Sunteți pe pagina 1din 10

INTREBRI PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR LA MANAGEMENTUL

PERFORMANEI
_________________________________________________________________________________________
PROCESELE DE MANAGEMENT AL PERFORMANTEI
1. Cum se definete managementul performantei ?
Managementul performanei se defineste ca fiind o cale de a obine rezultate individuale, de grup i
organizaionale mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru convenit al obiectivelor
planificate i al cerinelor privind standardele i competenele. Se bazeaza pe simpla teorema conform careia
atunci cnd oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei i sunt n msur s participe la formularea acelor
ateptri ei pot i vor aciona s le ating.
_________________________________________________________________________________________
2. Care sunt obiectivele managementului performantei ?
Ierarhizarea/compararea persoanei corelarea ierarhiei performantelor cu ierarhia premierilor /
beneficiilor
Identificarea deficientelor de competente
Identificarea deficientelor de motivare
Identificarea nevoilor de training si dezvoltare.
Identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta
Imbunatatirea comunicarii
Suport in luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare etc.
Scopul managementului performanei este s ntemeieze o cultur a performanei, n care indivizii i
grupurile s-i asume responsabiliti pentru mbuntirea continu att a afacerilor ct i a propriilor abiliti i
contribuii.
_________________________________________________________________________________________
3. Care sunt caracteristicile managementului performanei ?
este vzut ca un proces integrativ al obiectivelor organizaionale, de grup i individuale
este tratat ca un proces normal de management i nu ca o munc administrativ, impus de departamentul de
personal;
este un proces continuu, nu se bazeaz pe o singur evaluare anul formal;
abordeaz revizuirea performanei ntr-o manier constructiv, termenii de performan slab i
performan nalt fiind mai puin utilizai;
se focalizeaz pe mbuntirea performanei, dezvoltarea competenei i eliberarea potenialului
msoar i revizuiete performana prin raportare att la factorii de intrri-proces ct i la cei de ieiriefecte; cu alte cuvinte, n evaluarea performanei se ine seama att de cunotiinele, abilitile experiena i
competena angajailor, ct i de rezultatele i contribuiile aduse;
poate s nu includ deloc evaluri comparative, dac procesul este folosit n scopul mbuntirii i
dezvoltrii performanei;
_________________________________________________________________________________________
1

4. Care sunt activitile care formeaz cadrul general al managementului performanei ? (schem)
1)Pregtirea i formularea misiunii i valorilor organizaiei
2)Definirea obiectivelor organizaionale i a celor departamentale
3)Stabilirea unui acord privind responsabilitile, sarcinile, obiectivele, cunotiinele, abilitile i competenele
necesare, precum i standardele de performan; cu alte cuvinte, ncheierea unui contract de performana
4) nelegerea privind planurile de lucru i cele de dezvoltare personal, n vederea mbuntirii performanei.
5) Feedback sistematic (consolidarea comportamentului)
6) Verificarea progreselor intermediare
7) Pregtirea de ctre manager i subordonat a revizuirii formale.
8) Reevaluarea anual a performanei, care va duce la nnoirea acordului privind performana
9) Programe de training i dezvoltare formale
10) Va avea loc o perfecionare mai puin formal n timpul anului sub forma antrenrii, consilierii, a
autodezvoltrii i instruirii pe post.
11) Clasificarea sau gradarea performanei, dei uzual, nu constituie o activitate inevitabil a managementului
performanei.
12) Plata n funcie de performan nu totdeauna se asociaz cu managementul performanei
_________________________________________________________________________________________
5.

Care sunt criteriile de succes ale managementului performanei?


cunoasterea si gradul de implementare a indatoririlor de serviciu
respectarea termenelor de livrare
acuratete in executie / calitate
productivitate
munca in echipa / creativitate
organizare
satisfactia clientului
abilitati de conducere.

