Sunteți pe pagina 1din 32

Universitatea din Piteti

Facultatea de tiine Economice


Specializarea: Managementul Grupurilor de Munca

PROIECT
Managementul Grupurilor de Munca cu studiu
de caz la S.C. Automobile dacia. S.A.

conf.univ.dr. : Gradinaru Dorulet


Masterand: Calin
Florentin
CUPRINS

CAPITOLUL I PREZENTAREA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

1.1. Profilul i obiectul de activitate


1.2. Organizarea structural
1.3. Prezentarea nomenclatorului de produse
1.4 Analiza SWOT a firmei SC DACIA SA

CAPITOLUL II. STUDIU GRUPURILOR de MUNCA din CADRUL


S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

2.1 Formarea si dezvoltarea grupului, obiective, structura, dinamica, norme de grup


si rolurile in cadrul grupului
2.2 Climatul intern si opinia colectiva in cadrul grupului de munca
2.3 Comportamentul de grup
2.4 Motivatia si performanta in cadrul grupului
2.5 Relatiile umane si starea de spirit a personalului din cadrul grupului de munca.
Influenta coordonatorului si comportamentul acestuia in grupul de munca
2.6 Munca si viata in echipa

CAPITOLUL III. PROCESUL DE COMUNICARE IN CADRUL


GRUPULUI DE MUNCA

3.1 Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de munca


3.2 Comunicarea verbala si nonverbala
3.3 Structura afectiva a grupului. Metode de comunicare

CAPITOLUL IV LEADERSHIP-UL, STARILE CONFLICTUALE SI


STRESUL IN CADRUL GRUPULUI ANALIZAT

4.1 Comportamentul etic al liderului


4.2 Abordarea psihologica a conflictelor si a stresului in cadrul grupului
4.3 Rapoarte conflictuale existente in cadrul grupului. Surse de conflict
4.4 Activitatea echipei managerial pentru evitarea raportului conflictual
4.5 Modalitati de combatere a stresului in cadrul grupului
Capitolul I
PREZENTAREA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

1.1. Profilul i obiectul de activitat


Studiul asupra unor activiti care se desfoar pe o zon mai larg, curpinznd
ntodeauna mai multe locuri de munc, poart denumirea de studiu de ansamblu al procesului de
producie. Acest tip de studiu are ca scop raionalizarea legturilor dintre diversele locuri de
munc, a sccesiunii i interdependenei dntre operaii, n cadrul fluxului tehnologic.Durata
procesului de producie pentru realizarea obiectivului respective este influenat de:
- executani, prin calificarea pe care o dein, prin numrul lor i prin metodele de munc
pe care le utlizeaz;
- obiectul muncii, prin forma, caracteristicile fizico-chimice si cantitatea acestuia;
- mijloacele de munc, prin parametrii lor de funcionare.
n continuare, se prezint n detaliu fiecare gen de analiz ce se efectueaz n cadrul
studiului de ansamlu al procesului de producie.

Prezentarea de ansamblu a organizaiei AUTOMOBILE DACIA SA

Obiectul de activitate conform codului CAEN

SC AUTOMOBILE DACIA S.A este o firm de tradiie din sectorul construc iilor de
automobile, fiind principalul productor din Romnia. A luat fiin n anul 1966, odat cu crearea
Uzinei de Autoturisme de la Mioveni.
Dacia a luat natere n 1966 la Colibai (astzi Mioveni), Judeul Arge; avnd la baz un
accord ntre autoritile comuniste i productorul francez de automobile Renault, ce prevedea
asamblarea unui model Renault sub marca Dacia. Construcia Uzinei de Autoturisme Mioveni a
nceput n 1966 i s-a ncheiat ntr-un timp record de doar un an i jumtate.
Automobile Dacia S.A. este cel mai mare productor roman de automobile, care din
septembrie 1999 aparine grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societ ii l
constituie producerea i comercializarea de automobile, piese auto, maini unelte i instalaii
pentru industria de automobile.

Obiectul de activitate definit prin statut

SC AUTOMOBILE DACIA S.A desfoar urmtoarea activitate principal ncadrat n


seciunea C Industria prelucrtoare, diviziunea 29 Fabricarea autovehiculelor de transport
rutier, a remorcilor i semiremorcilor, clasa CAEN: 2910 fabricarea autovehiculelor de
transport rutier.

