DianaCristina BDI

MANAGEMENTUL
ORGANIZAIILOR DE
ASISTEN SOCIAL

Editura Universitii Transilvania Braov

2007

1
2
 CUPRINS

CUVNT NAINTE ..................................................................7

1. ORGANIZAIILE DE ASISTEN SOCIAL .....................9

1.1. Organizaii, instituii, agenii ...................................................... 9
1.2. Organizaiile de asisten social .............................................. 11
1.3. Scopuri i obiective ale organizaiilor de asisten social ...... 13
1.4. Caracteristici ale organizaiilor de asisten social ................. 15
1.5. Modele organizaionale n asistena social ............................. 18
1.6. Funciile organizaiilor de asisten social .............................. 19

2. INTRODUCERE N MANAGEMENT ................................22

2.1. Definirea managementului ........................................................ 22
2.2. Distincia dintre administraie i management ......................... 25
2.3. Rolurile manageriale ................................................................. 25
2.4. Funciile managementului ......................................................... 31

3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE ...................38

3.1. Definirea managementului social ............................................. 38
3.2. Funciile managementului serviciilor sociale ........................... 41

4. PLANIFICAREA ................................................................42

3
4.1. Definirea planificrii................................................................. 42
4.2. Evaluarea nevoilor .................................................................... 44
4.3. Selectarea scopurilor................................................................. 48
4.4. Specificarea obiectivelor .......................................................... 50
4.5. Identificarea i selectarea metodelor alternative ...................... 51
4.6. Dezvoltarea planului de aplicare .............................................. 52
4.7. Evaluarea programului ............................................................. 53

5. ORGANIZAREA ............................................................... 54
5.1. Definirea organizrii ................................................................. 54
5.2. Structuri i funcii organizaionale ........................................... 54
5.3. Autoritatea n organizaie ......................................................... 58

6. COORDONAREA ............................................................. 65
6.1. Generaliti ............................................................................... 65
6.2. Caracteristicile managementului resurselor umane ................. 66
6.3. Planificarea resurselor umane................................................... 67
6.4. Recrutarea ................................................................................. 68
6.5. Selectarea .................................................................................. 70
6.6. Orientarea i pregtirea personalului ........................................ 71

7. CONDUCEREA ................................................................ 75
7.1. Generaliti ............................................................................... 75
7.2. Stiluri de conducere .................................................................. 77
7.3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei ................................... 80

4
8. SUPERVIZAREA...............................................................85
8.1. Precizri conceptuale ................................................................ 85
8.2. Scopuri i obiective ale supervizrii ......................................... 87
8.3. Rolul i funciile supervizrii .................................................... 88
8.4. Principiile supervizrii n asisten social ............................... 89
8.5. Stiluri i metode de supervizare ................................................ 91
8.6. Tehnici de supervizare .............................................................. 93
8.7. Etapele procesului de supervizare............................................. 93
8.8. Tipuri de supervizare ................................................................ 95

9. COMUNICAREA MANAGERIAL ....................................99

9.1. Definirea comunicrii ............................................................... 99
9.2. Procesul comunicrii ............................................................... 101
9.3. Tipologia i nivelurile comunicrii ......................................... 103
9.4. Managementul comunicrii .................................................... 104

10. MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR SOCIALE

............................................................................................109
10.1. Calitatea n asistena social ................................................. 109
10.2. mbuntirea continu a calitii .......................................... 115
10.3. Managementul calitii serviciilor sociale ............................ 121
10.4. Instrumentele calitii ............................................................ 131

BIBLIOGRAFIE ...................................................................137

5
6
 CUVNT NAINTE

Lipsa asistenei sociale n perioada comunist a fcut ca, dup

1990, serviciile sociale s fie destul de haotic organizate, n special,
datorit lipsei de profesioniti i a legislaiei n domeniu. Aceasta a
condus la practicarea asistenei sociale de ctre indivizi cu o cu totul
alt specializare dect cea de asistent social.
De asemenea, funciile de conducere ale organizaiilor de
asisten social au fost realizate, n principal, de oameni cu o
pregtire profesional diferit de domeniul asistenei sociale i al
managementului. De aceea, au nceput s apar modaliti
structurate de formare a unor specialiti, bazate pe o metodologie
elaborat cum ar fi cursuri la specializrile de Asisten Social,
master n Managementul Serviciilor Sociale, cursuri care ofer o
calificare n acest domeniu.
Scopul acestei cri este de oferi informaii i cunotine noi
despre managementul serviciilor sociale, domeniu considerat nc
abstract pentru asistena social. Recunosc c i eu m-am ndreptat
spre acest domeniu mai mult din curiozitate. ns cursurile de
specializare la care am luat parte, alturi de interesul meu tot mai
mare fa de modul n care se pot conduce eficient organizaiile de
asisten social m-au fcut s aprofundez domeniul i s consider
studierea managementului o necesitate.
Un alt element de interes, att pentru asistentul social ct i pentru
managerul unei organizaii de asisten social, este calitatea

7
serviciilor sociale pe care le ofer. De aceea, ultimul capitol al
acestei cri este dedicat acestui concept, ncercnd s aduc n prim
plan necesitatea crerii unei culturi a calitii, ntr-o organizaie de
asisten social.
Cartea se adreseaz studenilor de la specializarea Asisten
Social, celor care lucreaz deja n diferite posturi de manager n
instituiile de asisten social, ct i celor interesai s ajung, la un
moment dat, manageri. Sunt noiuni care intereseaz toi practicienii
n asistena social, informaii utile pentru ca fiecare s-i poat
organiza i administra optim resursele.
Cei mai muli au tendina s spun: Nu voi ajunge niciodat ntr-
un post de conducere sau Cine tie dac voi ajunge vreodat
manager ntr-o organizaie de asisten social?. Aa cum am
specificat i n carte, oricine are poteniala ans de a ajunge ntr-un
post de conducere. i atunci cnd se ntmpl, este bine s fii
pregtit.

8
 1. ORGANIZAIILE DE ASISTEN SOCIAL

1.1. Organizaii, instituii, agenii

Societatea dispune de un sistem de structuri organizaionale

dispuse pe mai multe niveluri:
- organizaii;
- instituii;
- asociaii.
Conform lui Giddens, o organizaie este un grup mare de
persoane, structurat ntr-un mod impersonal i care are menirea de a
asigura anumite obiective specifice (Giddens, 2001, p.312).
Putem defini organizaia ca un grup de dou sau mai multe
persoane care exist i acioneaz pentru a realiza scopuri comune,
clar stabilite (Straub, Attener, 1991).
Organizaia reprezint un grup de persoane i faciliti cu un
ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate.
Dac vrem s vedem ce ofer organizaiile i cui le ofer, le
putem defini ca sisteme umane care fabric produse i servicii
pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizaiei (Egan,
1985, p.7).
O organizaie are urmtoarele caracteristici:
- numr mare de participani, diferii ca specializare,
corespunztor fiecrei seciuni pe care o necesit activitatea
organizaiei;

9
 - ierarhie organizaional, ceea ce presupune poziii clar
formulate pentru fiecare participant;
- activiti orientate n mod explicit spre realizarea unui obiectiv
comun;
- existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i
coordonare a ntregii activiti (Buzrnescu, 2003).
Instituiile le putem defini ca societi sau corporaii care au n
special un caracter public (Dicionarul Webster apud Neamu,
2003, p.375); instituiile asigur servicii, n special de tip
rezidenial, pentru societate.
Instituiile i bazeaz legitimitatea pe valorile tradiiei, cumulate
n mentalul colectiv sau pe un sistem de valori deliberat elaborate de
un grup sau o comunitate.
n funcie de natura aciunii sociale pe care o mediaz, instituiile
pot fi:
- politico-administrative;
- economice;
- juridice;
- militare;
- de nvamnt;
- de cultur;
- de cercetare tiinific;
- de ocrotire a sntii;
- de cult;
- bancare;
- financiare;
- comerciale; etc. (Buzrnescu, 2003).
n termenii proteciei sociale, instituiile sunt folositoare att timp
ct acestea sunt utilizate n mod corespunztor i constituie parte a

10
unui sistem integrat de reea cuprinztoare a serviciilor sociale, reea
ce cuprinde servicii de sntate i psihiatrice, training vocaional i
activiti sociale recreative. n acest cadru complex, instituia
reprezint o parte din serviciile pe care persoanele le-ar putea
solicita de-a lungul ntregii lor viei. Instituiile devin o problem
atunci cnd ele sunt izolate de restul celorlalte servicii ale
comunitii, atunci cnd rezidenii acestor instituii sunt internai
mai mult dect este necesar pentru mbuntirea condiiei lor i ca
rezultat a acestei lungi internri, apare izolarea de familiile lor.
Asociaiile reprezint formele embrionare incipiente ale
organizaiilor i nu implic iniiativ individual, ci doar acceptarea
valorilor care dau identitate acestora.

1.2. Organizaiile de asisten social

Organizaiile care ofer servicii sociale sunt: spitale, clinici,

coli, centre de plasament pentru copii, organizaiile de cartier,
cluburile de tineret, bisericile.
Organizaiile care ofer servicii sociale au un rol foarte important
n concretizarea politicilor sociale pentru c:
- organizaiile nu sunt actori pasivi, ci sunt actori activi, care se
raporteaz activ la mediul nconjurtor organizaional sau
instituional -, aducnd schimbri sau inovaii semnificative la
nivelul structurilor instituionale sau cmpurilor
organizaionale din care fac parte;
- pentru c organizaiile reprezint grupuri de indivizi care
acioneaz, cteodat, n sensuri diferite, n funcie de
interesele lor particulare, de modul cum neleg sarcinile dar i

11
 obiectivele organizaiei din care fac parte, acestea nu pot fi
vzute ca actori unitari;
- organizaiile nu pot fi vzute ca actori strict raionali, ceea ce
nu nseamn c organizaiile se comport iraional, ci
dimpotriv; organizaiile se adapteaz i modific mediul
organizaional din care fac parte, dezvolt proceduri de
operare standard (reguli, norme profesionale preluate sau
nvate din experien) pentru a menine identitatea
organizaional, scopurile i obiectivele acesteia (de exemplu,
raional ar fi ca ntr-o organizaie, pentru a evalua eficacitatea
i eficiena, s facem evaluri de tipul cost-beneficiu; ns luat
sub acest aspect, organizaia de asisten social ar fi evaluat
ca ineficient);
- nelegerea comportamentului organizaiilor de servicii sociale
poate s nu fie facil, pentru c aceste organizaii sunt
considerate ineficiente, consumatoare de resurse i
suprabirocratizate (Pop, 2002).
Organizaiile care ofer servicii sociale se deosebesc de alte
organizaii prin urmtoarele particulariti:
- finanarea acestora se realizeaz din fonduri publice; avem
tendina de a crede c aceste organizaii, dac sunt finanate
din fonduri publice atunci ele sunt de fapt subfinanate;
problema este c finanarea acestor organizaii se face, nu n
funcie de eficiena lor (ca n cazul altor organizaii) ci, n
funcie de legitimitatea discursiv a acesteia;
- scopurile organizaiilor sunt n mare parte impuse de
programele i opiunile politice generale, ceea ce poate face ca
organizaia s nu aib scopuri proprii;

12
 - aceste scopuri impuse nu pot fi operaionalizate la nivelul
organizaiilor publice, pentru c ele sunt, n general, foarte
vagi i generale;
- evaluarea rezultatelor activitilor organizaiilor de asisten
social este adesea ngreunat de imposibilitatea
operaionalizrii acestora n termeni monetari;
- mijloacele de realizare a scopurilor generale, dar i a
obiectivelor mai concrete nu sunt standardizate, ca n cazul
altor tehnologii de realizare a unor bunuri sau produse; n
asisten social nu putem formula reete general valabile,
pentru c interveniile depind de foarte multe aspecte
particulare;
- mediul instituional i organizaional din care acestea fac parte
este un mediu foarte dinamic.

1.3. Scopuri i obiective ale organizaiilor de asisten social

Scopurile unei organizaii se refer la finaliti, la una sau mai

multe faze viitoare care trebuie atinse, pentru care organizaia a fost
nfiinat.
Scopurile unei organizaii sunt, n realitate, mult mai numeroase
dect cele definite formal i, de asemenea, aceste scopuri se
dovedesc uneori interschimbabile sau modificabile n timp, uneori
contradictorii, i, adesea, interpretate sau accentuate n mod diferit
de diveri membri ai organizaiei (Sarchielli, 2003). De aceea,
pentru a ntelege o organizaie nu trebuie s ne bazm pe analiza
scopurilor oficiale, ci pe observarea aciunilor concrete desfurate
de aceasta, putnd deduce, astfel, scopurile sale operative reale
(Perrow, 1961 apud Sarchielli, 2003).

13
 Scopul este definit ca fiind un rezultat final, o int pe care
organizaia dorete s o ating. Scopul rspunde la ntrebarea: De
ce exist aceast organizaie? iar rspunsul este: Pentru a-i atinge
scopul.
Organizaiile de asisten social folosesc termenul de misiune
pentru a defini scopurile generale i valorile pe care le promoveaz
n societate.
Afirmarea misiunii ar trebui s includ:
- scopul global, un indicator al intei majore a sistemului;
- identitatea, care arat cum se vede organizaia pe sine, ca fiind
un fel anume de sistem;
- valorile, o afirmare a filosofiei i valorilor pentru care
militeaz sistemul;
- politicile majore, o afirmare a politicilor care rezult din
valorile expuse de sistem; politicile indic modurile n care
sistemul i urmrete scopurile (Neamu, 2003).
Misiunea organizaiei de asisten social cuprinde cele mai
nalte scopuri ale organizaiei i exprim valorile promovate,
inteniile fundamentale n ceea ce privete prezentul i viitorul
organizaiei, rezultatele ateptate i nivelurile de performan
dezirabile.
Enunarea misiunii unei organizaii de asisten social clarific
urmtoarele aspecte:
- ce ofer organizaia: rolul pe care i-l asum n societate i
activitile pe care le desfoar;
- cui ofer: beneficiarii serviciilor oferite de organizaie;
- cum ofer: modalitile de satisfacere a nevoilor beneficiarilor
(Ghergu, 2003).

14
 Misiunea organizaiei de asisten social trebuie s cuprind
urmtorii itemi:
- o acceptare unanim din partea tuturor membrilor organizaiei,
pe baza valorilor i principiilor mprtite de acetia;
- s exprime n mod clar direciile de urmat;
- realizarea legturii ntre direciile formulate i resursele de
care dispune organizaia (s formuleze scopuri realiste);
- s fie astfel formulat nct s poat fi evaluat (idem).
Un exemplu de declaraie de misiune este urmtorul: Noi
iniiem, dezvoltm i implementm programe de informare/educare
i servicii socio-medicale pentru creterea calitii vieii membrilor
comunitii braovene. n acest scop promovm i susinem
respectarea valorilor fundamentale ale umanitii: echitatea,
demnitatea, acceptarea i nondiscriminarea, ncurajnd
responsabilizarea i implicarea civic.

1.4. Caracteristici ale organizaiilor de asisten social

Organizaiile de asisten social posed anumite caracteristici

care influeneaz, n mare msur, managementul i practica n
asistena social. Aceste caracteristici sunt:
- serviciile sociale trateaz direct cu oamenii i intervin asupra
vieii acestora, astfel c, efectele serviciilor sunt judecate n
termenii valorilor umane, pentru c au consecine morale,
directe sau indirecte, asupra indivizilor, familiilor sau
comunitilor;
- activitile organizaiilor de servicii sociale implic tranzacii
interactive ntre membrii personalului i utilizarea serviciilor;
aceasta nseamn c rezultatul tranzaciilor este dependent att

15
 de personalul angajat ct i de beneficiar, astfel c rezultatele
serviciului sunt ntotdeauna incerte;
- tehnologiile folosite de ctre serviciile sociale sunt
nedeterminate, deci, exist puine certitudini n ceea ce
privete rezultatele finale; calitatea serviciului depinde foarte
mult de judecile i abilitile individuale ale persoanelor care
ofer serviciul, care au de-a face cu situaii complexe, ce
necesit evaluri multidimensionale;
- scopurile organizaiilor care ofer servicii sociale sunt
ambigue i problematice, ceea ce face dificil i imprecis
evaluarea eficacitii sau eficienei oricrui program social;
- organizaiile de servicii sociale se bazeaz foarte mult pe
serviciile profesionitilor n domeniu; ns, aceti profesioniti
au, n grade diferite, loialiti duale fa de organizaiile n care
lucreaz, pe de o parte, i fa de profesia lor, pe de alt parte,
astfel c poate s apar dualitatea valoric;
- organizaiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, de
componentele mediului extern asupra crora membrii lor au
puin control; astfel c ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie
de servicii sociale este adesea determinat mai mult de ceea ce
se petrece n mediul su extern (schimbrile economice sau
sociale) dect de deciziile interne luate n organizaia
respectiv (Austin, 1995 apud Neamu, 2003).
Pn n anii 60 a existat o puternic credin c Statul este i
trebuie s fie furnizorul dominant al Serviciilor de Bunstare. Din
multe motive ideologice, economice, politice, administrative
aceasta credin s-a schimbat. Dezvoltarea nou a statutului
asistenei sociale, domeniul privat al cetenilor, sectorul non-profit

16
i sectorul de pia devin de mai mare importan, alturi de sectorul
guvernamental.
n viitor, cetenii vor primi sprijin att din partea triunghiului
tradiional al familiei, bisericii i statului, ct i din partea
organizaiilor private. Cu toate acestea, statul va continua s asigure
un numr de servicii de asisten social fundamentale.
Statul este acum considerat ca fiind cel mai semnificativ din cele
patru sectoare ale asistenei sociale. Aceste patru sectoare sunt:
- Agenii de Stat Publice Administraie Local;
- Sectorul privat pentru Profit, de exemplu, Cminele, Casele de
ngrijire;
- Sectorul Non-Profit (Biserica, Serviciile Voluntare, ONG-uri);
- Servicii de ngrijire Informale (Grupurile de Auto-Suport,
Reelele Sociale).
Un specific aparte l au organizaiile nonguvernamentale,
organizaii care joac un rol deosebit n formarea i dezvoltarea
serviciilor sociale.
Aceste organizaii au aprut, iniial, ca o alternativ n asistena
social, pentru a acoperi lipsa anumitor servicii sociale oferite de
instituiile de stat. Aceste organizaii au fost, de-a lungul timpului,
surse de satisfacere a nevoilor sociale pentru cei aflai n situaii de
risc (ignescu, 2004).
Cu toate c, organizaiile nonguvernametale mai trebuie s
rspund multor provocri precum: finanarea serviciilor sociale,
relaia cu ali actori sociali, standardele serviciilor sociale, aceste
organizaii au devenit, astzi, indispensabile sistemului de asisten
social, fiind ncurajate, din ce n ce mai mult, parteneriatele public-
privat n asigurarea proteciei sociale a populaiei. Aceste

17
parteneriate sunt susinute de elementele caracteristice serviciilor
sociale oferite de organizaiile nonguvernamentale:
- calitatea nalt a serviciilor: aceste organizaii aloc mai multe
resurse de timp i de personal cazurilor primite; sunt
organizaii flexibile i reacioneaz mai repede i difereniat n
funcie de nevoile specifice, oferind, n acelai timp i servicii
complementare i de susinere, acolo unde este cazul (de
exemplu, servicii medicale sau juridice);
- echitatea: organizaiile nonguvernamentale i ajut, n mod
direct, pe cei aflai n nevoie, evitnd birocraia;
- costuri reduse: datorit voluntarilor i spiritului filantropic,
aceste organizaii pot oferi servicii sociale cu un cost mai
redus dect ali furnizori;
- inovaie: pentru c sunt organizaii flexibile i receptive, ele
identific nevoile populaiei i atrag atenia asupra acestora,
identific abordri noi i soluii alternative (idem).

1.5. Modele organizaionale n asistena social

Organizaiile de asisten social sunt susinute financiar de cele

dou sectoare n care funcioneaz: sectorul guvernamental i
sectorul nonguvernamental. Astfel, putem identifica, n funcie de
ponderea acestora patru modele de organizaii de asisten social:
- modelul n care sectorul guvernamental este dominant i care
ofer finanarea i serviciile necesare; programele n aceste
organizaii sunt stabilite n funcie de interesele
guvernamentale; este modelul cel mai extins n sistemul
asistenei persoanelor cu nevoi speciale, att n ara noastr,
ct i n alte ri;

18
 - modelul n care sectorul teriar este dominant, organizaiile
nonguvernamentale jucnd un rol principal n finanare i n
oferirea de servicii;
- modelul dual n care att sectorul guvernamental ct i cel
teriar ofer, n egal msur, finanarea i serviciile necesare;
- modelul bazat pe colaborarea sectorului guvernamental cu
sectorul teriar unde organizaiile nonguvernamentale ofer
serviciile, n timp ce guvernul ofer o parte din finanare
(Ghergu, 2003).

1.6. Funciile organizaiilor de asisten social

Organizaiile de asisten social prezint funcii similare cu ale

altor organizaii, dar pentru c, n general, au scop nonprofit, ele
prezint i anumite particulariti.
Funciile organizaiilor de asisten social sunt:
- funcia de cercetare-dezvoltare, n sensul c activitile care se
desfor n cadrul organizaiei au ca scop realizarea
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i
transformarea ideilor n nouti utile pentru dezvoltarea pe
viitor a organizaiei: servicii noi, programe sociale noi,
metodologii, tehnologii noi, atragerea de fonduri, investiii
pentru dezvoltare, noi metode de organizare;
- funcia de producie, de fapt, oferirea de servicii sociale
presupune realizarea cantitativ, calitativ a activitilor de
baz i asigurarea serviciilor auxiliare pentru a atinge
obiectivele din domeniul producerii serviciilor sociale;
- funcia de marketing prin care se stabilesc legturile
organizaiei cu mediul extern; presupune cercetarea pieei

19
 pentru a identifica nevoile sociale ale potenialilor beneficiari
i modurile n care aceste nevoi pot fi satisfcute de ctre
organizaia respectiv;
- funcia de comunicare extern stabilete i menine relaiile
organizaiei cu autoritile publice, cu mass-media, cu
reprezentanii comunitii creia i ofer servicii sociale i, nu
n ultimul rnd, stabilete i menine colaborarea cu alte
organizaii nonprofit;
- funcia financiar-contabil prin care se obin i se folosesc
mijloacele financiare necesare organizaiei; presupune
activiti ca: elaborarea bugetului i analiza costurilor,
planificarea campaniilor de strngere de fonduri, realizarea
acordului dintre dimensiunea financiar a bugetului i
planurile strategice i dintre capitolele bugetului i bugetul
global al organizaiei, ntocmirea de rapoarte financiar-
contabile, revizii financiare interne i externe, eficacitatea
controlului managerial, msurile corective pentru remedierea
problemelor care apar, etc.;
- funcia de personal, adic managementul resurselor umane, cu
scopul de a asigura i dezvolta potenialul uman necesar n
organizaie; presupune: recrutarea, selectarea i promovarea
angajailor, formarea i perfecionarea profesional, sistemul
de evaluare a performanelor, sistemul de motivare a
personalului angajat, gradul n care sunt luate n considerare
resursele umane cnd sunt elaborate i aplicate decizii
strategice (Neamu, 2003).
Referitor la domeniul proteciei sociale, Zamfir (2002) identific
urmtoarele funcii pe care le ndeplinete asistena social n
societatea modern:

20
- identificarea i nregistrarea populaiei ce face obiectul
activitilor de asisten social;
- diagnoza problemelor sociale cu care persoanele vulnerabile,
grupurile cu risc crescut se pot confrunta ntr-o anumit
perioad de timp i n anumite condiii sociale, economice sau
culturale;
- dezvoltarea unui sistem coerent de programe, activiti
profesionalizate i servicii sociale;
- identificarea diferitelor surse de finanare pentru programele
sociale;
- ajutor specializat n vederea contientizrii propriilor probleme
de ctre cei aflai n situaii de risc;
- stabilirea drepturilor i modalitilor concrete de acces la
serviciile specializate de asisten social a potenialilor
beneficiari;
- suportul prin consiliere, terapie individual sau de grup, n
vederea refacerii capacitilor de integrare social a
beneficiarilor;
- dezvoltarea unor servicii pentru prevenirea unor situaii
defavorizante;
- dezvoltarea unor programe de cercetare tiinific la nivel
naional i local, pentru a cunoate i nelege dimensiunile
problemelor cu care se confrunt cei aflai n situaii speciale.