Orice realizare a organizatiei depinde de comportament. Managementul performantei foloseste metode


stiintifice de schimbare a comportamentului care presupune:
-Precizarea clara a ceea ce vrem sa imbunatatim
-Stabilirea nivelului de baza al performantelor actuale in functie de care sa masuram progresul
-O interventie precisa si o evaluare a impactului sau asupra performantei.
Necunoasterea motivului pentru care lucrurile se imbunatatesc ori se inrautatesc constituie intotdeauna o
problema in afaceri. Daca se imbunatatesc fara niciun motiv, probabil ca se vor inrautati fara motiv.Acest
lucru inseamna ca nu este suficient sa stim ca un lucru functioneaza; este vital sa stim de ce functioneaza.
_________________________________________________________________________________________
6. Ce este contractul de performana ?
Contractul de performanta, denumit si acord de performanta, defineste asteptarile si rezultatele care
trebuiesc realizate, dar si competentele necesare pentru realizarea acestora.
In concret, acordurile acopera urmatoarele chestiuni:
Obiectivele si standardele de performanta
Modalitati de masurare a performantei si indicatori de performanta
Evaluarea competentei
Valorile fundamentale sau cerintele operationale.
2

_________________________________________________________________________________________
7. Ce sunt standardele de performan ?
Standardele de performan definesc ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i
operaiunilor unui post. Concret, standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac un angajat i ct de
bine.
Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice activitilor sau
operaiunilor executate intr-un anumit post;
calitatea, adic corectitudinea rezultatelor prezentate n lucrrile corespunztoare postului;
timpul, reprezentnd timpi de execuie ai lucrrilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se pot stabili
norme de timp;
costul, adic interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare ale instituiei;
utilizarea resurselor respectnd capacitatea angajatului de a folosi resursele disponibile ct mai eficient;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv
depus de echipa din care face parte, modul n care i pune la dispoziia colectivului experiena i
cunotinele deinute.
_______________________________________________________________________________________
8. Ce nelegem prin ntrire pozitiv i ntrire negativ?
Intarirea pozitiva determina intensificarea unui comportament, peste cel minim cerut, deoarece este urmat
de o consecinta dorita, semnificativa. Numim acest lucru efort discretionar, iar manifestarea sa la locul de
munca constituie singura modalitate prin care o organizatie isi poate maximiza performanta.
Exista doua modalitati de a determina aparitia intaririi pozitive: pe cale naturala (Stimulentele naturale
apar cand comportamentul le produce in mod automat) si pe cale artificial (nu apare in mod automat, ci trebuie
introdusa de o persoana).
Cele mai frecvente forme de intarire artificiala sunt:
sociale - ii facem sau ii spunem ceva unei persoane. Ea include stimulente simbolice si orice are valoare
de trofeu. In acest context, valoare de trofeu inseamna ca trofeul sau intarirea simbolica va avea valoare
numai pentru persoana sau persoanele care o primesc. Motivatia materiala este o intarire pozitiva cu
valoare reziduala, cu alte cuvinte, ceva care are valoare si pentru alta persoana.
materiale - trebui sa serveasca drept sustinere pentru cea sociala, si nu ca substitut al acesteia.
Intarirea negativa determina imbunatatirea unui comportament, pentru a evita niste consecinte neplacute.
Altfel spus, Intarirea negativa determina un tip de comportament suficient pentru a evita o pedeapsa.
Imbunatatirea este de obicei descrisa drept indeajuns de bine ca sa te descurci.
Este adecvata vreodata intarirea negativa? numai in acele circumstante in care suntem nevoiti sa
indeplinim o sarcina sau o performanta minima.
De exemplu:
Ne platim impozitele atunci cand trebuie
Apasam pe frana pentru a evita sa ne lovim de masina din fata noastra
Mergem la dentist cand suntem nevoiti etc
Indicii ale prezentei intaririi negative:
1.Curba J.
2.Discursul negativ
3.Performanta ramane constanta dupa indeplinirea obiectivului
3

