Sunteți pe pagina 1din 106

Lucian Guga

MANAGEMENTUL
IMM-urilor

Editura Universitii TRANSILVANIA din Braov

2009
ISBN 978-973-598-633-9

1
INTRODUCERE

Cursul intitulat Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii (IMM-


urilor) face o incursiune n interesanta lume a managementului, abordnd cteva
dintre cele mai importante noiuni i concepte. Dup cum se cunoate, succesul
de pia al firmelor depinde n mare msur de activitatea desfurat de echipa
managerial a unei organizaii.
Cursantul va face cunotin cu principalele probleme care trebuie s le
cunoasc o persoana care dorete s nceap o afacere pe cont propriu. n acest
sens este bine de reinut profilul ntreprinztorilor, adic acele persoane care au
reuit s nfiineze i s dezvolte o afacere proprie.
O alt problem important pentru ntreprinztor este de a identifica
mecanismele de pregtire n lansarea unei afaceri precum i principalele etape de
realizare a acestui proces.
Pentru o mai bun fixare a cunotinelor este propus un exemplu de urmat n
dorina nfiinrii unei firme.
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Managementul IMM-urilor are ca obiectiv principal
mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic,
managerial ale studenilor Programului de studii Mnanagement, forma
de nvmnt ID. n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi
capabili s:
opereze cu noiuni precum: ntreprinzator, organizaie economic,
firma ca sistem socioeconomic, structura organizatoric a firmei;
identifice variabilele factorilor interni i externi ai firmei;
identifice etapele proceselor decizionale;
s dezvolte strategii de management adaptate pentru diferite firme;

2
s evalueze costurile necesare nfinrii unei ntreprinderi.

Cerine preliminare
nsuirea etapelor nfinrii i a metodelor de management a unei
ntreprinderi necesit aplicarea cunotinelor acumulate la disciplinele:
Economia ntreprinderii, Management General, Managementul
Sistemelor Informatice, Marketing, Managementul Produciei i
Managementul Resurselor Umane.

Resurse
Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace
sau instrumente de lucru speciale. Pentru realizarea redactrii planului
de proiect de afacere este necesar un calculator personal obinuit, fr
software speciale.
Structura cursului
Cursul de Managementul IMM-urilor este structurat n 5 uniti de
nvare, astfel: prima unitate de nvare cuprinde 6 teme care clarific
etapele de costituire a unei ntreprinderi, a doua unitate de nvare
abordeaz mediul ambiant n care un IMM i desfoar activitatea, a
treia unitate de nvare definete structura organizatorica a firmei, a
patra unitate de nvare se refer la crearea unui IMM prin fore
proprii iar ultima unitate de nvare prezinta aspectele legate de
cumprarea unei intreprinderi existente. La rndul su, fiecare unitate
de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica
unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum
i probleme propuse spre discuie i rezolvare.
La sfritul fiecrei uniti de nvare sunt indicate teme de control.
Rezolvarea a dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi
ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la odat
prestabilit.

3
Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de
Managementul IMM-urilor (att aspectele teoretice ct i rezolvarea
testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate
face n maximum 2 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care se va fi
format din susinerea referatului din tema de cas (50%) i rspunsul
la ntrebrile teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material
(50% din nota final)

Cuprinsul:
Unitatea de nvare 1: ntreprinztorul i firma

4
1.1. Introducere 6
1.2. Competenele unitii de nvare 6
1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi 7
1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei 13
1.5. Principalele etape de constituire a firmei 25
1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme 27
1.7. nfiinarea unui S.R.L. 29
1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L 37
1.9. Rezumat 42
1.10. Test de evaluare a cunotinelor 44
1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor 44
1.12. Tema de cas 44
Unitatea de nvare 2: Managementul firmei i mediul ambiant.
2.1. Introducere 45
2.2. Competenele unitii de nvare 45
2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex 45
2.4. Definirea mediului ambiant al firmei 47
2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei 49
2.6. Rezumat 60
2.7. Test de evaluare a cunotinelor 61
2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 61
2.9. Tema de cas 61
Unitatea de nvare 3: Structura organizatoric a firmei.
3.1. Introducere 62
3.2. Competenele unitii de nvare 62
3.3. Conceptul de structur organizatoric 63
3.4. Organizarea informal a firmei 71
3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor 74
3.6. Rezumat 80

5
3.7. Test de evaluare a cunotinelor 80
3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 80
3.9.Tem de cas 80
Unitatea de nvare 4: Crearea prin fore proprii a unui IMM
4.1. Introducere 81
4.2. Competenele unitii de nvare 81
4.3. Initierea unui IMM 82
4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente 84
4.5. Rezumat 88
4.6. Test de evaluare a cunotinelor 89
4.7. Test de autoevaluare a cunotinelor 89
Unitatea de nvare 5. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor
5.1. Introducere 90
5.2. Competenele unitii de nvare 90
5.3. Managementul prin OBIECTIVE. 90
5.4. Managementul prin EXCEPTIE. 93
5.5. Managementul prin PROIECTE. 95
5.6. Managementul prin BUGETE. 97
5.7. Alte metode de Management. 99
5.8. Rezumatul unitii de nvare. 101
5.9. Test de evaluare a cunotinelor 102
5.10. Tema de cas. 102
6. Tem de cas final:
Proiect de plan de afaceri pentru nfinarea unui IMM 103
Bibliografie 104

Unitatea de nvare 1: ntreprinztorul i firma


1.1. Introducere

6
1.2. Competenele unitii de nvare
1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi
1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei
1.5. Principalele etape de constituire a firmei
1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme
1.7. nfiinarea unui S.R.L.
1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L
1.9. Rezumat
1.10. Test de evaluare a cunotinelor
1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor
1.12. Tema de cas

1.1. Introducere
n aceast unitate de nvare se face cunotin cu principalele
probleme care trebuie s le cunoasc o persoana care dorete s
nceap o afacere pe cont propriu. n acest sens este bine de reinut
profilul ntreprinztorilor, adic acele persoane care au reuit s
nfiineze i s dezvolte o afacere proprie.
O alt problem important pentru ntreprinztor este de a identifica
mecanismele de pregtire n lansarea unei afaceri, etc.

1.2. Competenele unitii de nvare


Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a
studenilor n managementul IMM-urilor.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
neleag i s explice elementele care determin profilul
ntreprinztorului;
neleag importana ntreprinztorului n cadrul unei firme;
identifice caracteristicile etapelor de nfinare a unui IMM;

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2


ore.

7
1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi

Crearea de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile


importante ale guvernelor din diferite tri, inclusiv din ara noastr. Experii,
indiferent de apartenen politic, sunt astzi convini c sntatea economiei
unei ri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n
fiecare an. n Frana, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra
somajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel, n ultima perioad
n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea creerii
de noi ntreprinderi.

ntr-un recent studiu de management comparat referitor la


Japonia i S.U.A, Michael Porter, specialist n management, fcea
constatarea c economia i ntreprinderile japoneze sunt conduse de
ntreprinztori, spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate
de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele
miracolului economic japonez.

Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta


s sesizm mai uor importana pe care o au, pentru fiecare economie naional,
ntreprinztorii. Fireste, aceasta importan este cu atat mai mare n Romnia, cu
ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele
(economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. n prezent, pe
plan national, exist o acut lips de ntreprinztori i o reacie qvasigeneral de
rezerv i chiar de ostilitate vis--vis de ei.
n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie nelegerea
noiunii de ntreprinztor i a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut

8
specialist canadian Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care
creeaz o noua ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind
caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia.
Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un
creator de activiti n opoziie cu managerul clasic, care se ocup de dirijarea i
funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este
nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice i sociale noi i a
realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare
ntr-un mod diferit, novator.
ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei
se lanseaz n realizarea de aciuni economice inovative la o varst fraged,
adesea neavnd rbdare s-i termine studiile sau plecnd din cadrul familiei.
Totodat, ei percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei
piee pe care le valorific prin iniierea, crearea si /sau dezvoltarea de
ntreprinderi economice. Pentru a putea s le realizeze ntreprinztorul dispune
de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntodeauna
schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de
implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului.
Aceasta se explic prin atitudinea de fat de risc. ntreprinztorul posed o
asemenea psihologie care i permite s-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent
ntreprinztor i risc cariera personal, familia, propria imagine i firete, banii
investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiint Max Weber
apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un aventurier. De retinut ns
c ntreprinztorul i asum riscuri calculate, aciunile sale avnd la baza
judeci de valoare si evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a
avea succes sunt predominante sau apreciabile.
Motivarea pentru aciunea ntreprinztorului rezid din insatisfaciile
acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, asa cum se

9
exprim foarte plastic profesori americani Collins i Moore, pentru ei iarba cea
mai verde se afl ntodeauna puin mai n fata lor. De unde motivarea pentru a
face ceva n vedera obinerii sale, cu cstigul aferent efortului depus. n al doilea
rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul
deinut n societate. Poziia social nu-i multumete, resimind o profund
necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-l propulseze n ochii
celor din jur i s le confere un statut social superior.
O alt trstura definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor
i implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de
organizaie bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de
producie, n vederea subordonarii utilizrii cu eficacitate ct mai ridicate a
mijloacelor economice pre, salariu, credit etc,- n cadrul unui sistem de
management centrat pe profit.
Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de piaa
depind ntr-o msur apreciabil de numrul i calitatea ntreprinztorilor si.
Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil
fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie aciunii lor se pot
pune n valoare numeroase resurse materiale i financiare nefolosite sau
insuficent utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute de
mii de locuri de munc. Transfrmarea miilor de uniti economice de stat
falimentare sau o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de
produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori.
n trile occidentale a aprut o adevarat literatur consacrat n principal
analizei spiritului ntreprinztorului care n S.U.A. se cunoate sub denumirea
entrepreneurship.
Profesorul america Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului
de creere a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interaciune
conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c aparitia unei
ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul,

10
climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele
care vizeaz aceasta creare.
Dup Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane
ntr-un ntreprinztor potential este influenat de patru variabile:
-variabila de situaie;
-variabila psihologic;
-variabila sociologic;
-variabila economic.

Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n fortele


dinamice (interne i externe) care ne menin pe loc (copii mici, soia pregtete
un examen, bunica este n acelai oras, etc).
n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau
chiar confortabil. Dac intervine ns o ruptur a echilibrului datorit, n primul
rnd, unor factori negativi (de exemplu, transferul ctre un ora unde nu vrem s
mergem, concedierea unor colegi, ceeace ne-ar face s ne gndim c am urma
noi), dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor,
furnizorilor, prietenilor) se produce ceeace numim deplasare, adic o
modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru.
Acest proces de deplasare favorizeaz un individ s devin creator,
ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru.
Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune dat de
anumite trsturi ale personalitaii care fac din nevoia de independent lucrul cel
mai important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai
interiorizati (introvertitii) care ii caut autonomia.
Variabila sociologic este a treia component care determina un individ s
devin ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele
care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu
persoane care deja au avut o reuit n procesul de creaie, care au creat

11
ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie
poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei
ntreprinderi.
Se poate considera c cele trei variabile prezentate sunt cele care permit s
se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de
ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvarit este neceasar ca
persoana respectiv s dispun de resursele necesare.
Variabila economic se concretizeaz n disbonibilitatea resurselor (local,
maini, materii prime, mn de lucru, resurse financiare, etc. Aceast variabil
condiioneaz existena ntreprinztorului.
ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de
vedere al naturii activitii pe care o desfsoar i, mai ales al modului de
aciune n cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin munc s dea
rspuns la intrebri n timp ce ntreprinztorul are un cu totul alt spectru de
ntrebri (tab.1).
Tab.1 Deosebiri ntre ntreprinztor i manager
Manger tipic ntreprinztor
Ce resurse trebuie s Unde exist oportunitatea?
controlez? Cum pot s stpnesc
Ce structur determin aceast oportunitate
relaiile organizaiei noastre cu De ce resurse am nevoie ?
piaa? Cum pot s cstig
Cum pot s minimizez controlul asupra lor?
impactul celorlali spre abilitatea Care structur este cea
mea ctre performan? mai bun?
Care este oportunitatea
imediat?

n lucrarea elaborat de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se prezint


urmtoarea matrice a oportunitii manageriale (Tab.2).

Tab.2. Matricea oportunitii marginale.

12
Starea viitoare dorit
(caracterizat prin cretere i schimbare)
DA NU
Autopercepia DA ntrepriztor Manager satisfctor
puterii i NU ntrepriztor Funcionar
abilitii n potential frustrat birocratic
realizarea
obiectivelor

Pentru muli oameni visul de a deveni patron i de a cstiga muli bani


este suficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital,
riscul caracteristic orcrei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea este
necesar o stimulare a spiritului ntreprinztorului. Or, societetea poate s
stimuleze sau s inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica
guvernamental, precum i instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile
pentru ntreprinztori prin dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea
manifestrii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane n
ntreprinztori.
Crearea i dezvoltarea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur,
pentru ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp,
s fie perseverent deoarece formalitile sunt numeroase i pot fi ntmpinate o
serie de dificulti. De asemenea, el trebuie s aibe gustul riscului ntruct eecul
este ntotdeauna posibil. i nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s
doreasc s stpneasc anumite activiti, deci s posede anumite trsturi de
independen.

Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib idei, un minim de


cunotine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii
viitoarei ntreprinderi, altfel profilul ntreprinztorului rmne steril.
Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel
de idei, dar se poate porni de la:

13
o obsevarea naturii;
o studiul produselor existente (mai ales a defectelor acestora);
o studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute;
o observarea tehnologiilor utilizate;
o rezultatele cercetrii fundamentale i aplicative;
o consultarea brevetelor neexploatate;
Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou,
el poate fi nbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un
proiect realist.

1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei

n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii


referitoare la: produs, pia, raporturile produs-pia, obiectivele comerciale,
mijloacele necesare, forma juridic, situaia financiar, etc.
Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou
sau mbuntit va fi necesar s se defineasc foarte precis n ce const, cum
funcioneaz, care este utilitatea lui i unde poate fi folosit. Se vor analiza
avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a
sublinia originalitatea acestuia.
Cnd se va folosi o nvenie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i
asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va
determina un consum de mijloace materiale, financiare i umane.
Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care
urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsui ntreprinztorul
respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de consultan. n
ambele situaii este necesar s se analizeze: volumul i evoluia probabil a
cererii, cererea pe tip de clientel, concurena direct i indirect (prin produse
similare) sub aspectul evoluiei probabile.