Automobile Dacia mai deine ca activitate secundar urmtoarele companii care au fost
create nainte de privatizarea Dacia din 1990 i fuzionate la DACIA in 2005:
Capitolul II STUDIUL GRUPURILOR DE MUNCA DIN
CADRUL AUTOMOBILE DACIA

2.1 Formarea si dezvoltrea grupurilor, obiective, structura, dinamica,


norme de grup si rolurile in cadrul grupurilor

Formarea grupurilor

A invata pe altii cum sa lucreze inseamna pentru SUEL ca mai intai el sa realizeze
operatiile standard, apoi sa le predea folosind cea mai eficace metoda (formarea in 3 etape)
ce necesita o pregatire completa incepand cu operatiile standard.
Aceasta inseamna in aceeasi masura ca SUEL trebuie sa verifice daca operatiile standard
sunt corect executate si, daca este necesar, sa predea iarasi modalitatea de a fi realizate.
Altfel spus, predarea consta intr-o serie de actiuni, conduse de catre SUEL .

1 .Pregatire
Fara o pregatire bine facuta nu vom obtine nimic. Inainte de a obtine rezultatele scontate, trebuie
pregatite in prealabil elementele urmatoare :
2.Metoda de formare : invatarea in trei etape

Pentru a putea invata pe cineva un mod de operare este necesar sa se utilizeze o pedagogie
eficace, care ii va ajuta pe operatori sa invete operatiile intr-un mod precis, cu respectarea
securitatii muncii. Metoda trebuie sa se adapteze la situatia reala din atelier. Formarea
operatorului trebuie sa fie facuta intodeauna in post si in conditiile
normale de lucru .

Metoda care se utilizeaza este numita Invatarea in 3 etape.

Etapa 1 : Explicati operatia si faceti demonstratia ("I do" : "Eu fac")


Explicati operatia

- Spuneti ce operatie va fi executata de operator si numiti-o.

- Identificati cunostintele pe care le poseda operatorul despre operatie.

- Explicati importanta operatiei.

- Vedeti ca operatorul sa fie bine plasat pentru a putea auzi instructiunile.

- Prezentati piesele, montajele, si sculele de utilizat.


Faceti demonstratia operatiei operatorului.
SU executa el operatia.

Numiti cu voce tare etapele principale, punctele cheie si motivele lor in timp ce executati
operatia. Nu cititi sau enuntati toata analiza operatiei.
Repetati aceasta parte pana cand operatorul poate numi etapele principale si punctele cheie in
timp ce ele sunt executate de SUEL.

Puncte de pedagogie :

Incurajati operatorul sa puna intrebari.


Anumite persoane evita sa puna intrebari. Daca SU face un efort de a asculta pozitiv parerile
si observatiile lor, ei vor pune multe intrebari. Aceasta va contribuie la o buna derulare a
invatarii in 3 etape si la o mai buna eficacitate a formarii.
Dupa indicarea unui punct cheie, aratati gesturile asociate si ritmul in care el trebuie sa fie
executat.
In cazul unei operatii dificil de inteles prin simpla observare a gesturilor (strangerea
buloanelor) faceti demonstratia si lasati-l pe operator sa efectueze operatia pentru a o stapani).

Etapa 2 : Operatorul executa operatia asistat de SU ("We do" : "Noi facem")

Lasati operatorul sa spuna cu voce tare care sunt etapele principale, punctele cheie si
motivele punctelor cheie in timp ce el executa operatia.

Corectati imediat toate erorile care apar pentru ca el sa poata memora corect operatia.
SU trebuie sa verifice calitatea realizarii pe masura ce operatia progreseaza.

Repetati aceste etape pana cand operatorul a memorat perfect operatia si o poate executa
dupa FOS.

