I.

Necesitatea studierii Managementului comparat pe plan

internaional i n R.Moldova
Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe
accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire,
cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine
cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c " . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu
Nath, care consider c "n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra
similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte".
Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai
exact dect precedentele.
Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de
management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii,
msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele,
conceptele i tehnicile de management". Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv,
considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul
comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce
funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii
asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de
know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor".
Aceast definire surprinde patru aspecte:
a. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management;
b. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-
se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri;
c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor
dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori
este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai
complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de managementul i activitile
corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i
informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice".
 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c
ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul se ocup de
toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural.
Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce
privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional este preponderent
pragmatic.
Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al Vl-
lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i
a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele investigaii
teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional.
ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat
i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.
n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri
i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965- 1972 primul "boom" al
managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n
publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca
rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast
disciplin.
La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental
i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i
al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei
continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar
pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai
nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni.
Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul
"business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se
asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie
i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford
-, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus
sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i
mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou
boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe
plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i
sintetizare a cunotinelor tiinifice.
Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i
confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International
Comparative Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard
Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri
marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd
convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd -
pentru cea economic.
Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea.
Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte:
a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale
determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea
ce se reflect i n conturarea managementului comparat;
b) omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna- ionale n
toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic.
La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de
miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n
cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul
produciei rezultate este sensibil superior celui menionat;
c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul
lor;
d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu
cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare;
e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s
contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile
naionale n sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte meridiane.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att
individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a
muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor.
 II. Ce perfecionri ale Managementului sunt necesare pentru a
conduce n mod competitiv afacerile n secolul al XXI-lea
Orice organizare este nevoit, deoarece exist i activeaz nu numai prin alte organizaii,
ci i n contact cu ele, s elaboreze o anumit strategie pentru activitatea ei pe termen scurt sau
ntr-o perioad mai ndelungat. ntreprinderile, firmele, corporaiile cu att mai mult trebuie s
acorde o deosebit atenie acestei realiti, deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu
sfera de deservire a activitii economice poart un caracter permanent, nentrerupt, iar
modificrile previzibile ale situaiei cu multe fenomene neprevzute.

Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor,

definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de
variante care le propune piaa.
n condiiile economiei de comand, ce se caracterizeaz prin deficitul permanent de
producie, unul dintre obiectivele obligatorii ale ntreprinderilor, firmelor l constituie fabricarea
cantitii planificate de producie i sporirea acestei cantiti chiar i n cazul creterii
cheltuielilor la unitatea de producie, iar uneori i n detrimentul calitii.
Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management.
Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor).
1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate organizaiile.
Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins scopul. Unele organizaii se
desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns de obicei supravieuirea, existena ct mai
lung este scopul organizaiei. De exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organizaiile
statale - de secole n ir.
ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii sunt nevoite
s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesitilor mediului ambiant. Toate
organizaiile care exist pentru business i schimb scopurile de dragul consumatorilor.
2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie efectiv i
rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac elaboreaz corect ceea ce
cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce dorete piaa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de productivitate.
Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general, productivitatea nu este dect
raportul dintre numrul de produse intrate i cel de produse elaborate. Cu ct mai productiv este
organizaia cu att ea e i mai efectiv. Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne
cheltuind resurse suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii duce la
micorarea calitii - eficiena sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru ca
organizaia s supraveueasc n lupta de concuren.
4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul dirijrii -
este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i realizat n practic,
transformat n aciune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijrii orientate spre succes.
Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei practicii i
teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii cu succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii principali, care au
influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru analiza legturilor directe i
indirecte, influenei mediului nconjurtor.
b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini funciile de dirijare
pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta, aceste diferene se numesc -
variabile situaionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt caracteristicile organizaiei sau
mediul intern al organizaiei - scopul, resursele, mrimea, diviziunea vertical, orizontal,
oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai
principale variabile externe care influeneaz asupra organizaiei sunt:
- concurenii;
- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n mod
direct de ctre firm.
Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice este aceea,
c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie mereu efectiv. n
dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.
 III. Republica Moldova prin prisma diferenelor culturale ale lui
F.Trompenaars i G.Hofstede
Axul concepiei lui Geert Hofstede asupra managementului comparat l reprezint patru
concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din
interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte,
crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a
mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt:
a. individualism/colectivism;
b. apropierea puterii mare/mic;
c. evitarea incertitudinii n mod intens/redus;
d. masculinitate/feminitate.
Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte
fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar
dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si
sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese,
indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n
societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n
considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac
parte.
Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete att la nivelul
relaiilor dintre oameni, ct i la nivel de organizaie. Ele au n vedere gradul de centralizare a
autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea
deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor
societii. n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce
privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare.
Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea
societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Pe planurile organizrii i
managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s
satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului,
stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care
organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre
planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la
nivelul postului. Iar cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe
planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte
ambiguitatea.
Raporturile masculinitate/ feminitate. n cazul preponderenei masculinitii, managerii
tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra
exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar
implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se urmrete imprimarea unui
dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se
acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz
apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex
i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori,
formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar
subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente.
Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor
comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i
Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile
unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de
abordarea timpului.
FonsTrompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studii Internaionale in Afaceri
(CIBS) din Olanda, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu princare a reuit s identifice
cteva aspecte practice ale afacerilor internaionalepe care le interpreteaz prin prisma a apte
dimensiuni. El este de prere c diferenele culturale i au geneza n trei elemente, i anume:
relaiile dintre oameni; concepia asupra timpului;relaiile omului cu natura.
Dup soluiile alese n diferite culturi pentru aceste trei probleme universale,
F.Trompenaars a identificat apte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la
primulelement (relaiile dintre oameni). Aceste dimensiuni culturale sunt:
universalism/particularism, individualism/colectivism, neutru/afectiv, specific/difuz, statut
ctigat/atribuit,atitudinea fa de timp i relaiile omului cu natura.
Universalism / Particularism. Aceast dimensiune cultural se explic prin
criteriilecare stau la baza comportamentului majoritii componenilor unei culturi, prin prisma
crora sepot remarca dou extreme. La o extrem se regsete obligaia de a adera la
standardeleuniversale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenilor
culturiirespective i care reflect valorile i normele specifice. O astfel de cultur, n care
majoritateacomponenilor se comport prin prisma acestor principii generale, standarde
universale, secaracterizeaz prin universalism. Un astfel de comportament, care pune accentul pe
regulile debaz, este un comportament abstract, care nu ine seama de situaii particulare. La
cealaltextrem se situeaz obligaia de a ine seama de situaiile particulare, de persoanele cu
carevenim n contact, n funcie de care ne comportm n majoritatea cazurilor. Atunci cnd ntr-
ocultur majoritatea persoanelor se comport pornind de la astfel de situaii particulare,
seapreciaz c acea cultur se caracterizeaz prin particularism. Cele dou extreme ale
acesteidimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan, care n permanen va cuta s realizeze
unechilibru impus de anumite raiuni.
Individualism / Colectivism. Individualismul, ca orientare ctre sine"
presupunestabilirea legturilor unei persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare
individdorete i negocierea diferenelor care apar. O persoan cu o mentalitate
individualistconsider c, cu ct libertile individuale sunt mai mari i cu ct exist mai
multeoportuniti de autorealizare ntr-o societate, cu att calitatea vieii tuturor indivizilor
dinsocietatea respectiv este mai bun. Colectivismul, ca orientare ctre obiectivele iscopurile
comune", plaseaz obiectivele i interesele grupului naintea obiectivelor iintereselor
individuale. O persoan cu o mentalitate colectivist consider c, pe msuracreterii grijii fa
de alte persoane, calitatea vieii va crete pentru fiecare, chiar daclibertile individuale sunt mai
ngrdite.
Valorile prin care se caracterizeaz dimensiunea individualism sunt:se folosete mai
frecvent eu; Deciziile sunt luate pe loc de reprezentani; Oamenii se descurc singuri i i
asum responsabilitiindividuale; vacanele se petrec n cupluri sau individual.
Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt: se folosete mai frecvent
noi; deciziile sunt luate de organizaie; oamenii lucreaz n grup i i asum responsabilitatea
ca grup; vacanele se fac n grup sau cu toat familia.
Afectiv/ Neutru. La baza acestei dimensiuni culturale stau modul demanifestare a
tririlor i emoiilor, mai ales n procesul comunicrii" , i fundamentarearelaiilor dintre oameni
mai mult pe raiune sau pe sentimente, pe stri emoionale ". Dinaceste puncte de vedere exist
dou extreme: una la care relaiile dintre oameni au la baz maimult raiunea, caz n care acetia
sunt n general neutri din punct de vedere emoional, iaralta la care relaiile dintre oameni sunt
determinate n primul rnd de strile emoionale, cazn care acetia sunt mai afectivi.
Valorile care caracterizeaz culturile neutre sunt: nu se arat ce simi sau gndeti;
uneori tensiunea se vede n gesturi i mimic; uneori emoiile inhibate explodeaz; conduita
calm i controlat e admirat; contactul fizic, mimica i gestica sunt deseori tabu; declaraiile
sunt citite monoton.
Valorile caracteristice culturilor afective sunt: gndurile i sentimentele sunt artate att
verbal, ct i nonverbal; expresivitatea i transparena ajut la eliminarea tensiunii; emoiile sunt
exprimate uor, fluent i fr inhibiii; conduita animat, expresiv e admirat; atingerea, gestica,
mimica neobinuit sunt ceva normal; declaraiile sunt citite fluent i cu intonaii melodramatice.
Specific/ Difuz. Aceste tipuri de relaii au fost identificate pornind de la tipurile de
persoane, pe care psihologul germano-american Kurt Lewin le-a caracterizat pe bazamodului de
mprire a spaiului vital al unei persoane n public i privat, precum i aaccesibilitii altora n
acest spaiu. Kurt Lewin identific dou tipuri de persoane, respectivtipul U ( pentru spaiul
public este mult mai mare dect cel privat, ceea ce nseamn c altepersoane se pot implica mai
mult n spaiul vital al acestora, fr ca s fie prieteniapropiai) i tipul G ( care dispune de un
spaiu privat mult mai mare, de aceea intri foarte uorn spaiul privat al acesteia).n cultura
difuz, statutul se transfer de la o situaie la alta. Indiviziidin culturi specifice i separ clar
spaiul privat de cel public.
Valorile caracteristice culturilor specifice sunt: abordarea direct la obiect, urmrind exact
un scop; comportament deschis, transparent, ferm; atitudinea variaz de la o situaie la alta i de
la o persoan laalta.
Valorile caracteristice culturilor difuze sunt: abordarea indirect, pe ocolite, aparent fr
un scop clar;comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac;atitudinea fa de o persoan
depinde puternic de contextulgeneral.
Statut ctigat/atribuit
Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilali poate veni dindou surse diferite.
Pentru culturile orientate ctre a obine ceva, ctrerezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a
fcut de curnd. LaHollywood se spune: eti tot att de bun pe ct de bun este ultimul
tufilm.n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci esteacordat prin natere,
vrst, sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilorpe care le are. ntr-o cultur a dobndirii
statutului, o ntrebare obinuit esteCe ai studiat? n timp ce ntr-una n care statutul e acordat,
ntrebarea esteUnde ai studiat?
Valorile specifice culturilor cu un statut obinut sunt: titlurile sunt folosite numai cnd
sunt relevante pentru situaiaparticular; respectul pentru superior se bazeaz pe
competenaprofesional i managerial a acestora; tendina este de a acorda anse egale tuturor.
Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt: titlurile sunt folosite excesiv, mai
ales atunci cnd trebuiedemonstrat statutul; respectul pentru ef e o dovad a loialitii fa de
organizaie; majoritatea managerilor sunt brbai de vrst medie care facdovada calificrii lor
prin educaie.
Atitudinea fa de timp
Aa cum am observat i la Strobeck, membrii unei culturi privesc fiectre viitor, fie ctre
trecut, fie ctre prezent. Visul american e comarulfrancez. Americanii pleac de la zero i ceea
ce i intereseaz e statutulprezent i planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi
noiveauriche,cruia i e preferabil lancienpauvre. n anumite culturi, ca cea
american,suedez i olandez, timpul e vzut ca o linie continu, o secven aevenimentelor
disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, n caretrecutul, prezentul i viitorul se confund.
Cei care percep timpul ca o linie continu prefer, de obicei, sdesfoare o singur
activitate la un moment dat. Ursc situaiile n caretrebuie s i modifice agenda stabilit cu
mult timp nainte datorit unorevenimente neateptate.
Valorile specifice culturilor orientate ctre trecut sunt: se vorbete despre istorie,
originea familiei, afaceri i naiune; motivaia const n recrearea unei vrste de aur; se pune
accent pe respectul pentru strmoi i pentru oameniibtrni; totul este vzut n contextul tradiiei
i al istoriei.
Valorile specifice culturilor orientate ctre prezent sunt: activitile i plcerea de
moment sunt cele mai importante; nu se obiecteaz la planuri, dar ele sunt rar executate; se
acord un interes intens realitilor prezente: aici i acum; totul este vzut n termenii modei i
ai impactului n momentulde fa.
Valorile specifice culturilor orientate spre viitor: se vorbete despre proiecte, aspiraii,
realizri viitoare; planificarea e fcut n mod entuziast; sunt privii cu interes cei tineri i cu
potenial; trecutul i prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantajeviitoare.
Relaia cu natura
Valorile specifice culturilor n care este luat n considerare relaiacu natura sunt: se
adopt o atitudine dominant, chiar agresiv fa de mediu; conflictul i rezistena denot
convingeri puternice; accentul cade pe propriul grup i pe propria organizaie; se manifest
nemulumirea cnd mediul pare c scap de subcontrol.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: se adopt o atitudine flexibil,
cutnd compromisul i meninerea pcii; armonia denot stabilitate; accentul cade pe ceilali:
clieni, parteneri, colegi; Valurile, ciclurile, sunt ceva normal.
Dimensiunile descoperite de FonsTrompenaars au fost consideratede ali specialiti,
Richard Mead n lucrarea International Management:Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai
degrab nevoi practice decttiinifice. Totui cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite,
nprincipal determinate de insuficienta rigurozitate generat de:
gradul redus de omogenitate al cercetrii, deoarece eantionul pecare au fost realizate
cercetrile nu este suficient de clar;

