Note de curs la disciplina Managementul resurselor umane

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Chaovschi

 CUPRINS
CAPITOLUL 1. ........................................................................................................................4
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA .........................................................................................4
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR4
1.1.1. Definirea resurselor umane......................................................................................5
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor ..................6
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane .........................................................................7
1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE N TEORIA ECONOMIC .............................................8
1.2.1. Resursele umane i fora de munc ..........................................................................8
1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman...............12
1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE....................14
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................14
1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane .......................................................18
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL DE PERSONAL ....................21
CAPITOLUL 2 .......................................................................................................................27
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...........................27
2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ...................................................27
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii.........................................................27
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane ..................................28
2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane.........................................33
2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE .......................................................40
2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE .............................................................44
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei................................................................................45
2.3.2. Recrutarea personalului .........................................................................................47
2.3.3. Procesul de selecie a personalului ........................................................................50
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................................................................................54
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane ..................................................54
2.4.2. Teorii de coninut ..................................................................................................57
2.4.3 Teorii de proces ......................................................................................................66
2.4.4 Teorii de ntrire .....................................................................................................72
2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................74
2.5.1. Cariera i managementul acesteia .........................................................................74
2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei ....................................76
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei........................................................................78
CAPITOLUL 3 .......................................................................................................................89
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I
RESPONSABILITI...........................................................................................................89
3.1. FACTORI DE INFLUEN N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ................................89
3.2. OBIECTIVE ALE FUNCIUNII DE RESURSE UMANE ............................................................90
3.3. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...............................93
3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR.
NDATORIRI I RESPONSABILITI .......................................................................................100
3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat..............................102
3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat..........................104
3.5. ATRIBUII N ORGANIZAREA EFICIENT A FUNCIUNII DE RESURSE UMANE ..................109
3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun...........................109
3.6. MODIFICRI PRECONIZATE N ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N
PERIOADA URMTOARE .......................................................................................................111
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................116

2
 INTRODUCERE

Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad
schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc
graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile
potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top
manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este
cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i
face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin
n momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot
mpinge afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.

SCOPUL CURSULUI

Realizeaz o educare a studenilor n domeniul managementului resurselor umane;

Ofer cunotine de baz necesare n cariera profesional a absolvenilor
specializrilor economice.

Obiectivele cursului:
Cursul permite studenilor:

O1: s identifice principalele funcii ale managementului resurselor umane

O2: s se familiarizeze cu modul de organizare i conducere a resurselor umane la nivelul
organizaiilor
O3: s cunoasc rolurile i responsabilitile managerilor de resurse umane
O4: s dezvolte abiliti de a elabora planuri de conducere a resurselor umane.

Mod de evaluare:
Activitatea didactic se finalizeaz printr-un examen scris i oral, la sfritul semestrului.
Pentru promovarea la aceast disciplin, fiecare student are urmtoarele obligaii:
- s participe la orele de activitile didactice n proporie de 80%;
- s realizeze un studiu diagnostic al resurselor umane n cadrul unei organizaii, pe baza unui
chestionar ce va fi pus la dispoziia studenilor de ctre coordonatorul disciplinei; Acest studiu va
conta ntr-un procent de 30% la nota final;
- s fac dovada cunoaterii noiunilor teoretice prin participarea la examen sau colocviu; Nota la
examen va reprezenta 70% din nota final.

3
 CAPITOLUL 1.
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai
nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv
este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis-
-vis de resursele umane i de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a
rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul
angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar
managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii
care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a
resurselor umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este
ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina
organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele
resurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o
cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i
poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a
managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru
necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii
lor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc
metodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.

1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor

n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a
resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i
utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de
recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt
i Aburdene 1 menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei
acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei
organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la

1
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5
4
cei care gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul
companiilor, exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate
comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce
la o planificare strategic a resurselor umane.
n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau2 afirm c resursele
umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Prin prezenta
lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabil i n condiiile unei economii romneti aflate
ntr-o tranziie a crei sfrit nu se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii de firm au
privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i nimic mai mult. Autorii
mai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n care i conduc angajaii. Au descoperit
c succesul lor propriu, ca i succesul organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiile
se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau mai
trziu la moartea organizaiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ complex.
Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte resurse - bani, maini sau
utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i
care l fac unic, aa cum unic este i contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face
parte.
Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. n
continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul de
fa prin resurse umane:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o
resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.4
Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire i
valorificare eficient a celorlalte resurse.5
Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea
pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important
contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7

2
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
3
Idem Op. cit. 2, p. 3
4
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11
5
Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
6
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
5
 Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toate
atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n
ceea ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special
exagerat pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu
recrutarea, selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).
Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria
de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational Behavior
c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9, afirmnd c pentru
foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s nlocuiasc termenul de om.
Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei decizii incomode. Formularea sun ca o
decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni morale sau personale. Dac ar fi utilizat
termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai. Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen
prin faptul c percepia resurselor ca pe active i nu ca pe fiine umane face mai uoar luarea unor
decizii incomode, de concediere (e mai uor pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s
concedieze oameni).

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele angrenate n

procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime n a afirma c, de
departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman n
realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care
influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s
investigheze progresul economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i
contribuiei acestora la obinerea rezultatelor.
Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul firmelor
importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivrii, la
teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinut
manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale
organizaiei, care concep bunurile i serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le
comercializeaz.

7
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti
2001, pag. 337
8
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20

6
 Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor.
Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat
printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint organizaia10.
n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice, echipamentul
tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarte
importante11.
Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei:
oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea
oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier general
resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca factor de
producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind implicat n
planificarea i derularea activitii.
Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu reprezint
altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei,
mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin utilizarea eficient a resurselor financiare,
materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectuale i creative n slujba
ndeplinirii sarcinilor.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod resursele
umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de capaciti fizice i intelectuale
ale resurselor umane sunt importante din prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrul
organizaiei. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili,
potenatori ai progresului (+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul
organizaiei (-):
(+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura moral, resursele
umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual revoluionar din punct de vedere al
evoluiei informaiei i tehnicii;
(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s influeneze
politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii personalului);

9
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
10
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 19
11
Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12
7
 (+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiene cauzate de
slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor de gestionat,
resursele umane pot avea reacii imprevizibile;
(-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afecteaz
structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c denumirea de resurse umane
permite o anume detaare, cel care este afectat este omul, individul.
Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele trebuie mereu
avute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim plusurile i de a reduce sau
prentmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan celelalte
resurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a resursei umane denumit
astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul n care resurselor umane li se va acorda
locul pe care l merit pe deplin i introducerea acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalte
resurse care trebuie s conduc la un output optim al organizaiei.

1.2. Ipostaze ale resurselor umane n teoria economic

Managementul resurselor umane i economia muncii opereaz cu o multitudine de termeni al
cror coninut se ntreptrunde adesea. Dorina specialitilor de a aprofunda domeniile de tiin legate
de resursele umane au dus la o avalan de noiuni care, datorit sferelor comune de cuprindere au fost
folosite adesea eronat cnd au fost preluate n practica economic. Tocmai din acest motiv intenionm
s realizm o prezentare a acestora i s i raportm la conceptul actual de resurse umane.

1.2.1. Resursele umane i fora de munc

Descriind modul n care au fost tratai angajaii i resursele umane, Manolescu afirma c
atitudinea tradiional const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau n tendina de abordare
contabil, ca nite simple costuri12.
n opoziie cu abordarea tradiional, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane
atrag atenia asupra necesitii tratrii personalului ca pe un capital, ca pe investiii absolut necesare n
evoluia ascendent a organizaiei. Dezvoltarea personalului trebuie privit ca una dintre direciile
strategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lng aceasta, n mod direct sau indirect, resursele
umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, cu un rol hotrtor n succesul sau insuccesul
unei organizaii.
n teoria economic resursele umane au fost abordate n nenumrate tratate tiinifice. n funcie
de perioad, de curentul economic, de factura tiinific a autorilor, angajaii, muncitorii, sau mai nou

12
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 3
8
resursele umane, au fost prezentate ntr-o multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strns
legat de rolul care le era atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosit pe parcursul timpului a
fost diferit, n funcie de ornduirea social i n funcie de perioada istoric.
Dac n trecut sarcina angajailor consta n prestarea unei munci, de cele mai multe ori - brute,
denumirea utilizat era cea de for de munc - pentru c oamenii erau apreciai pentru fora cu care
munceau - sau mn de lucru, fcndu-se referire la principalul instrument cu care omul muncea,
prin intermediul cruia i transfera fora asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru.
Conceptul de for de munc, utilizat i n prezent, mpreun cu mai noul termen de resurse umane,
ntrunea totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii
bunurilor i serviciilor, i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza masa muncitoare i nu individul,
cu trebuine i personalitate proprie. n teoria tradiional a ntreprinderii salariaii erau privii prin
prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite13.
Fora de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu trecerea de la
feudalism la capitalism, cnd sfera forelor de producie s-a lrgit considerabil. Din acest moment
omul a nceput s fie tratat ca for de producie la fel ca i celelalte mijloace de producie.
Ornduirea socialist a adus o nou perspectiv asupra forei de munc prin introducerea teoriei
omului-productor, proprietar, beneficiar, teorie ns care nu a modificat cu nimic caracterul de marf
al muncii, ci a nlocuit relaiile caracteristice feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu
statut a rmas doar n stadiu de deziderat.
Toate aceste modificri au determinat mutaii n obiectul contractului de munc, deoarece
aceasta nu mai este munca, ci este factorul uman al produciei, respectiv capacitatea sa de munc14,
ansamblul competenelor de care dispune, competene date de calificare, experien etc. De asemenea
n societatea actual, munca sau capacitatea de munc a unui individ nu devine prin actul de vnzare a
acesteia proprietatea n ansamblu al celui ce pltete munca-marf, deoarece se presteaz o anumit
cantitate de munc, care este dat de regulile proprii ergonomiei i de cele dictate de reglementrile
proteciei sociale.
Doar n societile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul statut de
productori i beneficiari, de factori ai dezvoltrii economico-sociale, ct i de beneficiari ai acestui
proces prin transformarea calitativ a coninutului muncii, prin reducerea marilor discrepane ntre
clasele sociale, printr-o relativ comunitate de interese a celor care posed, administreaz i a celor
care lucreaz prin asigurarea unei abundene de bunuri i servicii15.
Fiind mai mult dect o for de producie, individului n actuala societate i st n putere s se
realizeze ca fiin complex. Cu toate c se menine caracterul de marf al factorului uman aceasta
capt valene noi conferite de cadrul specific economiei de pia, omul fiind mai mult dect o marf.
La acestea au contribuit o serie de prghii legislative, politice i economice, redistribuirea venitului

13
Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pag. 11
14
Adumitrcesei, I., Niculescu, N. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995, pag. 9

9
naional, politica impozitelor progresive pe venituri, participarea direct a salariailor la distribuirea
venitului prin creterea numrului acionarilor din rndul funcionarilor organizaiilor, participarea att
la ndeplinirea deciziilor ct i la elaborarea lor, politica privind drepturile omului etc.
n condiiile economiei moderne de pia, factorul uman i-a modificat natura i modul n care
poate condiiona creterea performanei organizaiei, evoluia utilizrii acestuia fiind sintetizat n
figura care urmeaz, mpreun cu cteva ipostaze ale factorului uman.
Figura de mai jos sintetizeaz ntr-o prezentare schematic evoluia forei de munc i ipostaze
ale acesteia n trei perioade distincte: ornduirea feudal, ornduirea capitalista (la nceputul acesteia)
i n perioada modern. Este interesant de observat c modificrile n industrie i n dezvoltarea
general a economiei au dus la modificri succesive ale rolului forei de munc n perioadele
menionate.
Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de munc,
industrializarea i revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni suplimentari care s includ i
s evidenieze complexitatea actual a procesului muncii, care, n afar de munca brut, impune din ce
n ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii,
caliti precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuite i pltite
mai bine dect fora de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei economice mondiale,
capt o relevan aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potenialul creativ .a. Unii autori
subliniaz chiar c se impune o reconsiderare a accepiunii generale legate de conceptul de resurse
umane ntruct coninutul muncii s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umane
sunt: creativitatea i capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilare i folosire a tehnologiilor
informaionale i a neo-tehnologiilor.

15
Idem Op. cit. 14, pag. 13
10
 Aspecte privind evoluia forei de munc

- se impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor

intelectuale ale individului;
- caliti preuite sunt creativitatea, inteligena;
Perioada - acestea sunt din ce n ce mai bine pltite dect fora de munc
modern brut;
- individul are dublu statut de productor i de beneficiar.

- schimbri impuse de industrializare i de revoluia industrial;

- se folosete plata salarial ca expresie bneasc a muncii
depuse;
nceputul - fora de munc brut este i n aceast perioad majoritar;
ornduirii - relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia
capitaliste erau slab reglementate i permiteau folosirea abuziv a forei
de munc cu o plat care nu oglindea adevrata valoare a
muncii depuse.

- era exploatat fora de munc brut;

Ornduirea - aceasta era prestat i contraprestat pentru achiziionarea de
feudal bunuri necesare traiului de zi cu zi;
- relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia
erau relaii de vasalitate i de dominaie.

Figura nr. 1.1 Evoluia forei de munc

Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de munc,

industrializarea i revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni suplimentari care s includ i
s evidenieze complexitatea actual a procesului muncii, care, n afar de munca brut, impune din ce
n ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii,
caliti precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuite i pltite
mai bine dect fora de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei economice mondiale,
capt o relevan aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potenialul creativ .a. Unii autori
subliniaz chiar c se impune o reconsiderare a accepiunii generale legate de conceptul de resurse
umane ntruct coninutul muncii s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umane
sunt: creativitatea i capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilare i folosire a tehnologiilor
informaionale i a neo-tehnologiilor.

11
 1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman

Evoluia rapid a mediului economic sub influena factorilor n continu micare determin
schimbri rapide n teoria economic. Aceasta din urm ncearc s in cont de modificrile mediului
macro i microeconomic, teoretiznd realiti i ncercnd s ofere soluii pertinente problemelor
aprute n practic.
Rapiditatea cu care noiunile se succed duc uneori la o nelegere incomplet a acestora i la
confuzii n utilizare termenilor. Este uneori i cazul conceptelor de capital uman i capital
intelectual.
n prezent, la valoarea total a unei afaceri, n afara valorilor financiare i a bunurilor fizice se
adaug i alte valori: imaginea companiei, marca, brevete i alte proprieti intelectuale etc., toate
acestea formnd valoarea total de pia a afacerii.16
O definiie simpl care poate fi dat caracterizeaz capitalul intelectual ca fiind ansamblul
cunotinelor dintr-o organizaie. Din acest motiv, percepia asupra capitalului intelectual nu poate fi
static, ci trebuie s fie una dinamic, determinat de acumulrile permanente care au loc.
Cunotinele se constituie astfel n resurse intangibile, care, pe lng valorile tangibile dau valoare
total afacerii.
Mergnd mai departe, Edvison i Malone (1997) au caracterizat resursele intangibile ca o
sum de valori a tuturor relaiilor existente n interiorul i exteriorul unei organizaii, incluznd aici i
relaiile stabilite cu clienii i furnizorii, ca i valorile rezultate din numele firmei, imaginea
organizaiei17.
Referindu-se la capitalul intelectual, n Human Resources Management Armstrong identific
trei elemente ale capitalului intelectual:
1. Capitalul uman - cunotinele, ndemnrile i abilitile angajailor dintr-o organizaie;
2. Capitalul social acumularea i distribuirea cunotinelor derivate din multitudinea relaiilor
stabilite n interiorul i exteriorul organizaiei;
3. Capitalul organizaional (numit i capital structural) definit ca fiind cunotinele
instituionalizate pe care le posed o organizaie i care sunt stocate n bazele de date,
manuale .a.18.
n ciuda faptului c de multe ori au fost generate confuzii n utilizarea celor dou concepte,
specialitii sunt unanimi n a afirma c resursele umane nu sunt echivalente cu capitalul uman.
Resursele umane genereaz, stocheaz i folosesc cunotine (capitalul uman). Acestea sunt
amplificate de interaciunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera cunotinele instituionalizate

16
Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt 2001
17
Edvison, L., Malone, M Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997, p. 50
18
Armostrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54
12
care sunt n posesia organizaiei (capital organizaional). Acelai autor ofer o distincie clar ntre
cele dou categorii afirmnd: capitalul organizaional rmne chiar dac angajatul pleac: capitalul
uman este activul intelectual care merge acas n fiecare noapte mpreun cu angajatul organizaiei19.
Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz n 196120, urmnd ca acelai autor s
realizeze o caracterizare a acestuia: consider toate abilitile umane ca fiind fie nnscute, fie
dobndite. Calitile care sunt valoroase i pot s sporeasc prin anumite investiii fac parte din
capitalul uman.
Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam Smith (1776),
care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii indivizi cu diferite niveluri de
educaie i antrenament reflect diferenele n returnarea costurilor folosite pentru dobndirea acestor
caliti. Returnarea investiiilor n dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor n
capitalul fizic.21
Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n companie i pe
care le vor gestiona n folosul propriu i al organizaiei din care fac acum parte.
Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse intangibile pe care
angajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident c resursele umane decid
dac, cnd, i n ce msur vor folosi capitalul uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l
pltete asigur folosirea lor n procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat
pentru nchirierea serviciilor sau abilitilor de ctre angajator.
Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active capabile s nvee, capabile s se
schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar n cazul n care organizaia gsete prghii adecvate
de motivare, acestea pot asigura succesul ntreprinderii pe termen lung. Valoarea n cadrul unei
ntreprinderi este creat de cunotinele i abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitalul
uman trebuie meninut i dezvoltat.
Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care le posed.
Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i s i determine s i pun
la dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul acestor cunotine i abiliti rmne
angajatul, firma nefcnd nimic altceva dect s le nchirieze contra unei recompense sau a unui
salariu. Mai mult dect att, angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o
mai mare satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier, i, nu lipsit de
semnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc.
Investiiile n capitalul uman pot fi realizate de firme sau de ctre angajai, interesai de propria
formare profesional. Uneori, investiia n propria pregtire poate fi o garanie n gsirea unei slujbe
mai bine pltite 22 . Alteori poate oferi garania pstrrii slujbei actuale. Aceast investiie poate

19
Idem Op. cit. 16 p. 63
20
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 55
21
Smith, A. Avuia naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992, pag. 20
22
Analoui, F. Managerii vor tot mai multe cursuri de formare i perfecionare, n Capital nr. 42/16
octombrie 2003
13
nsemna costuri uneori ridicate pentru individ, materializate n costuri financiare, n timp investit i n
efortul realizat pe parcursul pregtirii.
Din acest motiv, decizia de a investi n propria pregtirea poate fi una dificil, fiind
determinat de beneficiile care vor fi obinute, beneficii care trebuie s fie mai mari dect costurile.
Dac n multe dintre rile europene angajaii sunt responsabili mai mult sau mai puin de
perfecionarea lor profesional, n Japonia compania este cea care estimeaz nevoia de training a
angajailor i care o realizeaz i efectiv. Costurile revin n acest caz n mare majoritate ntreprinderii,
dar, lund n considerare c angajaii rmn n aceeai companie o perioad foarte ndelungat, aceast
investiie n capitalul uman este mereu recuperat i generatoare de efecte superioare i de valoare
adugat.

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceast
form i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-o
form sau alta i au evoluat odat cu practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri
diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal .a. Odat ns
cu apariia managementului i cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fost
firesc ca conceptul de management s se rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n
vederea obinerii de rezultate superioare.
Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n prezent din
domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane i a
managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediu
dinamic i competitiv.
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general,
s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i s-a specializat,
avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.23
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii n
ceea ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cu
creterea n complexitate a mediului economic i cu ncercarea de a descoperi acele ci menite s
asigure succesul n cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de
subdomenii care cu timpul au dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod

23
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23
14
discipline sau tiine de sine stttoare. Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care,
cu timpul, i-a individualizat sfera de cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de

management

Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor umane ar

trebui s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane. Complexitatea economiei
i a obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce ns la o serie de completri i meniuni
menite s completeze o formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i
termenul de conducere este unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet
managementul resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.
Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementul
resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitile
sunt comune: ambele urmresc atingerea viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De
asemenea, fr managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea
cadrul operaional care s i permit punerea sa n practic.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai
specializat, iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se
subordoneaz n cadrul mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su
numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul resurselor umane, iar
mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de cea
tradiional:
V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii
optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile,
procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;24
R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune
mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui
sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a
rezultatelor;25
P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri
concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin

24
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag. 16
25
Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 3.
15
organizarea ergonomic a muncii stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii
contractului de munc26;
mergnd n A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie
a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al
relaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementul
strategic i operaional al activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului
organizaiei i condiiile mediului economic i social n care ea acioneaz27.
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursul
evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe parcursul adaptrii permanente a
acesteia la realitile economice i sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele
puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce
msur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.