14
Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe
un eantion de clieni poteniali n vederea:
o efecturii eventualelor modificri ale produsului;
o evalurii posibilitilor de desfacere ca volum;
o stabilirii canalelor de distribuie i a punctelor de vnzare cele mai

adecvate.
Cunoscnd reacia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor
stabili obiectivele comerciale referitoare la:
o cifra de afaceri;
o preul practicat
o partea din pia care se dorete s se dein.
De asemenea, se vor stabili canalele de distribuie ce vor fi utilizate i se
vor pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup
vnzare. Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili
mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc.
Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de
dezvoltarea prevzut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere
mic se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dac se vizeaz o ntreprindere
mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc.
Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere
proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic exist corelare nte
mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune
ntreprinztorul, adic proiectul este rentabil.
Corespondena dinte nevoia de mijloace de producie i resursele
disponibile se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pronire) care
cuprinde urmtoarele (tab.3).

Tab.3. Bilan (previzional)

15
ACTIV PASIV
Imobilizari n :
cheltuieli de instalare Capital propiu
brevete
terenuri Datorii financiare
construcii
materiale Datorii de exploatare
mobilier etc.
Stocuri
Trezorerie
Total ACTIV Total PASIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licene etc., se poate face de


un specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcii) se
vor stabili devize i preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de nivelul
produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru
diferite pli naninte de a ncasa din vnzri.
Totalul activului reprezint ansamblu nevoilor de finanare.
n pasivul bilanului se nscriu:
o capitalul propriu constituit din aportul ntreprinztorului sau
respectiv al asociaiilor;
o datoriile financiare sunt reprezentate de mprumuturile la banc sau
diferite ajutoare financiare publice;
o datoriile de exploatare reprezint eventualele credite pe care
furnizorii pot s le acorde.
Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat
posibilitatea nlocuirii diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac
dezechilbrul se menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior.
Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate
previzionale referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont de rezultate
previzionale cuprinde dou categorii: debite i credite (tab.4).
Tab.4. Cont de rezultate (previzional)

16
DEBIT CREDIT
Consumul ntr-un ciclu de producie
Cifr de afaceri
Profit (dac este pozitiv)

Prevederi legale privind actul constitutiv

ACTUL CONSTITUTIV al societii n nume colectiv, n comandit simpl


sau cu rspundere limitat va cuprinde:

1. numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii,


domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i
naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul de nregistrare n
registrul comerului sau codul unic de nregistrare, potrivit legilor
naionale; la societatea n comandit simpl se vor arta asociaii
comanditari, asociaii comanditai, precum i reprezentantul fiscal, dac
este cazul;
2. forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii;
3. obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii
principale;
4. capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui
asociat, n numerar sau n natur, valoarea aportului n natur i modul
evalurii, precum i data la care se va vrsa integral capitalul social
subscris. La societile cu rspundere limitat se vor preciza numrul i
valoarea nominal a prilor sociale, precum i numrul prilor sociale
atribuite fiecrui asociat pentru aportul su;
5. asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii
neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac
ei urmeaz s le exercite mpreun sau separat;
6. partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi;
7. sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea
uniti fr personalitate juridic, atunci cnd se nfiineaz odat cu

17
societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n
vedere o atare nfiinare;
8. durata societii;
9. modul de dizolvare i de lichidare a societii.

ACTUL CONSTITUTIV al societii pe aciuni sau n comandit pe aciuni


va cuprinde:

1. numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii,


domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i
naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul de nregistrare n
registrul comerului sau codul unic de nregistrare, potrivit legilor
naionale; la societatea n comandit pe aciuni se vor arta asociaii
comanditari i asociaii comanditai, precum i reprezentantul fiscal, dac
este cazul;
2. forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii;
3. obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii
principale;
4. capitalul social subscris i cel vrsat. La constituire, capitalul social
subscris, vrsat de fiecare acionar, nu va putea fi mai mic de 30 % din cel
subscris, dac prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va
trebui vrsat n termen de 12 luni de la nmatriculare;
5. valoarea bunurilor constituite ca aport n natur n societate, modul de
evaluare i numrul aciunilor acordate pentru acestea;
6. numrul i valoarea nominal a aciunilor, cu specificarea dac sunt
nominative sau la purttor. Dac sunt mai multe categorii de aciuni, se
vor arta numrul, valoarea nominal i drepturile conferite fiecrei
categorii de aciuni;
7. numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia
administratorilor, persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea

18
administratorilor, persoane juridice; garania pe care administratorii sunt
obligai s o depun, puterile ce li se confer i dac ei urmeaz s le
exercite mpreun sau separat; drepturile speciale de reprezentare i de
administrare acordate unora dintre ei. Pentru societile n comandit pe
aciuni se vor indica comanditaii care reprezint i administreaz
societatea;
8. numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia
cenzorilor, persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea cenzorilor,
persoane juridice;
9. clauze privind conducerea, administrarea, funcionarea i controlul
gestiunii societii de ctre organele statutare, controlul acesteia de ctre
acionari, precum i documentele la care acetia vor putea s aib acces
pentru a se informa i a-i exercita controlul;
10.durata societii;
11.modul de distribuire a beneficiilor i de suportare a pierderilor;
12.sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea
uniti fr personalitate juridic, atunci cnd se nfiineaza o dat cu
societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n
vedere o atare nfiinare;
13.avantajele rezervate fondatorilor;
14.aciunile comanditarilor n societatea n comandit pe aciuni;
15.operaiunile ncheiate de asociai n contul societii ce se constituie i pe
care aceasta urmeaz s le preia, precum i sumele ce trebuie pltite
pentru acele operaiuni;
16.modul de dizolvare i de lichidare a societii.

Actul constitutiv nu este supus obligativitii ncheierii n forma autentic,


putnd avea forma unui nscris sub semntur privat, cu excepia urmtoarelor
situaii:

19
1. cnd printre bunurile subscrise ca aport n natur la capitalul social
se afl un teren;
2. cnd forma juridic a societii comerciale implic rspunderea
nelimitat a asociailor sau a unora dintre ei, pentru obligaiile sociale;
3. cnd societatea comercial se constituie prin subscripie public.
n termen de 15 zile de la data ncheierii actului constitutiv, fondatorii sau
administratorii societii ori un mputernicit al acestora vor cere nmatricularea
societii n registrul comerului n a crui raz teritorial i va avea sediul
societatea.

Etapele nfiinri unei societi comerciale

Etapele obligatorii ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei societi


comerciale, ncepnd de la activitile pregtitoare i pn la momentul pornirii
afacerii n mod legal sunt urmtoarele:

- Pre-inregistrare (activiti pregtitoare)

Include toate activitile prevzute de lege ce trebuie ndeplinite de la data


cnd un ntreprinztor s-a decis s constituie o form de organizare a unei
afaceri i data cnd a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru nregistrarea
i autorizarea funcionrii.

Informare iniial privind procedura i obligaiile ntreprinztorului


Verificarea i rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu)
Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea similitudinii cu
mrci nregistrate n registrul de mrci (optional)
Redactarea actului constitutiv (obligatoriu)
Obinerea autentificrii pentru actul constitutiv (obligatoriu)
Redactarea i obinerea declaraiei pe proprie rspundere a fondatorilor,
administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de lege
(obligatoriu)

20
Completarea cererii de nregistrare (obligatoriu)
Obinerea evalurii prin expertiz, a bunului imobil subscris ca aport n
natur la capitalul social (dupa caz)
Obinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual este
grevat bunul imobil subscris la capitalul social (dupa caz)
Vrsamntul n numerar la capitalul social (direct la banca dorit sau la
unitile CEC BANK de la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului
Comerului) (obligatoriu)
ntocmirea dosarului de nregistrare i autorizare a funcionrii
(obligatoriu)

Dosarul de nregistrare i autorizare a funcionrii trebuie s conin:

Cerere de nregistrare i autorizare


Dovada disponibilitii firmei/emblemei (original)
Reproducerea emblemei (4 exemplare)
Dovada sediului (n copie)
Declaraia pe proprie rspundere- original
Autorizaia emis conform Legii nr. 507/2002 (copie)
Actul constitutiv (original)
Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor subscrise i/sau
vrsate (copii)
Facturi
Expertiza de evaluare a aportului n natur la capitalul subscris
Certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate imobilele
Dovada intabulrii bunurilor imobile
Cambia, contract de imprumut bancar, contract civil
Declaraie cu privire la averea deinut (original, sub semnatur privat)
Acte privind activitatea comercial anterioar (copii)
Specimenul de semnatur (original)

21
Certificatul cenzorilor privind depunerea garaniei legale de ctre
administratori
Actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul societii (copii)
Contractul de administrare (copie)
Acte de identitate (cu CNP) n copie
Actul de inregistrare a fondatorilor persoane juridice (copie)
Hotrrea organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societii (original)
Mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv n numele i pe seama
fondatorului, persoan juridic (original)
Certificat de bonitate (original)
Avize prealabile prevzute de lege
Actele pentru autorizarea funcionrii din punct de vedere: al PSI; sanitar;
sanitar-veterinar; al proteciei de mediu; al proteciei muncii.
Diverse taxe i onorarii

- Inregistrarea comerciantului

Include activitile obligatorii ndeplinite dup data depunerii dosarului la


Biroul Unic i data nregistrrii comerciantului n Registrul Comerului,
incluznd:

autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat;


obinerea, pe cale electronic a codului unic de nregistrare de la
Ministerul Finanelor Publice;
redactarea ncheierii judectorului delegat;
nregistrarea comerciantului n registrul comerului;
editarea certificatului de nregistrare

- Autorizarea funcionrii comerciantului

22
Include activitile de autorizare a funcionrii comerciantului de ctre
instituiile publice abilitate, ndeplinite n perioada de dup data depunerii
dosarului la Biroul Unic i data eliberrii anexei coninnd
avizele/autorizaiile/acordurile necesare funcionrii: autorizaie PSI, sanitar,
sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului, etc.

CERTIFICATUL DE NREGISTRARE I ANEXE

Certificatul de nregistrare este un formular tipizat, cu regim special i securizat.


Pe certificat sunt nscrise urmtoarele date:

firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aa cum este nscris


n actul constitutiv i n Registrul Comerului;
sediul social conform actelor doveditoare depuse n dosarul de
nregistrare;
activitatea principal exprimat prin cod CAEN i un text sumar de
descriere;
CUI - codul unic de nregistrare - cod numeric constituind codul unic de
identificare a unui comerciant;
atribut fiscal - este un cod alfa-numeric avnd semnificaia categoriei de
pltitor de taxe i impozite la bugetul de stat;
numr de ordine n registrul comerului - cuprinde numrul i data unui
comerciant n registrul comerului;
data emiterii certificatului;
seria i numrul de ordine - informaie specific regimului special al
documentului.

Anexele la Certificatul de nregistrare se emit att pentru sediul social i sedii


secundare ct i pentru fiecare activitate desfurat la sediul principal i sediul
secundar care sunt supuse avizrii/autorizrii. La un certificat de nregistrare se
ataeaz una sau mai multe anexe.

Fiecare Anex conine:

23
informaii de conexiune la certificat (seria, numrul, cod unic de
nregistrare, firma i sediul social);
informaii de identificare a sediilor secundare (adresa i/sau activitate
supus autorizrii);
avizul i/sau autorizaia pentru prevenirea i stingerea incendiilor;
avizul i/sau autorizaia sanitar;
autorizaia sanitar - veterinar;
acordul i/sau autorizaia de mediu;
autorizaia de funcionare din punct de vedere a proteciei muncii;

- Notificarea comerciantului ctre instituii publice

Include activitile de notificare a nregistrrii unui comerciant ctre alte


instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau evidena
comercianilor (unde este cazul).

Pe site-ul Oficiului Naional al Registrului Comerului pot fi consultate:

Ghidul de completare a cererii de nregistrare


Ghidul de completare a declaraiilor pe propria rspundere
Lista actelor normative care trebuie respectate, specifice
domeniilor: prevenirii i stingerii incendiilor, sanitar, proteciei mediului
i lista orientativ a activitilor cu impact semnificativ asupra mediului,
sanitar veterinar, proteciei muncii

Scutiri de taxe pentru studeni.


Faciliti privind nfiinarea de societi comerciale
Prin Hotararea nr. 166 din 13 februarie 2003 privind acordarea unor faciliti
fiscale studenilor care doresc s nfiineze o afacere proprie.
Pentru a sprijini intiiativa antreprenorial a studenilor Guvernul Romniaei
a stabilit s se acorde urmtoarele scutiri de la plata taxelor i tarifelor:

24
1. taxele i tarifele pentru operaiunile de nmatriculare efectuate de Oficiul
Naional al Registrului Comerului prin oficiile registrului comerului de
pe lng tribunale, tarifele pentru operaiunile efectuate de Biroul Unic
din cadrul oficiilor registrului comerului, precum i tarifele pentru
serviciile de asisten prestate de oficiile registrului comerului la
nregistrarea constituirii comercianilor;
2. taxele i tarifele pentru autorizarea funcionrii comercianilor, solicitate
la constituire;
3. taxele i tarifele pentru obinerea de la administraia public local a
autorizaiei de desfurare a unor activiti economice n mod
independent;
4. taxele pentru publicarea, n extras, n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea a IV-a, a ncheierii de nmatriculare pronunate de judecatorul-
delegat la Oficiul Registrului Comertului de pe lng tribunal;
5. taxele de timbru pentru activitatea notarial, aferente actelor n cazul
crora este prevazut obligativitatea ncheierii acestora n forma autentic:
o cnd printre bunurile subscrise ca aport n natur la capitalul social
se afl un teren;
o cnd forma juridic a societii comerciale implic rspunderea
nelimitat a asociailor sau a unora dintre ei pentru obligaiile
sociale;
o cnd societatea comercial se constituie prin subscripie public.

Pentru a beneficia de scutirile de la plata taxelor i tarifelor prevazute n lege,


studentul care nfiinteaz o societate comercial trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:

1. s urmeze cursurile unei forme de invmnt superior de lung sau de

scurt durat la o instituie de nvmnt superior acreditat;

25
2. s fie cel puin n anul II de studiu i a promovat toate obligaiile

prevzute de senatul universitii;


3. nu a depit vrsta de 30 de ani.