Puncte de pedagogie:

Daca operatorul are tendinta de a aplica un gest diferit fata de cel care este descris in
FOS, reluati cu el fiecare miscare in conformitate cu cele notate in FOS.
In cazul in care calitatea operatiei nu va putea fi verificata dupa executarea operatiei in aval,
verificarea calitatii si transmiterea informatiilor vor trebui facute la momentul potrivit.
Asigurati-va de calitate tuturor produselor pentru a nu transmite defecte procesului din aval.
Repetati predarea pana cand operatorul a memorat perfect operatia, chiar daca aceasta
este complicata.
Este necesar din punctul de vedere al calitatii si al securitatii, sa atrageti atentia asupra a
ceea ce este interzis si din ce motive, asupra actiunilor de intreprins in caz de anomalie si
asupra observatiilor notate in josul fisei de operare standard.
Etapa 3 : Lasati operatorul sa execute operatia si suparvegheati-l dupa formare ("You
do" : "Tu faci)

Cereti unui operator experimentat sa-l supravegheze pe debutant.


Operatorul experimentat trebuie sa se asigure ca nici un defect nu paraseste zona.

Incurajati intrebarile

O data ce aveti incredere in aptitudinile operatorului de a executa operatiile inscrise in


FOS lasati-l sa-si continue sarcinile singur.

Controlati-l regulat pe operator.

Dupa ce a invatat operatia, operatorul trebuie observat cum executa operatia (miscarile sale
si rezultatele dpdv calitate) controlati daca maniera in care executa operatia este conforma cu
ceea ce a invatat. Daca exista vreo diferenta, SU trebuie sa o semnaleze si sa-i dea sfaturile
necesare operatorului, referindu-se la FOS.

3.Realizarea practica a formarii in trei etape

Pregatirea

FOS angajament contine toate operatiile de executat in post. Pentru un operator debutant
inseamna multe informatii de invatat pe de rost pentru a le putea realiza de prima data este dificil
si pentru SUEL deoarece ii ia mult timp pentru a preda o cantitate mare de informatii.Trebuie
date aceste informatii de mai multe ori si in blocuri . Acest lucru va permite operatorului
debutant sa inteleaga sarcinile de efectuat punct cu punct si de a practica fiecare bloc in timp ce
invata.

SUEL trebuie sa evalueze etapele principale continute in angajament luand in considerare :

1. Dificultatile de angajament in plan cognitiv


2. Dificultatile de angajament in plan fizic
3. Talia etapelor principale

SUEL trebuie sa divizeze angajamentul in blocuri. Fiecare bloc va cuprinde una sau mai
multe etape principale care sa poate fi executate de catre operatorul debutant intr-un timp de
aproximativ 25 cmin (15 sec). Formarea se realizeaza bloc dupa bloc.Trecerea de la un bloc la
altul se va face dupa mai multe cicluri.

Aplicatie practica

Pentru a pune in aplicare formarea, ne sprijinim pe un operator experimentat daca este


cazul. Acest operator experimentat este operatorul senior din UEL, sau titularul din post.
In timp ce SUEL si operatorul debutant realizeaza formarea si invatarea primului bloc de
operatii, operatorul experimentat trebuie sa efectueze restul operatiilor prevazute in angajament
si sa verifice calitatea muncii facute de operatorul debutant. Acest proces se repeta pana cand
operatorul debutant stapaneste toate blocurile ce
formeaza angajamentul postului.
Exemplu :
SUEL dupa ce a evaluat angajamentul postului, a divizat formarea in 4 blocuri :
_ Blocul 1
_ Blocul 2
_ Blocul 3
_ Blocul 4

In timp ce SUEL si operatorul debutant efectueaza Blocul 1, operatorul experimentat


realizeaza blocurile 2,3,4 (controland calitatea muncii realizate de operatorul debutant si
recuperand eventualele intarzieri fata de timpul de ciclu). Imediat ce blocul 1 a fost invatat,
SUEL si debutantul vor executa blocurile1 si 2 si operatorul experimentat va realiza blocurile 3
si 4. Acest proces continua pana cand debutantul va stapani cele 4 blocuri ce constituie
angajamentul postului.
Cu aceasta metoda, putem considera timpii de baza urmatori, de adaptat functie de
complexitatea operatiilor si
nivelul operatorului :
_ Etapa1 I dopentru un bloc : de la 10 la 15 cicluri
_ Etapa 2 We do pentru un bloc de la 10 la 15 cicluri
_ Etapa 3 You do pentru un bloc in jur de 50 cicluri

