Capitolul 9

Strategii n marketingul internaional
Capitolul 9 Strategii n marketingul internaional
Obiectivele capitolului:
Principalul obiectiv al capitolului este nelegerea mecanismului de elaborare a

strategiei de marketing pe care urmeaz s o adopte n activitatea sa internaionala
compania.
Parcurgnd capitolul vei ntelege:
ce semnific procesul planificrii de marketing i care este locul strategiei
n acest cadru;
care este mecanismul decizional n marketingul internaional;
cum se structureaz tipologic strategiile de marketing pe care le poate
aborda o companie n activitatea sa pe piaa internaional;
care sunt principalele variante strategice de prelucrare a unei piee externe
penetrante, respectiv de retragere a companiei de pe aceasta.
ntregul proces de selecie, ptrundere, prelucrare i retragere de pe o pia

extern sau de pe piaa internaional este subordonat viziunii i misiunii pe care i-a
formulat-o compania. Un astfel de demers cere fixarea unor obiective de pia clare,
exprimate n indicatori de performan, de natur a valorifica ntregul potenial uman,
material i financiar pe care l poate mobiliza compania.
Ptrunderea pe o pia extern solicit alegerea variantei (lor) celei (lor) mai bune
de penetrare i adaptare, n mod corespunztor, a unei strategii de pia adecvate. La
rndul ei, prelucrarea cere decizii de marketing, att la nivel strategic legate de
meninerea i consolidarea poziiei ctigate de companie pe o pia extern penetrat,
ct i la nivel operaional prin ntocmirea mixului instrumentelor de marketing
corespunztoare pentru a asigura succesul pe termen lung al demersului strategic. n
fine, retragerea de pe o pia extern reprezint o decizie ce se cere temeinic
documentat, iar transpunerea ei urmrete n fapt minimalizarea consecinelor
nefavorabile pentru companie (reflectate n costuri ale pierderilor materiale, financiare
i de imagine).
201
Nicolae Al. Pop (coordinator) Marketing internaional
Transpunerea n fapte a strategiei selecionate se afl n legtur direct cu doua

grupe de factori: a) capacitatea de adaptare a ntreprinderii, msurat prin sinergia
companiei i b) interaciunea ntreprindere mediu. Sinergia, la rndul ei, depinde de
potenialul uman, financiar i material de care dispune compania, precum i de modul
n care este el mobilizat, n raport cu cerinele pieei.
Fr o permanent stare de veghe [Lendrevie, Lvy, Lindon, 2009, pp.190-199],
bazat pe o cunoatere corespunztoare, permanent i sistematic a semnelor pieei,
capacitatea sinergic a ntreprinderii nu poate fi valorificat pe deplin. Interaciunea
ntreprindere - mediu se realizeaz n dublu sens, prima contribuind, la rndul ei, la
transformarea semnificativ a coordonatelor mediului social-economic. Din aceast
interaciune ia natere formularea unei viziuni prospective.
9.1. Planificarea strategic n marketingul internaional
ntreprinderea modern, pentru a supravieui i prospera ntr-un climat de pia

din ce n ce mai competitiv, solicit o conducere tiinific. Aceasta din urm este
reprezentat de managementul exercitat la nivel microeconomic. ntre managementul
i marketingul ntreprinderii exist o legtura foarte strns. Ambele concepte au
dobndit, n ultimele decenii, graie viziunii prospective ce le caracterizeaz, un atribut
nou, acela de strategic.
Marketingul desemneaz dimensiunea global, pe termen lung a

strategic = marketingului, neles drept proces de conducere a
ntreprinderii, orientat spre pia.
Marketingul desemneaz ansamblul deciziilor i activitilor pe termen

operaional = scurt, de natur a asigura implementatrea orientrii de
marketing n practica obinuit a ntreprinderii.
Conducerea strategic a ntreprinderii (managementul strategic la nivel

microeconomic) se gsete n relaie direct cu marketingul strategic, care, la rndul
su, asigur suportul marketingului operaional (tactic). Figura nr. 9.1. surprinde
relaia dintre cele trei concepte.
O conducere strategic a ntreprinderii, orientat spre un succes pe termen lung,
cere ca decidenii din fruntea organizaiei s acioneze n conformitate cu principiile
economiei ntreprinderii i s-i planifice riguros aciunile. n locul deciziilor
spontane, improvizate, de minim responsabilitate, trebuie s apar o planificare
raional a proceselor ce au loc n ntreprindere. O gndire previzional, ce anticipeaz
viitorul, nu poate elimina ntru totul deciziile eronate, bazate pe evoluii neprevzute,
ns ofer o protecie considerabil mpotriva insuccesului economic.
202
Conducerea strategic Marketingul Marketingul

a ntreprinderii strategic operaional
Stabilirea misiunii
afacerii
Definirea unitilor
Alegerea pieei
strategice de afaceri
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea direciei de
unitilor strategice de
dezvoltare strategic
afaceri
Stabilirea obiectivelor
Definirea strategiilor
instrumentale
participanilor la pia
Definirea msurilor
concrete privind
Bugetarea
instrumentele individuale
Bugetarea instrumentelor
individuale
Fig. nr. 9.1 Relaia dintre conducerea strategic a ntreprinderii,

marketingul strategic i marketingul operaional
Punctul central al conducerii strategice a ntreprinderii este asigurarea

competitivitii i, prin aceasta, afirmarea performanelor organizaiei pe termen lung,
ntr-un cadru n continu schimbare. Pentru aceasta trebuie luate n considerare att
punctele forte ct i cele slabe ale propriei ntreprinderi i ale concurenilor, ct i
evoluia mediului de pia [Pop, 2001, p.115].
Planificarea de marketing reprezint o component a procesului de planificare
general a unei companii. Literatura de specialitate romneasc a fost foarte reinut n
ultimul deceniu al secolului trecut n ceea ce privete folosirea terminologiei de
planificare la nivel microeconomic, datorit demonetizrii acestui termen n timpul
economiei etatiste.
Astzi, n practica oricrei companii, fie c se adreseaz pieei domestice sau
celei internaionale, planificarea reprezint un element cheie al succesului n afaceri.
Rolul planificrii de marketing la nivel de companie se cere neles n contextul
planificrii strategice de ansamblu a companiei [Balaure, 2002, p.575].
203
ntre planificarea strategic i activitatea de marketing exist o legtur direct.

Marketingul furnizeaz informaii, precum i alte elemente necesare elaborrii
planului strategic, planificarea strategic fiind prima component a realizrii
programului de marketing i este cea care definete locul activitii de marketing n
structura organizaiei i pe diferitele niveluri strategice din organizaie. Aadar putem
identifica mai multe niveluri de aplicare a demersului strategic n cadrul unei
ntreprinderi [Kotler, Keller, 2012, p.59].
Nivelul de abordare strategic n cadrul
planificrii unei companii
Ridicat
strategia de baz reflect modul de gestionare a portofoliului de
a ntreprinderii afaceri, vizeaz domeniile de activitate ale
(strategiile ntreprinderii, adic limea, profunzimea i
generale ale extinderea geografic a acestora, dar mai ales
ntreprinderii) modalitatea n care ntreprinderea poate intra
pe o nou pia;
cuprinde mai multe segmente strategice de
unitile de
afaceri (UA) afaceri, care sunt mprite la rndul lor n
uniti strategice de afaceri (USA).
reprezint strategia folosit de un
unitile compartiment sau grup de compartimente, ce
strategice de particip la realizarea de produse destinate
afaceri (USA) unor segmente diferite de pia.
se aplic la nivelul fiecrui compartiment sau
strategia departament funcional, avnd ca principal
funcional scop alocarea resurselor necesare, respectiv
dezvoltarea i utilizarea resurselor USA.
Sczut
204
Surse: prelucrat dup Liebmann, Zentes, Swoboda, 2008, p.167; Kotler, Keller, 2012,
p.59.
Deciziile privitoare la strategiile care se vor implementa de ctre o ntreprindere

trebuie luate la diferite niveluri, att la cel al companiei, ct i al rilor sau al
unitilor strategice de afaceri. Un bun exemplu n aceast privin l reprezint
nivelurile la care se iau deciziile strategice n cadrul companiei Henkel, privitor la
modul de gestionare a brandurilor (mrcilor) sale (a se vedea figura nr. 9.2.).
Unitatea strategic de afaceri (neleas i ca o combinaie matriceal de tipul
produs/pia) dispune de regul de o sarcin clar definit pe piaa analizat, fiind
orientat spre soluionarea anumitor probleme specifice ale ntreprinderii. Totodat ea
se caracterizeaz prin individualitate n planificarea i n realizarea activitilor menite
a contribui la succesul pe pia al ntreprinderii. n acest timp, segmentul strategic de
Figura 9.2. Nivelele strategice de abordare a brandurilor (mrcilor) companiei

Henkel
Sursa: Swoboda, Giersch, Primosch, 2007, p.26.
205
afaceri cuprinde mai multe combinaii produse/pia pe ct posibil omogene,

respectiv cu o similaritate n poziionarea pe pia, planificarea strategic i aportul la
succesul ntreprinderii [Welge, Al-Laham, 2001, p.325].
O serie de termeni cu ajutorul crora ntreprinderea i deruleaz activitatea de
planificare i i definete direciile strategice ale activitii sale economice au fost
preluate din arta militar. Din acest motiv ei se cer redefinii n cmpul de aciune a
ntreprinderii. n anii 80 ai secolului trecut, profesorul Kotler, mpreun cu diveri
colaboratori, a publicat o serie de studii ce subliniaz similitudini ntre activitatea de
marketing a organizaiei i arta militar [Kotler, Keller, Brandy, Goodman, Hansen,
2009, pp.105-106]. Analiznd comportamentul ntreprinderii n climatul unei piee
puternic concureniale, autorii pornesc de la sublinierea c marketingul nu e
altceva dect o form civilizat a artei militare, n care cele mai multe btlii se ctig
prin cuvinte, idei i gndire organizat. Ei susin, n continuare, c limbajul preluat
din arta militar contribuie n mod efectiv la elaborarea unei strategii eficiente de
marketing. Sunt folosite, ca variante ale ofensivei ntreprinderii pe pia: atacul
frontal, nvluirea, atacul lateral, rzboiul de gheril etc., iar pentru aprare:
retragere strategic, aprarea poziional, aprare mobil, contraatacul etc. ntr-o
astfel de nelegere a lucrurilor, elul unor ntreprinderi ar fi nu distrugerea celorlali
parteneri, ci obinerea unui ct mai bun plasament pe pia. Spre deosebire de rzboi,
unde inamicul este dat, n viaa economic organizaia i poate alege adversarul, n
raport cu forele de care dispune. Relatri despre adevrate rzboaie comerciale apar
tot mai frecvent, chiar n presa cotidian, marcnd acutizarea conflictelor generate de
interesele divergente, mai ales ale marilor societi multi- i transnaionale.
Originea strategiilor se pierde n istorie, nsemnri privind succesul lor fiind ns
consemnate de rzboaiele duse de-a lungul timpului. Filip i Alexandru al Macedoniei,
Sun Tzu, Machiavelli, Napoleon, von Clausewitz, Montgomery sau Mao Tse-Tung
sunt considerai marii gnditori ai dezvoltrii conceptelor strategice n arta militar i
diplomatic [***, Strategie, resursa disponibil on-line pe www.de.wikipedia.org].
9.2. Procesul decizional n marketingul internaional
ncepnd cu definirea strategiei ntreprinderii, procesul decizional n

marketingul internaional urmeaz o serie de etape de analiz care, pe msur ce sunt
parcurse, conin elemente din ce n ce mai concrete. n primul rnd, sunt analizate
pieele poteniale i posibilitatea ntreprinderii de a le servi cu succes. Apoi se iau
deciziile de baz referitoare la poziia strategic global a ntreprinderii i strategia de
ptrundere pe pia. Ultima component mixul de marketing trebuie s fie adaptat
i operaionalizat ntr-un program de marketing internaional. Pentru a permite luarea
unor decizii oportune i pentru continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile
organizatorice n conformitate cu cerinele marketingului internaional.
n figura 9.3. este analizat procesul decizional n marketingul internaional, care
cuprinde patru etape distincte, insistndu-se asupra importanei etapei de formulare a
strategiei ntreprinderii i asupra alegerii strategiei de ptrundere pe piaa strin, pe
206
baza dezvoltrii planurilor i mixurilor de marketing internaional: produs, pre,

distribuie, promovare. Este subliniat i permanenta legtur ntre evaluarea
rezultatelor i redefinirea situaiei existente pe piaa internaional, n scopul adaptrii
permanente a strategiei internaionale la exigenele mediului de pia strin.
A. Misiunea, viziunea i valorile unei companii internaionale
Misiunea reprezint obiectivul general al unei ntreprinderi, expresia general

a raiunii de a exista a unei organizaii. Declaraia de misiune este un comunicat
referitor la obiectivul unei organizaii, respectiv la ce urmrete s realizeze n cadrul
mediului general [Kotler, Keller, 2012, p.60].
207
Fig. 9.3. Procesul decizional n marketingul internaional
Procesul decizional n Marketingul Internaional