Facilitile prevzute de prezenta hotrre se acord o singur dat, pentru


constituirea unei singure firme.

n cazul n care, n perioada de pn la 3 ani de la nmatriculare, intervine


cesionarea sau nstrinarea parial ori total, prin orice modalitate, a parilor
sociale sau a aciunilor deinute la societile comerciale constituite n aceste
condiii, societatea comercial are obligaia restituirii integrale a sumelor
reprezentnd taxe i tarife, prevzute la art. 1, pentru care s-a acordat scutire de
plat.

1.5. Principalele etape de constituire a firmei

Crearea unei firme presupune numeroase etape care se mpart n mai


multe categorii cum ar fi, managerial, juridic, legislativ, fiscal, etc. ntocmirea
formalittilor de creare a firmei, fiind numeroase i mereu n schimbare, v vom
prezenta numai cteva dintre obligaiile ntreprinztorului de natur:

juridic constnd n elaborarea unei cerei de acord pe care s se obina


avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul
societilor comerciale, a unui statut, alegerea unei denumiri, nregistrarea
la Registrul Comerului, publicarea n Monitorul Oficial;
social privind decalarea deschiderii ntreprinderii la Ministerul Muncii,
aderarea la asigurrile sociale;
fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre
organele n drept a impozitului.

26
Punerea n oper a mijloacelor tehnice i umane, care presupune,
amenajarea terenurilor i localurilor, instalarea mainilor i utilajelor,
recunoaterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale
etc.
Organizarea intern a firmei prin care se urmrete: stabilirea structurii
organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea
contabilitii etc.
Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de
particulariti n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul
ambient n care i desfsoar activitatea, precum i de strategia i politica pe
care le va adopta diferita firm. Pe parcursul lucrrii se prezint principalele
aspecte manageriale implicate n concretizarea spiritului de ntreprinztor n
firme.

1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme

I. Cadrul legislativ

nregistrarea comercianilor n Romnia este reglementat de Legea nr.


26/1990 privind Registrul Comerului i de Legea 31/1990 privind societile
comerciale.
1. Legea nr.31/1990 privind societile comerciale:

27
a) cuprinde reglementri de baz privind constituirea, funcionarea, modificarea
i desfinarea societilor cu personalitate juridic;
b) a fost modificat prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991, Legea
nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobat i
modificat de Legea nr.195/17.11.1997;
c) a fost republicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I,
nr.33/29.01.1998, cu toate modificrile intervenite pn la aceea dat;
d) dup republicare a mai fost modificat i prin Legea nr.99/1999 privind unele
msuri pentru accelerarea reformei economice (reprodus, n extras, dup Legea
nr.31/1990).
2. Legea nr.26/1990 privind registrul comerului
a) cuprinde reglementri privind nfiinarea i organizarea Oficiului Naional al
Registrului Comerului i a Oficiilor Registrului Comerului din fiecare jude,
nmatricularea comercianilor n Registrul Comerului i nregistrarea altor
meniuni; regimul firmelor i emblemelor, precum i sanciuni n caz de
nerespectare a dispoziiilor sale.
b) a fost modificat de Legea nr.12/08.01.1998 publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, partea I, nr.15 din 19.01.1998.
c) a fost republicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I,
nr.49/04.02.1998, cu toate modificrile pn la acea dat.

3. NORME METODOLOGICE
NORME METODOLOGICE Nr.P/608-773, emise de Camera de Comer i
Industrie a Romniei i Ministerul Justiiei.
a).Normele metodologice reglementeaz modul de inere a registrului comerului
i de efectuare a nregistrrilor, nmatricularea comercianilor, nscrierea de
meniuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de meniuni,
precum i organizarea i funcionarea Oficiului Registrului Comerului.

28
b).Normele metodologice au fost publicate n Monitorul Oficial al Romniei,
partea a I nr.176/11.05.1998.

II. Forme juridice de societi comerciale

n Romnia pot funciona urmtoarele societi comerciale:


SRL SOCIETATEA CU RSPUNDERE LIMITAT
Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociaii rspund numai pn la limita capitalului social subscris.
SA SOCIETATEA PE ACIUNI
Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar acionarii rspund numai pn la concurena capitalului social
subscris.
SCA SOCIETATEA N COMANDIT PE ACIUNI
Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social i rspunderea asociailor comanditai pentru obligaiile sociale este
nelimitat i solidar, iar a asociailor comanditari este limitat pn la
concurena capitalului subscris.
SNC SOCIETATEA N NUME COLECTIV
Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociaii rspund nelimitat i solidar pentru obligaiile sociale.

SCS SOCIETATEA N COMANDIT SIMPL


Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i asociaii comanditai rspund nelimitat i solidar pentru
obligaiile sociale, iar asociaii comanditari rspund numai pn la concurena
capitalului social subscris.

29
S ne reamintim...
Problematica nfiinrii unei societi comerciale cu rspundere limitat:
a) Asociaii
b) Numrul de asociai
c) Actul de nfiinare
d) Firma
e) Emblema
f) Sediul social
g) Obiectul de activitate
h) Capitalul social
i) Aportul asociailor
j) Conducerea societii
k) Controlul societii
l) Participarea asociailor la beneficii i la pierderi
m) Coninutul actului constitutiv
n) Modificarea actului constitutiv
o) Excluderea i retragerea asociailor
p) Fuziunea i divizarea societii
q) Dizolvarea societii
r) Lichidarea societii

1.7. nfinarea unui s.r.l.


A. Asociaii
Se pot asocia i forma o S.R.L.:
a) persoane fizice, ceteni romni sau strini;
b) persoane juridice romne sau strine.
B. Numrul de asociai
Regula general:
a) minim 2 asociai;
b) maxim 50 asociai.
Excepie:

30
1) o singur persoan, fizic sau juridic, n cazul formei de S.R.L. cu asociat
unic, n condiiile ce urmeaz;
2) o persoan fizic sau o persoan juridic nu poate fi asociat unic dect ntr-o
singur S.R.L.;
3) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o alt S.R.L. alcatuit dintr-o singur
persoan.
C. Actul de nfiinare
O societate S.R.L. se constituie prin:
a) contract de societate i statut;
b) numai statut n cazul S.R.L. cu asociat unic;
c) att n cazul 1). ct i n cazul 2). se poate ntocmi un nscris unic denumit
ACT CONSTITUTIV. Semnatarii actului constitutiv, precum i persoanele care
au un rol determinant n constituirea societii sunt considerai fondatori.
Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost
condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz de ncredere, fals, uz de fals,
nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, precum i
pentru alte infraciuni prevzute de prezenta lege.
D. Firma
a) Orice societate trebuie sa aib o firma.
b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant i
exercit comerul i sub care semneaz.
c) Firma trebuie scris n primul rnd n limba romn.
d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate
aduga numele unuia sau mai multora dintre asociai i va fi nsoit de
meniunea scris n ntregime societate cu rspundere limitat sau S.R.L.
e) Orice firma nou trebuie s se deosebeasc de cele existente
f) Nici o firma nu va putea cuprinde o denumire ntrebuinat de comercianii
din sectorul public.
E. Emblema

31
a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebete un comerciant de un
altul de acelai gen.
b) Emblema trebuie scris n primul rnd n limba romn.
c) Orice emblem trebuie s se deosebeasc de emblemele nscrise n acelai
registru al comerului, pentru acelai fel de comer, precum i de emblema altor
comerciani de pe pia unde comerciantul i desfoar activitatea.
d) Emblema poate fi folosit numai insoit de firma comerciantului.
F. Sediul social
a) Societatea trebuie s aib un sediu principal, care este locul, spaiul i adresa
unde se gsesc organele sale de conducere i serviciile administrative.
b) Sediul social este un element de identificare a societii in funcie de care se
stabilesc: legea aplicabil, instanele judecatoreti competente, naionalitatea
societii, locul unde trebuie ndeplinite formalitile de nmatriculare,
publicitate i autorizare.
c) Societatea poate nfiina sedii secundare, fr personalitate juridic (sucursale,
agenii, reprezentane, puncte de lucru, etc.)
G. Obiectul de activitate
a) In actul constitutiv trebuie stabilit activitatea pe care urmeaz s o desfoare
societatea n vederea obinerii de profit: producie, comercializare, prestri de
servicii, tranzacii, intermedieri, etc.
b) Obiectul de activitate trebuie s fie bine determinat, cu stabilirea domeniului
principal, a activitii principale i a activitilor secundare.
c) Obiectul de activitate se stabilete potrivit clasificrii activitilor din
economia naionala - CAEN, aprobat prin Hotrrea Guvernului Romniei
nr.656/1997.
d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie s fie posibil licit i moral.
H. Capitalul social
a) Capitalul social se formeaz prin aportul asociailor.

32
b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000 (douamilioane) lei i se
divide n pri sociale egale, care nu pot fi mai mici de 100.000 (unasuta- mii)
lei.
c) Prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.
d) Prile sociale pot fi transmise ntre asociai sau ctre persoane din afara
societii cu aprobarea celorlali asociai.
e) Prile sociale se transmit i prin succesiune dac n actul constitutiv exist
clauze de continuare cu motenitorii.
I. Aportul asociailor
a) Aportul asociailor poate fi n numerar (obligatoriu) i n natur (opional);
b) Aportul n creane i aportul n munc nu sunt admise pentru formarea sau
majorarea capitalului social;
c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului n natur se stabilete pe baza
unei expertize de specialitate;
d) n schimbul aportului lor, asociailor li se atribuie pri sociale;
e) Aportul n valut se nscrie n actul constitutiv i n lei la cursul de schimb
oficial de la data vrsrii;
f) Aportul n valut al asociailor strini se nregistreaz n lei i n dolari USA;
g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societii comerciale;
h) Aportul la capital nu este purttor de dobnzi.
J. Conducerea societii
a) Conducerea societii se realizeaz de ctre Adunarea General a Asociailor
(AGA) i de ctre administratorul sau consiliul de administraie.
b) Adunarea general (AGA) are n principal urmtoarele obligaii:
-s aprobe bilanul contabil i s stabileasc repartizarea beneficiului net;
-s desemneze pe administratori i pe cenzori;
-s decid urmrirea administratorilor i cenzorilor pentru daunele
pricinuite societii;
-s modifice actul constitutiv.

33
c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile i obligaiile prevzute de lege
pentru adunarea general a asociailor.
d) Societatea este administrat de unul sau mai muli administratori asociai sau
neasociai, numii prin actul constitutiv sau de adunarea general a asociailor.
e) Dreptul de a reprezenta societatea aparine fiecrui administrator, afar de
cazul n care, n actul constitutiv exist o dispoziie contrar.
f) Puterile i limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv.
K. Controlul societii
a) Controlul societii este exercitat de unul sau mai muli cenzori alei de
adunarea general a asociailor.
b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai dac numrul asociailor este mai
mare de 15.
c) n lips de cenzori numii, controlul se exercit de asociaii care nu sunt
administratori.
d) Dispoziiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplic i cenzorilor din
S.R.L.
L. Participarea asociailor la beneficii i la pierderi
a) Repartizarea beneficiului net se face de ctre adunarea general a acionarilor.
b) Cota parte din beneficiul net repartizat a se plti fiecrui asociat constituie
dividend.
c) Dividendele se pltesc asociailor proporional cu cota de participare la
capitalul social vrsat dac prin actul constitutiv nu se prevede altfel.
d) Dividendele se pltesc numai din beneficiile reale i pe baza de bilan
contabil.
e) Suportarea de ctre asociai a pierderilor nregistrate de societate se face
proporional cu cota de participare la capitalul social, pn la limita aportului
social subscris.
M. Continutul actului constitutiv
Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde n principal:

34
a) numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor,
persoanelor fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane
juridice. La societatea n comandit simpl se vor arta asociaii comanditari i
asociaii comanditai;
b) forma, denumirea, sediu i, dac este cazul, emblema societii;
c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii
principale;
d) capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui
asociat, n numerar sau n natur, valoarea aportului n natur i modul evalurii,
precum i data la care se va vrsa ntegral capitalul social subscris. La societile
cu rspundere limitat se vor preciza numrul i valoarea nominal a prilor
sociale, precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru
aportul su:
e) asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii
neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac ei
urmeaz s le exercite mpreun sau separat;
f) partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi;
g) sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti
fr personalitate juridic - atunci cnd se nfiineaz odat cu societatea, sau
condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare nfiinare;
h) durata societii;
i) modul de divolvare i de lichidare a societii.
N. Modificarea actului constitutiv
a) Actul constitutiv se poate modifica de ctre asociai cu respectarea condiiilor
de fond i forma prevzute pentru ncheierea lui.
b) Actul adiional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor
modificate din actul constitutiv.
c) Dac se fac mai multe modificri la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu
toate modificrile la zi.

35
O. Excluderea i retragerea asociailor
a) Poate fi exclus din societate:
-asociatul care, pus n ntrziere, nu aduce aportul la care s-a obligat;
-asociatul administrator care comite fraud n dauna societii sau se servete de
semntura social sau de capitalul social n folosul lui sau al altora;
b) Excluderea se pronuna prin hotrre judectoreasc la cererea societii sau a
oricrui asociat.
c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii i rspunde de pierderi pn n ziua
excluderii.
d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proporional din patrimoniul social,
ci numai la suma de bani care s reprezinte valoarea acestei pri stabilit de
asociai sau de un expert.
e) Un asociat se poate retrage din societate:
-n cazurile prevzute n actul constitutiv;
-cu acordul tuturor celorlali asociai;
-prin hotrre a tribunalului, cnd actul constitutiv nu prevede retragerea i nici
nu exist acordul celorlali asociai.
f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru prile sale sociale, se stabilesc
de asociai ori de un expert, iar n caz de nenelegere de tribunal.
P. Fuziunea i divizarea societii.
a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societi existente.
b) Fuziunea se face fie prin absorbia unei societi, fie prin contopirea cu alte
societi rezultnd o societate nou.
c) Divizarea societii poate avea loc:
- prin desprinderea unei pri din patrimoniu i transmiterea ctre una sau mai
multe societi existente sau care iau astfel fiin;
- prin mprirea ntregului patrimoniu al societii ntre dou sau mai multe
societi existente sau care iau astfel fiin.
d) n acest caz, societatea care se divide, i nceteaza existena.