1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a

managementului celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv
pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o
adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei
care este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia
managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una
evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes
este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic de a realiza un profit mai
mare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane
permite obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia.
Definiiile care urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei
mai reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:
Fisher, Shaw - Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i
practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru organizaie28;
Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de management cu
dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici

26
Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16
27
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15
28
Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
16
de personal n concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i
performan din partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv29;
Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie specializat de
management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin
etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii
angajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv
managerial, cu dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii,
angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien organizaional precum i avantaje
competitive30
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care
se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei.31
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-
relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea
complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare, ncredere
strategic a managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-
un set de norme menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre
angajai.32
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte
multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul
definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea
dintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o
varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului
resurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea
ce nseamn definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece
mediul n continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens
de multe ori definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o
folosesc s o defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structurali
care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitatea
ca o firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment

29
Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
Bucureti, 2001, pag. 673
30
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
31
Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2
32
Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
17
de personal. i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin
managementului general.33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane

Activitile ce vizeaz resursele umane au avut o evoluie ce a debutat cu aproximaie la

nceputul secolului XX n Anglia. n acea perioad a nceput s se contureze welfare-ul34 i ideea c
sprijinirea salariailor poate determina o cretere a eficienei acestora n procesul de producie. n timp.
n perioada de nceput a capitalismului, fora de munca a fost considerat n exclusivitate cost
si nu resurs. Pn i ideea de a investi n muncitori ar fi prut ciudat i neobinuit. nceputurile au
fost constituite de preocupri pentru reducerea sau eliminarea conflictelor dintre salariai i patroni,
conflicte care aveau la baz condiiile de munc. Treptat, pe lng acestea, n sfera preocuprilor au
nceput s intre i problemele legate de selecia i recrutarea personalului, salarizarea i disciplina
muncii. Un important pas nainte a fost fcut n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd a
avut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un compartiment separat care avea drept
sarcin gestiunea mai riguroas a colectivelor de salariai. Dup cel de-al doilea rzboi mondial
responsabilitile acestuia au sporit, n atribuiile sale intrnd i formarea profesional.
Rolul important al managementului resurselor umane a nceput s se contureze abia la finele
anilor `60 i nceputul anilor 70 ai secolului XX, perioad n care au nceput s fie folosite prghiile
de cretere a eficienei muncii pe seama folosirii adecvate a resurselor umane. Pe lng atribuiile
clasice ale compartimentului de personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor,
creterea productivitii muncii, motivarea personalului perioada actual pn la participarea
managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.

Stocarea datelor
1900 Rol operaional Furnizor de informaii

Administrarea
procedurilor de angajare
1960 Rol managerial Furnizeaz informaii
sumare privind
personalul

Identificarea nevoilor
1990 Rol strategic Particip la luarea
deciziilor
Dialog continuu cu
strategia managerial
33
Idem p. 676
34
welfare component a managementului resurselor umane i a managementului de personal care vizeaz n
special bunstarea sau protecia social a angajailor
18
 Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umane
Paralel cu aceast evoluie mai sus menionat i ntr-o linie similar s-a dezvoltat i teoria n
domeniu. Ideea de baz la ora actual este perpetuarea unei ocupri eficiente i a unui progres care se
oglindete n structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe grupe de vrst i pe grade de
calificare. Resursele umane vor avea n viitor un rol deosebit de important si va trebui s fac fa
unor noi concepte de munc, diferite de cele clasice, aa cum un rol important va fi jucat de ctre
acestea n sistemul informaticii i n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin exagerat,
abilitatea de a adopta schimbarea i de a te adapta la schimbare poate deveni form major de obinere
a avantajului competitiv la nivel de organizaie i de regiune n urmtoarea decad.
Manifestndu-se n permanen ntr-un mediu concurenial, care se accentueaz pe zi ce trece,
firmele se preocup susinut pentru utilizarea superioar calitativ i cantitativ a resurselor umane
datorit faptului c productivitatea muncii este direct influenat de calitatea prestaiei acestora.

Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu. Acest lucru este
firesc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia organizaia se supune unui ansamblu de
influene de natur i intensitate diferit. Mai mult dect att, mediul economic n continu schimbare
ne determin s afirmm c, coninutul acestuia se va modifica n continuare, n domenii cum ar fi
activitatea economic n general, tipul muncii, modificri determinate de continua modificare a
tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbrile demografice etc. n Managementul
resurselor umane, Rotaru i Prodan identific mutaiile care vor surveni n acest domeniu35:
schimbri n economie: competiia global, schimbrile ocupaionale i industriale,
modificri n educaia i n sfera cunotinelor necesare pentru angajarea n diferite funcii;
schimbri demografice i n domeniul forei de munc: creterea ponderii femeilor n
totalul populaiei, mbtrnirea populaiei n vrst de munc;
schimbri n tipul / fundamentele muncii: schimbri n tipologia muncii, apariia angajailor
cu timpi pariali de munc, programe alternative de munc, lucrul la domiciliu etc.
schimbri n valorile sociale: redefinirea familiei i a rolului acesteia n societate,
modificare n sfera valorilor sociale, a drepturilor angajailor etc.
Enumerarea principalelor schimbri este urmat de o prezentare foarte complet asupra evoluiei
modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 1.1 Evoluia preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane
Preocupri primare ale Percepia managerial a Activiti n domeniul resurselor
managementului angajailor umane
nainte de 1890 Indiferen fa de nevoile Sisteme de disciplin a muncii
Tehnologiile de producie personalului
1890 1910 Nevoile angajailor privind Programe de securitate a muncii i a
Bunstarea angajailor condiiile de securitate i condiiilor de via
oportuniti
1910-1920 Nevoia unor ctiguri superioare Studiul micrilor i a timpului de

35
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 12
19
 Eficiena sarcinii de munc
1930-1940
Sindicalizare (unionizare)
1940-1950
Securitate economic
1950-1960
Relaii umane
1960-1970
Participarea la procesul de
organizare i conducere
1970-1980
Provocrile sarcinii de munc
1980-1990
Eliberarea angajailor din funcii
1990-2000
Schimbri demografice i
insuficiena forei de munc
Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris,
se poate satisface cu o
productivitate a muncii mai nalt
Angajaii ca adversari ai
managementului
Angajaii au nevoie de protecie
economic
Angajaii au nevoie de a
considera supravegheai
Angajaii au nevoie de a fi
implicai n luarea deciziilor de
organizare i de conducere
Angajaii au nevoie s munceasc
att ct se pretinde i se potrivete
abilitilor lor
Angajaii i pierd funciile ca
urmare a reducerii activitii
economice, competiiei
internaionale i a schimbrilor
tehnologice
Angajaii au nevoie de o mai
mare flexibilitate a programului
(de lucru), ajutoarelor i
stimulentelor, a politicilor de
personal
pag. 3
munc
Programele de comunicare ale
angajailor, tehnici anti-sindicale
Planuri de pensionare a angajailor,
planuri pentru sntate, ajutoare i
stimulente
Pregtirea supraveghetorilor (jocul
rolului, pregtirea sensibilitii)
Tehnici participative de
management (conducerea prin
obiective etc.)
mbogirea coninutului funciei;
integrarea sarcinii n munca n
echip
Plasament n afara unitii,
recalificarea personalului
Planificarea strategic a resurselor
umane, respectarea drepturilor
angajailor, pregtire profesional,
ajutoare i stimulente flexibile,
computerizarea etc.

Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au artat interesul pentru
oameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynski i Buchanan2001) ca avnd loc n
anii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii primii inspectori lucrtori industriali responsabili cu
bunstarea angajailor. n 1913 a fost nfiinat Asociaia Lucrtorilor de Welfare (Welfare
WorkersAssociation) care s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii. Dup alte
schimbri succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute of
Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de personal n Marea
Britanie. Primele cursuri n teoria i practica de personal i munca de welfare sunt susinute la coala
Economica din Londra (London School of Economics) cu peste 800 de absolveni n primii trei ani.
Institutul de management al muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946),
actualul Institut pentru Personal i Dezvoltare36.
Am prezentat modelul evoluiei din Anglia, deoarece ntr-o msur mai mare sau mai mic
acest model se regsete la nivelul tuturor economiilor naionale, cu meniunea c pentru unele
evoluia a fost poate mai rapid iar pentru altele mai lent.

36
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 669
20
 Prezentarea istoric a evoluiei funciei de resurse umane apare aproape n toate materialele
teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski i Buchanan 37 prin trei puncte care motiveaz
interesul nc viu pentru acest cadru istoric acum, n zilele noastre:

1. Imaginea administrativ asupra funciei de personal nc supravieuiete managementul

personalului nc nu s-a scuturat complet de imaginea tradiional a unei funcii
administrative lucrnd n afara imperativelor comerciale.

2. O nelegere a modului n care a evoluat funcia de personal i s-a dezvoltat n trecut,

permite evidenierea i evaluarea progreselor realizate, relevarea noului.

3. Funcia de personal lupt nc pentru a-i fi recunoscute toate meritele i contribuiile pe

care le aduce la eficiena organizaional.

Prezentarea de mai sus dorete s evidenieze faptul c managementul resurselor umane a aprut
ntr-o form incipient destul de timpuriu urmnd o evoluie liniar, mbogindu-i coninutul pe
parcursul evoluiei sale. Pentru marea majoritate a perioadei de pn la 1945, managementul de
personal, n mod corect sau greit, a fost privit ca o funcie administrativ care a vizat n principal
problemele operaionale legate de recrutare i selecie, evaluare, recompensare i politicile i practicile
de training privind direct angajatul individual.

Literatura de specialitate agreeaz o periodizare care cuprinde urmtoarele etape: etapa empiric,
etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului (cu faza de
dezvoltare i faza matur) i managementul resurselor umane (cu dou faze de dezvoltare)38.

Vom ncerca ntr-un capitol ulterior s descriem ntr-o abordare evolutiv specificul funciei de
personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor pe care le-a parcurs funcia de
personal n conturarea ei, comparativ cu cele descrise n literatura de specialitate ca fiind
corespunztoare evoluiei la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane i managementul de personal

Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte denumiri fa de

cele care sunt utilizate n prezent. Denumiri precum compartiment de personal, compartiment de
salarizare erau uzuale iar personalul administrativ i cel de conducere le acceptaser ca pe o
component a organizrii i conducerii. n ultimele decenii aceste categorii au fost nlocuite treptat cu
compartimentul de resurse umane , iar muli dintre angajaii firmelor nu au tiut niciodat care a fost
mecanismul care a determinat schimbarea acestora, mai ales c majoritatea dintre ei nu identific
diferene semnificative ntre aceste noiuni.

37
Idem, pag. 671
38
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 46
21
 Unul dintre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989), Personal i
MRU: care este diferena?39. Un rspuns la aceast ntrebare a fost dat de Armstrong (1987,1991), de
Huczynski40 i de ali specialiti care au apreciat c se poate ca managementul resurselor umane s fie
doar un vin vechi n sticle noi. Pe lng aceast posibilitate, Armstrong evideniaz ns c,
managementul resurselor umane are cel puin meritul de a scoate n eviden avantajul tratrii
oamenilor ca pe resurse cheie i de a descrie aceast component de management ca fiind atribuia
direct a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategic a ntreprinderii41.
Realitatea este c managementului de personal i-a fost acordat aproape n toate organizaiile
insuficient atenie iar muli specialiti vd aceast nou sticl sau nou etichet ca pe un mod care ar
trebui s duc la rezolvarea acestei deficiene.
Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane, asupra abordrii
comunicrii i a motivrii, a rolului resurselor umane n realizarea obiectivelor companiei poate
evidenia deosebiri i similariti ntre managementul resurselor umane i managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s identifice exact care sunt punctele comune i
care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de managementul de personal42.
Parcurgerea materialelor autorilor strini ne-au permis formularea urmtoarelor similariti i diferene
ntre managementul resurselor umane i managementul de personal.
Similariti:
i n cazul managementului de personal, ca i n cel al managementului resurselor umane
strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
valorile managementului de personal i ale MRU sunt identice n ceea ce privete respectul
pentru individualitate, punnd n balan nevoile individuale i nevoile organizaiei, i
dezvoltnd oamenii pentru a achiziiona nivelul lor maxim de competen i satisfacerea
propriilor necesiti i pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei;
managementul de personal, ca i managementul resurselor umane, recunoate c una dintre
cele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii potrivii cu cerinele mereu n
schimbare ale organizaiei, una dintre funciile principale fiind plasarea i dezvoltarea
oamenilor potrivii n i pentru posturile potrivite;
caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei, de selecie,
managementul performanei, training, managementul dezvoltrii profesionale i tehnicile de
recompensare sunt folosite i n managementul de personal i n managementul resurselor
umane;
ambele variante acord importan proceselor de comunicare i participrii la sistemul de
relaii ale managementului.

39
Guest, D. E. Personnel and HRM: can you tell the difference?, n revista Personnel Management, Ianuarie
1989, p. 49
40
Idem, p. 659
41
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6

22
 Diferene:
managementul resurselor umane reflect o schimbare fundamental n relaiile de angajare,
schimbri determinate de modificrile din mediul organizaional;
managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte n perspectiv i
n practic;
dac managementul de personal este o activitate ce vizeaz n primul rnd non-managerii,
managementul resurselor umane este mai mult sau mai puin clar preocupat de personalul
managerial;
managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, n timp ce
compartimentul de personal furnizeaz recomandrile necesare i suportul de care este nevoie
pentru a ajuta managerii s i ndeplineasc propriile responsabiliti;
managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat la nivelul curent al
managementului de linie, n timp ce managementul de personal pare a influena mai mult
managementul curent;
managementul resurselor umane este caracterizat de o natur strategic a activitilor pe care
le dezvolt, caracteristic care nu se regsete la nivelul managementului de personal;
orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea important pentru
a fi lsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferenele dintre managementul de personal i managementul resurselor
umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de nelegere i abordare mai curnd
dect una de substan. Ali doi specialiti, Hendry i Pettigrew 43 au afirmat c managementul
resurselor umane poate fi perceput ca o perspectiv asupra managementului de personal i nu ca
nsui managementul de personal. Aceeai autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul
strategic al acestuia, n timp ce Armstrong comenteaz c cea mai important diferen const n
orientarea managementului resurselor umane spre management i afacere44.

Tabelul nr. 1.2. Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu
Dimensiuni ale diferenei
Credine i presupuneri
managementul personalului
Managementul tradiional al
personalului

Rolul este de a planifica i monitoriza
reguli i proceduri, de a stabili contracte
scrise clare, de a menine obiceiul i
practica i de a trata conflictele printr-o
procedura stabilit;
Managementul resurselor umane

Rolul este de a ncuraja oamenii s
mearg dincolo de contract, de a
pune nevoile business-ului naintea
regulilor, de a dezvolta noi abiliti
i de a reduce conflictul prin
scoaterea n eviden a intelor
comune;

42
Idem, p. 18
43
Hendry, C., Pettigrew, A. Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journal
of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
44
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20
23
Metode, strategie
Relaia cu managerii de
compartiment (line managers)
Aspecte cheie

Contribuia la o strategie comun este
Contribuia la strategia firmei este
marginal; concentrarea este munca central ;
managerial;

Clientul se afl n centrul

Se implementeaz schimbrile n preocuprilor ;
trepte ;

Se implementeaz iniiative

Luarea deciziilor este lent ; integrate pe schimbare ;

Luarea deciziilor este rapid ;

Se comunic direct cu managerii de
Comunicarea se realizeaz direct
compartiment; cu managerii de linie ;

Se apreciaz la managerii de personal
Se preuiesc abilitile de
n mare msur doare abilitile de facilitare ;
negociere;

Nu se pune pre pe standardizare

Pune accent pe standardizare deoarece paritatea/asemnarea nu
deoarece paritatea/asemnarea este o este o problem ;
calitate cheie;

Rolul de conductor este

Rolul managerial este tranzacional; transformator ;

Se concentreaz pe proceduri de
Se axeaz pe schimbri n cultura
personal cum ar fi selecia, descrierea organizaiei, pe eliminarea
posturilor, evaluarea; conflictelor i pe dezvoltarea
organizaiei ce nva permanent

Se controleaz accesul la cursurile de
(learning organization);
perfecionare;

Munca n echip i plata bazat pe

O preocupare este negocierea
performan nlocuiesc divizarea
colectiv i rezolvarea conflictelor prin
sarcinilor i ierarhizarea posturilor;
proceduri regulate;

Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constant;

Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An

Analytical Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35

Analiznd diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul de personal se

pot evidenia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou perspective ale funciei de
personal care au fost sintetizate n tabelul nr. 1.2.
Lund n considerare multiplele asemnri i faptul c managementul resurselor umane a fost
o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma c primul este mai degrab o
abordare dezvoltat a celui de-al doilea, dect o alternativ a tradiionalului management de personal.

REZUMATUL CAPITOLULUI / CONCLUZII

n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel

Management), managementul de personal are n vedere att eficiena, ct i echitatea, nici una dintre aceste dou
obiective neputnd fi urmrite cu succes n absena celeilalte.45

45
Cole, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 3
24
 Rolul managementului de personal n preocuparea fa de angajaii organizaiei este clar, precum i n
efortul de a-i stimula s realizeze scopurile ntreprinderii. Optica MRU este mai puin susceptibil de a lua n
calcul grija fa de angajai, deoarece accentul se pune pe reuita economic unde prioritatea revine grijii fa
de client.
Indiferent de prerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime n a recunoate c
managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori potentatori
ai progresului:
a) potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabil
b) resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resurse
c) sunt adeseori refractare la schimbare
d) dificil de gestionat starea acestora influenteaza politicile de resurse umane
e). starea acestora influenteaza politicile de resurse umane
2. Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori care
incetinesc progresul organizatiei:
a) dificil de gestionat
b) sunt influentate de mentalitati, obiceiuri, de comportamentul altor persoane
c) potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabil
d) resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resurse
e) deciziile in domeniul resurselor umane sunt mai dificil de luat
3. In contextul evolutiv al managementului resurselor umane, anii 1960 reflecta:
a) rolul operational
b) rolul managerial
c) rolul strategic
4. Rolul strategic al managementului, specific perioadei anilor 1990, presupune:
a) administrarea procedurilor de angajare
b) furnizeaza informatii sumare privind personalul
c) identificarea nevoilor
d) participa la luarea deciziilor
e) dialog continuu cu strategia manageriala
5. Intre anii 1990-2000, activitatile in domeniul resurselor umane se refereau la:
a) imbogatirea continutului functiei; integrarea sarcinii in munca in echipa
b) planificarea strategica a resurselor umane, respectarea drepturilor angajatilor, pregatirea
profesionala, ajutoare si stimulente flexibile etc
c) tehnici participative de management (conducerea prin obiective)
d) planuri pentru sanatate, ajutoare stimulente
6. Perceptia manageriala a angajatilor in perioada 1980-1990 s-a caracterizat prin:
a) angajatii au nevoie de protectie economica
b) angajatii au nevoie de a fi implicati in luarea deciziilor de organizare si de conducere
c) angajatii au nevoie sa munceasca atat cat se pretinde si se potriveste abilitatilor lor
d) angajatii isi pierd functiile ca urmare a reduceruu activitatii economice, competitiei internationale
si a schimbarilor tehnologice

Rspunsuri: 1.a,b,e; 2: a,b,e; 3: b; 4: c,d,e; 5: b; 6: d.

25
 TESTE DE CONTROL

1. Enunai cel puin dou definiii ale managementului resurselor umane!

2. Ce nelesuri se pot atribui conceptului de resurse umane?
3. Relevai deosebirea ce exist ntre managementul resurselor umane i managementul de
personal!
4. Motivai nsemntatea resurselor umane n obinerea performanei economice.

26
 CAPITOLUL 2

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii

Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care
strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: arta
de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt 46 .
Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia,
prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele
influene negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii47:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile care
reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la
punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate
aceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale.
n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe
termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i, n
particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor48. Similar acestei opinii ce
aparine autorilor crii Abordri moderne n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O.,
Verboncu, I., Pricop, M. .a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurse
umane care determin organizaia s i ating obiectivele49.
Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n
ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind s fie n concordan cu
nevoile organizaiei i ale angajailor si.

46
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23
47
Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17
48
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
49
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
27
 Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de cretere,
securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea
deciziilor strategice.
Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-o continu
schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu
(1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i
inovaiilor.50
Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic, de a
operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei pe plan mondial.
Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile i
oportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul
strategic este o nou stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de
strategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale51.
Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al subordonailor
pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile de realizare a acestora,
resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul lurii n considerare a
multiplelor influene exercitate de factorii mediului.

2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a aduna

datele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat,
revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru
a se ajunge n anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupunea
identificarea nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii
precum i dialogul continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui s ia n considerare datele
privitoare la resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n
practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge
obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura
structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele
i pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 52 au
evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat

50
Ioan Ciobanu Management Strategic, Editura Policrom, Iai 1998, pag. 14
51
Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag. 22

28
conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura
firmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic,
integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou
decenii teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraith i Nathanson 53 au elaborat tehnici
specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii,
personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de
management, definind totodat punctul cel mai sensibil al managementului care n opinia lor era de a
dimensiona structura formal i sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele
strategice ale organizaiei.
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaz
relaiile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma54 i se refer la
direcia general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni.
Resursele umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei
deoarece:
capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;
oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.
Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia
corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor
strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de
variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate
n figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului
resurselor umane.
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur,
schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru
viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i
gestionarea schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal
valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen55
atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie
i de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii,

52
Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
53
Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
54
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
p. 32
55
Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23
29
Weber56 subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel
legal, riscurile economice i politice).

Managementul
Mediul intern Mediul extern
resurselor umane

Economic
-piaa muncii;
Strategie
-conjunctura;
-diversificare sau
Funciunea de -concurena;
specializare;
resurse umane -rata inflaiei;
-obiective.
-statutul Funciunii de
Resurse Tehnologic
Organizarea
Umane(FRU); -ritmul inovaiilor;
-structuri;
-profilul FRU; -intensitatea
-dimensiuni;
-misiunea FRU; activitii de
-mecanisme de
-structura funcunii de cercetare i
coordonare i
resurse umane. dezvoltare;
procese de decizie.
-difuzarea
Gestiunea progresului tehnic;
Identitate
resurselor umane
-profilul conduc
-viziune; Social
torilor;
-moduri de aciune; -sisteme culturale;
-modaliti de
-activiti. -mentaliti privind
reprezentare;
conducerea.
-istoric.
Metode i tehnici
specifice Juridic
Resurse umane
managementului -legislaie;
-efective;
resurselor umane -reglementri;
-calificri;
-sisteme de
-statute.
ajutoare
guvernamentale.