Dezvoltarea grupurilor
Astazi, operatorul trebuie sa faca fata unui progres rapid al organizarii si tehnologiilor
(aprofundarea competentelor) si sa se familiarizeze cu noile tehnologii (largirea competentelor).
Tinta globala de performanta vizata de catre demersul STANDARDIZAREA LA POSTUL DE
LUCRU, nu va putea fi atinsa decat cu implicarea fiecarei persoane din intreprindere si prin
dezvoltarea competentelor fiecaruia.
Standardizarea la postul de lucru implica formarea si antrenarea operatorilor, in mod
sistematic si regulat cu ajutorul ierarhiei.

Obiectivul formarii si al antrenamentului operatorilor

Obiectivul formarii si al antrenamentului operatorilor este de a atinge cel mai bun nivel de
competenta.
Pentru aceasta trebuie :
1. Definita cea mai buna metoda a momentului, (operatie standard).
2. Definite nivelele de competente cerute pentru fiecare operatie standard
3. Cunoscut nivelul individual de competente al fiecarui operator.
4. Comparate competentele cerute cu cele existente
5. Programata formarea necesara pentru dezvoltarea competentelor.

Dezvoltarea competentelor nu va putea reusi decat daca este sustinuta printr-o


organizare robusta si planificata.
Pentru ca aceasta organizare sa poata da rezultate notabile in diferitele posturi de lucru, SUEL
trebuie sa inteleaga si sa stapaneasca perfect procesele si sa stabileasca tinta de formare si
antrenament pentru fiecare colaborator.
SUEL foloseste urmatoarele instrumente :

1. fisa de operatie standard


2. tabelul de exigente operatorii
3. tabelul de urmarire individuala a progresiei competentelor
4. planningul de formare I.L.U.

Planning de formare I.L.U .

Utilitate

Planningul de formare I.L.U. est elaborat pentru a ajuta la punerea in aplicare a formarii
planificate pentru fiecare
operator.

Principiu de aplicat

Fiecare operator din UEL este inscris de catre SUEL in acest tabel conform celor trei
niveluri, I, L, U, care traduc nivelul de competenta al momentului pentru fiecare post al UEL.

Nivel I
Capacitatea de a executa operatiile in conditii normale si conform instructiunilor date. Daca
operatorul intalneste o problema, are nevoie de ajutor pentru a termina operatia.

Nivel L
Capacitatea de a executa operatia de unul singur in timpul de ciclu si face fata
neprevazutului

Niveau U
Capacitatea de a da instructiuni si de a acompania operatorii aflati in formare.

Criteriile de judecata/ rationament permit aprecierea celor trei niveluri:


I = capabil sa execute operatiile bazandu-se pe FOS in conditii normale si conform
instructiunilor date.

Criterii :
1. Manipulari de baza ale masinilor si echipamentelor ;
2. Distinctia diversitatii pieselor ;
3. Observatii asupra securitatii ;
4. Test la pornirea utilajelor si a instrumentelor de masura.

L = Capabil de a executa operatia de unul singur, bazandu-se pe FOS de a respecta timpului de


ciclu al liniei si asigura calitatea, capabil sa detecteze anomaliile.
Criterii :
1. Detectarea anomaliilor privind calitatea produselor si functionarea echipamentelor ;
2. Schimbarea si reglajele sculelor ;
3. Contolul regulat al instrumentelor de masura
4. Test la pornire al masinilor si echipamentelor.

U = Capabil sa stabileasca un standard si sa formeze dupa acel standard.


Criterii :
1. Tratarea anomaliilor privind calitatea si echipamentele ;
2. Ameliorarea operatiilor ;
3. Reglaje simple ale masinilor si echipamentelor.
4. Instructiuni pentru respectarea/ pastrarea securitatii.

Fiecare departament trebuie sa-si defineasca criteriile specifice meseriei pentru fiecare
nivel.5.3. Simboluri de utilizat in planningul de formare I.L.U
Cum stabilim un planning de formare I.L.U.

Trebuie clarificare urmatoarele elemente :


CINE?
CE OPERATIE (I) ?
LA CE NIVEL?
TERMEN ?