36
Q. Dizolvarea societii
Societatea se dizolv prin:
a) trecerea timpului stabilit pentru durata societii;
b) imposibilitatea realizrii obiectului de activitate sau realizarea acesteia;
c) declararea nulitii societii;
d) hotrrea adunrii generale;
e) hotrrea tribunalului la cererea oricrui asociat pentru motive temeinice, cum
ar fi: nenelegerile grave dintre asociai, care mpiedic funcionarea societii;
f) falimentul societii;
g) incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociai cnd, datorit
acestor cauze numrul asociailor s-a redus la unul singur. Se excepteaz cazul
cnd n actul constitutiv exist clauza de continuare cu motenitorii sau cnd
asociatul rmas hotrte continuarea existenei societii sub forma unei S.R.L.
cu asociat unic.
h) pierderea unei jumatai din capitalul social sau a reducerii lui sub minimum
legal. Societatea nu se dizolv dac, n termen de nou luni de la data constatrii
pierderii sau reducerii capitalului social, acesta este rentregit, este redus la
suma ramas ori la minimum legal sau cnd societatea se transform ntr-o
form de societate la care capitalul social corespunde. Tribunalul mai poate
pronuna dizolvarea la cererea C.C.I. sau a oricrei persoane interesate n
cazurile n care:
i) societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot ntruni;
j) societatea nu a depus timp de 3 ani consecutivi bilanul contabil, sau alte acte,
care, portivit legii, se depun la O.R.C.;
k) societatea i-a ncetat activitatea, nu are sediu cunoscut, asociaii au disprut
sau nu au domiciliu ori resedina cunoscut. Societatea nu se dizolv dac
ncetarea activitii a fost anunat organelor fiscale i nscris n O.R.C., iar
durata ncetrii nu depete trei ani.
R. Lichidarea societii

37
a) Dizolvarea societii are ca efect deschiderea procedurii lichidrii, n afar de
cazurile de fuziune ori divizare total sau n cazul dizolvrii unei S.R.L. cu
asociat unic.
b) Lichidarea i repartizarea patrimoniului social se face de ctre lichidatori
autorizai numii de asociai sau, dupa caz, de tribunal.
c) La terminarea lichidrii, lichidatorii vor ntocmi bilanul contabil de lichidare
i vor propune repartizarea activului ntre asociai.

1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L

ACT CONSTITUTIV
AL SOCIETAII COMERCIALE
SUPREM IMP EXP S.R.L.
Redactat i editat sub nr. 58 de avocat Popescu Dan

PREAMBUL

Aceast societate cu rspundere limitat, numit n cele ce urmeaz Societate, este


nfiinat de domnul CIUBANCAN CLIN MITRU, cetean romn, de sex masculin,
cstorit, nscut n Bucureti, la data de 06.09.1967, domiciliat n Bucureti, Strada
Cernioara nr. 21, bloc 63, scara 2, etaj 4, apartament 40, sector 6, identificat prin B.I. seria
R.D., nr. 187503, eliberat de Secia 21 Poliie la 17.08.1995, n calitate de asociat unic.

CAPITOLUL I
Denumirea, Forma Juridica, Sediul Social
Durata de Funcionare a Societii

Art.1. Societatea comercial va avea denumirea de SUPREM IMP - EXP S.R.L.,


n conformitate cu Dovada nr. 169367 din 08.07.1999, eliberata de Camera de Comer i
Industrie a Municipiului Bucureti Oficiul Registrului Comerului, numit n cele ce
urmeaz Societatea.

Art.2. Societatea este persoan juridic romn, avnd forma juridic de Societate cu
Rspundere Limitat (S.R.L.).
Meniunea Societate cu rspundere limitat sau S.R.L., nsoit de precizarea privind
capitalul social i numrul de nmatriculare, vor preceda sau urma denumirea societii n
toate actele, facturile, prospectele, anunurile, publicaiile, ofertele i orice alte acte emannd
de la societate.
Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile prezentului Act
Constitutuiv i ale legislaiei romne n vigoare.

38
Art.3. - Sediul Societii va fi n Romnia, Municipiul Bucureti, Str. Alexandru
Lapusneanu nr. 80, sector 1. Societatea va putea nfiina att n Romnia ct i n strintate,
agenii, filiale, sucursale, birouri, puncte de lucru i alte uniti necesare realizrii obiectului
de activitate, cu respectarea legislaiei n vigoare.
Emblema i sigla Societii vor fi stabilite prin decizia Asociatului Unic.

Art.4. Durata de funcionare a Societii este nelimitat.

CAPITOLUL II
Obiectul de Activitate al Societii

Art.5. Domeniul principal de activitate va fi : comer cu ridicata al produselor


alimentare, al buturilor i al tutunului COD CAEN 513, iar activitatea principal va fi :
comerul cu ridicata al buturilor alcoolice COD CAEN 5134 ;
n afar de activitatea principal, Societatea mai poate desfura urmtoarele
activiti :
COD CAEN 5131 Comer cu ridicata al fructelor i legumelor proaspete ;
COD CAEN 5132 Comer cu ridicata al crnii i mezelurilor ;
COD CAEN 5133 Comer cu ridicata al produselor lactate, oulor,
uleiurilor i grsimilor comestibile ;
COD CAEN 5135 Comer cu ridicata al tutunului ;
COD CAEN 5136 Comer cu ridicata al zahrului, ciocolatei i produselor zaharoase ;
COD CAEN 5137 Comer cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente ;
COD CAEN 5138 Comer cu ridicata, specializat, al altor produse alimentare
COD CAEN 5211 Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare
predominant de produse alimentare, buturi, tutun ;
COD CAEN 5212 Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare
predominant de produse nealimentare ;
COD CAEN 5221 Comerul cu amnuntul al fructelor i legumelor proaspete
COD CAEN 5222 Comerul cu amnuntul al crnii i produselor din carne ;
COD CAEN 5224 Comerul cu amnuntul al pinii, produselor de patiserie i zaharoaselor ;
COD CAEN 5225 Comerul cu amnuntul al buturilor ;
COD CAEN 5248 Comerul cu amnuntul n magazine specializate, al altor produse n.c.a. ;
COD CAEN 5262 Comerul cu amnuntul prin standuri n piee ;
COD CAEN 5263 Comerul cu amnuntul care nu se efectueaz n magazine

CAPITOLUL III
Capitalul Social i Prile Sociale

Art.6. Capitalul social subscris se stabilete la suma de 20.000.000 lei, depus n


numerar.
Acesta este divizat n 20 de pri sociale a cte 1.000.000. lei fiecare, care aparin
integral asociatului unic.

Art.7.- Capitalul social va putea fi majorat prin crearea de noi pri sociale,
reprezentnd aport n natur sau numerar, pe baza hotrrii Adunrii Generale a Asociailor.
Capitalul social va putea fi redus, pna la limita admis de legile romne n vigoare, cu
precizarea cauzelor i a condiiilor care determin reducerea, de asemenea ca urmare a
hotrrii Adunrii Generale a Asociailor.

39
Art.8. - Cesiunea prilor sociale se poate face, iniial, prin renunarea la statutul unic,
iar n cazul unor noi cesiuni ulterioare, cu acordul celorlali asociai.
Cesiunea prilor sociale se face printr-un act scris i trebuie menionat n evidenele
societii.
Decesul unuia dintre asociai nu determin lichidarea societii. Motenitorii crora le-
au revenit drepturile acionarului decedat , pot deveni asociai, proporional cu parile sociale
pe cale le vor moteni prin partajul succesiunii, cu acordul celorlali asociai.

CAPITOLUL IV
Funcionarea, Conducerea i Administrarea Societii

Art.9. Societatea este constituit cu asociat unic.


n aceast calitate, acesta exercit drepturile i obligaiile ce i revin, att pe cele cu
caracter personal, ct i pe cele ale Adunrii Generale a Asociailor, ndeplinind toate
atribuiile acesteia, stabilite prin prezentul act constitutiv i prin legislaia romn.
Prin hotrre a Asociatului Unic pot deveni asociai i alte persoane fizice sau juridice,
romne sau strine, prin achiziionarea de pri sociale ale societii i cu ndeplinirea
cerinelor legislaiei romne.

Art.10. Societatea este condus de Adunarea General a Asociailor, reprezentarea i


atribuiile acesteia fiind asigurate de Asociatul Unic. n exercitarea atribuiilor Adunrii
Generale a Asociailor, acesta va purta titulatura de PREEDINTE.

Art.11. Administrarea societii este asigurat de un ADMINISTRATOR, sub


denumirea de Director general al acesteia, cu sarcinile i responsabilitaile prevzute n
prezentul act constitutiv i completate, n caz de nevoie, cu prevederile legislaiei n vigoare.
Primul administrator al societii este Asociatul Unic.
Asociatul unic, n exercitarea atribuiilor Adunrii Generale a Asociailor, va putea
numi n locul su sau alturi de el, unul sau mai muli administratori, putnd delega o parte,
sau dupa caz, toate drepturile i atribuiile sale de administrare acelei persoane.

Art.12. Adunarea Generala a Asociailor, reprezentat de Asociatul Unic sub


titulatura de PREEDINTE, are urmtoarele atribuii :
aprob i modific actul constitutiv al societii ;
stabilete competenele i rspunderile administratorilor ;
examineaz i aprob bugetul de venituri i cheltuieli, bilanul contabil i contul de profituri
i pierderi ;
aprob repartizarea profitului i mrirea dividendelor ;
aprob mrirea sau reducerea de capital ;
aprob cesiunea prilor sociale ;
aprob investirea de capital n diverse domenii de activitate ale societii sau n alte
societi ;
aprob contactarea de mprumuturi ;
aprob schema de personal a societii ;
aprob nfiinarea de filiale, reprezentane, agenii sau birouri ale societii, n ar sau
straintate ;
numete i revoc administratorul sau administratorii societii, dupa caz ;
hotrte n orice alte probleme de interes general privind activitatea societii;
Adunarea Generala a Asociailor va lua hotrri cu respectarea legislaiei romne;

40
deciziile adoptate sunt valabile pentru toi asociaii.

Art.13. Conducerea societii este asigurat de Asociatul Unic n calitate de administrator,


care are urmtoarele atribuii :
reprezint societatea n raporturile cu terii ;
elaboreaz proiectul bugetului anual de venituri i cheltuieli i proiectele
complementare din cursul anului, pe care le supune aprobrii Adunrii Generale a
Asociailor ;
prezint, pentru avizare, n Adunarea General a Asociailor, strategia de dezvoltare
pe termen scurt, mediu i lung a societaii ;
analizeaza bilanul contabil anual i contul de profit i pierderi pentru exerciiul
financiar anterior, pe care le nainteaza spre aprobare Adunrii Generale a Asociailor ;
stabilete atribuiile i competenele ce revin personalului societii ;
ncheie i desface contractele individuale de munca ;
aprob proiectul contractului colectiv de munca ce urmeaz a fi negociat cu
reprezentanii salariailor, conform legii ;
propune Adunrii Generale a Asociailor aprobarea salariilor i a celorlalte drepturi
cuvenite personalului societii ;
aprob contractarea de credite bancare pentru realizarea programelor aprobate
stabilete msuri pentru administrarea n condiii legale i de eficien a ntregului
patrimoniu al societii;
ncheie i deruleaz contracte pentru desfurarea activitii societii ;
aprob declaarea, scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe ;
aprob regimul de amortizare a mijloacelor fixe ale societii ;
aprob regulamentul de ordine interioar al societii i regulamentul de organizare
i funcionare ;
ndeplinete orice alte atribuii stabilite de lege i de Adunarea General a
Asociailor ;
Pe perioada n care Asociatul Unic cumuleaz i funcia de Administrator Unic al
acesteia, atribuiile de mai sus se vor interpreta n mod corespunzator.

CAPITOUL V
Activitatea i Controlul Societii

Art. 14. Exercitiul financiar ncepe la 1 ianuare i se termina la 31 decembrie al


fiecrui an de activitate economica. Primul exerciiu va ncepe la data nmatriculrii societii.

Art.15. Societatea este obligat s in contabilitatea activitii sale i s ntocmeasc


la sfritul fiecrui an, respectiv exerciiul financiar, inventarul tuturor elementelor din activ i
pasiv existente la acea dat, potrivit legii.
n cazul n care se consemneaz pierderi, se stabilete i modul de acoperire a acestora.
Evaluarea veniturilor, cheltuielor i a profiturilor se face n lei.

Art.16. Gestiunile societii vor fi controlate de administrator care va putea


mputernici totodat i alte persoane pentru efetuarea acestui control.
Hotrrile cu privire la msurile ce trebuie luate ca urmare a controlului efectuat vor fi
stabilite de Adunarea General a Asociailor.

41
CAPITOLUL VI
Modificarea Formei Juridice,
Dizolvarea i Lichidarea Societaii, Litigii

Art.17. Societatea va putea fi transformat n alta form de societate prin hotrrea


Adunrii Generale a Asociailor, conform legii.

Art.18. Urmtoarele situaii duc la dizolvarea societii:


imposibilitatea realizrii obiectului de activitate ;
hotrrea Adunrii Generale a Asociailor ;
falimentul societii ;

Art.19. n caz de dizolvare, societatea va fi lichidat cu respectarea prevederilor


legale n vigoare.
Lichidarea se va face de unul sau mai muli lichidatori, numii de Adunarea Generala a
Asoaciailor.
Din momentul intrrii n funcie a lichidatorilor, mandatul celui care administreaz
societatea nceteaz, acesta nemaiputnd ntreprinde noi operaiuni n numele societii.

Art.20. Prevederile prezentului act constitutiv privind lichidarea i dizolvarea


societii se completeaz, acolo unde este cazul, cu prevederile legislaiei romne n materie.

Art.21. Litigiile societii cu persoane fizice sau juridice romne sunt de competena
instanelor judecatoreti din Romnia. Conflictele nscute din raporturile contractuale pot fi
soluionate i prin arbitraj.

CAPITOLUL VII
Dispoziii finale

Art.22. Prezentul Act Constitutiv reprezint cadrul juridic pentru desfurarea i


realizarea obiectului de activitate al societii i se ntregete cu prevederile legislaiei
comerciale i ale celorlalte reglementri legale n vigoare.

Acest Act Constitutiv a fost redactat i editat sub nr. 58, n 5(cinci) exemplare de
avocat Popescu Dan, care a atestat identitatea asociatului unic, a coninutului i a datei, n
baza art.3 din legea nr. 51/1995, eliberndu-se 4(patru) exemplare.