4. Nu exista nici un plan pentru intarire pozitiva


5. Schimbarea unei cerinte referitoare la performanta determina scaderea randamentului muncii .
Cele doua tipuri de intarire, pozitiva si negativa, intensifica tipul de comportament in cauza.
9. Ce nelegem prin penalizare i pedeaps?
Pedeapsa si penalizarea sunt modalitati prin care putem sa descurajam sau sa eliminam un comportament
nedorit.
Pedeapsa = obtinerea unui lucru nedorit (mustrare, amenda etc.)
Pierderea unui lucru pe care il avem (parte din salariu, locul de munca etc.)
Desi folosirea pedepsei si a penalizarii este necesara din cand in cand, ele trebuie aplicate cu moderatie.
Pentru aobtine comportamentul dorit, pedeapsa si penalizarea ar trebui sa fie folosite intotdeauna in combinatie
cu intarirea pozitiva.
Stoparea problemelor de comportament nu inseamna ca acesta va fi inlocuit de un comportament pozitiv
sau productiv.Pedepsirea nu le spune oamenilor ce vreti sa faca; le spune numai ce sa nu faca. Se poate intampla
sa eliminati un comportament nedorit, iar acesta sa fie inlocuit de unul la fel de neplacut. Nu ar trebui sa
pedepsiti niciodata un comportament fara sa stiti cu ce vreti sa fie inlocuit si sa-l intariti pe cel adecvat imediat
ce si-a facut aparitia.
Una dintre problemele legate de utilizarea pedepsei si penalizarii pentru eliminarea unui comportament este
aceea ca, atunci cand el nu se mai manifesta, daca nu este stimulat un alt comportament, vechiul comportament
va reveni.
_________________________________________________________________________________________
10. Care sunt cele mai frecvente greseli in aplicarea ntririi pozitive?
Greseala de perceptie
Multi manageri folosesc factori intaritori pe care ii prefera ei in loc sa afle ce anume le place celorlalti
de exemplu: banii;
Nu ma poti plati indeajuns ca sa fac asta
N-as lucra aici nici pentru toti banii din lume
Trebuie sa fim atenti la modul in care acordam mariri de salariu si bonusuri
Greseala de conditionare
Faceti o lista cu stimulentele si recompensele din cadrul firmei dvs. si stabiliti conditionarea
comportamentala in felul urmator:
Poti obtinedaca si numai daca.
Greseala de intarziere
Intarirea trebuie sa apara imediat dupa comportamentul dorit/performant.
Cu cat asteptati mai mult dupa instalarea unui comportament, cu atat intarirea va fi mai putin eficienta.
Liderii cei mai eficienti motiveaza in timp ce oamenii actioneaza.
Cand intarirea este imediata, stiti ce intariti, pentru ca se petrece chiar in fata ochilor dvs.
Angajatul care primeste intarire stie cu siguranta care tip de comportament este intarit.
Greseala de frecventa
Un singur factor intaritor pozitiv nu va motiva comportamentul performant.
Conceptia unor firme cu privire la frecventa poate fi observata in aprecierile anuale ale performantei, in
bonusurile trimestriale, in stabilirea angajatului lunii.
Aceasta frecventa scazuta a intaririlor nu va avea nici un impact asupra performantei organizationale
4

