Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PERFORMANEI
_________________________________________________________________________________________
PROCESELE DE MANAGEMENT AL PERFORMANTEI
1. Cum se definete managementul performantei ?
Managementul performanei se defineste ca fiind o cale de a obine rezultate individuale, de grup i
organizaionale mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru convenit al obiectivelor
planificate i al cerinelor privind standardele i competenele. Se bazeaza pe simpla teorema conform careia
atunci cnd oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei i sunt n msur s participe la formularea acelor
ateptri ei pot i vor aciona s le ating.
_________________________________________________________________________________________
2. Care sunt obiectivele managementului performantei ?
Ierarhizarea/compararea persoanei corelarea ierarhiei performantelor cu ierarhia premierilor /
beneficiilor
Identificarea deficientelor de competente
Identificarea deficientelor de motivare
Identificarea nevoilor de training si dezvoltare.
Identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta
Imbunatatirea comunicarii
Suport in luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare etc.
Scopul managementului performanei este s ntemeieze o cultur a performanei, n care indivizii i
grupurile s-i asume responsabiliti pentru mbuntirea continu att a afacerilor ct i a propriilor abiliti i
contribuii.
_________________________________________________________________________________________
3. Care sunt caracteristicile managementului performanei ?
este vzut ca un proces integrativ al obiectivelor organizaionale, de grup i individuale
este tratat ca un proces normal de management i nu ca o munc administrativ, impus de departamentul de
personal;
este un proces continuu, nu se bazeaz pe o singur evaluare anul formal;
abordeaz revizuirea performanei ntr-o manier constructiv, termenii de performan slab i
performan nalt fiind mai puin utilizai;
se focalizeaz pe mbuntirea performanei, dezvoltarea competenei i eliberarea potenialului
msoar i revizuiete performana prin raportare att la factorii de intrri-proces ct i la cei de ieiriefecte; cu alte cuvinte, n evaluarea performanei se ine seama att de cunotiinele, abilitile experiena i
competena angajailor, ct i de rezultatele i contribuiile aduse;
poate s nu includ deloc evaluri comparative, dac procesul este folosit n scopul mbuntirii i
dezvoltrii performanei;
_________________________________________________________________________________________
1
4. Care sunt activitile care formeaz cadrul general al managementului performanei ? (schem)
1)Pregtirea i formularea misiunii i valorilor organizaiei
2)Definirea obiectivelor organizaionale i a celor departamentale
3)Stabilirea unui acord privind responsabilitile, sarcinile, obiectivele, cunotiinele, abilitile i competenele
necesare, precum i standardele de performan; cu alte cuvinte, ncheierea unui contract de performana
4) nelegerea privind planurile de lucru i cele de dezvoltare personal, n vederea mbuntirii performanei.
5) Feedback sistematic (consolidarea comportamentului)
6) Verificarea progreselor intermediare
7) Pregtirea de ctre manager i subordonat a revizuirii formale.
8) Reevaluarea anual a performanei, care va duce la nnoirea acordului privind performana
9) Programe de training i dezvoltare formale
10) Va avea loc o perfecionare mai puin formal n timpul anului sub forma antrenrii, consilierii, a
autodezvoltrii i instruirii pe post.
11) Clasificarea sau gradarea performanei, dei uzual, nu constituie o activitate inevitabil a managementului
performanei.
12) Plata n funcie de performan nu totdeauna se asociaz cu managementul performanei
_________________________________________________________________________________________
5.
_________________________________________________________________________________________
7. Ce sunt standardele de performan ?
Standardele de performan definesc ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i
operaiunilor unui post. Concret, standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac un angajat i ct de
bine.
Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice activitilor sau
operaiunilor executate intr-un anumit post;
calitatea, adic corectitudinea rezultatelor prezentate n lucrrile corespunztoare postului;
timpul, reprezentnd timpi de execuie ai lucrrilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se pot stabili
norme de timp;
costul, adic interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare ale instituiei;
utilizarea resurselor respectnd capacitatea angajatului de a folosi resursele disponibile ct mai eficient;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv
depus de echipa din care face parte, modul n care i pune la dispoziia colectivului experiena i
cunotinele deinute.
_______________________________________________________________________________________
8. Ce nelegem prin ntrire pozitiv i ntrire negativ?
Intarirea pozitiva determina intensificarea unui comportament, peste cel minim cerut, deoarece este urmat
de o consecinta dorita, semnificativa. Numim acest lucru efort discretionar, iar manifestarea sa la locul de
munca constituie singura modalitate prin care o organizatie isi poate maximiza performanta.