1.Stabilirea STRATEGIA NTREPRINDERII
scopului urmrit MISIUNEA NTREPRINDERII FILOSOFIA AFACERII
Scop; Valori;
Obiective majore; Norme
Domeniul de activitate; Reguli de comportament
EVALUAREA POTENIALULUI PIEEI INTERNAIONALE

Caracteristicile pieei;
Evaluarea piee ri;
2.Evaluarea
Evaluarea produselor destinate pieelor locale;
situaiei
existente
EVALUAREA POZIIEI COMPETITIVE
Factori de succes;
Avantaje comparative;
DECIZII STRATEGICE FUNDAMENTALE

Fundamentarea de strategii competitive;
3.Formularea
strategiei FORMULAREA STRATEGIILOR DE PENETRARE PE PIAA
STRIN
Alegerea pieelor int;
Separarea segmentelor n funcie de avantajele oferite.
IDENTIFICAREA MODALITII DE PTRUNDERE PE PIA;

IDENTIFICAREA PERIOADEI DE PTRUNDERE PE PIA
DEZVOLTAREA PLANURILOR I MIXURILOR DE MARKETING INTERNAIONAL
POLITICA PRODUSULUI DISTRIBUIA COMUNICARE PREURI PENTRU

I SERVICIILOR INTERNAIONAL INTERNAIONAL PIAA INTERNAIONAL
FEEDBACK
INTERNAIONALE
Gama de produse i Sistemul de canale Publicitate Nivelurile preurilor;
servicii oferite; internaionale; internaional; Condiiile de
vnzare;
Politica de marc; Logistic; Relaii publice; Condiiile de plat.
Sistemul calitii; Vnzri; Promovarea
vnzrilor;
Vnzri personale
(utilizarea forelor
de vnzare);
Comunicare direct
i sponsorizare;
Participarea la trguri
i expoziii internaionale;
4.Implementarea RESURSELE NECESARE

strategiei i
evaluarea rezultatelor
IMPLEMENTARE I CONTROL EVALUARE I REVIZUIRE
208
intern, prin care personalul are posibilitatea s neleag

obiectivele urmrite, s-i formeze un punct de vedere (crearea
culturii organizaionale) i s conlucreze la realizarea scopului
Misiunea este ntreprinderii (maximizarea profitului).
privit ntr-o
perspectiv extern, care contribuie la crearea unei identiti a organizaiei,
dubl: prin care se explic rolul economic i social pe care
ntreprinderea l are n societate, precum i maniera prin care
ncearc s comunice cu mediul intern i extern.
Misiunea rspunde unei anumite viziuni, ce reprezint o proiecie dorit a

evoluiei companiei spre un anume deziderat de performan. Ea mbrac forma unui
ideal pe care aceasta vrea s l nfptuiasc pe termen lung. Viziunea rspunde unor
ntrebri simple de tipul: ncotro ne ndreptm?, Cum vrem s fim n viitor?. Att
misiunea, ct i viziunea se sprijin pe un set de valori, pe care ntreprinderea le
cultiv cu perseveren, valori ce aparin culturii sale manageriale.
De exemplu, prin intermediul unor formulri succinte, dar dense n semnificaii,

marile companii naionale sau multinaionale i definesc misiunea, viziunea i valorile, aa
cum sunt ele reflectate n tabelul nr. 9.1.
Tabel nr. 9.1. Misiune, viziune, valori

Compania
AMERICAN
ROMTELECOM AVON
EXPRESS
Atribute
S furnizeze cu S inspire, s Liderul mondial n
Misiunea promptitudine servicii incurajeze i s frumusee pentru clienii
companiei de telecomunicaie i impulsioneze tinerii s notri (construirea unui
divertisment de ncerce experiene de portofoliu unic de
ncredere, care se via noi, inedite, prin branduri cosmetice i
dezvolt permanent. participarea la legate de frumusee,
programe educative i surclasnd competitorii
de munc n strintate. n ceea ce privete
calitatea, inovaia i
valoarea, pentru a deveni
compania ctre care se
vor ndrepta cele mai
multe femei din ntreaga
lume).
209
Este compania Prin programele de S fie compania care

Viziunea furnizoare de servicii schimb cultural nelege i satisface cel
companiei care stabilete American Express mai bine nevoile femeilor
standardele n urmrete s contribuie de pretutindeni n ceea ce
Romnia, depind la deschiderea tinerilor privete produsele,
ateptrile clienilor, ctre alte culturi i serviciile i sentimentul
angajailor i societi i s le ofere, mplinirii personale.
acionarilor, n pe lng oportuniti de
domeniul furnizrii de cltorie, acces la
soluii de comunicaie, experiena profesional
divertisment i relevant n
tehnologia informaiei dezvoltarea unei
de cea mai bun cariere.
calitate.
Orientarea spre client American Express - Avon se bazeaz pe
Valorile - clientul este pe locul
susine conceptul de ncredere,
companiei nti; - nonconformismul; cunoatere, motivaie,
- m port cu clienii aa
- varietatea; recompens, dezvoltare a
cum a vrea eu s fiu - aspiraia spre diverse personalitii.
tratat i aa cum se forme de libertate;
ateapt i ei nii; - asumarea viziunilor
- mi surprind plcut despre viitor;
clienii prin tot ce fac;
- cutarea experienelor
- simplific lucrurile. inedite;
- dezvoltarea personal
prin cunoatere,
cumunicare i
excelen.
Surse: prelucrat dup www.romtelecom.ro; www.en.wikipedia.org/wiki/American_Express;
www.avoncompany.com, data accesrii 15.10.2011.
B. Evaluarea situaiei existente
n evaluarea situaiei existente a companiei, ce intenioneaz s se internaionalizeze,

demersului de analiz strategic se poate baza pe trei elemente centrale, i anume
[Homburg, Krohmer, 2009, p.449 i urm.]:
- analiza factorilor globali actuali sau viitori ai mediului sau analiza
elementelor macromediului de marketing internaional; foarte relevante n
acest sens pot fi modificrile legislative intervenite asupra nivelului unor taxe
(cota de impozit, modul de aplicare a impozitului, taxa pe valoarea adugat
etc), precum i posibiltile de implementare a unor noi tehnologii (plata prin
internet sau prin card);
- analiza pieei sau a micromediului de marketing, incluznd analiza
concurenilor i a consumatorilor; practic ntreprinderea va cuta s cerceteze
modificrile comportamentale ale consumatorilor n general, evoluia
concurenilor etc;
210
- analiza portofoliului de afaceri a ntreprinderii sau a situaiei acesteia n

rndul propriilor consumatori privind loialitatea acestora, motivele care au dus
la repetarea cumprrii sau la scderea ncrederii lor n compania,
caracteristicile prestaiei care-i determin s fie mulumii sau satisfcui etc.
Concluziile extrase din astfel de studii vor ajuta ntreprinderii n demersul de
poziionare n faa competitorilor i vor putea explica legtura / relaia dintre
modificarea preferinelor consumatorilor proprii i a prii de pia a
ntreprinderii.
n vederea realizrii analizelor anterior menionate, compania poate recurge la o
serie de metode i modele de natur s o conduc la concluziile necesare formulrii
strategiilor, ce se cer folosite n procesul de internaionalizare. Tabelul nr. 9.2. ofer o
privire de ansamblu asupra acestora.
Tabel nr 9.2. Modele i metode de analiz diagnostic
Domeniul de analiz Modelul / Metoda

- Sisteme de atenionare timpurie;
Factori globali de
- Procedee de prognoz;
mediu (macromediu)
- Tehnica scenariilor;
- Metode ale cercetrilor de pia;
- Modelul structurii concureniale;
Piaa (micromediu)
- Modelul grupurilor strategice.
- Analiza lanului valoric;
Situaia - Benchmarking;
ntreprinderii - Matricea consistenei avantajelor concureniale;
- Analiza SWOT.
Sursa: Homburg, Krohmer, 2009, p.452.
Multitudinea acestor modele i metode fac parte din arsenalul marketingului

strategic, ele fiind dezvoltate n acest cadru de referin. Analiza-diagnostic, ce se
nfptuiete n acest context, st ns i la baza strategiilor companiei ce se
internaionalizeaz.
9.3. Tipologia strategiilor de abordare a unei piee externe
Strategia de marketing, indiferent c orienteaz demersul companiei spre piaa

domestic sau sprea cea internaional, are drept el creterea competitivitii
ntreprinderii ce o transpune n fapte. Literatura de specialitate [Ansoff, 1989, p.116;
Perlitz, 2003, p.38; Mintzberg, Mintzberg, Quinn, 1998, pp.10-15; Liebmann, Zentes,
Swoboda, 2008, pp.138-139; Kotler, Keller, 2012, pp.320 i urmtoarele] structureaz
ansamblul strategiilor competitive de marketing n trei mari categorii:
211
a) strategii ale dezvoltrii de baz;

b) strategii de cretere a activitii;
c) strategii concureniale.
Figura nr. 9.4. surprinde o schem general a strategiilor competitive n
marketingul internaional.
Strategiile strategii dominate de costuri;

dezvoltrii de baz strategii de difereniere;
cuprind urmtoarele
componente: strategii de specializare pe nie ale pieei.
n cadrul strategiilor dezvoltrii de baz, cele mai cunoscute modele strategice au

fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter, Raymond Miles & Charles Snow sau
Henry Mintzberg. Modelul elaborat de I. Ansoff (modelul expansiunii produs-pia)
are n vedere patru posibiliti de dezvoltare, rezultate n urma analizei situaiei pieei
de referin i a portofoliului de produse ale companiei (penetrarea pieei, dezvoltarea
pieei, dezvoltarea produsului i difersificarea ofertei) [Ansoff, 1989, p.116].
Strategiile definite de Porter sunt relevante datorit axrii lor pe costuri
sczute sau pe difereniere [Porter, 2008, pp.84-85]. n opinia sa, doar acele firme
pot avea succes care se raliaz simultan pe cele dou dimensiuni, insuccesul uneia
aducnd ntreprinderea ntr-o situaie relativ periculoas de tipul stuck in the middle,
adic a unei poziii concureniale de mijloc, care pe termen lung, nu poate avea
succes [Liebmann, Zentes, Swoboda, 2008, p.175]. De aici decurge profilarea
concurenial a ntreprinderii care poate prelucra fie ntreaga pia, fie doar o ni a
acesteia. Prin strategia de difereniere (denumit i strategia supremaiei prin
prestaie sau prin calitate) ntreprinderea urmrete crearea unui avantaj al propriei
prestaii n vederea poziionrii sale adecvate printre diferitele gusturi ale
consumatorilor. O posibil cale de urmat este cea a creterii utilitii ofertei, deziderat
realizabil prin mbuntirea calitii articolelor, lrgirea sortimentului, servirea mai
bun sau mai promt, crearea unei atomosfere ambientale plcute n magazine sau prin
instruirea adecvat a personalului de vnzare. Strategia diferenierii prin calitate poate
fi privit din punct de vedere multi-dimensional, deoarece nu se refer doar exclusiv la
oferta de mrfuri sau la un singur sortiment, ci mai degrab la ntreaga activitate a
ntreprinderii [Ellis, Kelley, 1992].
212
Fig. nr. 9.4. Tipologia strategiilor utilizate n marketingul internaional
213
214
Un posibil exemplu din practic este cel al lanului german de magazine universale
Karstadt care n urma unor reduceri semnificative ale cifrei de afaceri a decis ca, dup
restructurare, fiecare filial s i schimbe lunar tematica i prezentarea mrfurilor, chiar
dac aceasta a adus cu sine o reducere sortimental de 8 pn la 12%. Totodat un alt
obiectiv declarat este cel de implementare a conceptului Personal Shopping, care
presupune cuprinderea ntr-o baz de date a unor caracteristici speciale despre clieni,
privind mrimile hainelor, preferina pentru o anumit marc sau culoarea preferat a
acestora [*** Sddeutsche Zeitung, 27. februarie 2007, pag 21].
n acest timp, dac ntreprinderea alege o concentrare / focalizare pe costuri,