21
 2. INTRODUCERE N MANAGEMENT

2.1. Definirea managementului

nainte de definirea managementului, trebuie s vedem care este

rolul managementului, de ce trebuie s cunoatem i s studiem
managementul. Astfel, n continuare voi aduce cteva argumente
pentru studierea managementului:
- orice persoan are poteniala ans de a fi promovat ntr-un
post de conducere; n momentul promovrii suntem ncercai
de dou sentimente: cel de mndrie, sentiment care este cel
mai puternic i teama de a nu face fa. O dat ajuns ntr-un
post de conducere, activitile de zi cu zi trec n planul al
doilea, le neglijm, timpul se reduce, apare criza de timp
i consecinele negative apar imediat; totul se poate tranforma
n haos i stres;
- de aceea, studiul managementului v poate ajuta s devenii
eficace; oricine vrea s-i mbunteasc activitatea trebuie
s-i revizuiasc att eficacitatea ct i eficiena; eficacitatea
nseamn s faci exact ceea ce trebuie s faci iar eficiena
nseamn o folosire ct mai economic a resurselor;
- studiul managementului poate ajuta la o mai bun gestionare a
celor patru tipuri de resurse de care dispunem: resurse umane,
resurse materiale, resurse financiare i resurse de timp.

22
 Managementul este o art care necesit att caliti nnscute ct
i tiin. Este o tiin deoarece include descrierea, analiza,
interpretarea i anticiparea comportrii umane i a factorilor
organizaionali, avnd ca ultim scop realizarea misiunii organizaiei.
Managementul este, de asemenea, o art pentru c domeniul su l
reprezint aplicarea cunoaterii, multiplicitatea i varietatea
comportamenului uman, toate acestea avnd consecine
neprevzute.
La origine, cuvntul provine din latin, manus, nsemnnd
strunirea cailor care trag la un car sau o cru, cu ajutorul hurilor.
n dicionar, vom ntlni urmtoarele sensuri ale verbului englez to
manage : a ine un cal n fru; a administra; a trata cu indulgen; a
fi att de nendemnatic i ghinionist nct; a conduce; a rezolva;
a face fa; a reui; a dirija; a manevra; a se descurca; a duce ceva la
bun sfrit, etc. (Dragomiriteanu, 2000).
Management nseamn, ns, mai mult dect a administra, a fi
indulgent sau a termina un lucru.
Iat cteva definiii ale managementului:
- Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor
obiective organizaionale (Hersey i Blanchard);
- A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona
i a controla (Henri Fayol);
- Managementul este procesul prin care realizezi o treab prin
intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului
(Davis Gustafson);
- Arta de a face lucrurile ca s se realizeze n organizaii prin
intermediul celorlali (Gary Johns)
n aceste definiii ntlnim cteva elemente-cheie comune tuturor:

23
 - nevoia de scopuri i obiective pentru obinerea de rezultate
orientate;
- importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul
procesului;
- munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime
efectuat de alii, nu de manager.
Sintetiznd, managementul este un proces sau serii de activiti
continue i relaionate ntre ele, care implic i se concentreaz
asupra realizrii scopurilor organizaionale i ndeplinete aceste
scopuri lucrnd cu oamenii i prin intermediul acestora i a altor
resurse organizaionale (Certo, 1989).
Weinbach (1990) specific faptul c organizaiile nu exist fr
management. Motivele pentru care organizaiile nu pot funciona
fr management sunt:
- nu pot fi anticipate toate situaiile i nu poate fi dezvoltat
structura care s in cont de toate problemele;
- n condiiile mediului organizaional extern intervin schimbri
care determin cerine variate asupra organizaiilor, schimbri
care nu pot fi prevzute n avans;
- dinamica intern a organizaiilor implic dezvoltare continu
i schimbare n moduri care nu pot fi anticipate;
- pentru c membrii nu se identific complet cu organizaia,
conducerea acesteia exercit influen n sensul realizrii unei
ct mai mari congruene ntre scopurile individuale i cele
organizaionale (Neamu, 2001).
tiina managementului este condiia fundamental pentru
practicarea unui management de calitate, orientat spre succes i
dezvoltare.

24
 Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor prin
care toate elementele teoretice-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social
(Nicolescu, 1993, p. 52).

2.2. Distincia dintre administraie i management

n unele ri, conceptul de administrare este sinonim cu cel de

management. n altele, termenul de administrare este utilizat pentru
managementul organizaiilor publice, spitalelor i a serviciilor
sociale n general.
Unii autori fac distincie ntre termenii de administraie i
management, lund n considerare unele criterii definitorii:
obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structur, roluri,
atitudini, aptitudini (Ghergu, 2003).
n funcie de aceste criterii, diferenele ntre administrare i
management sunt descrise n tabelul 1.

2.3. Rolurile manageriale

Mintzberg (1973 apud Johns, 1998) a identificat 10 roluri

manageriale care pot fi grupate n 3 domenii: interpersonal,
informaional i decizional.
1. rolurile interpersonale:
- rol de reprezentare (promoional): managerul reprezint
organizaia n relaiile cu partenerii;
- rol de conducere: managerul definete relaia dintre lider i
subalterni; ghideaz i motiveaz subordonaii;

25
 Tabelul 1. Administraie versus management
administrare
- formularea n termeni
generali a obiectivelor
- obinerea succesului prin
prevenirea erorilor
- plasarea resurselor n plan
secundar
- adoptarea unui numr
sczut de decizii, dar
pentru un numr mare de
persoane
- ierarhii i domenii de
responsabilitate ample
- precizarea rolului de
arbitru al
administratorului
- accentuarea rolului
procedurilor,
conformismului,
pasivitii, prudenei,
raportrilor periodice
management
- formularea obiectivelor
strategice i operaionale
- cutarea condiiilor de
obinere a performanelor
msurabile
- abordarea prioritar a
resurselor
- adoptarea deciziilor de
diferite tipuri i grade de
complexitate
- practicarea delegrii de
autoritate
- considerarea managerului
ca protagonist al
organizaiei
- punerea accentului pe
rezultate i pe analiza
complex a acestora
- atitudini activizante,
creative

- rol de legtur ntre organizaie i comunitatea extern

acesteia: managerul stabilete relaii interpersonale cu
colaboratorii.
2. rolurile informaionale

26
 - rol de monitor: managerul adun informaiile relevante din
mediile interne i externe organizaiei i este n permanen la
curent cu ceea ce se ntmpl n cadrul structurilor
organizaiei;
- rol de difuzor: managerul transmite informaii ctre
organizaie sau n interiorul acesteia, de la un nivel la altul;
- rol de purttor de cuvnt, cnd managerul reprezint
organizaia n diferite medii sau instane oficiale.
3. rolurile decizionale
- antrepenor (administrator): managerul iniiaz schimbarea,
selecteaz strategiile i obiectivele, gestioneaz problemele
organizaiei i propune strategii i mijloace de rezolvare a
acestora;
- factor de soluionare a perturbrilor: managerul are rol de
moderator, el gestioneaz i soluioneaz situaiile conflictuale
dintre subordonai, situaiile de criz aprute n cadrul
organizaiei sau ntre organizaie i mediul extern;
- factor de alocare a resurselor: managerul distribuie
departamentelor organizaiei resursele umane, materiale,
financiare necesare pentru desfurarea activitii;
- negociator: managerul alege decizia optim n situaiile cu mai
multe alternative.
Un alt model al rolurilor i competenelor manageriale este cel
prezentat de Quinn et al. (1990 apud Neamu, 2003) (vezi tabelul 2).
n toate aceste roluri, informaia este crucial, managerul fiind
cel care stabilete prioritile informaionale.
Pentru a putea aplica aceste roluri, managerul are nevoie de
urmtoarele aptitudini:

27
 Tabelul 2. Roluri i competene manageriale
Roluri Competene
Luarea iniiativei
Director Stabilirea scopurilor
Delegarea eficace
Productivitate i motivaie personal
Productor Motivarea altora
Managementul timpului i al stresului
Planificarea
Coordonator Organizarea i proiectarea posturilor
Controlarea
Reducerea ncrcturii informaionale
Monitor Analizarea informaiilor cu o gndire critic
Prezentarea informaiilor. Scriere eficace
Autocunoaterea i nelegerea celorlali
Mentor Comunicarea interpersonal
Dezvoltarea subordonailor
Formarea echipei
Facilitator Luarea deciziilor n mod participativ
Managementul conflictului
Trirea schimbrii
Inovator Gndirea creativ
Managementul schimbrii
Formarea i meninerea unei baze a puterii
Broker Negocierea contractelor i a implicrii
Prezentarea oral eficace a ideilor

28
 - tehnice se refer la nivelul de competen ntr-o activitate
specific; include capacitatea managerului de a utiliza
corespunztor cunotintele, metodele i instrumentele necesare
pentru realizarea sarcinilor i activitilor specifice;
- umane abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alii;
pentru aceasta, managerul trebuie s cunoasc i s neleag
teoriile psihologice cu privire la motivarea uman, nevoile
umane i calitile conducerii;
- conceptuale capacitatea managerului de a vedea organizaia
i operaiunile ca ntreg; accentul se pune pe cunoaterea i
nelegerea teoriilor tiinei managementului, ale
comportamentului uman i organizaional, aa cum sunt
acestea legate de funcionarea i structura organizaiei.
Pentru c vorbim de roluri, trebuie amintite i cteva dintre
rolurile pe care le poate juca asistentul social n interveniile sale:
- rolul de broker social: asistentul social poate aciona ca verig
de legtur ntre beneficiar i resursele comunitii (ajut
oamenii s foloseasc sistemul, orienteaz oamenii spre
serviciile existente de care ei pot beneficia); aceasta presupune
cunoaterea, foarte bine, a resurselor comunitii, precum i
regulamentele diferitelor instituii si organizaii;
- rolul de facilitator: asistarea beneficiarilor n gsirea resurselor
interne pentru a realiza schimbri: s ncurajezi facilitarea, s
oferi posibilitatea beneficiarului s-i descarce sentimentele,
s oferi susinere i s angajezi discuii logice;
- rolul de profesor: oferirea de informaii (nu de sfaturi), pe care
beneficiarii sunt liberi s le foloseasc sau nu; ofer informaii
pentru ca beneficiarul s se descurce n situaii problematice

29
 sau s realizeze noi comportamente prin oferirea de modele
alternative;
- rolul de mediator: implic efortul de a rezolva disputele care
pot aprea ntre beneficiar i alte persoane sau organizaii;
- rolul de avocat: asistentul social devine purttorul de cuvnt al
beneficiarului: va aduce argumente, va negocia i va manipula
mediul n favoarea beneficiarului (Alexiu, 2003).
Activitile manageriale principale n care se angajeaz
managerii sunt:
- comunicarea de rutin cu trimiterea formal, recepionarea de
informaii i manipularea documentelor;
- managementul tradiional n care sunt importante planificarea,
luarea deciziilor i controlul;
- aciunea asupra reelelor: interacionarea cu oamenii din afara
organizaiei, socializarea informal i aciunea politic asupra
celor din interior;
- managementul resurselor umane: motivarea i consolidarea,
disciplinarea i pedepsirea, stpnirea conflictelor, angajarea
de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor
(Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, 1988 apud Johns, 1998).
n conduita fiecrui manager este foarte important
respectarea regulii celor 4C:
- coerena ntre fapte i vorbe, ntre decizii, ntre obiectivele
propuse i mijloacele alocate;
- curaj n a lua decizii;
- claritate n sensul informrii clare a personalului i practicarea
comunicrii deschise n raporturile dintre conductori i
angajai;

30
 - consideraie, astfel ca managerul s acorde atenie
personalului din subordine.

2.4. Funciile managementului

Funciile managementului sunt acele funcii pe care le

ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizaiei lor,
prin utilizarea diferitelor tipuri de resurse. n acest sens, Henri Fayol
a identificat urmtoarele funcii:
- planificare;
- organizare;
- conducere;
- coordonare;
- control.

2.4.1. Planificarea
Pentru a funciona n mod adecvat, o organizaie are nevoie de un
plan care s ntruneasc anumite caracteristici. Astfel, echipa
managerial trebuie s asigure:
- unitatea - mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice
fiecrui departament din organizaie;
- continuitatea - s combine planificarea pe termen scurt cu cea
pe termen lung;
- flexibilitatea - s fie capabil s adapteze planul la posibilele
schimbri;
- precizia - s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune
(Dragomiriteanu, 2000).

31
 Scopul planificrii n managementul unei organizaii este de a
influena viitorul astfel nct s creasc probabilitatea realizrii
misiunii organizaiei (Neamu, 2001).
Pentru reuita planificrii, foarte important este utilizarea
optim a resurselor.
Planificarea presupune trei etape de lucru:
- prognozele, care au doar un caracter aproximativ i nu sunt
obligatorii, putnd fi normative sau exploratorii; acestea
descriu, n linii generale, aspectele evoluiei unei colectiviti
locale (dezvoltarea serviciilor locale, varietatea acestora, surse
de finanare, modul de gestionare, etc.);
- planurile, care se fac, de obicei pe termen scurt sau mediu (de
la o lun pn la 5 ani), detalierea etapelor fcndu-se n
funcie de perspectiva temporal a planului;
- programele, realizate pentru perioade de timp reduse, se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de certitudine i maxim
detaliere (Nicola, 2003).
Planificarea poate fi strategic, cu scopuri pe termen lung, sau
operaional, cu planuri pe termen scurt.

2.4.2. Organizarea
Organizarea presupune stabilirea relaiilor de autoritate i
responsabilitate. Scopul organizrii este de a crea o structur
adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge
obiectivele propuse prin planificare (Dragomiriteanu, 2000).
Trebuie definite ct mai clar responsabilitile i modalitile de
luare a deciziilor, ceea ce nseamn o selectare i o pregtire a
managerilor.

32
 Atunci cnd este realizat n mod corespunztor, funcia de
organizare rezolv urmtoarele probleme:
- cine anume i ce trebuie s fac;
- cine rspunde i de ce rspunde;
- care sunt canalele de comunicare;
- gruparea optim a activitilor omogene i a celor specializate
(Nicola, 2003).
Organizarea cuprinde, printre altele, urmtoarele intrumente de
management:
- regulamentul de organizare i funcionare;
- organigrama.
Regulamentul de organizare i funcionare este principalul
document de reglementare intern a organizaiei i are, de obicei,
urmtoarea structur:
- dispoziii generale n care se precizeaz: actul de nfiinare al
serviciului, denumirea, sediul i patrimoniul serviciului, modul
de finanare, statutul juridic al acestuia, forma de organizare,
obiectul de activitate i alte reglementri cu caracter general;
- sistemul de management cuprinde caracteristicile
constructive i funcionale ale componentelor sale:
subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul
informaional, subsistemul organizatoric; prin intermediul
organigramei se stabilesc toate compartimentele funcionale,
nivelurile ierarhice i relaiile n care se afl unele fa de
altele (ierarhice, funcionale, cooperare, control);
- atribuiile i sarcinile compartimentelor se stabilete
componena diferitelor organe de conducere, modul lor de
organizare i funcionare, competenele, responsabilitile i
atribuiile specifice tuturor compartimentelor funcionale din

33
 cadrul organizaiilor; de asemenea, trebuie precizat i
delegarea autoritii;
- dispoziii finale acest capitol cuprinde: data aprobrii i
intrrii n vigoare a regulamentului, organul care i-a aprobat,
modalitile i competenele de modificare i completare a
regulamentului.
Organigrama face parte din structura organizaional formal,
structur care definete relaiile i ndatoririle, atribuiile fiecrui
angajat ntr-o instituie.
Organigrama este o hart organizaiei care arat dinamica
drepturilor i ndatoririlor aferente micrii sociale a indivizilor n
cmpul sarcinilor (Buzrnescu, 2003) i este, n acelai timp, un
instrument de reamintire a modelelor de autoritate, responsabilitate
i comunicare ale organizaiei.

2.4.3. Coordonarea i funcia de personal

Aceasta funcie a managementului cuprinde activitile legate de
managementul resurselor umane sau personalul administrativ i
presupune:
- recrutarea i selectarea personalului;
- descrierea postului;
- plasarea angajailor n locuri de munc adecvate;
- formarea pentru nsuirea deprinderilor pentru ca angajatul s-
i poat ndeplini ct mai bine sarcinile;
- consultarea n ceea ce privete performana;
- dezvoltarea profesional;
- recompensele.
n literatura de specialitate (Nicolescu, Verboncu, 1996) funcia
de coordonare este definit ca ansamblul proceselor de munc prin

34
care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
stabilite anterior (p.5).
Coordonarea este condiionat de existena n cadrul organizaiei
a unui sistem formal de comunicare:
- n plan vertical, ntre managerii situai la diferite niveluri
ierarhice i subordonai;
- n plan orizontal, stabilite ntre managerii i executanii situai
la acelai nivel ierarhic, ntre compartimentele funcionale;
- oblice, ntre managerii situai la diferite niveluri, care
coordoneaz activiti diferite (Nicola, 2003).

2.4.4. Conducerea
Conducerea presupune stabilirea unor reguli, formale i
informale, despre munca pe care o efectueaz angajaii organizaiei.
Conducerea se refer la relaiile existente ntre manager i angajai
i presupune crearea unui mediu adecvat pentru motivaie,
comunicare i leadership, astfel nct angajaii s neleag ce se
ateapt de la munca lor.
Sarcina managerului n ndeplinirea funciei de conducere const
n a-i face pe angajai s neleag c, utilizndu-i ct mai bine
potenialul, pot s-i satisfac nevoile i obiectivele proprii i, n
acelai timp, pot contribui la realizarea obiectivelor serviciului pe
care l deservesc.
n acest sens, managerul trebuie s in cont de urmtoarele
aspecte:
- membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le
marcheaz nevoile, comportamentul i activitatea;

35
 - fiecare membru al organizaiei reprezint o individualitate
unic (prin nevoi, interese, ambiii, aptitudini i
comportament) care trebuie tratat ca persoan unic;
- relaia manager-subordonai trebuie vzut n coordonatele
principiului respectrii demnitii umane, indiferent de poziia
ocupat n cadrul organizaiei;
- managerul trebuie s realizeze o motivaie corespunztoare a
angajailor (Nicola, 2003).
Motivarea, pentru a fi stimulativ, trebuie s realizeze un
echilibru ntre satisfacerea nevoilor, necesitilor i intereselor
angajatului i rezultatele i performanele muncii acestuia, de aceea,
funcia de conducere a managementului trebuie s aib urmtoarele
obiective:
- propunerea unui sistem flexibil de cointeresare material,
bazat pe o gam variat de criterii, n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor i al participrii angajatului;
- asigurarea condiiilor corespunztoare pentru ca angajatul s-i
poat ndeplini sarcinile de serviciu;
- promovarea unor documente organizatorice care s permit
cuantificarea i evaluarea real a rezultatelor muncii pentru
fiecare angajat n parte.

2.4.5. Controlul
Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia
sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive (Nicolescu, Verboncu, 1996, p.48).

36
 Controlul presupune monitorizarea i evaluarea performanei,
scopul fiind mbuntirea calitii continue. Controlul implic
stabilirea unor standarde i compararea rezultatelor obinute cu
aceste standarde. Taylor (apud Dragomiriteanu, 2000) a vzut
controlul ca pe un proces continuu, care cuprinde urmtoarele
elemente:
- stabilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate;
- msurarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- adoptarea modificrilor necesare.
Funcia de control implic respectarea unor cerine eseniale:
- pentru c reprezint reversul planificrii, controlul trebuie s
urmreasc modul de ndeplinire a unor planuri stabilite
anterior; dac planurile sunt clare, detaliate i integrate la
nivelul organizaiei, atunci controlul va fi mai eficient;
- controlul presupune existena unei structuri organizatorice
clare, cu precizarea explicit a sarcinilor, atribuiilor i
responsabilitilor pentru fiecare salariat n parte;
- controlul trebuie s aib un caracter continuu, s se desfoare
permanent i s vizeze ntreaga activitate a organizaiei;
- controlul trebuie s fie flexibil, adaptat la particularitile
fiecrei organizaii;
- controlul trebuie s aib un caracter corector, prin stabilirea
coreciilor necesare;
- controlul trebuie s cuprind sanciuni pentru nendeplinirea
sau ndeplinirea parial i/sau defectuoas a sarcinilor de
serviciu (Nicola, 2003).

37
 3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

3.1. Definirea managementului social

Managementul social l putem defini ca tiina gestionrii

afacerilor sociale, n primul rnd a bunurilor i resurselor umane i
materiale, n vederea obinerii unei eficiene maxime (Miftode,
1999, p. 90).
Managementul n asisten social este necesar pentru a se
asigura operativitate n soluionarea cazurilor sociale, flexibilitate n
evaluarea situaiei economico-sociale individuale i, nu n ultimul
rnd, eficien n procesul decizional (Paa, Paa, 2004).
O caracteristic a serviciilor sociale este eterogenitatea serviciilor
i specializrilor n rndul personalului, eterogenitate care
influeneaz negativ calitatea serviciilor oferite. De aceea,
managementul serviciilor sociale presupune abordarea prioritar n
trei direcii:
- managementul politicilor instituionale identificarea
nevoilor, analiza opiunilor, selectarea programelor, criterii de
alocare a resurselor, etc.;
- managementul resurselor stabilirea sistemelor de suport
precum realizarea bugetelor, managementul financiar,
asigurarea aprovizionrii i managementul personalului;
- managementul programelor implementarea strategiilor sau
operaiilor curente ale organizaiilor de-a lungul unor linii

38
 funcionale (prevenire, intervenie, educaie, dezvoltare, etc.)
(Ghergu, 2003).
Managementul activitilor din domeniul asistenei sociale poate
fi abordat din cel puin dou perspective:
- o perspectiv general integrat managementului serviciilor
sociale (de exemplu servicii educaionale, servicii n domeniul
proteciei sntii, protecie social a unor categorii sociale
defavorizate sau cu risc crescut, servicii de asisten social);
- o perspectiv restrns, ca un proces de organizare i
conducere a unor activiti specifice, adresate unei populaii-
int sau unor beneficiari precizai (de exemplu managementul
serviciilor de asisten social a persoanelor vrstnice dintr-un
centru rezidenial).
Urmnd modelul managementului general, managementul
serviciilor sociale se desfoar pe mai multe niveluri:
- management de vrf presupune luarea deciziilor importante
i formularea strategiilor pe termen lung/mediu; se desfoar
la nivelul ministerelor i al factorilor decizionali din cadrul
marilor structuri organizatorice;
- management de mijloc presupune conducerea structurilor
medii, implementarea deciziilor de tip strategic i elaborarea
planurilor pe termen mediu;
- management de supervizare este un plan pe termen scurt i
se refer la organizarea i supravegherea activitilor efectuate
de personalul din subordine, pentru atingerea obiectivelor
propuse.
ntr-o organizaie, managerii realizeaz diferite funcii iar
deciziile se iau pe mai multe niveluri de management i anume: de
vrf, de mijloc i de prima linie.