Exista doua modalitati de a determina aparitia intaririi pozitive: pe cale naturala (Stimulentele naturale
apar cand comportamentul le produce in mod automat) si pe cale artificial (nu apare in mod automat, ci trebuie
introdusa de o persoana).
Cele mai frecvente forme de intarire artificiala sunt:
sociale - ii facem sau ii spunem ceva unei persoane. Ea include stimulente simbolice si orice are valoare
de trofeu. In acest context, valoare de trofeu inseamna ca trofeul sau intarirea simbolica va avea valoare
numai pentru persoana sau persoanele care o primesc. Motivatia materiala este o intarire pozitiva cu
valoare reziduala, cu alte cuvinte, ceva care are valoare si pentru alta persoana.
materiale - trebui sa serveasca drept sustinere pentru cea sociala, si nu ca substitut al acesteia.
Intarirea negativa determina imbunatatirea unui comportament, pentru a evita niste consecinte neplacute.
Altfel spus, Intarirea negativa determina un tip de comportament suficient pentru a evita o pedeapsa.
Imbunatatirea este de obicei descrisa drept indeajuns de bine ca sa te descurci.
Este adecvata vreodata intarirea negativa? numai in acele circumstante in care suntem nevoiti sa
indeplinim o sarcina sau o performanta minima.
De exemplu:
Ne platim impozitele atunci cand trebuie
Apasam pe frana pentru a evita sa ne lovim de masina din fata noastra
Mergem la dentist cand suntem nevoiti etc
Indicii ale prezentei intaririi negative:
1.Curba J.
2.Discursul negativ
3.Performanta ramane constanta dupa indeplinirea obiectivului
3
FEED-BACK CIRCULAR
1. Definii feed-back-ul circular i artai argumentele cele mai importante pentru utilizarea
acestuia.
Feed-backul circular este un element relativ nou in cadrul specific al managementului performantei si
presupune culegerea sistematica si comunicarea datelor despre performanta unui individ sau grup, din partea
unor persoane interesate in performanta individului sau a grupului respectiv.
Feedback-ul circular se utilizeaza in mai multe scopuri:
Ca mijloc auxiliar in procesul de invatare si dezvoltare
Ca mijloc auxiliar intr-o serie de procese de RU, ca evaluarea, procurarea RU si planificarea succesiunii
Sustinerea deciziilor
Activitatile de feedback circular se bazeaza, de regula, pe doua premise fundamentale:
Sesizarea discrepantelor intre cum ne vedem pe noi insine si cum ne vad ceilalti sporeste cunoasterea de sine
Cunoasterea de sine sporita este o conditie esentiala a performantei maxime in calitate de conducator, devenind
astfel o piatra de temelie pentru programele de dezvoltare manageriala si a capacitatii de conducere.
_________________________________________________________________________________________
2. Descriei pe scurt metologia feed-back-ului circular.
1. Se obtin date prin intermediul chestionarelor care masoara din perspective diferite comportamentele
angajatilor
2. Evaluarile sunt facute de cei care genereaza feedback-ul, prin calificative scalare acordate la fiecare capitol al
chestionarului
3. Chestionarele sunt prelucrate pe aclculator cu ajutorul unui program informatic conceput in organizatie sau
cumparat de la furnizori
4. Este de preferat prezentarea grafica
5. feedback-ul este adesea anonim si poate fi prezentat angajatului, managerului acestuia saua ambelor. Unele
organizatii nu tin ca feedback-ul sa fie anonim
6. masurile rezultate depind de scopurile urmarite in cadrul acestui proces, respectiv dezvoltarea, evaluarea
performantei sau remunerarea
_________________________________________________________________________________________
3. Care sunt paii necesari pentru conceperea i implementarea unui proces de feed-back circular?
-Definirea obiectivelor
Alegerea receptorilor din procesul de feedback cine urmeaza sa se afle la capatul de receptie al procesului de
feedback
Alegerea celor care ofera feedback
Alegerea domeniilor de activitate si comportament
Alegerea metodei de culegere a datelor proiectarea chestionarului
Alegerea modului de analiza si prezentare a datelor
Planificarea programului initial de implementare
Analiza efectului produs de sistemul pilot reactiile celor care au luat parte la sistemul pilot
