CAPITOLUL 1.

ANALIZA DIAGNOSTIC INSTRUMENT DE MANAGEMENT

1.1. Necesitate i concept

n literatura de specialitate exist o varietate de abordri privind utilizarea analizei

diagnostic n managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretat de ctre unii
specialiti ca etap premergtoare a reproiectrii propriu-zise a sistemului de management i ca
fundament n elaborarea strategiilor1, dar i ca un suport i o continuare a analizei economico-
financiare din firm.
Ovidiu Nicolescu reuete, ns, concilierea acestor poziii aparent convergente, artnd
c accepiunea major a diagnosticului este aceea de metod, celelalte preri menionate
reprezentnd n fapt simple concretizri ale acesteia.2
Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectiv istoric, termenul
diagnostic de origine greac, a fost i este utilizat n medicin i se traduce prin sintagma ,,apt
pentru a discerne.3
Accepiunea conferit cuvntului ,,diagnostic n contextul utilizrii sale ca instrument de
analiz economic este foarte apropiat de cea din medicin, dar, la nivel de firm, aceasta
presupune o colaborare mult mai mare ntre specialiti n vederea descoperirii
disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, precum i continuarea demersurilor pentru
trecerea la o stare favorabil superioar.4

1Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2001;

2Nicolescu O.(coord.), Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnic, Bucureti,

1993;

3Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Ghe., Managementul organizaiei, Ed.

Economic, Bucureti, 1999;

4Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit; Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 1999;
 Multitudinea modalitilor de abordare a utilizrii analizei diagnostic se reflect i n
varietatea definiiilor acestui concept.5
n literatura romn de specialitate, n accepiune cvasiunanim acceptat, diagnosticarea
poate fi definit ca o metod managerial care vizeaz stabilirea punctelor forte ale domeniului
analizat mpreun cu disfuncionalitile majore i cauzele care se afl la originea acestora i
elaborarea recomandrilor care asigur redresarea sau ameliorarea performanelor. n schimb, n
literatura francez de specialitate prerile sunt contradictorii. Astfel, dac A.C.Martinet arat c
diagnosticul nu trebuie s se confunde cu analiza diagnostic, chiar dac demersul su se sprijin
pe aceasta din urm, diagnosticarea presupunnd n plus apreciere, judeci de valoare i n final,
asumarea responsabilitii de ctre cel care o efectueaz,6 ali autori, suprapun noiunea de
analiz diagnostic cu diagnosticul, acesta fiind definit, la fel ca i analiza diagnostic, ca un model
ce analizeaz firma dintr-o perspectiv global trecnd prin funciile i organizarea sa,
evidenierea punctelor forte i a celor slabe ale activitii firmei i ajungnd la propuneri de
mbuntire care vor permite ulterior managerilor s-i orienteze aciunea lor pentru realizarea
obiectivelor propuse.7
innd cont de caracteristicile menionate, necesitatea exercitrii unui management
performant n firmele contemporane impune o perspectiv tiinific n procesul de implementare
a metodei diagnosticrii. Aceasta presupune, n acelai timp, nsuirea i aplicarea adecvat de
ctre echipele multidisciplinare a unor scenarii metodologice specifice oricrui demers de analiz
diagnostic. Cele mai importante scenarii prezentate n literatura romn de specialitate sunt:8
Scenariul metodologic CEMMAT, propus de un colectiv de specialiti condui de
profesorul C. Mereu:9 este un instrument de diagnosticare multicriterial care se
5 Isac C., Dura C., Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007.

6Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2001;

7Idem;

8Isac C., Dura C., Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007;

9Mereu C. (coord.), Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de

tranziie, Ed. Tehnic, Bucureti, 1994;
 fundamentat pe abordarea sistemic a ase direcii de analiz care corespund fiecare
uneia dintre principalele autoriti funcionale care fac parte din conducerea unei
societi i, implicit, unui grup de persoane avnd competene i autoriti nrudite,
respectiv managementul financiar, adaptarea la cerinele pieei, managementul tehnic i
de producie, managementul calitii, managementul general i managementul resurselor
umane;
Specialitii de la Academia de Studii Economice Bucureti, n special I. Verboncu i I.
Popa10, propun o metodologie n care, dup pregtirea diagnosticrii i documentarea
preliminar, viabilitatea firmei este analizat din punct de vedere economic i din punct
de vedere managerial pentru evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i
fundamentarea recomandrilor strategice i tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate, pentru determinarea potenialului de viabilitate;
O simbioz a scenariilor anterioare se dovedete a fi metodologia promovat de Ghe.
Bileteanu11, care propune o perspectiv integratoare a celorlalte dou scenarii asupra
diagnosticului firmei prin cunoaterea vulnerabilitii economice, financiare, sociale i
strategice; pentru agregarea diagnosticelor pariale n diagnosticul general, autorul
mprumut un instrument sociologic, respectiv diagnostigrama;
Scenarii propuse de firme romne sau strine de consultan i management, de ctre
institute de cercetare sau asociaii profesionale, ca, de exemplu ANEVAR (Asociaia
Naional a Evaluatorilor din Romnia) care utilizeaz analiza diagnostic ca fundament
pentru evaluare i o implementeaz prin metoda SWOT important prin determinarea
oportunitilor i ameninrilor din mediu, a prilor tari i slabe, rolul managementului
fiind acela de a armoniza punctele forte i oportunitile, ncercnd s minimizeze efectul
ameninrilor i a punctelor slabe.
Se poate conchide c utilizarea diagnosticrii n managementul firmei are aceleai
conotaii ca i n medicin: ,,simptomatologia, care rezid n identificarea principalelor

10Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2001.

11Bileateanu Ghe., Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Ed. Mirton, Timioara,

1998;
simptome ale domeniului analizat; ,,etiologia constnd n decelarea cauzelor care genereaz
apariia simptomelor; ,,terapeutica asimilat recomandrilor pentru eliminarea deficienelor
constatate; ,,profilaxia asociat cu prentmpinarea disfuncionalitilor prin neutralizarea
factorilor perturbatori ai activitii manageriale.12

Integrat n metodologia de analiz managerial a firmei, analiza diagnostic a

subsistemului decizional are drept scop cunoaterea componentelor acestuia, respectiv a
ansamblului de decizii fundamentate de ctre manageri ntr-o perioad dat, a felului de
structurare a autoritii n cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum i a rolului
organismelor de management participativ.13
Astfel, evaluarea complet a acestui subsistem pornete de la analiza componentelor
procesului decizional prin evidenierea punctelor slabe din domeniul elaborrii, fundamentrii i
respectrii criteriilor de raionalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de
fundamentare a deciziilor, a respectrii etapelor procesului decizional precum i a rolului i a
competenei subiecilor decizionali etc. n acest scop este necesar:14
analiza subiecilor decizionali, respectiv a componenei organismului de conducere
participativ, a managerilor n general, i evidenierea concordanei ntre natura pregtirii
(economic, tehnic, juridic etc.) i natura activitilor care trebuie desfurate de ctre
acetia potrivit atribuiilor ce le revin;
urmrirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei
utilizate n raport cu tipul de decizie n care se ncadreaz situaia decizional analizat;
analiza modului n care au fost respectate cerinele de raionalitate impuse deciziilor
manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate n perioada pentru care se face
analiza se va urmri dac acestea au fost fundamentate tiinific, au fost complete, clare,

12 Isac C., Dura C., Strategii de afaceri. Note de curs, Ed. InfoPlus, Petroani, 2009;

13 Brsan M., Analiz i diagnostic economic financiar, Ed. Tehnica, Suceava, 2009.

14Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007.

