CAPITOLUL V

PREVIZIUNEA FINANCIAR
CU AJUTORUL SISTEMULUI BUGETAR

Previziunea financiar reprezint componenta esenial a

managementului financiar, ce se realizeaz prin intermediul sistemului bugetar
al firmei i permite stabilirea obiectivelor majore ale afacerii, precum i resursele
i mijloacele necesare realizrii lor, materializndu-se n: prognoze, planuri i
programe.
Cu ajutorul bugetelor firma i poate orienta activitatea ctre scopuri
precise: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unui astfel
de plan, conducerea ar fi aleatorie i s-ar ghida numai dup experiena precedent,
care nu este ntotdeauna concludent, avnd n vedere condiiile specifice din
perioada anterioar (pentru o afacere la nceput nu exist o activitate anterioar
care s fie luat ca baz pentru elaborarea unui buget).

5.1. ETAPELE REALIZRII BUGETARE

Bugetul reprezint previziunea cifrat a resurselor disponibile i a

responsabilitilor aferente pentru realizarea obiectivelor firmei n condiii de
maximizare a profitului. Obiectivele prevzute n bugete servesc cu standarde de
referin, fa de care se poate aprecia performana firmei n fiecare faz a
perioadei bugetare. Bugetele se realizeaz i se folosesc n dou etape:
a) Etapa previziunii bugetare, are loc nainte de perioada de
bugetare (de exemplu: bugetul produciei n anul n se realizeaz n perioada
n-1). Previziunea este un proces complex care presupune strngerea de
informaii, analiza acestora i transpunerea n buget a concluziilor. Un buget
previzionat anual are forma din tabelul 5.1.

Bugetul previzionat anual

Tabelul 5.1.
Articole de buget Perioada Total
I II XI XII
Articole de venituri
.
76
Articole de cheltuieli
..
Rezultate
(profit sau pierdere)

n funcie de tipul de buget, veniturile i cheltuielile au forme specifice

(de exemplu: la bugetul cheltuielilor salariale, partea din venituri a bugetului este
reprezentat de ncasrile firmei alocate pentru cheltuielile salariale). De aici
rezult un aspect important al planificrii bugetare: bugetele diverselor activiti
trebuie realizate n conexiune, astfel nct ele s se plieze unul pe cellalt.
Astfel nu se poate include n buget cheltuieli cu salariile mai mari de 50 60%
din ncasri, dect dac pentru aceasta se fac credite bancare (semn clar de
ndreptare a firmei spre faliment.
De asemenea, nu trebuie fcute investiii n mrimea capacitii de
producie dac bugetul vnzrilor arat c vnzrile din anul n vor scdea,
datorit restrngerii pieei, micorrii puterii de cumprare etc.
b) Etapa de execuie, n care se urmrete, compar i caracterizeaz
realizrile fa de previziuni (de exemplu: bugetul de producie n anul n se
urmrete n execuie lun de lun, se analizeaz diferenele observate, se trag
concluzii i se iau msuri de corectare. La orice buget, indiferent de natura lui,
exist o parte de venituri i una de cheltuieli. ntotdeauna, n faza de execuie,
trebuie s se verifice dac:
fiecare articol bugetar de venituri este realizat;
fiecare articol bugetar de cheltuieli nu este depit;
pe total, cheltuielile efectuate nu depesc veniturile realizate.
n faza de execuie trebuie lucrat cu un buget de forma celui prezentat n
tabelul 5.2.

Buget de execuie
Tabelul 5.2.
Articol Previziune Realizat Diferene Cumulat de Cumulat Diferene Realizri Media
din luna luna + - la nceputul de la + - n aceeai lunii pe
buget curent curent anului nceputul lun a ultimii
previzionat anului anului 3-5 ani
realizat precedent
(35ani)
 77
Not:
- articol de buget;
- previziune luna curent;
- realizat luna curent;
- cumulat de la nceputul anului previzionat;
- cumulat de la nceputul anului realizat;
- media lunii pe ultimii 3 5 ani.

Planificarea financiar impune i unele constrngeri, care trebuie depite

printr-un efort continuu de actualizare a prevederilor bugetare. n caz contrar,
n loc s serveasc drept ghid, bugetele pot deveni o frn, diminund
flexibilitatea firmei.

