MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEE

CUPRINS

Cursul I INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei..............
2. Definirea managementului resurselor umane...........................................
3. Principalele activiti ale M.R.U...............................................................
4. Etapele de dezvoltare a MRU....................................................................
5. Dimensiunile internationale ale MRU......................................................

Cursul II STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane.............................
2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane......................................
3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
4. Politici in domeniul resurselor umane......................................................
5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane................................
6. Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane...........
7. Politici de resurse umane specifice...........................................................
8. Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane..

Cursul III ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

1. Definirea, componentele i variabilele postului......................................
2. Definirea analizei posturilor....................................................................
3. Cerine privind analiza posturilor............................................................
4. Descrierea posturilor i specificaiile posturilor......................................
5. Principalele obiective ale analizei posturilor..........................................
6. Tipuri de analize ale posturilor...............................................................
7. Procesul analizei posturilor.....................................................................
8. Metode i tehnici de analiz a posturilor................................................
9. Proiectarea posturilor..............................................................................
10. Modele de proiectare a posturilor...........................................................
11. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor......................

Cursul IV PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane............................
2. Definirea planificrii resurselor umane.................................................... Principalele
dimensiuni ale planificrii resurselor umane........................
3. Modele de planificare a resurselor umane................................................

Cursul V RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane.............................
2. Factori externi i interni ai recrutrii.........................................................
3. Sursele de recrutare a personalului............................................................
4. Selecia resurselor umane..........................................................................
5. Comunicarea nonverbal(limbajul corpului), in recrutarea i selecia resurselor
umane.......................................................................................

Cursul VI MANAGEMENTUL CARIEREI

 1. Conceptul de carier.................................................................................
2. Managementul carierei.............................................................................
3. Principalele obiective ale manegementului carierei.................................
4. Planificarea carierei..................................................................................
5. Planificarea carierei organizaionale........................................................
6. Planificarea carierei individuale..............................................................
7. Procesul planificrii carierei individuale.................................................
8. Dezvoltarea carierei.................................................................................
9. Carierele duale i problemele vieii de familie........................................
10. Recomandri finale privind cariera........................................................
11. Eficacitatea carierei.................................................................................

Cursul VII EVALUAREA PERFORMANELOR

1. Rolul i semnificaia evalurilor performaelor......................................
2. Evaluarea performanei- component de baz a sistemului managementului
performanei.................................................................
3. Definirea evalurilor performanelor.......................................................
4. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor....................
5. Obiectivele evalurii performanelor.......................................................
6. Etapele procesului de evaluare a performanelor.....................................
7. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i surselor de erori...
8. Recomandri privind sistemele de evaluare a performanelor................
9. Metode i tehnici de evaluare a performanelor......................................
10. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat............................................

Cursul VIII MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1. Cadrul conceptual.....................................................................................
2. Componentele sistemului de recompense................................................
3. Politica salarial- component a politicii generale a organizaiei............
4. Principiile generale ale sistemului de salarizare.....................................
5. Principiile de salarizare abordate din perspectiva managerial..............
6. Evaluarea posturilor................................................................................
7. Principalele sisteme de salarizare...........................................................

Cursul IX MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. Natura conflictului..................................................................................
2. Abordri asupra conflictului...................................................................
3. Tipuri de conflicte...................................................................................
4. Cauzele conflictului................................................................................
5. Modele de conflict..................................................................................
6. Strategii ale managementului conflictelor..............................................

Cursul X MANAGEMENTUL SECURITII I SNTII N MUNC

1. Consideraii generale..................................................................................
2. Politica naional n domeniul securitii i sntii n munc i armonizarea obiectivelor
naionale cu cele comunitare.........................................................
3. Managementul securitii i sntii n munc............................................
4.Accidentele de munc i bolile profesionale...........................................
Bibliografie......................................................................................................
 CURS I

