Tema 1.

Conceptul de management
Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a
realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.
Entimologia noiunii management/manager:
la origine cuvntul latin manus mn. Derivate din acesta italienii i francezii
au introdus verbul mannagio a prelucra manual, manege loc de dresare a cailor.
Prelund semnificaia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noiunii management:
I. MG ca activitate conducerea nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii
obiectivelor ei.
Conducerea tip de interaciune, existent ntre doi subieci, unul dintre care se afl n
poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune.
Subiectul genereaz comenzi.
Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele.
Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de producere,
care pot fi concomitent i proprietarii mijloacelor de producere, n primirea rezultatului
final optim de la activitatea n comun.
II. MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management.
Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG.
Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul
executrii funciilor de conducere. Procesele ntr-o organizaie:
a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin intermediul
unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod indirect asigur un
ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate.
b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o
organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se
determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora,
precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea
personalului, folosind un complex de metode i tehnici manageriale.
Procesele de MG funcii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control

1
 Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ.
ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor.
III. MG ca art
Caracteristicile managementului ca :
Art tiin
1. bazarea pe calitile personale 1. bazarea pe calitile personale i
(intuiie, talent, bun sim); cunoaterea realitii cu mijloace
2. observarea evenimentelor i tiinifice;
acumularea experienei; 2. analiza proceselor, identificarea
3. folosirea n mod exclusiv a experienei principiilor i legitilor;
4. dezvoltarea problemelor dup metoda 3. corelarea experienei cu cercetarea
ncercrilor i erorilor; prospectiv a evoluiei i impactul
5. orientarea prioritar pe termen scurt; factorilor interni i externi;
6. informaie limitat i unilateral. 4. orientarea prioritar pe termen lung;
5. informaie complet i complex.
Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura
dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine.
Factorii de succes n management:
1. orientarea spre aciune;
2. perfecionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienii;
4. creterea productivitii salariailor;
5. autonomia operaional i ncurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.

Dirijarea cu succes
Dimensiunea i profitabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaia
exist pentru realizarea anumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale.
Elementele succesului n management:
1. viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad ct mai ndelungat de timp. ns
pentru a fi puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele,
selectndu-le corespunztor cerinelor modificate ale mediului. n organizaii
aceasta se manifest prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru
clienii si.
2. rezultativitatea i eficiena.
Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei.
Eficiena economicitatea determinarea folosirii cea mai corect a resurselor i
optimizarea proceselor n organizaie. Eficiena se poate calcula i exprima
cantitativ, deoarece se poate evalua financiar ntrrile i ieirile sistemei.
3. productivitatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare.
Component de baz a productiviti calitatea.

2
 4. realizarea practic (implementarea). Deciziile manageriale, ct de bine nu ar fi
fundamentate, reprezint numai idei i opinii. Iar scopul gestiunii ndeplinirea
lucrului real cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune
n aciune.