IV. Elementele ce caracterizeaza un euromanager

 Un bun euromanager de este greu de gasit, in special unul care sa duca la capat
sarcinile incadrandu-se in timp, buget si care sa indeplineasca sau chiar depaseasca asteptarile
clientilor. Nu este important doar ceea ce faci, ci conteaza si cum o faci.
Cei mai buni euromanageri inteleg ca aptitudinile oamenilor si leadership-ul sunt mult
mai importante decat o metodologie bine pusa la punct si niste instrumente de lucru. Daca
oamenii nu lucreaza efiecint impreuna in aceeasi directie, nu conteaza cat de bune sunt
metodologia sau resursele.

In cele ce urmeaza voi enumera si detalia, cele mai importante 7 caracteristici ale unui
bun euromanager.

1. Capacitatea de prognozare. Nu este vorba doar de intuitie, ci si de capacitatea unui

manager de a-si pune intrebari cu privire la tot. Fie ca este vorba despre o cerere, fie o actiune,
este foarte important ca managerul de proiect sa inteleaga de ce se intampla un anumit lucru, care
au fost cauzele, sa-si inteleaga membrii echipei, superiorii si pe toti cei cu care intra in contact.
Trebuie deasemenea sa ia fiecare problema sau eveniment ca pe o provocare, pe care sa o
depaseasca. Trebuie sa fie creativ, flexibil si tenace pentru a depasi fiecare obstacol. Aceste
caracteristici, imbinate, ajuta euromanagerul sa fie cu un pas inaintea tuturor si sa prevada
eventualele puncte slabe care ar afecta deadline-urile, bugetul si aprobarea proiectului.

2. Caracteristici organizatorice. Un bun euromanager stie cum sa analizeze rapid ce

informatii trebuie sa detina si ce sa ignore. Cu cat este o cantitate mai mare de informatie, cu atat
managerul va actiona mai greoi. Trebuie sa isi pastreze atentia si sa prioritizeze misiunile de
indeplinit. Astfel el trebuie sa limiteze sarcinile sale la cele mai importante, la fel si intalnirile si
in general tot ce trebuie sa faca. Spiritul organizatoric se manifesta in mai multe domenii,
inclusiv in capacitatea de a sta concentrat pe o imagine de ansamblu. Imaginea de ansamblu este
foarte importanta, deoarece mentine evenimentele in perspectiva. Intelege unde vrea sa ajunga si
cum il va ajuta planul sa ajunga acolo. Meticulozitatea il va ajuta sa gandeasca si in detaliu,
ajutandu-se de detalii pentru a preintampina problemele de pe parcurs. Euromanagerii buni stiu
sa se organizeze astfel incat sa delege sarcini catre persoanele potrivite, iar increderea e si ea o
parte definitorie a realizarii unui proiect.
3. Capacitatea de leadership. Un lider vede oamenii oamenii din echipa ca pe niste
aliati nu ca adversari, ii indruma catre obiective comune, ii face sa se simta confortabil in propria
pozitie, pentru a-si expune fara teama ideile, sugestiile si pentru a nu le incuraja latura defensiva.
Un lider este persoana care impune respect si exprima autoritate fara a fi subiectiv. Atunci cand
discuta cu oamenii, le comunica ce au de facut, ce au de stiut si ce va face el pentru ei. Nu
trebuie lasate detaliile la latitudinea echipei deoarece acest lucru ar putea atrage foarte usor
neintelegerile. Liderii inspira viziunea de ansamblu a echipei, ajuta membrii echipei sa
depaseasca pragurile intampinate. Euromanagerii au integritate, se tin de cuvant, si respecta
codul de etica, fiind motivati din interior, nu de factori externi. Managerul intelege dinamica
echipei, promoveaza team building-ul, astfel poate aplana conflictele si sa devieze echipa catre
telul comun, lasand la o parte latura personala.
4. Competente de comunicare. Ca euromanager, comunicarea poate crea unele
dificultati. Trebuie adoptate diferite stiluri de comunicare, cu echipa, cu superiorii, clientii. Ei
trebuie sa isi comunice eficient si fara sa fie vagi, obiectivele, performantele, asteptarile, dar si sa
gestioneze feedback-ul venit din mai multe directii. Trebuie sa se arate accesibil, deschis si direct
in comunicare. Mai mult, abilitatea de persuasiune este de dorit la un bun manager. Un bun
euromanager trebuie sa stie sa relationeze cu diverse persoane informal, atat din interiorul firmei
cat si din exterior, pentru a putea primi ajutor rapid atunci cand este nevoie. 5.
Pragmatismul. Uneori euromanagerii pot fi prea analitici inainte de a lua o decizie. Ei trebuie sa
se concentreze pe a duce munca la capat cu resursele aflate la dispozitie. Trebuie sa actioneze cu
prudenta, sa isi ia timp sa analizeze faptele, si sa utilizeze presupunerile doar daca este absolut
necesar. Presupunerile atrag riscuri de fiecare data. Totodata euromanagerii sunt persoane care isi
pastreaza calmul in situatii de stres, si nu se opresc la primul obstacol. Daca managerul este
vizibil stresat, atunci, fara indoiala, vor fi si clientii si echipa.
6. Empatia. Euromanagerul isi bazeaza succesul pe ceilalti. Respecta-ti echipa.
Concentreaza atentia catre calitati mai degraba decat pe defecte. Managerul trebuie sa caute in
fiecare membrul al echipei sale o calitate pe care sa o respecte. Oamenii lucreaza cu mai mult
spor si drag atunci cand au in jur oameni care le apreciaza eforturile. Cand cineva face ceva bun,
trebuie scos in evidenta acest lucru, motivandu-i si pe ceilalti in acelasi timp sa depuna eforturi
mai mari. Empatia nu este acelasi lucru cu simpatia. Simpatia este proiectata catre o persoana, pe
cand empatia este abilitatea de a te pune in pielea persoanei, sa ii intelegi gandirea, motivele,
piedicile. Empatia este importanta atunci cand echipa sau un membru sunt pusi intr-o ipostaza
dificila care le afecteaza desfasurarea activitatii.
7. Expertiza. Un bun euromanager nu cunoaste doar in general domeniul de
management, el trebuie sa detina mai multe cunostinte din diferite domenii, care il pot ajuta sa
gaseasca solutii inedite la probleme. Poate nu sunt importante detaliile de finete, insa o privire de
ansamblu trebuie sa aiba. Trebuie sa fie atat manager cat si lider, sa explice cu claritate misiunile
fiecaruia, sa ii motiveze, sa aiba un simt al ordinii si eficientei dar si sa inspire echipa sa dea ce e
mai bun pentru a obtine rezultate pe masura.