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern
al organizaiei57

Weber58 subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal,
riscurile economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare
util este concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru larg
de factori, de care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulat
de Milkowich i Boudreau.
Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate de
numeroi factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie

56
Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
57
Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1999, pag. 19
58
Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
30
de resursele umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i de
reglementrile guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n
considerare a politicii salariale practicat de concuren.

Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n
managementul resurselor umane
Programe de resurse
Mijloc de analiz Analiza condiiilor externe
umane
Analiza mediului Schimbri sociale/demografice Planificarea Resurselor
Condiii economice Umane
Concurenta
Modificri tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Analiza retribuiilor bneti Salarii si beneficii pltite de concurenta pe Compensaii i beneficii
piaa muncii si de produse
Analiza disponibilitilor Disponibilitatea unor poteniali angajai cu Recrutare
experien i caliti corespunztoare
Planificarea angajrilor
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor cu
Planificare ce vizeaz
experien i caliti corespunztoare
promovarea activa
Selecie
Supravegherea activitilor de Contracte recente intre sindicate si angajatori Relaii de munca
pe piaa muncii importani
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood,
Boston 1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor i
cu stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesare i s le aloce pentru a ndeplini
strategiile i obiectivele.
Implicarea resurselor umane n gndirea strategic a companiei nu este tocmai uoar, iar
strategia vizeaz n spe analiza tripletului produs-pia-tehnologie. Cu toate c n plan teoretic
lucrurile par relativ clare, practica economic indic, n ceea ce privete locul factorului uman n
planificarea strategic, dou variante diferite: fie c acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit
ns nu se tie n ce mod ar trebui s se realizeze. Deseori, recunoaterea pe planul teoretic nu este
nsoit i de o recunoatere pe planul practicii manageriale. Un numr tot mai mare de planificatori
strategi i analiti, dei admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane n strategia
organizaiei, se vd obligai s mrturiseasc faptul c nu tiu cum s fac acest lucru. Sunt
identificate de ctre teoreticieni trei moduri n care pot fi integrate problemele de resurse umane59,
moduri pe care le vom prezenta n modelele urmtoare:
a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatoruluistrateg date privind pericolele i
oportunitile, punctele forte i slabe n materie de resurse umane (Figura nr. 2.2.):

59
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 443
31
 Date privind pericolele si
Responsabil de oportunitile, punctele
Planificator-strateg
resurse umane forte i slabe n materie de
resurse umane

Figura nr. 2.2. Comunicarea responsabil resurse umane planificator/strateg n

managementul strategic

Scopul acestei prime variante de aciune integrat, prezentat n figura 2.1., este de a influena
decizia. n adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie s fie luate n considerare scenariile de
evoluie care se armonizeaz cel mai mult cu resursele umane existente.
b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul lurii deciziilor strategice i
poate astfel s se asigure c problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecreia din
cele patru etape ale procesului decizional (obiective, evaluare i cost), model prezentat n figura nr. 2.3.

Responsabilul de resurse PROCES

umane ia parte la decizia
strategic STRATEGIC

Figura nr. 2.3. Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor strategice
Varianta prezentat n modelul de mai sus urmeaz ca logic a operaiunilor primului model,
n care responsabilul de resurse umane comunic planificatorului sau conductorului procesului
strategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a se ine cont de ele n aceast a doua etap.
c. responsabilul de resurse umane trebuie s alinieze practicile de gestiune a resurselor
umane n funcie de scenariul reinut i, n acelai timp, s le fac coerente (fig. 2.4.).

32
 Responsabilul de resurse
umane adapteaz gestiunea PROCES
resurselor umane la
strategia elaborat STRATEGIC

Figura nr. 2.4. Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul strategic
Al treilea model prezentat n figura de mai sus asigur finalizarea ciclului descris mai sus. Din
pcate la nivelul multor organizaii doar aceast ultim etap este practicat, ignorndu-se importana
celorlalte dou: preluarea informaiilor despre resursele umane i participarea efectiv a
responsabilului de resurse umane la procesul strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblul
ntreprinderii are de suferit.
Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplin i poate aduce
avantajul competitiv pe pia spre a oferi avans n faa competitorilor.

2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea

misiunii firmei 60 , strategiile fac parte integrant din activitatea managerial la toate nivelele
ntreprinderii.
Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele?
Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce la
ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor.
Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc
rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu
concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz
att rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim61:
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.

60
Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210
61
Idem, p. 210
33
 Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c rolul
managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim condiiile din organizaie
spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii resurselor umane62. n
acest proces intervin o serie de factori condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile
angajailor (figura nr. 2.5.).

La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de resurse umane

este o condiie obligatorie, care, aa cum se observ n figura 2.5. se interpune direct n proces.
Aceast idee a potrivirii strategice prezentat a fost enunat i de Armstrong n concepia cruia
problema cheie a managementului strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al
integrrii63, deoarece managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de
aliniere a managementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.

Condiii externe Condiii Caracteristici ale

organizatorice angajailor

Form optim
(FIT)

Strategii n sfera
resurselor umane

Eficien i
performan

62
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58
63
Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36
34
 Figura nr. 2.5. Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de influen
i cu obinerea performanei
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 58
Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii64:

sistemul de plat i sistemul beneficiilor;

perfecionarea i dezvoltarea personalului;
recrutarea i selecia;
comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;
acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;
filozofia strategic a managementului de personal.
Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare
a domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel
Manolescu care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impact asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane includ65:

inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a

pieei, respectiv a produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;
alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia
organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip,
dezvoltarea unui climat de succes etc.
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legislaia european sau presiunile
economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei,
cu luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise n figura nr.
2.1. i figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice.

n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrarea

urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew66:

utilizarea planificrii strategice a resurselor umane;

abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politic de
angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane;

64
Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57
65
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123
66
Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

35
 potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii;
perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru obinerea unor
avantaje competitive.

2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane

Dup cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie s porneasc
de la strategiile de afaceri. n acest sens, exemplificm n tabelul urmtor (tabelul nr. 2.2.) corelarea
dintre aceste dou tipuri, exemplificat pentru principalele categorii de strategii de afaceri.
Managementul resurselor umane nu face nimic altceva dect s identifice acele ci de aciune care pot
face posibil transpunerea n realitate a dezideratelor expuse n strategiile organizaiei:
Tabelul nr. 2.2. Strategii organizaionale i strategii corespondente n managementul resurselor umane

Strategii corespondente n managementul

Strategii organizaionale
resurselor umane
- strategiile de cretere; - strategii de recrutare i de selecie a personalului;
- strategii de motivare;
- elaborarea i aplicarea unor politici adecvate de
salarizare i recompensare a personalului;
- strategii ale stabilitii (pe termen scurt sau pe - strategii de meninere a angajailor n limitele impuse
termen lung) ; de strategia firmei;
- strategii de descretere (strategia reducerii pariale a - strategii de redimensionare a personalului prin
volumului de activitate, strategia lichidrii, strategia diferite tehnici: reducerea salariului i meninerea
captivitii etc.) supraponderat a personalului;
- recurgerea la omajul tehnic i la trimiterea n
concedii fr salar;
- strategii combinate. - adoptarea unor structuri flexibile care s permit
adaptarea din mers a structurii organizaionale;
Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au fost concepute
numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele dintre acestea aparin lui Rolf
Buehner i sunt structurate n tabelul urmtor67:
Tabel nr. 2.3. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i caracteristicile acestora

Tipul strategiei Caracteristici

Strategia de personal orientat
spre investiii
Strategia de personal orientat
spre oameni
Strategia de personal orientat
spre resurse
are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei dar ia n
considerare i resursele umane, considerate ca o investiie a
companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n dezvoltarea
companiei;
are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia,
aduce n prim plan necesitile angajailor;
presupune inversarea raportului scop-mijloace.
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea
de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii

67
Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
36
 globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientat spre
investiii are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor
msuri privind utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a
pregtirii i angajrii personalului n momentul introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane
chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre
resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie
cu strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.
Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor umane, dintre
care amintim68:
a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm:
strategia de conciliere;
strategia de supravieuire;
strategia n salturi;
strategia investiional;
b. dup preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului:
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual;
c. dup etapele parcurse de individ n carier:
strategia de socializare;
strategia de specializare;
strategia de dezvoltare;
strategia de valorizare.
Prima clasificare se refer la alternativele de aciune n managementul resurselor umane cu
luarea n considerare a mrimii cheltuielilor alocate de ctre o firm resurselor umane i dezvoltrii
acestora, n timp ce a doua clasificare vizeaz exclusiv preocuprile pentru perfecionarea i
dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot regsi n cadrul tuturor organizaiilor, deoarece vizeaz
opiuni reale ce corespund att companiilor mari, ct i celor mici i mijlocii.

68
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128
37
 2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategia n domeniul resurselor umane se refer la toate componentele activitilor acestora:

planurile organizaiei vis-a-vis de angajarea i recrutarea forei de munc, pregtirea, dezvoltarea i
conducerea organizaiei, sistemul de motivare i de recompense, relaiile dintre angajai etc.

STRATEGIA
DE
AFACERI
MEDIUL MEDIUL
INTERN EXTERN
STRATEGIA
GENERALA DE
RESURSE
UMANE

Strategia de Strategia de Strategia Strategia

recrutare i dezvoltare a recompensrii relaiilor de
selecie resurselor umane resurselor umane munc

Figura nr. 2.6. Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page,
London 2001, pag. 41

Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic vom prezenta n
figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al resurselor umane, aa cum a fost
elaborat de ctre Michael Armstrong.
Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu strategiile
corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De asemenea evideniaz
necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea mediului intern sau extern al firmei.
Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un proces ce
decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de influene complexe ce i dau
specificitate. De multe ori ns, multitudinea factorilor variabili i imprevizibilitatea evoluiei pieei
pot genera fluxuri care s dea peste cap liniaritatea i simplitatea procesului.
Din acest motiv, n formularea strategiilor este recomandat s se ia n calcul toate
necunoscutele sistemului, s se previzioneze evoluii neateptate i s se formuleze alternative de
aciune.
Din formularea obiectivelor nu trebuie s lipseasc dou elemente cheie: obiectivele strategice
care ar trebui atinse i planul de aciune cu ajutorul cruia vor fi transpuse obiectivele n realitate.
Elaborarea strategiilor se face prin gsirea rspunsului la dou ntrebri:

38
 ncotro m ndrept?
Ce trebuie s fac pentru a ajunge acolo?
Rspunsul la ambele ntrebri trebuie s aib la baz o diagnosticare exact a situaiei existente.
Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz urmarea cilor de aciune elaborate
pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uor, iar specialitii admit c de multe ori
transpunerea n practic reprezint o problem.
Pentru a nltura barierele care stau n calea aplicrii strategiilor Armstrong face urmtoarele
recomandri69responsabililor cu implementarea strategiilor n managementul resurselor umane:
1. Fii siguri c ai realizat o analiz iniial riguroas;
2. n formularea strategiei enunai puncte, costuri i beneficii;
3. Ctigai sprijin din partea top managerilor;
4. Identificai barierele posibile n realizarea strategiei;
5. Pregtii planuri de aciune;
6. Conducei proiectul de implementare a strategiei;
7. Evaluai periodic i ntreprindei activiti care s asigure urmarea ntru totul a
planului.

REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

Directorii de Trebuie s existe

S fie Managementul
reurse umane s un cadru
schimbrii
formulate clar contribuie la favorabil
trebuie s fie o
i detaliat formularea implementrii
prioritate de top
strategiilor strategiei

Mangerul de resurse
umane trebuie s
Strategia trebuie s Structura cadru din Implementarea
participe i la
fie clar, coerent firm trebuie s strategiei
formularea
i lipsit de permit depinde de
strategiilor, nu
ambiguitate. n schimbarea modul n care va
doar la
caz contrar pot dorit de fi condus
implementarea
aprea conflicte strategie. schimbarea.
lor;
interne.
Directorul de resurse
Succesul unei Trebuie atras
umane este un
strategii de suportul din
pion important n
afaceri depinde partea
succesul firmei;
Strategiile trebuie s de modul cum managementului
n prezent resursele
se armonizeze cu sunt conduse i de top i a
umane joac un
obiectivele organizate managementului
rol mai important
organizaiei. resursele umane. mediu;
dect activele
fizice.

Figura nr. 2.7. Reguli de baz n implementarea cu succes a strategiilor de resurse umane

69
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51
39
 Respectarea acestor pai poate nltura riscul ca strategia s rmn doar pe hrtie i crete
ansele ca dezideratele s devin realitate.
Pentru ca implementarea strategiilor s se realizeze corespunztor, am elaborat o serie de
reguli prezentate mai sus, n figura nr. 2.7.
Recomandrile prezentate mai sus pot ndeprta o serie de erori generate de formularea
necorespunztoare a strategiilor, de lipsa de colaborare ntre managerul de resurse umane i top-
management n elaborarea strategiilor, de neluarea n considerare a schimbrii mediului extern sau a
schimbrii mediului intern din organizaie.

2.2. Planificarea strategic a resurselor umane

n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i activitilor

managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern ntr-o gndire strategic. n
continuare vom prezenta o parte dintre activitile principale ale managementului resurselor umane,
pentru a detalia modul n care acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi. Funciile care
reveneau n trecut departamentului de personal constituie o responsabilitate a companiei n ntregimea
ei. Literatura de specialitate trateaz teme clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor
care activeaz n economiile normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine
de alte probleme deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor resurselor umane
i ntrebri importante ateapt soluii viabile:
 Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat i pentru cea
viitoare?
 La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n condiiile
meninerii capacitilor de producie n limite normale?
 Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de resurse
umane trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie gsite soluii i acest
lucru trebuie realizat n condiiile unei presiuni crescnde din partea managerilor superiori, a
salariailor i a sindicatelor.
O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai bun coordonare a
activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai din aceste motive, conducerea
activitii de personal nu poate fi lsat la voia ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei70.

70
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
40
 Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta, formulat de Aurel
Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse
umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt
disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit71
Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind preocupat n general
cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs, Armstrong) subliniaz diferenierea
care apare ntre planificarea resurselor umane i planificarea necesarului de resurse umane ( a
necesarului de personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a resurselor
umane72 exprimate prin urmtoarele ntrebri:
1. De ci angajai este nevoie?
2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect determinarea
necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt angajai i pregtii pentru a
mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt compromise
datorit ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de obstacole operaionale73 ce
vizeaz:
lips de for de munc nalt calificat;
calificare depit;
costuri de manoper prea ridicate;
deficit de for de munc.
Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers al companiei i
un procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei companiei. Sisteme foarte riguros
reglementate n luarea deciziilor, o structur ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot
diminua capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este
extrem de dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le rspund cu
promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare. ntreaga planificare, ca de
altfel managementul resurselor umane n ansamblul su trebuie s se bazeze pe abordri ce in de
acceptarea responsabilitii, de investirea cu autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde succesul
organizaiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ, la procesul de
management strategic, prin asigurarea forei de munc necesar n vederea obinerii rezultatelor
propuse.

71
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243
72
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

41
 Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra
nlocuirii personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile pe termen lung ale
organizaiei. ntreg managementul organizaiei, dar mai ales managerii de departamente ar trebui s
priveasc planificarea resurselor umane ca pe una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate
exist concepia greit conform creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac
acesta exist. Departamentul resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte
compartimente n elaborarea planurilor individuale i n integrarea acestora ntr-un plan global. Se
realizeaz astfel integrarea planificrii resurselor umane n strategia organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene. Strategia
organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea ntreprinderii, stabilind o ierarhie de
obiective la diferite niveluri. La nivel operaional, se alctuiesc planuri asupra modalitilor de
realizare a obiectivelor strategice cine trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n
perioada operaional urmtoare - pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1. Determinarea impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui departament (n ceea ce
privete resursele umane);
2. Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari pentru atingerea
obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;
3. Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n
organizaie;
4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse
umane.
n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile obiectivelor i
strategiei organizaiei asupra managementului resurselor umane. n acelai timp, managerii de
departamente sunt responsabili de a rspunde acestor implicaii. Departamentul de resurse umane
poate interveni i n faza iniial de stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la
personalul de care dispune organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe departamente,
managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i experiena necesare pentru atingerea
obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i
anticipate ale organizaiei.
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri
de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului
de angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac
rezultatele indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul
dorit. n cazul n care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod

73
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444
42
natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului
total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre
angajai prin reducerea orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau
diminuarea responsabilitilor acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului.
Metodele ce au n vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea,
eliberarea din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd
acordarea unor faciliti financiare compensatorii.
n concepia lui Armstrong74 planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n
figura urmtoare:

Monitorizarea Crearea unor planuri

Monitorizarea disponibilitilor care s duc la
nevoii de noi viitoare de potrivirea cererii cu
angajai resurse umane oferta

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane

Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea nevoii de noi
angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii viitoare de resurse umane
(monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii i a ofertei este descris ca fiind de fapt previziunea ofertei i cererii de
resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul de oameni disponibili n
interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i
promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de
munc75. Previziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz prin analiza planului de afaceri, a
planului organizaiei i a previziunilor activitii. Lund n considerare informaiile furnizate de aceste
instrumente, inventarul calificrilor, schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de
resurse umane.
Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici menite s
identifice i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze resursele umane disponibile.
O privire sintetic a metodelor utilizate n previzionare este prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.4. Metode simple de previziune i aplicaii ale acestora
Tipul modelului - Tehnici Aplicaii
I. Metode simple de previziune Previziuni rudimentare ale asigurrii disponibile i
cererea necesarului n condiii stabile
1. Previziuni raionale/bazate pe judecat

74
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364
75
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255
43
 2. Metoda empiric (Rules of Thumb)
3. Standarde de personal (Staffing Standards)
4. Analiza ratei tendinei (ratio trend) Previziuni pe termen lung
5. Serii de timp
6. Tehnica Delphy
- Metode de schimbri organizaionale
1. Analiza succesiunii
2. Procese Markov/stochastice Analize de reaezare i nlocuire pe funcii
3. Modele de renoire Probabiliti bazate pe previziuni n flux
4. Analiza regresiei Corelaia cu schimbrile proiectate
- Metode operaionale
1. Programarea linear Nevoile viitoare definite prin constrngeri
2. Programarea neliniar
3. Programarea dinamic Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge
4. Programarea scop-obiectiv obiectivele definite
5. Modele de alocare
Egalarea personalului prin vacantri anticipate
II. Metode de simulare integrate Simularea entitii totale legat cu planificarea
companiei
Sursa: Rotaru A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 1998, pag. 53
Modelele de mai sus sunt utilizate n previziunea necesarului de resurse umane, alegerea lor
rmnnd la latitudinea managerilor, care le vor selecta n funcie de obiectivele urmrite i de
utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judeci raionale i
subiective.76

2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a cror
cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor
vacante scoase la concurs.77
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei este de a limita un
cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de
fapt angajrile 78 . Pentru a fi eficieni, responsabilii activitii de recrutare trebuie s cunoasc
urmtoarele:
1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;
2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre exigenele
postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan, determinat de
oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea
de fora de munc exprimat de ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei
persoane corespunztoare.

76
Prodan, A., Rotaru A Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 53
77
Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445

44
 Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas
sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al
acestuia79.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai
specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie
eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient
de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n
identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s
poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a
personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.

2.3.1. Analiza i proiectarea funciei

Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii deoarece

rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale
n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz
trebuie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare si atragere a
candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura
postului i calificrile cerute candidailor80.
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere
aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s
poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast
cunoatere este de fapt analiza postului. n esen aceasta urmrete s stabileasc fia postului
(activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie
angajate pentru respectivul post).
Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de
post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea
postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente,
supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o
serie de informaii ce privesc 81:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;

78
Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334
79
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
80
Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548
81
Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68
45
 legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci constituie i
punctul de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de specificaii ale
postului o list privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului.
De regul, cuprinde: educaia, experiena, pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul
psihic, responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile
neobinuite impuse de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n82:
salarizare i recompensare;
planificarea resurselor umane;
recrutarea personalului;
selecia personalului;
planificarea i dezvoltarea carierei;
pregtirea i orientarea profesional;
evaluarea performanelor.
Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate.
Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al
serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un
numr de aspecte diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru,
aspecte legate de ergonomie etc.
n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor necesare,
trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i agreate de ctre viitorii
angajai i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit s elimine candidaii care nu
corespund locului de munc, printr-o filtrare riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin
site din ce n ce mai dese, utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub
denumirea macro-micro screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a candidatului
ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este tratarea egal i
nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare
sexual, apartenen religioas, minoritare. n practica angajrii n munc apar destul de des precizri

82
Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70
46
privind angajarea, sau aspecte care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau
persoane disponibilizate.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere, prelucrare,
interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n stabilirea activitilor ce vor fi
realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de Prodan i Rotaru 83:
Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);
Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau
superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate
informaiile);
Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care
se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori funciei);
Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care
trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de standardele de performan, de
coninutul pregtirii profesionale).
Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul n care
muncesc oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i ndeplinete atribuiile n
concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de
o multitudine de ali factori.

2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de recrutare al unei organizaii si metodele care
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice
posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune
condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington 84 , a lui Prodan i Rotaru 85 , procesul recrutrii
personalului este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea
performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu
angajaii. Dac firma reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la
momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific
deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuili i
ntr-un timp ct mai scurt posibil86.