Tema 2. Evoluia practicii i gndirii manageriale

Dezvoltarea tiinei managementului se poate structura n 2 etape principale:
Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n
coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea
proprietarilor organizaiei. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de
a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit
ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a
fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel
apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului
ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de
actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd
la adoptarea celor mai importante decizii.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:
- se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte
discipline;
- ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;
- abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.
Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau
curentele de gndire principale:
1. coala clasic sau universal F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.
Emerson, F. Gilberth .a.
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii, delimitnd-
o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz,
teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o
manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main generat de legi universale.
Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n
organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur
manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.
Autorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiinifice.
Taylor nici cercettor, nici profesor a colii de bussines, ci practician. A urcat pe
scara ierarhic pn la inginer-ef al companiei metalurgice.
A naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului,
locului lui n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea
productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza
organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii
are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la
soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea
3
beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete.
Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii
gndesc, iar muncitorii lucreaz.
Principiile managementului tiinific dup:
F. Taylor H. Fayol
1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate 1. Diviziunea muncii prin specializare.
pe experien prin metode tiinifice. 2. mputerniciri i responsabiliti.
2. Selectarea salariailor n mod tiinific, 3. Disciplina n munc.
antrenarea i instruirea lor. 4. Unitatea de conducere.
3. Colaborarea ntre salariai i 5. Unitatea de direcie.
administraie. 6. Subordonarea intereselor personale
4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice. intereselor organizaiei.
5. Amplificarea coninutului economic al 7. Recompensarea personalului.
activitii cadrelor tehnice. 8. Centralizare (raport centralizare
6. Analiza proceselor de munc prin descentralizare).
descompunerea n elemente componente. 9. Verigi scalare (ierarhie).
7. Evidena strict a timpului de munc i 10.Ordinea.
normarea muncii. 11.Justee.
8. Unificarea i standardizarea 12.Stabilitatea locurilor de munc a
componentelor, proceselor. personalului.
9. Control tehnic al operaiilor tehnologice. 13.Iniiativ.
10.Aplicarea salarizrii n acord. 14. Spirit corporativ.
11.Delimitarea funciilor de conducere de
cele de execuie.
2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor
Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei
materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun
favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i
de a funciona pe baza unor relaii informale.
Idei generale:
- factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;
- metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre
manageri, ct i ntre acetia i executani;
- activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de
satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;
- recunoaterea influenei structurilor informale.
3. coala sistemelor sociale Barnard, Simpson
Ideea de baz. Organizaia e conceput ca un sistem format din subsiteme
interconectate i este component a unui sistem mai complex i trebuie s se adapteze
continuu la cerinele mediului ambiant. Acord atenie fundamentrii tiinifice a
procesului de adoptare a deciziilor, motivaiei i comportamentului oamenilor.
4. coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala
matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice,
concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de
decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principal.
4
 n prezent e rspndit teoria contingenei sau situaional, dup care tipul de
management adoptat de ntreprindere e influenat de mediul i strategia aplicat. Teoriile
situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. Se
evideniaz 4 pai obligatorii:
1. analiza situaiei, determinarea noilor cerine;
2. elaborarea unei abordri manageriale noi maxim corespunztoare cerinelor situaiei;
3. formarea potenialului i flexibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou;
4. efectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie.
Teoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv al organizaiei, neag existena
abordrilor universale. Conducerea iscusina de a nelege situaia.
n anii 80 a aprut teoria situaional 7-C, elaborat de savanii Piters, Woterman,
Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficient e determinat de 7 componente
interdependente:
Strategie, Structur, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal), Stilul,
Calificarea, Valorile partajate de membrii organizaiei.

Tema 3. Mediul de activitate al organizaiei

MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n
mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura
adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ
omogene. Actualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor
social economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul
reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul exterior (ME). Factorii din
exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint
contextul n care organizaia exist.
n literatura de specialitate cea mai simpl grupare a factorilor mediului ambiant:
economici, de management, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, politici,
juridici i ecologici. ns, mai lesne poate fi apreciat influena factorilor la gruparea lor :
1. componentele ME cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz
influena ei mediu exterior direct;
2. componentele ME cu aciune indirect formeaz mediul exterior general,
manifestndu-i influena prin intermediul primelor.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz
asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii
crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s
reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai
simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl.
3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei.
Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se
modific cu o vitez n cretere.

5
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n
industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente
producia de maini, alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale
organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns
firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru
seciile de producie este mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n
privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.
Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert
dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert
cu att e mai dificil primirea deciziilor efective.
Caracteristicile mediului:
I. din punct de vedere al gradului de stabilitate:
a. stabil:
- dificulti la schimbrile neateptate ale pieei;
- nevoile clienilor constante;
- rolul cercetrilor i noilor tehnologii redus;
- procedurile standardizate;
- structurile rigide, cu ierarhie i reglementri strict stabilite;
b. dinamic:
- noi condiii ale pieei;
- schimbri frecvente ale necesitilor clienilor;
- noi dezvoltri tehnologice i lansarea noilor produse;
- structuri adaptive;
- gestiune coparticipativ cu un numr sporit de relaii tangente.