39
 - managerii de nivel superior (de vrf) sunt cei mai puini la
numr i sunt responsabili de dezvoltarea planurilor i luarea
deciziilor care s orienteze organizaia;
- managerii de nivel mediu transpun scopurile i planurile
concepute de managerii de vrf n proiecte specifice.
Majoritatea deciziilor administrative se iau la acest nivel,
decizii care rezolv situaii neateptate i dezvolt tehnici
pentru funcionarea ct mai eficient a organizaiei;
- managerii de nivel inferior (de prima linie) pun n practic
proiectele elaborate de managerii de vrf i organizate de
managerii de mijloc.
Neamu (2001) specific responsabilitile asistenilor sociali
aflai n situaia de manageri de prima linie:
- asistentul social trebuie s ofere o ngrijire sigur i eficace
pentru un numr larg de clieni;
- asistentul social manager este responsabil de asigurarea
bunstrii fizice, emoionale i economice a unui grup definit
de angajai (personalul organizaiei de asisten social).
Managementul organizaiilor de asisten social deine o serie
de caracteristici care l disting de alte forme de management. Astfel,
managerii n acest domeniu trebuie:
- s cunoasc foarte bine domeniul serviciilor sociale;
- s fie contieni de sistemul valorilor din asistena social,
sistem diferit de valorile din lumea afacerilor;
- s contientizeze faptul c supunerea personalului din
organizaiile de asisten social este foarte sczut i angajaii
nu pot accepta ierarhia i stilul autoritar de management;
personalul care lucreaz n asisten social i desfoar

40
 activitatea cu un grad de autonomie profesional i de
angajament fa de etica profesiei de asistent social;
- s nvee din propria experien; aceasta nseamn, n primul
rnd, ca managerul s aib experien (participarea la proiecte,
la diferite activiti), s reflecteze la propria experien i s o
revizuiasc, s-i evalueze cunotinele i s le mbunteasc
s stabileasc un program pentru activitile n derulare i s
planifice urmtorul pas.

3.2. Funciile managementului serviciilor sociale

Dac analizm rolurile manageriale, constatm c exist o

multitudine de activiti care sunt executate de manager i de
subordonaii si. Activitile specifice n managementul
organizaiilor de asisten social pot fi sintetizate n cinci funcii:
1. Planificare - evaluarea viitorului i iniierea msurilor
necesare;
2. Organizare - crearea structurii manageriale i umane a
organizaiei;
3. Funcia de personal - managementul resurselor umane;
4. Conducerea leadership;
5. Controlul/supervizarea - monitorizarea i evaluarea
performanei.
n urmtoarele capitole voi descrie, detaliat, caracteristicile
fiecrei funcii specifice managementului organizaiilor de asisten
social.

41
 4. PLANIFICAREA

4.1. Definirea planificrii

Planificarea nseamn procesul de identificare i selectare a

obiectivelor ce vor fi urmrite de-a lungul unei perioade de timp,
precum i modalitile prin care acestea pot fi atinse (Ghergu,
2003, p. 27).
Procesul de planificare nseamn a prevedea att evenimentele
viitoare ct i luarea deciziilor pentru realizarea obiectivelor
organizaiei. Previziunea ofer informaii managerului cu privire la
viitorul organizaiei. Previziunea, alturi de alte date referitoare la
performanele din trecut ale organizaiei ct i la situaia prezent,
permite managerului s aleag ce direcie, conform condiiilor
actuale, este cea mai potrivit pentru organizaie i spre care s se
ndrepte.
Cnd discutm despre funciile de planificare ale managerilor de
asisten social ne referim la acele structuri i activiti care sunt
folosite pentru a modela evenimentele viitoare n organizaie
(Weinbach, 1990, p. 75).
Stabilirea obiectivelor reprezint primul pas i implic fiecare
nivel al organizaiei. Obiectivele pot fi pe termen lung, mediu sau
scurt i pe baza lor sunt stabilite activitile urmtoare. Acesta este
managementul prin obiective i const n transformarea obiectivelor

42
generale ale organizaiei n obiective personale la nivelul fiecrui
individ.
Planificarea trebuie s in cont de: misiunea organizaiei,
viziunea organizaiei i valorile promovate de organizaie.
Planificarea, ca orice funcie a managementului, este costisitoare
deoarece solicit att resurse umane ct i materiale pentru a pune n
practic planurile i a obine impactul dorit. Planificarea contribuie
la obinerea eficacitii i eficienei n organizaiile de asisten
social.
Printre dificultile pe care le ntmpin organizaiile de asisten
social, n ceea ce privete planificarea, putem ntlni urmtoarele
situaii:
- organizaiile de asisten social au scopuri neclare, vagi i
dificil de msurat;
- exist valori conflictuale i conflicte ntre valorile i ateptrile
personalului care furnizeaz serviciile, datorit lipsei de
specificitate a beneficiarului primar al organizaiilor de
asisten social (beneficiarul, societatea, sponsorii
programelor sociale, persoanele care stabilesc politicile
organizaionale, etc.), acestea genernd dificulti n stabilirea
prioritilor organizaionale;
- organizaiile de asisten social sunt mai preocupate de
mijloace, de procesul de ajutorare dect de rezultatele finale;
- rezultatele organizaiilor de asisten social sunt greu de
msurat datorit formulrii vagi, neclare a scopurilor i
obiectivelor;
- exist o conexiune foarte slab ntre eficacitatea organizaiei i
alocarea resurselor, ntruct nu acioneaz pe o pia cu
concuren ridicat; astfel se pot lua unele decizii arbitrare, pe

43
 criterii politice sau de alt fel, pentru c eficiena nu este un
criteriu major n privina alocrii resurselor n asisten social
(Neamu, 2001).
Organizaiile n care se realizeaz planificarea, i transpun
misiunea n obiective msurabile, obiective n funcie de care se
aloc resursele i se evalueaz programele.
Etapele procesului de planificare managerial sunt:
- evaluarea nevoilor;
- selectarea scopurilor;
- specificarea obiectivelor;
- identificarea i selectarea metodelor alternative;
- dezvoltarea planului de aplicare;
- evaluarea programului.
ntre toate etapele planificrii exist o continuitate i un
feedback. Nu putei trece la urmtoarea etap, atta timp ct nu
realizai etapa precedent.

4.2. Evaluarea nevoilor

Pentru a putea realiza o planificare eficient avei nevoie de un

numr de informaii, n primul rnd pentru a v permite s evaluai
calitatea serviciului vostru i, apoi, pentru a v permite s facei
schimbri i s aducei mbuntiri acestuia.
n procesul rezolvrii unei probleme sociale sunt implicai att
organizaia care ofer servicii ct i beneficiarii care solicit
servicii. De aceea, problema care trebuie rezolvat trebuie privit
att din punctul de vedere al furnizorului de asisten social ct i
din punctul de vedere al beneficiarului.

44
 Cnd v angajai s rezolvai problema unui beneficiar se
impune ntrebarea:
- Beneficiarul vostru vede lucrurile n acelai fel n care le vedei
voi?
De cele mai multe ori percepiile asupra realitii sunt diferite.
Chiar n cadrul aceleiai organizaii asistenii sociali pot avea
percepii diferite asupra aceluiai caz.
De aceea, dac dorii s oferii asisten social de bun calitate
beneficiarilor trebuie s-i ntrebai chiar pe beneficiari ce i doresc
i ce ateptri au.
Pentru nceput trebuie vzut care sunt nevoile umane i nevoile
beneficiarului.
Toi cumprtorii au urmtoarele nevoi de baz ntr-o msur
sau alta:
- nevoia de a fi bine primii;
- nevoia de a li se acorda timp;
- nevoia de a se simi confortabil;
- nevoia de a li se pune la dispoziie un serviciu ordonat;
- nevoia de a fi ntelei;
- nevoia de a primi ajutor i asisten;
- nevoia de a se simi importani;
- nevoia de a fi apreciai;
- nevoia de a fi recunoscui i de a v aduce aminte de acetia;
- nevoia de respect.
Acestea sunt nevoi generale. Cele mai importante nevoi ale
beneficiarilor de servicii sociale sunt:
- nevoia de a fi neles cei care aleg serviciul vostru social au
nevoie s simt c pot comunica n mod efectiv; acest lucru
nseamn c mesajele pe care le transmit beneficiarii trebuie

45
 interpretate corect; emoiile i barierele de limbaj pot interfera
cu nelegerea real, distorsionnd informaia;
- nevoia de a se simi binevenii oricine are acces la serviciul
pus la dispozitie de voi i care se simte ca un intrus, va fi
nefericit i nesatisfcut; oamenii doresc ca voi s fii bucuroi
c i vedei i c cererea lor i situaia lor este ceva important
pentru voi;
- nevoia de a se simi important ego-ul i stima pentru
persoana proprie sunt nevoi umane puternice; noi toi dorim s
ne simtim importani; orice putei face ca un beneficiar s se
simt special este un pas n direcia corect;
- nevoia de confort beneficiarii au nevoie de confort fizic, un
loc de ateptare, un loc unde s vorbeasc, unde s discute
problemele lor; ei au nevoie, de asemenea, de confort
psihologic, s fie siguri c li se va acorda atenia cuvenit
precum i ncrederea c le vei satisface nevoile.
Pentru a descoperi cum sunt aduse la ndeplinire aceste nevoi,
beneficiarilor trebuie s li se pun ntrebri specifice n ceea ce
privete ce i doresc i ce nevoi au i msura n care serviciul
vostru le poate oferi rezolvarea dorinelor i nevoilor acestora.
Dac informaiile specifice sunt colectate cu regularitate acestea
vor deveni elementele serviciului care urmeaz a fi mbuntit,
serviciu rmas neschimbat sau chiar depit.
Vei putea, astfel, s msurai rezultatele eforturilor voastre
pentru a mbunti serviciul ctre beneficiar. Evaluarea nevoilor
este baza necesar construirii programelor sociale.
Evaluarea nevoilor ar trebui s fie comprehensiv deoarece:
- ncearc s identifice problema n sensul definirii acesteia i n
ce msur se poate realiza schimbarea dorit; se urmrete

46
 amploarea, dinamismul problemelor, numrul persoanelor
afectate de problema respectiv, natura i gravitatea
problemei, gradul de utilizare a serviciilor specifice de ctre
beneficiari;
- msoar caracteristicile comunitii i cele instituionale:
informaii referitoare la caracteristicile demografice ale
populaiei int i identificarea factorilor sociali, politici,
economici aflai n relaie cu dificultile populaiei int;
- analizeaz percepia consumatorilor: doar membrii unei
comuniti pot decide dac se confrunt cu situaii
problematice;
- determin dac nevoile sunt satisfcute de ctre programele i
serviciile existente, ceea ce ajut la identificarea unei nevoi
suplimentare de programe i duce, la evitarea de duplicare de
eforturi.
Evaluarea nevoilor se msoar att cantitativ ct i calitativ.
Abordarile cantitative pot fi:
- indicatorii sociali includ caracteristici demografice, variabile
socio-demografice, nivelul educaional, condiii de locuit,
modele familiale, aspecte privind sntatea populaiei, etc;
indicatorii surprind punctele de vedere ale guvernului,
autoritilor publice locale i organizaiilor private; datele sunt
obinute din arhivele publice, statistici oficiale;
- anchetele sociologice prin intermediul lor se colecteaz date
necesare evalurii nevoilor din perspectiva ofertanilor de
servicii sociale, a consumatorilor acestor programe, a
planificatorilor i cetenilor particulari, membrii ai
comunitii;

47
 - abordrile grupului comunitar se realizeaz prin ntlnirile
(forumurile) publice, tehnicile grupului nominal (se afl
perspectiva ofertanilor de servicii i a cetenilor), tehnica
Delphi (surprinde optica ofertanilor de servicii i a
experilor), impresiile comunitii (vizeaz punctele de vedere
ale cetenilor, beneficiarilor i ofertanilor de servicii).
n cercetrile calitative se evalueaz nevoile comunitii prin
intermediul grupurilor focalizate, observaie participativ i discuii
cu informatorii cheie ai comunitii (liderii informali care cunosc
foarte bine nevoile comunitii).

4.3. Selectarea scopurilor

Evaluarea nevoilor face posibil selectarea scopurilor. Un scop

bun presupune asigurarea legturii directe ntre nevoile
beneficiarilor, evaluate n etapa precedent i serviciile oferite de
organizaie, care sunt selectate n procesul de luare a deciziilor.
n formularea scopurilor pentru proiectarea programelor sociale
trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte:
- relaionarea scopului cu analiza problemelor sociale care
ncearc a fi rezolvate (afirmarea scopului s derive direct din
afirmarea problemei sociale);
- scopul trebuie s fie orientat spre rezultate, s fie realist din
punct de vedere fiscal, tehnologic, etic i legal, formulat clar,
s se refere la populaia client;
- scopul s fie precis (observabil i msurabil) i s fie exprimat
n termeni pozitivi.

48
 Locke i Latham (1984 apud Neamu, 2001), n urma
cercetrilor din practica stabilirii scopurilor, propun cteva sugestii
utile atunci cnd stabilim i selectm scopurile organizaionale:
- scopurile specifice tind s duc la performane mai bune dect
scopurile vag formulate;
- feedback-ul asupra progresului realizrii scopurilor este
benefic n procesul de stabilire a scopurilor;
- scopurile ar trebui ierarhizate n funcie de prioriti;
- competiia informal dintre angajai, indus de stabilirea
scopurilor i feedback, pot spori beneficiile procesului de
stabilire a scopurilor;
- realizarea scopului i performana ar trebui recompensate,
premiate;
- stabilirea scopului poate fi o parte important a
managementului performanei;
- pentru a-i ndeplini scopurile, este necesar ca oamenii s
dezvolte planuri de aciune;
- este necesar ca politicile organizaionale s fie revizuite pentru
a fi n concordan i complementare cu realizarea scopurilor;
- climatul n care are loc stabilirea scopului ar trebui s fie unul
de sprijin, unde managerii i ajut i ncurajeaz subordonaii
s reueasc;
- scopurile pot crete sau descrete amplitudinea stresului
perceput de subordonai, n funcie de modul cum sunt
folosite.
Astfel, planificarea i stabilirea scopurilor sunt afectate de
politicile i procesele organizaionale i de climatul specific n
interiorul cruia au loc aceste procese.

49
 4.4. Specificarea obiectivelor

Obiectivele (definiiile operaionale ale scopurilor) trebuie

specificate nainte de a ncepe procesul concret de planificare. Ele
ajut la evaluarea rezultatelor i eficienei programelor sociale.
Obiectivele se exprim n termeni de rezultate i gradul de realizare
a acestora exprim eficacitatea organizaiei respective.
Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:
- obiective organizaionale pentru dezvoltarea sau mbuntirea
organizaional;
- obiective procesuale (ale activitii, procesului) se refer la
activitile programului social i/sau la numrul de servicii
care vor fi furnizate beneficiarilor;
- obiective de rezultat care se refer la gradul impactului
programelor sau serviciilor asupra beneficiarilor.
Pentru a fi utile n procesul de planificare, obiectivele trebuie s
ofere rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- Care este rezultatul dorit?
- Care este inta acestui program social?
- Ci dintre beneficiarii acestui serviciu se ateapt la
rezultatele dorite?
- n ce msur se va produce schimbarea?
- Cnd sunt ateptate rezultatele dorite?
Egan (1985) a constatat c organizaiile care ofer servicii
sociale i care funcioneaz bine, au obiective cu urmtoarele
caracteristici:
- sunt formulate ca realizri clare, specifice, comportamentale;
- sunt relaionate clar ntre ele i cu scopul de care sunt
direcionate;

50
 - pot fi msurate sau verificate n ceea ce privete: cantitatea,
calitatea i costul;
- sunt realiste, n acord cu resursele de care dispune organizaia;
- sunt concordante cu valorile organizaiei i ale membrilor si;
- sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;
- sunt repartizate pentru a fi ndeplinite ntr-o limit de timp
rezonabil.

4.5. Identificarea i selectarea metodelor alternative

n aceast etap se selecteaz alternativele cu probabilitatea cea

mai mare de a fi fezabile, eficace i eficiente pentru satisfacerea
nevoilor beneficiarilor.
S-a constatat ca n identificarea alternativelor, cea mai util
metod este brainstorming-ul, prin acordarea ateniei unei game
largi de opiuni in ceea ce privete serviciile sau programele, chiar
dac unele dintre sugestii nu par aplicabile imediat.
Capcana n care se cade, de multe ori, n organizaiile de
asisten social este tendina de a face lucrurile aa cum au fost
fcute anterior, folosind o metod deja utilizat. Se ajunge, astfel, s
nu mai fie evaluate toate strategiile fezabile, care ar putea duce la
realizarea cu succes a obiectivelor organizaionale.
Pentru a lua decizii optime, managerul trebuie s genereze
(mpreun cu echipa cu care lucreaz) ct mai multe alternative i,
de asemenea, trebuie s evalueze aceste alternative. ntrebrile la
care trebuie gsite rspunsuri, atunci cnd se face evaluarea
alternativelor, sunt:
- Se potrivete acest servici cu scopurile organizaiei?

51
 - Dispunem de resurse adecvate i suficiente pentru asigurarea
acestui serviciu?
- Serviciul poate fi acceptat de ctre membrii comunitii i de
ctre beneficiari?
- Beneficiile poteniale ale serviciilor sunt mai mari dect
costurile?
- Putem msura eficacitatea serviciilor respective?
- Putem dezvolta un plan de aciune, care poate fi transpus n
practic?
- Care sunt riscurile implicate n transpunerea n practic a
serviciilor respective?

4.6. Dezvoltarea planului de aplicare

Este necesar existena unui plan care s prevad etapele i

modalitile de aplicare ale planului conceput. Pot fi utilizate
instrumente simple sau complexe de planificare n funcie de
nevoile organizaiei. Aceste instrumente presupun descrierea
specific a muncii ce trebuie executat i a limitei de timp pentru
fiecare angajat, care urmeaz s realizeze sarcinile respective.
n aceasta faz a planificrii se iau decizii asupra urmtoarelor
aspecte:
- Care sunt activitile majore necesare pentru punerea n
practic a metodelor selectate?
- Cine va fi responsabil de realizarea fiecrei activiti?
- Care sunt datele de nceput i cele finale pn la care trebuie
realizate activitile principale?
- Care sunt resursele de baz necesare pentru realizarea fiecrei
activiti? (Neamu, 2001).

52
 4.7. Evaluarea programului

Procesul de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- planificarea evalurii;
- evaluarea propriu-zis;
- raportarea acesteia;
- decizia final asupra viitorului program.
Componentele planului de evaluare sunt:
- planul raportului final;
- planul proiectului de cercetare;
- plan de colectare a datelor.
Procesul de planificare a evalurii necesit:
- oameni potrivii pentru a o realiza;
- ntrebri;
- metode de cercetare i proiectare adecvate;
- interpretarea corect a datelor;
- recomandri relevante;
- comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.

Planificarea include att alegerea scopurilor i a obiectivelor, a

politicilor, a strategiilor i programelor, ct i a regulilor de
funcionare care sunt necesare pentru implementarea scopurilor
proprii.
Planificarea permite managerului s gndeasc ce este de ateptat
s se realizeze, de ce va aciona astfel, unde se va aciona, cnd este
de ateptat s se acioneze, n ce mod se va aciona i cine va fi
responsabil n a realiza aciunea respectiv.

53
 5. ORGANIZAREA

5.1. Definirea organizrii

Organizarea are drept scop crearea unei structuri adecvate pentru

organizaie, n aa fel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele
stabilite prin planificare (Vlceanu, 2006).
Organizarea presupune repartizarea responsabilitilor de
conducere pe departamente, investirea cu autoritate a persoanelor
care au primit funcii de conducere i stabilirea unor linii de
autoritate n cadrul organizaiei, stabilirea unor canale de
comunicare.
Termenul de organizare poate fi utilizat n dou accepiuni:
- ca structur, atunci cnd facem referire la liniile de autoritate,
delegare, comunicare, la filosofia i politicile grupului, care
urmrete realizarea obiectivelor organizaionale comune;
- ca proces, care cuprinde metodele i instrumentele prin care se
realizeaz scopurile grupului.

5.2. Structuri i funcii organizaionale

Structura organizaional formeaz, pentru orice organizaie, un

cadru pentru relaiile de munc, implicnd toate resursele
disponibile: umane, financiare, materiale i de timp. ntr-o

54
organizaie n care nu exist o structur organizaional, munca nu
poate fi fcut n mod eficient.
Structura unei organizaii este dat de liniile de autoritate i
modelele de comunicare existente n respectiva organizaie.
Structurile de baz pe care le ntlnim n cadrul organizaiilor sunt:
- structura formal;
- structura informal.

5.2.1. Structura formal a organizaiei

Structura organizaional formal reprezint modelul de definire
al relaiilor i atribuiilor (Neamu, 2001). Acest model este descris
prin organigram.
Organigrama cuprinde posturile/poziiile existente n organizaie,
descrise pe diferite nivele, n funcie de statusul fiecrui post.
Elementele unei structuri organizaionale formale sunt:
- afirmarea misiunii sau a filosofiei organizaiei;
- organigrama, ca instrument de specificare a modelelor de
autoritate, responsabilitate i comunicare ale organizaiei;
- desemnarea nivelelor de management care definesc autoritatea
i responsabilitatea pentru fiecare poziie din organizaie;
- politici i proceduri scrise, ca standarde ale organizaiei.
Funciile structurilor organizaionale formale sunt:
- coordoneaz efortul membrilor organizaiei;
- definete scopul comun al organizaiei;
- economisete munca lucrtorilor organizaiei (s nu se fac
suprapuneri de sarcini sau s nu rmn descoperit o sarcin);
- identific autoritatea ierarhic.
Organizaiile de asisten social folosesc urmtoarele structuri
organizaionale formale:

55
 - structura birocratic (de linie);
- structura funcional;
- structura ad-hoc;
- structura matrice.
Structura birocratic este cea mai utilizat n organizaiile de
asisten social, n special n organizaiile guvernamentale (de stat).
Aceast structur poate fi descris ca un model de comand n
lan, n care angajaii sunt rspunztori doar fa de un supervizor,
iar relaiile i responsabilitile sunt definite de la vrf spre baza
ierarhiei organizaiei. Ca exemple de structuri birocratice pot aminti
Direciile de Asisten Social pentru Protecia Drepturilor
Copilului sau Direciile de Servicii Sociale din cadrul Primriilor.
Structura funcional este folosit de organizaiile care apeleaz
la experi/specialiti pentru eficientizarea organizaiei. Se consider
c, spre deosebire de restul angajailor care au funcii directe (de
linie), experii/specialitii au funcii auxiliare, cum ar fi: furnizarea
unui serviciu, oferirea de sfaturi, furnizarea de informaii i
expertiz, ns ei nu pot impune decizii (nu sunt investii cu
autoritate) (idem).
Spre exemplificare, n organizaiile de asisten social putem
ntlni:
- n poziii de linie: director, director adjunct, ef serviciu,
supervizor, inspector de specialitate, asistent social;
- n pozitii auxiliare: terapeut ocupaional, consilier familial,
fizioterapeut.
De asemenea, exist organizaii n care asistentul social poate
ocupa o poziie auxiliar, cum ar fi n instituiile de nvmnt sau
n instituiile medicale.