5.2. PRINCIPII CE STAU LA BAZA ELABORRII

SISTEMULUI BUGETAR AL FIRMEI

Elaborarea bugetelor va furniza i implementarea unui sistem eficace de

control, prin compararea realizrii cu previziunile fcute, dac sunt respectate o
serie de principii:
a) Periodicitatea elaborrii bugetelor. Cel mai des folosite bugete
sunt cele anuale, dar pot fi elaborate i bugete cu periodicitate mai mare de un
an (de exemplu: bugetul investiiilor) sau o periodicitate mai mic (de exemplu:
cel al trezoreriei);
b) ncadrarea n timp. nainte de a-l supune aprobrii conducerii,
sunt cteva etape obligatoriu de parcurs, la ntocmirea unui buget, i anume:
culegerea de informaii relevante i realiste;
analiza i colaborarea cu celelalte compartimente funcionale
ale firmei;
planificarea ct mai realist a veniturilor i cheltuielilor;
ntocmirea propriu-zis a proiectului de buget (uneori se
ntocmesc 2 3 variante);
c) Corespondena articol bugetar plan de conturi. Atunci cnd se
ntocmete un buget este foarte important s existe o coresponden cu planul de
conturi prevzut de legislaia contabil. Aceasta, pentru c toate datele incluse n
buget se verific i analizeaz funcie de datele care apar n contabilitatea firmei
n perioada bugetar. Dac nu exist aceast coresponden, va fi foarte dificil s
se monitorizeze evoluia articolelor de buget.
De asemenea, este foarte important ca liniile bugetului s fie suficient de
detaliate pentru a fi uor de urmrit atunci cnd este analizat. De exemplu: o linie
a bugetului cheltuieli cu salariile, este greu de analizat i urmrit n perioada
78
de execuie, chiar imposibil, n raport cu un buget care include n plus
urmtoarele linii:
prime;
sporuri;
concedii medicale pltite de firm;
cheltuieli sociale aferente salariilor;
training;
recrutare etc.
Analiza unui astfel de buget este mult mai pertinent i ofer mai multe
soluii de mbuntire a activitii. Pe de alt parte, pentru o firm cu doar civa
angajai, o asemenea detaliere este, poate, inutil. Deci, depinde de decident
alegerea gradului de detaliere a articolelor bugetare n funcie de specificul
firmei.
d) Estimarea realist a cheltuielilor i veniturilor pe baza
informaiilor despre viitor, dar fr a neglija trecutul. Bugetul pe anul anterior
poate fi considerat doar un punct de plecare, deoarece un buget este o transpunere
n cifre a condiiilor previzionate pentru perioada urmtoare. De asemenea, este
posibil ca n perioada anterioar s fi fost anumite evoluii economice particulare,
care s nu se mai repete. Legislaia se schimb foarte repede, puterea de
cumprare i preferinele cumprtorilor se modific permanent etc.
De aceea, ntocmirea unui buget se va baza pe informaii despre viitor,
dar nu trebuie neglijat trecutul pentru c acesta constituie o baz de pornire care
nu poate anticipa 100% viitorul.
e) Acurateea informaiilor. Atunci cnd se previzioneaz articolele
din buget, se analizeaz de mai multe ori i se compar cu informaiile din alte
surse. Nu trebuie trecut n buget prima cifr identificat ca fiind corect. De
exemplu: la bugetul investiiilor, dac se dorete achiziionarea unui utilaj, nu
trebuie trecut prima valoare oferit de furnizor. Trebuie cerute mai multe oferte
i identificarea nivelului de pre normal, dac nu chiar cel mai bun.
f) Sezonalitatea vnzrilor. n ultima faz a elaborrii bugetului,
vnzrile i cheltuielile trebuie defalcate, de la previziuni anuale i globale la
previziuni pe trimestru i pe luni, n raport cu sezonalitatea vnzrilor firmei, i
pe familii de produse sau grupe de beneficieri. De exemplu: o firm productoare
de patine va vinde mai mult iarna i aproape deloc vara.
g) Cheltuieli uitate. Trebuie verificat dac nu exist cheltuieli care
au fost omise s fie trecute n buget. Ele nu vor avea surse de finanare i vor crea
probleme desfurrii activitii viitoare. Cele mai frecvente viitoare cheltuieli
pot fi:
 79
cheltuieli legate de personal: costuri de recrutare, publicitatea
care se face n acest scop, cheltuieli cu deplasrile i diurna,
training-uri etc.;
cheltuieli de lansare: cheltuieli cu cererea de ofert, cu analiza
lor etc.;
cheltuieli de management: cheltuieli cu edinele AGA,
cheltuieli legate de publicarea rapoartelor anuale etc.;
cheltuieli cu auditarea: firmele cu acionari, creditori sau
parteneri comerciali externi sunt adesea obligate s se supun
unui audit ntocmit de o firm recunoscut internaional;
cheltuieli cu consultana: firma va fi nevoit, adesea, s
apeleze la serviciile unor consultani externi pentru furnizarea
unor servicii specifice care necesit o nalt calificare. De
exemplu: evaluarea unor active, ntocmirea unui plan de
fezabilitate etc.;
cheltuieli juridice: dac firma este angajat n vreun proces,
cheltuielile ocazionate trebuie incluse n buget;
cheltuieli bancare: dac firma apeleaz la metode de garantare
a ncasrilor externe, precum forfetarea sau factoring-ul etc., ea
suport cheltuielile care trebuie trecute n buget.
h) Cheltuieli neprevzute. Pentru evitarea apariiei unor cheltuieli
neprevzute, este necesar ca n buget s apar o linie de cheltuieli neprevzute.
Aceasta va avea o valoare procentual, n general, ntre 5 10% din cheltuielile
prevzute n bugetul respectiv;
i) Adnotri i explicaii. Bugetul trebuie uor de neles i de ctre
alte persoane i, de aceea, se recomand s se foloseasc, ct mai mult posibil,
explicaii pentru sumele trecute n el. De exemplu: trebuie explicat cum s-a ajuns
la valoarea cifrei de afaceri din buget. De asemenea, este necesar s se
menioneze ce presupuneri s-au fcut la ntocmirea bugetului (curs previzionar
lei/$ sau lei/, rata previzionat a inflaiei etc.)
j) Verificarea proiectului de buget. Dup elaborarea bugetului se
verific dac cifrele incluse n el sunt corecte, i dac unele elemente de venituri
i cheltuieli sunt omise.
k) Planul de rezerv. Odat ntocmit i aprobat, bugetul trebuie s
aib un buget de rezerv care s poat fi aplicat dac nu se realizeaz unele
dintre previziunile care au stat la baza bugetului iniial. Acesta este de fapt i
motivul pentru care se ntocmesc uneori mai multe variante de buget: optimist,
pesimist i realist.
80