atunci ea va cuta s devin cel mai avantajos ofertant al sectorului. ns pentru
atingerea acestui deziderat va trebui n prealabil s fi raionalizat majoritatea
activitilor lanului valoric, s fi atins o parte semnificativ de pia i s fi
standardizat procesele din ntreprindere. Aceast strategie presupune practic atingerea
avantajului competitiv printr-un management consecvent al costurilor, adic prin
individualizarea prestaiei prin preuri sczute fa de competitori n vederea atingerii
celei mai avantajoase poziii de ofertant al unui sector de activitate. Reducerea
semnificativ a costurilor i ofer ntreprinderii posibilitatea realizrii de venituri sau a
unei cifre de afaceri nsemnate, chiar i atunci cnd se consemneaz o reducere a
preurilor n cadrul sectorului n care acioneaz. Condiiile avantajoase de achiziie,
sub forma preurilor mici oferite de furnizorii direci sau unici, alaturi de rabaturile,
reducerile i alte posibile bonificaii ale productorilor pot fi considerate caracteristice
determinante ale comercianilor care se focalizeaz pe strategia diferenierii prin
costuri.
n acest sens, primul retailer mondial, Wal-Mart a reuit nspre finele anului 2006 s i
creasc cu 10% vnzrile, n ciuda faptului c multe dintre filialele sale nregistraser
descreteri ale achiziiilor clienilor. n apropierea srbtorilor de iarn i n special a
Crciunului, urmrind cu consecven o strategie agresiv de reducere a preurilor la
jucrii i la unele articole electronice, liderul mondial i-a mrit cifra de afaceri cu 11%
[www.walmart.com; *** Handelsblatt, 21 februarie 2007, p.15].
Cel de al treilea posibil tip de strategie presupune abordarea doar a unei pri
din piaa total i implicit oferirea unui sortiment incomplet. Crearea de avantaje
concureniale are loc att prin difereniere, ct i prin costuri, concentrarea resurselor
pe un singur segment sau ni de pia aparte putnd duce la atingerea unei poziii
dominante. Pe de o parte acesta este, n comer, conceptul discounterilor, care prin
profilul lor se disting de concureni (circulaie rapid a mrfurilor, sortiment ngust,
renunarea la servire) i care evideniaz o puternic focalizare pe preurile produselor,
215
iar pe de alt parte este i conceptul comercianilor specializai [Liebmann, Zentens,

Swoboda, 2008, p.175].
Un caz deosebit l reprezint strategia de tip outpacing [to outpace = a lsa pe
cineva n urm], care este definit drept o combinare a strategiilor concureniale de
baz ale avantajului pur prin calitate sau prin costuri n vederea dominanei pe termen
lung pe pia printr-o prestaie care combin cele dou abordri strategice [Homburg,
Krohmer, 2003, p.416; Zentes, Swoboda, 2001, pp.414-415].
Strategiile de cretere i focalizeaz obiectivele spre creterea cifrei de afaceri,
creterea cotei de pie, creterea profitului i a mrimii ntreprinderii. Creterea este
necesar n condiiile actuale ale economiei i permite supravieuirea n faa atacurilor
concureniale, precum i obinerea unor economii de scal.
O ntreprindere i poate defini obiectivele de cretere pe trei niveluri diferite:
nivelul creterii intensive, care are n
vedere dezvoltarea pe piaa de referin pe care ntreprinderea opereaz i care
cuprinde penetrarea unei noi piee, dezvoltarea n cadrul pieei deja abordate i
dezvoltarea gamei sortimentale;
nivelul creterii integrative, care are
n vedere dezvoltarea ntreprinderii n ramura de activitate prin extinderea
lateral, n amonte sau n aval;
nivelul creterii prin diversificare,
care se refer la dezvoltarea activitii n afara obiectului de activitate a
ntreprinderii, n funcie de oportunitile oferite de pia
Din punct de vedere conceptual strategia de cretere poate fi desfurat att la
nivelul ntregii ntreprinderi pe modelul Ansoff (penetrarea pieei, dezvoltarea pieei,
dezvoltarea unitii comerciale i diversificare), ct i la nivelul sectorului sau al
unitii strategice de activitate prin filializare, franizare, achiziii sau prin penetrarea
pieelor noi [Liebmann, Zentes, Swoboda, 2008, p.155]. Principalele caracteristici ale
filializrii, franizrii sau a achiziiilor sunt redate n tabelul nr 9.3.
Tabel nr. 9.3. Caracteristici ale strategiei de cretere prin filializare, franchising
sau achiziii
Caracteristic Filializare Franchising Achiziii

produse / piee penetrarea pieei sau penetrarea pieei penetrarea pieei,
dezvoltarea pieei sau dezvoltarea dezvoltarea pieei,
pieei diversificare
felul creterii integrativ, intern cooperativ integrativ, extern
intensitatea creterii nceat rapid rapid
controlul intern al complet prestabilit la nceput parial, pe
creterii urm complet
efortul financiar mediu sczut nalt
potenialul de bun foarte bun bun pentru firmele
internaionalizare care dispun de capital
216
standardizarea puternic foarte puternic puternic

concepiei
diferenierea local mare medie mare
a prestaiilor
nivelul decizional conducerea firmei francizor conducerea firmei
controlul n funcie scopurile firmei contract scopurile firmei
de
dependen / dependen independen dependen
independen controlat
integrare deplin parial deplin; la nceput
problematic
imagine unitar unitar neunitar
locaie, configuraie controlat controlat aleas
publicitate controlat forat controlat
motivarea / legarea contract de munc / contract / ctig contract de munc /
(efului unitii) salar salar
(+premii/bonusuri) (+premii/bonusuri)
Sursa: Tietz, 1993, p.18.
Strategia creterii prin filializare poate fi considerat probabil cea mai important
strategie de cretere organic, aplicabil mai ales n comerul cu amnuntul, datorit
procedeului integrativ de inaugurare a locaiilor de vnzare n regie proprie. Practic ea
ofer multiplicarea unui concept propriu prestabilit pe baza resurselor proprii, n
condiiile unei coordonri ierarhice a acestor activiti.
Masificarea filializrii a nceput mai ales dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, cnd se
cutau soluii pentru a ajunge mai aproape de consumatori. Totui, istoric, printre
primii comerciani care au deschis filiale se numr Meinl n Austria (1865),
Kaisers Kaffeegeschft (1890) n Germania. Dac n rile Comunitii Economice
Europene, pn n anii 60 ai secolului trecut, doar 0,5% dintre comercianii cu
amnuntul din sectorul alimentar deineau peste zece filiale, situaia era cu totul alta
treizeci de ani mai trziu. n Romnia, evoluia a fost similar, numai c momentul
adevrat al introducerii filializrii poate fi considerat nceputul anilor 1990 cnd pe piaa
autohton au nceput s apar comerciani care s prefere aceast form de cretere
[Zentes, Swoboda, 1999, p.96; Dabija, 2010, p.123].
Strategiile concureniale se sprijin pe identificarea, determinarea obiectivelor i

analiza concurenilor pentru a permite ntreprinderii s-i organizeze un sistem
strategic, care s aib n vedere principalele aciuni ale companiei fa de acaest
component esenial a micromediului de marketing.
Philip Kotler a identificat patru categorii de strategii concureniale pe care
ntreprinderea le poate utiliza. Ele se bazeaz pe poziia deinut de ntreprindere n
217
cadrul pieei, deci pe cota de pia a ntreprinderii. Strategiile avute n vedere sunt
[Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 2003, p.581]:
strategia liderului pieei, care are n vedere strategiile ntreprinderilor care
dein supremaia n cadrul unei piee;
strategia concurenial specific societilor care concureaz direct liderul i
aspir la ocuparea poziiei deinute de acesta;
strategia urmritorului practicat de ntreprinderile cu posibiliti mai
reduse, care presupune o apropiere pn la similitudine de strategia celor
care dein supremaia pe pia;
strategia specialistului, avut n vedere de ntreprinderile ce i concentreaz
activitatea pe un segment sau o ni de marketing.
9.4. Variante strategice de ptrundere pe piaa internaional
Alegerea strategiei de marketing privind ptrunderea pe o pia extern reprezint

pentru compania ce se internaionalizeaz una dintre cele mai importante decizii, ce i
antreneaz potenialul su uman, material i financiar. Dificultatea elaborrii unei
astfel de strategii este determinat de numrul ridicat de variabile care intervin n acest
proces, fiecare avnd, la rndul su, o serie de componente. n esen, elementele care
stau la baza elaborrii strategiei de ptrundere pe piaa strin sunt [Chee, Harris,
1998, pp.261-287]:
faza de internaionalizare n care se gsete ntreprinderea;
procesul de selectare a pieelor strine;
variabilele ce in de specificul ntreprinderii;
variabilele ce in de specificul mediului de afaceri.
Variantele de ptrundere a unei ntreprinderi pe o pia extern sau pe piaa
internaional pot fi grupate dup mai multe criterii. Literatura de specialitate se refer
la grupri constituite dup [Stahr, 1993, pp.67-73; Weis, 1996, pp.5-15; Bradley, 2002,
pp.252-255; Croue, 2003, pp.410 i urm.; Bruns, 2003, pp.94-95; Prime, Usunier,
2004, pp.94-105]:
A) locul n care se creeaz valoarea destinat pieei externe;
B) modalitatea de implicare financiar i / sau asociere;
C) intensitatea angajamentului managerial i de control;
D) criterii multiple (resurse, intensitatea riscului i efortul alocat, gradul de
control asupra investiiilor i profitul scontat).
Trecerea n revist a tuturor criteriilor urmrete s ofere o palet larg de opiuni
ntreprinztorului, ce dorete s penetreze o pia extern pentru a-i putea valorifica,
ct mai bine, potenialul propriu n raport cu obiectivele strategice pe care i le-a fixat.
A) Dup locul n care se creeaz valoarea (n ara de origine a ntreprinderii sau

pe piaa ce se dorete penetrat), sistematica strategiilor le divizeaz n dou
218
grupe (a se vedea figura nr. 9.5.): strategii ce se sprijin pe producia

domestic i strategii ce se fundamenteaz pe producia n strintate.
Centrul de greutate n aceast sistematic este pus pe modalitile de implicare
investiional (n cazul produciei domestice) i, respectiv, pe formele de participare la
investiie pe piaa extern i gradul de implicare a partenerilor locali sau pe tere piee.
O privire mai detaliat asupra acestei sistematici ne ofer figura 9.6., ce reunete
principalele caracteristici ale direciilor strategice enunate mai nainte sub raportul:
mecanismului de control al externalizrii activitii ntreprinderii n strintate, al
transmiterii dreptului de dispoziie, al mpririi profitului i riscurilor, al formei
contractuale practicate etc.
Figura nr. 9.5. Sistematica strategiilor de ptrundere pe pia dup locul de

crearea al valorii
Producerea valorii
Producie domestic Producie n

Producie strintate
Export indirect Export direct ntr-o ter
ar
Export prin cu investiii fr investiii cu investiii fr investiii
reprezentant directe directe directe directe
Agent / ntre- birou de utilizator achiziie Contract de
prinztor general reprezentare final licen:
nou nfiinat produs;
Cooperare sucural importator
procedee;
n export Participaie la
societate nou marc.
capital
comercial achiziionat Producie pe
Joint Venture Proprietate
singular baz de
Societate concern nnobilare contract
montaj / confec- Societate
fr depozit mixt Contract de
ionare componente management
cu depozit
producie suban- participare
cu depozit i service minoritar Contract de
samble colarizare /
producie complet participare pregtire
egal profesional
participare
majoritar
Sursa: prelucrat dup Weiss, 1996, p.7.
219
B) Dintr-o alt perspectiv, cea a modalitilor concrete (directe, indirecte sau

asociative) folosite de companie pentru a ptrunde pe o pia extern sau pe piaa
internaional, se pot determina trei direcii de aciune [Pop, Dumitru, 2001, p.213]:
Figura nr. 9.6. Caracteristici multiple ale strategiilor de penetrare pe o pia