56
 Structura ad-hoc se formeaz, aa cum reiese chiar din structura
cuvntului, pe loc, n funcie de scopurile organizaiei. De obicei,
exist un manager de vrf care coordoneaz echipa s duc la
ndeplinire obiectivele pe care i le propun.
n general, aceste structuri le ntlnim n cadrul anumitor
proiecte sau programe temporare, cu termen determinat. n cadrul
structurii ad-hoc, lucrtorii au pregtire profesional divers i sunt
motivai s soluioneze probleme diverse, sarcini complexe i
nerutiniere.
Structura matrice are mai puine nivele ierarhice i mai puine
reguli i reglementri stricte. Luarea deciziilor este descentralizat,
fiecare angajat trebuind s integreze att munca lui ct i a altora
pentru realizarea scopurilor.
Se lucreaz n echipe, pe proiecte, cu cte un manager de caz,
care coordoneaz munca grupului.

5.2.2. Structura informal a organizaiei.

Structura organizaional informal este structura n care relaiile
i interaciunele umane sunt spontane, se dezvolt n mod natural.
Elementele unei structuri organizaionale informale sunt:
- interaciuni i prietenii care traverseaz liniile de autoritate;
- relaiile i autoritatea nu sunt scrise, precizate, aa cum sunt
relaiile din structura organizaional formal n organigram;
- liniile de comunicare sunt directe, considerate ca zvonuri
sau brfe;
- structurile informale se formeaz inevitabil, iar managementul
nu poate interveni n asemenea cazuri;
- sunt n general grupuri mici, care pot, ns, influena
comportamentul i performana;

57
 - structura organizaional informal poate avea att consecine
pozitive, ct i consecine negative pentru organizaie.
Structurile informale se pot forma fie ca grupuri de interese
(cnd membrii ei mprtesc probleme, preocupri comune), fie ca
grupuri de prietenie, n funcie de afinitiile membrilor.
Structurile organizaionale informale satisfac, conform piramidei
lui Maslow, anumite nevoi ale individului de afiliere, apartenena de
status i putere, pot promova valorile sociale importante pentru
membrii grupului i acioneaz, n unele cazuri, pentru schimbarea
sau modificarea structurii formale atunci cnd membrii organizaiei
nu sunt satisfcui.

5.3. Autoritatea n organizaie

Aa cum am specificat, organizarea, ca proces complex de

selectare a activitilor n vederea atingerii scopurilor propuse,
presupune repartizarea responsabilitilor n organizaie, investirea
cu autoritatea necesar a persoanelor care au funcii de conducere,
stabilirea liniilor de autoritate n organizaie i, de asemenea,
stabilirea canalelor formale de comunicare, astfel nct activitile
din cadrul organizaiei s fie eficiente i funcionale.
Responsabilitatea nseamn, pe lng acceptarea unor sarcini de
munc, o implicare personal fa de politicile i valorile promovate
de organizaie i, n acelai timp, asumarea riscurilor n ceea ce
privete derularea activitilor.
Puterea este abilitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul altor persoane, capacitatea de a comanda i de a lua
anumite msuri, n cazuri de for major. Puterea rezult, n

58
general, din controlul resurselor i nu este, n mod necesar, dublat
de autoritate (Ghergu, 2003).
Autoritatea reprezint dreptul unei persoane de a lua decizii, a
iniia aciuni, a dirija, a evalua munca altora (Neamu, 2001).
Autoritatea este puterea legitim, intrinsec poziiei. Angajaii
din vrful organigramei au mai multa autoritate dect cei de la baza
organigramei. Ca principiu, n funcionarea organizaiilor,
autoritatea poate fi delegat, astfel c putem avea urmtoarele
situaii:
- cu ct gradul de delegare este mai mare, cu att organizaia
este mai descentralizat;
- cu ct gradul de delegare este mai mic, cu att organizaia este
mai centralizat.
Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie s fie acceptat de ctre
aceia asupra crora se exercit.

5.3.1. Structuri i tipuri de autoritate

n instituiile i organizaiile de asisten social putem ntlni
urmtoarele tipuri de autoriti:
- autoritate centralizat sunt de obicei birocratice; luarea
deciziilor este definit i exercitat de un numr mic de
indivizi aflai la conducere; permite o mai bun coordonare a
resurselor, evitndu-se astfel duplicarea eforturilor i permite
extinderea de resurse cnd este necesar;
- autoritate descentralizat angajaii particip la luarea
deciziilor, ns controlul asupra aspectelor largi n ceea ce
privete organizaia revine managementului de vrf; datorit
delegrii autoritii, motivaia, la nivelurile de jos ale
organizaiei, poate fi mai ridicat; conduce la decizii mai

59
 rapide, mbuntete performana; poate conduce la eforturi
necoordonate dac nu este supravegheat adecvat.
n cadrul sistemului de servicii sociale din Romnia se pot
identifica urmtorele structuri organizaionale:
- structuri birocratice n care sunt reguli i norme de
funcionare stricte, autoritatea este ierarhic, de form
piramidal (ministru, secretar, director, ef serviciu, etc.);
comunicarea se face doar pe vertical; se pune accentul pe
competiie, nu pe cooperare; sunt structuri pe care le ntlnim
n special n instituiile centrale i locale;
- structuri carismatice sunt caracterizate printr-o organizare n
stea, n jurul unei personaliti carismatice, cu comportament
paternalist sau mesianic; decizia i comunicare sunt focalizate
spre conductor; relaiile sunt personalizate, inconsistente i
puin definite; acest tip de structuri l ntlnim la o parte din
ONG-uri;
- structuri n reea favorizeaz stabilirea de parteneriate,
negocieri, se bazeaz pe comunicare i cooperare
interorganizaional; n aceast structur fiecare component
(instituie/agenie/organizaie) i pstreaz identitatea i
autonomia; organizaiile sunt capabile s se adapteze la
obiective comune complementare, cu servicii specifice;
stimuleaz competiia instituiilor i organizaiilor, ceea ce
duce la creterea calitii serviciilor de asisten social; este
tipul ideal de structur organizaional pe care ar trebui s-l
vizeze strategia de dezvoltare a sistemului de servicii sociale
n Romnia (Coposescu, 2001).
Tipuri de autoritate:

60
 - autoritatea ierarhic este o autoritate direct un superior
exercit controlul direct asupra subordonatului su;
- autoritatea expertului aparine indivizilor sau grupurilor dintr-
o organizaie care au principala funcie de a furniza sfaturi,
sugestii, recomandri celor cu autoritate ierarhic;
- autoritatea funcional este autoritatea pe care un individ sau
un departament a primit-o la o anumit problem legat de
activiti desfurate de personalul din alte departamente.

5.3.2. Delegarea autoritii

Specialitii n management consider, pe drept cuvnt, c
delegarea autoritii este o art. Aceasta implic:
- receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac
acestea nu sunt n consonan cu ideile lui;
- dorina managerului de a mpri autoritatea;
- capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor;
- ncrederea n subordonai;
- utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, nu pe
activiti, care s fie i feedback eficient pentru cei crora li s-
a delegat autoritatea.
Delegarea autoritii care este insuficient, neclar sau suprapus
poate determina confuzie sau conflict n interiorul organizaiei.
n organizaiile de asisten social unde ntlnim cazuri de
intervenie de criz sau de intervenie rapid care necesit adoptarea
urgent de decizii, delegarea autoritii este extrem de important.
Acesta este i motivul pentru care, specialitii care se ocup cu
adoptarea politicilor sociale, insist foarte mult pe descentralizarea
instituiilor de asisten social, pentru c un grad prea nalt de
centralizare duce la ineficien i nefuncionalitate.

61
 ns, pentru ca delegarea autoritii s i ating obiectivele,
trebuie s respecte dou principii:
- principiul paritii, ceea ce presupune delegarea autoritii n
concordan cu responsabilitile celui care o primete;
- principiul unitii de comand, n sensul c fiecare subordonat
trebuie s aib un singur superior direct, evitndu-se astfel
distorsionarea comunicrii ntre cei doi.
Specialitii n managementul organizaiei au subliniat cteva
aspecte ale delegrii autoritii pentru managerii organizaiilor
sociale:
- n majoritatea organizaiilor sociale, autoritatea deriv din
multiple surse: ierarhice, control asupra unor resurse critice,
expertiz i carism. Astfel, managerii trebuie s fie n stare s
diferenieze diferitele surse ale autoritii, s fie ateni fa de
propria autoritate i s acioneze n consonan cu ateptrile
celorlali membri ai organizaiei;
- managerii trebuie s neleag costurile, riscurile i beneficiile
asociate utilizrii fiecrui tip de autoritate i s poata aprecia
pe care anume s o foloseasc n funcie de situaie i de
oameni;
- autoritatea n serviciile sociale ar trebui considerat, mai
degrab, ca o resurs limitat, nu ca una inepuizabil.
Managerii trebuie s-i direcioneze eforturile ctre
problemele prioritare sau ctre aciunile ce pot avea cele mai
mari beneficii, s fie gata s cedeze din autoritate n alte
domenii neprioritare;
- natura complex a organizaiilor din domeniul social conduce
la multiple centre de autoritate. Managerii pot influena viaa
organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea unor

62
 relaii personale cu ceilali deintori de autoritate i prin
angajarea n diferite jocuri de influenare a autoritii;
- dualitatea autoritii i obiectivele multiple ale organizaiilor
sociale pot duce la conflicte ntre indivizi i/sau grupuri.
Managerii cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot
s-i sporeasc autoritatea;
- o alt modalitate de a spori autoritatea managerial este de a
integra activitile de zi cu zi cu cele manageriale; de exemplu,
ncurajarea personalului de a dezvolta sisteme de monitorizare
i evaluare a propriilor performane;
- organizaiile sociale sunt caracterizate prin multiple niveluri
funcionale; astfel, atenia trebuie concentrat pe dezvoltarea
unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre
toate aceste paliere (medical, social, administrativ, etc.);
- n ultima vreme, presiunile derivate din necesitatea controlului
costurilor, oferta n cretere a forei de munc calificate
(sociologi, psihologi, asisteni sociali) ca i anumite opiuni
ideologice de orientare ctre mecanismele de pia au fcut ca
poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a personalului
social n multe ri i au oferit o mai mare posibilitate
managerilor de a influena comportamentul individual al
lucrtorilor sociali. Aceast posibilitate ar trebui utilizat n
continuare de profesionitii din domeniul managerial, att prin
dezvoltarea unor aptitudini noi ct i prin ncurajarea
implicrii personalului social n funcii manageriale, chiar cu
norm ntreag, ncercndu-se, astfel, delimitarea mai clar a
domeniului managerial de cellalte domenii de activitate
(Vldescu, 2000).

63
 Specific pentru Romnia, au aprut noi tendine n ce privete
funcia de organizare a managementului serviciilor sociale:
- structurile organizatorice, n special cele din sfera serviciilor
publice, tind s devin tot mai descentralizate, ceea ce duce la
o independen i flexibilitate crescut a organizaiilor;
- configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului
antreprenorial, organizaiile devenind, astfel, tot mai creative
i mai receptive la nou;
- fiind mai puin rigide, noile structuri organizatorice vor putea
s se adapteze mai rapid la schimbrile mediului;
- posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei
persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o
problem intern a acestora;
- delegarea de autoritate va conduce la reducerea birocraiei i a
ierarhiilor (Nicola, 2003).

64
 6. COORDONAREA

6.1. Generaliti

Coordonarea include toate eforturile necesare n scopul

sincronizrii activitilor tuturor unitilor i departamentelor din
organizaie pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea, ca funcie a managementului serviciilor sociale,
mai este cunoscut sub denumirea de managementul resurselor
umane i constituie o parte major i foarte important a activitii
managerilor n organizaiile de asisten social. Resursele umane
sunt direct relaionate de eficiena i eficacitatea unei organizaii,
astfel c, o organizaie care dorete s aib succes trebuie s
contientizeze c oamenii si sunt bunul cel mai de pre. Teoriile
moderne ale managementului resurselor umane consider c
oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa nite posturi ci, fiecare
n parte, pentru rolul important pe care l poate avea n organizaie.
n acest spirit, Ghergu (2003) a definit managementul
resurselor umane ca acea activitate organizaional care permite
folosirea eficient a oamenilor/angajailor pentru a atinge scopurile
organizaionale i individuale i include mai multe tipuri de
activiti: analiza i proiectarea fielor de post, planificarea
personalului, recrutarea, selectarea i orientarea personalului,
consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale,
evaluarea performanelor, construirea de relaii la locul de munc,

65
disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului,
programarea muncii, etc. (p. 31-32).
Sintetiznd, managementul resurselor umane nseamn:
- planificarea resurselor umane;
- stabilitatea i meninerea resurselor umane;
- obinerea performanei dorite pentru fiecare angajat;
- instruirea i dezvoltarea resurselor umane;
- mbuntirea abilitilor profesionale;
- comunicare i negociere.

6.2. Caracteristicile managementului resurselor umane

Pentru a nelege ct mai bine rolul resurselor umane ntr-o

organizaie, trebuie s vedem care sunt principalele caracteristici ale
managementului resurselor umane:
- managementul resurselor umane este orientat spre aciune
pentru a rezolva problemele angajailor i a facilita dezvoltarea
profesional i personal;
- managementul resurselor umane este orientat spre individ, prin
individualizarea serviciilor i satisfacerea nevoilor individuale;
- managementul resurselor umane este orientat spre viitor, prin
fixarea unor obiective pe termen lung i, n acord cu acestea,
selectarea de angajai competeni i motivai (Ghergu, 2003).
Reforma n domeniul asistenei sociale a adus cu sine i cteva
modele n domeniul managementului resurselor umane:
- modelul axat pe serviciile orientate spre beneficiar modul n
care departamentul de personal i ndeplinete sarcinile; acest
model vede angajaii ca nite beneficiari interni ai organizaiei,
care se comport ca atare;

66
 - modelul axat pe dezvoltarea organizaional (consulting)
membrii departamentului de personal trebuie s-i asume
funcii noi n organizaie, devenind, astfel, consultani interni
n mai multe domenii;
- modelul managementului strategic al resurselor umane
membrii departamentului de personal trebuie s acioneze ca
parte a echipei de management, realiznd legtura dintre
resursele umane i scopurile i politicile organizaiei.

6.3. Planificarea resurselor umane

Aa cum reiese din definirea managementului resurselor umane,

planificarea resurselor este un proces foarte important pentru
organizaie pentru c ajut la structurarea adecvat a resurselor
umane.
Prin planificarea resurselor umane putem identifica nevoile
viitoare ale organizaiei, putem compara aceste nevoi cu ceea ce
avem n prezent ca resurse umane n organizaie i, nu n ultimul
rnd, putem estima numrul de angajai care vor fi recrutai de
organizaie n viitor.
Avem nevoie de planificarea personalului pentru a folosi ct mai
eficient resursele umane i pentru a spori gradul de satisfacie a
angajailor, astfel nct acetia s-i poat planifica cariera.
Avantajele unui proces de planificare a resurselor umane pentru
organizaiile de asisten social sunt:
- agenia este pregtit s fac fa schimbrilor chiar dac
acestea nu sunt planificate;
- deficitul sau surplusul de personal este evitat;

67
 - suprapunerea sarcinilor, dublarea eforturilor angajailor sau
neacoperirea unei sarcini sunt evitate;
- coordonarea i integrarea eforturilor angajailor este
mbuntit (Frcanu, Moldovan, 2000) .
Tehnicile de planificare a resurselor umane sunt:
- estimarea realizat de un expert, pe baza experienei anterioare
i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei;
- tehnica de proiectare a tendinei, o prognoz bazat pe un
anumit factor i procesul de angajare a personalului;
- tehnica planificrii de jos n sus care se bazeaz pe activitatea
departamentelor organizaionale (aceste departamente i
formuleaz predicii asupra necesarului de resurse umane,
predicii care, apoi, sunt centralizate) (Ghergu, 2003).
Trebuie s amintim i limitele planificrii resurselor umane:
- planificarea resurselor umane este imprecis i dificil de pus n
practic;
- identificarea rezistenei la schimbare;
- schimbrile sociale i economice sunt dificil de prevzut cu
exactitate;
- nregistrarea dinamicii personalului nu este, ntotdeauna,
corect i complet;
- implementarea planului de planificare a resurselor umane
poate fi costisitoare.

6.4. Recrutarea

Recrutarea presupune angajarea de membri de personal

competeni i care au abilitatea de a nelege, progresa cu
beneficiarii i ali membrii ai personalului.

68
 Procedurile utilizate pentru a cuta personal adecvat pot fi:
publicitate, anunuri scrise, scrisori la instituiile de colarizare n
asisten social i ageniile de for de munc i contacte personale.
Recrutarea, ca proces, nu poate fi disociat de analiza postului.
Analiza postului este o descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, informaii care o deosebesc de alte posturi. Aceasta ar
trebui s fie specific, clar i s descrie sarcinile i activitile de
ndeplinit, cum ar fi:
- activitile procesului de munc i anume activiti legate de
post (proceduri i procese folosite) i activiti legate de
angajat (modele de comportament uman);
- performana la locul de munc;
- contextul postului care descrie programul de munc, mediul
social i organizaional;
- cerinele de personal care solicit cunotine, abiliti, nivel de
educaie, experien n domeniu.
Cu toate c nu exist o formul unic de recrutare, se pot rezuma
cteva reguli de urmat n acest proces:
- definirea postului;
- definirea atributelor eseniale ale candidatului;
- recompense realiste n funcie de valoarea estimat a
contribuiei candidatului;
- utilizarea surselor adecvate pentru recrutare;
- conducerea profesionist a interviurilor;
- luarea rapid a deciziilor;
- verificarea referinelor profesionale ale candidailor;
- evitarea negocierii exagerate a postului;
- pstrarea legturii cu candidatul ntre acceptarea ofertei i
nceperea muncii;

69
 - oferirea unui start bun noului angajat (Hutton, 1984 apud
Neamu, 2001).

6.5. Selectarea

n selectarea personalului sunt foarte importani doi factori:

nevoile i ateptrile organizaiei i dorinele persoanei care va fi
angajat. Selectarea este foarte important pentru organizaie, pentru
c selectarea nseamn a gsi persoanele a cror competen,
aspiraii i interese coincid cu nevoile i obiectivele organizaiei.
Pentru a fi eficient, procesul de selectare trebuie s in cont de
trei categorii de criterii:
- criterii organizaionale sunt acele atribute pe care organizaia
le consider valoroase la angajaii si; de obicei sunt
subiective i generale;
- criterii departamentale care fac trecerea de la subiectivitatea
i generalitatea criteriilor organizaionale la obiectivitatea i
precizia criteriilor date de post;
- criterii date de postul nsui sunt criteriile coninute n fia
postului.
Procedeul de selecie implic mai multe etape:
- cererea scris (scrisoarea de intenie i curriculum vitae);
- interviul (proba de selecie);
- teste de selecie, verificarea referinelor tehnice, psihologice,
etc.;
- verificarea recomandrilor din partea altor persoane;
- interviul comprehensiv;
- analiza i decizia.

70
 De asemenea, candidaii pentru un post trebuie s aib
urmtoarele caliti:
- capacitate pentru post;
- acceptabilitate fa de alte persoane (lucru n echip);
- perseveren, hrnicie;
- interes pentru post;
- maturitate, stabilitate.
Competena, grija i implicarea sunt eseniale dac un asistent
social dorete s fie eficace. Competena deriv din pregtirea
profesional i experiena anterioar de succes. Grija este
manifestat att n comunicarea verbal ct i n cea nonverbal.
Este esenial ca angajaii s comunice beneficiarilor c ei sunt
importani i c asistentul social dorete s fac tot ce este posibil
pentru a ajuta. Implicarea presupune dorina persoanei s aduc o
contribuie la serviciile organizaiei i voina de a-i utiliza timpul i
abilitile n acest sens, chiar dac implic ore de munc
suplimentare programului obinuit.