II. n funcie de complexitatea sa:

a. simplu:
- standardizarea proceselor de munc;
- structuri centralizate;
b. complex:
- standardizarea cunotinelor necesare i calificrii personalului;
- structuri descentralizate.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele.
Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n
aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie,
financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for
de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor
profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui
organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor
clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor,
bazate pe studiul evoluiei acestora.

6
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital
pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct
barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar
piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din
partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei
este mai sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului,
organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de
fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente:
1. m. macroeconomic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz,
declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic.
Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea
produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.
3. m. socio-cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile
etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care
oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul
componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se
instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din
acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieele de desfacere.
5. m. informaional.
6. m. internaional.
MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul
organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde
organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i
sunt aduse la cunotina membrilor si.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime,
beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social.
Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de
pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai
apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s
fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i
subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza
obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
7
 1. diviziunea specializat a muncii,
2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda
stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic
sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia)
n produse i servicii finite.
Tehnologia este influenat de:
1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n
servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor);
2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de
asamblare de tip conveier n micare).
Clasificarea tehnologiilor dup Vudvord (pentru ntreprinderile industriale):
1. individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, executarea dup
specificarea acestuia,
2. producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea (mijloace de
larg consum),
3. producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup
caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice).
Clasificarea tehnologiilor dup Tompson (toate organizaiile):
1. tehnologii cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente (linii
de asamblare),
2. tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre
grupe de oameni (bnci, companii telefonice),
3. tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea
produsului la ntrare (mbogirea minereului la combinatul metalurgic).
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei
factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este
influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:
1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial
provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin
predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete.
2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice
importante pentru motivare.
3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz
ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu
cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale
nu va lucra eficient.
4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie
concret prin intermediul contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent
n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se
creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i
obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii
individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea
8
i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze
comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni
cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine
aceste caliti.
Interdependena elementelor mediului interior al organizaiei
Tehnologia

Personal Obiective Structura

Sarcini

Elementele mediului exterior al organizaiei

Mediul exterior general:
1. Mediul macroeconomic
2. Mediul tehnologic Mediul exterior direct:
3. Mediul socio-cultural 1. Furnizorii
4. Mediul politic 2. Consumatorii
5. Mediul informaional 3. Concurenii
6. Mediul internaional 4. Sindicatele
5. Instituii guvernamentale
6. Organizaii
nonguvernamentale
Organizaia

Tema4. Cultura organizaional (CO) i responsabilitatea social

CO ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor
predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea
i performanele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funciile CO:
1. integrarea salariailor n cadrul firmei;
2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin
declanarea energiilor latente;
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.

CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:

9
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor
personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li
familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc);
3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului
este preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat
i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului;
4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul
su);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii
rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei,
tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului
de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.