V. MODELUL DE MANAGEMENT SUEDEZ

 Suedia este o tara nord-europeana, puternic industrializata care a cunoscut cea mai
spectaculoasa dezvoltare economica, dupa cea a Japoniei in ultimul secol. Doar acum o suta de
ani, Suedia era o tara agricola saraca, a carei populatie emigra masiv catre alte tari, in special
S.U.A. Un numar impresionant de 1 milion de oameni, dintr-un total de 5 milioane, au emigrat
in perioada 1866-1914, amenintand dizolvarea Suediei ca stat.

Neutralitatea, mentinuta in ambele razboaie mondiale, a influentat pozitiv economia

suedeza care, ajutata si de o serie de reforme, a inceput un intens proces de industrializare.
Suedia a realizat importanta relatiilor comerciale externe, astfel ca si-a orientat economia inspre
promovarea exporturilor, produsele sale devenind tot mai competitive pe piata mondiala. La
ora actuala, exporturile Suediei se afla la o valoare foarte ridicata, iar rata de crestere a
economiei e mult peste rata de crestere medie a tarilor din UE.
Suedia este a patra tara a Europei ca suprafata, insa cu o populatie de doar 8 milioane.
Din totalul suprafetei doar 6,8% este pamant arabil si, in prezent, doar 2,2% din populatie
lucreaza in agricultura. Munca reprezinta o componenta de baza a eticii nationale, iar
agricultura asigura necesarul intern si participa cu o mica parte si in export.
Suedia e o tara de inventatori, cercetarea si dezvoltarea imbraca o importanta strategica
pentru economie. Cheltuielile in domeniul cercetarii-dezvoltarii se ridica in momentul actual la
mai bine de 3% din PIB. Aceste cheltuieli sunt canalizate catre anumite sectoare industriale
pentru cercetari specializate in tehnologiile de varf, dar se indreapta si spre invatamantul
superior, mai cu seama in scopul recrutarii si pregatirii unor noi generatii de cercetatori. Nu
este astfel de mirare ca, o buna parte din produsele exportate sunt reprezentate de echipamente
si utilaje industriale de un nivel foarte ridicat al tehnologiilor incorporate.
Din punctul de vedere al resurselor, Suedia ocupa locul III in Europa in ceea ce priveste
minereurile de fier, neferoase si auro-argintifere, detine 15% din rezervele mondiale de
carbuni, uraniu si are un fond forestier ce o situeaza pe locul II mondial. O alta resursa
naturala a Suediei este hidroenergia. Aceasta determina un cost foarte scazut al electricitatii si
scaderea costurilor de productie, crescand competitivitatea produselor suedeze pe piata
mondiala.
Forma de guvernamant a Suediei este monarhia constitutionala, in care regele domneste,
dar nu conduce, ci constituie doar un traditional liant. Constitutia reprezinta actul
normativ principal care reglementeaza drepturile si obligatiile tuturor cetatenilor.
De multe ori, oamenii de afaceri suedezi nu se asteapta ca partenerii straini sa se
diferentieze prea mult de ei in ceea ce priveste managementul, comportamentul, reactiile, etc.
Multi dintre ei ar fi surprinsi daca cineva le-ar spune ca difera mult de normele internationale
privitoare la activitatile de afaceri.
Managementul suedez se bazeaza pe ideea ca omul este atat dispus, cat si capabil de a
realiza performante. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un indrumator decat un
comandant si, de multe ori, alege managementul prin exceptie ca metoda de delegare a autoritatii
si a raspunderii catre personal. In companiile suedeze, angajatii, de la orice nivel, au libertatea de
a lua decizii si de a rezolva probleme neasteptate, fara sa fie nevoie de permisiunea superiorilor.
Un bun manager, in conformitate cu standardele suedeze, e o persoana care se foloseste
de creativitatea si motivatia personalului sau. El trebuie sa-si conduca oamenii pe principiile
cooperarii si intelegerii, si nu prin puterea formala de care dispune. O calitate importanta e
considerata a fi cea de bun ascultator. In discutiile avute cu personalul, un manager profesionist
trebuie sa apeleze la ratiune si sa-si sustina afirmatiile cu argumente concrete si convingatoare.
A folosi partea afectiva intr-o discutie e considerata a fi total nepotrivita.
Statutul social are foarte mica importanta in activitatea de afaceri suedeza. Managerii dau
rareori semnale care indica statutul lor social, iar pe muncitori nu ii caracterizeaza sentimentul
inferioritatii fata de ei. Un manager e considerat un specialist in activitatea de conducere a
unei companii si deci, nu e superior din punct de vedere social unui alt specialist, in orice alt
domeniu.
Organizatiile suedeze sunt mult mai putin rigide decat in orice alta parte a Europei.
Suedezii incearca sa rezolve problemele intr-un mod cat mai pragmatic si informal, chiar daca
aceasta inseamna punerea pe pozitii de conducere a unuia sau mai multi avocati. In general
insa, managerii nu se simt amenintati de aceasta practica, ideea generala fiind ca deciziile
sunt luate pentru a ajunge la un rezultat si nu pentru a demonstra o parere. Aceeasi atitudine
explica schimbul mare de informatii din cadrul firmelor suedeze. Se crede ca, daca
personalul stie ce se intampla in firma, acestia vor fi si mai implicati, si mai motivati in munca,
pentru a solutiona problemele ivite.
Companiile suedeze au, de obicei, o structura orizontala, bazata pe munca in echipa.
Nivelurile ierarhice sunt putine, rezultatul fiind un proces direct si simplu de luare a deciziilor.
Matricea organizationala este simpla, de multe ori angajatii raspunzand mai multor
manageri.
Managerii suedezi accepta, in general, mai usor riscul decat colegii lor, in alte tari. Un
studiu international a aratat ca Suedia are printre cele mai scazute niveluri de evitare a
incertitudinii, in timp ce, Japonia il are cel mai ridicat. In tarile in care managerii indica un
nivel ridicat de evitare a incertitudinii, angajatii care sunt promovati de obicei, sunt cei care
lucreaza de mult in compania respectiva, deci sunt si mai inaintati in varsta. In Suedia insa,
munca efectiva si performanta sunt criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere
sunt adesea intalnite in postura de conducere.
Punctualitatea este considerata un semn de respect si eficienta, iar intreprinzatorii
suedezi vor avea putin respect pentru diferentele culturale in aceasta privinta. Caracterul
stresant al timpului poate fi observat in intalnirile zilnice de afaceri. In general, nu este
considerat nepoliticos sa stabilesti un termen limita pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru
luarea unei decizii.
Punctualitatea nu este importanta doar in mediul de afaceri, ci si in viata sociala.
Partenerii de afaceri straini constata ca, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult despre
afaceri si prea putin despre ei si preocuparile lor personale. In acelasi timp insa, suedezii vor
dori ca partenerii straini sa treaca cat mai repede la aspectele importante ale intalnirii. In Suedia,
o abordare directa a problemelor este un semn de eficienta, ultimul lucru pe care il doresc
oamenii de afaceri suedezi e sa piarda timpul persoanei cu care discuta.
Cultura presupune a lua in consideratie experientele comune ale unui grup dar neglijand
diferentele.
In dialog se exprima cu gravitate pentru a nu se ajunge la divergente.
Sistemul social este astfel constituit incat sa vina in intampinarea necesitatilor indivizilor.
Daca cultura face referire la o colectivitate, personalitatea vizeaza in primul rand individul.
Este aproape imposibil a concretiza modul in care personalitatea unui individ poate fi
modelata de traditiile sociale si culturale.
Caracterul national, mentalitatea, poate fi considerat si ca psihologie nationala.
Personalitatea presupune ceea ce stiu indivizii si ce isi propun sa realizeze.
Teoriile lui Freud sustin ca educatia copilului sta la baza personalitatii si care la randul ei
permite stabilirea normelor sociale, politice, juridice si economice.
Timiditatea suedezului justifica si faptul ca si in parlament mesajul ce urmeaza a fi expus
este citit, lucru rar intalnit in alte tari, dar si faptul ca rari, extrem de rari sunt studentii care dupa
prelegeri pun intrebari.
Independenta poate fi motivata si prin singuratatea individului, evitand prezenta altor
persoane, dar si prin dorinta de a nu ramane dator. Prefera sa-si plateasca consumatia daca merge
cu altcineva la restaurant.