ASOCIAT UNIC
CIUBANCAN CLIN MITRU

Bucureti, 11 iulie 2007 Avocat Popescu Dan


Nr. 58

42
1.9. Rezumat:
Etapele parcurse i actele necesare pentru constituirea unei societi.
1. Stabilirea locului/spaiului unde societatea va avea sediul principal si,
daca este cazul, a sediilor secundare.
a) se poate face ntr-un spaiu proprietatea unuia sau a mai multor
asociai ori aflate n folosina acestora;
b) se pregtesc/obin acte doveditoare pentru spaiu: extras de carte
funciara de la proprietari; contract de nchiriere, subnchiriere, comodat;
avizul favorabil al proprietarilor sau chiriailor din locuinele cu care se
nvecineaz spaiul n cauz (pe orizontal si vertical).
2. Se stabilete denumirea (firma) societii i, dac este cazul, emblema
societii.
a) firma i emblema se stabilesc de asociai i trebuie s se deosebeasc
de firma i emblema altor societi;
b) firma i emblema trebuie s fie scrise n primul rnd n limba romna;
c) firma i emblema se verific la Oficiul Registrului Comerului din
judeul unde se stabilete sediul firmei, eliberndu-se dovada
nregistrrii i rezervrii acestora pe o perioad de 3 luni;
3. Se ntocmete actul constitutiv corespunztor formei juridice de
societate pe care asociaii au ales-o.
a) pentru ntocmirea actului constitutiv a societii pot contacta: un
avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de Consultana din cadrul
Camerelor de Comer i Industrie Judeene;
b) la ntocmirea actului constitutiv sunt necesare:
-acte de identificare a asociailor, administratorilor sau reprezentanilor
persoane fizice: paaport, carte de identitate;
-acte de identificare a asociailor, administratorilor sau reprezentanilor
persoane juridice: statut, certificat de nmatriculare/nregistrare fiscal,
certificat de bonitate bancar;

43
-certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii i
reprezentanii ceteni strini.
4. Se semneaz actul constitutiv, sub forma autentic, la un birou
notarial public.
a) semnarea se poate face direct de ctre toi asociaii sau prin
mputernicit cu procur special autentic;
c) cetenii strini care nu cunosc limba romn semneaz n prezena
unui interpret autorizat.
5. Se depun aporturile n numerar, la o banca comercial sau C.E.C.
BANK i se pregtesc actele de proprietate pentru aporturile n natur.
Pentru deschiderea conturilor se prezint bncii urmtoarele documente:
cererea de deschidere a contului; copie dup autorizaia de constituire
eliberat de primrie i inregistrat la Administraia Financiar; fia cu
specimene de semnturi;
6. Se achit taxa judiciar i taxa de timbru.
7. Se pregtete dosarul cu toate actele necesare i se depune la Oficiul
Registrului Comerului din judeul unde s-a stabilit sediul firmei.
Cererea de nmatriculare n registrul comerului, cf. cu art.3 din
Legea 26/1990, cuprinde: numele i prenumele, domiciliul, cetenia,
data i locul naterii, starea civila, averea i modul de evaluare a acesteia
i activitatea comerciala anterioar; firma comercial i sediul acesteia;
obiectul de activitate, cu precizarea domeniului i a activitii principale;
numele, data i organul emitent al autorizaiei pentru exercitarea
activitii;
8. La Oficiul Registrului Comerului are loc:
-verificarea dosarului;
-controlul legalitii actelor i autorizarea nmatriculrii societii, de
ctre judectorul delegat de Tribunalul teritorial;
-transmiterea spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei a

44
ncheierii judectorului delegat;
-nmatricularea societii;
-eliberarea certificatului de nmatriculare i a ncheierii judectorului
delegat.
9. Inregistrarea fiscal a societii i obinerea codului fiscal de la
Administratia Financiar Teritorial.
10. Obinerea avizelor i autorizaiilor necesare funcionrii societii.
1.10. Test de evaluare a cunotinelor
- S se stabilesc denumirea unei ntreprinderi.
- S se stabilesc spaiul, sediul social al ntreprinderii
- S se stabilesc obiectul de activitate principal al ntreprinderii
- Ce reprezint capitalul social al ntreprinderii?
- S se stbilesc atribuiile Administratorului firmei.
1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor
S se stabilesc etapele parcurse i actele necesare pentru constituirea
unei societi.
(rspunsul n rezumatul capitolului)
1.12.Tem de cas
S se ntocmesc statutul (actul constitutiv) pentru
nfiinarea unei societi comerciale cu rspundere
limitat.
Unitatea de nvare 2: Managementul firmei i mediul ambiant.
2.1. Introducere
2.2. Competenele unitii de nvare
2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex
2.4. Definirea mediului ambiant al firmei
2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei
2.6. Rezumat
2.7. Test de evaluare a cunotinelor
2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

2.1. Introducere
n aceast unitate de nvare se face cunotin cu factorii micro

45
i macro mediului ntreprinderi. Se definete firma prin locul si rolul
acesteia n mediul economic precum si identificarea parametrilor
acesteia care sunt cei mai susceptibili de a se modifica n timp

2.2. Competenele unitii de nvare


Cursantul i va nsui cunotinele necesare i abilitaile de a
identifica principalele componente ale unei ntreprinderi, s definesc
mediul intern i extern al acesteia.
S identifice factorii mediului ambiant al unei firme.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2


ore.

2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex

Asigurarea resurselor umane, material, financiare i informaional


de care firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este
posibil, calitativ i calitativ, far luarea n considereare a factorilor de mediu.
Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextul
mediului naional i internaional, avnd n vedere satisfacerea anumitor
trebuine (nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse valorificate n
procese complexe sub forma potenialului atras n ciclul economic, aceasta de
venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu caracter
industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitilor economiei
naionale, societii n ansamblu su i chiar mondosistemului.
Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin
relaia :
y = f (x, u), iar (1)
x= (u), (2)
n care: u reprezint intrrile in sistem:

46
x starea sistemului :
y ieirea din sistem.
innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de
factorul timp, relaiile de mai sus devin:

x= [ x(l0 ), u(t) ], iar (3)


y = f [ x(l0), n(l),] n care: (4)
l - momentul iniial :
l0 momentul final.
Aceasta accentueaz caracterul dinamic i deschis al sistemului
ntreprindere , preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale
forme de manifestare.
Evoluiile factorilor de mediu constituie o importan permis att pentru
asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru
adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i
oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient.
Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se
valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz
corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul
crora se asigur legtura cu mediul.
Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc
necesitile i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil
acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i
eficacitatea.

2.4. Definirea mediului ambiant al firmei

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau


indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta

47
l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insuficient elucidat pe
plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de
complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele.
Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul nconjurator sau sunt
omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile
economico-sociale din cadrul firmei.
Astfel, academicianul Mihai Drgnescu arat c ,, ...dac ne gndim la om
nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este
societatea.. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu
tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om
ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate
ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social.
La rndul su, A. Iancu, specialist n management, n lucrarea sa insist pe
necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe
care, de altfel, o condiioneaz decisiv. Dup cum calitatea vieii este
definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie
definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de
mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup
proveniena i rolul lor n viaa economico-social acetia se pot clasifica astfel :
a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer,
subsol, ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul
material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economico-
sociale :
b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul
ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale.
n acelai context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al
unitii economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul
creia ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii
etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie.

48
Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente
de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelai autor delimiteaz piaa
(mediul ambiant ) n : organizat i planificat, liber sau concurenial i mixt.
Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu,
conform creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul
organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a
influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se
insist pe tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in
mediul extern , respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea
i mediul intern , n care se includ comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaza deciziile i aciunile celorlali
membri ai organizaiei ( noiune asimilat climatului organizaional,
moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea
conflictelor, gradul de satisfacii sau insatisfacii, gradul de adeziune a
indivizilor la valorile firmei).
n ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s
surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico-stinific
contemporan.Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene firmei,
de natura economic, tehnic, politic, demografic, cultural,
stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambiant
ntr-o viziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evoluiile
convergente cat i divergenele dintre componentele sale, de natur s
favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente
de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur s faciliteze, pe

49
de o parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a
acestora i, pe de alt parte , dependenele complexe ale unittiilor economico-
sociale fa de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care
mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale,
influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n
fundamentarea strategilor i politicilor micoeconomice.
n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu
intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de
management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare
superioar a potenialului mediului.

2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei

Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gam variat de influene


asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere
faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i
locului su n cadrul sistemului economiei naionale.
Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o
influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea
factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistematic, date fiind
multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului
influenat.
Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectiv , datorit naturii
i caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-un
mod specific.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambient, cu
impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinznd
ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune
direct asupra activitilor microeconomice, cei mai importani factori

50
economici pot fi concretizai n : piaa intern, piaa extern i prghiile
economico-financiare.
Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar
activitatea firmele influeneaz decisiv att construirea, ct i funcionalitatea
i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea studii
specifice vieii ntreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz
informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor,
concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de
aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i
politicilor generale ce-i sunt specifice.
Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit
dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar,
acceptarea ideii de orientare a activitailor microeconomice ctre pia, ctre
nevoile de consum i ctre mediul lor ambient. Introducerea i promovarea
spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre
ntreprindere, care trebuie s produc i s ofere ceea ce se cere, contribuind
decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii.
Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur
dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific

Factori
Factori
ECONOMICI
ECONOMICI
Factori
Factori
GEOGRAFICI Factori
GEOGRAFICI Factori
MANAGEMENT
MANAGEMENT

Factori
Factori
TEHNICI I
Factori
Factori
DERMOGRAFICI
TEHNICI I
TEHNO-LOGICI FACTORII DERMOGRAFICI
TEHNO-LOGICI FACTORII
MEDIULUI
MEDIULUI
AMBIANT
AMBIANT

Factori Factori
Factori
SOCO-CULTURAL Factori
ECOLOGICI
SOCO-CULTURAL ECOLOGICI

Factori
Factori
Factori
Factori
51
POLITICI JURIDICI
POLITICI JURIDICI
concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale,
finalizandu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii.
Fig 1. Factorii mediului ambiant

Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism


specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de
pia n strategii i politici realiste trebuie s in cont de particularitile
sistemului economiei de pia i de tipologia mecanismelor concureniale
proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i internaional, le
genereaz agenilor economici. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact
nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora
asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentului
managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor
i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe, autorul unui
tratat de management, enun cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant :
riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar.
Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului
de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace,
orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale
consolidarii poziiei ntreprinderii pe pia.
Trecera la economia de pia, ce de altfel nsui sistemul economiei de
pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv
economico- financiare numite prghii economico- financiare care s asigure
promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economico-
financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o
poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin
intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de
mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte
normative.Practic, cointeresarea material ,,vazut fie i numai prin salarizare

52
i profit se manifest ca important factor economic ; n msura n care societile
comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare
trebuie s se ncadreze n nite limite cantitative controlate de instituiile bancare
i s respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm
caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent
de marimea profitului brut nregistrat ntr-un interval de timp ; ne referim la
acionarii, la salariaii unei firme, la managerii firmelor, la stat s.a.m.d., fiecare
din acetia fiind nemijlocit interesai n amplificarea cotei pri din profit.
,,Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit
ct mai mare din care s poat ncasa dividente corespunztoare ; salariaii
ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i
posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii,
conductorii (managerii) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de
realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ; clienii unei
ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu
pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un ora cosinder c
ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru conceteni i
s protejeze mediul ambiant; n sfarit, statul vede n fiecare ntreprindere o
surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice, un exportator
eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de venituri
bugetare.
Alturi de cointeresele sau chiar n contextul acesteia o poziie la fel de
important o dein preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,,
fiecare din aceastea, tratat sistemic, influennd nemijlocit derularea eficient a
activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de
propietate i implicit, tipului de agent economic i nregistreaz progrese
semnificative n etapa actual, de tranziie spre economia de pia. Pe fondul
descentralizrii manageriale i al privatizrii asistm la liberalizarea utilizrii
acestor prghii i la transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu

53
impact pozitiv asupra eficacitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai
precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se
manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale
ntreprinderi, ci i asupra managementului su. Practic , ntreg procesul de
management i fiecare functie n parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor
i politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt afectate de intervenia
acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate.
Rolul managerului este acela de a le valorifica impactul n decizii i
acinui pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea
manifestrii lor n societile comericale i regiile autonome.
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au
o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz
direc sau indirect unitatea economic- fac parte, printre alii:
- mecanismul de planificare macroeconomic,
- sistemul de organizare a economieni naionale,
- modaliti de coordonare,
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
ntreprinderea respectiv,
- mecanismele motivaionale,
- calitatea studiilor,
- metodelor i tehnicilor manageriale.
Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management
influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i
eficacitatea acestora.
Fiind o component major a economiei naionale , firma , regsit ntr-o
multitudine de ipostaze (societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i
deruleaz activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din
interiorul cruia factorii mai sus-enumerai se manifest cu intensiti diferite.

54
Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional unic
era principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simpli executanii ai
sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie
spre economia de pia, descentralizarea managerial i, implicit, amplificarea
autonomiei decizionale i operaionale a unitilor economice au permis
transformarea acestora n ageni economici, n pofida unor blocaje de natur,
financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea
macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de
previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti,
numrul de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduce la aezarea
pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni
economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i
social.
La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil
amprenta asupra firmei i managementului acesteia prin volumul i structura
artibuiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente
structurale ale economiei minister, departament etc. - prin natura deciziilor
adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i
numrul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, ce se poate
constitui ntr-un element blocant n calea descentralizrii manageriale impus de
infptuirea economiei de pia.
n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu
precizarea c perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri
susinute n ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de
intervenie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s
amintim cutarile n domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea
unui sistem de protecie social i asigurarea unor corelaii ntre indicele
preurilor i cel al salariilor.

55
Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare
n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este justificat, n mare
msura, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea
caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice.
Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul
thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi
achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces,
numrul i nivelul licenelor i brevetelor ntregistrate, capacitatea creativ-
inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. exercit o influen important
asupra firmelor romneti i managementului acestora. Cuprinznd ansamlul
elementelor cu caracter tehnic i thenologic, cu impact asupra ntreprinderii,
aceast categorie de factori ai mediului ambiant care i pune amprenta, n
principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i
tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest
punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe n principal din
industrie i ritmul lent de noire al produselor i thenologiilor reclam
impulsionarea activitii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i
tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu
retehnologizarea unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de
demers nu este prosibil dect n condiiile atragerii masive de capital strin n
ara noastr n special n zonele deficitare ale conomiei n care se manifest
apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i economice ( productivitate i
rentabilitate sczute).
Indiferent de forma de manifestare mprumuturi sau credite externe,
investitii directe, investitii de protofoliu ptrunderea capitalului strin conduce
la completarea resurselor financiare, proprii, antreneaz posibilittile de cstig,
contribuie la accelerarea aezrii Romniei pe baze competitive, concureniale,
susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a..