83
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72
84
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266
85
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79
86
Manolescu, A. Op. cit., pag. 266
47
 Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i experiena specific
postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de
recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare,
comunicarea postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este
cazul), publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului
iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se
stabili oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz
activitatea de recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele
interne prin redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c
aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o schimbare de post a unor angajai, pe
orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau
pot apela la sugestiile superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului
potrivit. Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din
organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje 87 pe care le vom
prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):

 este bine cunoscut competena persoanei care ocup

postul;
 recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;

Avantajele  timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece

recrutrii candidatul cunoate organizaia;
interne  crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor
promovri;
 scad ansele de prsire a organizaiei de ctre
angajaii competeni i serioi.

 se creeaz un efect de propagare de posturi libere n

momentul promovrii sau transferrii unui angajat;
 se pot manifesta favoritisme;
Dezavantajele
 la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile de recrutrii
completare a posturilor din personalul deja existent pot fi interne
depite;

87
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91
48
 s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie
pregtit pentru noul post;
 dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, putem
asista la o pierdere de flexibilitate din partea angajailor.

Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c necesit o
planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca responsabilitate a departamentului de
resurse umane. Decizia de recrutare este luat n aceast situaie de managerul resurselor umane.
Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale
recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare88:

 noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine noi;

 se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea personalului
intern;
 ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i
Avantajele
poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de
recrutrii
externe durat;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri;
 permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei;
 identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz
mult mai dificil (datorit complexitii pieei muncii i
datorit complexitii evalurii iniiale);
 exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc Dezavantajele
potenialul iniial evaluat; recrutrii
 costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; externe
 timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
suplimentare;
 n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil
crearea unui colectiv unit.

88
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286
49
 Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe
Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se pot ridica n
cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul acestei tehnici s fie utilizate
metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe lng aceasta este necesar o permanent
evaluare a tuturor alternativelor posibile i selectarea variantei care impune costuri reduse i o
eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de angajare, dar i un
control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia, piaa muncii acioneaz dup regula
cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care
aceleai resurse ar fi fost identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile numeroase
firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care s nu fie aa de
costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor.
Aceast variant a devenit din ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea
tehnologiei informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, tele-conferine
etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea
ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber -
profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a personalului pe care l
folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea,
nu este altceva dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare,
organizaia poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care
se obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii. n ciuda
acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a
performanei.

2.3.3. Procesul de selecie a personalului

Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului
i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu
problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea
profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea
celor cu o calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor89.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie
i reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci

89
Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64
50
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca.90 n mod evident, selecia depinde de
prima etap, recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s
treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de
poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o
varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus
unei intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare
sunt utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea
calitii educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului.91
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i
anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz
premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii,
se reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea
angajailor;
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de
munc i relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai cu cerinele
anumitor posturi.92
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou
sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care
le prezint solicitantul (solicitanii postului).
n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege
supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor
rmai, pe cei buni.
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:
fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;
aptitudinile variaz de la individ la individ;
posibilitatea msurrii aptitudinilor.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode93:

90
Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
91
Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131
92
Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
93
Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247
51
 1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii,
modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context,
menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n
condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic,
astrologia, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se
afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele
individuale i organizaionale.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce
numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. n figura urmtoare
sunt prezentate etapele seleciei94:

Cererea de Interviul de Teste Centrul de

angajare departajare evaluare

Angajarea Oferta de Examenul Recomandrile

angajare medical

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici. n practic nu
sunt parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz
c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce,
existnd situaii n care decizia de angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc,
de obicei, la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg
toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare
msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele
obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se
angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput

94
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291
52
n procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. n
continuare prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s cunoasc cerinele
postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai
bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai
atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului95.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop
evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea resurselor umane pentru
verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt
disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n
general n urmtoarele patru categorii96:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o
sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n timp ce altele
msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care
dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart numele de teste de realizri. Aceste
calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin
intermediul experienei n domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de
executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de
oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept
stimulatoare. Scopul de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber
persoana care gsete cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.
4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei persoane
n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce const
n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai
ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii (aceste situaii sunt n principal
teste de performan care reflect tipul de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor
exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii97. Se pot determina
astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de
organizare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de

95
Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
96
Certo, S. Op. cit., pag. 339
97
Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144
53
autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura
problema este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se obin
prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la verificarea datelor din cererile
de angajare i la colectarea informaiilor necesare procesului de selecie. O justificare a extinderii
utilizrii recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale
candidailor conin cel puin un fals98.
Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de proceduri
agreate i utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este greu de afirmat c exist o
metod ideal de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o combinaie a acestora. n acest sens,
Milkovich i Boudreau afirmau: exist cu siguran o varietate infinit de ci de msurare a
informaiei solicitanilor, i noi ci sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea
genetic erau greu a fi imaginate cu civa ani n urm.99
n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele clasice, care permit
o combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.

2.4. Motivarea resurselor umane

2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de

importante n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de
competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia
angajailor. Pentru a avea succes n activitatea prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc
n profunzime procesul de motivaie.100
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n
management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o
ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc.
Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor
organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea
organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente101.
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane
o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de
marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.

98
Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550
99
Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265
100
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465
101
Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99
54
 In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul angajailor nu poate fi
descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat102. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la
mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului
uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic103, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn
deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la
aceast definiie se impun urmtoarele precizri:
Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate
atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoatere nu se
pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In
general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o
cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor
termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularitile individului,
observarea comportamentului i ipoteze asupra iniierii lui.
Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.
Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor important n
determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social,
cultural, organizaional i psihologic.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de
vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu
poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului
uman i are limitele ei.104
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia
individual: interesele, atitudinile i nevoile105.
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a
ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori motivaia managerii pot angaja
sau avansa personalul innd seam de interesele acestuia. Dac managerii pot determina care sunt
interesele angajailor, atunci ele ar trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor pentru a
asigura o bun i continu motivare a angajailor.

102
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34
103
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai, pag: 52
104
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39
105
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116-117.

55
 Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i
afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine
pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd
ncredere c i va ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa
este nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i
performane minime
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale
graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt
energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare (figura 2.12.) prezint modul n care
nevoile se inter-relaioneaz cu celelalte componente n procesul de satisfacere a lor:

Nevoie / trebuin nesatisfcut Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii Direcie i for

Feedback comportamental
(motivaie)

Scop / realizri

Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,
pag. 117.
Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor urmeaz o
serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai debuteaz cu existena unei nevoi, continu
cu identificarea mecanismului de motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu
satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i
se repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n permanen.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct
angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul
extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem
de ce- urile comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce
individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate
conduce la comportamente diferite?.106 La aceste ntrebri teoriile motivaionale au ncercat s ofere
rspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin
coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii
pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces.

56
 Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat. Acestea
graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.
Teoriile de proces107 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere
sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin
comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su,
punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra
motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe
principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire, a cror coninut va fi prezentat
detaliat n continuare.
Tabelul nr. 2.5. Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de Vizeaz factorii care - Ierarhia nevoilor Motivaia prin bani,
coninut incit sau iniiaz - X Y statut social i
comportamentul motivat - Factori duali realizri
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM108

Teorii de Vizeaz factorii care - Performane ateptate Motivaia prin pornirea

proces direcioneaz - Porter-Lawler interioar a individului pentru
comportamentul - Echitate munc, perfor-
- Fixarea scopurilor109 man i recunoatere
Teorii de Vizeaz factorii care - Condiionare Motivaia prin recompensarea
ntrire determin repetarea unui operant comportamentului
comportament

Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1997, p. 40

2.4.2. Teorii de coninut

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre sunt doua:
teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar
dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate n procesul de
motivare a angajailor practicat de managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, public in 1954 lucrarea
Motivation and Personality care face cunoscut teoria sa n legtura cu modul in care oamenii i

106
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39
107
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49.
108
Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
108
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473

57
satisfac diferite nevoi n contextul organizaional. Bazndu-se pe observaiile sale, el postuleaz faptul
c exista un anumit algoritm al satisfacerii trebuinelor i al obinerii satisfaciei, pe care oamenii l
urmeaz, n general n mod constant.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman, continu s fie de
referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate
n ordinea importanei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide.
Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i
satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri110:
 nevoi fiziologice;
 nevoi de siguran i protecie;
 nevoi de apartenen (sau asociere);
 nevoi de stim (sau consideraie);
 nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire); (figura nr. 2.13.)
n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt teorie de referin
a motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg. n continuare vom prezenta
explicit categoriile de nevoi, aa cum au fost ele detaliate de Mathis, Nica i colaboratorii.111

Factori duali
Motivatori
Nevoi de
autoperfecionare Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Nevoi de Responsabilitate
stim Avansare

Nevoi de apartenen

Igienici
Nevoi de siguran i protecie Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Nevoi fiziologice
Condiii de munc

Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,
pag. 102

109
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
110
Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102
111
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 41-42
58
 Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare care determin existena.
n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de
munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat etc. .
Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea individului numai dup ce
nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una dintre urmtoarele categorii de
nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua
de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii,
pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii
speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a
relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali
angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce
supravegheaz activitatea, etc. .
Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat
de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect,
recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din
organizaie reprezint expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoperfecionare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i
achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri
excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea
dezvoltat, au nevoi fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi
motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. n consecin, condiiile de a
satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior
s aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi112, pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n diferite firme din
lume, arat c nevoile de nivel 3, 4, 5, domin n rile dezvoltate (SUA, Anglia, Germania, Olanda,
etc.), n altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt ntlnite i situaii de excepie, n care ierarhia nevoilor este nclcat. O alt situaie este
cea n care coexist, n acelai timp, mai multe tipuri de nevoi operaionale, care poate contrazice
ierarhia fixat n cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y

Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The Human Side of

Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor113.

112
Chelcea, S. Piramida trebuinelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8
59
Acestea au fost luate n considerare de numeroi manageri, tocmai datorit faptului c identificau
aceste tipologii n comportamentele angajailor i subordonailor.
Sistematizate n tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X,
iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
McGregor consider c managerii sunt ndrumai n deciziilor lor legate de resursele umane de
una dintre aceste teorii, fiind adepii uneia dintre ele. n acelai timp, se estimeaz c n general
oamenii sunt atrai mai curnd de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea
c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni. n tabelul 2.6. sunt sintetizate
caracteristicile celor dou teorii:
Tabel nr. 2.6. Premise ale teoriilor X i Y
Teoria X Teoria Y
- oamenilor nu le place munca i vor trebui sancionai - oamenii muncesc cu plcere;
pentru a o face; - oamenilor nu le place s fie controlai i
- va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea supravegheai;
obiectivelor organizaiei; - oamenii nu resping responsabilitile;
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib - oameni doresc securitatea dar au i alte nevoi, de
responsabiliti; autoactualizare sau stim
- oamenii doresc securitate n munca lor.
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43

Douglas McGregor a fcut observaia c: Atunci cnd managementul va fi cu adevrat convins

c subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele umane...va investi timp i efort nu
doar pentru a dezvolta unele aplicaii mbuntite...ci pentru a inventa / elabora altele mai
eficiente.114
O alt teorie care este perceput ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria Z115 care a fost
elaborat de Ouchi, i care a aprut ca emanaie a particularitilor managementului japonez. Esena ei
este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via,
polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup
este msura propriului lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and the Nature of
Man, aprut n 1966. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor efectuate n diferite organizaii, o
paradigm bidimensional a factorilor care influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a
pornit de la ideea c omul are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i
aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la

113
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 43
114
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
115
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43
60
rspunsurile a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg 116 . In cadrul
interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au
simit fericii i s precizeze motivele satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra
randamentului n munc, relaiilor lor personale i bunstarea lor material. Procesul se repet, pentru
a descrie circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii117 ale
acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt118:
realizrile / mplinirile (cum i percep angajaii realizrile profesionale);
recunoaterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
munca propriu-zis;
avansarea n cadrul ierarhiei companiei;
responsabilitatea asociat muncii
dezvoltarea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
politica i administraia ntreprinderii (modul n care sunt percepute de ctre angajai);
supravegherea / supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i coordonare);
salarizarea / recompensarea;
relaiile interpersonale (relaiile cu colegii);
condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer
la relaiile omului cu mediul su.
Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului sunt aa-
numiii factori de ambian / igien / mentenan (factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate
crea insatisfacie, ns prezenta lor nu motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori
(motivators) produc satisfacia n munc.
Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n performana angajailor,
n timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri de scurt durat n atitudinea fa de
munc i performan.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina
msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14:

116
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126.
117
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 55.
118
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173
61
 FACTORI MOTIVATORI / FACTORI DE AMBIAN /
VALORIZANI DE IGIEN

SATISFACIE INSATISFACIE

NEMULUMIRE MULUMIRE

- Realizri - Politica i administraia

- Recunoatere ntreprinderii
- Munca nsi - Supravegherea
- Responsabilitate - Salarizarea / recompensa
- Avansare - Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc
Figura nr. 2.14 Componentele teoriei factorilor duali
Sursa: A. Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999
n concluzie, factorii de motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu ceea ce face, cu
sarcinile sale, pe cnd factorii igienici au legtura cu relaia angajatului cu mediul de munc, cu
contextul organizaional. De aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

2.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale 119 sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i
beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung
la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii, subordonaii i alii.
Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip
amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste relaii pot fi formale i informale. 120
Nevoile de mplinire 121 sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru
sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea
acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi.
In tabelul urmtor se prezint o comparaie sintetic ntre cele trei teorii cu privire la motivaia
individual:

119
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
120
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
121
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
62
 Tabel. nr. 2.7 Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale
Alderfer Maslow McClelland
Nevoi de mplinire Nevoi de autorealizare Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi relaionale Nevoi de stim Nevoi de afiliere
Nevoi sociale
Nevoi existeniale Nevoi fiziologice -
Nevoi de securitate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris Iasi ,1998, pg.124.
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n
ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante:122
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. In contrast,
teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres
(figura nr. 2.15)
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile
de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile
spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G.
sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea
comportamentului uman.

Frustrarea nevoii Puterea dorinei Satisfacerea nevoii

Frustrarea nevoii de Importana nevoii Satisfacerea nevoii

mplinire de mplinire de mplinire

Frustrarea nevoii Importana nevoii Satisfacerea nevoii

relaionale relaionale relaionale

Frustrarea nevoii Importana nevoii Satisfacerea nevoii

existeniale existeniale existeniale

Figura nr. 2.15. Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991, pag 129

122
Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.51-52.
63
 2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor

Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii nevoilor n cadrul
unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 - 40. Ulterior
modelul a fost considerabil mbuntit de David McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea
publicaiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute n ara noastr, dar i n
cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Ea mai este denumit teoria realizrii
nevoilor, teoria necesitilor a lui McClelland, iar n englez the manifest needs theory,
McClellands Learned Needs Theory, McClellandss Achievement Motivation Theory.
Diferenele n denumire rezult din deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile
coninute de teorie123.
McClelland a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic Appreciation Test124.
Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i
a emoiilor care te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz
comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la
alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent att de
persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor
(corespunztoare sau necorespunztoare).
Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere,
nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia
asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c
fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului,
probabilitatea subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei 125:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt
i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul
arat c exist dou fee ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una
pozitiv sau puterea utilizat n scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza
lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu
nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare
gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i

123
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.52-53.
124
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
125
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
64
eventuali potenatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat
urmtoarele caracteristici:
stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri calculate126;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat
la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a
conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fr a cunoate implicaiile
axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere
motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede
dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei . Teza formulat de McClelland i
Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o
atmosfer inter-personal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de
ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament
viitor.
n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de
mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr. 2.8.127:
Tabel nr. 2.8. Preferine dominante pentru munc
Nevoia individual Preferine pentru munc
Nevoia de putere Controlul angajailor
Atenie
Recunotin
Nevoia de mplinire / realizare Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i relizabile
Controlul performanelor
Nevoia de afiliere / apartenen Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate)128

O cercetare condus de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind relaia dintre
nevoile individuale i cele ale organizaiei. El arat c motivul apatiei angajatului nu este lenea ci
faptul c este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe

126
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173
127
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121
128
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
65
caracteristicile de personalitate ce se dezvolta continuu i care la un moment dat se modific radical.
Certo, citndu-l pe Argyris, afirma c, pe msur ce oamenii evolueaz n mod natural de la
imaturitate spre maturitate, ei trec129:
 De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din ce n ce mai
susinut propriu unui adult.
 De la o situaie de dependen de alii la o situaie de relativ independen.
 De la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti la capacitatea de a
se comporta ntr-o mare varietate de modaliti.
 De la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat la interese mai
profunde i mai durabile.
 De la o perspectiv pe termen scurt la o perspectiv pe termen mai lung.
 De la o poziie de subordonare la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau superioar altor
oameni.
 De la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil la contiina de sine i autocontrolul
proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu sunt aranjate sub
forma unei ierarhii. Totui, ca i ierarhia lui Maslow, spectrul lui Argyris este, n principal o explicare
subiectiv a nevoilor umane.
Dup cum arat Argyris tipul clasic de organizaie130 (specializare, canal de comand i control,
unitate de direcie etc.) tinde s se devalorizeze pentru ca l formeaz pe angajat pasiv, dependent i
subordonat, altfel spus i formeaz comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de
frustrare care duce la cutarea de organizaii informale ce acioneaz mpotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).
Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor organizaionale
i dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei, comportamentele vor deveni
cooperative.

2.4.3 Teorii de proces

2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicarea
motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care domin teoria este aceea c
indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau
dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori
individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,

129
Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
130
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
66
sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de
existena a trei mrimi131:
raportul efort-performan(ateptare);
raportul performan-recompens(instrumentalitate);
valena.

Efort pentru Nivelul Rezultate sau

ndeplinirea realizrilor recompense pentru
sarcinilor performanele realizate
Performanele
Comportament funciei
Efort performane Performan recompens
(ateptate) (instrumentalitate)

Valena recompensei

Figura nr. 2.16. Model simplificat al motivaiei prin performane ateptate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132
n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al performanelor
ateptate132:
Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge
performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a
urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se
exprim prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat c individul atept ca
performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-recompens.. Dac
individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea 133 .
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.
Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este valoarea
pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd
fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o
misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o
valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este
negativ, avem n fa motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:

131
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 45-46
132
Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132
133
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.167
67
 F = (A x I) x V
sau mai simplu F= ExIxV
n care: F = fora / intensitatea motivaiei;
E = ateptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valena (valence).
Rezult c motivaia este o sum de produs care privete un rezultat ateptat (intern sau
extern). Expresiile multiplicative indic, c este suficient ca un termen s fie nul (zero) pentru ca
produsul s fie de asemenea nul pentru un rezultat dat134.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n
cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o insuficient claritate a
conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaz, fr a le
controla consecinele, nu realizeaz o difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n
timp. Practic, se presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar
ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional
respectiv135.

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei

Porter i Lawler au conceput o teorie a motivaiei care este caracterizat de Certo ca fiind o
descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria ateptrii a lui Vroom136. Teoria Porter-
Lawler a motivaiei accept faptul c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus
pentru ndeplinirea unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta
din ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
n plus, teoria Porter-Lawler a motivaiei pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de
motivaie:
1. Valoarea perceput a recompensei este influenat att de recompensele intrinseci, ct
i de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit.
Recompensele intrinseci provin direct din ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci
nu provin n mod direct din ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l
sftuiete pe un subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine
o recompens intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt persoan. Totui,
alturi de recompensele intrinseci, managerul primete, de asemenea, o recompens
extrinsec sub forma salariului cu care este pltit.

134
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
135
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 46
136
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469
68
 2. Gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat, n principal, de
doi factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii
i capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In mod normal, eficiena ndeplinirii unei
sarcini sporete pe msur ce persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru
ndeplinirea sarcinii, iar capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat.
3. Echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de aceste
recompense. In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca fiind mai echitabile, cu
att mai mare va fi satisfacia pe care o va avea acea persoan ca rezultat al primirii
recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echitii

Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se bazeaz pe dou
presupuneri de baz despre comportamentul uman137:
1. Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor
relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii aduc
contribuii sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate.
2. n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar
propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.
Oamenii n general, resursele umane n special, pornesc n evaluarea activitii proprii i n
evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s fie evaluai corect, s fie tratai corect nu numai n
ceea ce privete venitul lor, dar i n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii.
Corectitudinea, n literatura managerial, se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele138.
Inputurile pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi de natur educaional, dar i
de natur personal, fiind determinate de vrst, experien, productivitate, talente i eforturi.

Perceperea
echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana Satisfacie

Recompense
extrinseci

Figura nr. 2.17. Echitatea ca motivator

137
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.56-57
138
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 47
69
 Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, p. 47

Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele ce sunt atribuite n schimbul inputurilor

obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte
recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau
intangibil139, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizeaz relaia care exist ntre performan, recompense i satisfacie,
relaie care imprim o determinare intercondiionat. Recompensele vor determina satisfacia, care, la
rndul ei va determina n continuare performana angajailor.
De asemenea, important este i perceperea echitii recompenselor, opinia individului despre
valoarea corectitudinii sistemului de recompense.
Relaia dintre input i output trebuie s fie real evaluat. Dac inputul depete rezultatul,
atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul. Aceast reducere a inputului se poate concretiza
n: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului
pentru unul mai echitabil, reducerea productivitii. n figura urmtoare (figura 2.17.) este prezentat
perceperea tipurilor de echitate: echitate, inechitate (subevaluare i supraevaluare).