6.6. Orientarea i pregtirea personalului

Orientarea personalului (integrarea) presupune oferirea de

informaii noului angajat n ceea ce privete misiunea, scopul,
funciile, politicile i procedurile organizaiei (Neamu, 2001).
n procesul de orientare a noului angajat se identific:
- istoricul organizaiei;
- serviciile pe care organizaia le ofer;
- politicile, procedurile, regulamentele organizaiei;
- structura organizaional care indic nivelul i poziia noului
angajat n organizaie;

71
 - salariul, numrul de ore de lucru, concediul legal, de boal,
sistemul de asigurri sociale;
- oportunitile i provocrile lucrului n organizaie.
Printre procedeele folosite n integrarea profesional avem:
- manualul noului angajat;
- instructajele;
- filmele de ndrumare;
- lucrul sub tutel.
De asemenea, metodele de integrare difer n funcie de scopul
angajrii. Putem avea:
- integrarea direct pe post care solicit un ajutor crescut de la
colegi i supervizor;
- ndrumarea direct fcut de ctre un alt angajat, care face
parte din grupul de munc;
- descoperirea organizaiei care presupune o perioad de cteva
luni de trecere a noului angajat prin departamentele
organizaiei;
- ncredinarea unei misiuni cu scopul de stimulare a initiaivei
noului angajat (Frcanu, Moldovan, 2000).
Pregtirea personalului presupune asigurarea cunotintelor i
abilitilor necesare lucrtorilor pentru a-i ajuta s-i realizeze cu
succes rolul lor.
Prin mbuntirea abilitilor i tehnicilor de lucru, pregtirea
permite o mai bun utilizare a acestora i crete sentimentul
satisfaciei n munc a angajailor.
Avantajele unei pregtiri profesionale sunt urmtoarele:
- productivitate i calitate sporit a activitii;
- creterea deprinderilor de lucru cu noile tehnologii;
- scderea necesitii de supervizare;

72
 - scdere a numrului de accidente;
- satisfacie crescut a muncii.
Metodele de pregtire profesional pot fi:
- pregtirea profesional la locul de munc prin instruire sau
ucenicie;
- pregtirea profesional, n scopul ndeplinirii
responsabilitilor funciei, prin participarea n grup la
elaborarea de proiecte, prin delegarea sarcinilor i prin
nlocuirea temporar a efului ierarhic;
- rotaia pe posturi;
- participarea n grupuri eterogene de lucru;
- participarea ca instructor la programe de pregtire;
- participarea la edine (idem).
n procesul de pregtire profesional un loc aparte i foarte
important l ocup motivarea angajailor. Motivaia reprezint
msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui
scop (Johns, 1998, p.150).
Caracteristicile unei motivaii sunt:
- efortul ca fora comportamentului legat de munc al persoanei;
- perseverena pe care o dovedesc angajaii atunci cnd depun
efortul pentru realizarea sarcinilor de lucru;
- direcia care msoar modul n care angajaii i dirijeaz
efortul n vederea obinerii unor beneficii pentru organizaie;
- obiectivele, fr de care nu am avea un comportament motivat.
Fr a insista pe teoriile motivaionale cum ar fi: ierarhia
valorilor a lui Maslow, teoria ERD a lui Alderfer, teoria
necesitilor a lui McClelland, amintesc strategiile motivaionale
care pot fi utilizate n ageniile de asisten social:
- ncurajarea autoconducerii;

73
 - stimularea ncrederii n resursele proprii;
- orientarea stilurilor manageriale pe organizaie;
- nlturarea barierelor i crearea oportunitilor de dezvoltare
pentru angajai;
- ncurajarea creativitii i diversificarea posibilitilor de
alegere pentru angajai;
- abordarea motivaiei n funcie de stadiile profesionale i de
ciclurile de vrst (Ghergu, 2003).
Dezvoltarea profesional, spre deosebire de pregtire, are ca
obiectiv nsuirea de cunotine utile n raport att cu poziia actual
ct i cu cea viitoare.
Pentru dezvoltarea resurselor umane, managerii organizaiilor de
asisten social ar trebui:
- s extind resursele umane prin ncurajarea participrii
voluntarilor;
- s pstreze implicarea fa de ansele egale de angajare n
munc, chiar i atunci cnd sunt n situaia de a face fa
reducerilor bugetare;
- s dezvolte metode eficace i eficiente pentru recrutarea,
selectarea i evaluarea performanelor personalului
organizaiei;
- s asigure pregtirea/perfecionarea pentru a mbunti
eficacitatea ofertanilor de servicii;
- s protejeze resursele umane valoroase prin msuri de
prevenire a epuizrii personalului i mbuntirea calitii
vieii la locul de munc (Lewis at al., 1991 apud Neamu,
2001).

74
 7. CONDUCEREA

7.1. Generaliti

Conducerea nseamn promovarea comportamentelor favorabile

atingerii obiectivelor organizaiei, motivnd personalul prin
folosirea unor diferite stiluri de conducere, prin calitatea relaiilor
interpersonale, prin comunicare i cooperare i prin modul de
implicare a personalului n procesul decizional (Ghergu, 2003).
Conducerea este un comportament al unui lider care motiveaz
angajaii pentru obinerea unor performane prin supunere voluntar
a acestora; conducerea este un proces dinamic n cadrul unui grup
n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod
voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat
(Cole, 1990).

7.1.1. Teorii ale conducerii

Neamu (2001) aduce n discuie urmtoarele teorii referitoare la
conducere:
1. Teoria omului mare (de elit) care sublineaz c liderii au
caracteristici nnscute care i ndeamn s conduc. Avantajul
acestei teorii a fost acceptarea sistemului lider-adept, n
sensul c oamenii se simeau mai confortabil atunci cnd, dac
liderul deceda, succesiunea la tron era imediat asigurat de
cineva care poseda caracteristicile necesare unui lider.

75
 2. Teoria trsturilor anumite trsturi i caracteristici cum ar
fi inteligena, sociabilitatea, ncrederea n sine, capacitatea de
influenare, stpnirea de sine, perseverena, empatia, rbdarea
sunt eseniale pentru un lider. n cadrul acestei teorii, una
dintre clasificri este cea a tipurilor de personaliti
determinate de atitudinea subiecilor fa de responsabilitate:
- tipul repulsiv care prezint complexe de inferioritate, evit
responsabilitatea, adopt rapid, n prip, deciziile, manifest
respect exagerat fa de independena celorlali;
- tipul dominant caracteristic persoanelor dinamice, este eficient
n situaiile extreme, are ncredere n forele proprii, tinde s-i
impun propria prere, este perseverent n atingerea
scopurilor, promoveaz competiia, n caz de eec nu-i
recunoate propria responsabilitate;
- tipul indiferent manifest lips de interes fa de propria
evoluie n ierarhie, i consider pe ceilali pe poziii egale,
este contiincios (Ghergu, 2003).
3. Teoria situaional care consider c, o situaie particular
poate influena i determina comportamentul de conducere.
Aceast teorie pune accentul pe factorii situaionali care
ncearc s explice raporturile dintre lider, grup, organizaie i
situaie.
4. Teoria interacionist n care conducerea este interaciunea
dintre lider i comportamentele grupului i o situaie
particular. Aceast teorie ia n considerare persoanele care l
urmeaz pe lider, nevoile i scopurile acestora i pune accent
pe grup. Comportamentul liderului i cel al grupului se
influeneaz reciproc.

76
 7.2. Stiluri de conducere

Stilul de conducere reprezint modalitatea, maniera n care

liderul influeneaz i dirijeaz grupul spre atingerea scopurilor.
Cele mai comune stiluri de conducere sunt:
- autoritar n care cile de comunicare pe scara ierarhic sunt
unidirecionale, de sus n jos, implic constrngere n
motivarea subordonailor, ceea ce poate duce la urmtoarele
consecine: subordonaii vor evita rspunderea, nu vor avea
iniiative, se vor limita la un singur domeniu;
- democratic (participativ) nseamn aderarea personalului la
scopul i obiectivele organizaiei, subordonaii i asum
responsabiliti; este o organizaie n care se promoveaz
creativitatea i inovaia personalului;
- laisser-faire (permisiv, indiferent) promoveaz atitudini de
ezitare, prefer s amne luarea deciziilor, managerul nu are
iniiativ, las lucrurile s se desfoare de la sine, acionnd
doar n situaii de criz (vezi tabelul 4).
n activitatea serviciilor sociale ar trebui tipuri intermediare de
conducere.
Natura organizaiei, poziia ierarhic, calitile personale ale
managerului conduc la stilul managerial care poate fi, n serviciile
sociale, un stil activ (dinamizeaz organizaia i mediul extern al
acesteia pentru a obine obiectivul propus) sau un stil reactiv (evit
situaiile de risc, prefernd s se menin n cadrele specifice ale
organizaiei, sunt refractari schimbrii).
n funcie de acestea i de identificarea managerilor cu valorile
specifice profesiei sale, n serviciile sociale putem avea urmtoarele
stiluri manageriale:

77
 Tabelul 4. Comparaie ntre stilurile de conducere
Condiie Stilul Stilul Stilul
autoritar participativ laisser-faire
Focalizare Centrat pe lider Centrat pe grup Centrat pe
individ
Decizii Liderul adopt Subordonaii Subordonaii
cele mai bune particip la iau deciziile
decizii luarea
deciziilor
Independen Este permis Este permis o Aproape
puin libertate oarecare independen
de aciune independen total
Comunicare Comunicare Comunicare Comunicare
vertical, de vertical n liber, att pe
sus n jos ambele sensuri vertical ct i
pe orizontal
Puterea Utilizarea ncercare de ncredere n
puterii i a covingere, nu autocontrol
disciplinei de obligare
Sentimentele Preocupare Sentimentele Predomin
subordonailor puin pentru subordonailor sentimentele
sentimentele sunt luate n subordonailor
subordonailor considerare
Orientare Centrat pe Centrat pe Realizare
sarcin oameni individual
Rolul liderului S asigure Implicarea S asigure
dirijare grupului resurse de
sprijin
Rezultate Supunere i Cooperare i Independen i
psihologice dependen participare performan
individual
Adaptat dup Carliste, 1987 apud Neamu (2001)

78
 - managerul local stil reactiv i identificare profesional nalt
managerii se identific, ntr-o mare msur cu interesele
persoanelor asistate; este un stil specific organizaiilor de
asisten social;
- managerul comunitar stil activ i identificare profesional
nalt managerul urmrete atingerea obiectivelor fr a
renuna la activitatea profesional; se raporteaz att la
normele interne ale organizaiei, ct i la normele comunitii
creia i ofer asisten;
- managerul profesional stil reactiv i identificare
profesional sczut managerul este orientat ctre
ndeplinirea sarcinilor interne;
- managerul orientat spre exterior stil activ i identificare
profesional sczut managerul urmrete s ating
obiectivele organizaiei chiar cu nclcarea normelor interne
ale organizaiei (Ghergu, 2003).
Caracteristicile specifice unui manager competent i eficient
includ urmtoarele:
- managerul este considerat prietenos, ofer sprijin, este corect
i obiectiv;
- este entuziast, inspir ncredere i reprezint un model pentru
ceilali;
- acord credit atunci cnd este cazul;
- ncurajeaz participarea n luarea deciziilor;
- las echipa s tie ce se ateapt de la ei;
- stabilete scopuri specifice, msoar progresul nregistrat i
asigur un feedback concret;
- ajut la stingerea conflictelor i dezacordurilor ntre membrii
echipei;

79
 - ia msuri dac oamenii nu se implic sau ncalc regulile.
Pentru aplicarea principiului de leadership n organizaiile de
asisten social, o persoan ar trebui:
- s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu;
- s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern;
- s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv
beneficiari, proprietari, personal, furnizori, comuniti locale i
societatea n ansamblu;
- s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei;
- s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate
nivelurile organizaiei;
- s construiasc ncrederea i s elimine teama;
- s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a
aciona cu responsabilitate i rspundere;
- s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile
personalului;
- s promoveze o comunicare deschis i onest;
- s educe, s instruiasc i s ndrume personalul;
- s stabileasc obiective i inte ndrznee;
- s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i
inte.

7.3. Tipuri i mecanisme de luare a deciziei

Decizia reprezint unul dintre cei mai importanti pai n

managementul serviciilor sociale i reprezint alegerea unui mod
operaional de rezolvare a unei situaii sau probleme dintr-un
evantai de alternative existente.

80
 Pentru rezolvarea unei probleme, trebuie parcurse mai multe
etape:
- sesizarea problemei;
- clarificarea i analizarea problemei;
- definirea obiectivelor, identificarea limitelor i determinarea
criteriilor;
- generarea de soluii alternative;
- evaluarea soluiilor;
- selectarea soluiei celei mai bune;
- planificarea aciunii;
- comunicarea deciziei i motivarea ei;
- aciunea;
- monitorizarea, controlul, revizuirea.
O clasificare a tipurilor de decizie o putem face n funcie de:
- scop: strategice (pe termen lung), tactice (pe termen scurt);
- structur: structurate i neambigue, nestructurate i ambigue;
- complexitate: deciziile pot fi mai mult sau mai puin complexe
n funcie de numrul de factori care le afecteaz; acetia pot fi
interni i externi (sau de mediu);
- gradul de dependen i influen: dependente de alte decizii
(trecute, prezente, viitoare) i pot influena alte decizii;
- gradul de incertitudine existent;
- circumstanele n care se ia decizia: decizii de oportunitate,
decizii de problem, decizii de criz;
- timpul disponibil scale de timp.
Regulile de baz n luarea deciziei sunt:
- optimist alege opiunea care poate da rezultatele cele mai
bune;

81
 - pesimist alege opiunea cu cea mai mare valoare a
rezultatului cel mai puin posibil;
- costul de oportunitate dac decidem asupra unei opiuni,
cnd vom privi napoi, ct de mult vom regreta c nu am decis
asupra celei mai bune opiuni, date fiind circumstanele
aprute;
- valoarea ateptat alege opiunea n concordan cu
probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii.

7.3.1. Tehnici de luare a deciziei

Luarea deciziei este un proces zilnic n orice organizaie.
Managerii de la toate nivelele ierarhice sunt pui s ia decizii, care
pot fi simple sau complexe.
Paii comuni n procesul de luare a deciziei includ:
- definirea problemei evaluarea cauzelor problemei, impactul
acesteia asupra eficienei i eficacitii organizaiei dac
problema nu va fi rezolvat, ce ar trebui fcut;
- formularea soluiilor alternative acestea trebuie s fie
corelate cu scopurile organizaiei;
- evaluarea soluiilor alternative propuse examinarea
consecinelor i implicaiile care vor apare dac se urmeaz
implementarea fiecrei soluii propuse a problemei;
- selectarea celei mai corespunztoare soluii alternative la
problem evaluarea datelor disponibile, resursele umane i
materiale disponibile pentru a alege o soluie la problem;
- implementarea soluiei prin elaborarea unui plan de
implementare i implicarea tuturor celor care vor participa la
implementarea soluiei;

82
 - monitorizarea i evaluarea eficienei i eficacitii soluiei
propuse.
O metoda util de luare a deciziilor poate fi analiza SWOT a
problemei de rezolvat. Analiza SWOT (vezi tabelul 5) este un
proces foarte simplu care poate oferi nelegere foarte profund a
problemelor poteniale i critice care pot afecta o decizie.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui
fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii,
permindu-v s v privii decizia dintr-un punct de vedere
obiectiv.
Tabelul 5. Analiza SWOT
Strengths Weaknesses
(Puncte tari) (Puncte slabe)
Opportunities Threats
(Oportuniti) (Ameninri)

Analiza SWOT are dou dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adic a punctelor forte (strengths) i
a punctelor slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile
(opportunities) i ameninrile (threats) cu care organizaia se
confrunt.
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile,
interne, ale problemei. Acestea sunt sub control. ntrebrile care se
pun sunt: Ce facei bine? Ce resurse avei? Ce avantaje avei?
Punctele slabe sunt factori care sunt sub control i care v
mpiedic s luai o decizie. ntrebarea care se pune este: Ce zone
trebuie mbuntite? Punctele slabe ar putea include lipsa de

83
experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau
capacitate, etc.
Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint
motivul pentru care dorii s luai o decizie i ntrebarea-cheie este:
Ce oportuniti exist n mediul nconjurtor din care putei spera s
beneficiai?
Ameninrile se refer la factorii mediului extern care pot
influena n mod negativ rezultatul deciziei. Acetia pot fi o barier,
o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii
organizaiei.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu ofer
analistului recomandri strategice explicite. Analiza SWOT nu va
da rspunsuri precise celui care ia deciziile.
n schimb, este un mod de a organiza informaia i de a emite
probabiliti ale evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca
baz pentru strategia de dezvoltare a organizaiei i pentru planurile
operaionale.
n serviciile sociale, o metod de luare a deciziilor, n special n
stilul de conducere democratic, este brainstorming-ul. Aceast
tehnic ncearc s creasc numrul soluiilor creative alternative
prin concentrarea mai degrab pe generarea dect pe evaluarea
ideilor (Johns, 1998, p. 377). Membrii unui grup genereaz idei ct
mai multe pentru a crete ansa de a obine o soluie realmente
creativ. Grupul este ncurajat s genereze ideile ntr-un mod ct
mai informal, nici o idee nu trebuie considerat prea exagerat sau
prea neobinuit. Nu se critic nimic pentru a nu inhiba nici o
direcie util de gndire.

84
 8. SUPERVIZAREA

8.1. Precizri conceptuale

Controlul/supervizarea, din punct de vedere managerial,

presupune stabilirea standardelor i ateptrilor, monitorizarea
rezultatelor i evaluarea performanelor, elaborarea aciunilor
corective. Controlul poate fi personal, bazat pe supravegherea
direct, personal i impersonal, nsemnnd controlul rezultatelor
sistemului.
n domeniul serviciilor sociale controlul este cunoscut ca
supervizare, aceasta fiind una dintre caracteristicile specifice
asistenei sociale.
Supervizarea este un proces prin care o persoan ajut o alt
persoan s-i mbunteasc performana muncii prin diverse
metode i tehnici.
Supervizarea este una dintre metodele de evaluare periodic i
ne permite s observm cum se desfoar o activitate i, de
asemenea, ne arat cum s o reorientm, dac este cazul. Este o
metod de observare (nu o list de verificare sau un studiu) a
calitii procesului, la un moment dat. Supervizarea are loc n mod
formal, la intervale regulate de timp.
Barker (1995) definete supervizarea ca fiind un proces
administrativ i educaional utilizat n ageniile de asisten social

85
pentru a sprijini asistenii sociali s-i dezvolte abilitile i s
asigure servicii de calitate clienilor (p. 371-372).
Supervizarea poate fi privit din dou perspective: din punctul
de vedere al managerului i din punctul de vedere al asistentului
social.
Supervizarea, din punct de vedere managerial, rspunde la
ntrebri cum ar fi:
- Cum tii dac angajaii fac ceea ce trebuie s fac?
- Cum tii dac angajaii i ndeplinesc munca ct mai bine
posibil?
- Cum tii dac angajaii fac fa situaiilor complexe de lucru?
- Cum tii dac beneficiarii serviciilor pe care le oferii sunt
multumii?
De asemenea, supervizarea, din punct de vedere al angajatului, al
asistentului social, nseamn:
- revizuirea muncii sale pentru a vedea dac i sunt satisfcute
ateptrile;
- ndeprtarea ncrcturii afective i a experienelor create de
cerinele muncii i obinerea sprijinului;
- preocuparea pentru nevoile personale i profesionale i la
dezvoltarea carierei sale (Wiener, 1995 apud Neamu, 2001).
Supervizarea, ca metod de dezvoltare profesional i personal
determin realizarea unui management de caz corect, acumularea de
noi cunotine despre teoria i practica asistenei sociale, ofer
suport emoional, prevenind stresul i epuizarea, face ca munca n
echip, i nu numai, s fie eficient, i nu n ultimul rnd realizeaz
o nelegere a beneficiarului i prin aceasta, o mai bun activitate
practic.
Supervizarea eficace presupune:

86
 - sprijin;
- dirijare;
- dezvoltare.

8.2. Scopuri i obiective ale supervizrii

Scopul de baz al supervizrii este s faciliteze munca

supervizailor, astfel nct acetia s ofere, la nalte standarde
calitative, serviciile sociale solicitate.
Scopurile supervizrii sunt:
- s se asigure c asistentul social i cunoate rolurile i
responsabilitile;
- s se asigure c supervizatul ndeplinete obiectivele
organizaiei;
- s asigure calitatea serviciilor pentru beneficiari;
- s dezvolte un climat potrivit pentru practic;
- s ajute la dezvoltarea profesional;
- s reduc stresul;
- s se asigure c asistentului social i s-au oferit resursele
necesare s-i desfoare activitatea (Morrison, 1993).
Sintetiznd, scopul supervizrii n asisten social este de
ameliorare i meninere a calitii suportului profesional oferit
persoanelor n dificultate, prin dezvoltarea profesional continu i
evitarea epuizrii profesionale a asistenilor sociali (Muntean,
2007).
Obiectivul de baz al supervizrii este ajutarea personalului s
asigure o bun calitate a serviciilor oferite beneficiarilor, n sfera de
preocupare a organizaiei.
Obiectivele supervizrii sunt:

87
 - s fie pstrate standardele profesionale;
- sarcinile s fie realizate eficient i efectiv;
- s fie asigurat un serviciu de calitate;
- echipele s lucreze bine, armonios i s realizeze elurile
propuse;
- asistenii sociali s se simt mplinii, s nu ntmpine
dificulti care s le afecteze munca, s se simt susinui.

8.3. Rolul i funciile supervizrii

Supervizarea este util pentru:

- motivarea personalului n vederea obinerii unor rezultate
bune;
- controlul calitii din punct de vedere tehnic i din perspectiva
perceperii calitii serviciului de ctre beneficiar;
- pregtirea personalului;
- obinerea unui feedback imediat i obinerea de sugestii pentru
mbuntirea procesului.
n unele organizaii, feedback-ul oferit este negativ i distructiv,
ceea ce este lipsit de orice folos. Feedback-ul constructiv i
apreciativ poate oferi informaii asupra performanelor realizate de
individ i asupra modului lor de mbuntire.
Supervizorul are rolul administrativ de a repartiza fiecare caz de
intervenie asistentului social cel mai indicat din punct de vedere al
competenelor i motivaiei. Din punct de vedere tehnic, el l ajut
pe asistentul social s pregteasc primul contact cu beneficiarul, s
defineasc obiectivele interveniei i s contureze proiectul acesteia.
De asemenea, supervizorul l ajut pe asistentul social s neleag
filosofia practicii asisteniale i a organizaiei n care lucreaz. Nu

88
n ultimul rnd, el vegheaz la respectarea normelor deontologice i
realizeaz evaluarea final a rezultatelor interveniei (Barker, 1995).
Supervizarea ajut supervizatul s reflecteze la propria situaie sau
atitudine ntr-o situaie dat, avnd rol de oglind.
Supervizarea are trei funcii fundamentale:
- managerial asigurarea calitii performanei angajatului,
punerea n aplicare a politicilor organizaiei conform
standardelor prestabilite, alocarea unei ncrcturi adecvate de
sarcini de munca fiecrui asistent social, management adecvat
al timpului supervizatului;
- educativ (de nvare) dezvoltarea competenei
profesionale, evaluarea bazei teoretice, a abilitilor i
contribuiei asistentului social n cadrul organizaiei, evaluarea
nevoilor de instruire i dezvoltare a angajailor n munc i
cum pot fi acestea satisfcute;
- de sprijin (suport) ajut oamenii s fac fa stresului,
sprijin dezvoltarea profesional creativ.
n munca social, supervizarea are i funcie de autocunoatere i
de perfecionare.

8.4. Principiile supervizrii n asisten social

Cojocaru (2005) propune o clasificare a principiilor supervizrii,

clasificare necesar pentru a nelege importana procesului de
supervizare:
- toi asistenii sociali au nevoie de supervizare, nevoie
accentuat de contextul n care i desfoar activitatea;
- supervizarea este o activitate ncurajat i recunoscut de ctre
organizaie, sub forma supervizrii interne sau supervizrii

89
 externe; este recomandabil ca supervizarea s fie oferit de o
persoan specializat;
- supervizarea nseamn mprirea responsabilitii, iar
rezultatele obinute sunt dependente de calitatea procesului de
supervizare;
- supervizarea rstoarn piramida ierarhiei organizaionale prin
schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului i
evalurii angajailor; astfel, supervizarea aduce un nou
echilibru n cadrul organizaiei i atenueaz relaiile ierarhice;
- supervizarea se bazeaz pe negociere i ofer soluii pentru
rezolvarea conflictelor;
- supervizarea este permanent, n lipsa ei producndu-se o
diminuare a calitii serviciilor oferite;
- supervizarea promoveaz critica reflexiv, competena,
mputernicirea i responsabilitatea; supervizarea l ajut pe
asistentul social s ia decizii cu privire la urmtoarea
intervenie i se asigur c aciunile acestuia sunt conforme cu
misiunea organizaiei;
- supervizarea este una dintre cele mai importante i mai
puternice relaii profesionale, datorit orientrii ei spre lucru n
echip, luarea de decizii n ceea ce privete munca asistentului
social, nevoia de formare i dezvoltare profesional;
- supervizorul sprijin asistenii sociali s le ofere beneficiarilor
servicii de calitate, orientate spre beneficiar, spre nevoile lui i
satisfacerea acestora;
- supervizorul sprijin asistenii sociali s menin standarde
profesionale nalte pentru c raportarea permanent la
standarde i ofer asistentului social garania unei practici
sociale corecte i eficiente;

90
 - supervizarea este una dintre cele mai importante activiti n
cadrul serviciilor sociale, att pentru organizaie, ct i pentru
beneficiarii serviciilor;
- supervizarea i propune s se asigure c asistenii sociali i
cunosc rolurile i responsabilitile incluse n fia postului;
- supervizarea urmrete sprijinirea asistenilor sociali pentru
atingerea obiectivelor de performan prin stabilirea unor
obiective care pot fi atinse n funcie de resursele disponibile,
monitorizarea permanent a gradului de atingere a
obiectivelor, ajutor pentru ndeplinirea sarcinilor, evaluarea i
motivarea asistentului social supervizat, stabilirea unor
activiti pentru atingerea obiectivelor i fixarea unor termene
limit;
- supervizarea asist la identificarea i managementul stresului
asistentului social, generat de rolurile pe care le are de
ndeplinit prin stabilirea ncrcturii de lucru, stabilete,
mpreun cu supervizatul, prioritile i urgenele, etc.;
- supervizorul se asigur c asistentul social are resursele
necesare pentru a-i desfura activitatea i administreaz
eficient aceste resurse;
- supervizarea se bazeaz pe metodele de educare ale adulilor
identificnd nevoile de formare ale supervizailor, planificnd
i organiznd programe de instruire specifice.