Elementele CO:
1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit
semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema,
comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioar;
- regulamente de organizare i funcionare;
- descrierile de funcii, posturi;
- decizii manageriale afecteaz:
- relaiile ef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea i tratarea vizitatorilor;
- cooperarea ntre executani;
- asigurarea confidenialitii informaiei;
- sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale comportarea n situaii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale i personale;
- relaiile executant-ef.
3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii
familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
- celebrarea finalizrii negocierilor;
- srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul
organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei.
10
 5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente
desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate,
siguran / nesiguran).
Responsabilitatea social (RS) a organizaiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur
eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s
orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea
societii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii
atractive a organizaiei;
2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;
4. obligaia moral a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizrii profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariai (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clieni (calitatea produselor i serviciilor, informaii Asupra coninutului
produsului, pre, responsabiliti i servicii dup realizare);
4. comunitate (protecia mediului, sprijin material i financiar pentru servicii de
sntate, educaie, nvmnt, sport etc.) cheltuieli n beneficiul comunitii.
Responsabilitatea social a firmei IBM activiti:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaii pn la 15 mii $);
2. elaborarea programelor de donare spitalelor i obiectelor culturale;
3. programe de transfer la lucru n organizaiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor n calitate de profesori;
Factorii care determin comportamentul etic (conduita corect n afaceri):
a. reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etic carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului
n care firma nelege s fac afaceri i i trateaz partenerii.
Codul de etic (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate fa de medicii i pacienii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar s fie de o calitate nalt;
3. furnizorii notri trebuie s obin un profit, comenzile efectundu-se promt i cu
acuratee;
4. purtm responsabilitate fa de salariai:
- recunoaterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critic i propuneri;
- au dreptul la management competent,
11
5. avem responsabilitate fa de societate prin:
- aciuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastr,
6. responsabilitatea final avem fa de acionari:
- profit bun;
- cunoaterea situaiei de dezvoltare.
Pentru greeli noi suntem direct rspunztori.
Caracteristica managementului moral i imoral

Management moral Management imoral

Motivaia
Managerii caut succes n condiii de Managerii sunt preocupai:
corectitudine i dreptate - interese proprii;
- profitul companiei.
Scopuri
Profit limitat Profit, rentabilitate nelimitat
Respectarea legilor
Respectarea legii Metode de ocolire ale legilor
Strategia
O atitudine onest fa de parteneri, Ctig maximal:
corelare direct pre-calitate - preuri maxime;
- calitate joas;
- lipsa de respect fa de
parteneri.
Responsabilitatea fa de societate
Cheltuieli, sponsorizare a instituiilor Cheltuieli minime, periodice pentru
culturale, de nvmnt etc. societate.
Normele etice
Proces decizional n conformitate cu Proces decizional n opoziie fa de
standardele etice, comportament cinstit etic i moral

Tema 5. Sistemul decizional al firmei

Decizia procesul de selectare a unei ci de aciune n vederea realizrii unor
obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se
regsete n toate funciile acestuia. Integrarea firmei n cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influeneaz reducerea
costurilor, eficiena utilizrii fondurilor, creterea profitului etc. De ex. n domeniul
previziunii procesul decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan i de
program.
A decide a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de
anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor
obiective.
Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin
elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate,
structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale).
12
 Elementele componente ale SD:
1. decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avantajoas din mulimea posibil;
2. mulimea variantelor decizionale;
3. mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora
sesizeaz realitatea economic n cadrul procesului decizional;
4. mediul decizional ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate
de sau influeneaz decizia;
5. mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit
fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Decizia de conducere corespunde urmtoarelor cerine de raionalitate:
1. fundamentat tiinific luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei n baza
unui instrumentar adecvat;
2. mputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor necesare;
3. clar, concis i necontradictorie;
4. oportun perioada optim de elaborare i operaionalizare;
5. eficient urmrete obinerea unui profit sporit;
6. complet cuprinde elementele necesare nelegerii corecte i implementrii.
Tipologia deciziilor
1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:
a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective,
probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda
simplex, metoda tabelului decizional etc.
b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor
este egal cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele
decizional, simularea decizioanl prin modele etc.
c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda
echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc.
2. dup orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.