Rezultatul meu Rezultatul altora

Efortul meu Efortul altora

Peste ateptri Sub ateptri

ECHITATE INECHITATE INECHITATE

Figura nr. 2.18. Evaluarea echitii

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Ed.Economic, 1997,pg. 34

Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin raportarea
propriului efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora.

139
Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York,
1994, p. 163
70
 Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul, s-ar putea crede
c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer , s-ar putea s
munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri,
dar cu mai mult acuratee i cu o calitate superioar rezultatelor. O alt aciune ar putea include
refacerea comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil140.
Sentimentele i afectele negative determinate de inechitate genereaz tensiuni care sunt greu
de nlturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i
administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i managementul
resurselor umane. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate
implica motivarea.141

2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor

Aceast teorie este bazat n principal pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary Latham. O
ilustrare a acestei teorii este prezentat n figura nr. 2.19.

Dificultatea
obiectivului

Rspunsuri / aciuni
Emoii i Obiective Comportamentul i Consecina
Valori aspiraii sau intenii Feedback
performana n munc

Nivelul de
angajament

Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473

Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele
oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 142 . Aceast teorie constituie
fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective
i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea
scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii143:

140
Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 116
141
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48
142
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
143
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.59.
71
 1. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra
sarcinilor primite;
2. scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim
mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii;
dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct
de important este realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i
planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor:
1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i
sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i
s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii
trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte,
obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai ctre
ndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta
angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz
n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare
mari, ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale
ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea influeneaz
performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c de multe ori,
succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent.

2.4.4 Teorii de ntrire

2.4.4.1 Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi
pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este
recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s influeneze munca prin
recompens. Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner
a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca
72
motivaie efectiv. In aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea
obiectivelor144.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:

STIMULI comportament consecine comportament viitor

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora influeneaz acest

comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz comportamentul
nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii necesare145:
 stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;
 consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul
lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense pozitive, iar consecinele i
performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar
recompense negative;
 efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate / urmrite, respectiv a
vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie
recompensate n mod corespunztor.
Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii
o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare
manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.
Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c persoanele care
sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate
necondiionat. De asemenea, se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai
mult dect recompensele negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se
apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de
mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate pozitive, a
fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n
raport cu rata absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi aplicate ntr-o
manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt controlai asupra
comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din ara noastr, ar
putea fi grupate n diferite categorii i anume:
uniti care acord salarii i recompense maxime indiferent de rezultatele muncii;
uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane ridicate;

144
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48
145
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130
73
 uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense corelate cu
performanele individuale.

2.5. Managementul carierei

2.5.1. Cariera i managementul acesteia

Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil. ntr-un mod este privit din
punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr-un alt fel de indivizii care percep cariera
ca pe un lung ir de oportuniti de slujbe din ce n ce mai bune i din ce n ce mai bine pltite.
Conceptul are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat,
care s ntruneasc consensul specialitilor146.
Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori,
cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o
interpretare subiectiv, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i
percepe viaa, n ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri
care i s-au ntmplat.147
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine
mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu sau mai mult putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ sa
gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede
cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocupa
posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot
mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att ntregul
personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii,
deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai
mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experiena.
Legat direct de munc, termenul de carier trebuie s fie destul de larg pentru a include nu
numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a
unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.148
Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o
permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

146
Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, pag. 280
147
Mathis,R.L., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135
148
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 322
74
 Astfel, indivizii sunt dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i
familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
Opiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii sunt foarte importante
deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel
model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial
realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n
contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat.149
Dup ce am descris nelesul subiectiv, particular al carierei, vom descrie nelesurile pe care
le are conceptul de carier, potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru
conceptul de carier mai multe nelesuri150:
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea
ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier
(manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi(osptari, muncitori
necalificai sau vnztori).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint
istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare
subiectiva care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile
concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociate cu
experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot
o interpretare subiectiv a carierei.
Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca
baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera
subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
Odat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului cresc ansele de deplasare n interiorul sau n
exteriorul organizaiei. nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i
perceperea de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul
muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv.151
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.

149
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 1998, pag. 263
150
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 323
151
Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2000, pag. 135
75
 Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i
numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete
stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea
mobilitii personalului i trebuie privit la nivel organizaional, individual i social.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra
perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
Planificarea strategic a resurselor umane, la care ne-am referit n cel de-al doilea punct al
prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care presupune152:
analiza necesarului de resurse umane n funcie de obiective;
previzionarea dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe termen mediu
i lung a organizaiei.
Managementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse i este legat
direct de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n special cu evaluarea
potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a
fi perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este deseori neglijat de ctre companii,
care consider planificarea carierei ca o risip inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se
realizeaz adesea avansri pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel
distorsiuni n realizarea activitilor curente, fiind afectat performana.
Aceste distorsiuni sunt determinate de condiiile mediului extern i de defectuoas funcionare
a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizaii sunt subcalificarea, rapida fluctuaie pe
posturi a personalului, migrarea ntre firme i ntre ramuri de activitate etc. Schimbrile mediului
intern sunt impuse de noile strategii determinate de apariia de noi produse, de modificarea pieelor, de
schimbrile la nivelul organizaiei. Tocmai aceste mutaii a cror ritm este rapid determin necesitatea
planificrii carierei i practicrii managementului acestuia.
Aa cum este vzut de Viorica Ana Chiu, planificarea i dezvoltarea carierei resurselor
umane trebuie s armonizeze interesele organizaiei i a indivizilor, fiind definit ca un proces de
evaluare a punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a
obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizate prin echilibrarea cerinelor
organizaiei cu preferinele salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere153.

2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei

152
Chiu,V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Ericsson, Bucureti 2001, pag. 309
153
Idem p. 311
76
 Cariera individual se dezvolt prin interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina de
realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariatul
se va dezvolta i va fi mai mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe
care individul s avanseze n diferite munci, poziii si niveluri, n care s-i pun n valoare
cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajailor ct i organizaiilor care au
nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite.
Cerinele organizaiei sunt legate de strategia general i de cea de resurse umane a
organizaiei i implic n principal154: perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului,
dezvoltarea potenialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea
tipurilor de posturi prin analiz i descriere, evaluarea potenialului individual al postului i
determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor.
Mathis .a. (1997) 155 a evideniat rolurile organizaiilor, managerilor i indivizilor n
dezvoltare carierei, urmnd s prezentm cteva caracteristici ale acestora.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: stabilitatea i
loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului; motivarea
performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul
trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un
program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce in
ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea rapid a condiiilor
interne i externe presupune i politici adecvate de resurse umane. Citndu-l pe Alvin Toffler, autorii
citai mai sus sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care-l va produce ocul
viitorului. Acestea sunt: sa nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Dezvoltarea
carierei trebuie s asigure, n msura n care este posibil, toate aceste trei obiective n programele de
dezvoltare a carierei
Motivarea performantei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie
sigur pentru meninerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai des, se observ c
recompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca ulterior acesta s
conteze mai puin, fiind cutate alte satisfacii n munc
Rolul individului. Timpul alocat de ctre indivizi pentru planificarea i dezvoltarea carierei
este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O
diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de
vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-i poate pune

154
Chiu, V. A. Op. cit., pag. 312
155
Mathis, P., Nica P.N. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 138
77
n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea n
elaborarea carierei crete odat cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria
de a-i ajuta pe angajai si identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt156:
a. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor;
b. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei.
a. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor.
Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest
fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru
realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea
obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii muncii din partea
managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o
constituie organizaia.
b. Facilitarea calificrii, lrgirii si mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru lrgirea i
mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale.
Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n
acelai timp, o munc de calitate.

2.5.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariaii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor
carierei individuale i modalitile de a ajuta individul n atingerea lor. Aceasta afecteaz att individul
ct i firma prin urmtoarele implicaii:
mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare;
autoaprecierea de ctre angajai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei;
mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie;
mbuntirea performanei ca rezultat a unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de
promovare;
nalta satisfacie a angajailor;
loialitate i longevitate n firm;
acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor;
mai bun identificare a nevoilor individuale de perfecionare si dezvoltare etc.157

78
 Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei
angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile sau capacitile, iar prin
evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare.
Organizaia, la rndul ei, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i
s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea
ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i
abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct
mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
n general planificarea carierei presupune existena158:
unor baze de date i de informare despre nevoile i oportunitile organizaiei;
unui sistem de informare cu privire la potenialul i performanele angajailor.
Planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i
nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de
pregtire i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de
moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA) abordrile cele
mai frecvent folosite sunt:159
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este
privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are
n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena
furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de
resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor
schimbri.

156
Idem pag. 140
157
Panaite ,C. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 293
158
Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, pag. 309
159
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucuresti , 1998, pag. 266 267
79
 De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n
evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci
i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice
trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci
n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate
privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei
mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei, fiind o activitate
ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a
realiza activitatea respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui
sarcina este de a asigura consultana n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea
i dezvoltarea carierei.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a
nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n
managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile
organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din
urma, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o
parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenialului, comportamentului i
performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci
i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai
bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare n acest
domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct natura dinamica a problemelor de personal
complic problema planificrii carierei.
Dei, n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat
poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, n absena unui asemenea
plan, s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de
dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Fr s constituie un
angajament legal fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar
fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu
care-i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus.
De asemenea planificarea carierei poate fi realizat i la nivel organizaional sau individual,
ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului urmtor, este necesar ca att organizaia, ct
i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.
Planificarea carierei organizaionale trebuie armonizat cu planificarea carierei individuale, pe
baza activitilor prezentate n tabelul 2.9.

80
 Tabelul nr. 2.9. Laturile planificrii carierei
Planificarea carierei organizationale Planificarea carierei individuale

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; Identificarea potenialului, calificrilor si intereselor

mbuntirea calitii resurselor umane n vederea individului;
sporirii productivitii; Identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor
Definirea cailor carierei; carierei;
Evaluarea potenialului individual al postului; Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea
Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor scopurilor individuale;
carierei; Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun
Consilierea carierei pentru calitatea vieii i muncii;
nceput de cariera;
Auditul i controlul sistemului de planificare i Comunicarea managerului sau efului direct a
dezvoltare a carierei. planului carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunitilor interne i externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau recunoaterea
propriilor caliti.
Sursa: Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, p. 337
Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat i s nu fie
lsat la ntmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente n procesul de
planificare a carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia, realizarea.
DIRECIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizaia a neles
aceste obiective, sprijinindu-le.
TIMPUL CARIEREI. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe
fiecare treapta a carierei.
TRANZIIA. Modificrile i rezistenele ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau
procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a abandona n favoarea
obiectivelor strict personale.160
Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului sunt nucleul planificrii
i dezvoltrii ei.

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale i planificarea carierei organizaionale trebuie incluse la

rndul lor n sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20) i s fie corelate cu toate
funciile acestuia.

160
Panaite,C.,Nica Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 294
81
 Managementul resurselor umane

Managementul carierei
(organizational):
Planificarea carierei (individual) :
Evaluarea potentialului carierei;
Autoevaluare ;
Perfectionare si dezvoltare ;
Explorarea oportunitatilor ;
Sistemul informational pentru
Decizii si obiective ;
resurse umane;
Planificarea actiunii ;
Ariile de desfasurare a carierei ;
Urmarirea .
Planificarea succesiunii ;
Facilitarea activitatii mentorului ;
Grupe speciale de norme .

Dezvoltarea carierei:
Progres, crestere ;
Implicare si
eficienta

Figura nr. 2.20. Planificarea carierei

Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei individuale 161 care se
gsesc ntr-o manier simplificat n figura nr. 2.21.:
identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului;
identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei;
dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;
cercetarea sau cutarea si obinerea celui mai bun nceput de cariera;
comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;
solicitarea consilierii carierei;
evaluarea oportunitilor interne i externe;
solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

161
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 363
82
 - solicitarea ajutorului unui consilier
n carier; Comunicarea
- solicitarea ajutorului unui mentor managerului sau
sau sponsor; efului direct a
- promovarea propriei imagini / planului de aciune
caliti etc.

Punerea n aplicare a planului de

carier

Figura nr. 2. 21. Planificarea individual a carierei

n planificarea individual a carierei, exist mai multe tipuri ce pot fi identificare162:
planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i
comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii
sau creterii prestigiului profesional al salariatului;
planificarea impus necesar, iniiat de ctre angajat, pentru a evita disponibilizarea.
Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o identificare clar a
intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea calificrilor i a potenialului de
dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare este prezentat n figura
de mai sus.
n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21. actorul principal care
poate realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din interiorul sau exteriorul
organizaiei (sponsor, mentor) sau individul nsui.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem care s
evidenieze i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine) n care propunerile
privind cariera individual nu sunt adoptate de ctre managerul direct. Acest punct constituie un nod
de comunicare i aciune ce se interpune ntre solicitarea ajutorului i punerea n aplicare a planului
de carier, putnd s favorizeze semnificativ sau s defavorizeze subiectul planificrii i procesul de
planificare n sine.

2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale

O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem corespunztor care s includ
ntregul personal. Nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care
interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile si

162
Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, p. 312
83
responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. In organizaiile mari care pot s-i permit
un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai (Fig. 2.22):

Stabilirea Dezvoltare
Identificarea cilor Stabilire planuri
angajailor carierei responsabiliti individuale

Figura nr. 2.22. Etape n planificarea carierei organizaionale

Aa cum se observ din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaionale debuteaz cu
identificarea angajailor, stabilirea cilor carierei, stabilirea responsabilitilor i se ncheie cu
dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora n cele ce urmeaz.
Identificarea angajailor
Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz c, cuprinderea tuturor
angajailor n programul de planificare a carierei organizaionale se realizeaz destul de greu, deoarece
sunt angajai care nu doresc s ia parte la procesul respectiv. In aceste condiii, pot exista angajai ale
cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i va determina s se orienteze ctre alte
organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt orientate, n principal, n afara
locului lor de munc, sau care sunt chiar ostili instituiei n care i desfoar activitatea.
Drept consecin a acestor lucruri subliniate anterior, organizaia trebuie, n primul rnd, s
identifice angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare,
care accept instruirea necesar i ncearc sa-i asume responsabiliti sporite.
Stabilirea cilor carierei
Progresul logic al oamenilor ntre posturi este dat prin stabilirea cilor carierei n cadrul
procesului de planificare a carierei organizaionale. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a
oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora.163
Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc
sa treac pentru a avansa ctre posturi ierarhice superioare.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru construirea
unei cariere plecnd de la cel mai jos nivel posibil pn la cel mai nalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alctuiesc cariera unui
individ i implicit al organizaiei.
Ca o consecin a cii de urmat a unei cariere, rezultatul planificrii carierei organizaionale
const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-un numr mai mare de
posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit n carier.

163
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273
84
 Cile carierei nu necesit o prezentare scris pentru a fi luate n considerare, totui, pentru
obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac sunt consemnate i clar definite
ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei reprezint un mod important de colectare a
informaiilor necesare planificrii resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre
altele, trecerea planificat a angajailor ntr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta
dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ
poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de
la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o
carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane
corespunztoare ntre acestea.
Dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor
calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;
identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor si
cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care
reprezint cile carierei.
De asemenea, bilanul profesional individual are un rol important in ceea ce privete cariera
profesional deoarece acesta permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui
angajat prin calitatea de instrument de management al carierei i prin diagnosticul dinamicii acesteia,
care reprezint coninutul acestui bilan.
Bilanul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-i orienta eforturile n funcie de
situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune,
pregtirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul
tuturor deciziilor de orientare profesional.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei
profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel
nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se
cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.

85
 Organizaiile, managerii, n general, sau cei de personal, in special, trebuie s neleag
nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere
ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea
i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult
dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea
carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor
n mod pozitiv i constructiv, poate deveni, n unele situaii, destul de duntoare, dac individul
devine prea dependent, dac mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uor bnuitor sau
dac chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat.164
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu
este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate .
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul
carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia trebuie s existe personal
calificat care s sprijine, prin consiliere, planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii
s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii
respectivi constat ca stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde cu aspiraiile lor.
n acest sens, responsabilitile organizaiilor, n general, i ale departamentelor de resurse
umane, n special, sunt urmtoarele :
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s
permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii
i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind
managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie
recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea
permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea
ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri, subordonai i
dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
De cealalt parte stau angajaii care au i ei responsabiliti, cum ar fi:
auto-evaluarea abilitailor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum
i propriul sistem de valori;

164
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273 274
86
 analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
elaborarea si urmrirea planurilor de aciune in domeniul carierei.
Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj
din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale
carierei, ci doar trec prin filtrul propriei personaliti pentru a alege, n cele din urm, pe cele care li se
potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea
carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul
crora angajaii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care
doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru
aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa
ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.

REZUMATUL CAPITOLULUI / CONCLUZII

Capitolul 2 al cursului Managementul Resurselor Umane prezint principalele activiti ale
managementului resurselor umane, cu modul n care acestea se deruleaz n cadrul organizaiilor.
Noiunile teoretice vizeaz n mod special prezentarea comparativ a abordrilor realizate de specialiti
de marc din domeniu, furniznd studenilor un punct de plecare n formarea propriilor instrumente n
conducerea resurselor umane. Informaiile cuprinse n acest capitol sunt absolut necesare pentru a permite
nelegerea complexitii activitii manageriale n domeniul conducerii resurselor umane prin: planificare,
recrutare si selecie, motivarea resurselor umane i managementul carierei Conceptele prezentate tind s reflecte
caracterul i spiritul funciunilor de resurse umane la nivelul organizaiilor, permind nelegerea
comprehensiv a managementului resurselor umane.

TESTE DE AUTOEVALUARE:
2.1. Care dintre urmatoarele sunt principalele caracterisatici ale strategiilor:

a) au un puternic caracter antreprenorial

b) nu trebuie sa mentina organizatia activa in cazul schimbarii conditiilor de mediu
c) permite ca actiunile sa fie intreprinse la un moment dat, care se doreste a fi cel oportun
d) in conditii de criza acestea trebuie reformulate si radical schimbate
2.2. Asemeni strategiilor organizationale de crestere, strategiile corespondente in managementul
resurselor umane cuprind:
a) strategii de mentinere a angajatilor in limitele impuse de strategia firmei
b) strategii de recrutare si de selectie a personalului
c) strategii de motivare
d) elaborarea si aplicarea unor politici adecvate de salarizare si recompensare a personalului
87
2.3. Selectai dintre urmtoarele etape pe cele care corespund etapelor planificrilor resurselor umane:
a. Monitorizarea numrului de angajai existeni
b. Monitorizarea nevoii de angajai
c. Monitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse umane
d. Crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta
2.4. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?
a. selecia precede recrutarea
b. recrutarea precede selecia
2.5. Principalul obiectiv al seleciei personalului este:
a. de a obine resursele care s permit o ndeplinire a obiectivelor individuale i organizaionale
b. de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite
2.6. Noiunile care afecteaz motivaia individual sunt:
a. interesele, trebuinele i atitudinile
b. interesele, atitudinile i nevoile
c. nevoile, atitudinile i satisfacia
2.7. Ordonai nevoile din piramida lui Maslow:
a. nevoile de apartenen (de asociere)
b. nevoile de siguran i protecie
c. nevoile de stima
d. nevoile de autoperfecionae
e. nevoile fiziologice
2.8. Selectai definiiile care au fost enunate de specialitii de resurse umane:
a. cariera este succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil
b. cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie
2.9. Cariera individual se dezvolt prin:
a. interaciunile dintre dorina de realizare profesional i capacitatea companiei de a transpune
aceast dorin n practic
b. interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina de realizarea profesional i experiena n
munc pe care o furnizeaz organizaia
Raspunsuri:
2.1.: a,c,d; 2.2. :b,c,d; 2.3. b, c,d; 2.4. A; 2.5. a, b; 2.6. B; 2.7. e, b, a, c, d; 2.8. a, b; 2.9. b

TESTE DE CONTROL

1. Enumerai abordrile ntlnite n selecia resurselor umane!

2. Enumerai cele dou teorii celebre ce au la baz ierarhia nevoilor!
3. Care sunt tipurile de teste care pot fi aplicate n procesul de selecie?
4. Care este principala axiom a teoriei X si Y a lui McGregor ?
88
 CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I RESPONSABILITI

3.1. Factori de influen n managementul resurselor umane

Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane poate fi sintetizat
de ntrebarea: cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele ale organizaiei?165. Acest lucru nu
este facil, mai ales c, aa cum am afirmat n primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt
total opuse. Organizaia dorete s obin un venit ct mai mare pe seama angajailor, angajaii nu se
implic total i efectiv n realizarea venitului; organizaia dorete s fac economii pe seama salariilor,
angajaii doresc salarii ct mai mari. Complexitatea subiecilor managementului resurselor umane
indivizi i organizaii face ca i domeniile implicate n definirea acestei tiine s fie numeroase.
Managementul resurselor umane activeaz la grania a numeroase discipline, fiind sensibil la
mutaiile care au loc n alte arii de tiin i n realitatea economic, social, politic, a pieei muncii
etc. Drept urmare, informaiile de care trebuie s se in seama sunt multiple i trebuie s releve
complexitatea mediului economic.
Ca ntreaga teorie economic i domeniul resurselor umane nregistreaz schimbri notabile de
la an la an. Modificarea pieelor, noi tiine care apar, noi perspective de studiu, schimbri n centrele
de interes tiinific toate acestea determin modificri i n abordarea tiinific. Provocri noi au
aprut pe pia: mediul extern n care acioneaz companiile, schimbri social-demografice (o
populaie n schimbare determinat n principal de fenomenul de mbtrnire a populaiei, de emigrare,
de feminizarea forei de munc etc.), condiii noi pe piaa muncii, presiuni inflaioniste, globalizarea
pieelor, managementul internaional, schimbri tehnologice, influenele guvernului: legi, reglementri
i politici, impactul sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradiional sunt diferite de sarcinile pe care le are de
realizat managementul contemporan. El trebuie s acopere probleme legate de organizaiile care nva,
de noi informaii, de modificri determinate de mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odat cu modificrile survenite n domeniul
practicii, ncercnd s rspund activ acestora. Societatea n continu schimbare, corporaiile
adaptabile au condus la modificri diverse conceptul nsui al managementului resurselor umane,
abordarea strategic a componentelor sale, teoria capitalului intelectual i implicaiile practice ale
acestuia n valoarea companiilor, contribuia resurselor umane la performana organizaional,
cunoaterea practicilor manageriale, concepte ale nvrii organizaionale i principiile organizaiei
moderne ce nva, noi dezvoltri n managementul recompenselor, n special n structura plii,
schimbri n scena relaiilor industriale.
Dac n perioada postbelic managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost privit
ca o funciune administrativ ce vizeaz n special problemele operaionale ale recrutrii i seleciei,

165
Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114
89
cele legate de evaluare, recompensare, politicile i practicile de pregtire - n i prin - munc n
prezent, ca rspuns la modificrile descrise mai sus au survenit o serie de mutaii din care amintim166:
- o descentralizare n dezvoltarea lurii deciziilor;
- modificri n structurile organizaionale (aplatizarea structurilor prin reducerea nivelelor
ierarhice);
- dezvoltarea flexibilitii forei de munc;
- dezvoltarea sistemului de munc n echip;
- promovarea mputernicirii n defavoarea structurilor bazate pe comand;
- auto-coordonarea activitilor nsoit de responsabilitatea pentru indivizi i pentru grup;
- deschidere i fair-play n relaiile de angajare;
- punerea accentului pe dezvoltarea continu pentru obinerea avantajului competitiv prin
oameni.
Toate aceste modificri sunt cuprinse de termenul de management al resurselor umane, iar
n faa sa stau o serie de provocri competitive crora va trebui s le fac fa n perioada urmtoare i
care vor determina cu siguran i alte mutaii167:
- globalizarea (transformarea global);
- adoptarea noilor tehnologii;
- conducerea i introducerea schimbrii;
- dezvoltarea Capitalului Uman;
- rspunsuri la cerinele pieei;
- costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.
n prezentul capitol vom descrie pe larg modul n care managementul resurselor umane, ca i
alte domenii ale managementului a trebuit s fac fa acestor schimbri, adaptndu-i funciile,
rolurile, atribuiile i responsabilitile.