extern n raport de locul crerii valorii
Strategii de penetrare pe pia

Producie pe piaa domestic Producie pe piaa extern
Criterii de Export Export direct Fabricaie Contract de Societate Societate de
departajare indirect pe baz licen / mixt producie 100%
de transfer de
contract know-how
Investiii fr investiii directe cu fr investiii directe cu investiii directe
directe n investiii
strintate directe
Bazele acti- contract de cumprare participare contract contract de participare la capital
vitii interna- la capital de livrare arend
ionale a a fabricii
ntreprinderii
Activitatea transport, import, comercializare producie i comercializare
ntreprinderii
n strintate
Externalizarea exportator productor productor partener contractual pe productor i productor
activitii n pe piaa de i importator piaa extern partener la
strintate origine pe piaa societatea mixt
extern
Mecanismul controlul contractual controlul controlul contractual controlul proprietii
de control al proprietii
externalizrii
activitilor
ntreprinderii
n strintate
Transmiterea de regul nu se transmit transmitere parial: mrime n raport de fr trans-
drepturilor de reglementrile contractuale mitere
dispoziie
Constituirea redus n raport redus n raport de gradul de participare:
capitalului n de gradul mijlocie pn la foarte nalt
strintate de
220
participare
mprirea rmne la ntreprinderea productoare mpreun n rmne la
profitului i a dependen de ntreprinderea
riscului contribuia avut productoare
Sursa: prelucrat dup Weiss, 1996, p.14.
agentul comercial exclusiv;

fr investiii
importator distribuitor;
Intrarea (de la distan)
distribuitor exclusiv.
direct pe
piaa biroul de reprezentare;
extern cu investiii sucursala;
vizat: filiala comercial;
filiala industrial.
directorul de export cu timp partajat;
Intrarea grupul de interese economice pentru export;
prin piggy-back pentru export;
asociere cu
franciza pentru export;
parteneri
contractul de management;
locali sau
cu teri: alianele strategice internaionale;
societile mixte: de comercializare;
de producie;
Intrarea exportul indirect; piaa
indirect societatea de comer internaional; naional
pe piaa concesiunea de licen a brevetului; piaa
extern strin
vizat: transferul de tehnologie.
ntr-o astfel de clasificare centrul de greutate cade pe luarea n considerare a

costurilor de tranzacionare implicate n demersul de internaionalizare. Ele privesc
iniierea, asigurarea i controlul tranzaciilor, realizarea prezenei pe pia [Zentes,
Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.252] i nivelul influenei companiei asupra
activitilor partenerilor si [Stahr, 1993, pp.63-73].
n practica afacerilor internaionale este folosit n acest sens expresia de cost al
tichetului de intrare pe o pia extern [Croue, 2003, p.417]. Acesta cuprinde:
costuri ale studiilor documentare de birou;
costuri ale documentrii n strintate;
costuri ale cltoriilor de prospectare;
taxe ale prestaiilor de relaii publice n strintate;
onorarii ale consultanei de specialitate local;
taxe de traducere;
221
onorarii ale organismelor de contractare comercial;

costuri de omologare;
costuri de adaptare a instrumentelor comerciale;
costuri ale mostrelor i eantioanelor;
cheltuieli de constituire a stocurilor;
taxe legate de prezena n ar a echipamentelor partenere;
cheltuieli de formare a personalului;
alte cheltuieli.
C) Intensitatea angajamentului managerial asociat cu gradul de control asupra

aciunilor ce se deruleaz pe piaa extern ce se dorete penetrat. Stahr ne
propune o grupare n patru module a strategiilor de intrare (vezi figura nr. 9.7.).
Figura nr. 9.7. Strategii de intrare grupate dup intensitatea angajamentului

managerial i gradul de control
Intensitatea angajamentului de pia

Grad ridicat al capitalului angajat cu Grad ridicat al capitalului angajat cu
domeniu de control restrns domeniu de control ridicat
Participare cu capital (participare ntreprindere de producie complet
minoritar); integrat;
Joint-Venture; ntreprindere de producie;
Participare la proiecte; ntreprindere de asamblare;
Acord asupra co-produciei; Distribuitor;
Producie prin contract. Birouri comerciale.
Grad sczut al capitalului angajat cu Grad sczut al capitalului angajat cu

domeniu de control restrns domeniu de control ridicat
Export direct cu licen, respectiv Export direct cu distribuie direct;
tehnologie; Acord tehnic de cooperare;
Desfacere / comer indirect; Management contractual.
Piggy-Back (portaj comercial);
Franciz;
Distribuitor;
Societate de export;
Productor strin;
Societate comercial axat pe export;
Comisionar de export.
Nivelul de control al activitilor pe piaa extern

Sursa: prelucrat dup Stahr, 1993, p.64.
222
Gradul de control din partea productorului exportator asupra investiiei sau a

produselor i serviciilor exportate, ce se comercializeaz pe o pia extern, depinde
de resursele n principal financiare puse la dispoziia acestui demers de ctre
iniiatorul afacerii. Dar important n adoptarea unei decizii corespunztoare este i
existena unei viziuni strategice asupra identitii i sorii produselor pe care compania
le vinde n strintate. De multe ori pe piaa de destinaie originea mrfii este total
necunoscut, aceasta pierzndu-i identitatea naional. Marfa exportat apare fie sub
o marc fr nume (No Name sau Gattungsmarke), sub numele distribuitorului
local sau sub o marc a detailistului. n aceste condiii productorul exportator nu
mare are niciun fel de control asupra mrfii sale, aceasta pierznduse n anonimat.
D) Folosindu-se de criterii multiple de ordonare (resurse disponibilizate,

intensitatea riscului extern i efortul alocat promovrii, gradul de control asupra
investiiei efectuate pe piaa extern i profitul ateptat), Bradley ne propune o
reprezentare grafic a modalitilor de penetrare a unei piee externe, aa cum
rezult din figura nr. 9.8.
Figura nr 9.8. Gruparea multicriterial a alternativelor strategice de intrare pe

o pia extern
Investiiile
Efort alocat i directe de
intensitatea riscului Investiiile capital n
directe de strintate Resurse
capital n
nelegeri strintate
contractuale
Licen, Franciz,
Societate mixt,
Consorii
Export (direct, Aliane

indirect) strategice
internaionale
Internet
Controlul asupra investiiei i profiturile scontate

Sursa: Bradley, 2002, p.254.
Aceast ordonare multicriterial determin o regrupare a strategiilor de marketing

destinate penetrrii unei piee externe sub influena a cinci factori de aciunie. Dup
cum se poate observa, efortul alocat i intensitatea riscului sunt mai sczute n situaia
folosirii unor vnzri prin Internet sau a formelor de export direct sau indirect, dar
223
profitul ridicat i gradul de control asupra afacerii sunt posibil de obinut prin
utilizarea unor strategii mai costisitoare, mergnd pn la deschiderea unor societi
mixte sau la crearea de aliane strategice n strintate.
9.5. Forme concrete de penetrare a pieelor externe
Pentru mai buna cunoatere a particularitilor fiecrei modaliti de acces pe o

pia extern dat sau pe piaa internaional vom trece n revist principalele forme ce
pot fi folosite de o companie n aceast situaie.
EXPORTUL
Exportul poate fi considerat forma tradiional a internaionalizrii

ntreprinderilor, reprezintnd de fapt punerea la dispoziia unei entiti externe a unor
prestaii economice (bunuri, servicii, idei sau drepturi) [Jahrmann, 2004, p.21].
Exportul poate fi direct sau indirect, distincia constnd n faptul c n cazul exportului
indirect n cadrul procesului de schimb se apeleaz la un intermediar aflat n ara de
origine a ntreprinderii.
n exportul direct, compania vinde unui client dintr-o alt ar, utiliznd
propria sa for de vnzare, care poate s ia forma unui birou de reprezentare n
strintate. Aceasta este modalitatea cel mai des adoptat de companii pentru a intra pe
piaa internaional, deoarece riscul financiar poate fi redus la minim.
n cadrul exportului indirect ntreprinderea vinde unui client din ara de
origine, care la rndul lui export produsul. Clienii includ comerciani cu amnuntul
mari, cum ar fi Wall-Mart Stores sau Sears, ageni comerciali exclusivi, importatori
distribuitori sau distribuitori exclusivi, furnizori angrositi, companii de comer i alii,
care cumpr pentru a aproviziona clieni din exterior. Figura nr. 9.9. ofer o privire de
ansamblu asupra celor dou forme de export.
Figura Nr. 9.9. Formele pe care le mbrac exportul
224
Export indirect
Ofertant Intermediar Cumprtor
ara ofertantului Grani Strintate

Export direct
Organe de
distribuie proprii
Ofertant Cumprtor
Organe de
ara distribuie strine
ofertantului Grani Strintate
Surse: Jahrmann, 2004, p.51 i 54; Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.256 i 258.
ntreprinderea care se decide s exporte direct ntr-o ar strin poate realiza

distribuia pe piaa penetrat, prelucrndu-o fie prin organe de distribuie proprii
(reprezentane de vnzri proprii, personal angajat s realizeze exportul, sucursale de
export sau departamente de export ale ofertantului), fie prin unele aparinnd altor
companii (case de export, comerciani cu amnuntul sau cu ridicata, carteluri de
importuri, intermediari, ageni ai exportatorului, comisionarii de vnzare) [Zentes,
Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.258].
Pe de alt parte, ntreprinderea care recurge la exportul indirect se va
concentra doar pe tranzacii n ara sa de origine; chestiunile administrative, tehnice,
cele legate de asigurri sau de clauzele vamale sunt externalizate, intrnd n sarcina
intermediarului. La rndul su, acest intermediar poate fi [Zentes, Swoboda,
Morschett, 2004, p.643]:
- o ntreprindere de export din ara de origine a ofertantului;
- o sucursal a unei case internaionale de comer;
- o cooperaie de export sub forma cartelurilor, consoriilor sau sindicatelor
din orice ar (de origine a ofertantului, din ara n care se export sau dintr-o
ter ar).
O form specific a exportului o reprezint grupurile (ageniile) de marketing
pentru export, constituite din societi mici i mijlocii, care i unesc eforturile n
scopul realizrii unei oferte complete pentru piaa extern, n condiii financiare
avantajoase i cu asumarea unor riscuri comune mai sczute.
NELEGERILE CONTRACTUALE
nelegerile contractuale reprezint asocieri pe termen lung ntre o companie
de pe piaa domestic i o alta de pe o pia extern. nelegerile contractuale implic,
n general, transfer de tehnologie, procese, mrci sau aptitudini, cunotine i
competene umane, respectiv manageriale. Pe scurt, ele servesc mai degrab ca
225
mijloace de transfer de cunotine. nelegerile contractuale includ licenele, franciza,

parteneriatul i consoriile.
A. Licenele.
Licenierea reprezint operaiunea prin care o ntreprindere (liceniat sau
beneficiar) dobndete, contra plii unui pre sau a altor prestaii compensatorii,
dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte societi (liceniator)
[Popa, 1997, p.322; Berndt, Fantapie-Altobelli, Sander, 2010, pp.147-151].
Raporturile de licen dintre parteneri sunt de regul de lung durat. Ele constituie un
mijloc de ptrundere pe o pia extern, fr o infuzie prea mare de capital. Brevetul,
marca i drepturile de a folosi procese tehnologice (drepturi de proprietate industrial)
sunt asigurate prin licenierea extern. Aceasta este o strategie preferat de companiile
mici i mijlocii, dei, n niciun caz, nu se limiteaz la acestea. Nu multe companii i
axeaz ns operaiile pe pieele externe doar pe licene; licenierea este privit n
general ca un supliment pe lng export sau producie i nu ca un mod unic de
ptrundere pe o pia extern. Avantajele licenierii sunt evidente atunci cnd: capitalul
este mic i nu permite constituirea unor societi de producie externe, restriciile de
import interzic alte mijloace de intrare pe pia, o ar este sensibil n ceea ce privete
proprietile strine sau atunci cnd este necesar a se proteja brevete i mrci
mpotriva anulrii datorit nefolosirii.
Licenele se pot clasifica n funcie de [Berndt, Sander, 2002, p.607;
Contractor, Lorange, 1988, p.6]:
- obiectul licenei: marcri, creaii estetice i invenii tehnice;
- dimensiunea limitelor licenei: restricii spaiale, temporale i obiectuale;
- felul dreptul supus licenierii: licente pentru patente, licene pentru know-
how, licene pentru mrci;
- contraprestaia oferit: taxe forfetare (lump sum), taxe curente
(royalties), schimb de licene (cross licensing), napoierea licenei.
Figura nr 9.10. prezint o posibil sistematizare a celor mai des utilizate tipuri de
licene, n funcie de posibilitile juridice de acordare a lor, respectiv de alternativele
lor de comercializare.
Figura nr. 9.10. Tipuri de licene
Licene pentru patente Licene pentru know-how
Licene
Licene pentru Licene pentru Licene pentru Licene pentru

producie folosirea tehnologiilor mrci distribuie
Surse: Burr, 2005; Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.267.
226
Dei licenierea poate fi o metod mai puin profitabil de intrare pe o pia,