 concise, necontradictorii i nu n ultimul rnd, dac au fost luate la momentul potrivit i
i-au dovedit eficiena;
analiza respectrii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea i definirea
problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor i obiectivelor
decizionale, alegerea i aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor;
Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce
asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.15
Datele prezentate n organigram, regulamentul de organizare i funcionare, fiele
posturilor au evideniat mai multe aspecte ce se constituie ca baz de analiz a celor dou
componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formal i organizarea
informal.
Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune:16
analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional a
structurii organizatorice. Dei aceste principii sunt cerine eseniale pe care trebuie s le respecte
subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arat numeroase abateri i
nclcarea unora dintre ele;
analiza critic a componentelor formale ale structurii organizatorice. n urma
analizelor efectuate pot fi delimitai principalii factorii care determin evidenierea punctelor
forte i a punctelor slabe ale organizrii formale privit att din punct de vedere procesual sub
form de funciuni, activiti, atribuii i sarcini, ct i din punct de vedere structural pe
subdiviziuni organizatorice. Factorii care influeneaz negativ organizarea formal sunt:
meninerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcii (dispecer ef tur), dimensionarea
necorespunztoare a unor compartimente funcionale n detrimentul celor operaionale (biroul
contracte-vnzri fa de atelierul de exploatare chimic); centralizarea puternic a autoritii la
nivelul efilor de secii prin meninerea unor proceduri stricte regsite n instruciuni scrise etc.;

15Nicolescu O. (coord.) Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economic, Bucureti,

2003;

16Burdu E. .a. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic,

Bucureti, 2000.
 analiza obiectivelor firmei i a activitilor necesare realizrii lor. Pornind de la
strategia firmei este necesar o permanent orientare a structurii formale n funcie de obiectivele
generale i derivate de gradul I i acoperirea lor cu activiti. Analiza acestora permite
evidenierea unei situaii a obiectivelor i activitilor firmei;
studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de
formalizare a structurii organizatorice prezint deficiene referitoare la: neconcordana dintre
organigram, regulamentul de organizare i funcionare i celelalte documente organizatorice,
enunuri vagi ale unor atribuii i sarcini n cadrul unor fie de posturi etc. Aceste deficiene au
drept cauz proiectarea lor necorespunztoare dar i neadaptarea structurii organizatorice la
mutaiile din mediul extern firmei i chiar la nsi dinamica ei;
analiza critic a componentei informale a structurii organizatorice este fcut prin
prisma elementelor constitutive de baz, respectiv indivizii, relaiile interpersonale i grupurile.
Astfel, se evideniaz o convergen ntre structura formal i cea informal, datorat n primul
rnd organizaiei sindicale. Cu toate acestea, angajaii, mai ales cei din structura operaional,
tind s se structureze n grupuri, respectiv bisericue, care se ntlnesc frecvent i n afara orelor
de program. Apariia acestor grupuri se datoreaz unor cauze care in de lipsa de siguran a
locului de munc n condiiile restructurrilor viitoare din industria energetic, de meninerea
unui stil autoritar al efilor de secie, preocupri extraprofesionale comune etc.

1.2. Clasificarea diagnosticelor

Diagnosticele pot fi clasificate n raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative

dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmrite i derularea n timp a fazelor
componente (Figura nr.1.1).
n raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale, pariale
i de specialitate.17
Diagnosticele generale au ca obiect firma n ansamblul su i vizeaz att investigarea
funcionalitii sale ca sistem global ct i a calitii sistemului managerial. De regul,

17T.Zorlenan (coord), Managementul organizaiei, Vol.II, Editura Holding Reporter,Bucureti,

1996.
 diagnosticarea general se efectueaz atunci cnd firma se confrunt cu probleme dificile
sau cnd se preconizeaz schimbri majore n activitatea acesteia (demararea unor proiecte
investiionale importante, reprofilarea firmei, mutaii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele pariale urmeaz de regul celor generale i se refer fie la unul din
domeniile de baz ale firmei (cercetare dezvoltare, producie, comercial, resurse umane .a.),
fie la anumite componente ale sistemului de management (structura organizatoric, sistemul
decizional, sistemul informaional etc.). Acest tip de analiz se efectueaz atunci cnd sunt
evidente i impieteaz funcionarea ansamblului firmei.