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit n

primul rnd, cunoterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor
umane n cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint organizaia
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata , ca o reea de organizaii
care apar, se dezvolt sau dispar.
In aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs cheie, o
resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Organizaia reprezint o activitate social-uman, ce presupune asocierea
spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i roluri bine
definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun, explicit
formulat (Zlate)
Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune prin efort comun,
care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a
lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implica oameni i n final, depind de efortul oamenilor.
Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt
influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Deci,
organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor
obiective.
Organizaiile sunt implicate in viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena
noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente in timp.
Investiia n oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale
organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte
importante i foarte valoaroase n confruntarea cu necunoscutul.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i
pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i
eficacitii organizaionale, fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o
organizaie s-i ating obiectivele.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i
consumator de resurse.
Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul uman necesar pentru a
crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s
rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii,
controleaz calitatea aloc resuse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate,
obiective i strategii.
n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c tot oamenii sunt aceia care au creat i distrus
civilizaii, au folosit n mod ingenios resursele naturale, ns au determinat i adevrate dezastre
n ecosistem.
Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot
mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii
constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de proverbul omul
sfinete locul.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care
influenteaz i se regsesc n deciziile respective dar totodat trebuie s rspund unor cerine
diverse.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o
organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o ar la alta, deoarece
deciziile respective trebuie s corespund nevoilor acestora, iar importana relativ a funciilor
sau activitilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeai n toate
situaiile.
n acelai timp ns, toate activitile in domeniul managementului resurselor umane
presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu
aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de
alegeri sau selectri cu privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu,
deciziile de a angaja mai muli oamenii cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i
promova personalul, de a concedia sunt numai cteva dintre deciziile de personal ale cror
efecte directe sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaz
direct viaa i activitatea oamenilor, s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere
principiile morale i etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc, precum
i crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social.
Deoarece n domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaii in care
onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca ansamblu de norme sau
obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa
determinam ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust,
moral sau imoral.De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul
decisional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte.
Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectai sau chiar acuzai de
comportament neetic. n general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt
mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea managerii cu o mare nevoie de
putere personal sunt mai dispui s ia decizii neetice, folosindu-i puterea pentru promovarea,
n primul rnd a interesului personal.
Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaiile trebuie s elaboreze coduri etice
destinate propriilor angajai. Avnd n vedere anumite standarde morale n procesul decizional,
studiile efectuate evidentiaz unele exemple tipice de comportamente etice i anume:
- comunicarea onest; evaluai cu sinceritate subordonaii;
- tratamentul corect; dai salarii echitabile
- consideraia special; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale
- competiia onest;evitai loviturile pe la spate;
- responsabilitatea fa de organizaie;actionai pentru binele ntregii organizaii nu doar
n interes propriu;
- respectarea legii; urmai spiritul i litera legislaiei muncii;
 - respectul pentru individ;
- respectul reciproc- stabilirea i contientizarea comunitii de interese i soluionarea
conflictelor aprute ca urmare a unei comunicri mai puin eficiente;
- dreptate sau corectitudine procedural- privind toate aspectele referitoare la modul n
care oamenii sunt tratai;
- transparen.
Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui s reprezinte valori culturale
dobndite prin tradiie i educaie, au un rol important n consacrarea profitului etic al
organizaiei att prin efectul de demonstraie al atitudinii managerilor, ct i datorit necesitii
promovrii lor ca o cerin de baz a convieurii sociale.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii
deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social ct i din punct
de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu att mai mult cu ct deciziile dictate n
numeroase situaii de necesitii economice sunt departe de a avea n vedere consecinele
sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n
adoptarea deciziilor manageriale.
Cercetrile n domeniul evideniaz, totodat , faptul c n general oamenii tind s
acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar datorit
faptului c nu toi vedem aceeai realitate.
Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medieci n
mod difereniat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o personalitate unic,
distinct, cu trsturi specifice, fiecare fiin uman este unic i nu poate fi ineleas dect ca
entitate complet.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie ineles, motivat
sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale. Principala problem este aceea a promovrii unui managament al resurselor
umane ct mai adecvat, precum i a crerii unui climat motivaional sau organizaional
corespunztor, n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i
prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective muncind pentru
obiectivele organizaiei.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse.
Pentru a evita o serie de manifestri i acea relativ inerie la schimbare, este necesar s
se cunoasc bine aspectele i relaiile complexe implicate n procesul de schimbare, precum i
modul n care trebuie s fie abordate diverse situaii pentru ca oamenii s fie ajutai s fac fa
schimbrii.
Totodat, organizaiile i oamenii trebuie s fie pregtii i capabili s se schimbe pentru a
supravieui i pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul su, se afl ntr-o permanent
schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor.
Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt
inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane sau n sistemul nostru de
valori n special. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din
obligaie bazat pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaie care presupune
originalitate, ieirea din tipare.
Rolul resurselor umane i al managementului acestora crete continuuu, datorit gradului
ridicat de implicare i valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai mult de
mbuntirea calitii vieii n general i a vieii profesionale n special.
Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind
mai ataai de anumite grupuri.
n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de
comunicare, socio-afective, de influen etc. care n cele din urm influenteaz comportamentul
individual i organizaional.
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane
indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important dar
mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor , care trebuie
tratai cu mult respect. Trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne
place s fim noi nine tratai, ntruct va fi bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane.
Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau
preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea
lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de
tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim plan importana utilizrii ct
mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de

specialitate din ara noastr amintim:
- cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman;
- ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n
beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;
- complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul
realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor;
- ansamblu deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul
i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice;
- reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn la momentul ncetrii contractului de munc.
Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt,
stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu
de activitate. Prin urmare se poate aprecia c n prezent nu exist o definiie oficial unanim
acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul
specialitilor n domeniu.
Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se
completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului
managementului resurselor umane.