3.2. Obiective ale funciunii de resurse umane

Rolul general al funciunii de resurse umane este de a determina organizaia s i ating

scopul lund iniiative i oferind ndrumare i sprijin n toate punctele care privesc angajaii. inta
principal este de a asigura rezolvarea eficient a oricrei probleme referitoare la angajai i la rolul
acestora n companie. Funciunea de personal opereaz ca parte a procesului de management a ntregii
afaceri i nu poate fi privit izolat. Ofer suport i promoveaz soluii care pot oferi avantaje i
oportuniti pentru problemele de afaceri, care pot nltura soluii la constrngeri aparente sau
temporare.168

166
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26
167
Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
1998
168
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 70
90
 n ciuda recunoaterii unanime a rolului pe care l joac managementul resurselor umane n
prezent, exist sceptici care afirm c managementul resurselor nu este gndit pentru organizaiile
care merg bine, ci doar pentru organizaiile care merg prost. 169Aceasta probabil deoarece, dac n mod
obinuit rolul resurselor umane n organizaie este ignorat, n stare de criz revine brusc n atenie ca
un factor care poate redresa ntreprinderea, care poate fi gestionat spre a mri productivitatea i bunul
mers al companiei.
n opinia unor autori 170 , obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n domeniul lor de activitate, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
n concepia lui Laura Hall expus ntr-o alt carte a sa, Management and Organisational
Behavior, obiectivul este de a dezvolta i de a menine un nivel de moral i de relaii umane care
evoc dorina i cooperarea deplin a tuturor persoanelor n organizaie pentru a obine performana
optim operaional171.
Aceeai opinie este formulat de Boudreau i Milkowich care afirm c sursa obiectivelor este
discrepana dintre locul unde doreti s fii i locul n care te afli. Obiectivele stimuleaz deciziile
asupra aciunilor care trebuie luate pentru a reduce aceste discrepane i n general obiectivele sunt
legate de eficiena activitii i de echitatea n activitatea curent172.
Delimitarea cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a obiectivelor managementului
resurselor umane este n obiective strategice i obiective operaionale, indiferent de modul de
organizare al funciei n cadrul companiei (Mathis i Nica 1997; Prodan i Rotaru 1998; Lukacs 2000).

Obiective Obiectivele Obiective

strategice managementului operaionale
resurselor umane

Figura nr. 3.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivele strategice, formulate n general pe termen lung au n vedere organizarea i
planificarea resurselor umane, iar obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ au n
vedere activiti viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Extrapolnd tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor umane, acesta
poate fi descris ca fiind managementul strategic i operaional al activitilor care se concentreaz

169
Hall, Laura Personnel Management a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11
170
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu .a. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti
1997, pag. 5
171
Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
172
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13
91
asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei n concordan cu nevoile organizaiei i
condiiile mediului economic i social n care ea acioneaz173.
Teoria recunoate importana acestor dou tipuri de obiective. Din pcate n practica de zi cu
zi managerii din fruntea firmelor romneti nu acord nc o suficient importan obiectivelor
strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit lipsei de interes, fie datorit
perceperii resurselor umane ca pe simple mijloace n atingerea obiectivelor organizaiei.
Un manager de succes trebuie s aib clar n minte locul unde firma trebuie s ajung,
(viziunea) misiunea i obiectivele care trebuie duse la ndeplinire. Unele dintre acestea pot fi
structurate n funcie de ceea ce vrea managerul de la activitile de resurse umane. n general acetia
trebuie s adopte o strategie obiectiv asupra capacitii umane, s recunoasc diferitele necesiti pe
care trebuie s le satisfac managementul resurselor umane.
De foarte multe ori managerii de resurse umane uit c obiectivele trebuie s respecte n
formulare i punere n practic urmtoarele caliti: s fie potrivite, s asigure o asigurare durabil, s
fie msurabile, realizabile, realiste i ealonate n timp. Unii le omit intenionat, cu bun tiin tocmai
pentru c le convine ambiguitatea unor formulri generale.
La orice nivel al organizaiei, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de managementul
resurselor umane.
n general, dac pentru managerul de departament sunt trasate obiective clare privind sarcinile
departamentului, obiective ce privesc producia, eficiena, (chiar dac misiunea i strategia sunt
comunicate clar), rareori sunt definite obiective care s vizeze resursele umane: X angajai vor trebui
s i perfecioneze competenele n anul Y cu sprijinul experilor din secie. Dac sunt totui
formulate, sunt de multe ori neglijate i trecute pe un plan secund. Primeaz mai ntotdeauna
obiectivele ce se refer la rezultate.
Dac ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul resurselor umane
n cadrul organizaiilor, acestea difer de la o organizaie la alta deoarece este influenat de o serie de
variabile contextuale cum ar fi174:
- valorile i crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcie specializat de resurse
umane;
- strategia de afaceri a organizaiei i factorii critici de succes;
- structura organizaiei (centralizat sau descentralizat, omogen sau divizat);
- cultura general a organizaiei (norme, valori i stilul de management);
- tehnologia i activitile centrale, competene ale organizaiei care pot indica c resursele
umane sunt resurse cheie n obinerea rezultatelor;
- structurile tradiionale i puterea funciunii de resurse umane;
- credibilitatea funciei de resurse umane i a membrilor ei n organizaie.

173
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 16
174
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71
92
 Aceste aspecte reliefeaz factorii care imprim diferene n coninutul funciilor
managementului resurselor umane i n formularea obiectivelor resurselor umane.

3.3. Activiti i atribuii n managementul resurselor umane

Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din primul capitol,
relev faptul c activitile funciei de personal contribuie la descrierea sferei de aciune a acestuia, la
nelegerea domeniului su de activitate.
Managementul resurselor umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, este
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul
organizaiilor sau complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a resurselor umane175.
Activitile managementului resurselor umane corespund n general ariei largi de aciuni pe
care trebuie s le realizeze pentru atingerea obiectivelor, aciuni care acoper etapele ciclului de
angajare, descris de Huczynski i Buchanan ca fiind o secven de etape prin care toi angajaii trec n
fiecare poziie pe care o dein, de la recrutare si selecie pn la terminare, etapele ciclului de angajare
definesc activitile funciunii de personal176.
Figura urmtoare (Fig. nr. 3.2.) identific principalele etape ale ciclului de angajare, care
debuteaz cu recrutarea i descrie paii urmai de resursele umane n cadrul organizaiilor.

Recrutare Selecie Training

Recompens
Planificarea Evaluarea
carierei Performanei
Msuri
coercitive

Terminarea/Sfritul
Promovare Recrutare
muncii

Figura 3.2. Ciclul de angajare

Adaptat dup: Andrzej Huczynski, David Buchanan Organizational Behaviour an introductory text,
Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660
Oricare ar fi munca, ocupaia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte dintre ele se
regsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaiile au nevoie s recruteze, s califice,
s recompenseze i s motiveze angajaii. Aceasta denot c toate organizaiile au o funciune de
personal responsabil cu ciclul de angajare.

175
Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 38
176
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 660
93
 De altfel, aceste activiti sunt de multe ori n centrul definiiilor date managementului
resurselor umane, aa cum este cazul i n definiia dat de Huczynski i Buchanan: managementul
personalului reprezint o funciune specializat de management, responsabil pentru determinarea i
implementarea politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier
care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena organizaional177.
Miezul definiiei omite ns o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ
comunicarea dintre angajai, negocierea colectiv , schimbrile organizaionale, sntate i protecia
muncii i o varietate de servicii de securitate social, de protecie/bunstare a angajailor.
Domeniile principale care au fost cuprinse n funciunea de personal au evoluat n funcie de
contextul economic, de mersul ideilor n teoria economic. O privire de ansamblul a evoluiei lor a
fost realizat de Milkovich i Boudreau178 care au prezentat modul n care funciile de resurse umane
s-au modificat pe parcursul timpului (tabelul nr. 3.1.).
Tabelul nr. 3. 1. Modificarea n timp a responsabilitilor funciei de resurse umane
1980 1985 1990
Asigurare cu Planificare Planificare
personal Recompense Recompense
Recompense
Relaii de munc Asigurare cu personal Managementul forei de
Relaiile cu angajaii Dezvoltarea managementului munc
(diversitate, educaie i
pregtirea personalului,
Oportuniti egale motivare)
de angajare Relaiile cu angajaii Dezvoltarea managementului
Dezvoltarea managementului Managementul forei de munc Asigurare cu personal
Planificare Comunicare Relaiile cu angajaii
Pregtire
Relaii de munc Oportuniti egale de
angajare
Relaii de munc
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 7
Evoluia comparativ a activitilor prezentat mai sus arat c acestea s-au amplificat ca
numr i coninut de-a lungul timpului. Astfel, n perioada 1929 1930, o serie ntreag de activiti ce
vizau bunstarea i securitatea angajailor i bunul mers al relaiilor industriale (activiti de
welfare) au fost ndeplinite de persoane care ndeplineau special acest rol i erau denumii lucrtori
de welfare. Activitatea lor includea urmtoarele 6 domenii de activitate179:
1. angajare;
2. educaie i training;
3. sntate i protecia muncii;
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angajailor i negocieri;

177
Huczynski, A., Buchanan D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 662
178
Milkovich, George T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7
179
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow
2001 pag. 663
94
 6. serviciile de wellfare pentru angajai (ex: cantin, schemele de economisire a banilor,
sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale, faciliti sociale i de recreere).
Funciile descrise au stat la baza funciilor actuale ale managementului resurselor umane.
Specialitii nu au o prere unanim privind delimitarea lor. Acest lucru poate fi uor neles deoarece
acestea pot diferi funcie de profilul companiei, funcie de obiectivele organizaiei. n ansamblu ns
activitile corespund ciclului de angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completri ale
acestora.
Activitile care pot fi desfurate n domeniul resurselor umane sunt legate de drumul pe care
l parcurg resursele umane de la angajarea lor i pn n momentul cnd acestea prsesc organizaia i
vizeaz implicarea att a resurselor umane ct i a persoanelor implicate n conducerea acestora.
Acestea din urm trebuie s respecte o serie de principii specifice i anume 180 : soluionarea
problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru
celelalte compartimente, abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice, aspecte care vor fi pe
larg tratate n subpunctul 2.7. al prezentului capitol.
Boudreau i Milkowich identific i ei patru categorii mari de activiti pe care le-au descris
din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane 181 , analiz a crei componente sunt descrise n
figura urmtoare (Fig. nr. 3.3.):

Analiza diagnostic a
resurselor umane

Dezvoltarea
Angajarea personalului i Recompensarea Relaia angajai
personalului activitile de - sindicate
training

Figura nr. 3.3. Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza modului n care sunt
realizate urmtoarele funcii: angajarea personalului, dezvoltarea personalului i activitile de training,
recompensarea i plata personalului i relaia angajai / sindicate.
Acestora li se adaug i evaluarea, funcie care schimb mediul organizaiei i conduce la noi
condiii, determinnd reluarea procesului de la prima faz: aprecierea i evaluarea condiiilor n
vederea angajrii.

180
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, pag. 8
181
Milkovich, George T., John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p.
16
95
 Laura Hall n cartea sa Management and Organisational Behaviour182 descrie urmtoarele
activiti de personal:
- planificarea minii de lucru i angajarea;
- salariile i sistemul de recompensare a personalului;
- designul organizaional;
- educaie, training i dezvoltare;
- relaiile angajailor;
- servicii pentru angajai, sntate i securitate social.
O alt structurare specific perioadei contemporane este cea care rezult din analiza Modelului
Henneman.183 Conform acestuia rezult c dintre activitile de baz ale managementului resurselor
umane fac parte :
- activitile de susinere (activiti care se refer la individ i la motivaie);
- activiti de analiza posturilor i a indivizilor;
- evaluarea rezultatelor;
- planificarea resurselor umane;
- activitile funcionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea i asigurarea cu
personal din interior, recompensele, relaiile de munc, mediul de munc), aceast ultim categorie
referindu-se la posturi, cerine, recompense. n acelai model, rezultatele resurselor umane se refer
la : atragere, performan, reinere, implicare, satisfacie etc.
n Frana, n urma unei anchete realizat la nivel naional au fost identificate urmtoarele
activiti ce corespund funciei de personal (rezultate citate de Jean Marie Peretti, n lucrarea sa
Ressources humaines-1996) 184 : administrarea curent, gestiunea resurselor umane, formarea,
dezvoltarea social, gestiunea costurilor de personal, informarea i comunicarea, mediul i condiiile
de munc, relaiile sociale, consilierea ierarhic, gestiunea de personal i relaiile externe. Comparativ
cu structurrile prezentate anterior, activitile rezumate anterior cuprind domenii care nu sunt
gestionate direct de ctre managementul resurselor umane dar care, prin natura lor, afecteaz
rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare i comunicare, de consilierea
ierarhic i de relaiile externe.
O alt structurare a activitilor managementului resurselor umane pe care dorim s o aducem
n discuie este cea descris de Mathis i Nica185, care cuprinde: identificarea necesarului de resurse
umane, recrutarea i selectarea personalului, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea
i perfecionarea i activitile cu caracter social.
Aa cum bine se observ, multe dintre activitile descrise de diferii specialiti sunt comune.
Dei teoria evideniaz n permanen importana acestora, prin abordarea problemelor teoretice i

182
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
183
Nicolescu, O., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.2, Editura
Economic, Bucureti, 2003, pag. 440
184
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.18
185
Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 17
96
examinarea unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate
de coninutul acestuia sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
i n perioada trecut, ca i n cea contemporan, multe persoane i chiar muli manageri cred
c cea mai important activitate a compartimentului de personal este sistemul de recompensare al
personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea sistemului de recompensare a performanei,
compararea cu sistemul de recompensare practicat de concureni, asigurarea unei pli difereniate a
angajailor funcie de performan. Managementul resurselor umane nseamn ns mai mult dect
att, deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaii.
Tabelul nr. 3.2. Corelaia dintre funciile de personal i comportamentul organizaional
Funciile de personal Probleme i activiti Aspecte ale comportamentului
specifice organizaional
recrutare, selecie gsirea angajatului potrivit pentru o tulburrile de mediu; evalurile de
munca potrivita; recrutarea dintr-un personalitate, comunicare, percepia
numr mare, n cretere de aplicani; oamenilor; procesul de nvare; noi
problema angajrii femeilor, a forme organizatorice
minoritilor etnice, a oamenilor cu
probleme, problema vrstnicilor;
pregtire si dezvoltare tensiunile dintre individ i tehnologia si designul postului, ; forme
responsabilitatea organizaional; noi organizaionale; procesul de nvare;
dezvoltarea ca mijloc de ncurajare organizarea procesului de nvare;
a angajrii pstrrii angajailor; motivaia; schimbrile organizaionale;
confruntarea cu noile tehnologii;
evaluarea performanelor i evaluarea anual; politica de plat; motivaia; teoria asteptrii; teoria
recompenselor beneficii adiionale (bonusuri); echitii; influena grupului asupra
nevoia de a atrage i a reine manifestrilor individului; munca n
personalul; impactul muncii n echip;
echipa n comparaie cu plata
individual;
managementul conduitei i hruirea sexual, abuzurile rasiale, tehnologia de supraveghere; procesul de
disciplinei consumul de droguri, consumul de nvare; socializarea; modificrile de
alcool, sntate i protecia muncii; comportament; cultura organizaiei;
monitorizarea neglijenelor n managementul conflictelor; stilul de
serviciu; rolul supravegherii i management;
controlului; politica de formulri i
comunicaii;
participarea i angajamentul angajarea in luarea deciziilor comunicarea; motivaia; structura
sporete implicarea; designul organizaiei; cultura organizaiei; noi
comunicaiilor si a mecanismului de forme de organizaii flexibile; schimbri
participare; organizarea culturii organizaionale; stiluri de leadership;
organizaiei; idei original, preuirea
talentului, ncurajarea loialitii;
dezvoltarea organizaiei rolul managementului personalului dezvoltarea organizaiei i schimbrilor;
si managementul resurselor umane motivaia i proiectarea postului; stilul de
in facilitarea dezvoltrii i conductor (leadership)
schimbrilor; flexibilitatea
programului de lucru
Sursa: Huczynski, Andrze Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, , p.70
Fiecreia dintre activitile descrise mai sus i corespund numeroase atribuii, sarcini i
responsabiliti care concur la realizarea obiectivului managementului resurselor umane i a
obiectivelor organizaiei. Tabelul nr. 3.2. prezint corelaia dintre activitile resurselor umane,
problemele existente la nivelul organizaiei i aciunile ce sunt ntreprinse.

97
 Hucynski a sintetizat n tabelul de mai sus activitile de resurse umane i implicaiile practice
ale acestora, plecnd de la opinia formulat de Ulrich (1998) conform creia activitile de resurse
umane par a fi adesea izolate i separate de munca adevrat, real din organizaie186. El crede c
resursele umane nu ar trebui definite de ceea ce ar trebui s ofere, ci de ceea ce ofer i realizeaz n
realitate. Din prisma opiunilor elaborate n prezentarea activitilor managementului resurselor umane
de diveri specialiti, se poate concluziona c, n ciuda diferenelor de form, se pot constata
numeroase similariti de coninut.
n discuiile legate de managementul resurselor umane, atunci cnd se intenioneaz explicarea
mecanismului de funcionare al acestuia i implicaiile sale n atingerea obiectivelor organizaiei, se
face referire la urmtoarele componente ale acestuia: aciuni, funcii, atribuii, politici, obiective,
responsabiliti. Aproape toate tratatele de managementul resurselor umane abordeaz aceste aspecte.
Dac pn acum am descris ceea ce ine de aciuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere oferit de
descrierea atribuiilor fiecrei aciuni n parte. Tabelul urmtor (3.3.) prezint o parte din atribuiile ce
corespund domeniilor principale ale managementului resurselor umane.
Aceste atribuii nu reprezint nimic altceva dect pai concrei care trebuie parcuri n cadrul
aciunii. Aa cum abordarea i gruparea aciunilor specifice resurselor umane difer n viziunea
diferiilor autori, aa se ntmpl i n ceea ce privete sfera atribuiilor descrise. Acestea nu reprezint
nimic altceva dect responsabiliti pe care trebuie s i le asume att managerii de resurse umane ct
i top-managerii i managerii de departamente, deoarece buna lor desfurare va afecta ntregul sistem
de management.
Tabel nr. 3.3. Atribuii ale departamentului de resurse umane
Domenii Atribuii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
selecie, - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
angajare - angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.
Motivare, - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
salarizare - evaluarea performanelor fiecrui angajat,
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual
3. Calificare i - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
perfecionare - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;
profesional - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;

186
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p.70
98
 - organizarea concursurilor de promovare.
5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
necesarului - normarea muncii;
de personal - dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- Elaborarea planului de munc i salarii.
6. Strategia i - crearea unei bnci de date n domeniu;
politicile de - elaborarea strategiei i politicii de personal;
personal - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i
profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
7. Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de munc;
unor condiii - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
bune de munc - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag.17
Spre a sintetiza opiniile formulate de specialiti enunm n figura urmtoare (Fig. nr. 3.4.) o
serie de ntrebri care ar trebui s preocupe pe toi cei ce poart responsabilitatea resurselor umane n
cadrul companiei, fie c este vorba de un compartiment specializat fie c este vorba de managerii de
compartimente:
Rspunsul la aceste ntrebri va permite identificare unor aspecte importante care nu
trebuie neglijate. Alctuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea judicioas a
funciilor resurselor umane.