5.3. CATEGORII DE BUGETE

I ETAPELE ELABORRII BUGETELOR

Sistemul previziunii financiare din ara noastr cuprinde trei tipuri

principale de buget, i anume:
bugete de orientare general, referitoare la fluxul de finanare
i investiii pe termen lung (3 5 ani);
bugete anuale (specifice) care estimeaz intrrile i ieirile de
fonduri legate de activitatea firmei pe o perioad de un an
aprovizionare, producie, desfacere, publicitate etc.;
bugete rezultative folosite la estimarea situaiei patrimoniale i
monetare, care rezult din aplicarea bugetelor specifice i se
elaboreaz pe termene mai mici de un an: control de rezultate,
bilanul previzional i bugetul trezoreriei.
Etapele parcurse n elaborarea bugetelor (lista de control) pot fi
sintetizate astfel:
identificarea obiectivelor firmei pentru anul de plan, folosind
informaii din planul general strategic elaborat pentru 3 5 ani;
realizarea de studii premergtoare privind: furnizori, piaa de
desfacere, concuren, investiiile;
elaborarea proiectelor de buget, ca rezultat al testrii
diferitelor scenarii i al negocierii lor ntre diferite
compartimente i conducerea firmei;
ntocmirea bugetelor firmei, cu detalii pe segmente de pia i
pe perioade operative de gestiune (lun, trimestru);
aprobarea bugetelor de ctre AGA, dac firma este SA i de
CA, dac firma este SRL;
controlul bugetelor, prin compararea n permanen a
realizrilor cu prevederile i formularea de concluzii n timp
util.
Principalele categorii de bugete specifice (care estimeaz intrrile i
ieirile de fonduri legate de activitatea firmei pe perioada de 1 an), cu care se
opereaz n practica economic sunt:
bugetul vnzrilor;
bugetul produciei;
bugetul manoperei directe;
bugetul activitilor administrative;
bugetul general al firmei.
 81
Bugetul vnzrilor (comercial) este bugetul principal anual care
determin parametrii tuturor celorlalte categorii de bugete anuale, pentru c
valoarea vnzrilor este indicatorul dominant privind viaa economic a firmei.
n funcie de vnzri se stabilesc capacitatea de producie, numrul i structura
personalului etc. Acest buget se elaboreaz n mai multe etape:
previziunea vnzrilor;
previziunea cheltuielilor de desfacere;
defalcarea prevederilor bugetare anuale pe perioade mai mici
de un an, pe produse, grup de beneficiari etc.
Previziunea vnzrilor se face printr-o estimare realist a volumului
vnzrilor, innd cont de vechimea firmei, astfel:
firme aflate la nceputul activitii;
firme n activitate.
n cazul firmelor care i ncep activitatea, cea mai corect previziune a
vnzrilor se va face cu ajutorul unor studii specializate de marketing, realizate
fie de un departament specializat n cadrul firmei, fie de o firm specializat.
Cercetarea va viza deopotriv mediul extern i mediul intern al firmei, i anume:
comportamentul cumprtorilor;
potenialul de absorbie al pieei;
conjunctura economic;
poziia concurenilor etc.;
capacitatea de producie existent;
competitivitatea echipei manageriale;
reeaua de distribuie;
publicitate etc.
Rezultatele cercetrii se vor concretiza n estimri privind valoarea
ncasrilor determinat de preul de vnzare unitar. Astfel, n cazul activitilor
productive, valoarea ncasrilor va fi dat de numrul de produse vndute
nmulit cu preul de vnzare unitar, pe fiecare produs. Similar, n cazul
serviciilor, volumul ncasrilor se determin prin nmulirea unitii de serviciu
(de exemplu: numrul de nopi de cazare, n cazul hotelurilor) cu tariful aferent.
Dac firma nu dispune de banii necesari unui studiu de marketing, totui
o cercetare a pieei, chiar empiric, se impune cu necesitate:
informaii de la persoane, care lucreaz la firme cu activitate cu
privire la evoluia vnzrilor;
informaii din bilanurile contabile publice publicate n M.O.;
informaii asupra trendului pieei n domeniu.
Pentru firmele care funcioneaz, previziunea vnzrilor se poate face
prin studii de marketing, fie pe baza analizei tendinelor observate n evoluia
anterioar a vnzrilor. Astfel, se realizeaz extrapolare a evoluiei vnzrilor
82
din anii precedeni ce reflect tendina n care s-a manifestat n trecut i care poate
fi meninut n viitor, dac rmn neschimbate condiiile economice.
Extrapolrile cele mai uor de realizat sunt ajustrile prin funcii
matematice care pot reprezenta grafic o dreapt, o curb exponenial sau o
parabol. Dintre acestea, ajustarea sub forma unei drepte este cea mai simpl. n
acest caz, ecuaia este de forma:

= +
n care:
- cifra de afaceri previzionat n anul urmtor;
- principala variabil explicativ a vnzrilor (puterea de
cumprare a beneficiarilor sau preul principalelor
produse vndute);
, - parametrii ai dreptei, constani.

Previzionarea vnzrilor permite nu numai ntocmirea bugetului de

vnzri, ci i a altor bugete specifice celorlalte activiti ale firmei, i anume:
bugetul de producie;
bugetul cheltuielilor salariale;
bugetul de publicitate etc.
Previzionarea cheltuielilor de desfacere se face innd cont de caracterul
acestor cheltuieli funcie de volumul de desfacere, i anume: cheltuieli variabile
i cheltuieli fixe.
Cheltuieli variabile (CV) cresc odat cu creterea vnzrilor i includ:
salariile distribuitorilor, comisioanele pltite, ambalajele etc. Ele se
previzioneaz folosind relaia:

n care:
cheltuieli variabile de desfacere;
- cifra de afaceri;
- coeficient de proporionalitate al cheltuielilor n raport cu

Cheltuieli fixe (CF) rmn constante odat cu creterea sau scderea

vnzrilor i se refer la: amortizri, cheltuieli cu iluminatul, salariile angajailor
din serviciul comercial etc.
Prin urmare, previzionarea cheltuielilor de desfacere este dat de relaia:

= + = +
 83

n care:
cheltuieli totale de desfacere;
- cheltuieli variabile de desfacere;
- cheltuieli fixe de desfacere.

Este recomandat ca previziunea vnzrilor s se fac concomitent cu

previziunea cheltuielilor de desfacere, ntruct depind una de cealalt
(cheltuielile depind de vnzri, dar i vnzrile pot fi influenate de cheltuielile
de publicitate, reea de distribuie etc.).
Defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mai mici de un an
(trimestru, luni) i, dac este cazul pe fabrici, ateliere i secii de producie.
Bugetul produciei se elaboreaz parcurgnd trei etape:
a) Previzionarea cantitilor de producie (planul de producie)
folosind relaia:

= +

n care:
cantitatea de produse prevzut a se fabrica;
- cantitatea prevzut a se vinde, cantitate ce reiese din
bugetul vnzrilor;
( ) stocurile de produse n curs de fabricaie i de produse
finite, la nceputul, respectiv sfritul perioadei.