1.3. Principalele activiti ale M.R.U.

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea

activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane.
Activitile se mpart n trei categorii principale:
- activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor
de personal, planificarea pe termen lung etc);
 - activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere (asistarea
managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului);
- activiti operaionale de zi cu zi care asigur o funcie de servire (recrutarea de
personal, evidenele cu angajai etc.)
Trebuie s existe garania c toate activitile MRU sunt realizate n condiiile respectrii
cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, n funcie
de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

1.4.Etapele de dezvoltare a MRU

Pe parcursul timpului n domeniul managementului resurselor umane, pot fi identificate sau

individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare. Una dintre variante este urmtoarea:
- etapa empiric;
- etapa bunstrii sau prosperitii;
- administrarea personalului;
- managementul personalului faza de dezvoltare;
- managementul personalului faza matur;
- managementul resurselor umane prima faz;
- managementul resurselor umane a doua faz.
a) Etapa empiric
Aceast prim etap ii are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n
domeniu pn la sfritul sec. al XIX lea. Se baza ndeosebi pe intuiie, bun sim, tradiie i
experien, iar activitile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi latura
tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale- imaginaie sau talent, experien
proprie.
ntr-adevr i aceast practic empiric permite s se ajung n cele din urm la realizarea
unor obiective asumate, ns cu eforturi mari i consumuri importante de resurse, deoarece
activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr programe i pregtire
prealabil.
Prin urmare, n aceast etap se poate constata existena unui comportament autodidact,
bazat pe judeci intuitive i pe practici de management improvizate.
Etapa empirica reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane,
conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al
managementului.
b) Etapa bunstrii sau prosperitii
Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor
desfurate i care a dus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la
intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i
tehnici specifice.
Este perioada n care aa-ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de
mbuntirea condiiilor de munc care, cu timpul, deveniser de nesuportat, precum i de
asigurarea unor faciliti angajailor, ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau
indemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor
personale etc. Funcionarii nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru
prima dat n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzboi mondial.
Dei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un nceput promitor pentru apariia
profesionitilor n domeniul resurselor umane, iar cteva intreprinderi mari au organizat unele
servici specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, n aceast etap neexistnd o
structur organizatoric a funciunii de personal.
c) Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, in timp, poate fi localizat in perioada
dintre cele doua rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domneiul resurselor umane
datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor.
Obiectivele urmrite au n vedere mai mult organizaia, ca agent economic datorit
mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau mai puin preocuparea pentru
problemele angajailor.
Crearea unor compartimente de personal s-a datorat i faptului c unele abuzuri i favoruri,
precum i costurile asociate acestora, existente n perioadele anterioare cnd se reuise s se
stpneasc ct de ct problemele personalului, au devenit intolerabile.
Dei compartimentele de personal nfiinate aveau un statut mai coborat n ierarhia
organizaional, simpla lor organizare, precum i activitile desfurate de aceasta au
prezentat un progres real pentru dezvoltarea funciunii de personal.

d) Managementul personalului-faza de dezvoltare

Este etapa specific perioadei celui de-al doilea razboi mondial a anilor 50 cnd
reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor
tehnologice, precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebite de
favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane.
De asemenea, perioada postbelic s-a caracterizat printr-un deficit important de fort de
munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali
reuind s fac parte din Consiliile de Administraie, influennd n mod direct politicile de
personal.
Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,
remunerare, relaiilor cu partenerii sociali, restructurrii servicilor de personal, precum i
reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcnd astfel nceputurile administrrii
moderne a personalului.
n aceste condii, ncepe s fie asigurat ntrega gam de activiti specifice funciunii de
personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i acordarea
de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.