Criterii de clasificare a diagnosticelor

Ealonarea n timp a fazelor componente i legturile cu alte analize diagnostic

Sfera de cuprindere Obiectivele urmrite

Diagnostice generale Diagnostice de criz

Diagnostice monofazice(directe)
Diagnostice de rezultate
Diagnostice pariale

Diagnostice de ambian
Diagnostice de specialitate Diagnostice plurifazice(n cascad)
Diagnostice de evaluare
 Figura nr. 1.1: Clasificarea diagnosticelor

Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum
sunt: calitatea produciei, nivelul costurilor de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de
produse, gradul de nnoire al produselor etc.

n funcie de criteriul, ealonarea n timp a fazelor componente i legturile cu alte

analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) i diagnostice plurifazice sau
n cascad.
Diagnosticele monofazice se efectueaz n mod independent de alte analize i se
deruleaz n cadrul unei singure etape care investigheaz o activitate, subactivitate sau o
problem.
Diagnosticele ,,n cascad nglobeaz de fapt dou sau mai multe diagnostice pariale
sau de specialitate aflate n relaii de interdependen, manifestate pe baza legturilor de
cauzalitate stabilite ntre domeniile sau activitile respective. Acest tip de diagnostic se
utilizeaz mult mai frecvent n managementul firmelor contemporane pe considerentul
amplificrii substaniale a complexitii activitilor desfurate de acestea.18
Dup criteriul, obiectivelor urmrite, se deosebesc: diagnostice de criz, diagnostice
de rezultate sau sntate, diagnostice de ambian i diagnostice de evaluare.19
Diagnosticele de criz sunt efectuate n cadrul firmelor aflate n dificultate i vizeaz o
examinare global a situaiei i performanelor acestora. Dificultile temporare de plat cu care
se confrunt unele firme ridic adesea semne de ntrebare cu privire la solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sntate compar performanele realizate la un
moment dat cu obiectivele prestabilite i cu nivelul rezultatelor obinute ntr-o perioad
anterioar. Performanele obinute constituie expresia aa numitei ,,stri de sntate a firmei, iar
diagnosticele de rezultate reflect traiectoria de evoluie a firmei n timp.

18 Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007;

19C. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994;
 Diagnosticele de ambian vizeaz analiza funcionalitii firmei n calitate de subsistem
al macrosistemului n care se integreaz economia naional. Aceste diagnostice se concentreaz
preponderent asupra activitilor desfurate de firm pe coordonatele mediului ambiant extern
viznd calitatea legturilor stabilite cu furnizorii, cumprtorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au n vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor
firmei i furnizarea informaiilor necesare previzionrii obiectivelor viitoare.
Indiferent de clasificarea diagnosticelor n raport cu criteriile evideniate, este unanim
recunoscut faptul c orice diagnosticare prezint un ansamblu de caracteristici (Figura nr.1.2) i
anume:20
caracterul participativ conferit de implicarea organic a managerilor, dar mai ales a
executanilor de la toate ealoanele ierarhice ale firmei n stabilirea unui diagnostic
corect. Caracterul extrem de complex al activitilor investigate reclam constituirea
unor echipe de diagnosticare n a cror componen sunt inclui adesea o serie de
specialiti care i desfoar activitatea n afara firmei. Antrenarea efectiv a
executanilor n procesul elaborrii diagnosticului este o necesitate att n zonele
documentrii i furnizrii materialelor informaionale, ct i n cele ale delimitrii
punctelor forte i slabe i formulrii recomandrilor de dezvoltare;
abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor economice care alctuiesc obiectul
diagnosticului. Esena aplicrii diagnosticrii const tocmai n concentrarea asupra
identificrii i evalurii relaiilor cauz efect aflate la baza simptomelor pozitive i
negative. Calitatea oricrui diagnostic este decisiv condiionat de eforturile de
identificare a cauzelor generatoare de deficiene sau aspecte pozitive i ulterior, de
racordarea coninutului recomandrilor la necesitile de eliminare a unor cauze i,
respectiv, de amplificare a altora;
dimensiunea multidisciplinar a diagnosticrii, reflectat la rndul su de multipla
determinare a proceselor manageriale printr-un sistem de variabile de natur diferit:
comercial, financiar, tehnologic, uman, juridic .a. Este deci evident c o
premis indispensabil pentru ntocmirea unui diagnostic complex rezid n
eterogenitatea pregtirii profesionale a componenilor echipei de diagnosticare (pe