Datele privind stocurile iniiale ( ) sunt furnizate de contabilitate, iar

stocurile finale ( ) se planific n funcie de producia planificat de fabricat i
de durata planificat de rotaia a stocurilor .
Pornind de la producia prevzut a fi vndut, din care se calculeaz
producia de fabricat, urmtoarea faz a planificrii este reglarea produciei pe
capacitatea de producie disponibil, lund n calcul i prevederile bugetului de
investiii.
Important pentru ntreprinztor este prevederea unui program de
producie n condiiile maximizrii profitului. Pentru aceasta se recomand
folosirea de tehnici de optimizare (programarea liniar, metoda PERT,
optimizarea stocurilor etc.), precum i tehnici informatice adecvate (software de
programare optim a produciei). Dac rezultatele programrii produciei nu
satisfac exigenele politicii comerciale ale firmei, atunci se va aciona ntr-una
din urmtoarele direcii:
84
reducerea normelor de consum de materiale, for de munc
i/sau utilaje i costului de procurare a acestora;
modificarea politicii de stocuri de produse finite, n sensul
producerii pe stoc (controlat i cu termenele de livrare n sezon)
sau al livrrii la intervale mai mari;
identificarea de noi clieni, de noi piee de desfacere
b) Previziunea (antecalculaia) costurilor de producie presupune,
n prealabil, separarea cheltuielilor n dou categorii: cheltuieli directe pe produs,
care sunt uor de identificat (materiale, manoper direct etc.) i cheltuieli
indirecte pe produs (comune, de secie, i generale de ntreinere, funcionare i
administrare a firmei.
Antecalculaia costului de producie unitar se face pe articole de
calculaie alctuite n funcie de separarea cheltuielilor directe i indirecte n
raport cu posibilitatea identificrii lor pe produs.
Cheltuielile directe cuprind dou articole de calculaie, i anume: materii
prime i materiale directe, calculate n funcie de cantitatea consumat i preul
unitar al fiecrui articol, salarii i cheltuieli sociale directe, calculate n funcie
de manoper i tarifele n vigoare pentru manoper:

n care:
materiale directe;
- consumul de materiale directe;
- preul fiecrui articol;
- manoper.

Cheltuielile indirecte se repartizeaz pe produse cu ajutorul unor chei

succesive de repartiie i conduc la formarea diferitelor trepte succesive ale
costului unitar: de secie, de fabric i complet comercial. Principalele cheltuieli
indirecte se determin astfel:
costul de secie unitar la nivelul seciei de producie:

=
 85

= + + +

n care:
cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor;
- salarii directe totale pe secie;
- coeficient de repartizare ;
- coeficient de repartizare a ;
- cheltuieli comune ale seciei (iluminat, nclzire, energie
termic etc. secie);
- costul de secie unitar.

costul de fabric unitar la nivelul ntregii firme:

= +

n care:
cheltuieli generale de firm (paz, depozitare, salarii,
personal TESA etc.);
- costurile de secie totale.

costul complet comercial unitar (CCC)

= +

=
86

n care:
cheltuieli de desfacere totale;
- costuri de fabric totale.