8.5. Stiluri i metode de supervizare

Stilul de supervizare depinde de stilul de conducere din

organizaie, aducnd cu sine, n relaia supervizor-supervizat, o

91
ncrctur emoional, care poate avea consecine att pozitive, ct
i negative (vezi tabelul 6).

Tabelul 6. Comparaie ntre stilurile de supervizare

Supervizarea autoritar
- supervizarea este impus
- d ordine
- impune criterii, nu
ascult alte opinii
- nu deleg
responsabilitatea, nu
stimuleaz ncrederea
- ia decizii unilateral
- pregtete personalul
pentru a urma normele
ceea ce duce la
uniformizare
- nu motiveaz, nu sprijin
personalul
Supervizarea participativ
- faciliteaz participarea
- integreaz echipa
- ncurajeaz dialogul,
ascult opinii
- genereaz
responsabiliti,
stimuleaz ncrederea
- deciziile sunt luate de
ctre echip
- permite dezvoltarea
aptitudinilor
- orienteaz, motiveaz,
sprijin

Metodele utilizate n supervizare pot fi:

- prezentarea i dezbaterea de caz;
- coterapia supervizorul i supervizatul sunt coterapeui n
lucrul cu beneficiarul;
- observaia participativ;
- tehnici de asistare on-line a supervizatului;
- jocul de rol i jocul cu roluri inversate;
- modelarea i demonstrarea;

92
 - antrenamentul;
- informaii scrise;
- metode preluate din modelele de inspiraie psihoterapeutic;
- solicitarea de ctre supervizor a unor teme i subiecte care s
fie executate de ctre supervizat ntre ntlnirile de supervizare
(Haynes, Corey, Moulton, 2003 apud Muntean, 2007).

8.6. Tehnici de supervizare

Tehnicile depind de timpul disponibil, de sistemul informaional

i de personal. Aceste tehnici includ:
- observaia direct, neparticipativ a personalului angajaii
sunt contieni c supervizorul este acolo pentru a-i ajuta i
ndruma, nu pentru a-i critica;
- dialogul cu personalul se pot gsi cauzele problemelor
identificate de personal ceea ce va ajuta la gsirea soluiilor;
- dialogul cu beneficiarii permite evaluarea satisfaciei fa de
calitatea serviciului, rata utilizrii sale, accesibilitatea sa, etc.
(de exemplu anchetele sociale ulterioare rezolvrii cazului);
- culegerea de informaii prin sondaje de opinie;
- controlul logistic - permite evaluarea disponibilitii resurselor
necesare i a rezultatelor obinute n urma activitilor de
management;
- pregtirea continu.

8.7. Etapele procesului de supervizare

Etapele procesului de supervizare sunt similare celui terapeutic,

avnd originile n psihoterapie, ns se difereniaz de aceasta prin

93
problematica abordat i obiectivele procesului n sine. n
supervizare sunt atinse doar acele laturi i probleme personale care
au tangen cu cadrul profesional, viznd mbuntirea i
optimizarea personal din perspectiva competenelor necesare n
plan profesional. Dar, fiind orientat spre individ (supervizat) i mai
puin pe sarcin i obiective i apelnd la metode fondate prin teorii
psihologice, exist riscul transformrii relaiei supervizat-supervizor
ntr-o relaie terapeutic.
Etapele procesului de supervizare sunt:
1. cunoatere prin:
- prezentarea coninutului din sfera muncii sociale: situaii,
conflicte, comportamente, atitudini, relaii;
- reflecie asupra coninutului muncii sociale, prin prelucrarea
descriptiv i raional;
- autoreflecie n mod activ i autentic asupra propriilor
atitudini;
- crearea unor relaii ntre efectele propriilor aciuni, consecine
i ceilali;
- analiza i autoanaliza.
2. contientizare momentul n care supervizatul realizeaz
anumite aspecte relevante despre propria atitudine n
contextul muncii sale. Aproape ntotdeauna procesul de
contientizare este nsoit de deblocarea tensiunilor
emoionale determinate de scoaterea la iveal a unor aspecte
ascunse pn atunci planului contient.
3. autoacceptare aducndu-se n planul contiinei aspecte
referitoare la propria persoan, aspecte care, pn la acel
moment, au fost plasate n umbr, se pot mobiliza resursele

94
 pozitive, iar limitele personale pot fi mai uor acceptate
(Irimescu, 2003).
Un manager care se arat plin de grij i i susine angajaii i
stimuleaz n extinderea performanelor, mbuntirea calitii lor,
odat cu exploatarea la maxim a potenialului disponibil, fapt ce va
ajuta ntreaga echip s progreseze i s aib rezultate mai bune.
n supervizare, unul dintre stimulii la care oamenii rspund este
feedback-ul. Feedback-ul are o importan vital pentru oamenii
care se doresc plini de succes n munca prestat.

8.8. Tipuri de supervizare

Cercetrile (Cojocaru, 2005) arat ca tipologia supervizrii se

face n funcie de urmtoarele criterii:
- relaia supervizorului cu organizaia;
- forma de organizare;
- perspectiva de abordare a realitii.
Astfel, putem avea urmtoarele forme ale supervizrii:
1. din punctul de vedere al relaiei supervizorului cu organizaia
vorbim de:
- supervizare intern, cnd supervizorul este din interiorul
organizaiei;
- supervizare extern, cnd supervizorul este o persoan din
afara organizaiei.
2. dup forma de organizare avem:
- supervizare individual;
- supervizare de grup.
3. din perspectiva de abordare a realitii identificm:
- supervizare clasic, centrat pe problem;

95
 - supervizare apreciativ, centrat pe apreciere.
n organizaiile de asisten social, cele mai ntlnite tipuri de
supervizare sunt supervizarea individual i supervizarea de grup.
n cadrul sedinelor de supervizare individual se ntlnesc dou
persoane - supervizorul i supervizatul - i se urmrete atingerea
urmtoarelor obiective:
- dezvoltarea capacitii de a percepe i de a controla propriile
sentimente i atitudini;
- descoperirea punctelor tari i a punctelor slabe;
- dezvoltarea capacitii de a lucra pe baza unei planificri i
reflecii critice;
- analiza tendinelor de comportament;
- prelucrarea imaginii de sine n aspecte relevante ale muncii
profesionale, pentru ca aceasta s devin mai compatibil cu
realitatea.
n cadrul sedinelor de supervizare de grup se ntlnete un
supervizor i un grup de aproximativ ase supervizai. Prin
supervizarea de grup se urmrete atingerea urmtoarelor obiective:
- contientizarea propriilor triri, comportamente i efectele
acestora asupra celorlali;
- descoperirea punctelor tari i a punctelor slabe;
- dezvoltarea competenei sociale;
- dezvoltarea capacitii de comunicare n grup;
- dezvoltarea capacitii de a lucra n grup;
- dezvoltarea capacitii de a folosi constructiv propunerile i
percepia altora;
- dezvoltarea capacitii de a se confrunta constructiv cu alte
preri;
- dezvoltarea capacitii de analiza i rezolvare a problemelor.

96
 Dac managerii nu pot oferi supervizare, o alternativ ar fi
alctuirea unei reele de grupuri suportive.
Atunci cnd trebuie format o reea , membrii ei trebuie s tie
cum s i ofere sprijinul, feedback-ul i pregtirea.
Cele 8 puncte cheie pentru o pregtire adecvat sunt:
- atitudine pozitiv: obiectivul este s ajutai angajaii s le ofere
beneficiarilor servicii mai bune; evitai oferirea feedback-ului
dac suntei suprat sau iritat din cauza cuiva; ateptai pn
v simtii relaxat; oferii-v feedback-ul numai dac credei cu
adevrat c acest lucru va mbunti serviciile oferite de
colegi beneficiarilor;
- declaraii de tip eu: folosind expresiile de genul eu cred,
eu doresc, subliniai faptul ca feedback-ul vine din partea
voastr, c el corespunde punctului vostru de vedere; el nu
este un cumul de puncte de vedere aparinnd altor persoane,
nu este un adevr absolut, ci reprezint o simpl opinie; dac
interlocutorul v respecta opiniile i ntre voi exist o bun
comunicare, feedback-ul oferit de voi va fi acceptat cu mult
deschidere;
- discutai despre comportamente, nu despre persoane:
pregtirea este un proces foarte delicat, care implic un nivel
ridicat al respectului demnitii celorlalte persoane;
- oferii alternative i sugestii: feedback-ul trebuie s se
adreseze schimbrii, modului n care se pot obine performane
mai bune pe viitor, fr a ine cont de trecut; soluiile obinute
n urma unor sedine de brainstorming pot propulsa persoana
creia i s-a dat feedback-ul, n procesul de gsire a unor soluii
eficiente;

97
 - concretizare: oamenii trebuie s tie n mod cert i concret, ce
anume a fost bun n cadrul performanelor realizate de ei, dar
i n ceea ce privete posibilele schimbri;
- pregtirea permanent: cu ct feedback-ul este oferit mai
repede ca rspuns la un anumit comportament, cu att mai
repede se va produce o mbuntire a situaiei ca atare;
oamenii au nevoie n permanen de primirea unui feedback
constructiv, dar i de pregtire permanent, pentru ca
beneficiile obinute n urma schimbrii s fie ct mai mari;
- folosirea expresiilor simple, directe: nu este de nici un folos s
umblm cu mnui atunci cnd este vorba de lmurirea
problemelor spinoase, pentru c nu vom ti ce anume necesit
mbuntire sau ce trebuie fcut;
- preocuparea fa de individ: s depui efortul de a-i oferi un
feedback constructiv interlocutorului, spunndu-i ce anume
trebuie s fac, ncurajndu-l n realizarea performanelor.

98
 9. COMUNICAREA MANAGERIAL

9.1. Definirea comunicrii

Comunicarea reprezint o dimensiune esenial n viaa noastr

personal i profesional. Comunicarea este un termen pe care toi l
cunoatem i folosim, zi de zi, ns n momentul n care ni se cere s
l definim, intervin problemele. Cnd le cer studenilor s defineasc
termenul de comunicare, acetia, invariabil, descriu elementele
comunicrii: emitor, receptor, canalul de comunicare i mesajul.
ns comunicarea nseamn mult mai mult. Mihai Dinu (1997,
apud Prutianu, 2000) vede comunicarea ca un proces prin care un
individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba
comportamentul altor indivizi (auditoriul) (p. 27).
Johns (1998) descrie comunicarea ca pe un proces prin care se
schimb informaii ntre emitor i receptor (p. 326).
Alte definiii ale comunicrii surprind aceleai aspecte:
- toate procesele de comunicare implic schimburi de
informaii ntre emitori i receptori (Miley, OMelia,
DuBois, 2006, p. 199);
- comunicarea este transmiterea de fapte, idei i impresii
(Dragomiriteanu, Frcanu, 2000, p. 234).
Toate aceste definiri ale comunicrii au n comun urmtoarele
elemente:
- comunicarea este un proces;

99
 - comunicarea presupune un schimb de informaii;
- comunicarea cuprinde un emitor i un receptor.
Prutianu (2000) descrie principiile comunicrii, cunoscute i ca
axiome ale comunicrii:
- comunicarea este inevitabil;
- comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului
(ofer informaii) i planul relaiei (ofer informaii despre
informaii);
- comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n
termenii de cauz-efect sau stimul-rspuns;
- comunicarea se bazeaz att pe informaie n forma digital
(procesat de sistemul nervos central), ct i pe informaie
analogic (procesat de sistemul neurovegetativ);
- comunicarea este ireversibil;
- comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar
tranzaciile care au loc ntre ei pot fi simetrice sau
complementare;
- comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a
comportamentelor.
Comunicarea presupune, ca orice proces, atingerea unor scopuri
n funcie de care putem avea urmtorele tipuri de comunicare:
- informarea transmiterea unor aciuni, impresii pe baza unor
fapte, fr a influena comportamentul receptorului;
- instruirea are un scop bine precizat i urmrete modificarea
comportamentului receptorului;
- motivarea are drept scop o schimbare specific a
comportamentului sau mpiedicarea unei schimbri n ru care
ar putea surveni n lipsa comunicrii (Dragomiriteanu,
Frcanu, 2000).

100
 Comunicarea este util pentru c urmrete:
- explicarea i nsuirea unor teorii, concepte, tehnici ale unei
comunicri eficace, persuasive;
- ameliorarea imaginii de sine i dezvoltarea abilitilor i
competenelor de comunicator;
- protejarea (prin cunoatere i prin norme de etic a
comunicrii) persoanelor, grupurilor, comunitilor umane n
faa manipulrii (Prutianu, 2000).
Din punct de vedere managerial, comunicarea este arta de a te
face neles i a fi capabil s nelegi ceea ce spun alii. Comunicarea
nu depinde de ct de bine transmitem mesajul, ci de ct de bine
suntem nelei i, mai ales, de ct de bine i nelegem pe alii.
Putem considera comunicarea ca pe o funcie a managementului,
un proces de transmitere a informaiilor sub form de mesaje
simbolice ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de
emitor, altele cu statut de receptor, transmiterea fcndu-se prin
intermediul unor canale specifice (Frcanu, Dragomiriteanu,
2006, p. 18).
Comunicarea ntr-o organizaie este foarte important, n special
comunicarea ntre diferitele niveluri ierarhice. Studiile (Johns, 1998)
au artat c urcnd pe scara ierarhic, din ce n ce mai mult timp
este destinat comunicrii. De asemenea, la nivel managerial, mediu
i superior, ntre 66% i 89% din timpul managerilor se consum n
comunicri verbale.

9.2. Procesul comunicrii

Aa cum am vzut, comunicarea presupune existena ctorva

elemente de baz:

101
 - emitorul;
- receptorul;
- mesajul;
- canalul de comunicare;
- codificarea/decodificarea mesajului (vezi figura 1).

RSPUNS

DECODIFICARE CODIFICARE
Efect Intenie
EMITOR RECEPTOR
Intenie Efect
CODIFICARE DECODIFICARE

APEL

Figura 1. Procesul comunicrii

La nivelul emitorului se ordoneaz ideile, gndurile n

informaii i se transmit clar informaiile prin folosirea corect a
limbajului. La nivelul receptorului putem ntlni opinia despre
credibilitatea sursei i acordul asupra informaiilor solicitate.
Mesajul are ntotdeauna un coninut i poate descrie fapte, exprima
o solicitare, comunica opinii, valori, poate exprima sentimente,
relaii emoionale.
Avem mai multe tipuri de comunicare, n funcie de contribuia
prilor componente:
- comunicare unidirecional este cea mai simpl comunicare,
dar i cea mai ineficient; presupune simpla transmitere a unui
mesaj fr a atepta vreo reacie din partea receptorului (de
exemplu ascultarea radioului);

102
 - comunicarea parial receptorul confirm recepionarea unui
mesaj printr-un feedback, astfel nct receptorul poate reda
informaiile primite;
- comunicarea deplin este modelul n care comunicarea se
manifest de ambele pri, crendu-se o alternan de roluri
(fiecare dintre parteneri avnd rolul att de emitor ct i de
receptor) (Frcanu, Dragomiriteanu, 2006) (vezi figura 2).

MESAJ
EMITOR RECEPTOR

Comunicarea unidirecional

EMITOR MESAJ RECEPTOR

FEEDBACK

Comunicarea parial

MESAJ
EMITOR RECEPTOR

MESAJ

Comunicarea deplin
Figura 2. Modelul simplificat al comunicrii

9.3. Tipologia i nivelurile comunicrii

Cele mai cunoscute tipuri de comunicare sunt comunicarea

verbal i comunicarea non-verbal.

103
 Comunicarea verbal presupune vorbirea i ascultarea i
folosete cuvntul vorbit, scris i suportul multimedia.
Comunicarea non-verbal poate fi, la rndul ei de dou tipuri:
- para-verbal: timbrul vocii, intensitatea vocii, tonul vocii,
ritmul, accentul;
- non-verbal: contactul vizual, mimica facial, atitudinea
corporal, gesturile, micrile involuntare, apropierea fizic.
Comunicarea se poate desfura pe mai multe niveluri, n funcie
de numrul participanilor i de natura relaiilor care se stabilesc
ntre ei:
- comunicarea intrapersonal este o comunicare interioar, cu
sine nsui, un dialog interior;
- comunicarea interpersonal un dialog ntre doi interlocutori;
- comunicarea de grup este comunicarea care se realizeaz n
interiorul unei echipe, unei organizaii restrnse de maximum
9-11 persoane;
- comunicarea public presupune o expunere, prezentare
susinut de ctre o persoan n faa unui auditoriu, nu mai mic
de 3 persoane;
- comunicarea de mas presupune difuzarea mesajelor scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale printr-un sistem mediatic
instituionalizat ctre un public variat i numeros (Prutianu,
2000).

9.4. Managementul comunicrii

Dragomiriteanu i Frcanu (2000) subliniaz c

managementul comunicrii are la baz comunicarea corectiv
pozitiv.

104
 Comunicarea corectiv pozitiv are trei etape:
- comunicarea explicit exprim capacitatea celui care
transmite mesajul de a comunica receptorului exact ceea ce a
dorit;
- comunicarea secundar capacitatea de a te plasa deasupra
problemei, de a lua partea implicita i a o plasa n partea
explicit;
- comunicarea centrat pe problem (nu pe persoan).
n tabelul 7 sunt descrise cteva principii de comunicare
corectiv pozitiv.
Comunicarea manager-subordonai este foarte important, pentru
c ea influeneaz satisfacia angajailor la locul de munc i, de
asemenea, influeneaz calitatea serviciilor oferite beneficiarilor de
asisten social. Comunicarea este influenat, la rndul ei de
anumii factori, unii dependeni, alii independeni de managerul
organizaiei.
Factorii independeni de manager sunt:
- variabilele grupului: mrimea grupului, caracteristicile
psihologice i personale ale membrilor grupului,
compatibilitatea membrilor, preexistena status-urilor
membrilor, prestabilirea canalelor de comunicare;
- variabilele mediului: starea fizic a grupului, poziia grupului
n ierarhia organizaiei, relaiile grupului n organizaie;
- variabilele sarcinii: natura sarcinii, gradul de dificultate,
cerinele sarcinii (timpul disponibil pentru rezolvarea sarcinii).
Factorii dependeni, controlabili de manager sunt:
- stilul conductorului;
- motivaia grupului n rezolvarea sarcinii;
- relaiile de prietenie ntre membrii grupului;

105
 - stilul i nivelul de participare al membrilor grupului.
Tabelul 7. Principii de comunicare pozitiv
DA NU
1. A se pune de acord cu 1. A aciona pripit
salariatul n privina momentului
pentru a discuta problema Dac acionai la furie sau
A dori s stm de vorb despre dac salariatul este ocupat
o problem, cnd ne-am putea riscai s acionai stngaci.
ntlni?
2. Comunicarea orientat spre 2. Comunicarea orientat pe
problem persoan
Iat ce anume ai fcut n
respectiva situaie Iat ce fel de persoan eti
3. Comunicarea descriptiv 3. Comunicarea evaluativ
Iat care sunt consecinele
acestui comportament (i ce a Eti lene, incompetent, necinstit,
trebuit s fac ca s mpiedic alte violent, etc.
consecine)
4. Comunicarea validant 4. Comunicarea invalidant
Sunt sigur c, innd seama de
experiena pe care o ai, exist Acest gen de persoan nu este
posibilitatea de a studia situaia acceptabil n organizaia
i de a gsi o soluie mai bun. noastr.
5. Comunicarea specific 5. Comunicarea global
Pentru a prevedea ce este de
fcut dac pe viitor se va ivi o Trebuie s-i schimbi
situaie asemntoare comportamentul.
6. Comunicarea cu ascultare 6. Comunicarea nchis
- dac, de exemplu, ntr-un
astfel de caz ai face un alt
lucru (altfel), ce crezi?
(sfat) Trebuie s te corectezisau s
- care ar fi aciunile posibile faci fa consecinelor. Iat ce
ntr-o astfel de situaie? m atept s faci pe viitor.
(fr sfat)
Adaptat dupa Piere-B. Lesage, 1994, apud Frcanu, Dragomiriteanu, 2006

106
 Johns (1998) identific anumite deficiene de comunicare n
circuitul ierarhic:
- comunicarea informal dintre membrii circuitului ierarhic care
poate avea consecine att pozitive ct i negative;
- filtrarea tendina de a dilua sau opri un mesaj aflat n curs de
transmitere;
- politica uilor deschise care ofer posibilitatea angajailor s
comunice direct cu managerul fr s parcurg circuitul
ierarhic;
- ncetineala procesul de comunicare este foarte lent, pe linie
ierarhic.
Managerii organizaiilor de asisten social au sarcina de a
realiza, printr-o comunicare eficient, coeziune ntre membrii
organizaiei. Astfel, ei ar trebui s aib n vedere urmtoarele
aspecte ale comunicrii:
- motivarea adecvat a comunicrii: presupune existena unui
scop al comunicrii, ierarhizarea ideilor i identificarea
momentului optim pentru efectuarea comunicrii;
- asigurarea unei comunicri clare, concise printr-un limbaj
simplu, direct, folosirea corect a simbolurilor comunicrii;
- perfecionarea managerilor n ceea ce privete stilul de
comunicare, un bun management al comunicrii;
- perfecionarea capacitii de exprimare i ascultare;
- promovarea unor stiluri participative de management;
- realizarea de structuri organizatorice flexibile i aplatizate;
- informatizarea managementului pentru o mai bun folosire a
informaiilor n procesul de luare a deciziilor
(Dragomiriteanu, Frcanu, 2000).