riscurile i problemele sunt mult mai mici dect pentru investiiile directe; ea
reprezint o cale legitim de capitalizare a unui drept de proprietate intelectual pe o
pia strin. Printre avantajele acordrii de licene menionm [Bradley, 2002, p.281;
Schanz, 1995, p.34]:
acordarea de licene pentru procesele de producie, pentru folosirea unui
nume de marc sau pentru distribuirea bunurilor importate;
uurarea accesului la piee dificile prin ocolirea, spre exemplu a barierelor
tarifare i netarifare, respectiv a unor acorduri comerciale presupuse de
exportul produselor pe piaa n cauz;
economisirea utilizrii resurselor de capital i de management;
diminuarea riscurilor politice prin implicarea unor ntreprinderi autohtone;
introducerea rapid i n condiii avantajoase a produselor liceniate;
reducerea riscului penetrrii pieei externe prin intermediul altor forme de
ptrundere;
posibilitatea mai bun de utilizare a investiiilor n cercetare i dezvoltare;
posibilitatea penetrrii i a unor piee int mici;
obinerea de informaii pertinente privind piaa extern, gusturile i
preferinele consumatorilor, respectiv activitile i fora competitorilor.
Dei este fundamental deosebit de liceniere, ntruct reprezint ansamblul
cunotinelor nebrevetate de natur tehnic, experien n producie i organizatoric,
transferul internaional de tehnologie prin know-how nu poate face abstracie de
liceniere, deoarece reprezint unul din componentele eseniale ale contractului
complex privind cumprarea de tehnologie.
B. Franciza la nivel naional i internaional
Francizarea este utilizat att pe piaa intern pentru consolidarea poziiei prin
creterea cooperativ, ct i pe cea internaional ca form de penetrare pe o pia
extern. Franciza se bazeaz pe un contract cu caracter vertical, standardizat i agresiv
[Zentes, Swoboda, 2001, p.169]. Conform Asociaiei Romne de Franciz
[www.francizor.ro], franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare
continu ntre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar,
prin care francizorul, acorda beneficiarului sau francizatului (concesionarului), dreptul
de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
Franciza (din engl. franchising) este o nelegere contractual prin care o persoan,
cedent, acord altei persoane, beneficiar, permisiunea de a se folosi n activitatea sa de
drepturi de proprietate intelectual sau industrial care i aparin cedentului. Franciza
este o form de liceniere n plin dezvoltare, n care francizorul furnizeaz un pachet
standard de produse, sisteme i servicii de management, iar francizatul furnizeaz
informaii despre pia, capital i personal de conducere. Combinarea abilitilor
permite flexibilitate n confruntarea cu condiiile pieei locale i, n acelai timp, ofer
227
ntreprinderii francizoare un anumit grad de control. Francizorul poate urmri procesul

de marketing, care se desfoar pn la punctul final de vnzare. Aceasta este o form
important de integrare a marketingului pe vertical. Sistemul de franciz poate realiza
o combinare eficient a centralizrii capacitilor cu descentralizarea operaiilor
devenind o form important de marketing internaional. n unele cazuri, franciza are
un efect important asupra afacerilor tradiionale.
De aici deriv i cele trei posibile sisteme de franciz [www.francizor.ro]:
- industrial (spre exemplu: Campari, Schwepes, Coca-Cola, Pepsi-
Cola);
- de distribuie (Santal, Veritas, Unic, Yves Rocher, Chris
Tiansens);
- de servicii (Mc Donald's, Pizza Hut, Avis, Rent-a-car, Sheraton,
Hilton, Holiday Inn).
Exemplu. Franciza este strategia de intrare pe pia cu cel mai mare ritm de cretere.
Ea se afl adesea printre primele forme de vnzare cu amnuntul n intrarea pe pieele
n dezvoltare din Europa de Est, Rusia i China McDonalds este la Moscova
(primul lor magazin are 700 de locuri nuntru i 27 de case de marcat) i Kentucky
Fried Chicken este n China (restaurantul KFC din Beijing are cel mai mare volum de
vnzri din ntreaga lume). Aceiai factori, care au determinat dezvoltarea francizei n
economia intern a S.U.A., au dus la creterea acesteia pe pieele externe. Franciza este
o form atractiv de cooperare pentru companii care doresc s se extind repede i cu
investiii mici de capital. Sistemul de franciz combin cunotinele francizorului cu
cunotinele i spiritul ntreprinztor al francizatului. Legile i regulamentele strine
sunt mai prietenoase fa de franciz, pentru c aceasta sprijin producia, ocuparea
forei de munc i proprietatea local [Pop, Dumitru, 2001, p.217].
La nivel internaional, franciza poate mbrca mai multe forme specifice i anume
cele prezentate n figura nr. 9.11:
- franciza extern direct, ce presupune existena unei relaii contractuale
directe ntre francizor, aflat n ara de origine i francizat situat ntr-o ar
strin;
Figura nr. 9.11. Formele internaionalizrii conceptului de franciz
Franciz extern
Franciz extern direct Franciz extern indirect
Master- Equity-Joint Sucursale

Franchising Ventures
Fr transfer de capital Cu transfer de capital
228
Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.271
- franciza extern indirect implic existena n ara francizatului a unei

instituii de care are rolul de a ncheia contractul dintre francizor i francizat.
Aceast instituie poate fi un partener contractual al unei Master-Franchise,
poate ns ncheia un Equity-Joint-Venture cu un partener local sau poate fi o
sucursal. Figura nr 9.12. ofer o privire de ansamblu asupra celor trei forme
de contracte.
Figura nr. 9.12. Tipurile de contracte ale francizei internaionale
229
Franciz extern direct

Francizor Francizat
Contract de
franciz Francizat
Contract de
franciz
Francizat
Francizat Francizat Francizat
Master Francising
Contract de
Francizor Master -
Master-
Francizat
Franchise
Contract de Contract de
franciz franciz
Francizat Francizat Francizat Francizat Francizat Francizat
Francising indirect prin Joint-Venture i Sucursale
Contract de Joint-Venture/
Francizor
societate Sucursal
Contract de Contract de
franciz franciz
Francizat Francizat Francizat Francizat Francizat Francizat
ara de origine ara extern
Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.272.
n medie, investiia pentru achiziionarea unei francize se ridic la 55.000-60.000 de

euro. Cea mai scump franciz care s-a vndut pe piaa din Romnia este IKEA, iar
valoarea total s-a ridicat la 36 de milioane de euro, suma ce reprezint investiia n
magazin, de circa 25 milioane de euro situat n zona Bucureti Bneasa, restul fiind taxa
iniial de franciz, a declarat Rzvan Blid, preedintele Asociaiei Reelelor de
Francize din Romnia, la Salonul Internaional RoFrancize din martie 2008. Pe lng
taxa iniial de franciz, care n cazul Ikea ar fi de 10 11 milioane de euro, concernul
nordic mai percepe francizailor i o tax de 3%, pltibil n funcie de vnzrile anuale.
Ikea nu este ns singura franciz scump din Romnia. Alte exemple n acest sens ar fi
Zara (cost peste un milion de euro), precum i lanurile de hoteluri Marriott,
Intercontinental sau Hilton, la care franciza cost cteva sute de milioane de euro.
Practic, pe msura nmulirii centrelor, au crescut afacerile n franciz, deoarece ele
230
prezint o garanie a notorietii mrcii, precum i un model de afaceri standardizat. Cea

mai ieftina franciza este de circa 7.000 de euro (patiseria Fornetti cu peste 700 de
uniti). Cu 50.000 -200.000 de euro se pot cumpara francize de restaurante sau
magazine de mod.
Sursa: ***, Ikea cea mai scump franciz care a ajuns pe piaa autohton, 19.03.2008,
disponibil on-line pe www.bloginvest.ro.
C. Contractele de management
n cadrul contractului de management, managerul sau ntrepinderea care

presteaz activitatea managerial (contracting firm) se oblig s gestioneze i s
conduc ntreprinderea celuilalt partener contractual (managed firm) n sarcina i pe
riscul propriu sau strin i n schimbul unei contraprestaii. Printr-un astfel de contract,
persoana care-i asum rolul de management i pune la dispoziie toate cunotinele
sale intelectuale, experiena profesional, dar i relaiile sale de natur economic,
social sau juridic pentru buna derulare a activitii ntreprinderii i le combin n
asemenea fel nct s contribuie la progresul i la buna funcionare a companiei n
cauz. Figura nr 9.13. ofer o privire de ansamblu asupra modului de derulare a
contractului de management.
Figura nr. 9.13. Structura sistemelor de contracte de management pe exemplul

unui hotel
ntreprinderea Conducere Hotel

internaional din ara X
(domeniu hotelier) ara Y
Contract de management Drepturi de proprietate

(Investiie de portofoliu)
Proprietarii hotelului
ara Y sau o ter ar
Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.274.
Desigur c fiecare partener poate avea de ctigat dintr-o asemenea relaie de

afaceri. Pentru manager, implicarea ntr-o asemenea relaie contractual poate
reprezenta o surs suplimentar de ctiguri; totodat poate reprezenta i o posibilitate
pentru a intra, respectiv a afla mai multe informaii despre o nou pia. Pentru
ntreprinderea partener, acest tip de contrat poate nsemna atragerea de know how,
ceea ce mai ales n condiiile unei economii de tranziie, respectiv a unei emergente
poate reprezenta, foarte bine, o soluie viabil pentru salvarea unei afaceri.
231
Exist posibilitatea contractrii managementului n spitalele publice cu persoane

juridice. Exist o tendin la nivel european i n foarte multe state, unde managementul
este asigurat de ctre ntreprinderi private specializate, alese pe baza unei licitaii i se
ncheie un contract cu indicatori precii care trebuiesc respectai de ctre cei care
administreaz. Am preluat acest sistem care n alte state funcioneaz, a declarat
ministrul Sntii.
Sursa: ***, Cseke Attila vrea s angajeze firme private pentru managementul spitalelor,
5 iunie 2010, Romnia Liber.
D. Parteneriatul sau societile mixte
Parteneriatul, ca mod de intrare pe o pia strin, s-a dezvoltat mai ales dup
1970. n afara servirii, ca mijloc de reducere a riscurilor financiare i politice ale
partenerului la mrimea contribuiei sale, parteneriatele ofer o cale mai puin riscant
de a intra pe piee care prezint bariere legale i culturale dect n cazul achiziionrii
unei companii deja existente. O societate mixt se difereniaz de alte tipuri de aliane
strategice sau de relaii de colaborare prin faptul c reprezint un parteneriat a dou
sau mai multe companii, care i-au unit forele pentru a crea o entitate legal separat.
Societilor mixte au patru caracteristici: (1) societile mixte sunt entiti legale,
nfiinate separat; (2) partenerii mpart ntre ei conducerea societii; (3) ele reprezint
parteneriate legale ntre entiti cum ar fi companii, organizaii profesionale sau
guverne i nu ntre indivizi; (4) fiecare dintre parteneri este egal fa de ceilali.
Aproape toate companiile care sunt implicate n comerul mondial au
participaiuni n cel puin o societate mixt; multe companii au zeci de astfel de
asocieri. n zona comercial Asia-Pacific, unde companiile americane se confrunt cu
piedici legale i culturale, societile mixte sunt preferate cumprrii ntreprinderilor
existente. Partenerii locali pot deseori s se descurce prin labirintul legislativ i s
ofere ajutor partenerului extern n nelegerea nuanelor culturale. O societate mixt
poate fi atractiv pentru un specialist n marketing dac:
permite unei companii s se foloseasc de priceperea partenerului local;
permite specialistului n marketing s aib acces la sistemul local de
distribuie a partenerului;
compania ncearc s intre pe o pia n care este interzis nfiinarea de
ntreprinderi cu capital integral strin;
ofer acces la piee protejate prin diverse taxe;
ntreprinderea duce lips de resurse de capital sau personal pentru a-i
extinde activitile sale internaionale.
n China, ara considerat printre cele mai riscante din Asia, s-au nfiinat 49.400
societi mixte n ultimii 15 ani, de cnd guvernul a permis constituirea acestora. Printre
motivele pentru care societile mixte sunt populare n China este acela c ele reprezint
232
un mijloc de ocolire a tarifelor nalte aplicate n aceast ar, ceea ce permite unei
companii s obin un pre avantajos fa de produsele concurente din import. Producia
la nivel local mpreun cu un partener chinez, n locul importrii, ocolete tarifele nalte
din China (tariful pentru automobile era de 200%, la cosmetice 15%, iar pentru alte
produse se situeaz la o medie de 75%). Producia local mpreun cu un partener local,
n locul importului, reduce cheltuielile datorit forei de munc ieftine din aceast ar.
Multe mrci occidentale sunt produse i comercializate n China, la preuri imposibil de
atins, dac produsele ar fi fost importate. Mai recent ns, multe din motivele, care
justificau din punct de vedere legal crearea de societi mixte n locul investiiei directe,
s-au schimbat. Mediul economic n schimbare a crescut ansele unei posibiliti mult
mai eficiente de realizare a afacerilor n China: ntreprinderile cu capital integral strin.
Societile mixte rmn o variant foarte utilizat de ptrundere pe pieele strine,
deoarece ntreprinderile cu capital strin nu pot intra pe unele sectoare, accesibile
societilor mixte.
E. Consoriile
Consoriile sunt asemntoare cu societile mixte i pot fi clasificate i