V. Sistemul de management din Republica Moldova

 La etapa actual Republica Moldova se afl ntr-o perioad de tranziie de la sistemul
socialist de construcie a societiila acceptarea normelor i principiilor democratice. Aceast
tranziie a cuprins toate activitile omului nclusiv i sistemul de gestiune economic. Pe
parcursul anilor conceptele de managment au suferit modificri eseniale din punct de vedere
structural, cultural i organizaional.
Cu toate c de la abolirea sistemului planificat de gestiune a economiei au trecut peste 20
de ani, n cultura managerial procesele nu au suferit modificri eseniale. Republicii Moldova i
este caracteristic partiocularismul ca dimensiune cultural care n care este judecat
comportamentul altei persoane de ctre cei din jur.
n businessul din ar se pune accentul mai mult pe relaii personale i nu pe reguli stricte
de joc, de asemenea contractul poate fi uor modificat, iar relaiile se constriuesc pe ncrederea n
persoanele ce i onoreaz angajamentele mutuale.
Dar mai putem observa c relaiile dintr parteneri din ce n ce mai des sunt bazate pe
respectarea prevederelor contractuale i c o afacere odat ncheiat este lesne de respectat.
Societatea sovietic, n care Republica Moldova era parte component, presupunea
egalitatea dintre persoane i plasarea interesului de grup mai presus dect interesul privat. Astfel
colectivismul presupune aorientarea ctre obiective comune a ntregii societi. ns n 20 de
ani societatea a nceput tot mai fregvent s pun accent pe orientarea ctre sine. De aici i
fregventul recurs la termenul EU, noiunea de NOI fiind respiuns tot mai des de societate.
n Moldova dimensiunea cultural afectiv reprezint modul n care oamenii i manifest
tririle n relaiile i emoiile n relaiile cu ceilalti.Aceast misiune cultural se reflect i la
aciunile pe care le au managerii n diferite situaii. Astfel, cultura afectiv presupune c
persoanele i manifest sentimentele i gndurile direct, iar emoiile sunt prezentate fr rezerve
i autocontrol.
Ca un ecou al ornduirii sociale n societatea din Moldova accentul se pune pe spaiul
privat ca fiind un subiect tabu. Aceasta ere influen asupra culturii manageriale i atitudinii
conductorilor fa de metodele de care se conduc n afaceri.
Astfel managerii studiaz cu atenie istoria organizaiei cu care are de gnd s fac
afaceri. managerii sunt rabdtori i caut diverse ci de a aciona i deseori las ca lucrurile s
decurg de la sine.
Dac s analizm statutul social al persoanei, constatm c n Republica Moldova statutul
se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a meritelor proprii i a iefortului depus
pentru a ctiga o poziie social ceea ce nseamn c statutul este ctigat.
Managerilor din RM ar fi binevenit s in cont de anumite circumstane care au apar n
procesul de negociere i de derulare a afacerii. Astfel managerul trebuie s se conving c echipa
sa de negociere este capabil n perioada actual s conving reprezentanii companiei partenere
despre importana proiectului. Este binevenit ca gradul de informare i cunoatere a
interlocutorului s fie respectat.
n prezent cultura managerial n RM este influenat de mentalitatea conductorilor
motenit de la fostul sistem. ns observm c tot mai des apar persoane tinere care au viziuni
moderne, europene cu privire la procesul de gestionare a ntreprinderii. Asta nseam c 20 de
ani de Democraie si-au facut efectul.