Aceste elemente sunt clarificate cu ajutorul :

Tabelului
de exigente operatorii, care da nivelul de competenta necesar pentru
executarea operatiei,
Tabelul
de urmarire individuala a competentelor, care da nivelul de competente
actual ale operatorului.

Compararea intre aceste doua informatii permite determinarea nevoii de formare si planificarea
ei.

Cum documentam planningul I.L.U


1. se inscriu toti operatorii din UEL
2. se inscriu toate operatiile din toate posturile din UEL, in ordinea procesului, si
nr. de FOS
corespunzator
3. se inscriu nivelele de competenta ale momentului pentru fiecare operator si
operatie
4. se inscrie pentru fiecare post operatorul ( simbol cerc)
5. se noteaza cu un simbol triunghi postul pentru care operatorul este programat la
formare si in ce termen

Este important sa se stabileasca planningul I.L.U in asa fel incat fiecare operator sa poata
progresiv sa-si dezvolte competentele necesare pentru a putea executa toate operatiile de la cele
mai simple la cele mai complexe, in functie de nivelul de competenta al momentului si de
informatiile date de tabelul de exigente operatorii.

Actualizarea planningului de formare I.L.U


Actualizarea periodica a planningului de formare ILU ( lunar) si dezvoltarea competentelor
fondate pe acest planning vor permite atingerea obiectivelor de
Calitate/Costuri/Termene/Securitate
Se vor lua in considerare varialtiile de volume, problemele de calitate si miscarile de
personal prevazute.
Actualizarea acestui planning conditioneaza ameliorarile si largeste competentele
operatorilor in concordanta cu obiectivele Q.C.D.S

Un exemplu de planning de formare I.L.U


Planning de formare ILU
Obiective

Obiectivele importante ale acestor activitati sunt:


- cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine;
- cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare;
- stimularea si constientizarea gradului de participare la activitateade grup;
- stimularea empatiei;
- asigurarea asumarii rolului /sarcinilor in grup.

Cel mai important obiectiv tine de calitate si securitate atat pentru client cat si pentru
angajati.
Cu alte cuvinte masina sa fie perfect realizata pe ca ea sa fie intr-o buna functionare in
perioada in care ajunge la client cat si in timpul folosiri pe o perioada cat mai mare de timp.

In alt obiectiv foarte important este acela ca toti angajati grupului sa ajunga sanatosi acasa
la fel cum au plecat.
Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a-l face sa lucrezeca o echipa, este
binevenita preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor.
Se considera ca rolurile asumate in grup sunt: lucrator in echipa, evaluator, finalizator ,lucrator in
companie, cercetator tehnic, modelator, presedinte.
Lucratorul in echipa - este garantia cooperarii eficiente prin calitatilesale de bun
ascultator,prin capacitatea de a se adapta cu usurinta,prinflexibilitatea si empatie; isi aduce
contributia la indeplinireaobiectivelor si are un bun exercitiu de diplomatie.

Evaluatorul - gandeste critic si ia decizii in urma unei analize consistente Ocupa posturi
cheie care cer seriozitate si consecventa.
Finalizatorul - se angajeaza in activitati cu finalitate clara, stabileste prioritati si lucreaza
cu acuratete. Face analiza fina a lucrurilor si acorda atentie detaliilor.
Lucratorul in companie - este foarte eficient datorita disciplinei, puterii de autocontrol,
preferintei pentru munca grea. Dovedeste loialitate.
Cercetatorul - se orienteaza spre ceea ce este util si este receptive la ideile celorlalti,
dezvoltandu-le cu usurinta. Este apreciat pentru aptitudini de conducere si pentru competenta, la
a caror punere in valoare ii ajuta faptul ca e extrovertit.
Tehnicul - mentine standardele de calitate si manifesta preocupare constanta pentru
asimilarea de cunostinte tehnice si de specialitate. Are un rol determinant in echipa, este
indispensabil intrucat cunoaste in detaliu problemele. Se ingrijeste de propria-i activitate si nu
deoameni.
Modelatorul - persoana extrovertita care are drept obiectiv sa castige. Are multa energie,
mobilizeaza pe ceilalti indemnandu-i la actiune si fiind pregatit sa depaseasca obstacolele.
Actioneaza chiar si sub presiune si aduce schimbari utile.
Presedinte - persoana care lucreaza individual exploatandu-si spiritual creator, inteligenta.
Este slab in comunicare si reactioneaza violent la critici. Isi apara propriile idei, ofera idei si le
dezvolta. Se implica eficient in rezolvarea problemelor complexe.
Trebuie tinut intotdeauna minte la crearea apoi la ameliorarea protectiei cu MOA, ca
trebuie intotdeauna tratate problemele cat mai aproape de sursa si ca verificarile nu sunt decat
masuri provizorii fara valoare adaugata care trebuie incercat sa fie eliminate.