107
 Barierele care pot aprea n comunicarea dintre un manager i
subordonat pot fi cauze ale unei comunicri ineficiente n
organizaie. Acestea pot fi:
- solicitri conflictuale ale rolului managerul trebuie s
ndeplineasc att funcii ce in de serviciu ct i funcii de
suport socio-emoional pentru subordonai;
- efectul de cocoloire tendina de a evita comunicarea tirilor
proaste celorlali;
- efectul statutului funciei care duce la lipsa de comunicare
ntre manager i subordonai (exist dorina de comunicare cu
oameni care au acelai statut);
- timpul este un factor care poate duce la o proast comunicare
ntre manager i subordonai (Johns, 1998).

108
 10. MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR
SOCIALE

10.1. Calitatea n asistena social

10.1.1.Conceptul de calitate
Deoarece serviciile sociale lucreaz n mod direct cu oamenii i
intervin asupra acestora, efectele unor astfel de servicii sunt
ntotdeauna judecate n termenii valorilor umane, nu doar n termeni
instrumentali, pentru c au consecine morale asupra indivizilor,
familiilor i comunitilor (Neamu, 2003).
Serviciile sociale, fiind servicii publice, trebuie s ndeplineasc
anumite condiii: respectarea unor principii congruente cu cele
referitoare la drepturile omului i respectarea standardelor de
calitate. De aceea, calitatea nu cantitatea trebuie s fie cel mai
important aspect al serviciilor sociale.
Calitatea este totalitatea caracteristicilor unui produs sau
serviciu care are abilitatea de a satisface necesitile cunoscute sau
viitoare ale beneficiarilor, care l fac s se disting de
produsele/serviciile similare care au aceeai destinaie.
Calitatea poate fi apreciat, n concepia lui Joseph Juran (Nica,
2000) prin caracteristicile serviciului (cu ct acesta este mai bun cu
att calitatea este mai ridicat) i prin lipsa deficienelor (calitatea
este mai bun cu ct deficienele sunt mai mici); calitatea nseamn
conform cerinelor (Philip B. Crosby) i, nu n ultimul rnd,

109
calitatea unui produs/serviciu reprezint capacitatea de a satisface
nevoile i ateptrile beneficiarilor.
Caracterul dinamic al calitii deriv din dinamismul nevoilor i
al utilitii, principalii factori care l determin fiind:
- progresul tehnico-tiinific;
- exigenele crescnde ale consumatorilor;
- competitivitatea tehnic (concurena dintre produsele/serviciile
noi i cele vechi).
De ce a fost introdus conceptul de calitate, ajungndu-se la o
teorie a managementului calitii?
Calitatea este un concept al secolului al XX-lea, cnd s-a pus
problema concurenei ntre diferite firme: n 1920 cel mai important
era preul; ntre anii 1930/40 pe lng pre apare i o statistic
elementar; n anii 1950/60 intervine automatizarea produciei,
adaptarea la pia, i pentru prima oar se pune problema calitii
produselor; ntre anii 1970/80 Deming propune un program n 14
puncte de mbuntire continu a calitii; la sfritul anilor 80
funcioneaz calitatea produselor Noul Climat i dup 1990 este
definitivat o teorie a managementului calitii.

10.1.2. Rolul calitii ntr-o organizaie de asisten social

Cea mai mare parte a oamenilor care lucreaz n asisten social
se preocup de calitatea serviciilor pe care le ofer. Calitatea este
important pentru beneficiari, pentru ngrijitori, pentru personal i
poate contribui la reducerea costurilor i poate oferi un serviciu mai
bun n acelai buget. Beneficiarii i ngrijitorii pot beneficia direct
de calitate cci cerinele lor sunt satisfcute mai bine i indirect,
data urmtoare, cnd vor veni n contact cu un serviciu ei vor avea
ncredere c vor fi tratai bine. Deseori, beneficiarii se tem, sunt

110
stresai i vulnerabili. Astfel de sentimente pot fi exacerbate de
ateptarea ndelungat, de lipsa informaiei, de lipsa de empatie i
de serviciile de slab calitate. Tot ceea ce facei pentru a reduce
aceste sentimente i pentru a mbunti calitatea serviciilor va fi
bine primit.
n ceea ce privete personalul care ofer serviciile sociale,
majoritatea celor din asisten social au o dorin i o implicare
real fa de oamenii i grupurile vulnerabile i n dificultate. Acolo
unde serviciile nu sunt bine organizate, personalului i este dificil s
ofere nivelul de servicii cerut i se simte demotivat i frustrat. Un
program bine gndit de mbuntire a calitii va capacita
personalul s decid ceea ce trebuie fcut i i va sprijini n
eforturile lor s ias din aceast spiral. Beneficiile de care se va
bucura personalul includ o mai mare satisfacie pe post, un grad
redus de frustrare, un feedback mai bun pentru utilizatori i un grad
mai mare de auto-valorizare atunci cnd serviciile sunt recunoscute
i mbuntite.
Importana pentru reducerea costurilor exist o relaie
puternic ntre calitate i resursele utilizate suplimentarea
lucrtorilor i a resurselor (precum cele legate de calculatoare) nu
poate fi nlocuit. Totui, investiia n calitate poate reduce costurile.
1. Serviciile de calitate mai bun pot reduce costurile legate de
serviciile de slab calitate. Spre exemplu, plasarea unui copil
ntr-o familie nepotrivit poate duce la o mare ruptur
emoional i de dezvoltare un cost mare pentru copil cu
nevoile lui viitoare. Calitatea bun poate c nu economisete
bani ntotdeauna, dar slaba calitate ntotdeauna cost i
irosete bani.

111
 2. mbuntirea calitii ntr-un serviciu poate crete costurile
ntr-o alt zon, cu toate c, global, cheltuiala se reduce iar
calitatea crete. Spre exemplu, asistenii sociali care
mbuntesc serviciile pentru persoanele n vrst, astfel
nct acestea s poat iei din spital mai devreme (prin
asistena la domiciliu). n timp ce asistena social la
domiciliu poate ridica costurile serviciilor sociale, costurile
pentru serviciile de sntate vor fi reduse. De asemenea, este
mult mai bine pentru beneficiar n sensul c i se satisfac
nevoile. n acelai fel, serviciile de bun calitate pentru copiii
plasai n ngrijirea asistenilor maternali pot nsemna costuri
mai mici ale serviciilor sociale n viitor.
3. Multe costuri ale serviciilor adaug puin valoare
beneficiarilor i pot genera ntrzieri inutile. Spre exemplu,
procedurile foarte complicate pot atrage costuri suplimentare
i o perioad de ateptare mai mare pentru beneficiari.
Redefinirea proceselor pentru a elimina activitile care nu
adaug valoare duc att la reducerea costurilor ct i la o
calitate superioar.
n asistena medical i social, oamenii vd calitatea (sau
absena ei) att n felul n care sunt tratai n timp ce beneficiaz
de serviciul respectiv ct i n rezultatele care se obin.

10.1.3. Calitatea n organizaiile de asisten social

Asigurarea calitii ajut personalul s reflecteze asupra
practicilor, s identifice i s modifice aspecte legate de practic.
Asigurarea calitii este:
- proactiv;
- de jos n sus;

112
 - anticipativ intervine cu msuri nainte de ocurena
evenimentului respectiv;
- participativ include toi actorii sociali;
- promoveaz autonomie;
- urmrete un serviciu de nalt calitate;
- promoveaz o abordare sistematic a livrrii serviciului;
- identific mecanismele care promoveaz calitatea;
- documenteaz procesele;
- asigur personalul bine instruit;
- revizuiete practicile;
- necesit o schimbare cultural pentru a ncorpora calitatea n
organizaie i n servicii;
- atribuie eecul sistemelor i proceselor i nu indivizilor;
- surprinde probleme de calitate (Ministerul Muncii,
Solidaritatii Sociale i Familiei, 2005).
n ce privete serviciile sociale, i nu numai, pentru beneficiar
calitatea nseamn:
- timp i disponibilitate ct de mult trebuie s atepte
beneficiarul pentru furnizarea unui serviciu i dac acesta este
acordat la timp;
- finalitate nivelul de realizare al serviciului;
- deferen ct de bine este beneficiarul tratat de ctre
personalul care furnizeaz serviciile;
- stabilitate este nivelul serviciului furnizat acelai la toate
vizitele efectuate?
Urmnd aceste principii, criteriile de baz generale ale unor
servicii de asisten social de bun calitate nseamn:

113
 - curtoazie/politee, astfel nct beneficiarul s nu se simt
umilit pentru c are nevoie de ajutor, ci s-i inducei ideea ca
voi vrei s-i acordai ajutorul de care are nevoie;
- respect este o regul general, fiind una dintre valorile de
baz ale asistenei sociale;
- simpatie pentru a putea avea o relaie ct mai deschis cu
beneficiarul, trebuie s fii ct mai prietenoi;
- promtitudine, vitez s oferii serviciul atunci cnd
beneficiarul l solicit, rezolvarea problemei fcndu-se n
timp util;
- atenie/ascultare activ pentru a identifica problema real de
soluionat;
- exactitate a soluiona exact problema care trebuie rezolvat,
nu alta;
- accesibilitate serviciul social trebuie s rspund tuturor
solicitrilor, fr nici o discriminare, i, de asemenea, instituia
care ofer serviciile s fie plasat ct mai accesibil, cu un
program adaptat nevoilor beneficiarilor;
- claritate trebuie s descriei ct mai clar paii interveniei,
pentru ca beneficiarul s poat nelege cum i se va soluiona
problema;
- personal bine informat i specializat programe de pregtire
continu pentru a menine i mbunti nivelul de bun
calitate a serviciilor;
- obiectiv/imparial chiar dac valoarea atribuit serviciului
care a fost primit este subiectiv i variaz n funcie de
ateptrile i percepiile fiecrui individ n parte, obiectivitatea
trebuie s fie un deziderat pentru serviciile sociale.

114
 10.2. mbuntirea continu a calitii

10.2.1. Conceptul de mbuntire continu a calitii

Pentru a avea servicii de asisten social de calitate, pentru ca,
att angajaii, ct i beneficiarii serviciilor s fie satisfcui, avem
nevoie, n organizaii, de programe de mbuntire continu a
calitii.
mbuntairea continu a calitii presupune:
- rezultate de calitate, ceea ce nseamn, n primul rnd,
satisfacerea necesitilor beneficiarilor i chiar venirea n
ntmpinarea celor noi;
- monitorizarea rezultatelor calitii, proces care se desfoar
att retrospectiv ct i prospectiv;
- calitatea nu este rspunderea numai a unei singure persoane
sau departament ci a ntregii organizaii;
- calitatea i asigurarea calitii trebuie s se focalizeze att pe
proces ct i pe rezultate (Bdi, 2007).

10.2.2. Programe de mbuntire continu a calitii

Programul n 14 puncte a lui Deming
Dr. W. Edwards Deming avea convingerea ca mbuntirea
continu i calitatea elimin impuritile. O calitate mai ridicat se
produce la costuri mai mici. A fost primul expert american care a
predat managerilor japonezi o abordare metodic a calitii. Metoda
sa a dus la produse de mai buna calitate, un volum mai mare de
producie, reducerea pierderilor i reciclarea produselor (Ministerul
Muncii, Solidaritaii Sociale i Familiei, 2005).
Programul cuprinde urmtorii itemi:
1. asigurai mbuntirea continu a calitii;

115
2. adoptai o noua filosofie, renunai la nivelul acceptabil al
calitii;
3. renunai la controlul integral al produselor, introducnd
metode de control statistic;
4. solicitai dovezi din partea furnizorului privind calitatea
materialelor;
5. descoperii problemele;
6. utilizai metode moderne de instruire a personalului;
7. asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru
desfurarea activitilor;
8. eliminai frica, ncurajai comunicarea;
9. nlturai barierele dintre compartimentele organizaiei;
10. eliminai afiele, sloganurile muncii forate;
11. revedei timpii de munc normai;
12. eliminai toate obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie
mndrii de munca lor;
13. introducei un program riguros de instruire a personalului;
14. luai msuri pentru punerea n practic a acestor principii.
Ciclul lui Deming presupunea patru procese:
- planific o schimbare n proces; previzioneaz efectele
schimbrii i planific cum vei msura rezultatele;
- acioneaz implementeaz schimbarea la scar mic i
msoar rezultatele;
- verific studiaz rezultatele pentru a nva de efecte are
schimbarea, dac are;
- reacioneaz adopt schimbarea sau abandoneaz-o.
Deming a identificat i cteva bariere n implementarea
programului propus de el:
- inconstana schimbri frecvente n abordarea managerial;

116
 - eecul n a realiza schimbrile culturale sau organizaionale
cerute;
- preocuparea cu profitul pe termen scurt;
- prea multe forme de evaluare a performanei;
- mobilitatea managementului;
- figurile vizibile drept criteriu de succes.

Principii de baz ale mbuntirii continue a calitii dup

Philip Crosby
Principiile enunate de Crosby sunt cuprinse n tabelul 8 sub
form de ntrebare-rspuns.

Tabelul 8. Principiile mbuntirii continue a calitii dup Crosby

ntrebare Rspuns
Ce este calitatea? Conform cu cererea
Ce sistem folosim pentru a Sistemul numit prevenie
avea calitate?
Ce standarde de performan Standardul de performan:
trebuie s folosim? Zero defecte
Ce sistem de msurare este Msurare: preul
necesar? nonconformitii

mbuntirea calitii, dup Crosby, presupune parcurgerea

urmtorilor 14 pai:
1. implicarea managerilor;
2. instruirea unei echipe pentru mbuntirea calitii, care s fie
sprijinit de managerii de vrf ai organizaiei;
3. stabilirea unor metode de msurare a calitii;
4. identificarea costurilor proceselor de slab calitate;

117
5. contientizarea problemei calitii printr-un sistem de
comunicare adecvat;
6. stabilirea programelor de aciune corectiv;
7. planificarea conform principiului zero defecte;
8. formarea i perfecionarea personalului angajat;
9. recompensarea celor mai importante eforturi de mbuntire a
calitii n organizaie;
10. stabilirea concret a obiectivelor privind calitatea activitilor
n organizaie;
11. eliminarea cauzelor erorilor;
12. recunoaterea reuitelor n domeniul obiectivului zero
defecte;
13. constituirea unui Consiliu al calitii, format din specialiti
n domeniu;
14. reluarea continu a procesului de mbuntire a calitii (Nica,
2000).

Organizaia de succes a lui Crosby este cea n care:

- oamenii fac ceea ce trebuie din rutin;
- creterea este profitabil i stabil;
- nevoile beneficiarilor sunt anticipate;
- schimbarea este planificat i condus;
- oamenii sunt mndri c lucreaz acolo.

Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran

Joseph Juran este recunoscut ca primul care a msurat costul
calitii. El a stabilit c eecul poate fi evitat prin calitatea
produsului de a putea fi folosit.

118
 Calitatea se refer la mbuntirea continu generat de nevoi
care evolueaz i de ateptri mai mari. Procesul de schimbare i de
actualizare a serviciilor este numit modernizarea serviciilor. n
anii 1980 n Europa definiia calitii a suferit o schimbare de la o
abordare profesional bazat pe prezentare i procese la o abordare
specific afacerilor bazat pe rezultate. Aceasta s-a legat mai trziu
cu abordarea orientat spre consumator sub aspectul rezultatelor
pentru beneficiarul serviciilor.
El a elaborat cei Zece Pai pentru mbuntirea Calitii:
1. contientizeaz oamenii asupra nevoii i oportunitilor de
mbuntire;
2. stabilete obiective pentru mbuntire;
3. organizeaz astfel nct s realizezi obiectivele; spre exemplu,
organizeaz un consiliu al calitii; identific probleme,
selecioneaz procese care trebuie mbuntite, numete
echipe, formeaz moderatori i membrii echipelor;
4. ofer formare n ntreaga organizaie;
5. realizeaz proiecte pentru a rezolva probleme;
6. raporteaz progresul;
7. acord recunoatere;
8. comunic rezultatele;
9. urmrete rezultatele;
10. pstreaz entuziasmul introducnd mbuntirea anual n
sistemele i procesele regulate ale companiei.

Juran a identificat, pentru mbuntirea continu a calitii, trei

procese cunoscute ca trilogia Juran (vezi tabelul 9).

119
 Tabelul 9. Trilogia Juran
Planificarea Controlul mbuntirea
calitii calitii calitii
- Stabiliti - Demonstrai c - mbuntii
obiectivele produsul poate fi procesele cu
generale ale creat ajutorul
activitii - Operaionalizai instrumentelor
- Identificai conceptul cunoscute
ateptrile
beneficiarilor
- Transformai
ateptrile n
specificaii
msurabile
- Dezvoltai un
produs
corespunztor

Sintetiznd, pentru organizaiile de asisten social,

principiile mbuntirii calitii sunt:
1. cultura organizaional trebuie s ncurajeze nvarea i
aciunea bazat pe experien;
2. nevoile beneficiarului sunt n centrul ateniei;
3. calitatea se planific i se conduce n mod activ;
4. fiecare are un beneficiar i este furnizorul unui serviciu;
5. problemele sunt procesele i sistemele, nu oamenii;
6. calitatea este obinut cel mai bine printr-o munc de echip
non-ierarhizat;
7. comunicarea eficace este esenial pentru proces;

120
8. fiecare membru al personalului rspunde de calitate;
9. problemele i erorile trebuie analizate critic, prevenite i din
ele se nva, nu sunt doar identificate i fixate;
10. calitatea trebuie msurat;
11. mbuntirea calitii trebuie s fie continu;
12. leadership-ul este esenial pentru calitate;
13. managementul trebuie s se implice i s sprijine procesul
(Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, 2005).

10.3. Managementul calitii serviciilor sociale

10.3.1. Managementul calitii repere conceptuale

Managementul calitii (quality management - QM) este o
disciplin nou, dezvoltat de specialiti ai unora dintre cele mai
dezvoltate ri ale lumii Statele Unite ale Americii, Japonia,
Frana.
Standardul ISO 8402 (ulterior ISO 9000) definete
managementul calitii ca ansamblul activitilor funciei generale
de management, ce determin politica n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile i le implementeaz prin mijloace ca
planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii, n cadrul
sistemului calitii (Butu, Mihai, Mihilescu-Pinia, 2000, p. 273).
ISO (Organizaia International de Standardizare) este o
federaie mondial de organisme naionale de standardizare
(comitetele membre ale ISO). nc de la sfritul anilor 80,
organizaia internaional pentru standarde, I.S.O., cu sediul la
Geneva - Elveia, ncepe s publice primele standarde referitoare la
calitate. Astfel, n anul 1994, ISO public standardul de calitate ISO
8402, nlocuit, n anul 2000, cu standardul ISO 9000 ca urmare a

121
finalizrii procesului de actualizare a familiei de standarde ISO
9000, att pentru a simplifica structura acesteia, ct i pentru a
reduce numrul standardelor. Aplicarea standardului ISO 9000
permite unei organizaii crearea propriului sistem de control al
calitii i, prin aceasta, mbuntirea eficienei, reducerea
costurilor i creterea satisfaciei clienilor.
Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie
o decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i implementarea
unui sistem de management al calitii al unei organizaii sunt
influenate de necesiti diferite, de obiective specifice, de produsele
pe care le furnizeaz, de procesele utilizate i de mrimea i
structura organizaiei.
Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin
produse/servicii care:
- satisfac o anumit cerin/nevoie definit;
- satisfac ateptrile beneficiarului;
- sunt conforme cu specificaiile i standardele;
- sunt conforme cu cerinele societii;
- in seama de necesitatea proteciei mediului nconjurtor;
- sunt oferite la preuri/tarife competitive;
- sunt obinute n condiii de profit/beneficiu.
Funciile managementului calitii serviciilor sociale sunt:
- planificarea (strategic i operaional) a calitii prevede
stabilirea obiectivelor n domeniul calitii i resursele de
realizare a acestora;
- organizarea stabilirea sistemului calitii;
- coordonarea prevede comunicare i instruire n ceea ce
privete politica n domeniul calitii;
- implicarea personalului participare, motivare;

122
 - controlul calitii reprezint ansamblul activitilor de
supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a
rezultatelor n domeniul calitii i presupune: evaluare,
inspecie, supraveghere, verificare i analiz.
Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu
succes este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un
mod sistematic i transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea i meninerea unui sistem de management care este
proiectat pentru mbuntirea continu a performanei lund n
considerare necesitile tuturor prilor interesate. Activitatea de
management al unei organizaii include printre alte categorii de
management, managementul calitii.
ISO a identificat opt principii de management al calitii care pot
fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel pentru a
conduce organizaia spre mbuntirea performanei:
- orientarea ctre client - organizaiile depind de clienii lor i de
aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale
clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui
s se preocupe s depeasc ateptrile clientului;
- leadership - liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea
organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul
intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei;
- implicarea personalului - personalul de la toate nivelurile sunt
esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca
abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei;
- abordarea bazat pe proces - rezultatul dorit este obinut mai
eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt
conduse ca un proces;

123
 - abordarea managementului ca sistem - identificarea
nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n
realizarea obiectivelor sale;
- mbuntirea continu - mbuntirea continu a
performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv
permanent al organizaiei;
- abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor - deciziile
eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor;
- relaii reciproc avantajoase cu furnizorul - o organizaie i
furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc
avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
n managementul calitii serviciilor sociale avem urmtoarele
principii :
- standarde ale serviciului trebuie afiate clar la punctul de
furnizare i publicate; obiectivele de performan trebuie i ele
publicate oficial i nu numai intern; ele trebuie s fie
accesibile domeniului public; standardele se leag de aspecte
ale serviciului cum ar fi curtoazia sau amabilitatea
personalului, exactitatea i angajarea pentru acionare prompt
(de exemplu rspunsul la solicitri sau timpul de ateptare);
- deschidere trebuie folosite numele membrilor personalului
cnd lucrai cu publicul, inclusiv cnd rspundei la telefon, cu
excepia cazurilor cnd este ameninat sigurana personal;
- informaiile despre servicii trebuie oferite n limbaj simplu, iar
dac este cazul, chiar i n alte limbi;
- alegere beneficiarii trebuie consultai despre servicii i
trebuie cerut i opinia lor; n acest sens se pot folosi anchete
ale beneficiarilor, discuii de grup cu beneficiarii, astfel nct

124
 mbuntirile s se bazeze pe necesiti i percepii, nu pe
presupuneri;
- nondiscriminare serviciile trebuie oferite ntr-o manier
nondiscriminatorie; toate grupurile trebuie s aib acces egal
la servicii, indiferent de vrst, sex, ras, religie, etc.;
- accesibilitate serviciile trebuie organizate astfel nct s se
potriveasc necesitilor beneficiarilor, nu celor ale
personalului (de exemplu ore de program flexibile, sediu
accesibil, integrarea serviciilor, etc.);
- pentru ocaziile n care se ivesc probleme, trebuie s fie fcut
public o procedur de reclamaii; trebuie date explicaii
complete i, dac este cazul, trebuie oferite i scuze; atitudinea
trebuie s fie aceea de a ndrepta o problem, nu de a da vina
pe altcineva sau chiar pe beneficiar (Bdi, 2007).