De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti

determinate de etape i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz
soluionarea raional a problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur
noi sau influenate de factori necunoscui.
Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei
prezint un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,
2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,
3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien.
13
 Etapele decizionrii raionale:
1. diagnosticul problemei identificarea i definirea problemei. Sunt posibile 2
definiii ale problemei:
a. situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile
(gestiune reactiv ca reacie);
b. ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune n perspectiv).
Prima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor dificultilor
sau posibilitilor existente. A doua culegerea i analiza informaiei interne i externe
prin metode formale (analiza pieei, intervievare) i neformale (discuii, observaii
personale).
Sporirea volumului informaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. De aceea e
necesar folosirea informaiei relevante date care se refer nemijlocit la o problem, om,
obiectiv i perioad de timp concret.
Referitor la importana etapei P. Druker a spus un rspuns corect la o ntrebare greit
pus este lucrul cel mai inutil.
2. stabilirea limitelor i criteriilor decizionale. Limite resursele organizaiei n
soluionarea problemei date cu evidena factorilor exteriori impun restricii i micoreaz
posibilitile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numrul insuficient de
personal cu calificarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit).
n afar de limite managerii determin unele standarde dup care vor fi evaluate
variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor formularea setului de soluii alternative ale
probleme. n practic din mulime se selecteaz cteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor se determin prioritile i deficienele fiecrei din ele
i se apreciaz urmrile generale posibile. La compararea deciziilor se aplic standardele
exprimate prin criterii. Dac criteriile nu sunt de acelai tip (aceeai unitate de msur)
se aplic sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea real a deciziei devine evident numai dup executarea ei.
Rol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse
se face prin legtura invers.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
1. caliti i aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptrii deciziilor,
4. limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important
condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
Modele de adoptare a deciziei
Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei
realitatea obiectului.
Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea
modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real:

14
 1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea
mediului real pn la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat
de examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic prezint obiectul de studiu exprimat n proporii mrite sau micorate,
2. analogic prezint obiectul investigat printr-o analogie, care se comport ca
obiectul real ns nu se prezint ca acesta,
3. matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului
sau aciunii.
Etapele procesului elaborrii modelului:
1. stabilirea sarcinii diagnosticul i formularea problemei;
2. construirea modelului determinarea scopului modelului, normativelor i
informaiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului eficiena sporete cnd la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum i cele asupra activitii crora este format
modelul;
5. nnoirea modelului condiionat de modificarea obiectivelor organizaiei care
influeneaz criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniar optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricii prin care se reprezint
diferite condiii economice;
2. teoria stocurilor utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrii
de resurse, astfel nct cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse s fie minime;
3. teoria firelor de ateptare utilizat n situaii decizionale n care se urmrete
reducerea timpului total de ateptare, att al staiilor de serviciu, ct i al
consumatorilor care ateapt s fie servii;
4. teoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le
adopte fiecare participant la o situaie conflictual cu caracter de competiie, n
cadrul cruia rezultatele aciunii fiecreia din pri depind de aciunile celorlalte
pri implicate;
5. simularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de desfurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice .a.

Tema 6. Planificarea. Planificarea strategic.

Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii
economice pentru aplicarea strategiei.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate
pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care
acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile

15
concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente
funcionale.
Coninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice:
1. producia industrial;
2. capaciti de producie i gradul de folosire a acestora;
3. introducerea progresului tehnic;
4. mbuntirea calitii produciei i a produselor;
5. investiii i construcii capitale;
6. aprovizionarea tehnico-material i desfacerea;
7. planul muncii i al salarizrii;
8. activitatea economic extern;
9. costul de producie, beneficiul i rentabilitatea;
10. organizarea proteciei mediului ambiant;
11. dezvoltarea social;
12. planul financiar.

Instrument de baz al planificrii normativele.

Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim
admisibil a unui oarecare parametru.
Norma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic.
n procesul planificrii se determin i rezervele interne posibilitile nefolosite ale
ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt
incluse n procesul de producie sau, fiind introduse n procesul de producie, nu particip
n fabricare.
Un element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic.
Planificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei,
alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n
scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei pe viitor.
Planificarea strategic set de aciuni i decizii ce favorizeaz elaborarea
strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei.
Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii
i atingerii obiectivelor organizaiei.
Aspectele de baz ale unei strategii:
1. strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns
realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;
2. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni
minore sau individ;
3. planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete;
4. planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.

Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate,
ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:

16
 a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n
domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti:
- dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi
segmente de pia;
- dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate fi vndut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de
afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:
cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie
cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe
firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.
firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au
interese comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de
situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau
metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului
operaiilor unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor
active;
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta
renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile,
marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase
pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru
diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i
s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale
concurenilor ei.
b. diferenierea produsului sau serviciului realizarea unui astfel de produs sau
serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c
organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine
dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
17
 III. STRATEGII FUNCIONALE politicile organizaionale n domeniile funcionale
strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.

Misiunea organizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei

ei. Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i
rapide.
La formularea misiunii rspundem la ntrebrile:
1. cine sunt clienii?
2. care necesiti le putem satisface?
n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect
ateptrile organizaiei n diferite domenii ale realizrii planului strategic.
Caracteristicile obiectivelor:
1. concrete i msurabile;
2. orientate n timp;
3. accesibile reale de realizat.
Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea,
resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare.
Procesul planificrii strategice reprezint un instrument ce ajut n primirea deciziilor
manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru
reacia adecvat la modificrile mediului exterior.
Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti manageriale:
1. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: fonduri,
experien tehnologic, talente manageriale;
2. adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc
relaia companiei cu mediul exterior. Compania se adapteaz la posibilitile
favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele strategice i le
acomodeaz condiiilor externe;
3. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente
a operaiunilor interne;
4. acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente.

Planificarea strategic poate fi structurat n urmtoarele etape:

1. evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:
a. analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia
(factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a
pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list);
b. analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este
influenat de 5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea
acestei activiti:
- lupta de concuren n interiorul ramurii;
- pericolul apariiei concurenilor noi;
- capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale;
- pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
2. analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin
forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot
amplifica pericolele externe. Metode:
18
A. investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:
B. matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
3. studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);
4. alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.
Matricea SWOT
Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme include studiul
prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor
externe.
Putere (Strenght) particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu
succes (profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel
tehnic nalt etc.)
Slbiciune (Weakness) calitile care negativ influeneaz asupra activitii
companiei (lipsa orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe
pia, reea de distribuie slab etc.)
Oportuniti (Opportunities) condiii externe, care au influen asupra creterii
poteniale a companiei i apariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi
segmente de pia, lrgirea liniei de mrfuri, ce ar permite lrgirea diapazonului
satisfacerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele externe
atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat)
Pericole (Threats) factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei
(apariia mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor
de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine,
instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.)
Matricea SWOT
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi ntocmii o list cu ntocmii o list cu
5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO
ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de
5-10 oportuniti bazate pe valorificarea valorificare a oportunitilor
punctelor tari i a n condiiile evitrii
oportunitilor manifestrii punctelor slabe
Ameninri (T) Strategii ST Strategii WO
ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care
5-10 ameninri care s permit s permit evitarea
valorificarea punctelor tari manifestrii punctelor slabe n
n condiii ostile de mediu condiii ostile de mediu
(ameninri) (ameninri)
Matricea Boston Cosulting Group (BCG)
Planificarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din
activitile marketingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei.

Esena matricei BCG

19
 Toate subdiviziunile organizaiei pot fi grupate n 4 tipuri de zone strategice.

1 2
Rata de Vedete Dileme
cretere a
pieei, % 100
Vaci de Pietre de
muls moar
3 4
nalt joas
Cota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal
evoluia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de muls

Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii

firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare.
Dileme produse ale cror pia se afl ntr-o cretere rapid, firma nu deine
supremaie pe pia.
Vaci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi
pentru finanarea activitilor din alte categorii.
Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al
utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de
activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice.