99
 - Ce sistem de plat este cel mai potrivit pentru organizaia

Recompensarea sau
plata personalului
mea?
- Ce sistem de recompense este cel mai potrivit i motivant?
- Ce rol joac performana individual i de grup n acordarea
recompenselor?
- Este sau nu nevoie de un sistem difereniat de plat?
- Cum trebuie recompensat creterea performanei?
individului, echipei i colectivului?

- Ce abiliti ar trebui dezvoltate?

- Ce alte cunotine sunt necesare angajailor?
personalului i

- Ce tehnici ar putea s induc o atitudine adecvat fa de

Dezvoltarea

munc?
- Cum ar putea acestea s fie transmise salariailor?
- Ce program de pregtire este optim i ce durat ar trebui s
aib el?
- Din ct n ct timp ar trebui s fie organizate programe de
pregtire a angajailor.

- Cte persoane ar trebui angajate?

personalului

- Ce abiliti, aptitudini i experiene ar trebui s posede?

Angajarea

- Cnd ar trebui recrutai, transferai sau concediai?

- Pe ce ci se face selecia personalului?
- Care sunt necesitile de care trebuie s se in cont pe
parcursul seleciei?

Figura nr. 3.4. Activiti i responsabiliti n managementul resurselor umane

3.4. Organizarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor. ndatoriri i
responsabiliti

Tema organizrii managementului resurselor umane se refer la modul n care activitile sale
sunt puse n practic, la atribuiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de
specialiti care contribuie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor
firmei. Sarcini cum ar fi selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a
competenelor acestora i mai ales recompensarea personalului - erau de la sine neles percepute
100
ca fiind exclusiv atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns o serie de realiti au
rsturnat aceste axiome deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuia exclusiv a
compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru
managementul resurselor umane este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare,
ntre specialitii n probleme de personal i managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile
pentru fiecare persoan i grup de munc. Toate organizaiile au o funciune de personal responsabil
cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ntr-un compartiment de personal sau care poate fi
ndeplinit de alte persoane, cu alte atribuii n cadrul companiei (n funcie de mrimea firmei).
Mrimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n organizarea
activitii de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt: istoricul organizaiei i
practicile locale i geografice, domeniul de activitate i structura profesional a angajailor, rolul i
importana acordat activitii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.187
Atunci cnd responsabilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de
personal i al angajailor acestora, se poate spune c este vorba despre o organizare centralizat a
managementului resurselor umane, iar n caz contrar de o organizare descentralizat. Diferenele dintre
cele dou tipuri de organizare sunt prezentate n tabelul urmtor (Tabelul 3.4.):

Tabel nr. 3.4. Diferene n organizarea funciei de personal

Managementul realizat de departamentul de Managementul resurselor umane realizat la diferite
personal niveluri ale conducerii
Orientat ctre fora de munc Orientat ctre resurse
Are n vedere mai ales problemele legate de Are n vedere necesitile pe care le au managerii n
angajai i de administrarea acestora privina asigurrii resurselor umane
Nu se identific doar cu interesele conducerii; are Este o activitate general de management, aadar se
un rol i n nelegerea problemelor colectivului; identific cu interesele manageriale. Planific,
i asum roluri de mediere ntre cele dou pri controleaz, monitorizeaz
Departamentul manifest loialitate fa de Departamentul nu poate fi tratat separat de organizaie;
profesiune; ca urmare, se consider oarecum membrii si sunt n primul rnd manageri i abia apoi
independent n cadrul organizaiei fiind un profesioniti de resurse umane
serviciu specializat de personal
Sursa: Adaptat dup Hall, L., Torrington, D. Personnel Management: A New Approch, Prentice Hall, London,
1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere i organizarea a

managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal centrat pe selectarea,
pregtirea i remunerarea personalului i pe de alt parte managementul resurselor umane, ca i
concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea
nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale.
Preponderena anumitor responsabiliti variaz de la o organizaie la alta, aa cum titlul sau
statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. n organizaiile mai mici funcia de
personal poate fi ndeplinit de un singur specialist, sau poate fi externalizat, prin apelarea la firme de

101
consultan. n organizaiile mai mari, activitile de personal pot fi divizate ntre doi sau mai muli
specialiti, fiind astfel posibil s fie n firm un specialist n training, unul n recrutare i selecie etc.
n acest sens, Michael Armstrong afirma c nu exist un numr standard pentru specialitii de resurse
umane care s fie raportat la numrul de angajai. Poate fi o persoan la 80 de angajai sau o persoan
la 1000 de angajai. Acest raport este afectat de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin
analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotr dac este
nevoie de personal angajat cu norm ntreag sau de personal part-time, sau de consiliere din partea
unei agenii externe.188
n funcie de tipul de organizare a funciunii de resurse umane la nivelul organizaiilor putem
identifica dou tipuri diferite de organizare: una centralizat, care corespunde primei coloane din
tabelul 3.4., n care responsabilitile revin n mare msur unui compartiment de personal specializat
i una descentralizat, corespunztoare celei de-a doua coloane, n care responsabilitile sunt
distribuite la diferite niveluri ale organizaiei i diferiilor factori de decizie din cadrul ei. n continuare
vom prezenta o serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de organizare.

3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat

Organizarea intern a managementului resurselor umane difer de la o firm la alta, funcie de

raionamentele proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i conduc resursele umane n
interesul comun al organizaiei i al resurselor nii. Atunci cnd se vorbete despre organizarea
funciei de personal trebuie s se fac diferena ntre organizarea biroului de personal i a funciei
de personal.
Spre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un compartiment
separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o funciune de personal eficient, chiar
dac ar fi responsabilitatea administratorului, a patronului sau a managerului. Chiar i n cele mai mici
organizaii sau n organizaiile n care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie s se
desfoare recrutarea i selecia resurselor umane, trebuie s fie pregtite, motivate i recompensate.
n cadrul companiilor mici i mijlocii, n care nu exist un departament specializat de resurse
umane, sau specialiti n domeniu este uneori cazul s se apeleze la specialiti externi.
Acestea sunt ntlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri, n funcie de
volumul activitii care trebuie desfurat i de complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Spre
deosebire de acestea, n marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor organizaiei i
managementului de personal este nevoie mai mare de specialiti care sunt delegai cu responsabiliti
full-time pentru a aviza top managementul n legtur cu problemele de personal. n acest caz, este
necesar organizarea unor compartimente de specialitate.

187
Chiu, V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 49
188
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

102
 n concepia lui Mathis (Mathis, Nica, .a.) 189 un astfel de departament de specialitate poate
desfura activiti n urmtoarele domenii:
- personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor;
- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
- normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc legale, evaluarea
performanelor;
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
n concepia lui Mathis, Nica .a. principalele responsabiliti sunt n domeniul recrutrii i
angajrii personalului, n elaborarea programelor de calificare i de perfecionare n conformitate cu
obiectivele ntreprinderii, n elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, a sistemelor de
stimulare nefinaciar i, deloc de neglijat, n integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea
programelor de carier.
Datorit numeroilor specialiti implicai trebuie s se realizeze periodic o analiz a
principalelor domenii de responsabiliti pe care le are specialistul n domeniul resurselor umane al
organizaiei. Prin utilizarea experienei profesionale trebuie s se descrie aria i natura funciunilor
specialitilor n managementul resurselor umane.
O alt descriere a atribuiilor ce revin unei funcii centralizate a resurselor umane (prin
departamentul corespunztor) este realizat de Viorica Ana Chiu i implic 3 domenii de aciune:
tehnic, politic i cultural190:
a. Tehnic
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:
a organiza resursele umane din perspectiva creterii performanei i mbuntirii
calitii;
a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor tehnologice, structurale i de
dezvoltare.
b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie responsabilizat;
s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;
s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc;
s conceap i s administreze sistemele de recompens coerent i echitabil.
c. Cultural

189
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.17
190
V. A. Chiu Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 47
103
 Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta cadrul de
guvernare a activitii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente
menite s determine un anumit comportament i s creeze un climat organizaional favorabil
dezvoltrii continue.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat
managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a
resurselor umane se stabilete de ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i
celelalte activiti importante ale ntreprinderii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane s nu mai revin
cu prisosin doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de conducere: top-
managementului, managerilor de compartimente i managerului de resurse umane, fcnd din funcia
de resurse umane o funcie descentralizat.

3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat

Managementul resurselor umane este privit acum, n general, ca o activitate mult mai
cuprinztoare dect cea a vechilor departamente de personal. n concordan cu tendina general de
mputernicire, n sensul descentralizrii puterii n organizaie, managerilor li se pretinde acum s
devin experi n managementul resurselor umane i s tie cum s utilizeze cu ct mai mult
eficacitate facilitile existente. n acest sens, David Guest afirma: pentru ca managementul
resurselor umane s poat fi luat n serios, managerii de personal trebuie s-l cedeze i celorlali. n
mod paradoxal, acest demers pare s duc la contientizarea importanei aspectelor legate de personal
i la folosirea mai bun a managerilor de resurse umane.191
n organizaiile n care sunt angajai profesioniti, acest lucru implic responsabiliti crescute
n managementul personalului pentru toate categoriile de manageri i un rol mai specializat pentru
profesioniti. Aceast tendin de descentralizare a responsabilitii se face prin propagarea ei ctre
linia nti. n afar de propagarea ctre managementul de top, Huczynski comenteaz c funcia de
personal ar trebui transferat managerilor de departamente, economisind salarii i costurile de birou192.
Aceast descentralizare a responsabilitilor nu atinge cu nimic importana funciunii de resurse umane,
care rmne central. Aceeai idee se distinge i din lucrrile altor specialiti care subliniaz c n
prezent funcia de personal este o responsabilitate mprit. (Laura Hall, Michael Armstrong ,
Buchanan, Guest .a.).

191
Guest, D. Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989
192
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow,
2001, p.70
104
 Cu toate c, conform prerilor expuse mai sus, funcia de personal este o parte a generalitii
managementului 193 , acest lucru nu exclude n totalitate existena managerului de personal. Poziia
acestuia se pstreaz n cadrul organizaiei. Doar locul su i atribuiile au suferit schimbri. Ca
entitate separat, opereaz n temenii unei relaii funcionale, funcioneaz ca un consilier
specializat n materie de personal i n domeniul implementrii politicilor de personal n toate
departamentele organizaiei. Acesta este rolul actual al managerului de personal de a furniza, de a
asigura specialiti avizai i servicii pentru managerii de linie i de a-i sprijini n performana funciei
lor.
n ceea ce privete responsabilitatea ndeplinirii activitilor resurselor umane, colectivul de
autori ai crii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis .a.) a fost foarte exact, numind
aproape toate nivele de autoritate dintr-o organizaie care ar trebui s se implice n managementul
resurselor umane194:
- executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);
- funcional (eful departamentului de salarizare);
- specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);
- de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
n figura urmtoare (fig. nr. 3.5.) prezentm nivelele de autoritate la care se regsesc
responsabiliti legate de managementul resurselor umane i modul n care acestea trebuie duse la
ndeplinire.

TOP MANAGEMENT
Filozofie i atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprob termeni de referin

MANAGERII DE LINIE MANAGERII DE PERSONAL

(nivel departamental)
Operaii zilnice i conducerea
propriilor angajai.
Cunotine tehnice asupra activitilor
i condiiilor de munc ale angajailor
(nivel organizaional)
Specialiti n expertiz i consiliere.
Implementarea politicilor. O gam larg
de aspecte ce afecteaz toi angajaii i
organizaia ca ntreg

FUNCIA DE PERSONAL
Cooperare i implicare din partea tuturor
membrilor organizaiei
Munca n echip i consultare

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing,,
London 1993 pag. 578

Figura nr. 3.5. Distribuia responsabilitilor n cadrul funciunii de personal

193
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
194
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.7
105
 Vom descrie de asemenea n ce msura top managementul trebuie s se implice n gestionarea
resurselor umane i care sunt aciunile ndeplinite de managerii de compartiment i cele ndeplinite de
managerii de resurse umane.
Figura de mai sus arat c exist unitate de comand i o linie clar a autoritii, ca i o
subordonare direct a relaiilor dintre managerii de departamente i angajaii lor.
Managerii de top - trebuie s stabileasc n termeni clari cu managerul de personal cadrul n
care acioneaz politicile de personal195. Colaborarea la nivelul organizaiei n ceea ce privete funcia
de personal devine efectiv (mai efectiv) atunci cnd top managementul, care are responsabilitate
ultimativ asupra funciei de personal, ia parte activ la pstrarea relaiilor armonioase de munc din
cadrul departamentelor.
ntr-o organizaie, managerii de nivel superior sunt cei care rspund de elaborarea politicii i
strategiilor de resurse umane n colaborare cu managerii de personal, strategii i politici pe care
trebuie s le transpun n practic cei din ealonul mediu i inferior.
Dac n trecut conducerea era fcut prin trasarea de sarcini i obiective, n prezent cuvntul
de ordine este delegarea autoritii, investirea cu putere. Toate acestea pentru a grbi puterea de reacie
a companiei la schimbrile din mediu, pentru a avea resurse umane care s poat face fa
schimbrilor permanente din exteriorul companiei. Managerii trebuie s neleag ct mai bine
desfurarea rapid a evenimentelor din mediul extern i s le rspund cu promtitudine, organiznd
resursele ct mai flexibil, n aa fel nct s facem fa provocrilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) sunt responsabili de realizarea produciei pentru
funciile operaionale direct legate de scopul i de obiectivele organizaiei. Managerii de departamente
sunt responsabili pentru modul n care conduc compartimentul propriu, sunt responsabili pentru
propriii lor subordonai i raporteaz direct managementului superior rezultatul activitilor din cadrul
propriului departament. Una dintre datoriile sale este s se ocupe i de resursele umane pe care le
atrage i pstreaz pentru a-i ndeplini sarcinile. El trebuie s pstreze un echilibru ntre preocuparea
pe care trebuie s o aib pentru cerinele sarcinii (n sensul asigurrii factorilor umani pentru
ndeplinirea ei) i grija pentru subalterni ca pentru nite oameni reali, cu sentimente i triri omeneti.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupai mai mult, cel puin iniial,
de aspectele operaionale legate de activitile de personal din propriul lor departament. De exemplu:
alocarea ndatoririlor i sarcinilor, probleme disciplinare minore, standarde ale performanei n munc,
sigurana, trainingul on-the-job; comunicare i informare i revendicarea din partea angajailor. Dintre
obligaiile lor face parte ns i starea de bine a stafului propriu.
Chiar dac la nceput ignor aspectele legate de resursele umane, n timp efectele acestei
atitudini vor fi simite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de ntrzierea angajailor, de

195
Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London, 1993,
Laurie Hall, pag. 574

106
insatisfacia la munc, de pregtirea insuficient a angajailor, de morala redus, de oboseala
colectivului, sau de planificarea proast a sarcinilor de munc i a responsabilitilor.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialiti n propriul domeniu de
activitate, fr a avea cunotine n domeniul resurselor umane 196 . Pentru a avea succes n
managementul acestora, este nevoie de o serie de competene. O parte dintre ele le pot ntruni
managerii din companie, dar se pot ntlni i situaii care i depesc i pe acetia. n asemenea cazuri,
este bine s se apeleze la aptitudinile experilor, fie din interiorul, fie din afara ntreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implicrii altor nivele de conducere n administrarea
resurselor umane anului 1963197. n aceeai perioad a fost recunoscut rolul funciunii de personal n
tratarea schimbrilor organizatorice i economice. Cu toate acestea, specialitii de personal n marea
majoritate a organizaiilor nu dein funcia de directori i n mod rar au fost membrii ai echipei de
conducere (numit n organizaiile internaionale senior management team). Tony Watson a afirmat n
1977 c rolul lucrtorilor de personal a fost unul ambiguu i a determinat o lips de credibilitate.
Karen Legge a susinut n anul 1978 c managerilor de personal le lipsete puterea i influena s
implementeze iniiativele lor. Acest mod de a privi a nceput s se schimbe, ncet, de-a lungul anilor
1980. Acest lucru a fost posibil doar prin colaborarea factorilor descrii n figura 3.4.
Dup Armstrong198 profesionitii de resurse umane ndeplinesc urmtoarele funcii:
partener de afaceri;
furnizeaz strategii de personal;
aplic i adapteaz tehnici ale managementului de personal i le dezvolt pentru a se
potrivi la nevoile organizaiilor i ale oamenilor care lucreaz n cadrul lor;
identific tehnici pentru aplicarea managementului schimbrii;
Activitile pe care le desfoar acetia sunt cu siguran deosebit de complexe i de
numeroase. Pe baza acestora se pot enuna o serie de roluri ale managerilor de personal:
a. Rolul de ghidare practicienii n managementul resurselor umane ofer ghidare n
management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi: partener de afaceri, strateg,
intervenionist, inovator, consultant intern, monitor;
b. Furnizor de servicii activitatea de baz desfurat de managerii de resurse umane
pentru toi clienii interni care pot fi senior-managerii, managerii de departamente,
leaderii de echipe, angajaii. Aceste servicii acoper n general activitile la care ne-
am referit la punctul 2.3.
c. Consiliere consiliere n designul postului, realizarea listelor de selecie,
identificarea celor mai bune metode de pregtire a personalului. Consilierea vizeaz

196
Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London,
1993, p.574.
197
Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
198
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87
107
 probleme care apar pe parcursul muncii stresssul, incompatibilitatea cu colegii sau
cu managerii de departamente, alienarea psihic, nerespectarea echitii sexuale sau
minoritare etc.
Pe lng aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de ali specialiti au descris atribuiile
pe care le poate ndeplini managerul de resurse umane: Tyson i Fell (1986), Karen Legge (1978),
John Storey (1992), Paul Reilly (2000).

Modificri n poziionarea funciei specializate de resurse umane

Modificrile se refer n special la tendinele de externalizare a managementului resurselor
umane. Departamentul de resurse umane poate funciona ca o agenie in-house n care funciile
comune sunt percepute ca un cost centrat al tuturor departamentelor. O alt form este a
departamentului care ofer consultan intern, departamentul de resurse umane vnznd efectiv
serviciile sale clienilor interni ( alte departamente), care, dac nu sunt mulumii se pot adresa oricnd
altor agenii externe companiei (firme de consultan sau consultani particulari).
Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntr-o
unitate independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta servicii de consultan
pentru alte organizaii, situaie schematizat n figura nr. 3.6. Nu este exclus nici consultana din
partea unor firme externe specializate n managementul resurselor umane.

ORGANIZAIA

Firme de
consultan TOP
MANAGEMENTUL

MANAGERI
DEPARTAMENTE
Consultani
particulari

COMPARTIMENT
PERSONAL

Externalizarea
serviciilor
Alte organizaii

Figura nr. 3.6. - Funcia de personal distribuia intern i extern a responsabilitilor

108
 Aceste tipuri de plasare a funciei de personal schimb imaginea clasic n care era perceput
suportul n cadrul funciei de personal, acesta provenind n prezent de la diferite structuri din interiorul
sau exteriorul organizaiei.
Simpla analiz a companiilor romneti indic lipsa unor specialiti interni n managementul
resurselor umane (n special n companiile mici). Din acest motiv situaiile prezentate n schema de
mai sus sunt destul de des ntlnite, apelarea la consultana extern fiind o practic ntlnit.
Analiznd firmele de consultan i training care ofer astfel de servicii, am constatat c
programele vizeaz n special domeniul instruirii resurselor umane, procedeele de selecie din
companii, motivarea i evaluarea resurselor umane.

3.5. Atribuii n organizarea eficient a funciunii de resurse umane

3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun

Cum am precizat n paragrafele anterioare, o organizare optim a resurselor umane poate fi
realizat doar prin asumarea comun a responsabilitilor. Este foarte dificil ns de realizat o
delimitare perfect a acestora. Apare astfel problema: Care sunt funciunile minimale pe care trebuie
s le ndeplineasc un manager de linie n domeniul resurselor umane, n cursul activitilor sale
normale? Ce activiti ar trebui preluate de managerii de departamente? Care este combinaia optim
ntre acetia?
Vom ncerca n continuare s identificm o serie de avantaje i dezavantaje ale celor dou
tipuri de organizare centralizat i descentralizat a funciunii de resurse umane, a cror
caracteristici au fost prezentate n subcapitolul anterior.
a. Alocarea unor responsabiliti mai mari managerilor de linie (conducere
descentralizat a resurselor umane)
- specialitii de personal depun mai puin efort pentru armonizarea sistemelor de
asigurare a forei de munc necesare iar serviciile sunt mai bine nelese de ctre
managerii de departamente;
- managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre fora de munc n
elaborarea propriilor decizii;

Avantaje - managerii de departamente au autonomie mai mare, permind un control mai uor al
costurilor de personal.;
- au posibilitatea de a-i alege experii n probleme de personal;
- la nivelul organizaiei exist un control mai bun asupra costurilor organizaia putnd
astfel s aib o reacie mai bun la pia;
- poate fi dezvoltat o strategie informaional mai agresiv, cu o competitivitate mai
bun.

109
 - informaiile privind fora de munc sunt dispersate i
structurate n mod nestandardizat;
- managerii de personal depun efort pentru a-i vindepropriile
servicii i au obligaia de a menine baze de date mai bune;
- managerii de linie trebuie s dobndeasc i s-i
actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei Dezavantaje
informaionale i trebuie s dobndeasc i s-i
actualizeze aptitudinile n managementul personalului;
- organizaia risc mai mult s ncalce legislaia muncii;
- calitatea serviciilor i a managementului resurselor
umane nu poate fi cunoscut ntotdeauna.