20Isac C., Dura C., Strategii de afaceri. Note de curs, Ed. InfoPlus, Petrosani, 2009.
 lng cadre manageriale i de execuie este esenial antrenarea n acest demers a
specialitilor n economie, inginerie, psihologie, informatic etc.);
caracterul predecizional concretizat n formularea recomandrilor, ca suport al
interveniei decizionale i operaionale ulterioare a managerilor. La fel ca i n
domeniul medical, diagnosticul managerial precede adoptarea unor decizii corective,
de anihilare a punctelor slabe i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la acionarea
asupra cauzelor generatoare de aspecte pozitive;
rigurozitatea i obiectivitatea sunt caracteristici cu o nsemntate pragmatic extrem
de ridicat. Astfel, o posibil neglijare a unor simptome pozitive sau negative
eseniale pentru domeniul analizat mpreun cu cauzele reale asociate acestora este n
msur s altereze iremediabil utilitatea diagnosticului i chiar s contribuie la
amplificarea disfuncionalitilor constatate. Implementarea metodei diagnosticrii
presupune nsuirea i aplicarea adecvat de ctre echipele multidisciplinare a
scenariului metodologic specific oricrui demers de analiz diagnostic.

Caracteristicile diagnosticrii

Caracter participatic Cauzalitate Dimensiune multidisciplinar Rigurozitate i obiectivitate

Predecizionalitate

Figura nr. 1.2: Sistemul caracteristicilor diagnosticrii

1.3. Etapele realizri analizei diagnostic

 Asupra coninutului procesului de diagnosticare exist mai multe abordri n literatura
de specialitate21. n ceea ce privete etapele de derulare ale procesului de diagnosticare, n
Ghidul practic de diagnostic al ntreprinderii publicat n 1989, profesorul Thibaut delimiteaz
trei faze: faza diagnosticului economic i financiar, faza diagnosticelor funcionale care
analizeaz funciunile firmei i etapa a treia de diagnosticare a strategiei. n scenariile autohtone
procesul de diagnosticare este sintetizat pe mai multe etape, de obicei ase, respectiv: pregtirea
diagnosticrii; documentarea preliminar; analiza viabilitii economice i manageriale i
identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat; evidenierea cauzal a
punctelor forte i slabe i determinarea potenialului intern al firmei; formularea recomandrilor
cu caracter strategic i tactic; evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.22
ntr-o abordare care reunete opiniile celor mai cunoscui specialiti, structurarea
complet a acestui acestui proces cuprinde nou etape i este reprezentat schematic n figura nr.
1.3.

Etapa I:

Pregtirea vizeaz asigurarea premiselor umane i organizatorice necesare trecerii la

desfurarea propriu zis a diagnosticrii.

Principalele aspecte caracteristice acestei etape se refer la: stabilirea ariei, domeniului sau
problematicii care se investigheaz prin diagnoz; constituirea colectivului de diagnosticare;
stabilirea datelor de referin analizate i alegerea metodelor de culegere, prelucrare i
sistematizare a acestora; ntocmirea planului de aciune cu precizarea explicit a termenelor i
sarcinilor care revin fiecrui membru al echipei de diagnosticare. n cadrul acestei etape
premergtoare diagnosticrii propriu zise, cel mai important aspect se leag de stabilirea unei
formule adecvate pentru componena echipei de diagnosticare. n funcie de modalitatea de
rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri majore de analize diagnostic: endogene
realizate exclusiv de ctre personalul din cadrul firmei; exogene ntreprinse cu participarea

21 N. Oprea, G. Pleoianu, Analiza diagnostic a unitilor economice, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1975 ;

22 O. Nicolescu (coord.), Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
integral a specialitilor din afara firmei i mixte la elaborarea crora particip alturi de
cadrele firmei i specialiti din afara acesteia.23