VI. Managementul canadian

Dei datorit vecintii extreme a Canadei cu Statele Unite ale Americii, exist opinia
aproape general, potrivit creia asemnrile de natur cultural dintre cele dou ri sunt mai
numeroase i mai puternice dect deosebirile, ncercm n continuare s evideniem unele dintre
cele mai semnificative valori culturale canadiene. Acestea rezult din combinarea influenei unor
categorii distincte de factori, dintre care reinem: vastitatea teritoriului, abundena resurselor
naturale, climatul aspru, specific regiunii nordice, populaiile autohtone, imigraia masiv-
generat de nevoi de ordin economic, att din perspectiva imigranilor ct i din perspectiva
Canadei ca sistem economic i politic. Prezentm n continuare esenialele valori culturale care
creeaz premisele conturrii i funcionrii ulterioare corecte a sistemului socio-economic din
Canada:
Importana istoric a primelor popoare n crearea, n decursul secolelor, cu inerente
divergene politice i puternice influene strine, a Canadei de astzi;
Conservarea atent a motenirii culturale de provenien amerindian, francez sau
britanic, ca un exemplu de bun practic pentru noii imigrani, care sosesc cu un propriu bagaj
cultural, dar de la care se ateapt o rapid integrare n noul sistem cultural;
Experiena canadian, blamat de cei aflai n cutarea unui loc de munc n
organizaiile canadiene, dar att de necesar companiilor aflate n competiie permanent;
Multiculturalismul, generat de convieuirea n Canada a milioane de persoane care provin
din peste o sut de ri, de pe toate continentele. Pentru aceste persoane, care triesc n mari
comuniti etnice sau religioase, nu exist granie de natur cultural sau economic. Toronto
este, de exemplu, centrul unei regiuni n care imigranii depesc de trei ori din punct de vedere
numeric populaia originar din Canada. ncepnd din anul 1987, legea multiculturalismului
permite crearea unor oportuniti egale pentru toi canadienii, indiferent de origine i acord
grupurilor etnice dreptul s participe la viaa cultural i la cea socio-economic, precum i s
mpart patrimoniul cultural propriu cu alte grupuri etnice;
 Analiznd cu atenie i n manier complex contextul cultural-istoric i contextul social-
economic canadian i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru acest spaiu
geografic i economic, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea universalismului, a
unui individualism temperat, a caracterului afectiv, a caracterului specific, a unui puternic
statut ctigat adesea de canadian, n defavoarea imigrantului, lipsit de experien
canadian, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de convieuire cu natura,
periculoas uneori, dar i protectoare, n numeroase situaii.
Particularitile de natur social i economic, influenate de diverse elemente
contextuale, dobndesc, n Canada, forme concrete, dintre care ne propunem s le reinem pe
cele mai adecvate managementului comparat. Astfel, considerm c un impact major au
urmtoarele elemente:
Existena unui teritoriu vast, bogat n resurse naturale, unele ns greu accesibile datorit
climatului rece din nord;
Construirea i ntreinerea unei complexe reele de transport i de (tele)comunicaii,
concretizat n ci de transport rutier de bun calitate, n reeaua feroviar transcanadian
(construit ntre Montreal i Vancouver ntre 1880 Management Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia
seria Management 20 i 1887) care a facilitat dezvoltarea agriculturii, a exploatrii lemnului, a
turismului, dar mai ales apariia unor noi orae, care s-au dezvoltat rapid, n transportul aerian
cargo i de pasageri, ca urmare a existenei unui numr foarte mare de aeroporturi;
Dezvoltarea complex (economic, administrativ, cultural, instituional) a oraelor,
respectiv a ariilor metropolitane (aa cum se ntmpl, de exemplu, n jurul oraelor Toronto,
Montreal, Vancouver), ca urmare a creterii populaiei, de origine canadian sau generat de
imigraie; Continuarea politicii de stimulare a imigraiei unui numr mare de persoane bine
pregtite din punct de vedere profesional, bine motivate, care accept provocrile de natur
cultural i economic;
Dezvoltarea schimburilor economice ale Canadei cu parteneri comerciali din Uniunea
European, dar mai ales cu Statele Unite ale Americii i cu Mexicul;
Accentuarea rolului esenial al proprietii private n dobndirea contiinei apartenenei
la societatea canadian, att a autohtonilor, ct i a imigranilor;
Dezvoltarea accentuat a sectorului privat al economiei, mai ales prin nfiinarea de
ntreprinderi mici sau mijlocii;
Existena unui sistem legislativ, mai ales economic i social, stabil, simplu, coerent, bine
aplicat, funcional.