10.3.2. Managementul calitii totale

Din anul 1980 a nceput, pe plan internaional (mai nti n
industrie i n comer), implementarea unor concepte integratoare de
asigurare a calitii: calitate total (TQ), controlul total al calitii
(TQC) i managementul total al calitii (TQM).
Calitatea total poate fi considerat n acelai timp a fi demers,
strategie, politic a instituiei, filosofie, ansamblu de procedee, etc.
Calitatea total reprezint un scop care se realizeaz prin
intermediul managementului total al calitii, ambele concepte
fcnd parte dintr-un nou model de cultur a organizaiei, model ce
recunoate rolul primordial al clientului/consumatorului.
Putem defini calitatea total ca un ansamblu de principii i
metode organizate ntr-o structur global, care vizeaz mobilizarea

125
ntregii organizaii pentru mai bun satisfacere a beneficiarului, la
costuri minime.
Altfel spus, calitatea serviciilor sociale nu nseamn numai
calitatea interveniei n sine, ci o rezultant a calitii procesului
decizional din instituia social, a calitii interveniei i a serviciilor
sociale conexe.
Un alt concept de asigurare a calitii, care poate fi adoptat i
aplicat n serviciile sociale este managementul calitii totale, care
are n centru calitatea total.
TQM (total quality management) este un concept
tridimensional:
- filosofic singurul patron al organizaiei este beneficiarul;
- logic nimic nu este perfect, totul poate fi mbuntit i toate
compartimentele contribuie la realizarea calitii totale; se are
n vedere lanul calitii: bine de prima dat i de fiecare
dat!;
- tehnic pentru prevenire, identificare, soluionare i control.
Standardul ISO 8402 (ISO 9000) definete TQM ca fiind un
sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat
pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate (Butu, Mihai, Mihilescu-Pinia, 2000, p. 283 ).
Dr. W. Edwards Deming este cel cruia i se recunoate
dezvoltarea teoriei Managementului Calitii Totale (TQM).
Deming are convingerea c mbuntirea continu i calitatea
elimin impuritile. O calitate mai ridicat se produce la costuri
mai mici.. A fost primul expert american care a predat managerilor
japonezi o abordare metodic a calitii. Metoda sa a dus la produse

126
de mai bun calitate, un volum mai mare de producie, reducerea
pierderilor i reciclarea produselor.
Avantajele pe care le obine o organizaie prin aplicarea TQM
sunt:
- se asigur calitatea ca rezultat al tuturor activitilor care au
loc n organizaie;
- se asigur c toate funciile i toi angajaii trebuie s participe
la procesul de mbuntire;
- se asigur c organizaiile au nevoie de un sistem al calitii;
- se asigur c organizaiile au nevoie de o cultur a calitii.
O serie de profesioniti au ncercat s redefineasc TQM n
termenii specifici asistenei sociale:
- nseamn s oferi servicii care rspund scopului lor dar la
costuri rezonabile i cu preocuparea ca utilizatorii s fac
alegeri n cunotin de cauz. (Coulshed, Mullender, 2001);
- Ct de bun este un serviciu se exprim prin ct de bine
sprijin acesta calitatea vieii celor care l folosesc (Burton,
Kellaway, 1998);
- Organizaia satisface ncontinuu i depete cerinele
clientului (Moorehouse,1996).
Astfel, n asistena social, managementul calitii totale
nseamn:
- baza succesului;
- participare;
- reflectarea sistemului social;
- continu ameliorare;
- s ngduie existena unor greeli care pot fi n proces mereu
ameliorate (un sistem de lucru cu greelile).

127
 Principiile de baz ale TQM n organizaiile de asisten social
implic:
1. orientarea spre beneficiar;
2. calitatea pe primul plan;
3. zero defecte i mbuntire continu;
4. viziune sistematic;
5. argumentarea cu date (Butu, Mihai, Mihilescu-Pinia,
2000).

1. Punctul central al acestui principiu este acela c organizaiile

depind de beneficiarii lor i, de aceea, nelegerea necesitilor
lor, precum i a ateptrilor vor conduce la o satisfacie
crescut, echivalnd cu un viitor solid al organizaiei. n
domeniul social, orientarea spre beneficiar nseamn
identificarea nevoilor, dorinelor i ateptrilor beneficiarilor
(n principal prin interviu fa-n-fa) i evaluarea gradului de
satisfacie a beneficiarului n legtur cu serviciile sociale
furnizate (prin anchete de opinie).
2. Calitatea ar trebui s constituie i n sistemul serviciilor
sociale obiectivul central al tuturor activitilor, prin
implicarea permanent a tuturor departamentelor acestora n
asigurarea calitii serviciilor sociale furnizate. S ne
imaginm c avei un beneficiar care s-a adresat, de exemplu,
Direciei Judetene de Asisten Social i Protecie a
Copilului. n cazul n care cooperarea dintre asisteni sociali,
sociologi, medici, juriti nu ar funciona bine, beneficiarului
respectiv nu i s-ar rezolva problema la nivel corespunztor, i
problema lui, care poate era minor, nerezolvndu-se, se
amplific, devenind major, implicnd i alte instituii i tot

128
 aa. Scopul final al serviciilor sociale este de a ajuta
beneficiarul cu probleme s-i rezolve problemele pentru ca
societatea s funcioneze normal, deci, furnizorii de servicii
sociale trebuie s-i pun problema calitii, mai mult dect
productorii industriali i comercianii (agenii unde s-au
aplicat prima dat principiile TQM);
3. Principiul zero defecte se traduce n activitatea serviciilor
sociale prin evaluarea corect i complex a nevoilor sociale
ale populaiei, prin activiti preventive i de educaie
susinute i aplicarea standardelor profesionale de nalt
performan;
4. Viziunea sistemic presupune luarea n consideraie a tuturor
elementelor care particip la realizarea calitii serviciilor
sociale oferite. Cele trei dimensiuni prin care se realizeaz
procesul de mbuntire a calitii serviciilor sociale sunt:
latura uman (relaia asistent social-beneficiar), latura
economic (resurse materiale i financiare) i cea
informaional (nouti n domeniu);
5. Argumentarea cu date trebuie s nsoeasc orice decizie n
domeniul serviciilor sociale, mai ales n sensul realizrii
concordanei dintre cererea i oferta de servicii sociale.
Aceasta presupune culegerea, prelucrarea, analiza, actualizarea
i interpretarea specific a datelor. Datele sunt necesare de la
identificarea nevoilor sociale ale populaiei pn la evaluarea
satisfaciei acestora.
Pentru aplicarea principiilor TQM n evaluarea serviciilor
sociale este necesar, la nivel de organizaie, ndeplinirea
urmtoarelor cerine:

129
 - formularea clar a politicii calitii pe termen mediu i lung, n
concordan cu politica general a organizaiei sociale
respective;
- definirea clar a responsabilitilor n domeniul calitii;
- utilizarea tehnicilor de rezolvare concret a problemelor;
- instruirea ntregului personal n domeniul calitii;
- implicarea ntregului personal n luarea deciziilor (fiecare
cunoate mai bine dect managerul problemele specifice
locului su de munc);
- promovarea spiritului de echip;
- asigurarea unui climat deschis, cooperant.
Principale bariere n calea implementrii principiilor TQM sunt:
- inconstana schimbri frecvente n abordarea managerial;
- eecul n a realiza schimbrile culturale sau organizaionale
cerute;
- preocuparea cu profitul pe termen scurt;
- prea multe forme de evaluare a performanei;
- mobilitatea managementului;
- figurile vizibile drept criteriu de succes (Bank, 2000).
La nivelul indivizilor din organizaie, definirea i msurarea
calitii unei intervenii trebuie s rspund la ntrebarea: fac cum
trebuie?
La acest nivel, o intervenie trebuie s asigure condiiile legate
de:
- continuitate gradul de coordonare n timp a interveniilor
diferiilor profesioniti;
- eficacitate gradul n care serviciul este furnizat corect, n
funcie de nivelul cunotinelor actuale n domeniu i cu scopul
de a atinge rezultatele dorite pentru beneficiar;

130
 - respect i grij gradul de implicare a beneficiarului n decizia
privind intervenia care i se va aplica, astfel nct serviciul
furnizat s in cont de deosebirile dintre diferite persoane i s
rspund gradului de sensibilitate i respect de care are nevoie
beneficiarul;
- sigurana gradul n care riscurile interveniei sunt reduse att
pentru beneficiar, ct i pentru ceilali, inclusiv pentru
furnizorii de servicii sociale;
- oportunitatea gradul n care serviciul este furnizat pentru
beneficiar la momentul cel mai potrivit (Dragomiriteanu, Pop,
2000).

10.4. Instrumentele calitii

n managementul calitii se folosesc diferite instrumente ale

calitii care pot fi: fie de nregistrare, grafice, histograme, analiza
Pareto, diagrama de dispersie, fie de control, diagrama afinitilor,
diagrama de relaii, diagrama arbore, diagrama matriceal, diagrama
sgeat, diagrama alternativelor, analiza n componeni principali.
n acest capitol a vrea s m axez pe dou tipuri de intrumente
ale calitii, care pot fi aplicate n sfera serviciilor sociale, deci i n
asistena social, i anume modelul celor apte etape i sondajul de
opinie.

10.4.1. Modelul celor apte etape

Calitatea serviciului depinde foarte mult de judecile i
abilitile individuale ale persoanelor care ofer serviciul, care au
de-a face cu situaii complexe, ce necesit evaluri
multidimensionale.

131
 Unul dintre instrumentele folosite pentru creterea calitii
serviciilor oferite beneficiarilor, n asisten social, este modelul
celor apte etape.
Etapele acestui model sunt:
1. crearea unui climat prietenos: prezentare proprie, folosirea
numelui beneficiarului, timp pentru a explica ce se va ntampla
i ct timp va dura, evitarea de a da semne de nerbdare sau de
indiferen;
2. obinerea informaiei necesare prin ascultare i ntrebri:
tranzaciile de asisten social de rutin ne pot conduce
uneori s credem c avem toate informaiile de care avem
nevoie, ns, fcnd aceste presupuneri este riscant; trebuie s
ne asigurm c am obinut toate informaiile i s nu crem o
situaie prin care beneficiarul trebuie s se ntoarc la birou
deoarece am uitat s ntrebm ceva; trebuie s ascultm cu
atenie, s punem ntrebri, n special cnd folosim telefonul;
3. verificarea pentru nelegerea complet: trebuie s verificm
datele cu beneficiarul i s ne gndim asupra ei deoarece acest
lucru duce la evitarea problemelor care apar ulterior; trebuie s
repetm, s facem rezumatul, s confirmm informaia prin
punerea de ntrebri beneficiarului pentru: verificarea
capacitii de nelegere a celor crora le oferim informaiile,
obinerea de noi informaii i verificarea propriei noastre
nelegeri a ceea ce s-a spus;
4. propunerea unui plan de aciune: ce urmeaz s ntreprindem,
cum vom proceda, informaii explicate n termeni n aa fel
nct beneficiarul s neleag; trebuie s explorm
alternativele, s explicm de ce aceste abordri au fost
sugerate; nu vom trimite beneficiarul la un alt departament sau

132
 organizaie dect n cazul n care este absolut esenial s
procedm astfel;
5. obinerea unui acord asupra a CEEA CE trebuie s se fac,
de CTRE CINE, UNDE, CND i CUM: trebuie s obinem
o nelegere detaliat i clar; importana acestui lucru este
deseori subestimat; relevana acestui pas va apare doar ntr-o
faz ulterioar, atunci cnd un beneficiar iritat, dezamgit i
frustrat, ne poate aduce la cunotin faptul c nu am avut
acordul lui i nelegerea acestuia; trebuie s verificm i s
confirmm nelegerea i s acordm atenie detaliilor;
6. asigurarea asistenei asupra creia s-a convenit: trebuie s ne
ndeplinim promisiunile fcute; dac lucrurile merg prost i
beneficiarului nu i se va putea rezolva problema, trebuie s-l
informm asupra acestui fapt imediat; majoritatea
beneficiarilor pot tolera lucrurile care merg prost i pot
nelege necesitatea pentru schimbri, dar acetia nu pot tolera
s fie prsii, adic s nu fie informai; primul motiv pentru
care beneficiarii i pierd ncrederea este nerespectarea
termenelor sau neducerea la ndeplinire a asistenei convenite;
7. monitorizarea n vederea asigurrii de rezultate: s ne
asigurm, de-a lungul interveniei, c beneficiarii vor obine
ceea ce i-au dorit (acest lucru nu este totdeauna necesar n
tranzaciile de rutin).

10.4.2. Sondajul de opinie

Pentru a putea atinge principiile de meninere i de mbuntire
a calitaii serviciilor sociale putem utiliza sondajul de opinie.
Situaiile n care ntocmim un sondaj de opinie pot fi:

133
 - reclamaiile nregistrate la organizaie, n pres, de ctre
beneficiari, sau ali utilizatori ai serviciilor pe care le oferim;
- dorina de mbuntire a serviciului, care poate fi o iniiativ
pur local, sau poate fi la nivel naional.
Aspectele care vor fi luate n considerare cnd elaborm un
sondaj de opinie cu privire la serviciile oferite trebuie s vizeze:
- timp de ateptare;
- competena;
- amabilitatea personalului;
- dificulti n ntocmirea dosarului (de exemplu necesitatea
unui numr mare de documente, trecerea de la un birou la
altul);
- nici un fel de explicaie sau explicaii negative cu privire la
decizii;
- orele de program;
- accesibilitate (semne clare, informaii uor de neles, acces
fizic pentru persoane n vrst sau pentru persoane cu
handicap, localizare geografic).
Rezultatele sondajului de opinie trebuie s duc la o schimbare
n organizaie, altfel nu mai are rost sondajul de opinie. Exist
inconveniente n ntocmirea unui sondaj de opinie dac rezultatele
nu sunt folosite deloc, poate din cauz c pe noi nu ne bucur
rezultatele sau acestea nu sunt folosite adecvat. Este esenial ca
rezultatele s fie comunicate oamenilor competeni. Conducerea
trebuie s aib n vedere cum sunt privite de ctre beneficiari
standardele sale de servicii i, de asemenea, trebuie s vin n
ntmpinarea nevoilor beneficiarilor.
Cele mai adecvate metode de sondare a opiniei publice privind
serviciile sociale sunt:

134
- sondaj de opinie cu privire la satisfacia beneficiarului
beneficiarii sunt chestionai cu ajutorul potei electronice,
telefonului sau prin tehnici de comunicare fa n fa;
- sondaj de opinie al ceteanului sau a comunitii cetenii
sunt ntrebai despre o serie de servicii care sunt n mod uzual
puse la dispoziie de ctre o unitate guvernamental sau
nonguvernamental;
- reclamaii de la beneficiari colectarea detaliat, urmrirea i
analiza reclamaiilor actuale ale beneficiarilor;
- fia de comentarii a beneficiarului beneficiarii pot face
comentarii anonime, pot da sugestii i pot reclama folosind
fie care sunt puse la vedere i sunt disponibile la punctele de
contact cu beneficiarii;
- panouri beneficiari un grup de beneficiari sunt chestionai,
ntr-o operaiune de rutin, despre serviciul dintr-un anumit
departament sau de serviciul asigurat de organizaie, ca un tot
unitar.
Rezultatele unui sondaj de opinie pot fi folosite pentru:
- a mbunti serviciile specifice;
- a identifica ce anume constituie un bun serviciu;
- a crea noi iniiative pentru a mbunti serviciile;
- a contribui la politica naional prin date puse la dispoziie;
- a demonstra forurilor superioare (cum ar fi ministerele) c
mbuntirile au fost puse n aplicare;
- a informa mass-media i pentru a mbunti imaginea
organizaiei;
- a demonstra beneficiarilor c eforturile au fost fcute pentru a
rezolva nevoile acestora;
- a identifica nevoile de instruire n cadrul conducerii;

135
 - a educa beneficiarii asupra a ceea ce au dreptul s primeasc.

Managementul calitii reprezint un domeniu nou pentru

asistena social din Romnia. Acesta este i motivul pentru care
principiile calitii nu sunt cunoscute i aplicate n lucrul cu
beneficiarii. Informal, asistenii sociali utilizeaz, n munca lor,
anumite principii, la baza crora stau valorile personale i
profesionale. ns, pentru a putea rspunde cerinelor de integrare n
Uniunea Europeana i pentru a avea succes i recunoatere social,
este necesar a avea profesioniti n serviciile sociale, ceea ce
implic, n ultim instan, nsuirea i adoptarea unei culturi a
calitii (Bdi, 2007) .
Serviciile sociale i calitatea acestora pot fi mbuntite mereu.
De la ministru i pn la nivelele inferioare exist dorina de a
mbunti modul n care se ofer serviciile, chiar dac economia nu
permite prea multe mbuntiri n ceea ce se ofer ca servicii. Este
dreptul democratic al fiecrui cetean de a pretinde calitate de la
servicii.
Pentru aceasta:
- Trebuie s vedem cine sunt beneficiarii notri i ce vor ei de la
instituiile sociale.
- Trebuie s examinm ct de bine ndeplinim necesitile
beneficiarilor i ce putem face pentru a mbunti serviciile
pe care le oferim.
- Analizm CUM oferim, nu numai CE oferim.

136
 BIBLIOGRAFIE

Alexiu, M. (2003), Valori i faze ale aciunii n asistena social,

n G. Neamu (coord.), Tratat de asisten social, Editura
Polirom, Iai.
Bank, J. (2000), Total Quality Management (2nd Ed), Harlow:
Prentice Hall.
Barker, R.L. (1995), The Social Work Dictionary, NASW Press.
Washington, DC.
Bdi, D.C. (2007), Managementul calitii serviciilor sociale, n
A. Muntean, J. Sagebiel (coord.), Practici n asistena
social. Romania i Germania, Editura Polirom, Iai.
Burton and Kellaway (1998), Developing and Managing High
Quality Services for People with Learning Disabilities,
Aldershot: Ashgate.
Butu, C.; Mihai, C.; Mihilescu-Pinia, C. (2000), Managementul
calitii, n Vldescu C. (coord.), Managementul serviciilor
de sntate, Bucureti, Editura Expert.
Buzrnescu, S. (2003), Arhitecturi sociologice ale asistenei
sociale, n G. Neamu (coord.), Tratat de asisten social,
Editura Polirom, Iai.
Certo, S.C. (1989), Principles of modern management: functions
and systems, Ed. 4, Needham Heights, Mass, Allyn and
Bacon.
Cole, G.A. (1990), Management. Theory and Practice (ediia a III-
a), D.P.Publications Ltd. Londra.

137
Cojocaru, S. (2005), Metode apreciative n asistena social,
Editura Polirom, Iai.
Coposescu, S. (2001), Modele de cooperare i comunicare
interinstituional, n contextul reformei serviciilor sociale
din Romnia, n S. Coposescu (coord.), Modele de educaie
n asistena social, Editura Universitii Transilvania
Braov.
Coulshed, V.; Mullender, A. (2001), Management in Social Work
(2nd Edition), Palgrave, London.
Dragomiriteanu, A. (2000), Introducere n management, n C.
Vldescu, (coord.), Managementul serviciilor de sntate,
Editura Expert, Bucureti.
Dragomiriteanu, A.; Frcanu, D. (2000), Comunicarea
managerial, n C. Vldescu, (coord.), Managementul
serviciilor de sntate, Editura Expert, Bucureti.
Dragomiriteanu, A; Pop, S. (2000), Management general.
Evaluarea concepte si metode, n Vldescu C. (coord.),
Managementul serviciilor de sntate, Editura Expert,
Bucureti.
Egan, G. (1985), Change Agent Skills in Helping and Human
Services Settings, Monterey, Books Cole Publishing
Company.
Frcanu, D.; Moldovan, M. (2000), Managementul resurselor
umane, n C. Vldescu (coord.), Managementul serviciilor
de sntate, Editura Expert, Bucureti.
Frcanu, D.; Dragomiriteanu, A. (2006), Comunicarea, n D.
Frcanu (coord.), Fundamentele abordrii integrate a
serviciilor medico-sociale la nivel local, Editura Alpha
MDN, Buzu.
Ghergu, A. (2003), Managementul serviciilor de asisten
psihopedagogic i social, Editura Polirom, Iai.

138
Giddens, A. (2001), Sociologie, Editura ALL, Bucureti.
Irimescu, G. (2003), Importana supervizrii n asistena social,
n Revista de cercetare i intervenie social, vol.3, Editura
Lumen, Iai.
Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura
Economic, Bucureti.
Miftode, V. (1999), Fundamente ale asistenei sociale, Editura
Eminescu.
Miley, K.K.; OMelia, M; DuBois, B. (2006), Practica asistenei
sociale, Editura Polirom, Iai.
Ministerul Muncii, Solidaritaii Sociale i Familiei (coord.) (2005),
Programul Phare 2001 - Formare n vederea dezvoltrii
capacitilor de furnizare a serviciilor sociale n Romnia,
Bucureti.
Moorehouse, D. L (1996), Essentials of TQM, Gower, Aldershot.
Morrison T., 1993, Staff Supervision in Social Care, Harlow,
Longman.
Muntean, A. (2007), Cteva aspecte privind supervizarea. Iniierea
supervizrii n Romnia, n A. Muntean, J. Sagebiel
(coord.). Practici n asistena social. Romania i Germania.
Editura Polirom. Iai.
Neamu, N. (2001), Managementul serviciilor de asisten social,
Editura Motiv, Cluj-Napoca.
Neamu, N. (2003), Dimensiunea managerial n asistena social,
n G. Neamu (coord.), Tratat de asisten social, Editura
Polirom, Iai.
Nica, P. (2000), Managementul calitii i ierarhizarea
universitilor romneti, Editura Paideia, Bucureti.
Nicola, I. (2003), Managementul serviciilor publice locale, Editura
All Beck, Bucureti.

139
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1996), Management, Editura
Economic, Bucureti.
Paa, F.; Paa, L. M. (2004), Asistena social n Romnia, Editura
Polirom, Iai.
Pop, L.M. (2002), Organizaii ale administraiei publice, n L.M.
Pop, (coord.), Dicionar de politici sociale, Editura Expert,
Bucureti.
Prutianu, S. (2000), Manual de comunicare i negociere n afaceri,
Editura Polirom, Iai.
Sarchielli, G. (2003), Serviciile vzute ca organizaii, n B. Zani,
A. Palmonari (coord.), Manual de psihologia comunitii,
Editua Polirom, Iai.
Straub, J.T.; Attener, R.F. (1991), Introduction to business,ed. A
IV-a, PWS-KENT, Boston.
ignescu, O. (2004), Organizaiile neguvernamentale - furnizori
de servicii sociale, n M. Lambru, I. Mrginean (coord.),
Parteneriatul public privat n furnizarea de servicii sociale,
Editura ZIUA, Bucureti.
Vlceanu, D. (2006), Funcii i roluri manageriale. Luarea
deciziei, n D. Frcanu (coord.), Fundamentele abordrii
integrate a serviciilor medico-sociale la nivel local, CPSS,
Editura Alpha MDN, Buzu.
Vldescu, C. (2000), Autoritatea i responsabilitatea, n C.
Vldescu (coord.), Managementul serviciilor de sntate,
Editura Expert, Bucureti.
Weinbach, R.W. (1990), The Social Worker As Manager, White
Plains, NY, Longman.
Zamfir, E. (2002), Asistena social, n L.M. Pop, (coord.),
Dicionar de politici sociale, Editura Expert, Bucureti.

140
141