Competitia pentru intarirea pozitiva


Cand exista prea putina intarire, oamenii se vor lua la intrecere unii cu altii pentru a o obtine.
O concurenta interna nu este un model bun pentru afaceri
Programul angajatul lunii nu intareste performanta, ci poate chiar sa o pedepseasca.
Regula fara dar
Ai facut o treaba buna intocmind raportul final al proiectului, dar ar fi fost mai bine daca ai fi inclus
documentele originale intr-o anexa.
Cand supervizorul a adaugat cuvantul dar, a eliminat declaratia pozitiva din mintea persoanei pe care
intentiona sa o felicite.
Dar este o radiere verbala atunci cand este folosit cu intentia de a felicita
Observatii:
Nu folositi ocazia de a felicita ca pe o sansa de a da o instructiune.
Metoda sendvis (lauda-critica-lauda), pentru a imbunatati performanta este o varianta a regulii fara
dar
Psihologii considera ca mesajul in care sunt doua comentarii pozitive si unul negativeste confuz.
Intarirea pozitiva nu trebuie combinata cu pedeapsa.
_________________________________________________________________________________________
11. In ce const gestionarea performantei pe parcursul anului?
Managementul performantei este un proces continuu, care presupune aplicarea unor practici judicioase de
management : stabilirea departamentelor in care se aplica, monitorizarea si masurarea performantelor obtinute si
luarea masurilor cuvenite. Etapele si activitatile de management al performantei nu trebuie impuse, managerii si
angajatii putand lucra impreuna in orice mod li se pare mai potrivit pentru a intelege exact ce au de facut, cum
trebuie executate si indeplinite fiecare dintre activitatile ce le revin pentru a putea evalua rezultatele obtinute.
Totodata nu trebuie ignorat procesul de feedback, actualizarea continua a obiectivelor individuale si generale si
rezolvarea neconcordantelor aparute intre planificare si realitate.
_________________________________________________________________________________________
12. Ce chestiuni trebuie s cuprind agenda de discuie n cadrul analizei performanei ?
Examinarea performantelor obtinute se face in cadrul unei sedinte de analiza in care se masoara
performantele realizate, se ofera feedback si se convine asupra planurilor de actiune si de dezvoltarea viitoare.
Managerul va accentua punctele forte si va indica modalitatea de corectare si de imbunatatire a aspectelor
negative (intarire pozitiva), astfel de actiuni permitand celor implicati sa constientizeze performantele obtinute
si sustinerea de care au beneficiat din partea managerului direct, dar si a celorlalte persoane.
Dialogul in cadrul acestor sedinte de analiza se bazeaza pe schimburi deschise si directe de opinii, astfel
incat concluziile sedintei sa fie agreate de toti participantii. Concluziile vor fi axate pe directiile de dezvoltare
individualarespectiv planul de dezvoltare al angajatului si iiin mod special pe modalitatile in care se pot atinge
performantele propuse.
_________________________________________________________________________________________

FEED-BACK CIRCULAR
1. Definii feed-back-ul circular i artai argumentele cele mai importante pentru utilizarea
acestuia.

Feed-backul circular este un element relativ nou in cadrul specific al managementului performantei si
presupune culegerea sistematica si comunicarea datelor despre performanta unui individ sau grup, din partea
unor persoane interesate in performanta individului sau a grupului respectiv.
Feedback-ul circular se utilizeaza in mai multe scopuri:
Ca mijloc auxiliar in procesul de invatare si dezvoltare
Ca mijloc auxiliar intr-o serie de procese de RU, ca evaluarea, procurarea RU si planificarea succesiunii
Sustinerea deciziilor
Activitatile de feedback circular se bazeaza, de regula, pe doua premise fundamentale:
Sesizarea discrepantelor intre cum ne vedem pe noi insine si cum ne vad ceilalti sporeste cunoasterea de sine
Cunoasterea de sine sporita este o conditie esentiala a performantei maxime in calitate de conducator, devenind
astfel o piatra de temelie pentru programele de dezvoltare manageriala si a capacitatii de conducere.
_________________________________________________________________________________________
2. Descriei pe scurt metologia feed-back-ului circular.
1. Se obtin date prin intermediul chestionarelor care masoara din perspective diferite comportamentele
angajatilor
2. Evaluarile sunt facute de cei care genereaza feedback-ul, prin calificative scalare acordate la fiecare capitol al
chestionarului
3. Chestionarele sunt prelucrate pe aclculator cu ajutorul unui program informatic conceput in organizatie sau
cumparat de la furnizori
4. Este de preferat prezentarea grafica
5. feedback-ul este adesea anonim si poate fi prezentat angajatului, managerului acestuia saua ambelor. Unele
organizatii nu tin ca feedback-ul sa fie anonim
6. masurile rezultate depind de scopurile urmarite in cadrul acestui proces, respectiv dezvoltarea, evaluarea
performantei sau remunerarea
_________________________________________________________________________________________
3. Care sunt paii necesari pentru conceperea i implementarea unui proces de feed-back circular?
-Definirea obiectivelor
Alegerea receptorilor din procesul de feedback cine urmeaza sa se afle la capatul de receptie al procesului de
feedback
Alegerea celor care ofera feedback
Alegerea domeniilor de activitate si comportament
Alegerea metodei de culegere a datelor proiectarea chestionarului
Alegerea modului de analiza si prezentare a datelor
Planificarea programului initial de implementare
Analiza efectului produs de sistemul pilot reactiile celor care au luat parte la sistemul pilot
Planificarea si implementarea programului integral
Monitorizarea si evaluare
_________________________________________________________________________________________
4. Care sunt avantajele i dezavantajele feed-back-ului circular?
Avantaje
O perspectiva mai clara a celor inclusi in evaluare asupra modului cum sunt perceputi de ceilalti
Un grad sporit de constientizare a competentelor
Un feedback mai sincer si mai deschis
Se clarifica aspectele mai critice ale performantei
Se clarifica directiile esentiale de dezvoltare
6