56
Astfel de aspecte vizeaz, pe planul managementului, att conceperea i
fundamentarea strategiilor ct i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare
a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaza, la randul su ritmul
i amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De
precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici
n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurandu-se, astfel, o
potenare a competitivitii i eficacitii firmei romnesti n noile condiii ale
tranziiei la economia de pia.
O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra
ntreprinderii, o reprezint factorii demografici, care includ totalitatea
elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din
simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numarul populaiei,
structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei active, rata
natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii ne dm seama de maniera
complex n care acetia influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie
este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul
firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.
Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra
modului de asigurare i asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor
din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce
privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.
Competena devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de
personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un
mediu concurenial din ce in ce mai acerb.
La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a
personalului de conducere i execuie din furmele romnesti un rol important l
au firmele de consultan, ce presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul
de nvamnt, aflat n plin proces de restructurare.

57
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase:
de la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a
nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct
s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt
competivitate.
Factorii socio-culturali - structura social a populaiei, ocrotirea
sntii, nvatmntul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau
indirect asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatirea
(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i , mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice
economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe
de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de
pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare ,
prin sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior,
cu deosebire economic i juridic.
Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei culturii i
ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n
funcionarea firmei i managementului su.
Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra
ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social,
politica stiinei, politica nvatamntului, politica externa ,cu influen n ceea ce
privete sansele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de
realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii
politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i
politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus mentionai, n categoria factorilor politici
se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice

58
internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor
microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i
n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i
spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii
naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetaia , fauna.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice
mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile
economice se multiplic i se diversific reclamnd un efort deosebit pentru
cunoatera i valorificarea lor de ctre managementul organizaiilor
microeconomice.
Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor
reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia,
investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind
privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc.
n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile
dezvoltrii economice, ntreprinderile i, ndeosebi, managementul acestora au
un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar
implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a
vorbit succinct n acest paragraf).
n sfrsit, o ultim categorie de factori o reprezint facotrii juridici,
constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau
indirect aupra firmei i managementului su .
Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
- legile
- decretele,
- horttile guvernamentale,

59
- ordinele minitrilor
- deciziile prefecturilor i primriilor
Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare
sunt responsabili agenii economici.
nfluena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste
constituirea firmelor prin Legea 31/1990 cu privire la societaile comerciale
este principalul act normativ n acest domeniu ct i n funcionarea i
dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de
conducere participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale,
mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora,
precum i competena lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali
factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici i tehnologici ,
politici..a.) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor
reglementri din care se detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capital
strin, legile din domeniul preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea
nvatmntului, legea cercetrii-dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu
privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca
un corolar al celorlante categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
impiedicnd aciunea acestora.
Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti
organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un
instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la
cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea
duala a raporturilor firma- mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent
pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia
ntreprinderea este o componenta activ i dimanic.

2.6. Rezumat:
Mediul ambiant al unei ntreprinderi este format din micro i macro-

60
mediul acesteia. Sunt precizai civa factori, mai importani, care
caracterizeaz relaia ntreprinderii cu mediul ambiant cum ar fi:
patronatul, furnizorii, beneficiarii, personalul din ntreprindere, etc.
Factorii economici , cuprind ansamblul elementelor de natur
economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor
microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai
n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i
factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele
naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna.
n categoria factorilor politici se include i politica altor state care,
alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o
influen apreciabil asupra activitilor microeconomice.

2.7. Test de evaluare a cunotinelor


- Care sunt factorii exogeni ai mangementului unei firme?
- Definii mediul ambiant al unei firme i factorii care influeneaz
activitatea firmei.
- Definii factorii economici care influeneaz managementul
organizaiilor.

2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor


- Din ce categorie de factori fac parte resursele naturale?
a. Factorii naturali (ecologici)
b. Resursele naturale nu influeneaz activitatea ntreprinderii.
c. Resursele naturale sunt gestionate de ctre administraia
financiar.
- Factorii de mediu naturali i cei artificiali fac parte din :
a. viaa economico-social
b. factorii de mediu aparin mediului nconjurator.
c. nu exist factori de mediu naturali deoarece factorii de mediu sunt
determinai de ntreprinztor.
Rspunsuri(a,a)
2.9.Tem de cas
S se construiasc schema factorilor care

61
influeneaz activitatea unei ntreprinderi care are ca obiect de activitate
principal comeul cu amnuntul al produselor nealimentare.

Unitatea de nvare 3: Structura organizatoric a firmei.

3.1. Introducere
3.2. Competenele unitii de nvare
3.3. Conceptul de structur organizatoric
3.4. Organizarea informal a firmei
3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor
3.6. Rezumat
3.7. Test de evaluare a cunotinelor
3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
3.9.Tem de cas

3.1. Introducere
Orice ntreprindere funcioneaz dac are componenta managerial
Resurse Umane. n aceast unitate de nvare se face cunotin cu
organigrama ntreprinderii, postul, fia postului, etc.
Sunt puse bazele informale ale ntreprinderii, structura acesteia din
punct de vedere al personalului care trebuie s-i desfoare
activitatea, fiecare la locul su de munc, n scopul atingerii
obiectivelor organizaiei.

62
3.2. Competenele unitii de nvare
- Proiectarea, realizarea i susinerea opiniei organizrii structurale a
firmei.
- analiza critic a organizrii structurale a unei firme existente

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2


ore.

3.3. Conceptul de structur organizatoric

Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n


producie, ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu
schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei
novatoare. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului
ambiant depinde ns n mod hotrtor de calitatea origanizrii structurale.
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii
economice n parte.
Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional,
drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind
dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care
dispune la un moment dat.
Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i
al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure permisle

63
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabile, structura
organizatoric este un important subsistem al sistemului de management.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti:
structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structua de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relailor organizaionale astfel constituite i plasate nct s
asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii
procesului managerial i a proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea
realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.

Att la nivel structurii de conducere, ct i la cea de producie se


regsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste
componente sunt : postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice,
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.

a. Postul - este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor


i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al
firmei.
Deoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie
de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce
urmeaz prezentm detaliat coninutul su.
Obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca
obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i
ascendent realizarea scopului, elului final al firmei. Exprimnd rolul ce revine
titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific
crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.

64
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite sarcini i
atribuii.
Adaptarea firmei la exigenele mediului ambiant solicit ca aceste
componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure
jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul i flexibilitatea, fiind trsturile lor
definitorii pentru obinerea unei funcionri eficiente.
Competena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a
postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a
aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, exercitrii
atribuiilor, se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri,
norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi :
- ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n
domeniul operaional ;
- funcional, exercitat asupra unor activiti . Se materializeaz n
proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate
diferitele activiti ale unitii. Exercitat n domeniul funcional, acest tip
de autoritate poate fi asemnat puterii legislative.
Definirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din
punctul de vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice, unele
din componentele structurii putndu-se afla sub incidena concomitent a unor
centre ierarhice i funcionale.
n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de
competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea
meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generate
de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice.

65
ntre aceste laturi ale competenei este necesar s existe o strns
concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin
prestigiul profesional. Numai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su
poate fi exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a
sarcinilor, atribuiilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de
a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz
atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i
atribuiilor.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui
echilibru permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului,
pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte.
Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de
cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a
sarcinilor i atribuiilor necesare executanilor.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate sunt
sugerate plastic n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit
triunghiul de aur al managementului.
b. Funcia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare
din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De
exemplu, funciei de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr
variabil de posturi, 5 15 chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i
caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea
autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu n general, posturile le
individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul elementelor
specifice : obiectivele, sarcinile i atribuiile.
Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv, funciile pot fi grupate n :

66
- posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere
ridicat a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic
exercitarea atributelor conducerii :
- posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc
competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic
transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de
conducere.

Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i


funcii similar i/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor
care desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de
un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un
ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i
subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Modul n care contribuie
diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv,
fundamentale ale firmei le difereniaz n : operaionale i funcionale.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea


obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se
obin produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se
presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul
acestor compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic.
n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul :
atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare,
desfacere, depozite etc.

Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor


deoarece ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i

67
medie a firmei asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate (tehnic,
economic, organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice.
n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile,
serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politicile globale sau n
domeniile : comercial, concepie-tehnic, personal- nvmnt etc.

Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre


componentele structurii instituite prin reglementri oficiale.
Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele
primare (post, funcie) i agregare (compartimente) ale structurii, relaiile
organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n :
- relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri
oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. n acast categorie se
include urmtoarele trei tipuri :
relaiile ierarhice, ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor
de conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor
relaii,structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei
nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ;
relaii funcionale, rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care
dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice,
studii, regulamente, prescripii ;
relaii de stat major, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau
colective n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz
obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii
const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a competenelor atribuite
posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a
reprezentrii conducerii superioare ;

68
- relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor
aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz
liniile ierarhice stabilind puni ntre posturi sau compartimente, relaiile de
cooperare se mai numesc relaii de pasarel ;
- relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate
n efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale
structurii ;
- relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai
firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din
interiorul firmei i juridice din afara acesteia.

Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice


plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al
firmei. n cazul societilor comerciale al cror unic acionar este statul, ca i n
cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de
Consiliul mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la
dizolvarea acestui nivel desemnnd ca vrf al managementului Consiliul de
administraie. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice snt :
- dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea
produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri
ierarhice;
- competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul
nivelurilor ierarhice.

Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit


de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor i
funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul

69
nivelurilor ierarhice cu care se afl n raport invers proporional (cu ct crete
numrul nivelurilor ierarhice cu att scade mrimea ponderii ierarhice).
Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile :
- pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile
inferioare;
- pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la
compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic,
economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti
operaionale, cu caracter rutinier.
Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n
cadrul structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de
ponderi ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se
regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce
subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a
compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii
organizatorice.
n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a
crui calitate poteneaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i
financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu
numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i
calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului
informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare
utilizate.
Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de
conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirm c dac o structur
bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i
eforturile dirijate cele mai bune.

70
Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea
premiselor organizaionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost
ct mai redus.
Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de
organizare - fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile
organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n
condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social
redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de
promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci, fa de modul de
organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficiena economica a
firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale i de grup.
Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir
de factori endogeni i exogeni firmei.n demersul su de identificare i analiz a
acestor factori, a cror aciune poate fi convergent sau divergent fa de
realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii
ineriali, exprimai n cea mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena
factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat deoarece ei au un
caracter insinuant, paraliznd continutul strlucitor de organizare. Birocraia,
ca fenomen inerial un este n afara conducerii ci nuntrul ei, ea nu se impune
frontal ordinii i organizrii ei, le denatureaz, nu se opune principiilor, ci
intervine n modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu
paralizeaz funciile sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica
realizarea obictivelor ci numai le schimb coninutul.
Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de cretere a
eficienei managementului, cretere necondiionat de un consum suplimentar de
resurse.

71
3.4. Organizarea informal a firmei

Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i


instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale.
nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de
aceasta, n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal.
Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si
factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul
gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei
organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.
Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de
afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului
pregtirii i calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc.
Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal.
Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire
cu o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini,
raporturi dominant afective si nevoi comune. Cercettorul Alvin Toffler
consider c bisericuele , fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna n
pauz constituie manifestri ale organizrii informale , n spe ale grupului
informal.
Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al
organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care
alii l ateapt legitim din partea individului.
Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii
de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii liderului
ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat
asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din
cadrul firmei.

72
Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul
relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor
dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin normele
de grup i percepiile comune. Ele asigur organizrii informale caracter
dinamic, frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a
grupurilor informale.
Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, relaiile informale
au putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n
urmtoarele tipuri relaii tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un
membru la altul al grupului;relaii tip margaret. n care liderul grupului
deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; relaii
necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate
aleatoare; relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite
persoane din grup care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane
selectate .a.m.d.
n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre
membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de competiie.
Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv,
favorabil creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor
organizrii formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, starea
tensionat dintre membrii organizrii informale poate contitui o cauz
generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen
determinat de unele asemnri ce exist ntre ele:
- se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind
acelai;
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor
urmrite;

73
- au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de nivelul
ierarhic, ramur dimensiune etc.
Deosebirile dintre cele dou tipuri de organizri constau n :
- marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de
lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale;
- constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat
realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un
instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele
individuale i de grup.
Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin :
- constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul
disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i
cea de competen pe care o deine;
- intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei ncadrri
necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii
formale;
- amplificarea volumului i frecvenei relailor informale n cazul
necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei
de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.
Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi
resimite:
- pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca
lider. In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea
grupurilor, iar starea de satisfacii n munc va contribui la realizarea
obiectivelor stabilite prin organizarea formal;
- negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre
compartimentele sau niveluri ierarhice.

74
Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor
interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce
decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de
timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea
informaiilor etc.
Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea
modalitilor de utilizare a valenelor organizrii informale sau ale integrrii
acesteia n cadrul organizrii formale realizndu-se astfel starea afectiv i
funcional propie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a celor
de grup.

3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor

Componen major a managementului ntreprinderii contemporane,


organizarea structural cunoate un imens i complex proces de modernizare
subordonat eficientizrii rezultatelor corespunztor cerinelor actuale. Fr a
avea pretenia unei tratri exhausive. n continuare relevm unele din elementele
principale noi ale proiectrii i funcionrii structurilor organizatorice ale
firmelor competitive ce-i desfoar activitatea n condiiile economiei de
pia.
Constituirea i ntegrarea de organe de management participativ n structura
organizatoric de ansamblu reprezint o tendin larg rspndit pe toate
meridianele, mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni
organizatorice situate la ealonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de
sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii
unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane.
Aceast tendin este predominant n firmele de dimensiuni mari i medii.
La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se
constat o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate.