e) Managementul personalului-faza matur

Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane este specific anilor
60 si 70 i se caracterizeaz printr-o abordare ct mai complex a problematicii resurselor
umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane
i n problemele strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare privind
implicarea personalului n realizarea obiectivelor organizaionale. Activitile din etapele
anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselor umane i n dezvoltarea
organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces
continuu de perfecionare.
De asemenea, sub influena tiinelor comportamentale, se introduc unele programe de
dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului muncii sau a
posturilor n special.
Prin urmare, n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal prin
extinderea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematic a tuturor
activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor comportamentale n ameliorarea
sau rezolvarea strilor conflictuale.
Totodat, introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult
autoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal i aduce n prim-plan
necesitatea reglementrilor respective.
 f) Managementul resurselor umane-prima faz
Aceasta etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd, n
universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cnd
specialitii n domeniul contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii
organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung.
Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei atenii sporite implicrii
angajaiilor i sistemului relaional din organizaie, precum i spre intregarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei.
Este perioada cnd, datorit numeroaselor provocri sau influiene, inclusive a
fenomenului japonez, se contureaz managementul resurselor umane, iar funciunii de
personal i se confer acelai statut ca i celorlate funciuni ale organizaiei.
n aceast etap se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale, mai mult
din motive structurale, dect din cauza constrngerilor legislative, ceea ce a fcut ca uneori
filosofia managementului resurselor umane s fie invocat ca o modalitate de marginalizare
a sindicatelor.
De asemenea, are loc o noua restructurare a funciunii de personal prin includerea n
cadrul acesteia a unor activiti, ca de exemplu:planificarea i dezvoltarea carierei
(managementul carierei) motivarea personalului recompens legat de performan;
securitatea i sntatea angajailor etc.
Totodat, are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal
pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat rolul de coordonare i integrare a activitilor
n domeniul resurselor umane.
Cele mai importante dezvoltri n domeniul resurselor umane n timpul anilor 80 au fost:
- preocuparea de a ntelege din ce n ce mai mult costul capitalul uman;
- tendina crescnd de a recompensa angajaii pe baza rezultatelor individuale obinute
sau altfel spus tendina de a lega tot mai mult plata de performan;
- necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, avnd n vedere i
aspectele demografice ale forei de munc;
- preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantaje acordate prin
introducerea unor planuri flexibile;
- informatizarea departamentului de resurse umane.

g) Managementul resurselor umane a doua faz

Caracteristicile acestei etape apar ca o reacie fa de cele mai neacceptate trsturi
ale culturii organizaionale, ca de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat
necesitatea promovrii avantajelor muncii n echipa i ale climatului de consens.
Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de motivare i
comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exeplu: managementul
recompensei, managementul culturii, plata legat de performan sau dezvoltarea
managementului.
Aceast continuu dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, in cele
din urma, la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funciune
strategic i coerent, este rezultatul numeroaselor provocri, circumstane sau influene
externe.
n aceast etap este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de
personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei,
precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.
 Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se
poate constata c funciunea de personal a evoluat astfel:
- s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul
organizaiei;
- s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane la tratarea
interdisciplinar a acesteia;
- au aprut cerine noi fa de personalul care i desfoar activitatea n cadrul
departamentului de resurse umane;
- s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea
ulterioar a organizaiei;
- s-au dezvoltat unele forme de evaluare social ca de exemplu: indicatorii sociali,
bilanul social, auditul social;
- au fost realizate unele schimbri adecvate n cadrul activitilor de personal, (tehnici
moderne de calcul);
- s-au produs unele schimbri n cadrul structurii organizatorice n general i a
departamentului de personal n special;
- a aprut i se dezvolt MRU internaional ca o component sau ca un domeniu specific
de particularizare a managementului resurselor umane.

1.5. Dimensiunile internationale ale MRU

Managementul resurselor umane internaional devine tot mai important pe masur ce se

dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe masur ce se intensific procesul
de aderare a diferitelor ri, inclusiv a rilor membre a Uniunii Europene.
n organizaiile care ii desfoar activitatea n ri strine, managementul resurselor
umane ii asum de fapt sarcini i responsabiliti suplimentare:
- necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor;
- o nou situaie familial;
- grija sau interesul privind securitatea;
- diferenele n sistemul de recompense.
M.R.U. international reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii oamenilor n condiiile
organizaiilor internaionale sau multinaionale care ii desfaoar activitatea in intreaga
lume.
M.R.U. internaional se refer la formularea i implementarea unor activiti privind
obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de
remunerare, precum i la politicile i practicile manageriale care pot fi promovate sau
aplicate n condiiile unei fore de munc internaionale.
M.R.U. internaional poate fi definit cel mai bine dac se au n vedere urmtoarele
caracteristici:
- Cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile
culturale, sau de a lua n considerare ideea ceteniei universale;
- Cultura diferenele culturale majore;
- Recompensele cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;
- Consultana necesitatea folosirii de experi care s se confrunte cu nevoile locale;
- Competena dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i
organizaionale pentru oamenii care urmeaz s lucreze n afara granielor;
- Coordonarea promovarea unor metode formale i informale care s permit diferitelor
pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar.
Principali factori care diferentiaz MRU internaional de managamentul resurselor
umane sunt:
- mai multe funcii i activiti;
- perspectiva mai larg n abordarea problematicii resurselor umane;
- implicare mai mare n viaa personal a angajailor;
- expunerea la risc;
- mai multe influene externe.
O concepie internaional a MRU necesit urmtorii pai:
- recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c practicile manageriale
specifice din domeniul resurselor umane reflect propriile valori culturale;
- recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c practicile manageriale
specifice nu sunt mai bune sau mai rele dect altele, dar sunt diferite i este posibil s
prezinte puncte forte i puncte slabe, n special n strintate;
- recunoaterea explicit de ctre organizaia mam a faptului c filialele strine ale
acesteia pot prefera alte practici manageriale n domeniul resurselor umane care nu
sunt nici mai bune nici mai rele dar este posibil s fie mai eficiente local.
- manifestarea dorinei nu numai de a recunoate diferenele culturale ci i de a lua
msurile active necesare pentru a le face utilizabile;
- realizarea unei adevrate ncrederi legat de faptul c dezvoltarea unor practici
manageriale n domeniul resurselor umane, mai creative i mai eficiente, este rezultatul
interferenei culturilor.
 CURS II

STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile n general i firmele n special,

indiferent de natura i mrimea lor, au fost obligate tot mai mult sa fac fa unor provocri de
natur s le solicite capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional prin
anticiparea evoluiilor contextuale.
De aceea, o problem a crei rezolvare condiioneaz n mare masur dezvoltarea i
utilizarea raional a resurselor umane const n introducerea n cadrul organizaiilor a unor
comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
n aceste condiii, n conceperea i fundamentarea activitiilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal, care nu reprezint
un scop n sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente eseniale ale managementului
resurselor umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

2.1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Dup cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului,
accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat.
De asemenea, teoria i practica manageriala pune n eviden o varietate tipologic
apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i
asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare.
n acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiii, mai mult sau
mai puin complete, sau cuprinztoare, dar care nu conin elemente contradictorii, ci se
completeaz reciproc.
n domeniul resurselor umane, stategiile exprim, in opinia multor specialiti, n primul
rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic
asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni
ale organizaiei.
n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a
acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur ca structur, valorile i cultura
organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea,
recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i
sntatea acestuia.
Potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care pot avea un impact deosebit
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:
- inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a
pieei/produciei;
- propunerile privind creterea competivitii sau a eficacitii organizaionale;
- necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;
- alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia
organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip,
dezvoltarea unui ,,climat de succes etc;
- ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european,
concurena sau presiunile economice.
Teoria i practica n domeniul resurselor umane sugereaz, de asemenea, faptul c, ori de
cte ori se formuleaz strategii de personal, este necesar s se ofere un rspuns ct mai
adecvat la urmtoarele intrebri:
,,Ce fel de calificri i competene sunt necesare in viitor?
,,Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor de
cretere a profitabilitii i calitii serviciilor?
,,Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor
viitoare?
,,Folosim cel mai bine calificarile i calitile angajailor?
,,Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?
Stategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de
ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale,
deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz
obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. Aceasta
nseamn c strategiile de personal se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei,
i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se
concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele,
optiunile strategice si resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse.
De asemenea, strategiile de personal, ca strategii pariale, au aceleai componente i
implic un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.
 2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a

concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor
umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf
Buhner, care, n funcie de dependena fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii
de personal, i anume:
- strategia de personal orientat spre investiii;
- strategia de personal orientat valoric;
- strategia de personal orientat spre resurse.