I. Pregtirea

II. Documentarea prealabil

III. Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat

IV. Evidenierea cauzal a punctelor slabe

V. Identificarea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz

VI. Determinarea potenialului intern al firmei

VII. Evaluarea capacitilor de rspuns la cerinele mediului extern

VIII. Formularea recomandrilor cu caracter strategic i tactic

IX. Postdiagnosticul

Figura nr. 1. 3 - Etapele diagnosticrii24

Etapa a II-a:

Documentarea preliminar are ca scop reunirea unui fond primar de informaii relevante
referitoare la domeniul sau problematica ce urmeaz s fie abordat prin diagnosticare.
Aceasta implic din partea colectivului de diagnosticare examinarea unor situaii
informaionale ce reflect performanele economico financiare ale firmei nregistrate pe
lungimea unui interval de timp suficient de concludent (minim 3 ani): bilanul contabil,
contul de profit i pierdere, rapoartele de gestiune, drile de seam statistice .a.

23 Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007;

24 T. Zorlenan, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 1999.
 Orice diagnoz pertinent trebuie s vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi
inventariate pe domenii dup cum urmeaz:25

domeniul financiar, implicnd obinerea de informaii referitoare la urmtoarele

categorii de indicatori i indici i anume: indicatori de profitabilitate (profit brut
i net, rata rentabilitii, marja profitului .a.); indicatori i indici ai lichiditilor
(disponibil n numerar i n cont, indicele obligaiilor curente, indicele de
lichidate); indici de dinamic ai activitilor firmei (indicele de cretere a cifrei
de afaceri, indicele cotei de pia, dinamica productivitii muncii); indicatori i
indici privind finanarea firmei prin datorii (volumul creditelor primite pe termen
scurt, mediu i lung, indicii datoriei fa de totalul activelor sau fa de capitalul
propriu); indicatori i indici ai imobilizrilor (mrimea stocurilor de produse
finite, viteza de rotaie a activelor circulante); indicatori ai mediului financiar
extern (nivelul ratei dobnzii, situaia economico financiar a firmelor
debitoare etc.);
domeniul comercial, care solicit informaii referitoare la aspecte cum sunt:
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor, gradul de penetrare n
consum a produselor realizate, calitatea strategiilor de marketing adoptate,
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i materii prime etc.;
domeniul produciei reclam analiza detaliat a urmtoarelor aspecte: nivelul
capacitii de producie disponibile i gradul de utilizare a acesteia, corelarea
capacitilor de producie cu cererea, situaia utilajelor i echipamentelor de
producie n raport cu vechimea, raionalitatea procesului tehnologic i altele;
domeniul resurselor umane, care implic analiza unui ansamblu de informaii
referitoare la: necesarul de personal, nivelul productivitii muncii, fondul de
salarii, condiiile de munc din secii i ateliere, fluctuaia i circulaia
personalului etc.;
domeniul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, care reclam culegerea
datelor referitoare la: invenii, inovaii, raionalizri propuse i aplicate, nivelul
pregtirii profesionale a personalului angrenat n activitile de cercetare -

25 Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007.

 proiectare, nivelul tehnic i tehnologic al proceselor i produselor firmei,
introducerea noilor tehnologii n firmele competitoare etc.;
domeniul managerial, n cadrul cruia intereseaz n primul rnd ansamblul
caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management:
structura organizatoric, sistemul informaional, subsistemul metodologic.

Etapa a IIIa:

Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat. Simptomele

semnificative descriu acele situaii care reprezint variaii apreciabile n raport cu prevederile
planurilor sau cu rezultatele realizate de ctre firmele concurente. Unii autori26 propun o
procedur multicriterial de detectare a simptomelor, bazat pe ase mari grupe de criterii:

criterii economico financiare (potenial economico financiar de ansamblu,

capacitatea investiional, mrimea dividendelor, nivelul impozitelor i taxelor,
respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economico financiari .a.);
criterii manageriale (capacitatea de elaborare i aplicare a strategiilor de succes,
flexibilitatea organizatoric a firmei, capacitatea inovaional, informatic i
managerial, capacitatea de negociere, raionalitatea sistemului informaional i
decizional);
criterii de calitate i competitivitate a produselor;
criterii tehnice i tehnologice (nivelul actual al dotrii tehnice i tehnologice,
capacitatea de nnoire a produselor i tehnologiilor);
criterii socio - umane (calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele politicilor
motivaionale, salariale i sociale);
criterii ecologice (volumul fondurilor alocate pregtirii mediului, eventuale reacii
negative ale comunitii legate de activitatea firmei).
Sistematizarea simptomelor majore (pozitive sau negative) evideniate n cadrul acestei etape
se realizeaz de regul pe domeniile menionate, sub form tabelar. Principalele cerine