Planificarea si implementarea programului integral
Monitorizarea si evaluare
_________________________________________________________________________________________
4. Care sunt avantajele i dezavantajele feed-back-ului circular?
Avantaje
O perspectiva mai clara a celor inclusi in evaluare asupra modului cum sunt perceputi de ceilalti
Un grad sporit de constientizare a competentelor
Un feedback mai sincer si mai deschis
Se clarifica aspectele mai critice ale performantei
Se clarifica directiile esentiale de dezvoltare
6
_________________________________________________________________________________________
6. Ce aspecte trebuie s cunoasc managerul pentru a oferi feed-back circular?
Feedback-ul circular trebuie gandit in mod simplificat si practic pentru a fi usor de interpretat si repetat.
Ceea ce trebuie sa cunoasca in mod cert managerul unei organizatii este faptul ca un feedback circular are o mai
mare valoare daca este tratat ca un process continuu, nu doar ocazional sau unic. O caracteristica importanta a
feedback-ului circular consta nu numai intr-o acuratete asupra performantelor angajatului, ci reprezinta si o
unealta a importanta in a-l ajuta pe angajat sa inteleaga mult mai usor cum anume este el perceput de ceilalti,
care sunt diferentele dintre parerea lui referitoare la actiunea pe care o intreprinde si opinia celor care
beneficiaza de aceste servicii, ce anume se asteapta de la el etc. In acelasi timp, un astfel de tip de feedback
adduce un plus atat comunicarii interne, cat si o imbunatatire a relatiilor cu clientii(externi, interni), furnizorii,
partenerii de business etc.
Deoarece nivelul de subiectivism este minim, rezultatul feedbackului circular face diferenta mult mai
bine intre cei care-si fac si cei care nu-si fac in mod professional treaba.pe de alta parte, pe baza acestor
rezultate se pot stabili cu claritate nivelele de performanta , cele de mediocritate si cele slabe, categorii care
impart foarte clar angajatii si il ajuta mult mai bine pe manager in luarea anumitor decizii (in special cele legate
de salarizare, nevoi de instruire, avansare in ierarhie sau disponibilizari).
_________________________________________________________________________________________
7. Descriei abilitile de ascultare activ i intercativ necesare pentru a oferi feedback circular.
A asculta activ, presupune a fi empatic cu gandurile si sentimentele interlocutorului. Empatia este arta
prin care o persoana se poate identifica cu sentimentele interlocutorului, ascultandu-l atent pentru a-i putea
7
intelege mai bine punctul de vedere, motivatia, interesul, altfel spus, pentru a vedea lumea prin prisma lui. Este
vorba despre a izola ceea ce exprima emitatorul de ceea ce am putea simti atunci cand il ascultam (simpatie sau
antipatie), dar totodata de a nu ne anula sentimentele proprii (apatie).
A asculta activ inseamna a adopta o atitudine intelegatoare : sa nu interpretezi, sa nu judeci, sa nu acuzi,
sa nu critici, sa nu devalorizezi, sa nu dau sfaturi care nu au fost cerute, sa nu te gandesti inainte la ceea ce vei
spune in timp ce interlocutorul isi prezinta problema, ci sa te concentrezi asupra lui, incercand sa-l intelegi.
Ascultarea activa presupune ca dincolo de rationamentul interlocutorului si faptele relatate sa intelegi
semnificatia intelectuala si afectiva a acestor fapte pentru interlocutor, sa iti dai seama de conotatia afectiva a
anumitor cuvine, gesturi, priviri.
_________________________________________________________________________________________
EVALUAREA PERFORMANELOR
1. Care sunt componentele performanei individuale ? (schem)
INDIVID
Cunotine
Abiliti
Experien
INTRRI
COMPORTAMENTE
LA LOCUL DE
MUNC:
Competene
REZULTATE
INDIVIDUALE
MSURABILE
PROCES
IEIRI
IMPACTUL
REZULTATELOR
INDIVIDUALE ASUPRA
REZULTATELOR DE
GRUP
EFECTE
_________________________________________________________________________________________
2. Definii evaluarea performanelor profesionale.
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE REPREZINT PROCESUL DE STABILIRE A
MODULUI N CARE ANGAJATUL I NDEPLINETE INDATORIRILE I RESPONSABILITILE
CARE REVIN POSTULUI OCUPAT I COMUNICAREA CTRE ANGAJAI A REZULTATELOR.
_________________________________________________________________________________________
3.
10