VII. Sistemul de management n America Latin

1.Contextul cultural istoric latino american
 America Latin cuprinde rile n care se vorbete spaniola i portugheza, ntinzndu-se
din Mexic i incluznd cea mai mare parte din America Central i de Sud. Viaa social n
America Latin i are originile n civilizaia indian, colonizarea european i mai trziu n
influena economic i cultural a Statelor Unite ale Americii.
Cultura american a fost influenat de ctre indieni, apoi, mai trziu de ctre sclavii din
Africa, n principal de pe plantaiile de zahr din Brazilia. Totui, din punct de vedere cultural,
rile din aceast regiune rmn, n general, destul de eterogene.
Cultura n aceste ri a fost influenat i de valorile europene, prin intermediul
imigrrilor care au avut loc n aceast regiune dinspre continentul european. n cele mai multe
ri din America Latin principiile de baz din educaie i cultur deriv din valorile capitaliste
din vest. Astfel cele mai multe ri din aceast regiune sunt romano-catolice, iar majoritatea
populaiei vorbete spaniola, portugheza vorbindu-se doar n Brazilia, cea mai mare dintre rile
latino-americane.
Particularitile culturale ale contextului latino american snt urmtoarele:
1.clientelismul care are semnificaia de "relaii particulare i informale de schimb dintre
indivizi cu un statut inegal. O prim manifestare a clientelismului ar consta n dependena unui
grup de un alt grup, n dependena subordonailor de superior cruia trebuie s-i fac anumite
favoruri. Clientelismul reflect schimburile dintre patron i client n condiiile accesului la
resursele care nu se ntlnesc n cantiti suficiente, sau nu sunt uor accesibile, chiar n condiiile
n care clientul are tot dreptul de acces la acestea. De aceea clientelismul este asociat frecvent cu
corupia, iar birocraii ncurajeaz acest fenomen.
2.spiritul de proprietate (patrimonialismul) sau dorina de dominare care reprezint o
form de dominare n care puterea stpnului se extinde n diferite domenii i sfere ale vieii
subordonailor. ntr-o organizaie patrimonial, puterea superiorului deriv din diferite norme
create n diferite domenii prin care se urmrete accentuarea spiritului de conformism i
obedien al subordonailor. n general se apreciaz c patronul creeaz i stimuleaz relaiile de
dependen ale subordonailor si, care n mod obinuit nu pot obine suficiente resurse, de care
au nevoie. Relaiile de tip patrimonial au i un caracter paternalistic, n sensul c protecia din
partea superiorului se acord n schimbul loialitii.
Autoritatea birocratic, autoritarismul, clientelismul i patromonialismul determin o
separare ierarhic, o dominare a subordonailor i o centralizare a lurii deciziilor n cadrul
organizaiilor din rile latino-americane. Toate aceste particulariti culturale conduc la relaii
difuze i la concepia potrivit creia persoanele care nu se afl n cercul de interesai direct n
desfurarea afacerilor nu sunt n msur s participe la luarea de decizii care s conduc la
satisfacerea nevoilor i scopurilor stabilite. De altfel, regimurile militare sau populiste care au
fost n rile din America Latin au ncurajat astfel de mentalitate i astfel de valori.
Cultura latin este difuz, n sensul c ponderea spaiului privat n spaiul vital al unei
persoane este mai mare. Oamenii n general nu fac o distincie net ntre relaiile de munc i
relaiile personale, astfel c o critic a modului de ndeplinire a sarcinilor de munc este
considerat ca o critic adus persoanei respective. De asemenea, latinii nu separ ideile emise
de persoana care le-a emis, ceea ce face ca o critic adus unei idei s fie considerat ca o critic
adus persoanei respective.
Timpul n contextul din America Latin nu este considerat ca o resurs, poate de aceea
planificarea pe un an se consider ca o prevedere pe o perioad foarte lung. Totul se las pn n
ultimul minut, de aceea managementul n condiii de criz este o particularitate a contextului
latino-american. n rile din America Latin prezentul este mult mai important dect trecutul sau
viitorul. Viitorul aparine lui Dumnezeu, spun brazilienii.
2.Contextul socio economic latino american
n secolul al XVI-lea, procesul de colonizare al Americii Latine de ctre europeni a
determinat apariia unei ideologii mercantile n aceast zon geografic.
Dup cucerirea independenei, rile din America Latin au promovat n general teoria
liberal, care corespundea mai bine intereselor elitei coloniale. Dar consecinele economice i
politice ale independenei au fost foarte limitate, astfel c noile state constituite i-au meninut
dependena fa de Europa. Economia depindea de exportul de produse alimentare i materii
prime ctre Europa n schimbul investiiilor n infrastructur i importul de produse prelucrate
din rile europene. Pentru rile Americii Latine disproporia dintre preul produselor prelucrate
care se importau din Europa i preul produselor agricole i al materiilor prime exportate ctre
Europa a avut urmri catastrofale pentru creterea economic.
Din punct de vedere politic, n rile Americii Latine au alternat guvernele populiste cu
regimurile militare, a cror autoritate s-a obinut prin lovituri de stat, cum a fost cazul n Brazilia
n 1964, n Argentina n 1966 i n Chile n 1973. Aceste regimuri militare s-au instalat dup
lungi perioade de stagnare a creterii economice, a nregistrrii unor rate ale inflaiei ridicate,
omaj i balan de pli deficitar. De la aceste regimuri militare se atepta tocmai gsirea unor
soluii pentru restabilirea legturilor economice i politice cu alte ri, prin introducerea unor
politici mai atractive pentru investitorii strini. n acelai timp ns aceste regimuri au cptat
controlul asupra intereselor muncitorilor i au descurajat micrile sindicale.