Bugetul manoperei directe are o pondere nsemnat n bugetul general al

firmei i constituie o baz de calcul pentru alte bugete (al produciei, al
trezoreriei) i pentru alte cheltuieli (de producie i administraie). Acesta se
elaboreaz n funcie de urmtoarele:
valoarea salariilor din ultima lun a anului anterior anului de
plan;
micarea forei de munc previzibil n anul de plan.
Bugetul activitilor administrative trebuie ntocmit nct s asigure
creterea eficienei activitii de administraie. Aceast activitate reprezint
contribuia indirect la exploatarea firmei, iar msurarea ei este dificil n
condiiile n care volumul cheltuielilor comune i generale ale ntreprinderii tind
s creasc. Raionalizarea cheltuielilor generale recomand folosirea mai
multor tehnici, dintre care menionm:
analiza valorii cheltuielilor generale, care presupune
determinarea costurilor funcionale neproductive i a
dezavantajelor renunrii la aceste servicii, respectiv
compararea economiei la cost i dezavantajele create prin
renunare;
bugetarea pe baza zero a activitii administrative, care
presupune dimensionarea eforturilor cu administraia firmei,
pornind de la zero, eliminndu-se toate modulele mai puin
necesare.
n acest caz, fiecare ef de departament trebuie s fac dovada necesitii
i utilitii fiecrui post din subordine, respectiv a activitii care genereaz o
anumit cheltuial.
Pentru fiecare activitate funcional de baz din firm exist diferite
modaliti de a efectua respectiva activitate i diferite cheltuieli pe care fiecare le
ocazioneaz. De exemplu: un produs poate fi realizat fie doar de un muncitor care
are numai aceast sarcin, fie de 3 muncitori care lucr cte 30% din timpul lor
la produsul respectiv, fie de toi muncitorii din secie, care i aloc pentru aceasta
cte 5% din timpul lor de lucru.
Pentru a aplica aceast tehnic de raionalizare a cheltuielilor generale,
trebuie evaluate i ierarhizate activitile funcionale de baz, dup criteriul
rentabilitii acestora i articulate ntr-o configuraie coerent.
 87
Bugetul general al firmei. Bugetele depind de mrimea, profilul i natura
activitii firmei. De exemplu: o firm din domeniul distribuiei va ntocmi un
buget al produciei, n timp ce o firm de dimensiuni mici din domeniul
serviciilor, probabil, c nu va ntocmi un buget al investiiilor, dar va ntocmi
obligatoriu un buget de cash-flow. n consecin, se recomand ca, indiferent de
mrimea, natura, profilul sau domeniul de activitate al firmei, s se ntocmeasc
o serie de bugete, care pot fi grupate sub denumirea de bugetul general al
firmei. La ntocmirea acestuia trebuie s se in cont de urmtoarele:
bugetul trebuie s aib fixate obiective rezonabile i realizabile;
bugetul reprezint o previziune care se poate sau nu realiza;
bugetul trebuie modificat, dac este cazul.
n elaborarea bugetului general al firmei trebuie parcurse mai multe etape
(lista de control), i anume:
a) Etapa de pregtire. Fiecare coordonator de departament i
creeaz propriul buget (bugetul vnzrilor, de producie, de publicitate,
administrativ etc.);
b) Etapa de autorizare. Bugetul fiecrui departament este analizat i
dac se consider c nu ndeplinete condiiile cerute (de bani, de timp, de
personal etc.) se trece la negocierea bugetului cu coordonatorul departamentului,
pentru a se crea condiiile necesare;
c) Etapa de asamblare. Toate bugetele individuale sunt asamblate n
bugetul general al firmei, corespunztor cu scopurile i obiectivele generale;
d) Etapa de implementare. Cnd bugetul general al firmei este
aprobat, cifrele din buget nu mai sunt previziuni, ci obiective, iar bugetul devine
planul operaional pentru fiecare coordonator de departament.
Odat bugetul aprobat, trebuie urmrit permanent modul n care acesta se
execut. Trebuie comparat, la intervale stabilite, prevederile bugetului cu
rezultatele obinute. Bugetul general al firmei este alctuit din urmtoarele
categorii de bugete:
a) Bugetul de cash-flow previzioneaz ncasrile i plile efective
ale firmei pentru diferite perioade de timp (de obicei 1 an, dar n funcie de
mrimea i strategia firmei se poate face i pe perioade cuprinse ntre 5 i 15 ani).
Pentru ntocmirea bugetului de cash-flow se folosete formularul prezentat n
tabelul 5.3.
 88
Buget de cash-flow
Tabelul 5.3.
Nr. Indicatori Perioada
0 Report 1 Report
1 Disponibil
2 mprumuturi pe termen lung
3 Rambursare mprumut pe termen lung
4 Dobnda la mprumuturile pe termen lung
5 Investiii pentru derularea afacerii
6 Investiii financiare
7 Dobnzi favorabile la investiiile financiare

8 Dobnzile pozitive curente

9 Recuperarea investiiilor financiare

10 Soldul de trezorerie n afara

exploatrii (1 + 2-3-4-5-6-7--8-9)
11 Cifra de afaceri net
12 Furnizori de materii prime
13 Comisioane bancare
14 Salarii direct productive
15 Cheltuieli fixe de producie
16 Cheltuieli fixe de proiectare
17 Cheltuieli fixe de marketing
18 Cheltuieli fixe de administraie

19 Taxe i impozite ( TVA + altele)

20 Soldul de exploatare
(11-12-13-14-15--16-17-18-19)

21 Dividende
22 Soldul final (10 + 20 - 21)
 89

Avantajele realizrii bugetului de cash-flow sunt:

cunoaterea numerarului aflat la dispoziie i cnd;
identificarea din timp a deficitului de numerar i evitarea crizei de
lichiditate;
permite planificarea ntreprinztorilor pentru dezvoltarea afacerii
sau, n unele cazuri, pentru evitarea crizei de lichiditate.
b) Contul de profit i pierdere cuprinde totalitatea veniturilor,
cheltuielilor i nivelul estimat al profitului. Elaborarea acestui
buget se face dup modelul prezentat n tabelul 5.4.