2.2.1. Strategia de personal orientat spre investiii

Acest tip de de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul
firmei. Dac n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele
economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai
mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceasta orientare, insi resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz n timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de
exemplu:
diminueaz rezistana la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului in momentul
introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile
determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal
de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continua.
2.2.2. Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n
respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat
valoric, are avantajul c acorda mai multa importan resurselor umane. n acelai timp ns,
acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont
ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat
valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul
acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumita
organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un
numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitare sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
 dorina de siguran.
Pentru diferite valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind
diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
setri existente n cadrul firmei;
setri care trebuie s existe n prezent;
setri care trebuie s existe in viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute sau interaciunea complex
a acestora.
2.2.3. Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, in opinia lui
Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcionarea de personal contribuie
activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal
trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
Prin urmare, strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar
numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor.
Reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu
exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau
mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre
meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizarii de noi afaceri.
Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de
dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniul
sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse:
strategia ,,de conciliere;
strategia ,,de supravieuire;
strategia ,,n salturi sau ,,hei-rup;
strategia ,,investiional.
a) Strategia ,,de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte
cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului
firmei pentru perfecionarea angajailor si;
b) Strategia ,,de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui
fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;
c) Strategia ,,n salturisau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante
pentru activitile de personal, ins acestea au caracter ocazional, constituind reacii de
declanare a unor situaii de criz acut;
d) Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast
strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lu Rolf
Buhner, in cadrul creia insi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
 O alta abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul
exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan
intre nivelul performanei efective pe post a individului si nivelul performanei cerute de
nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, in
funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i
anume:
strategia corectiv
strategia proactiv
strategia procesual:
A. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului intre performana efectiv
a angajatului pe un post, la un anumit moment, si performana care ar trebui obinut pe postul
respectiv la acelai moment.Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja,
acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor in care
dezvoltarea resurselor umane nu constiuie o prioritate.
B. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului intre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt moment,
respectiv n viitorul imediat sau previzibil.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea
dezvoltrii firmei in viitor i pe indentificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.
C. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la
momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast
strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de
training se incearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul
este pus pe nvarea si dezvoltarea permanent a personalului.
Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie
rmne apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat spre oameni
i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung.
Un alt criteriu propus, de aceeai autori, pentru clasificarea strategiilor de training i
dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei
organizaii, i anume:
-strategia de socializare:
-strategia de specializare
-strategia de dezvoltare
-strategia de valorizare
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au
ca obiect familiarizarea noilor angajai n misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De
reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.
Strategiile de ,,socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni
ireparabile.
Strategia de ,,specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale
angajailor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de
organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare,
ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de ,, dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i promova. ,, Dezvoltarea
angajailor depete cadrul strict al postului si se aplic, de regula, persoanelor pentru care se
preconizeaz o cariera ascendent n organizaie.
Strategia de ,,valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori,
pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor
depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai
la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru alti angajai.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i
un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor.
n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul resurselor umane
trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele
reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane.

2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Dei, nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea

necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
,,Unde ne situm n prezent?
,,Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?
,,Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui
proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a
direciilor n care aceasta se indreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general
sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea
problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, in numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate
se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei intre obiectivele ale firmei i
obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei i strategia de personal, ceea
ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei.
n acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai
adecvat sunt:
,, Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?
,, Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea
strategiilor de firm?
De asemenea, faptul c tot mai muli specialiti n domeniu se pronun pentru
realizarea unei concordane ct mai depline ntre strategiile de firma si strategiile din domeniul
resurselor umane, ceea ce a adus, n cele din urma, la apariia de noi concepte, ca, de
exemplu: integrarea strategic, corcondana strategic sau MRU strategic.
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie, in opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor
specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei
cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este:
Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
Scopul analizei menionate este numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune
firma, ci, indeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup
cum se tie, operaionalizeaz strategiile de personal.
 Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura
de specialitate const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia
personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performan-potenial cu urmtoarele
categorii:
angajaii-problem;
angajaii cu performae previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare.
Angajaii-problema
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt
complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i
autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc
pentru realizarea strategiei de personal.De aceea, pot exista situaii n care suntem nevoii s
reluam procesul de recrutare.
Angajaii cu performane previzibile
Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor
previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie
luate in calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel
ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii
din aceast categorie au i calitile potenialului de dezvoltare care asigura perfecionarea
ulterioar.

Semnele de ntrebare
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care
lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor.
Analiza atent a situaiei existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional
trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a intregului potenial uman.
Deoarece analiza situaiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de
plecare pentru majoritarea evalurilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal,
analiza respectiv trebuie realizat cu foarte multa atenie i n profunzime.
n construcia modelului strategiei de personal o component esenial o reprezint
mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea
ntrebare:
De ce resursele umane dispun firmele concurente n prezent i n viitor?
ntrebare menionat sugereaz, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care
este acela de a compara fora de atracie a firmei pe piaa de munc in raport cu fora de
atracie a firmelor concurente.
Pentru o astfel de analiz a mediului extern al firmei, un instrument recomandat att n
literatura de specilalitate, ct i paractica managerial n domeniu l constituie metoda
profilului.
Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importani n
alegerea unei firme de ctre ofertantul de for de munc, precum i ansele sau riscurile
firmei n legtur cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indeprtat.
n cadrul unei strategii de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt intr-un
segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
-acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar;
-planificarea pe termen scurt a personalului;
 -activitatea redus privind dezvoltarea personalului, aceast activitate avnd un caracter
limitat.
Dac n cadrul strategiei globale a firmei in prim-plan se afl realizarea sau construirea
unor relaii stabile de pia/produs, atunci strategia de personal trebuie orientat spre:
-dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia, precum i
pentru mbuntirea activitii n relaiile cu clienii;
-planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor resursele umane
necesare;
-intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi potenialul acestuia
ct mai eficient i ct mai mult cu putin.
n procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, s se
verifice permanent n ce msur obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu
actuale i dac msurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de
vedere este necesar sa se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
,, Ce i pn cnd trebuie fcut?
,, Cum se va ndeplini fiecare msur n parte?
,, S-a fcut bine ceea ce trebuia?
Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susinut printr-o implicare
corespunztoare a tuturor angajailor firmei.
De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor
de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii
managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine i s asigure prin
pregtirea i competena lor atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct mai profund
n elaborarea strategiilor de personal a reprezentaiilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea
corespunztoare a acestora.
Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte att coninutul
managementului resurselor umane sau al activitilor acestora, precum i intensitatea de
manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat i
printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor adoptate.