n perioada anilor '60 i 70, rile din America Latin au cunoscut o dezvoltare economic
rapid, datorit acestui fel de intervenii sociale i politice. Totui prin anii '80, n unele ri din
aceast regiune a nceput instaurarea democraiei, cum a fost cazul Braziliei, Argentinei i Chile.
Dar aceast schimbare ctre democraie nu a condus neaprat i la o schimbare profund
de mentalitate, sau la o reducere considerabil a problemelor sociale.
n anii 1994 i 1995 America Latin a trecut ntr-o nou perioad, n sensul c de la cea
mai protejat pia tinde s devin cea mai deschis pia din lume. Muli ani la rnd economiile
rilor din aceast regiune se bazau pe exportul de resurse minerale i produse agricole i pe
importul de produse prelucrate. n condiiile practicrii unui protecionism, statul juca un rol
important n economie controlnd numeroase sectoare, mai ales n domeniul armamentului, dar
fcnd i investiii directe. Prin anii '80 n unele ri din aceast regiune, cum a fost spre exemplu
Brazilia, s-a nregistrat o instabilitate economic, ceea ce a condus la noi politici de dezvoltare.
Dup anul 1990 au nceput ns s fie luate n mod sistematic o serie de decizii care s
conduc la aplicarea unor politici liberale, multe dintre ntreprinderile de stat au nceput s fie
privatizate n ri ca Argentina, Brazilia, Chile, Mexic, Peru i Venezuela. De asemenea, au fost
luate msuri de control al inflaiei m urma crora, n 1993, ntr-un numr de opt ri aceasta s-a
redus la o singura cifr comparativ cu patru cifre ct era n 1990.
Un progres semnificativ a fost nregistrat de procesul de integrare regional n zona
Americii Latine prin revitalizarea Pieei Comune a Americii Centrale (care cuprinde Costa Rica,
El Salvador, Guatemala, Honduras i Nicaragua) sau crearea Mercosur prin nelegerile dintre
Argentina, Brazilia, Paraguay i Uruguay. Mai mult chiar, NAFTA (North American Free Trade
Association) care include Mexic, SUA i Canada are tendina de a se extinde n sud pentru a crea
un bloc economic i politic. Acest proces de integrare regional prezint importan nu numai
pentru regiune, ci i pentru lumea ntreag. Se poate afirma ca America Latin a nregistrat
succese considerabile att n domeniul creterii economice, ct i al integrrii n piaa mondial.
3.Particulariti ale sistemului de management latino american
Managementul n America Latin este marcat de numeroase contradicii, n sensul c,
dei societatea este receptiv la inovaii, cele mai multe ntreprinderi sunt conduse n mod
tradiional i se investete foarte puin n pregtirea resurselor umane i n dezvoltare. n general
organizaiile sunt prea mult preocupate de un control birocratic formal, iar fundamentarea
deciziilor se bazeaz pe criterii de natur personal i mai puin obiective, tiinifice.
Spre deosebire de managementul din Asia i SUA, managementul din America Latin
difer din punct de vedere al negocierilor, n sensul ca sud-americanii sunt mai puin orientai
spre grup i i ntlnesc partenerii cu idei vagi i preferine mai reduse spre o planificare.
Comunicarea i schimbul de cunotine n domeniul managementului ntre cercettorii
din acest context sunt nc foarte reduse. Cele mai multe informaii referitoare la particularitile
rilor din aceast regiune se refer mai mult la problemele economice i politice i mai puin la
cele de natur managerial.
Managementul din rile dezvoltate nu ajut foarte mult la nelegerea practicilor
manageriale din rile din America Latin. Acesta nu poate oferi soluii creative pentru
problemele din aceast regiune. Specialitii susin c este timpul ca materialele din SUA dup
care se nva managementul s fie nlocuite cu materiale din aceast regiune, sau cel puin cu
exemple din aceste ri latino-americane.
Dac n ceea ce privete importul de tehnologii, rile laino-americane se numr printre
principalii importatori, nu acelai lucru se poate spune despre pregtirea personalului care s
foloseasc aceste tehnologii. Multe firme din rile latino-americane cheltuiesc foarte mult
pentru a cumpra echipamente foarte scumpe, dar fr o instruire corespunztoare a personalului.
De aceea se apreciaz c una dintre problemele managementului latino-american const
n lipsa preocuprii pentru pregtirea forei de munc. Pregtirea personalului are un caracter
sporadic (rar) i este axat pe nevoile imediate de pregtire prin cursuri de scurt durat, axate n
special pe problemele de natur tehnologic.
n America Latin nu numai muncitorii au nevoie de o ridicare a nivelului de calificare, ci
i managerii de la toate nivelurile ierarhice. Dei n ultima perioad s-au fcut progrese
nsemnate n ceea ce privete modernizarea diferitelor sectoare de activitate care necesit
tehnologii performante, majoritatea ntreprinderilor sunt conduse tradiional, fr a fi utilizate
sisteme, metode i tehnici moderne de management.
Din cauza naltei rate a inflaiei sau din cauz c exist un surplus de for de munc n
cele mai multe regiuni, numai marile companii sau companiile multinaionale dispun de
programe formale de evaluare i de pregtire a carierei pentru angajai. Cele mai multe firme din
Brazilia nu dispun de sisteme de evaluare a performanelor i dispun de o mai mic libertate n a
structura astfel de sisteme din cauza legislaiei n vigoare i a unui control guvernamental asupra
creterii salariilor.
Muli specialiti din rile latino-americane sunt de prere c, firmele din aceast regiune
au nevoie de manageri cu caliti deosebite, care s le permit s soluioneze contradiciile i
crizele cu care se confrunt ntreprinderile, manageri inteligeni cu o mare capacitate de adaptare,
care s dea soluii creative problemelor specifice.
4.Managementul personalului latino american
Cu toate c nu se poate vorbi de un model distinctiv de management totui n America
Latin pot fi identificate unele particulariti ale comportamentului managerilor n procesele de
management. Astfel n cadrul organizaiilor, luarea deciziilor este efectuat de ctre manageri i
superiori. Lipsa unui cadru normativ creat de elaborarea unor planuri faciliteaz luarea mult mai
rapid a deciziilor dect n Europa sau Japonia.
O alt particularitate pentru latino-americani const n faptul c n mod obinuit oamenii
ntrzie la conferine, ntlniri sau n alte ocazii n care se cere o anumit punctualitate. Att
managerii, ct i executanii au tendina s fac mai multe lucruri deodat. Este obinuit, spre
exemplu, s vezi un manager rspunznd la telefon, semnnd un cec, sau chiar ntrerupnd
convorbirea pentru a soluiona o problem de rutin.
Din cauza unei competiii mai puin acerbe ntre ntreprinderi, n contextul latino-
american nu se nregistreaz o mbuntire evident a managementului ceea ce face s se
menin relaiile de autoritate. La o astfel de situaie contribuie i inegalitatea din domeniul
distribuiei veniturilor. Dei mrimea pieei poteniale este considerabil, diferenele mari dintre
diferitele clase sociale prin prisma veniturilor face ca o mare parte din potenialii cumprtori s
nu poat impune o anumit calitate a produselor i serviciilor.
n general, n rile din America Latin diferenele ntre salariile executanilor i cele ale
managerilor sunt mari. De aceea poate executanii sunt dependeni de efi, de stat pentru
subzistena lor, pentru locul de munc i pentru protecia lor pe perioadele de criz. Motivarea
personalului are la baz mai mult satisfacerea unor nevoi de baz. Loialitatea nu se manifest att
fa de organizaie, ct mai ales fa de superior sau fa de cel care poate s-i asigure o protecie
Att n ntreprinderile publice, ct i n cele private managementul resurselor umane are,
n general, un caracter paternalistic, n care se remarc i un nepotism accentuat. Muli specialiti
din rile latino americane consider c noua clas de ntreprinztori caut s nu mai menin
vechile valori i privelegii, ceea ce demonstreaz c America Latin este n schimbare.

Ministerul Educaiei i Tineretului al Republicii Moldova

Universitatea de Stat B.P. Hadeu din Cahul
 Facultatea de Economie, Inginerie i tiine Aplicate
Catedra Economie i Management n Afaceri i Servicii

Portofoliu
la disciplina:

Managementul comparat

Elaborat de: Popa Cristina

Grupa BA1401
Verificat de: Todos Irina
conf. univ., doctor n economie

Cahul 2017