Caracteristica zonelor strategice

Indicatori Dileme Vedete Vaci de muls Pietre de moar
1.Caracteristica implementarea pe creterea stabilizarea micorarea
zonei pia volumului realizrii volumului realizrii
realizrii
2. Venitul jos (pierderi) nalt maxim jos (pierderi)
3. Concurena slab medie nalt maxim
4. Pre nalt sau jos mediu n micorare jos (vnzri cu pre
redus)
5. Modelul mrfii de baz modificri modernizri executat la comand
6. Obiective reducerea sporirea stimularea nnoirea
manageriale termenului ieirii volumului realizrii sortimentului
pe pia producerii
7. Zona de elaborarea ateliere de marketing i elaborarea
atenie articolelor noi producere realizare articolelor noi

Tema 7. Funcia de organizare

Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului
posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor.
Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor
(subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor.
20
 Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i
mputernicirilor.
Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i
rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare.
Caracterul cumulativ al responsabilitii.
mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea
resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a
aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale.
n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea:
- ierarhic presupune gestiunea persoanelor;
- funcional se extinde asupra gestiunii activitilor.
Principiile delegrii:
- unitatea de aciune;
- limitarea ariei de control.
Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii
eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a
resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge
obiectivele naintate.
Etapele proiectrii organizatorice:
- departamentarea;
- stabilirea legturilor ntre elementele structurii;
- determinarea sarcinilor i distribuirea lor.
n funcie de coninut deosebim:
- organizare procesual:
- organizare structural.
Organizarea procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese
necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestei organizri funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.
n cadrul firmelor moderne 5 funciuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se
implementeaz PT 3 activiti principale:
previzionare, concepie tehnic, organizare
2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei
i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea
tehnico-material, vnzare, marketing).
3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n
produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti
programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate;
ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar)
4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a
micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de
gestiune)
5. F. de personal
21
 Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern:
P

Mk C-D C F-C C

Ps

Organizarea structural stabilirea structurii organizatorice optime.

Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice
i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.
Elementele componente:
Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene,
ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode
i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur
manager.
Departamente: operaionale i funcionale.
Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.
Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice,
funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniar
2. funcional pur
3. mixt (liniar-funcional)
4. divizional (pe produs, teritorial etc.)
5. de proiect
6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice

Tema 8. Funciile de motivare i control

Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la
activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la
realizarea obiectivelor.
Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite
motive.
Motivarea 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulare.
22
 Modelul motivrii:
Necesiti Motive Comportament Rezultate Recompense

Nivelul satisfacerii necesitilor

Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la

activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii.
1. Teoria Maslou necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice
- necesiti pentru existen
Metode de satisfacere a necesitilor superioare:
1. sociale:
a. oferii aa activiti subalternilor care le ofer posibilitatea de a comunica
b. formai spiritul echipei
c. petrecei consftuiri periodice
d. nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun organizaiei
e. formai condiii pentru activitatea social a membrilor n exteriorul organizaiei
2. stim:
a. mbogirea coninutului activitii
b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor
c. atragei subalternii la formularea i primirea deciziilor
d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare
e. promovai subalternii pe scara ierarhic
3. autoexprimare
a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare
b. oferii subalternilor activiti complicate i importante
c. stimulai i dezvoltai capacitile creative
2.Teoria McClelland specificul:
1. 3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza
obiectivele) i apartenena;
2. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai
mult sau mai puin ndestulate.
3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii:
1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii,
condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea
contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

23
 Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n
atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul
realizrii lor.
Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu
situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a
motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament
va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.

Asteptarea Asteptarea c Asteptarea c

c efortul rezultatul va recompensele
va fi urmat + fi urmat de + vor satisface = Motivare
de rezultate recompense necesitile

Sistemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile

sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei.
Recompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine.
2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu
eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti
analogice.
Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare
psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a
recompensei.
3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse,
capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.
Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i
satisfacia cu ea.

Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de

fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor.
Sarcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de
criz.
Tipurile de control dup timpul executrii:
1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);
2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i
activitatea lor);
3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.

24
 Standarde

ntrri Procese Ieiri

Control
anticipativ Control final

Procesul de control 3 etape:

1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vnzri/m2)
2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor prin aciuni:
a. nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c. reevaluarea standardelor
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
Tehnici i instrumente de control:
a. controlul prin bugete,
b. rapoarte i analize statistice,
c. bilanul operaional

25
26