Contribuie la imbunatatirea moralului


Dezavantaje
Angajatii nu ofera feedback sincer
Angajatii se simt stresati cand primesc sau ofera feedback
Nu se iau masuri in urma comunicarii feedback-ului
Se manifesta prea multa birocratie
5. Care sunt condiiile unei implementri cu succes a feed-back-ului circular?

_________________________________________________________________________________________
6. Ce aspecte trebuie s cunoasc managerul pentru a oferi feed-back circular?
Feedback-ul circular trebuie gandit in mod simplificat si practic pentru a fi usor de interpretat si repetat.
Ceea ce trebuie sa cunoasca in mod cert managerul unei organizatii este faptul ca un feedback circular are o mai
mare valoare daca este tratat ca un process continuu, nu doar ocazional sau unic. O caracteristica importanta a
feedback-ului circular consta nu numai intr-o acuratete asupra performantelor angajatului, ci reprezinta si o
unealta a importanta in a-l ajuta pe angajat sa inteleaga mult mai usor cum anume este el perceput de ceilalti,
care sunt diferentele dintre parerea lui referitoare la actiunea pe care o intreprinde si opinia celor care
beneficiaza de aceste servicii, ce anume se asteapta de la el etc. In acelasi timp, un astfel de tip de feedback
adduce un plus atat comunicarii interne, cat si o imbunatatire a relatiilor cu clientii(externi, interni), furnizorii,
partenerii de business etc.
Deoarece nivelul de subiectivism este minim, rezultatul feedbackului circular face diferenta mult mai
bine intre cei care-si fac si cei care nu-si fac in mod professional treaba.pe de alta parte, pe baza acestor
rezultate se pot stabili cu claritate nivelele de performanta , cele de mediocritate si cele slabe, categorii care
impart foarte clar angajatii si il ajuta mult mai bine pe manager in luarea anumitor decizii (in special cele legate
de salarizare, nevoi de instruire, avansare in ierarhie sau disponibilizari).
_________________________________________________________________________________________
7. Descriei abilitile de ascultare activ i intercativ necesare pentru a oferi feedback circular.
A asculta activ, presupune a fi empatic cu gandurile si sentimentele interlocutorului. Empatia este arta
prin care o persoana se poate identifica cu sentimentele interlocutorului, ascultandu-l atent pentru a-i putea
7