75
Ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte,
i a informatizrii activitilor, pe de alt parte, scad sarcinile a cror realizare
implic titularului postului eforturi fizice mari i grele, se diminueaz ndeosebi
pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se ,
concomitent, sarcinile care necesit creativitate, precum i cele de supraveghere
i control. Relultana acestor schimbri o constituie cresterea gradului de
intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de
conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de
operaionalizare a noilor soluii tehnice, organizatorice, economice etc.
Pe fondul evoluilor de mai sus se produce i un pronunat proces de
imbogirea posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii
un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea
productivitii. n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se acioneaz
consecvent pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit
diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze un
interes i un efort intens i continu pentru realizarea cu eficien ridicat de
ctre titularii lor.
Specialitii au stabilit care sunt caracteristicile unui post raional: varietatea
de sarcini, autonomie operaional, identificare cu sarcinile de realizat,
asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte
persoanle i oferirea de oportuniti. Pe aceast baz s-au elaborat strategii
pentru mbogirea posturilor.
Necesitatea generrii i operaionalizrii mai rapide i mai eficace a
progresului stinifico-tehnice se reflect n proliferarea pe scar larg a
compartimentelor specializate n acest domeniu. n orice ntreprindere
competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea puternice
compartimente de ceretare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare,
organizare, engineering, pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaiile
tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste

76
compartimente sunt subordonate direcorului firmei, ceea ce le sporete influena
de facto asupra ansamblului activitilor i implicit, eficiena.
Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinat n ansamblul
relaiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ.
Acest caz se ntlnete frecvent, mai ales atunci cnd activile implicate au
caracter inovaional.
La baza acestei tendine se afl creterea general a nivelului de pregtire a
personalului, sporirea rolului creativitii, profilarea abordarilor de tip
participativ, sesiza importana i impactul pe care satisfaciile din procesul
muncii i climatul de munc le au asupra calitii i cantitii rezultatelor
obinute de fiecare persoan i de firm, n amsamblul su.
Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional se reflect i
n tendina de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl
funcionalitate de cercetare stiinific i de producie propiu-zis exercitate
concomitent. n unele ri, acest tendin a dus la apariia unor ntreprinderi
speciale, cum ar fi complxele tiiifico-productive din rile occidentale. Tot o
exprezie a acestei evoluii o consituie i proliferarea sistemelor de management
prin proiecie i pe produs, crora le corespund anumite forme organizatorice
specifice.
Ca rspuns la necesitatea intensificrii creativitii, n ntreprinderile
moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vrf, compartimentele i
posturile cu profil de cercetare prin nsi structura sarcinilor stabilite i a
bugetului de timp corespunztor se ocup n proporie de circa 20% din
activitate, de realizarea de cercetri nelegate de profilul firmei. Cauza acestei
abordri, aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea
cerectrilor n funcie de nclinaiile personalului, de oportunitile i condiiile
specifice fiecrui compartiment, determin frecvent obinerea unor rezultate
spectaculoase n alte domenii dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit
de eficient.

77
Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecven tot mai mare i
cu rezultate superioare l constituie colectivele intercompartimentale. Specific
ultimului deceniu este profilarea pe soluionarea unor probleme deosebit de
importante i extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii pariale,
componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai rspndit tip de colectiv
intercompartimental utilizat n prezent poart denumirea de cerc de calitate. n
esen, un cerc de calitate este un grup de persoane ce i desfoar munca n
mai multe compartimente, care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a
analiza problemele calitii a formula soluii de mbunire, care se prezint
pentru a fi transformate n decizii de ealonul conducerii medii (efii seciilor i
atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere i funcionare a
cercurilor de calitate, utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un numr apreciabil
de ntreprinderi.
O tendin care fr ndoial se va intensifica n viitor este amplificarea
dimensiunii informaionale a organizii structurale. Fundamentul acestei evoluii
rezid n rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan.
Dup unii specialiti, exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei
ntreprinderi de a consuma informaia i nivelul productivitii din cadrul su. n
consecin, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii
organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, beneficiare de informaii.
Dimensionarea i traseele relaiilor organizatorice se stabilesc avnd n vedere
faptul c ele reprezint concomitent i circuite informaionale pe care trebuie sa
circule anumite feluri i cantiti de informaii la intervale prestabilite etc.
Din ce n ce mai frecvent, pentru sporirea funcionalitii structurii
organizatorice, se recurge la crearea aa-numitelor, situaii favorizante.
Potrivit specialitilor, o situaie favorizant se definete prin natura relaiilor
efi-subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv
ce o dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a

78
situaiilor organizatorice i, pe aceast baz, abordri organizatorice i
motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante.
Pe planul ntregii structuri organizatorice evideniem ca o prim tendin
major amplificarea flexibilitii lor. Dinamismul, att al mediului
ntreprinderilor, ct i al unei pri apreciabile dintre acestea, al resurselor i
proceselor de munc implicate, necesit ca ntreprinderea s-i modifice aproape
permanent caracteristicile structurale i funcionale potrivit evoluiei variabilelor
organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor,
aa cum arat un specialist ce le-a investigat n majoritatea rilor europene, este
o caracteristic pregnant n toate ntreprinderile competitive. Preocuparea
pentru flexibilizarea structurilor necesit evitarea standardizrii excesive, a
superorganizrii, abordnd tot timpul organizarea ca un mijloc esenial de
eficientizare a activitilor.
Structurile organizatorice se caraterizear ntr-o msur sporit i prin
varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale, expresie a
eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecrei firme. Aceast tendin reiese
pregnant din datele cuprinse n tabelul 3.1 ce reprezint rezultatele unei
investigaii n 520 de firme de pe 3 continente, din care rezult diferenele
apreciabile ntre organizarea lor structural.

Tab. 3.1. Dependena structurii organizatorice de cultura organizaional


Nr. Caracteristicile structurii ntreprinderi din :
crt. organizatorice
SUA Japonia Europa
Occidental
1 Gradul de formalizare al 3.21 2.99 3.40
componetelor
2 Masura la care sunt difinite clar 3.76 3.59 4.15
i complet competena i
responsabilitatea cadrelor de
conducere.
3 Gradul de centralizare al 3.44 3.04 3.26
ansamblului structurii

79
4 Concentrarea puterii n cadrul 3.25 1.46 1.84
ntreprinderii
5 Mrimea puterii acordat 3.17 3.71 3.26
cadrelor de conducere

Tendinele enunate puncteaz trecerea de la structurile organizatorice de


tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz
prin abordarea ntreprinderii ca sistem nchis , static, centrat pe fabricaie. Ca
urmare, structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
formalizare, adesea cu tente cazone, predilecie pentru ierarhie i informaie
scris, utilizarea pe scar redus a elementelor de natur consultativ i
participativ, ceea ce favorizeaz adesea manifestarea birocratismului.
Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un
sistem deschis, dinamic, multidimensional. n consecin, structura
organizatoric este definit de o manier mai puin formalizat, elementele
ierarhice nu mai domin absolut, se apeleaz pe scar larg la formele i
relaiile organizatorice de natur participativ, se pune accent pe favorizarea
producerii i implementrii noului n ntreprindere, se revd n permanen
parametrii constructivi i funcionali ao structurii, urmrindu-se asigurarea
eficienei.
3.6. Rezumat:
n aceast unitate de nvare sunt expuse pricipalele metode , tehnici
i proceduri de realizare a organigramei unei ntreprinderi. De asemenea
sunt analizate metodele i tehnicile folosite n perzent, cu avantaje i
dezavantaje, pentru a putea optimiza organigrama oricrei firme.
Sunt definite relaiile organizatorice, funcia, compartimentele
operaionale, compartimentele funcionale, etc.
Sunt prezentate avantajele i dezavantajele organizrii formale i
informale a ntreprinderii.

80
3.7. Test de evaluare a cunotinelor
Enumerai relaiile organizatorice dintr-o ntreprindere

3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor


- ce sunt relaiile ierarhice din organigram?
- Ce este organizarea informal a ntreprinderi ?
- Ce este organizarea formal a ntreprinderi ?
Rspunsuri la 3.4 i 3.5
3.9.Tem de cas
- S se compun organigrama ntreprinderii
dscris n referat (proiect de plan de afaceri).
- Fia postului (un post la alegere din organigram).

Unitatea de nvare 4: Crearea prin fore proprii a unui IMM


4.1. Introducere
4.2. Competenele unitii de nvare
4.3. Initierea unui IMM
4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente
4.5. Franciza
4.6. Rezumat
4.7. Test de evaluare a cunotinelor
4.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
4.9.Tem de cas

4.1. Introducere
n acest capitol sunt prezentate principalele metode care stau la

81
ndemana ntreprinztorului pentru iniierea unei afaceri i motivaia
care-l determin s porneasc la nfinarea unui IMM.

4.2. Competenele unitii de nvare


Utilizatorul va stpni mijloacele, tehnicile i metodele existente
pentru iniierea unei afaceri. Va deine competenele necesare stabilirii
avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode cunoscute n prezent
pentru nceperea unei afaceri.
Fiecare metod de iniiere a unei afaceri este analizat att din
punct de vedere al avantajelor ct i al dezavantajelor.
Utilizatorul va avea competenele necesare pentru a justifica,
argumentat tiinific, metoda aleas pentru iniierea unei afaceri.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

4.3. Iniierea unui IMM.

ntreprinztorul are mai multe opiuni:


- poate iniia o afacere proprie,
- va cumpra o afacere existent,
- va ncheia un contract de franciz,
- va cesiona o afacere existent.
Iniierea unei afaceri proprii trebuie s aib la baz o analiz atent a
avantajelor i dezavantajelor:
Avantaje:
- Satisfacia de a aciona n manier proprie
- Evit reputaia fostului proprietar
- Aplicarea nengrdit a ideilor noi (novatoare)

82
Dezavantaje:
- Saturarea pieei
- Costul ridicat al dotrii tehnice
- Dificultatea cuceririi unui renume pe pia
- Necesitatea apelrii la consultan etc.
Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast variant
sunt ntlnite n urmtoarele situaii:
- n cazurile n care respectivul a conceput sau produs un serviciu
nou care impune existena unui nou tip de ntreprindere, a unei noi
metode etc.
- Cnd dorete s evite o serie de procedee i practici folosite de
ntreprinderile existente
- Cnd dorete s aib libertate deplin de decizie n privina
amplasrii, dotrii tehnice, angajailor, furnizorilor etc.
- Cnd beneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei noi
ntreprinderi.
Crearea unui IMM are la baz un fond de idei, un fundament psiho-socio-
profesional care vizeaz urmtoarele elemente:
- Experiena n munc a persoanei respective
- Cercetrile orientate spre un anumit produs sau crearea unui
serviciu
- Hobby-urile persoanei respective
Orice afacere trebuie pregtit n prealabil i de aici apare necesitatea
elaborrii unui plan de afaceri. ntreprinztorul realizeaz o prognoz a afacerii
pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se
prezint sub form scris obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele i
resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n urmtoarele
situaii:

83
- n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date tehnice etc.)
mai ales dac se apeleaz la credite bancare
- Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau modernizarea
prin realizarea de investiii
- Ori de cte ori se modific strategia conducerii
- Se vinde ntreprinderea sau se cesioneaz
Planul de afaceri prezint urmtoarele avantaje:
- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitii
- Ajut la evaluarea mai corect i mai realist a unor idei de afaceri
- Este un instrument care dac este folosit corespunztor asigur o
conducere eficient,
- Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul
firmei.
Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcurg
urmtoarele etape:
1) Culegerea informaiilor necesare
2) Organizarea i analiza informaiilor obinute
3) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri

4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente

Principalele motive:
- Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi
ntreprinderi
- Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale,
furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii;
- Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii.
Avantaje:
- Posibilitatea continurii succesului afacerii existente

84
- Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente
- Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor
- Se preia i starea utilajelor i echipamentelor
- Reducerea riscurilor
- Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri.
Dezavantaje:
- Afacerea s nu fie profitabil
- Personal slab pregtit (incompetent)
- Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral
- Stocuri nvechite
- Reputaia proast
- Supraevaluarea afacerii
- Dificultatea schimbrii.

Franchisingul (franciza)
Franchisingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere mic i
mijlocie. Este o nelegere ntre dou pri conform creia una din pri
(francizat) dobndete dreptul de a conduce o ntreprindere ca proprietar dar i se
cere s acioneze potrivit unor metode i condiii precizate (impuse) de cealalt
parte (francizor).
Valoarea potenial a contractului de franciz depinde de drepturile
stipulate n acest contract. Rezultatul acestui contract de franciz e reprezentat
de crearea unei ntreprinderi n care proprietarul angajeaz personalul i
rspunde pentru ntreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este
dat de legea 79/1998. Exist mai multe forme de franciz:

85
1) Franchisingul distribuirii produselor, care mbrac trei tipuri de
manifestare:
a) ntre productor i vnztorul cu ridicata: vnztorului i se ofer
posibilitatea de a desfura activiti de ambalare i distribuie a
produselor.
b) ntre vnztorul cu ridicata i comerciant: comerciantului i se poate
oferi exclusivitate pentru anumite produse ntr-un teritoriu.
c) ntre productor i vnztorii cu amnuntul: vnztorului i se ofer
dreptul de a vinde n exclusivitate un produs, dar i se limiteaz zona i
cantitatea de produse.
2) Franchisingul mrcii comercializate care ofer francizatului dreptul de a se
identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce i/sau vinde sub
acest nume.
3) Franchisingul complet al afacerii care pe lng dreptul de a se identifica cu
marca sau numele firmei i celelalte drepturi de mai sus cuprinde
urmtoarele: strategii de desfurare a activitii, planul de marketing,
standarde de control ale produselor, planuri de pregtire a conductorilor i
salariailor i sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor n
baza contractului de franciz.
Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele:
- Ofer dreptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe pia
- Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului
- Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri
- Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea afacerii
- Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare necesare
pornirii afacerii
- Deseori francizorul precizeaz dotarea tehnic i precizeaz
furnizorii la care trebuie s apeleze francizatul.
Avantaje:

86
- Ofer sprijin financiar
- Ofer o serie de avantaje privind activitatea de management i
marketing a francizatului
- Ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i pe latura
managerial), aceast pregtire are dou etape:
a) Pregtire iniial: n cadrul creia sunt prezentate

metodele i tehnicile folosite pentru desfurarea cu succes a


afacerii precum i elemente privind conducerea i controlul
stocurilor i a evidenei contabile.
b) Pregtire permanent: reciclarea periodic a personalului

Dezavantaje:
- Pierderea independenei absolute de ctre francizat
- Restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii
- Costul contractului de franciz, care are dou elemente:
1) Cost iniial: const n plata privilegiului de a
funciona sub numele francizorului la care se
adaug costul dotrilor tehnice;
2) Cost anual: care apare dintr-o tax anual al crei
mrime este ntre 1-15% din profit.