Contul de profit i pierdere

Tabelul 5.4.
Nr. Perioada
crt. Indicatori/Anul fiscal
0 1
1 Cifr de afaceri brut
2 Rabaturi la cifr de afaceri brut
3 Cifra de afaceri net (1-2)
4 Materii prime
5 Salarii direct productive
6 Marja brut (3-4-5)
7 Total cheltuieli fixe de exploatare
8 Rezultatul de exploatare (6-7)
9 Cheltuieli financiare
10 TVA + alte impozite i taxe
11 Rezultatul nainte de impozitare (8-9-10)
12 Impozit pe profit (16%)
13 Profitul net (11-12)
Repartizarea beneficiilor:
14 Rezerve legale
15 Beneficiu reportat
16 Dividende
90
Veniturile reprezint, n principal, urmtoarele: vnzrile facturate
clienilor, creterea stocurilor de produse finite, dobnzi i dividende de ncasat.
Cheltuielile reprezint totalitatea costurilor nregistrate de firm n
exerciiul financiar respectiv, i anume: costuri de materii prime i materiale,
cheltuieli salariale, consum de utiliti (energie, ap etc.), alte costuri.
Avantajele contului de profit i pierdere este acela c permite aprecierea
performanelor firmei, msurnd profitul sau pierderea n decursul unui an.
c) Bilanul contabil previzionat anticipeaz modificrile structurii
activului i pasivului firmei la sfritul exerciiului financiar-contabil, n funcie
de obiectivele propuse. Elaborarea acestui buget se face dup un model prezentat
n tabelul 5.5.

Contul de profit i pierdere

Tabelul 5.5.
ACTIV 1 PASIV 1

Total imobilizri Total fonduri proprii

Active circulante Datorii pe termen lung

Total datorii pe termen lung

Datorii pe termen scurt

Total active circulante Total datorii pe termen scurt

Total activ Total pasiv

ntocmirea bugetului general al firmei presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:
pregtirea proiectului prin coordonarea tuturor bugetelor
firmei (de vnzri, producie, publicitate etc.);
autofinanarea proiectului fiecrui departament sau serviciu;
asamblarea bugetelor individuale;
implementarea bugetului general al firmei, ceea ce presupune
c acesta devine plan operaional pentru toate compartimentele
firmei.

5.4. STUDII DE CAZ

1. Previzionarea vnzrilor
Din evidenele financiare contabile ale firmei X se rein, pentru
perioada n-3, urmtoarele date:
 91
nregistrri efective anterioare:
= 600.000 . .;
= 1.050.000 . .;
= 1.820.000 . .;
numrul de produse vndute anual: 10.000 .;
alte venituri realizate anual: 200.000 . .;
preul unui produs se modific astfel:
= 50 . .;
= 100 . ;
= 150 . .
preul estimat pe anul n este: = 200 . .
S se calculeze volumul vnzrilor n anii anteriori i s se previzioneze
vnzrile n anul n.

2. Bugetul produciei
Firma X i comercializeaz produsul A n patru zone din ar
( , , , ). Ea i previzioneaz evoluia vnzrilor pentru produsul A n
anul de plan n, conform datelor din tabelul 5.6 (u.m.).
Tabelul 5.6.
Nr. Perioada
I II III IV Total
crt. Zona
1. 3300 3900 5500 4300 17000
2. 2800 3400 4800 3800 14800
3. 5200 5500 8200 6700 25600
4. 900 1600 1500 1200 5200
5. Total vnzri planificate
12200 14400 20000 16000 62600
( )

Pornind de la proiecia vnzrilor, s se determine bugetul trimestrial

pentru produsul A, cunoscnd informaiile economico-financiare, din tabelul
5.7:
Tabelul 5.7.
Nr. Perioada
I II III IV Total
crt. Specificaie
1. Stoc la sfritul perioadei
3600 4400 5000 3900 16900
2. Total necesar pentru
15800 18800 25000 19900 79500
perioad +
3. Stoc la nceputul perioadei
2500 3600 4400 500 15500
( )
92
Un astfel de buget trebuie realizat pentru fiecare din produsele firmei.

3. Reglarea produciei pe capaciti de producie disponibile (lund

n calcul prevederile bugetului de investiii)
Firma X are de fabricat dou produse (A, B), care se realizeaz n dou
secii ( , ). Preurile de vnzare n cazul celor dou produse sunt: 150 u.m. (A)
i 100 u.m. (B).
Matricea consumurilor normate din fiele tehnologice se prezint n
tabelul 5.8.

Matricea consumurilor normate

Tabelul 5.8.
Nr.
. .
crt.
1. Materii prime i materiale
1. Mp 10 1,5 1
2. u 2 4 2
3. Active fixe
1. ore 15 0,1 0,1
2 folosire 20 0,3 0,1
c. Fora de munc
1. ore 25 0,1 0,1
2. munc 25 0,2 0,1

n care:
consum specific;
- unitatea de msur;
- pre unitar;
( ) - consum unitar A (B).

S se determine cheltuielile ocazionate ( i ) i marja de profit

( , ) pentru produsele respective.