26 O. Nicolescu ( coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,

Bucureti 1996.
 legate de formularea explicit a acestora se refer la caracterul concret al acestora (ex.:
reducerea nivelului cifrei de afaceri cu 10% comparativ cu anul anterior).

Etapa a IV a:

Evidenierea cauzal a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire rezultatul

analizelor efectuate n cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenierea simptomelor
negative. Cei doi parametrii care condiioneaz succesul derulrii acestei etape fenomenele
investigate. Alegerea termenilor de referin pentru identificarea punctelor slabe trebuie s ia
n calcul cel puin unele dintre urmtoarele repere: situaia analizat n perioadele anterioare,
prevederile strategiilor, performanele n ceea ce privete analiza relaiei cauz efect. Se
recomand ca instrument de lucru utilizarea aa numitului ,,arbore al conexiunilor cauz
efect27 (figura nr. 1.4).

Simptome semnificative

Puncte Puncte
slabe slabe
externe interne

Cauze Cauze
intermediare intermediare

Cauze primare

Figura nr. 1.4: Arborele conexiunilor ,,cauz-efect

27 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

 Etapa a V a:
Identificarea punctelor forte i stabilirea cauzelor care le genereaz. Aceasta constituie
rezultatul celei de-a doua pri a analizei simptomelor i se desfoar similar etapei
anterioare. Pentru efectuarea unei analize sistematice i detaliate, punctele forte, mpreun cu
punctele slabe i cauzele aferente acestora pot fi urmrite distinct pe cele ase domenii de
activitate menionate. Simptomele pozitive vor fi determinate de o serie de cauze primare,
intermediare i finale din activitile financiar, de producie, comercial, de resurse umane,
cercetare - dezvoltare i managerial, care toate sunt n relaii de interdependen.
Pentru determinarea cauzelor primare care genereaz aceste puncte forte i slabe,
trebuie s se efectueze o analiz ,,de tip cauz efect , care n realitate reprezint
esena diagnosticrii. Pentru stabilirea tuturor legturilor de tip ,,cauz efect, care
genereaz punctele forte, punctele slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit
,,arborele conexiunilor cauz efect.28

Etapa a VI a:
Determinarea potenialului intern al firmei. Sunt vizate n aceast etap att evaluarea
potenialului de viabilitate (neles ca expresia msurii n care firma posed resurse
comerciale, financiare, de producie, umane, manageriale pentru a supravieui i a se
dezvolta) ct i aprecierea intensitii aciunilor de restructurare (adic a urgenei i amplorii
modificrilor strategice impuse de aceleai opiuni de supravieuire i dezvoltare).
n final, parcurgerea acestei etape se finalizeaz prin delimitarea categoriei n care se
ncadreaz firma din punctul de vedere al potenialului de viabilitate i a necesitii
restructurrii sale. Aceste rezultate pot fi concretizate n stabilirea unor ,,ierarhii ntre
firmele evoluate n ceea ce privete urgena aciunilor de restructurare i elaborare a
strategiilor de dezvoltare.29

Etapa a VII a:
Evaluarea capacitii de rspuns la cerinele mediului extern. n aceast etap
diagnosticarea este orientat spre analiza factorilor externi ai firmei i urmrete, n esen,
identificarea oportunitilor i a pericolelor care i influeneaz evoluia viitoare. Astfel,
oportunitile desemneaz factori sau situaii din mediul ambiant care impulsioneaz
activitatea firmei, n timp ce pericolele reprezint un ansamblu de factori sau situaii cu

28 Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007;

29 C. Mereu, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,

Editura Tehnic, Bucureti, 1994.
 caracter exogen care pericliteaz dezvoltarea acesteia. Instrumentul de lucru utilizat n
aceast etap este matricea de evaluare a factorilor externi, care permite determinarea unui
punctaj total ponderat al capacitii de adaptare la cerinele mediului ambiant n funcie de
natura factorilor care condiioneaz succesul firmei, importana care se atribuie fiecrui
factor i evaluarea fcut coeficienilor care reflect posibilitatea de rspuns a firmei la
cerinele factorilor.