Sursele de finanare a afacerii. Aceste surse pot fi:


- Proprii (economii personale ale ntreprinztorului; sumele primite
de la prieteni, rude etc.)
- mprumutate (bancare)
- Atrase (apar mai trziu pe msura apariiei activitii)

Cesionarea unei afaceri:

87
Cesionarea unei afaceri nseamn transmiterea de catre o ntreprindere
ctre o persoan juridic a dreptului de crean, cu titlu oneros, n temeiul unui
contract, asupra afacerii acesteia.
Prin crean se nelege dreptul creditorului, proprietarul ntreprinderii
cesionate, de a pretinde de la debitor s dea, s fac sau s nu fac ceva.
Cesionarea unei afaceri se face ntodeauna n condiii oneroase, adic
ntreprinderea cesionat, prin proprietarii acesteaia, impune sarcini obligatorii de
ndeplinit pentru cel care cesioneaz afacerea i acesta se oblig s le
ndeplineasc fr s-i fie permis s emit pretenii sau s dea ceva n schimb.
- Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi ntreprinderi
- Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale,
furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii;
- Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii a unei afaceri.
Avantaje:
- Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente
- Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor
- Se preia i starea utilajelor i echipamentelor
- Pstrarea relaiilor cu partenerii de afaceri.
- Extinderea relaiilor cu beneficiarii i furnizorii pe baze noi
Dezavantaje:
- Afacerea poate s nu fie profitabil
- Personalul este slab pregtit (incompetent)
- Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral
- Stocuri nvechite i/sau deteriorate
- Reputaia proast a ntreprinderii
- Supraevaluarea afacerii de ctre ntreprinderea care cesioneaz
afacerea
- Dificultatea redresrii i schimbrii mentalitii personalului.
Etapele cesionrii unei afaceri:

88
- Culegerea informaiilor necesare
- Organizarea i analiza informaiilor obinute
- Redactarea propriu-zis a planului de afaceri
- Stabilirea unei strategii pentru 2 la 5 ani
- Redactarea contractului de cesiune care trebuie s cuprind ct mai
multe drepturi ale persoanei juridice care cesioneaz afacerea i s
evalueze corect condiiile oneroase ale contractului (este
asemntor cu un contract de nchiriere).
4.5. Rezumat
In acest capitol sunt prezentate principalele motive, relevate
statistic, care-l determin pe un ntreprinztor s se decid la nfiinarea
unui IMM sau a unei afaceri pe cont propriu. Sunt descrise de asemenea
principalele ci utilizate n prezent pentru iniierea acestei afaceri cum ar
fi franciza. Cumpraea sau cesionarea unei afaceri existente este o
formul din ce n ce mai des folosit de ntreprinztori.
Pentru fiecare metod de iniiere a unei afaceri sunt prezentate
avantajele, dezavantajele i etapele de nfiinare a acesteia.
4.6. Test de evaluare a cunotinelor
- Enumerai principalele ci de ncepere a unei afaceri.
- Care sunt avantajele i dezavantajele cesionrii unei afaceri ?
- S se enumere principalele metode de ncepere a unei afaceri prin
FRANCIZ.
- Care sunt avantajele i dezavantajele cesionrii unei afaceri?

4.7. Test de autoevaluare a cunotinelor


- Care sunt motivele ce determin un ntreprinztor s cumpere o
afacere ? (Avantaje, dezavantaje) ?
- Care sunt elementele fondului de idei necesare la crearea unui
IMM ?
Rspunsuri: cap 4.3 i 44.

89
Unitatea de nvare 5. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor
5.1. Introducere
5.2. Competenele unitii de nvare
5.2. Managementul prin OBIECTIVE.
5.3. Managementul prin EXCEPTIE.
5.4. Managementul prin PROIECTE.
5.5. Managementul prin BUGETE.
5.6. Alte metode de Management.
5.7. Rezumatul unitii de nvare.
5.8. Test de evaluare a cunotinelor
5.9. Tema de cas.

5.1. Introducere
n aceast unitate de nvare sunt prezentate principalele
metode de conducere a IMM-urilor i n general al organizaiilor
economice cum ar fi conducerea prin obiective, prin excepie, prin

90
proiecte, prin bugete, etc.

5.2. Competenele unitii de nvare


Cursantul va dobndi competenele necesare pentru a identifica
metodele de conducere dintr-o ntreprindere, de a analiza avantajele i
dezavantajele metodelor de management cunoscute, n cazul n care
acestea ar fi aplicate n ntreprinderea studiat.
Va putea argumenta tiinific metoda de conducere proprie.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2


ore.

5.3. Managementul prin obiective

Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel (fig.5.1.):

un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic,


principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu
scopul de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i
individuale stabilite;
implic existena unui sistem de obiective ierarhizate;
necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea
obiectivelor;

91
92
Fig. 5.1. Conducerea prin obiective schema de principiu.

permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i


sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor);
asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru.

Etapele metodei de conducere prin obiective

stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii


organizaiei:

- definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n


concordan cu starea intern a firmei i mediul su
economic i social;
- stabilirea perioadelor de referin;
- elaborarea programului de msuri necesare.
delimitarea responsabilitilor:
- clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
stabilirea obiectivelor subordonailor:
- informare pe scara ierarhic;
- subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot
realiza, termenele i resursele necesare;
- dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai, a unor
obiective clare, realiste, coerente.
- Aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective
(n cazul n care se impune acest lucru).
Avantajele metodei de conducere prin obiective:

93
- creterea evident a gradului de motivare a personalului;
- ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a
celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n
cadrul organizaiei;
- creterea realismului obiectivelor organizaiei prin
antrenarea ntregului personal la realizarea acestora;
- mbinarea n mod organic a funciei manageriale a
planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o
organizare n cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu
pas;
modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului
personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru
realizarea unor obiective deosebite, restrnge mult din aria de aplicare
i din efectele favorabile ale metodei;
prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare;
se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior -
subaltern de a fixa de comun acord obiectivele;
puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari,
obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile;
implic mult formularistic, n toate etapele sale;
implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

5.4. Managementul prin excepie

94
Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n
care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n
cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar
normal, conductorul nu intervine.
Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie:
informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit
competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel
ierarhic,
n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are
competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite,
sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat
normal i definit ca atare;
nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de
mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare
ale ierarhiei iar perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute
la cel mai nalt nivel posibil);
competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la
fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt
mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat
inferior;
sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i
exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul
de stocare a acestora, msurile speciale de asigurare a secretului,
clasificarea informaiilor.
Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie:
stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri
ierarhice
stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise:

95
o toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu
nivelul ierarhic de referin;
o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare
funcie de conducere i pentru cele imediat superioare/inferioare
acesteia;
comparaie i decizie de corecie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie:
Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile
abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o
diagram special.
Avantajele metodei de conducere prin excepie:
simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este
posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere
crora le sunt adresate;
economisirea timpului de lucru al conductorului;
lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ
a flexibilitii organizaiei.
Dezavantajele metodei de conducere prin excepie:
riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele,
sau datorit neactualizrii parametrilor;
riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute;
imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar
activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de
stare la intervale mici de timp.

5.. Managementul prin proiecte

Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii


unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie).

96
Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i
necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur
autonom a respectivului proiect.

Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit


ca fiind:
temporar;
specializat;
orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
uneori separat de structura obinuit a organizaiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i
responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect.
Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume:
rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de
produs/serviciu;
relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur
cumprtor
un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii
prime i materiale);
dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de
activitatea curent);
variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de
realizare a proiectului;
realizarea proiectului presupune schimbri n structura
organizatoric.
Soluii organizatorice posibile:
Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi:
crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar;

97
utilizarea personalului din structura organizaiei existente;
o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n
mod special i personal din structura obinuit a organizaiei.
Avantaje i dezavantaje:
Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile,
favoriznd acumularea unei experiene deosebite.

Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei.

La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii -


principalele dificulti care apar sunt legate de:
organizarea centrelor de proiect;
alocarea resurselor financiare i materiale;
gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau
pentru fiecare grup de lucru;
respectarea termenelor stabilite;
posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele
necesare unei anumite faze a proiectului.

5.6. Managementul prin bugete

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor


aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i
urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n
nivelul planificat al costurilor.

Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n


termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz
nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit
obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate.

98
Metoda necesit:
participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la
elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne
economico-financiare;
flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea,
pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a
componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la
schimbrile de mediu.
Bugetele utilizate:
- bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii
(materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:
buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al
obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante;
buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri
cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt
incluse i cheltuielile variabile.
Etape:
1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a
firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele
de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la
ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri
ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului

99
general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care
cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de
produs, timp, ore-munc etc.);
3. Controlul bugetar i msurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete


permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt
organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor
obiective;
permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa
de cele planificate;
faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie
(n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la
reducerea costurilor,
permite evaluarea corect a activitii personalului.
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete:
reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i
externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor
corective;
lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem
coerent de motivare material adecvat a personalului pentru
realizarea de economii bugetare.

5.7. Alte metode de management

Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice:

100
- METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales
n studii de prognoz, se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de
ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi
posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor.
Un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar. Se
prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite
participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare. Procedura se
repet, se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.
- BRAINSTORMING metod, inventat de A. Osborn, n 1939,
urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai
mare numr de idei, de soluii. Metoda necesit mbinarea armonioas a unor
reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere
destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming, dac pot fi numite aa, in
n jur de o or, timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt
pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 cnd se
consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de
miercuri i joi (am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz
ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm,
vinerea este prea aproape de smbt). La sesiune particip n jur de 10
persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care
vrem s obinem ideile (aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre
participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s
vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem). edina este
condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib
toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct
s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu
chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere
referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni
aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz, de

101
ctre o secretar, tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se
pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari
de reuit.
- METODA DELEGRII const n atribuirea temporar de ctre un
cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit
subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare.
- METODA PHILIPS 66 const n formarea de grupuri de 6 persoane
trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei.
- METODA TABLOULUI DE BORD care monitorizeaz ndeplinirea
obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord.
- TEORIA JOCURILOR simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe
pia.
- GRAFICUL GANTT stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora
i rezervele de timp.

S ne reamintim...
la nivel profesiona,l managerul, care i cunoate
bine limitele, inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii,
dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun tocmai lucrul
dincolo de aceste limite, practic managerul recunoate c cineva poate
face ceva mai bine dect el i n consecin, pune pe primul plan
necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal.
la nivelul psihologiei subordonailor delegarea
reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce, fcndu-i
direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de care
rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loialitatea
subordonailor, n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal
de care au nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc
actuala condiie.

102
5.8. Rezumatul unitii de nvare
n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor
metode i tehnici de management. Fiecare metoda descris trebuie
identificat n practica managerial. Studiind avantajele i dezavantajele
fiecrei metode se poate recomanda o metod de management potrivit
pentru un caz concret care se va trata separat ntr-o tem de cas.
5.9. Test de evaluare a cunotinelor
S se enumere i s se caracterizeze principalele metode de
conducere a organizaiilor.
5.10. Tem de cas
Alegerea unei metode de conducere:
S se aleag o metod de conducere a unei organizaii;
Avantajele i dezavantajele metodei adoptate;
Alegei o organizaie pe care o cunoatei.
Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia
(o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un
hotel / o coloan auto / o ferm etc.) descriei succint procesul de
producie i componena personalului, facei o analiz a metodei de
conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele
proaste n aplicarea acelei metode i obinerea eficienei n conducere.

103
6. Tem de cas final:
Proiect de plan de afaceri pentru nfinarea unui IMM
1. Tema de proiect.
2. Cuprinsul.
3. ntocmirea actului constitutiv al SRL.
4. Memoriul justificativ (organizarea produciei).
5.Organigrama societii comerciale i tipul de conducere
recomandat.
6. Fia unui post la alegere.
7. Determinarea pragului minim de rentabilitate al afacerii.
8. Alegerea mijloacelor de finanare a afacerii.
9. Elaborarea de documente contabile (factur, chitan, etc.).
10. Bibliografia.
Referatul necesit documentare propie, analiza variantelor posibile
i proiectarea unei variante propuse pentru nfiinarea unui IMM.
Referatul cuprinde cunotinele acumulate prin parcurgerea
unitilor de nvare i include temele de cas aferente acestora.
Constitue condiie pentru intrarea n examen, se susine i se pred
la data examinrii.
Evaluarea referatului se bazeaz pe evalurile pariale de la unitile
de nvare.
Nota obinuta reprezint 50% din nota final.

104
BIBLIOGRAFIE

1. Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994.


2. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, 1984.
3. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J-C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed.
Hermes, Paris, 1990.
4. Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge acquisition,
Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers,
1987.
5. Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications
dimensions, Artificial Intelligence II, 1978.
6. Chandra Sekaran B, generic Tasks in knowledge-based reasonning: high level blocks
for expert systems design, IEEE Expert I, 1986.
7. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993
8. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin,
Bucureti 1994
9. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974
10. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les
Systemes Experts d'Avignion, 1987.
11. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994.
12. Emil Scarlat, Nora Chirit, Bazele ciberneticii economice, Editura Economic,
Bucuresti, 1997.
13. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert
Systems, Vol I, 1986.
14. Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea
"Transilvania" din Brasov, 1998.
15. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia ntreprinderii, Editura Universitii
Transilvania din Braov, 2006
16. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universitii Transilvania
din Braov, 2006
17. Guga Lucian, General Management (englez), Editura Universitii Transilvania din
Braov, 2006
18. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii
Transilvania din Brasov, 2007
19. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii
Transilvania din Brasov, 2007.
20. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii Transilvania din
Brasov, 2008.

105
21. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii
Transilvania din Brasov, 2008
22. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii Transilvania
din Brasov, 2008.
23. Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des systemes
d'information, Afnor technique, 1991.
24. IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood,
SUA, Col 1986-1996.
25. IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinific internaional, Teknea, Nancz, 1-2-3
febr. 1996.
26. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company,
New Zork, 1984
27. Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an expert
system for preventive maintenance, Air Force System Command publication, 1984.
28. Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Grafic
Utilizate n Proiectarea asistat de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988.
29. Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic, Bucureti,
1993
30. Nicolescu Ovidiu Management, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti,
1992
31. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Challenge.
The Dryden Press, 1990
32. Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora,
Bucureti, 1998
33. Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge
acqusition, Expert System Vol 4, 1987.
34. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995
35. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura
LuxLibris, Braov, 2002
36. Poulin J-C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation, 1981.
37. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993
38. Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de caz,
A.S.E., Bucuresti, 1995.
39. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA,
Bucureti, 1998
40. Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, T2,
Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organisation, 1987, 1988.
41. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

106