difereniate dup dou caracteristici:
implic un numr mare de membri;
opereaz ntr-o ar sau pe o pia, n care niciunul dintre membri nu este
nc prezent.
Consoriile sunt dezvoltate n scopul punerii laolalt a resurselor financiare i
manageriale i pentru a micora riscurile. Deseori proiecte de construcii impuntoare
sunt realizate prin intermediul unor nelegeri de tip consoriu, n care prile
contractante, care provin din domenii de activitate diferite, formeaz o companie
separat pentru a realiza o afacere. De obicei, conductorul este una dintre
ntreprinderi sau noua corporaie poate exista independent de cei care au nfiinat-o.
INVESTIIILE DIRECTE DE CAPITAL N STRINTATE
A treia cale de intrare pe pieele externe este investiia direct de capital strin,
realizat ntr-o ar strin. Companiile pot produce local pentru a profita de costul
sczut al forei de munc, pentru a evita taxele mari de import, pentru a reduce
costurile mari de transport, pentru a avea acces la materii prime i/sau ca mijloc de a
intra pe o pia.
Principalele forme ale investiiilor directe n strintate, de natur cooperativ sau
integrativ sunt [Danciu, 2005, p.186-189]:
Joint-Ventures-urile;
biroul de reprezentare n strintate;
sucursala de distribuie;
filiala comercial;
filiala de producie
achiziii de ntreprinderi strine;
233
fuziunile ntre companii;

investiiile pe loc gol;
participaiile n capitalul altor companii (majoritar, paritar sau minoritar),
n funcie de care se realizeaz i distincia dintre forma de ptrundere
integrativ i cea cooperativ.
Extinderea spaiilor de comer liber, n care membrii acestora sunt scutii de taxe,
iar celor care nu sunt membri li se impune o tax comun, creeaz o oportunitate de
care se poate beneficia prin investiia direct. Companiile au evitat s investeasc in
America Central, ntruct nicio ar nu ofer o pia destul de mare. Oricum,
liberalizarea comerului dintre ri face ca investiiile directe de capital strin s fie
considerate o strategie multi-ri. Cu tarife sczute ntre rile membre i tarife mari n
exteriorul acestor spaii, companii cum sunt Unilever i Nestl fac investiii directe n
fabrici de producie pentru a servi regiunea respectiv.
O caracteristic a companiilor transnaionale este nfiinarea de uniti de
producie n toat lumea. Aceasta este o tendin care se va accentua cu ct vor fi
eliminate barierele ctre comerul liber, iar companiile i pot localiza producia
oriunde costurile sunt mai avantajoase.
A. Joint Venture-urile internaionale
Prin Joint-Venture-uri literatura desemneaz n general toate formele de cooperare

dintre dou sau mai multe ntreprinderi independente, care au ca efect nfiinarea, pe
baz de raiuni financiare sau economice a unei tere entiti independente de cele
fondatoare. De regul, aceste forme de cooperare antreprenorial se pot clasifica dup
mai multe criterii, i anume [Zentes, Swoboda, Morschett, 2005; Voeth, Raabe, 2005,
p.653; Kutscher, Schmid, 2005, p.861]:
numrul partenerilor de cooperare: Joint-Venture-uri cu un partener sau cu
mai muli parteneri;
domeniul obiectual al cooperrii: Joint-Venture-uri ntr-o singur activitate a
lanului valoric versus cele n mai multe activiti ale lanului valoric versus
Joint-Veture-uri care nglobeaz toate activitile lanului valoric;
locaie: Joint-Venture-uri cu sediul n ara unuia dintre parteneri sau ntr-o
ter ar;
arealul geografic de cooperare: Joint-Venture pentru o anumit ar, pentru
o anumit regiune, respectiv pentru piaa global;
direcia cooperrii: Joint-Venture orizontal, vertical, concentric, respectiv de
tip conglomerat;
participaia de capital a partenerilor: egal versus inegal;
orizontul temporal al cooperrii: cu limitare temporal versus fr limitare
temporal.
234
n context internaional, nfiinarea de societi de tip Joint-Venture se justific

mai ales datorit accesului la unele resurse prime, de care altfel ntreprinderile ar putea
face rost greu, dar i datorit faptului c n acest mod prelucrarea unei piee externe
este mai facil. n plus, n multe state prezena ntreprinderilor strine este sprijinit
doar sub forma unor societi de tip Joint-Venture, la care, uneori, obligatoriu trebuie
s participe i un partener local.
B. Achiziiile i fuziunile internaionale
Prin achiziie se are n vedere strategia integrativ care permite unei companii s
creasc prin dobndirea unui alte ntreprinderi. n fapt, att achiziiile ct i fuziunile
pot fi considerate strategii de concentrare a nteprinderilor [Mller-Hagedorn, 2005,
p.75]. Ele pot avea loc prin orice fel de participaii sau preluri ale unei tere
ntreprinderi, inclusiv fuziunile n urma crora cel puin o parte i pierde
independena juridic [Zentes, Morschett, Swoboda, 2004, p.250]. n mod normal,
prin obinerea de participaii, fiecare entitate rmne de sine stttoare, continundu-i
activitatea.
Achiziiile sunt foarte frecvente n economie n general, dar mai ales n comer, o
tendin de concentrare fiind identificabil mai ales n ultimii ani (doar n Regatul Unit
consemnndu-se ntre 1982 i 1996 peste o mie de preluri [Burt, Limmack, 2001]).
Alegerea strategiei de achiziii se poate datora necesitii accesrii unor resurse
intangibile pentru ntreprindere (resurse fizice, cunotine specifice privind intrarea pe
o pia sau abordarea acesteia, alte sinergii) [Kumar, Kerin, Pereira, 1991, p.323], dar
i n vederea consolidrii puterii pe pia prin crearea sau dezvoltarea prilor de pia,
a prezenei fizice (prin locaii) pe aceasta sau doar a cifrei de afaceri. Nu n ultimul
rnd, recurgerea la achiziii poate reprezenta o modalitate de cretere mai rapid, mai
avantajoas financiar i cu un risc mai redus. Aceasta poate avea loc prin [Zentes,
Swoboda, 2001, p.33]:
preluarea unui concurent la nivel local, regional sau suprastatal;
lrgirea (internaional) a sferei de distribuie direct prin preluarea unui
concurent sau gradual prin achiziia treptat de participaii la acesta;
diversificarea unor activiti astfel, un comerciant poate achiziiona de la un
concurent un anumit tip de unitate comercial pe care nu a avut-o pn acum
(magazin de convenien), integrndu-i-o n propriul portofoliu de uniti
comerciale.
Totui trebuie fcut precizarea c n momentul internaionalizrii ntreprinderea
n cauz nu se va concentra exclusiv pe creterea afacerii prin achiziii, ci va recurge la
cea mai util combinare de strategii din punctul ei de vedere. Un exemplu este
concernul german Metro, nfiinat n anii 60 ai secolului trecut, care a crescut pe baza
unei puternice strategii de achizii, abia n ultimii ani trecnd n prim plan creterea
prin filializare (a se vedea tabelul nr 9.4.).
235
Tabel nr 9.4. Achiziii ale conernului Metro
An Denumirea Obiectul achiziiei Nr. Felul achiziiei Sector de

ntreprinderii filiale activitate
1963 Metro SB- nfiinare de ctre fraii Wilhelm Schmidt-Ruthenbeck i Ernst comer
Gromarkt Schmidt
1964 Metro-SB- Stcker & Reinshagen - participaie comer
1966 Gromrkte Franz Haniel & Cie - participaie comer
1981 GmbH&Co.KG Kaufhof AG - participaie minoritar comer
1987 Kaufhof AG - preluare comer
1989 Asko AG - participaie minoritar comer
1990 Asko AG - participaie majoritar comer
1992 Asko AG - preluare integral comer
1996 Asko; Kaufhof Holding; - fuziune comer
Deutsche SB Kauf
1998 Metro AG Magazine universale 94 preluare meninere comer
Allkauf
Allkauf Touristik 160 preluare vnzare agenii
Vertriebs GmbH turistice
Allkauf Franchise 90 preluare vnzare articole
GmbH foto
2006 Metro Group Wal-mart (Germania) 85 preluare ( Real) comer
2006 Metro Group Gant (Polonia) 19 preluare comer
Surse: pagina web a concernului Metro AG; www.wikipedia.org; Lamey, 1997, p.24;
Lebensmittelzeitung, 20 noiembrie 1998, p.6.
n vederea reducerii costurilor operaionale i administrative, a simplificrii procesului

decizional, a fluidizrii execuiei s-a decis fuzionarea prin absorbie a Nestle Romnia
cu Nestle Ice-Cream ncepnd cu 1 noiembrie 2010. Ambele ntreprinderi sunt
proprietatea Nestle SA, companie activ n sfera produselor de cacao, ciocolat i a
celor zaharoase. Pn n prezent, Nestle Ice-Cream a distribuit n Romnia mrcile
proprii Top Gun, Best, Nirvana, Aloma, Joe, Nestea.
Pentru a deine 49% din capitalul social al Caroli Foods Group, companie creat printr-o
fuziune ntre afacerile din Romnia ale unui grup spaniol i ale ntreprinderii autohtone
Caroli Campofrio este dispus s plteasc 12,3 milioane de euro, pe lng cedarea
aciunilor subsidiarei romneti Tabco Campofrio. nc la nceputul anului 2010, cele
dou companii au anunat ncheierea unui acord de fuziune a operaiunilor lor. Prin
intermediul acestuia se va crea cea mai mare companie de mezeluri din Romnia, cu o
cifr de afaceri estimat la 120 de milioane de euro i o cot de pia de 16%. Noua
236
companie va fi deinut n proporie de 51% de Caroli Foods Group i 49% de ctre

Campofrio Food Group. Dei Romnia va rmne principala pia de desfacere, se
dorete ca noul Joint-Venture s i dezvolte prezena i n alte state europene.
Sursa: ***, Nestle Romnia fuzioneaz cu Nestle Ice-Cream pentru reducerea
costurilor, 2.7.2010, publicat pe www.bloginvest.ro; ***, Campofrio va plti 12,3
milioane de euro pentru 49% din Caroli Foods, 07.04.2010, www.bloginvest.ro.
C. Sucursalele internaionale
Pentru a prelucra mai bine o pia extern, ntreprinderea poate recurge, n cazul
n care deine resurse suficiente, la nfiinarea unei filiale de producie, de
comercializare sau de reprezentare. Sucursala de reprezentare poate avea chiar i mai
puin de o duzin de angajai, fiind nfiinat n vederea pstrrii i ntreinerii relaiei
de afaceri cu clienii existeni, gsirii de noi clieni sau a identificrii unor poteniali
furnizori sau chiar investitori [Meffert, Burmann, Becker, 2010, pp.198-189].
Aceasta prezint un grad relativ ridicat / nsemnat de independen operaional,
putnd ngloba o singur sau mai multe activiti din cadrul lanului valoric. Totodat,
prin intermediul el se pot controla mai bine activitile de marketing (de distribuie, de
comunicare) ale companiei, respectiv se pot accesa mai uor unele resuse.
D. Alianele strategice internaionale
n afara strategiilor clasice de ptrundere pe o pia, anii 90 ai secolului trecut