Figura nr.3.7 - Dezavantajele i avantajele conducerii descentralizate a resurselor umane

b. Responsabilitatea revine managerilor de personal (conducere centralizat a resurselor
umane)
- specialitii n probleme de personal nu i fac griji pentru controlul costurilor
propriilor servicii;
- managerii de personal i pot ndrepta efortul ctre calitatea activitiii;
- se pot impune o serie de aciuni de standardizare a datelor legate de personal
(angajare, planificare);
- se poate face mai uor analiza ocuprii la nivel de organizaie, se poate realiza
mai uor planificarea;
Avantaje
- managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal;
- managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de acoperire a
posturilor cu for de munc, nu-i fac griji pentru costurile acoperirii cu for
de munc a posturilor;
- pentru organizaie este mai simplu de asigurat calitatea funciilor de resurse
umane n cazul existenei compartimentului de personal, deoarece controlul este
mult mai facil de realizat.

- o activitate birocratic ridicat a specialitilor de personal

care trebuie s colecteze i prelucreze cantiti mari de date cu
privire la fora de munc;
Dezavantaje
- managerii de linie sunt solicitai s furnizeze datele legate
de fora de munc pentru cei de la centru (lucru privit de multe
ori ca o corvoad);
- n eventualitatea n care departamentul de personal gestioneaz
recrutarea seleciei de resurse umane, managerii de compartimente
au mai greu acces la informaii privind sursele de recrutare iar

110
 consultarea lor n cadrul seleciei este adesea formal;
- pentru organizaie costurile produse de serviciile pentru asigurarea
cu fora de munc i pentru managementul acesteia sunt camuflate;
- deoarece se exercit un control redus, limitat asupra serviciilor
interne, se ajunge de multe ori la risip.

Figura nr. 3.8 - Avantajele i dezavantajele conducerii centralizate a resurselor umane

Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea funciei de resurse
umane, deoarece nu exist recomandri universal-valabile care s poat fi aplicate n orice firm.
Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot delimita o serie de
bune practici care ar trebui s fie luate n considerare199 n vederea organizrii eficiente a funciunii
de resurse umane:
eful funciei ar trebui s raporteze direct efului executiv i ar trebui s fac parte din
comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor corporaiei i s joace un
rol important n formularea strategiilor de resurse umane;
ntr-o organizaie descentralizat, companiile subsidiare, diviziile sau operaiile ar trebui s fie
responsabile pentru propriile aciuni ale managementului resurselor;
funcia de resurse umane trebuie s fie capabil s livreze anumite servicii de consiliere cerute
de organizaie. Activitatea compartimentului de resurse umane se poate concretiza prin
furnizarea direct de servicii, dar poate evolua i dezvolta printr-un centru de afaceri i prin
externalizarea serviciilor lor de resurse umane (de ex. prin furnizarea de training i prin alte
forme de asisten extern);
funcia poate fi organizat n acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar putea include
recrutarea, dezvoltarea, pregtirea personalului, managementul recompensei, relaiile
angajailor, i servicii ale resurselor umane n arii cum ar fi asigurrile sociale, securitatea
social, sistemul de informare a resurselor umane, angajarea i selecia la general. ntr-un
departament mare, fiecare dintre acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate n
moduri diferite.
3.6. Modificri preconizate n activitile managementului resurselor umane n perioada urmtoare
Mutaiile n domeniul managementului resurselor umane au loc ca rspuns la modificrile ce
survin n mediul extern al organizaiei.
La ora actual piaa muncii este extrem de influenat de fenomene complexe cum ar fi
migrarea forei de munc din Europa de Est, realizarea pieei interne europene, dezvoltarea
conjunctural etc. Tot mai multe firme se ndreapt spre profesiuni cu caracter tehnic i desfiineaz
activitile manageriale superioare. Aceste modificri sunt prezentate n figura urmtoare:

199
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
111
 Apariia de noi Dezvoltarea
profesiuni conjunctural nesigur

Migrarea forei de munc

Realizarea pieei
din Europa de Est
interne europene

Figura nr. 3.9. Categorii de modificri n mediul extern al firmei

Dinamica de pia, de tehnologie i organizare influeneaz n mod substanial

managementul resurselor umane. Astzi piaa intern european devine din ce n ce mai puternic prin
ndeprtarea multor bariere dintre ri. De asemenea, dac se iau n considerare: intensificarea
traficului de mrfuri, politica de comunicaii, politica mass-media, politica consumatorului, politica de
culturalizare, alegerea liber a locului de munc i a stabilitii domiciliului, se poate spune c asistm
la evenimente eseniale care vor da natere la mutaii semnificative care duc pe de o parte la
standardizri, iar pe de alt parte favorizeaz creterea dinamicii pieei. Modificrile privind pieele,
duc n mod inevitabil la o cerere nou de personal, att calitativ, ct i cantitativ i o dat cu acestea
la modificarea privind obinerea de personal, precum i la pretenii sporite n privina evoluiei
personalului.
Internaionalizarea (globalizarea)
Creterea interdependenelor internaionale i a globalizrii pieelor a dus n ultimele dou
decenii la o internaionalizare a activitii organizaiilor. Ca urmare a acestei internaionalizri
organizaiile trebuie s fac fa la o serie de probleme, cum ar fi:
integrarea organizatoric a angajamentelor fa de strintate;
conducerea organizaiei;
controlul asupra firmelor fiice din strintate;
politica fiscal internaional etc.
Internaionalizarea nu nseamn numai expansiune a activitilor de management naional n
strintate, ea ducnd la o cretere n complexitate i o modernizare a managementului resurselor
umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funciilor i activitilor care au cptat caracter
internaional, sarcini eterogene generate de economiile eterogene ale rilor, creterea riscului, ca
urmare a cauzelor de ordin personal i financiar n privina eurii angajamentelor n strintate etc.

112
Managementul resurselor umane trebuie s rezolve o serie de probleme operative ca: selecionarea,
pregtirea, ndrumarea i reintegrarea forei de munc din strintate.
Principala consecin, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul c tot
mai muli angajai solicit posturi sau sarcini din ce n ce mai interesante i mai variate. Datorit
acestui fapt managementul resurselor umane trebuie s aib o politic de personal orientat spre
valoare, spre personal valoros, iar aceast politic trebuie s nceap cu o selecie riguroas.
n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor
umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea
activitilor respective se va face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale. De asemenea, aa cum firma trebuie s fie flexibil i trebuie s se adapteze din mers,
s anticipeze evoluia de pe piaa economic i sistemul de management al resurselor umane trebuie s
fie flexibil.
Se poate intui c, asemntor schimbrilor ce au survenit n domeniul activitilor practicate
de-a lungul timpului n cadrul funciei de personal, alte schimbri vor avea loc i n viitor. Muli autori
au ncercat o anticipare a lor. Dup concepia lui Wayne F. Cascio, a crui lucrare a fost citat de
Aurel Manolescu 200 (2001) managementul resurselor umane necesit dezvoltarea i evaluarea
programelor n cel puin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performan;
- programe de munc flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
Cteva tendine n perioada contemporan i pun amprenta asupra contextului resurselor
umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell Managing Human Resources, South _
Western College Publishing, International Thomson Publishing 1998):
- globalizarea;
- tendina firmelor moderne de a obine avantaje competitive prin oameni;
- impactul informaiei i al tehnologiei n conducerea oamenilor;
- identificarea importanei schimbrii managementului;
- afirmarea rolului resurselor umane n dezvoltarea capitalului intelectual;
- influena reengineeringului i a managementului calitii totale asupra conducerii resurselor
umane;
- impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.
- investirea anagjailor cu putere i cu autonomia de aciona n interesul companiei;
- asigurarea accesului la cunotine.

200
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 57
113
 Schimbrile n tehnologie au dat natere unui nou concept cruia managmentul resurselor
umane trebuie s i fac fa: organizaia care nva. Permanenta schimbare n tehnologie i n
domeniul cunoaterii au determinat modificarea abordrii resurselor umane.

REZUMATUL CAPITOLULUI / CONCLUZII

Muli manageri i specialiti au constatat c organizaia care nva este mult mai dotat pentru a
supravieui, fiind capabil s progreseze n condiiile mobile i incerte ale prezentului.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor n viitor va fi recunoaterea rolului resurselor umane.
Un numr din ce n ce mai mare de specialiti i experi recunosc faptul c succesul unei firme este stabilit de o
serie de competene. Acestea integreaz un set de cunotine concretizate n produs, i care disting de
competitori i i confer valoare n faa clienilor.
Obinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui s fie un obiectiv al tuturor
companiilor moderne. Din pcate rolul acestora nu este recunoscut n toate organizaiile. O serie de reguli ar
trebui respectate tocmai pentru obinerea avantajului competitiv pe seama angajailor:
- resursele trebuie s fie valoroase; oamenii sunt o surs de avantaje competitive atunci cnd ei se implic
cu eficien i efectiv n realizarea obiectivelor companiei.
- resursele umane trebuie s fie rare cunotinele, deprinderile, abilitile s nu fie egale cu cele ale
angajailor altor competitori;
- resursele trebuie s fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obinute atunci cnd talentul este
combinat i dezvoltat n munc.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai important este nevoia de a dezvolta capaciti i o
for de munc flexibil capabil s fac fa secolului XXI, s fac fa globalizrii, noilor tehnologii,
schimbrilor, dezvoltrii capitalului uman, provocrilor pieei, costurilor mereu n modificare.

TESTE DE AUTOEVALUARE:
3.1. Care sunt aspectele care trebuie avute n vedere n dezvoltarea carierei din punct de vedere al
organizaiei:
a. stabilitatea i loialitatea angajatului
b. micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului
c. calitatea prestaiei interne a angajatului n firm
d. motivarea performanei
3.2. Managementul resurselor umane poate fi:
a. o funcie centralizat
b. o funcie descentralizat
3.3. Selectai dintre urmtoarele componente pe cele la care se regsesc responsabiliti legate de
managementul resurselor umane:
a. Top managementul
b. Managerii de compartiment
c. Managerii de personal
3.4. Dup Armstrong, profesionitii de resurse umane ndeplinesc urmtoarele funcii:
a. partener de afaceri
b. furnizori de strategii de personal
c. identific tehnici pentru managementul schimbrii
d. adapteaz tehnici ale managementului de personal la nevoile organizaiei
3.5. Selectai dintre rolurile urmtoare pe cele care revin managerilor de resurse umane:
a. rolul de ghidare
b. furnizor de servicii
114
 c. consiliere

Rspunsuri: 3.1. A, b, d; 3.2. a, b; 3.3. A, b, c; 3.4. a, b, c, d; 3.5. a, b, c.

TESTE DE CONTROL

1. Dup V. A. Chiu, atribuiile ce revin funciei centralizate a resurselor umane cuprind 3 domenii de
aciune. Care sunt acestea?
2. Cum sunt distribuite responsabilitile n managementul resurselor umane?
3. Identificai avantajele i dezavantajele externalizrii managementului resurselor umane.

115
 BIBLIOGRAFIE

1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira, Bucureti,
1999
2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995
3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg, 2000
4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan), Partea
I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999
5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris, 1989
6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London ,2001
7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti 1994
8. BAIER, E. Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche Reiseskizzen, Czernowitz,
1905
9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea Civila,
Bucureti, 2002
10. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
11. BIDERMANN, H. Die Bukowina unter sterreichischen Verwaltung, 1775 1875, Wien
12. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes, Lausanne,
1985
13. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999
14. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond, 1997
15. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994
16. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
17. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
18. BURKHART, Arthur John The management of tourism, London, 1999
19. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
20. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
21. CEAUU, M. Bucovina Habsburgic, Fundaia Academic Xenopoliana, Iai, 1998
22. CEAUU, M. Contribuii la istoricul exploatrii srii la sfritul secolului al XVIII-lea i prima
jumtate a secolului al XIX- lea n Bucovina, Suceava, VI-VII, 1980
23. CEAUU, I. Tratat de Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
24. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
25. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
26. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001
27. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
28. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene (1699-1815), Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1984
29. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
30. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura Oscar
Print , Bucureti, 1988
31. CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n Romnia, Editura Fundaiei
Romnia de mine, Bucureti, 1997
32. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
33. EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997
34. FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984
35. FISHER, George, Brugges, Ernst Problemes reginaux en Suisse, Presses Polytechnique Romandes,
Lausanne, 1985
36. FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
37. GRIGORU, V. Managementul conflictelor
38. HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition, Pretice Hall Int, Cambridge,
1991
39. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human Resource Management
Contributions, New York, 1983
40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow ,2001
41. IACOBESCU, M. Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei Romne, Bucureti, 1993
42. ICHIM, R. Istoria pdurilor i silviculturii din Bucovina, EC, Bucureti, 1988
43. IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava, Anuarul Muzeului Judeean,
VIII/1981
44. KAINDL, R. F. Der Buchenwald Kleine Beschreibung der Bukowina, Czernowitz ,1893
45. KAINDL, R. F. Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849, Czernowitz, Pardini, 1900
46. KAINDL, R. F. Die Bukowina in Jahre 1809, Czernowitz, 1909
116
47. KAINDL, R. F. Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur Gegenwart 1896-1903,
Czernowitz,
48. KLENK, Juergen .a. Privatizarea n rile n tranziie i n curs de dezvoltare strategii, consultan,
experien, Editura Economic, Bucureti, 1997
49. LARSEN, Henrik Holt In Search of Management Development, Oxford, Publishing 2000
50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste,
Editura Economic, Bucureti, 1999
51. LUKACS, Edith- Introducere n anagementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000
52. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003
53. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998
54. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei, Bucureti, 1987
55. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999
56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New
York, 1994
57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura
Economic, Bucureti, 1997
58. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and
localization, London 2000
59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood, Boston,
1991
60. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen Landesamt des
Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913
61. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources management, Basil Blackwell
Ltd, Oxford, 1990
62. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000
63. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic,
Bucureti, 2003
64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new international division of labor,
Nijhoff Publishing, Boston, 2000
65. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
66. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000
67. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale, Editura Cartea
Romneasc, Bucureti, 1931
68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti, 1998
71. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003
72. NISTOR, I. Istoria Bucovinei, Bucureti 1915
73. NISTOR, I. Romnii i rutenii n Bucovina. Studiu istoric i statistic, Bucureti, 1915
74. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on Globalization and Localization
75. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
76. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti, 1997
77. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n
Romnia, Editura ILRI, 1997
78. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea, Bucureti, 1995
79. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
80. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
81. POLEK, J. Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung, Cernowitz, 1896
82. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti, 2001
83. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999
84. PROKOPOWITSCH, E. Die rumnische Nationalbewegung in der Bukowina und der Dako-
romanismus, Verlag Bhlau, Graz-Kln, 1965
85. PURICI, t. Micarea naional n Bucovina (1775-1861), Editura Hurmuzachi, 1998
86. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
87. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
88. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985
89. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984
90. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997

117
91. SASU, Ct. rile Romne spre sfritul veacului al XVIII-lea. Cteva observaiuni n cadrul
problemelor puse n 1774 de mrturiile generalului Barco, unul din autorii rpirii Bucovinei, n
Revista Arhivelor, VI, Bucureti, 1994-1995
92. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995.
93. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western College
Publishing, 1998
94. SMITH, A. Avuia Naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992
95. SPLENY VON, M. Beschreibung der Bukowina, Czernowitz, Pardini, 1893
96. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation University, Mansell
Publishing Limited, 1990
97. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995,
98. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
99. SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt, 2001
100. TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai , nr.6 / 1997
101. TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, n
Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh. Zane, tomul 6, Iai, 1997
102. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
103. TOROUIU, I. E. Poporaia i clasele sociale din Bucovina, Bucureti, 1916
104. TOROUIU, I. E. Romnii i clasa de mijloc din Bucovina, vol. I. Meseriaii, Vol. II Negustorii,
Editura Societii Meseriailor Romni, Cernui 1912
105. TOROUIU, I. E. Romnii i clasa dirigent din Bucovina, Editura Societii Academice Junimea,
Cernui, 1911
106. TOUCHARD, Jean Histoire des ides politiques, vol. 5, Presses Universitaire des France, Paris, 1959
107. TURCZINSCKI, E. Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit, Wiesbaden, 1993
108. TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999
109. VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
110. VON SCHMIEDES, C. Von geografischen Statistischen bersicht Galiziens und Bukowina nach
mtlichen Quellen, Lemberg, 1869
111. WANDRUSZKA, A., URBANITSCH, P. Die habsburgische Monarchie, Wien ,1975
112. WEBER, Wolfgang Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford
Publishing ,2000
113. WHEELER, David Human resources, economic growth and demographic changes, London, 1984
114. WESZLOWSKI, E. Das rumnische Bauernhaus in der Bukowina, Wien, Helios 1912
115. WIGKITZKY, H. Die Bukowinaer Hausindustrie, Czernowitz, 1880
116. ZACHAR, A. Die Bevlkerung des Herzogtums Bukowina nach dem Berufe, Czernowitz, 1908
117. *** Buchenland 150 Jahre Deutschtum in der Bukowina
118. *** Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten des Bukowinaer griechiesch-
orientalischen Religionsfonden auf dem Hitergrund einer allgemeine Culturskize der Landes mit
Bentzung offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann, Wien, Frick, 1897
119. *** Die sterreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild, Druck und Verlag der kaisserlich-
kniglichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899
120. *** Geschichtliche Bilder aus der Bukowina zur Zeit der sterreichischen Militrverwaltung,
Czernowitz, 1896
121. *** Geschichte der sterreichischen Land- und Forstwirtschaft und ihrer Industrien, 1848-1898,
Comissionverlag Moritz, Wien 1899
122. *** Heimatkunde der Bukowina, Czenowitz, Pardini, 1872
123. *** Fachliche Mitteilungen des Landeskulturramtes im Herzogtume Bukowina

REVISTE

1. Revista Probleme economice, Editat de Centrul de Informare i Documentare Economic, Institutul

Naional de Cercetri Economice, Bucureti, Colecia 1999, 2000, 2001, 2002, 2003
2. Revista Capital Colecia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004
3. Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000, 2001, 2002, 2003
4. Revista Tribuna Economic, Bucureti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004
5. Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004
6. Revista Analele Xenopoliana, Iai
7. Revista Analele Bucovinei, Editura Academiei Romane
8. Revista Codrii Cosminului, Analele tiinifice de Istorie ale Universitii tefan cel Mare, Suceava
9. Revista Gazeta Mazililor, Societatea Tipografic Bucovinean, Colecia Anului 1911, Biblioteca de
Stat, Viena
10. Revista Der Bukowiner Kaufmann, Czernowitz Colecia anului 1920, Biblioteca de Stat, Viena

118
11. Revista Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins, Colecia anului 1907-1908, Biblioteca de Stat,
Viena
12. Revista Bukowinaer Landwirtschaflicher Bltter, Czernowitz 1897-1914
13. Revista Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002
14. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll, Bucureti 1998
15. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru Ocupare SOCIETATEA
GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ GmbH) implementat de Ministerul Muncii
Strategia European pentru ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic, Bucureti 2003
16. *** Josephs II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung fr letztere Provinz,
Czernowitz 1895
17. *** sterreichischer Zentralkataster smtlicher Handels-, Industrie- und Gewerbebetriebene, IX und
XX Band, Adressbuch von Bukowina, Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908
18. *** Ttigkeitsbericht des Landeskulturramtes in Herzogtume Bukowina, Czernowitz 1912
19. *** Anuarul Muncii (vol.I-II-III), Fundaia Regal Economic

LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE

1. Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management

2. Legea nr. 130/1999 privind protecia muncii, publicat n M.O. nr. 355 / 27 iulie 1999
3. Legea nr. 76 / 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc
4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la implementarea principiului egalitii de tratament
ntre brbai i femei n privina accesului la angajare, la formare profesional, la promovare i a
condiiilor de munc
5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social ntre parteneri i asigurarea pcii sociale prin
intermediul Consiliului Economic i Social, publicat n M.O. nr. 141 / 1995
6. Legea dezvoltrii regionale Legea 151/1998
7. Ordonana de urgen nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului instituional. Competenelor i
instrumentelor specifice necesare promovrii politicii de dezvoltare regional

119
 ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE N PRESA ECONOMIC I DE SPECIALITATE

1. CHELCEA, S Piramida Trebuinelori, Revist de psihologie nr. 2/1993

2. PURICI, t. Colonizri i imigrri n Bucovina ntre anii 1775-1848, n
Analele Bucovinei, An II, 2/1995
3. PER, S. Ocuparea forei de munc, Revista Romn de Economie, nr.
1/2000
4. POENARU, M. Dezvoltarea uman, Revista Romn de Economie, nr. 2, 3,
4 / 2000
5. DRAGU, A. Firmele investesc n resursele umane, Ziarul Financiar din 29
martie 1999
6. COLIBAB, D. Alternative de diminuare a subocuprii la nivel regional,
Revista Probleme actuale ale dezvoltrii regionale n Romnia, nr. 6 / 2002
7. PRLOG, C. Modificri structurale n utilizarea resurselor umane de
munc n Romnia, Revista Romn de Statistic, nr. 8-9/2000
8. TACU, AL., P. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al
diferenierii unitilor teritoriale, Anuarul Statistic de Cercetri Gheorghe
Zane, nr. 6/1997
9. Raportul Naional al Dezvoltrii Umane 1999, Economistul nr. 517,
ianuarie 2000
10. Ocuparea i omajul n Romnia, Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002,
editat de Institutul Naional de Cercetri Economice, Academia Romn
11. Fondurile structurale n UE - Ghidul actorilor dezvoltrii regionale Realizat de CCINA Constana,
Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA, INFORMEST Centrul de Servicii si Documentare
pentru Cooperarea Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388 FRIULI
VENEZIA GIULIA
12. Regiunile de dezvoltare economic a Romniei Dosar Adevrul Economic, Nr. 5/11 februarie
2003

120