2.4. Politici in domeniul resurselor umane

Politicile in domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de

important i mereu actual pentru asigurarea competivitii i succesului oricrei organizaii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau
promovarea unor politici ,, false , neadecvate i fr acoperire in rezultatele obinute nu pot
constitui premize pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii n general i
al unei firme in special.
n aceste condii, specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i
propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin sau s
serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal,
precum i a deciziilor in acest domeniu, decizii care, dupa cum se tie, operaionalizeaz
politica respectiv.
Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane,
evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionarilor
ntre politicile de personal si obiectivele, strategiile i procedurile de personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret
scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor
urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare
n domeniul resurselor umane.
 Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile
sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare in domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin
realizarea strategiilor de personal in fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n definirea
contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de la
alii.
Dup cum se poate observa, obiectivele de personal conduc att la strategii, ct i la
politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor.
Politicile in domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor
contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice
schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace.
Nu trebuie neglijat dimensiunea european a managementului resurselor umane,
deoarece aceasta va exercita o influen important asupra politicilor de personal in urmtorii
ani.
La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea
practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare si se concretizeaz n programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor
respective.

2.5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

n ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere oficial

unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, in literatura de
specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de personal:
-definesc modul in care organizaia i indeplinete responsabilitateaei social fa de
angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia;
-sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtura cu funciunea de
resurse umane;
-exprim declaraii generale ale filozofiei organizaiei i ale valorilor acesteia;ele definesc
filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai angajaii;de acestea
trebuie s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n probleme de personal;
reprezint un ansamblu de concepii i comportamente specifice rezolvrii problemelor majore
din domeniul resurselor umane;
-traduc prin enun clar, fr ambiguitatea, obiectivele urmrite n principalele domenii ale
activitii de personal, fiind nsoite de regulile si procedurile necesare aplicrii;
-redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind
practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii resurselor
umane;
-exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu modul in care intentioneaz
s-i conduc relaiile cu angajaii;
-reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a resurselor
umane;
-vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare in domeniul personalului;
-expresie a orientrilor sau direciilor urmrite; ghid sau cadru de aciune pentru toi
aceia care i asum responsabiliti manageriale in domeniul resurselor umane.
 Avnd n vedere sistemele de valori instituionale i personale, se apreciaz, de
asemenea, c, dei idealurile de dreptate social i bunstare sunt importante, iar conceptul
de responsabilitate social este un principiu etic fundamental n managementul resurselor
umane, este destul de greu ca politicile de personal s exprime astfel de concepte deoarece,
organizaiile in general si firmele in special sunt nfiinate pentru a indeplini obiectivele specifice
stabilite i nu pentru a satisface necesitile membrilor lor.

2.6. Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane

Dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, pentru ca politicile de personal s-i
ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este
necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine:
-s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei;
-s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai
oamenii;
-s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;
-s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaiei;
-s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia in domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munca;
-s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la
procesul de elaborare a lor;
-s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci cnd anumite elemente scap memoriei;
-politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine
reciproc;
-s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor in practic;ele constituie astfel rezultatul
negicierilor explicite sau implicite, precum i pe acela al discuiilor i consultrilor la toate
nivelurile i n ntreaga organizaie, inclusiv cu reprezentaii angajailor, ceea ce faciliteaz
armonizarea intereselor prtilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi orientate spre
angajai, a unui climat de succes i a unui sistem relaional propice obinerii performanelor
dorite.