s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modaliti de internaionalizare, inclus n
categoria strategiilor competitive. Astfel una din cele mai semnificative tendine din
cadrul acestui domeniu o reprezint dezvoltarea alianelor strategice stabilite ntre
diferite societi multinaionale, care opereaz n cadrul pieei mondiale. Alianele
strategice reprezint o component a strategiilor de marketing care vizeaz
ptrunderea pe o pia i sunt acorduri ncheiate ntre dou sau mai multe societi care
intenioneaz s concureze pe o pia intern sau mai ales extern. Partenerii dintr-o
astfel de alian convin s-i combine eforturile n vederea atingerii unui scop comun.
Una dintre condiiile eseniale pentru ncheierea unui astfel de acord este ca societile
s dispun de resurse i fore comparabile.
Obiectivele urmrite de companii prin crearea unei aliane strategice sunt:
ptrunderea avantajoas pe o pia extern, fr riscurile pe care le impune
internaionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali;
pstrarea competitivitii globale, prin asocierea eforturilor destinate
activitii de cercetare-dezvoltare de ctre mai multe ntreprinderi, fapt ce
determin reducerea costurilor individuale, considerate foarte ridicate n
condiiile economiei contemporane;
realizarea unor economii de scar, generate de creterea produciei, posibil
de obinut printr-un astfel de parteneriat;
valorificarea experienei, tehnologiei i a know-how-ului de care dispune
fiecare societate, n folosul comun al alianei strategice.
237
n funcie de scopul urmrit, alianele strategice pot fi mprite trei mari

categorii:
aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, prin care se urmrete
mbuntirea eficienei produciei sau valorificarea avantajelor deinute de
fiecare societate. Spre exemplu, societile GENERAL MOTORS (S.U.A.,
primul productor mondial de automobile) i TOYOTA (Japonia, locul patru
n topul productorilor de automobile) au ncheiat o alian prin care au pus
la punct producerea de automobile de mic litraj destinate pieei americane.
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei prin care se folosete
experiena n distribuie a uneia din ntreprinderi. De exemplu, aliana
ncheiat ntre companiile HITACHI (Japonia) i FIATALLIS (Italia) a
permis ntreprinderii italiene s vnd excavatoarele japoneze n schimbul
posibilitii utilizrii reelei de distribuie a ntreprinderii japoneze. Aceast
form interesant a alianelor strategice se mai numete piggy-back i poate
avea mai multe forme de manifestare, n funcie de gama de produse
acceptat a fi distribuit de ctre partener i numrul de piee externe care
sunt cuprinse n respectiva nelegere.
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea
costurilor i a riscurilor de cercetare tiinific. Aceste aliane se bazeaz pe
transfer de tehnologie, aa cum a fost cazul societilor PHILIPS i A.T.&T.,
ce au ncheiat un astfel de aranjament, care a permis transferul reciproc de
tehnologie digital, cu efecte directe asupra lrgirii pieelor de desfacere.
Fcnd parte din categoria strategiilor de penetrare pe pieele externe,
alianele strategice pot fi confundate cu societile mixte. Elementele caracteristice
alianelor strategice, care le separ de societile mixte sunt urmtoarele:
alianele strategice se ncheie, de regul, ntre societi care au o putere
economic apropiat i care fac parte din ri industrializate, spre
deosebire de societile mixte n cadrul crora nelegerile se realizeaz i
ntre parteneri situai pe trepte diferite ale dezvoltrii;
societile componente alianelor strategice sunt, n acelai timp, partenere
i competitoare pe anumite piee;
fa de societile mixte, unde exist un decalaj ntre aportul la capital al
ntreprinderilor componente, la alianele strategice participarea la capital
este substanial apropiat;
un scop esenial n constituirea alianelor strategice este valorificarea
cunotinelor partenerilor, scop care nu se regsete, de regul, la
societile mixte.
Crearea unei aliane strategice, pe lng avantajele pe care le poate genera,
comport i o serie de posibile riscuri:
sigurana alianei poate fi pus n pericol de diferenele culturale i de
organizare dintre ntreprinderi;
238
luarea deciziilor ntr-o alian strategic este dificil deoarece reprezint

un proces la care particip un numr ridicat de factori i care implic
structurile superioare de conducere a ntreprinderilor i determin o
ncetinire n funcionarea fluxului decizional;
pot apare nenelegeri n legtur cu mprirea profiturilor;
se poate crea o dependen periculoas pentru ntreprinderile implicate:
dac una dintre ntreprinderi are probleme, ele sunt transmise alianei.
9.6. Prelucrarea pieei penetrate i retragerea de pe piaa extern
ntruct strategiile de marketing internaional adoptate de o companie au drept

scop satisfacerea cererii clientelei organizaionale sau a celei individuale, mai bine
dect concurena, se cere ca ele s adopte mixul propriu de marketing la cerinele
uneia sau a mai multor piee externe pe care a ptruns ntrepeinderea. Acest proces
reprezint prelucrarea respectivei piee externe.
Strategiile de prelucrare a pieelor externe au mai multe dimensiuni [Berndt,
Fantapie-Altobelli, Sander, 2010, pp.205-207]:
orientarea strategic de baz;
strategia de baz a marketingului internaional;
strategia internaional a cmpului de afaceri.
Determinarea strategiei de marketing internaional de prelucrare a unei piee
externe implic o decizie de natur a ine cont de aceste elemente. Un exemplu concret
al unui astfel de demers ar putea lua urmtoarea form:
- strategii investiionale i de cretere pentru produsul X pe toate pieele pe care

compania e prezent (orientare strategic de baz);
- larg standardizare a aciunilor de marketing n cadrul standardizrii de proces prin
unificarea planurilor i sistemelor informaionale (strategia de baz);
- pstrarea poziiei pe pia n ara A, repoziionare n ara B i C ( variaiuni ale
strategiei);
- comportament concurenial convenional ofensiv n ara A, comportament
inovaional ofensiv n rile B i C (stil al strategiei);
- concentrarea asupra unui program de ni n ara D (strategie de localizare).
n practica internaional strategiile de prelucrare a pieei bazate exclusiv pe una

din alternativele standardizare sau adaptare nu dau rezultate n majoritatea cazurilor.
Analiza standardizare adaptare se cere realizat, pe rnd, n cadrul fiecrei
componente a mixului de marketing, nu numai n materie de politic de produs, ci i n
ceea ce privete politica de distribuie, cea contractual i, respectiv, cea de
comunicare [Prime, Usunier, 2004, p.98].
Strategiile de prelucrare a pieelor externe penetrate se cldesc pe strategiile de
intrare pe aceste piee. Ele valorific n mod difereniat instrumentele politicilor de
239
marketing n raport de obiectivele pe termen lung pe care i le fixeaz compania

[Bruns, 2003, pp.94-95]. Figura nr. 9.14. surprinde modul de combinare a strategiei de
penetrare a unei piee externe cu strategia corespunztoare de prelucrare a acesteia, n
raport cu cine realizeaz aceast din urm strategie (ntreprinderea ce se
internaionealizeaz sau partenerii acesteia de pe piaa int).
Fig. nr. 9.14 Combinarea strategiilor de penetrare i, respectiv, prelucrare a

unei piee externe
Sediul companiei n ara de origine Piaa extern

Penetrarea pieei externe fr Prelucrarea pieei externe de ctre teri
prelucrarea acesteia
Comerciant local
utilizator local
Export indirect Exportator
prelucttor local
Productor utilizator local
Liceniere local
comerciant local
Franciz Francizat prelucttor local
Penetrarea pieei i prelucrarea Propria prelucrare
acesteia a pieei externe
Export direct
Sucursal de desfacere
Cooperare pentru export
utilizator
Investiii directe n strntate Participare la o companie local
de producie sau
Joint-Venture comercializare comerciant
Producie i desfacere local
Producie proprie proprie
prelucttor
Relaie contractual local
Producie pe baz de contract pentru prelucrare extern
Penetrarea i prelucrarea pieei n cooperare cu un partener cu interese reciproce
ntreprindere domestic Alian strategic ntreprindere extern

Surs: Bruns, 2003, pp.94-95.
Strategiile de prelucrare a unei piee externe pe care a ptruns compania solicit i

o revizie permenent a modului n care aceasta este prezent pe respectiva pia int.
Sub imperiul dinamicii pieelor aceast revizie nu se rezum la supravegherea
vnzrilor. Pentru un astfel de demers compania trebuie s-i organizez un sistem de
240
informaii de natur s-i semnaleze n timp real mutaiile majore de pe piaa penetrat
(modificri semnificative n spectrul concurenial, n media local, n publicul
potenial cumprtor, n condiiile socio-economice i politice specifice).
Un model matriceal ce asociaz diferite tipuri de informaii cu formele de
prezen pe piaa strin este prezentat n tabelul nr. 9.5.
Tabel nr. 9.5. Mod de prezen pe piaa extern i tipul de informaii ce se cer
monitorizate
Mod de prezen
Tipuri de Agent Agent Importator Sucursal Filial Alian
informaii comercial exclusiv exclusiv / comercial comercial
Distribuitor i
exclusiv / industrial
Gestionar
de reea
Informaii DA OPC OPC DA DA DA
despre
societate
Informaii U OPC OPC DA DA DA
privind
tendine ale
pieei
Informaii U OPC OPC DA DA DA
privind
concurena
Studii ale NU U OPC DA DA DA
reelei de
distribuie
Studii NU U P U P P
cantitative
Studii NU NU U U DA P
privitoare la
media
Studii privind NU I I P P DA
frnele
culturale
Veghea NU I I DA DA DA
tehnologic
Benchmarking NU NU NU P DA P
Legend: OPC = obligatoriu prin contract; P = posibil; U = uneori; I = informal;

Surs: Croue, 2003, pp.448-449.
Compania trebuie s-i defineasc n timp interesul pe care l are pentru

prelucrarea diferitelor piee externe i, n raport de acesta, s-i direcioneze i
241
modeleze, n mod corespunztor, potenialul su uman, material i financiar destinat

prezenei sale pe piaa internaional. Pentru aceasta trebuie s-i dezvolte o auditare a
strategiilor de marketing prin intermediul mecanismului de marketing controlling (a se
vedea capitolul 16).
O problem deosebit de important, dar puin tratat n literatura de specialitate
privete strategiile de retragere de pe anumite piee externe. Prezena pe o pia
extern este condiionat (din punctul de vedere al companiei implicate) de
performanele pe care aceasta le realizeaz n acest cadru i de perspectivele estimate
ale evoluiei sale n viitor.
n luarea unei decizii de ieire selectiv de pe anumite piee se ridic problema
importanei economice relative a prelucrrii n continuare a pieei externe n parte.
Problema retragerii de pe piaa extern se cere argumentat prin analiza unei
multitudini de factori [Backhaus, Voeth, 2010, pp.292-295]:
numrul, respectiv mrimea pieelor externe, ce solicit probleme de
coordonare i care sunt de importan strategic pentru ntreprindere;
dimensiunea problemelor de coordonare pe care le ridic aceste piee;
costurile prezenei i prelucrrii respectivelor piee i beneficiile aferente i
compararea situaiei cnd pieele n cauz sunt coordonate fa de situaia n
care aceast coordonare nu are loc;
ctigul ce s-ar realiza prin retragerea de pe piaa extern dat.
Evaluarea efectelor retragerii de pe pia se cere analizat nu numai cu ajutorul
unor indicatori cantitativi (ncasri, profit, pierderi financiare), ci i n termini
calitativi precum: pierdere de notorietate, deteriorarea imaginii etc.
Analiznd acest capitol, n care sunt

cuprinse cele mai reprezentative provocri ale ptrunderii, prelucrrii i
retragerii de pe piaa extern se poate nelege mai bine complexitatea
procesului decizional de selecie a strategiei optime de internaionalizare.
Factorii care intervin n cadrul acestui proces sunt att de natur intern,
constnd n posibilitile materiale i financiare ale ntreprinderii, strategia de
marketing a acesteia, avantajele competitive de care ntreprinderea dispune n
raport cu concurena de pe piaa respectiv, ct i de natur extern, care se
refer n general la situaia micromediului din ara respectiv i a
macromediului extern, cu barierele de intrare evideniate n cadrul acestei
lucrri. n afara acestor factori, mai intervin i ali determinani ai procesului de
selecie, cum ar fi riscurile pe care intenioneaz s i le asume ntreprinderea
sau gradul de control asupra activitii externe pe care l dorete conducerea
ntreprinderii. Toate acestea subliaz, nc o dat, dificultatea alegerii strategiei
de marketing internaional, dar i importana deosebit a acestui proces, de care
depinde, n ultim instan, succesul sau eecul activitii pe piaa extern. Ca
urmare, alegerea strategiei de marketing internaional trebuie realizat n urma
242
unui riguros studiu al respectivei piee externe, corelat cu o lucid prezentare a

capacitii proprii a ntreprinderii, astfel nct punerea n aplicare a strategiei de
marketing internaional s poat determina atingerea obiectivelor strategice
propuse.
243
ntrebri gril pentru capitolul 9
1. Determinarea relaiei produs-pia asupra crora ntreprinderea i concentreaz