Etapa a VIIIa:
Formularea recomandrilor cu caracter strategic i tactic. Recomandrile
diagnosticrii reprezint opiuni strategice i tactice n msur s asigure supravieuirea,
expansiunea firmei n condiiile dinamismului mediului ambiant. n aceast etap sunt
elaborate propuneri pentru eliminarea disfuncionalitilor i valorificarea punctelor forte,
viznduse n acelai timp amplificarea capacitii de adaptare la modificrile mediului
extern n condiiile fructificrii oportunitilor i ale prentmpinrii pericolelor. Cea mai
important cerin care trebuie respectat n aceast etap este legat de recorelarea
coninutului recomandrilor cu cauzele generatoare de puncte slabe i puncte forte.
Formularea explicit a acestei condiii de eficacitate a diagnosticrii este absolut necesar
avnd n vedere c n practica managerial apar frecvent situaii de corelare a recomandrilor
cu disfuncionalitile, fr a ine seama de perpetuarea acestora n condiiile n care
ansamblul cauzelor generatoare de puncte slabe persist.30
Pentru fiecare recomandare este necesar s se precizeze, alturi de cauze, att eforturile
antrenate ct i efectele anticipate care caracterizeaz eficiena msurilor respective. n ceea
ce privete efectele preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi delimitate n dou
mari grupe: cuantificabile (cum ar fi reducerea costurilor de producie, creterea cifrei de
afaceri) i necuantificabile (mbuntirea calitii produselor, creterea prestigiului firmei,
ameliorarea culturii organizaionale etc.). n acelai timp, dei recomandrile formulate de
echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, acestea trebuie s se afle la baza procesului
de alegere a strategiei adecvate din mulimea variantelor posibile ca i al eforturilor de
concepere a politicilor de mbuntire i restructurare a activitilor firmei. Aadar,
recomandrile rezultate n urma diagnosticrii, mpreun cu orientrile strategice schiate,
volumul resurselor preconizate i modalitile de acoperire i repartizare a acestora constituie
premisele informaionaldecizionale ale implementrii fundamentelor managementului
strategic n firmele contemporane.
Etapa a IX a:
Postdiagnosticul reunete un ansamblu de activiti care succed eforturile colective de
analiz i vizeaz posibilitile de fructificare n plan decizional a rezultatelor diagnosticului.

30 Isac C., Dura C. - Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petrosani, 2007.

 n acest scop sunt iniiate urmtoarele aciuni mai importante i anume: difuzarea studiului
elaborat ctre organele managementului participativ sau ctre managerii compartimentelor
vizate; discutarea i definitivarea concluziilor analizei; stabilirea prioritilor n
implementarea msurilor preconizate; precizarea termenelor de aplicare a msurilor i
stabilirea responsabilitilor implicate; aprobarea studiului definitivat i a programului de
implementare a acestuia.
Principalele avantaje31 ale folosirii diagnosticrii n management sunt: furnizeaz
informaii valoroase asupra decalajelor firmei fa de competitori, a cauzelor care
determin aceste decalaje i adoptarea pe aceast baz a unor msuri care s duc la
eliminarea sau reducerea decalajelor; orienteaz aciunea managerilor asupra aspectelor
majore ale activitii interne a firmei, asigurnd creterea eficienei acesteia; asigur
baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente
i eficace etc.
Totui diagnosticarea are i unele limite, concretizate n principal n efortul material,
financiar i uman apreciabil pe care-l implic utilizarea sa.

31 O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici de management, Editura Economic, Bucureti, 2000.