4. Optimizarea folosirii capacitilor de producie

Datele din problema anterioar se completeaz cu urmtoarele:
numrul maxim de ore de lucru pentru prima operaiune este de
1200 ore pe lun (tierea materialelor);
numrul maxim de ore de lucru pentru a doua operaiune este
de 400 de ore pe lun (sudarea materialelor);
 93
pentru produsul A sunt necesare 3 ore la 100 buc. pentru prima
operaiune i 2 ore la 100 buc. pentru a doua operaiune;
pentru produsul B sunt necesare 4 ore la 100 buc. pentru tiere
i 1 or la 100 pentru sudare.
S se determine optimul combinaiilor ntre prima i a doua operaiune n
cazul celor dou produse (ceea ce reprezint folosirea la maximum a capacitilor
de producie ale seciilor) i profitul total pe care-l obine firma.

5. Previziunea costurilor de producie (autocalculaia)

Firma X i propune realizarea a 20000 buc. din produsul A, n
condiiile datelor prezentate n tabelul 5.9.

Articole de calculaie
Tabelul 5.9.
Norma
Nr. Pre
Articole de calculaie de
crt. (valoare)
consum
1. Materii prime directe ( ) mp 1,5 10
2. Materii prime directe ( ) m 4 2
3. Salarii directe ( ) ore 0,1 25
4. Salarii directe ( ) ore 0,2 25
5. CAS i alte cheltuieli sociale 31% ( + ) - - X
6. Cheltuieli comune secie ( ) - - 2000
7. Cheltuieli generale ale firmei ( ) - - 4000
8. Cheltuieli de desfacere ( ) (10% din ) - - x

S se efectueze autocalculaia costului unitar pentru produsul A.

6. Bugetul manoperei directe

Firma X este caracterizat la finele anului n de urmtoarele date
salariale (manoper direct):
numr de angajai: 20 persoane;
cheltuieli salariale: 80000 u.m.;
creteri salariale individuale (promovri, vechime);
1% n ianuarie;
0,8% n mai;
0,7% n august;
0,5% n noiembrie;
creteri salariale generale:
3% n februarie;
94
1% n mai;
2% n august;
5% n noiembrie.
S se ntocmeasc bugetul manoperei directe n anul de plan n+1, pe
bazele datelor de mai sus.

7. Bugetul salarial ajustat ca urmare a micrii planificate de

personal
Firma X prevede pentru anul de plan n urmtoarele:
5 ieiri la pensie ale unor persoane ce au salariul mediu de 1,4
din salariul mediu de firm;
6 angajri al cror salariu mediu este de 0,6 fa de salariul
mediu pe firm;
perioada de lucru n anul de plan att pentru pensionari, ct i
noii angajai este de 6 luni;
cheltuielile salariale planificate ( ) sunt de 1.029.415 u.m.;
numrul de angajai: 20 persoane.
S se ntocmeasc bugetul salarial ajustat, ca urmare a micrii planificate
de personal n anul de plan i s se menioneze dac se nregistreaz
pierderi/economii salariale.

8. Bugetul de cash-flow i contul de rezultate

Firma X i propune pentru anul n atingerea unei cifre de afaceri de
180000 u.m. Pentru achiziionarea de echipamente noi i pentru materii prime,
firma a contactat un credit bancar de 72000 u.m., ce va fi restituit n termen de 5
ani, cu dobnda de 10% pe an. Se mai cunosc, pentru anul n, urmtoarele date
financiar contabile:
disponibiliti bneti: 30000 u.m.;
rambursare mprumuturi pe termen lung: 14400 u.m.;
report mprumuturi pe termen lung: 57600 u.m.;
investiii pentru derularea afacerii: 50000 u.m.;
furnizori de materii prime: 70000 u.m.;
comisioane bancare: 500 u.m.;
salarii direct productive: 35000 u.m.;
cheltuieli fixe de producie: 30000 u.m.;
cheltuieli fixe de proiectare: 1500 u.m.;
cheltuieli fixe de marketing: 4000 u.m.;
cheltuieli fixe de administraie: 8000 u.m.;
taxe i impozite: 7800 u.m.
 95
S se ntocmeasc bugetul de cash-flow i contul de rezultate pentru anul
n.

9. Bilanul previzional
Din evidena financiar-contabil a firmei X, se rein urmtoarele date:
imobilizri brute: 50000 u.m.;
amortizare: 10000 u.m.;
lichiditi bneti: 59600 u.m.;
capital social: 30000 u.m.;
profit net: 12000 u.m.;
credite bancare: 57600 u.m.
S se ntocmeasc bilanul previzionat n anul n pentru firma X.