activitatea reprezint o component a strategiei de marketing internaional care se
fundamenteaz pe baza:
a) strategiei funcionale; c) strategiei unitilor de afaceri;
b) strategiei operaionale; d) strategiei ntreprinderii.
2. Comunicatul referitor la obiectul unei organizaii i la ce urmrete aceasta s

realizeze n cadrul mediului general reprezint:
a) declaraia de misiune;
b) stabilirea obiectivelor strategice;
c) elaborarea strategiei de marketing internaional;
d) o stratagem de obinere a avantajului fa de concureni.
3. n condiiile n care mediul internaional este ostil i ntreprinderea dispune de o

serie de puncte forte, n cadrul analizei SWOT este recomandabil o strategie:
a) agresiv; b) de diversificare; c) reorientare; d) defensiv.
4. Dezvoltarea ntreprinderii n ramura de activitate prin extinderea lateral, n amonte

sau n aval se poate realiza folosind o strategie:
a) de cretere intensiv; c) de cretere prin diversificare;
b) de cretere integrativ; d) de cretere prin dezvoltarea cererii primare.
5. Strategia de ptrundere pe o pia strin prin export se caracterizeaz prin:

a) posibilitatea obinerii unor profituri ridicate cu un efort substanial;
b) posibilitatea obinerii unor profituri sczute n condiii de risc ridicat;
c) posibilitatea asigurrii unui control ridicat asupra afacerii cu efort minim;
d) posibilitatea reducerii riscului n condiiile obinerii unui profit redus.
6. Strategia de ptrundere pe o pia extern prin care ntreprinderea strin pune la

dispoziie un pachet standard de produse, sisteme i servicii de management,
iar partenerul local furnizeaz informaii despre pia, capital i personal reprezint:
a) nelegere contractual; c) franciz internaional;
b) un export indirect; d) societate mixt.
7. n condiiile n care taxele vamale percepute la importul produselor unei societi

sunt ridicate i conducerea acesteia accept mprirea deciziilor manageriale cu un
partener local, este recomandabil:
a) crearea unei societi mixte; c) ptrunderea prin liceniere;
b) crearea unei aliane strategice; d) realizarea de exporturi indirecte.
244
8. Reducerea nivelului taxelor vamale la nivel mondial determin ntreprinderile

transnaionale s foloseasc o strategie care are n vedere profitabilitatea datorat
diferenelor de costuri de producie, costurilor de transport i utilizarea unor resurse
locale. Care este aceast strategie?
a) de investiie direct n strintate; c) de export indirect;
b) de asociere cu un partener local; d) de producie sub licen.
9. Principala diferen dintre un consoriu i o societate mixt este:

a) ntreprinderile componente au for sensibil egal ntr-un consoriu fa de
societile mixte;
b) acioneaz n domenii care necesit o tehnologie avansat;
c) consoriile pot activa ntr-o ar ter, unde niciuna dintre componente nu are
activitate;
d) nu exist diferene semnificative ntre cele forme de ptrundere pe o pia strin.
10. O condiie esenial pentru constituirea unei aliane strategice o reprezint:

a) existena unor resurse locale semnificative;
b) existena unei piee de dimensiuni considerabile, care justific riscurile crerii unei
aliane;
c) existena unor parteneri de for apropiat, care domin o ramur economic i care
pot utiliza experiena comun n scopul atingerii unor obiective similare;
d) alianele strategice nu necesit condiii speciale pentru nfiinare.
Probleme de dezbtut
Comentai, pe exemplul concret al unei companii romne ti ce se

internaionalizeaz, relaia dintre marketingul strategic i marketingul operaional.
Realizai analogia dintre activitatea de marketing i arta militar prin identificarea

unor strategii de marketing ofensive, respectiv defensive la o serie de companii
cu vocaie internaional.
Identificai viziunea, misiunea, principalele valori/ obiective a trei companii diferite

( dou companii multinaionale prezente pe piaa romaneasc i o companie
romneasc, ce s-a internaionalizat ). Facei o analiz comparativ a informaiilor
obinute.
Lund exemplul concret al unei companii internaionale, prezent i pe pia a

romneasc, identificai cele trei elemente ale analizei strategice ( analiza factorilor
globali, analiza pieei, analiza protofoliului de afaceri ) aferente sucursalei din
Romnia. Folosii pentru aceasta cte una dintre metodele ( modelele ) analizei
diagnostic.
245
Identificai cte o companie n cadrul creia s formula i propuneri de

implementare a uneia dintre strategiile dezvoltrii de baz ( precum o
strategie dominat de costuri, o strategie de diferniere, o strategie de
specializare pe o ni de pia ).
Formulai, pe cte un exemplu concret, variante ale strategiilor de cretere

( intensive, integrative, prin diversificare ) aplicabile la companii
transnaionale.
Prin ce elemente se deosebesc ntre ele strategiile de cretere prin filializare

de cele prin francizare ? Identificai cte un exemplu concret pe piaa
naional.
Facei distincie, pe exemple concrete, ntre strategiile de patrundere pe

piaa strin, dup locul n care se creaz valoarea ( producie domestic,
respectiv producie n strintate ).
n cadrul strategiei de ptrundere pe o pia extern prin asociere cu

parteneri locali sau cu teri realizai, pe cte un exemplu concret, deosebirea
dintre procedeul piggy back pentru export i grupul de interese
economice pentru export.
Estimai, pe baza unor cheltuieli realiste, costul tichetului de intrare a unei

companii romneti productoare de preparate de carne pe pia ucrainian.
Cum se grupeaz strategiile de intrare pe pia a extern dup intensitatea

angajamentului managerial i gradul de control i nsoii rspunsul Dvs.
de diferite exemple.
Facei distincie, pe exemple alese de Dvs., ntre parteneriat/ societate mixt

i contractul de management drept forme ale nelegerilor parteneriale n
penetrarea unei piee externe.
Ce sunt alianele strategice internaionale, cum se grupeaz acestea

categorial i cere sunt principalele obiective urmrite de acestea ?
Exemplificai din realitile economiei mondiale.
Ce probleme economice, sociale i de imagine declan eaz decizia unei

companii internaionale de a se retrage de pe o anumit pia. Care sunt
pricipalele tipuri de informaii necesare fundamentrii unei astfel de
decizii ? Exemplificai pe o cazuistic identificat de Dvs.
246
247
S T R A T E G II D E D E Z V O L T A R E D E B A Z S T R A T E G II D E C R E S T E R E A A C T IV IT T II S T R A T E G II C O N C U R E N T IA L E
M .E . P O R T E R C R E S T E R E IN T E N S IV S T R A T E G IA L ID E R U L U I
H .I .A N S O F F
DE PENETRARE D E Z V O L T A R E A C E R E R II P R IM A R E
H . M IN T Z B E R G D E D E Z V O L T A R E N C A D R U L P IE T E I S T R A T E G IE D E F E N S IV
DE DEZVOLTARE PE PRODUS S T R A T E G IE O F E N S IV
S T R A T E G II D O M IN A T E D E C O S T U R I
S T R A T E G II D E D IF E R E N T IE R E C R E S T E R E IN T E G R A T IV S T R A T E G IA C O N C U R E N T IA L
S T R A T E G II D E S P E C IA L IZ A R E
IN T E G R A R E N A M O N T E A T A C FR O N TA L SA U A TA C PE FL A N C U R I
IN T E G R A R E N A V A L A T A C P R IN N C E R C U IR E
IN T E G R A R E O R IZ O N T A L A T A C P R IN E V IT A R E
A T A C D E G H E R IL
C R E S T E R E P R IN D IV E R S IF IC A R E S T R A T E G IA U R M R IT O R IL O R
D IV E R S IF IC A R E C O N C E N T R IC S T R A T E G IA C O P IA T O R U L U I
D IV E R S IF IC A R E P U R S T R A T E G IA IM IT A T O R U L U I
S T R A T E G IA A D A P T IV
S T R A T E G IA S P E C IA L IS T U L U I
S P R E U T IL IZ A T O R U L F IN A L S A U A N U M IT I C L IE N T I
P E V E R T IC A L
P E Z O N E G E O G R A F IC E
P E P R O D U S E S A U S E R V IC II O F E R IT E
249

Capitolul 9

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 9

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii n marketingul internaional

Capitolul 9 Strategii n marketingul internaional

Principalul obiectiv al capitolului este nelegerea mecanismului de elaborare a

ntregul proces de selecie, ptrundere, prelucrare i retragere de pe o pia

Transpunerea n fapte a strategiei selecionate se afl n legtur direct cu doua

9.1. Planificarea strategic n marketingul internaional

ntreprinderea modern, pentru a supravieui i prospera ntr-un climat de pia

Marketingul desemneaz dimensiunea global, pe termen lung a

Marketingul desemneaz ansamblul deciziilor i activitilor pe termen

Conducerea strategic a ntreprinderii (managementul strategic la nivel

Conducerea strategic Marketingul Marketingul

Fig. nr. 9.1 Relaia dintre conducerea strategic a ntreprinderii,

Punctul central al conducerii strategice a ntreprinderii este asigurarea

ntre planificarea strategic i activitatea de marketing exist o legtur direct.

Deciziile privitoare la strategiile care se vor implementa de ctre o ntreprindere

Figura 9.2. Nivelele strategice de abordare a brandurilor (mrcilor) companiei

Sursa: Swoboda, Giersch, Primosch, 2007, p.26.

afaceri cuprinde mai multe combinaii produse/pia pe ct posibil omogene,

9.2. Procesul decizional n marketingul internaional

ncepnd cu definirea strategiei ntreprinderii, procesul decizional n

baza dezvoltrii planurilor i mixurilor de marketing internaional: produs, pre,

A. Misiunea, viziunea i valorile unei companii internaionale

Misiunea reprezint obiectivul general al unei ntreprinderi, expresia general

Fig. 9.3. Procesul decizional n marketingul internaional

Procesul decizional n Marketingul Internaional

EVALUAREA POTENIALULUI PIEEI INTERNAIONALE

DECIZII STRATEGICE FUNDAMENTALE

IDENTIFICAREA MODALITII DE PTRUNDERE PE PIA;

DEZVOLTAREA PLANURILOR I MIXURILOR DE MARKETING INTERNAIONAL

POLITICA PRODUSULUI DISTRIBUIA COMUNICARE PREURI PENTRU

4.Implementarea RESURSELE NECESARE

intern, prin care personalul are posibilitatea s neleag

Misiunea rspunde unei anumite viziuni, ce reprezint o proiecie dorit a

De exemplu, prin intermediul unor formulri succinte, dar dense n semnificaii,

Tabel nr. 9.1. Misiune, viziune, valori

Este compania Prin programele de S fie compania care

B. Evaluarea situaiei existente

n evaluarea situaiei existente a companiei, ce intenioneaz s se internaionalizeze,

- analiza portofoliului de afaceri a ntreprinderii sau a situaiei acesteia n

Tabel nr 9.2. Modele i metode de analiz diagnostic

Domeniul de analiz Modelul / Metoda

Multitudinea acestor modele i metode fac parte din arsenalul marketingului

9.3. Tipologia strategiilor de abordare a unei piee externe

Strategia de marketing, indiferent c orienteaz demersul companiei spre piaa

a) strategii ale dezvoltrii de baz;

Strategiile strategii dominate de costuri;

n cadrul strategiilor dezvoltrii de baz, cele mai cunoscute modele strategice au

n acest timp, dac ntreprinderea alege o concentrare / focalizare pe costuri,

iar pe de alt parte este i conceptul comercianilor specializai [Liebmann, Zentens,

Caracteristic Filializare Franchising Achiziii

standardizarea puternic foarte puternic puternic

Strategiile concureniale se sprijin pe identificarea, determinarea obiectivelor i

9.4. Variante strategice de ptrundere pe piaa internaional

Alegerea strategiei de marketing privind ptrunderea pe o pia extern reprezint

A) Dup locul n care se creeaz valoarea (n ara de origine a ntreprinderii sau

grupe (a se vedea figura nr. 9.5.): strategii ce se sprijin pe producia

Figura nr. 9.5. Sistematica strategiilor de ptrundere pe pia dup locul de

Producie domestic Producie n

B) Dintr-o alt perspectiv, cea a modalitilor concrete (directe, indirecte sau

Figura nr. 9.6. Caracteristici multiple ale strategiilor de penetrare pe o pia

Strategii de penetrare pe pia

agentul comercial exclusiv;

ntr-o astfel de clasificare centrul de greutate cade pe luarea n considerare a

onorarii ale organismelor de contractare comercial;