intelege mai bine punctul de vedere, motivatia, interesul, altfel spus, pentru a vedea lumea prin prisma lui. Este
vorba despre a izola ceea ce exprima emitatorul de ceea ce am putea simti atunci cand il ascultam (simpatie sau
antipatie), dar totodata de a nu ne anula sentimentele proprii (apatie).
A asculta activ inseamna a adopta o atitudine intelegatoare : sa nu interpretezi, sa nu judeci, sa nu acuzi,
sa nu critici, sa nu devalorizezi, sa nu dau sfaturi care nu au fost cerute, sa nu te gandesti inainte la ceea ce vei
spune in timp ce interlocutorul isi prezinta problema, ci sa te concentrezi asupra lui, incercand sa-l intelegi.
Ascultarea activa presupune ca dincolo de rationamentul interlocutorului si faptele relatate sa intelegi
semnificatia intelectuala si afectiva a acestor fapte pentru interlocutor, sa iti dai seama de conotatia afectiva a
anumitor cuvine, gesturi, priviri.
_________________________________________________________________________________________
EVALUAREA PERFORMANELOR
1. Care sunt componentele performanei individuale ? (schem)
INDIVID
Cunotine
Abiliti
Experien

INTRRI

COMPORTAMENTE
LA LOCUL DE
MUNC:
Competene

REZULTATE
INDIVIDUALE
MSURABILE

PROCES

IEIRI

IMPACTUL
REZULTATELOR
INDIVIDUALE ASUPRA
REZULTATELOR DE
GRUP

EFECTE

_________________________________________________________________________________________
2. Definii evaluarea performanelor profesionale.
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE REPREZINT PROCESUL DE STABILIRE A
MODULUI N CARE ANGAJATUL I NDEPLINETE INDATORIRILE I RESPONSABILITILE
CARE REVIN POSTULUI OCUPAT I COMUNICAREA CTRE ANGAJAI A REZULTATELOR.
_________________________________________________________________________________________
3.

Care sunt obiectivele evalurii performanelor din perspectiva evaluatului, al evaluatorului i al


managementului resurselor umane?

DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:


a. fundamentarea deciziilor de recompensare
b. mbuntirea performanelor angajailor
c. motivarea personalului
d. identificarea potenialului i planificarea succesiunii pe posturi
8

e. promovarea dialogului manager-subordonat


f. argumentarea unor decizii de disciplinare sau de eliberare din funcie
DIN PERSPECTIVA EVALUATORULUI:
g. stabilirea obiectivelor de performane ale subordonatului pentru perioada urmtoare
h. pstrarea unor relaii bune cu subordonaii
i. consolidarea propriei poziii i a subunitii organizatoare conduse n cadrul organizaiei
j. pstrarea imaginii de sine ca manager participativ
DIN PERSPECTIVA EVALUATULUI:
k. obinerea de informaii de la manager, despre performan
l. transmiterea de informaii ctre manager, despre factorii care influeneaz performana
m. comunicarea ctre manager a dorinei de mbuntire a performanei i a disponibilitii pentru
dezvoltare
4. Ce metode de evaluare a performantelor bazate pe trsturile evaluatului cunoatei?
Caracteristica comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin prisma nsuirilor
sale personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut
rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este?
Astfel de metode sunt:
Testele psihometrice
Scalele grafice de evaluare
Sistemele de comparare a persoanelor
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele se obin astfel:
Dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj), atunci dij =1
Dac Pi < Pj , atunci dij =0
Dac Pi ~ Pj , deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D printr-o
singur linie i coloan.
_________________________________________________________________________________________
5. Ce metode de evaluare a performanelor bazate pe comportament cunoastei?
Cauta raspuns la intrebarea:cum procedeaza angajatul in postul sau?
Folosesc drept criterii de evaluare competentele angajatului. COMPETENTA reprezinta cunostintele,
aptitudinile si trasaturile personale necesare pentru a indeplini o anumita activitate, precum si modul de
aplicare a acestor atribute.
_________________________________________________________________________________________
6. Care sunt etapele unui proces de creare a unui sistem de evaluare a performantelor?

7. Care sunt tipurile cele mai frecvente de erori de evaluare?


Efectul halo
Eroarea de contrast
Eroarea tendinei centrale
Prejudeci personale
Efectul ntmplrilor recente
Influene transculturale

10