2.7. Politici de resurse umane specifice

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale

funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de
exemplu:
politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz
n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, in esen, se refer la tratamentul corect
i echitabil pentru fiecare angajat si reflect intenia ferm a unei organizaii de a
garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau
stare civil.
Politica respectiv se refer, totodata, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces
echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare si de pregtirea profesional,
precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea
organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i
acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe meniunea
c ,,aceasta este o organizaie a oportunitilor egale.
Urmare a monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea
numrului de cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii
minoritare.
Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului in tot ceea ce
face;
angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intentia acesteia de a realiza, din
cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de ,, snge sau suflu proaspt;
intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele somajul; dac somajul nu poate fi
evitat, asigurarea celor in cauza de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n
obinerea unui post;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor
nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului,
ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele
sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau
abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i
fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se
respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct
orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima unui
caz de hruire.
n acest sens, Recomandrile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform creia orice
comportament care afecteaz demnitatea femeilor i brbailor la locul de munc, inclusiv
comportamentul superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil dac:
persoana vizat consider ca respectivul comportament este nedorit, jignitor i
depete limitele rezonabile;
creeaz un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizat de
comportamentul respectiv.
La locul de munc, cea mai frecvent este hruirea de ctre ef a unui coleg sau a unui
subordonat. Cu toate acestea pot fi ntlnite numeroase cazuri de hruire la locul de munc
sau de comportamente cu motivaie, sau tent sexual, nedorite, care au determinat o
multitudine de ncercri de a defini si delimita hruirea sexual ca o problem a vieii
organizaiei.
,,Care sunt msurile pe care trebuie s le lum pentru a reduce la minimum a posibilitilor
de hruire?
Dei rspunsul la o asemenea ntrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a
posibilitilor de hruire specialitii n domeniu sugereaz urmtoarele msuri mai importante:
elaborarea i publicarea unei declaraii clare de politic n acest domeniu, care s
clarifice normele de comportament pe care angajaii trebuie s le respecte;
asigurarea unui sistem corespunztor i funcional de comunicare, prin intermediul
cruia angajaii s poat reclama n mod confidenial orice caz de hruire;
asigurarea unui sistem funcional de msuri disciplinare adecvate, prin intermediul
cruia contravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect;
 asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile de hruire s fie anchetate i
rezolvate fr ntrziere;
asigurarea unor servicii corespunztoare de consilier att pentru reclamani, ct i
pentru cei acuzai de hruire;
popularizarea n cel mai nalt grad a dezideratelor organizaiei privitor la cazurile de
hruire ntre angajai.
politica de dezvoltare a angajailor;
politica implicrii i participrii;
politica recompenselor;
politica ,,relaiilor cu angajaii;
politica de protecie sau sigurana i sntate;
politica de utilizare;
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie
inelese, acceptate i deci credibile.

2.8. Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dat fiind importana politicilor de personal, practica managerial n domeniul resurselor

umane dovedete c asemenea politici exist cu siguran n orice organizaie, chiar dac
acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii ns, politicile de personal
exist, implicit, ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca o filozofie a
organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau prin felul n
care aceasta i trateaza angajaii.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei,
care, la rndul lor, influeneaz cultura acesteia. Valorile respective ns, chiar n situaia n care
nu sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce
organizaia, la rndul ei, asteapt de la membrii si.
Cnd managerii unei organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul resurselor
umane, acetia rspund mai nti afirmativ, pentru ca, dup aceea, s dovedeasc o anumit
ezitare, ndeosebi cnd trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective.
De aceea, fr a cdea intr-un formalism limitat, ngust, numeroi specialiti n domeniu
vd n formulare scris, explicit, a politicilor de personal, precum i difuzarea i explicarea
acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:
asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si,
respectul autoritii fa de individ, iar managerii tiu precis ce poziii s adopte;
garanteaz tratarea corect i echitabil a angajailor prin raportarea la un text
scris;
asigur uniformitatea necesar n interpretarea coninutului diferitelor politici de
personal etc.
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cnd apar probleme mai serioase,
iar organizaiile n care exist sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regsesc n
clauzele conveniilor sau contractelor colective de munca, care, n multe situaii, acoper
aspecte importante ale managementului resurselor umane.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de
regul urmtoarele etape principale:
inelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite,
scrise i nescrise;
 analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei
muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale
de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile
de personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind
politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i
analizei datelor, i informaiilor culese.
Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea
managerilor de personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea
politicilor respective i pentru a fi capabil de a da un rspuns ct mai adecvat urmtoarelor
ntrebri:
,,n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea obiectivelor stabilite?
,,n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul prevederilor legale?
,,n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu filozofia i valorile
organizaiei?