Inscriindu-se intr-o logica P(S)DCA, matricea QA permite :

- evaluarea protectiei intr-un perimetru dat (cartografie);


- compararea gradului de protectie cu rezultatele la clienti;
- identificarea punctelor slabe ale protectiei si corijarea lor;
Acest instrument permite concretizarea unuia din principiile de baza ale SPR : A NU SE
LASA SA TREACA ...DEFECTELE.
In plus, MQA in proiect permite luarea in considerare a modurilor de defectare identificate
in viata de serie si de a concretiza un alt principiu de baza al SPR : FABRICAREA DE
PRODUSE FARA DEFECTE.

JAT ( Juste Temps), ansamblul de actiuni, metode, instrumente, numele DOPA


Cunoscut suborganizari , este un
care concura lamod de management
garantarea fabricarii care implica cerute
de produse pe toti la
spre
m

Q.C (Quality Control) ansamblul de actiuni, metode, instrumente, organizari care concura la stapanirea calitatii (Checkman, Poka Y
TPM (Total Productive Maintenance/Mentenanta productiva totala) Cuprinde ansamblul de act

Kaizen (sau progres permanent) se sprijina pe observarea din teren pentru a realiza ameliorari concrete in posturile de lucrul
MDT Metode de Determinare Timp cu care se masoara tim

Standardizarea la postul de lucru defineste cel mai bun mod de operare al momentului pentru executarea unei operatii
Ergonomia : Demersul si instrumentele care incearca sa favori

5 S este un demers care se bazeaza pe 5 principii (japoneze la origine Seiri, Seiton, Seiso, SeiKetsu, Shitsuke) care vizeaza mentinerea post
Scoala de dexteritate formata din pupitre de antrenament pentru gesturile de baza
Norme de grup

Se impart in; - respectarea fisei de operare standard (FOS)


- Respectarea 5S

Fisa operare standart (FOS)

- Respect fos si punctele cheie


- Nu accept, nu produc si nu las sa treaca defecte, alertez seful de UEL in cazul
aparitiei;
- Nu stocgez piese pe ambalaje si nu montez piese cazute pe jos;
- Nu ating masina fara sa port echipament de protectie;
- Nu port elemente ce pot degrada vehiculul;
- Nu ma sprijin de vehicul cand realizez operatiile din postul meu;
- Nu aduc mancare bautura in postul de lucru;
- Respect starea de referinta din postul meu de lucru.

Respectare 5S

Tine de organizarea in postul de lucru:

- Triere ( pun piesele acolo unde are reperul )


- Curatenie ( tin postul si echipamentul de protectie curat )
- Aranjare ( sin postul curat pentru a sti de unde sa iau piesele )
- Standardizare ( trebui sa aplic cele 3 reguli de mai sus pentru a ma invata sa
lcrez mereu asa )
- Urmarire ( sa fiu atent pentru a nu fi nevoie sa le aplic foarte des )

Rolul in cadrul grupului

Matricea QA, instrument de sinteza necesita ca fabricantul sa se asocieze cu ingineria,


intretinerea si calitatea in fabricatie, care impreuna asigura maniera obisnuita de munca in scopul
unei initializari cat mai bune a matricei si apoi
a ameliorarii acesteia.

SA : acesta intializeaza matricea, apoi o piloteaza in reuniunea QRQC. Insoteste sefii sai de
UEL in scopul sprijinirii luarii in considerare progresive a acesteia in managementul cotidian.

SUEL : participa la initializarea matricei, in special prin identificarea controalelor existente


in UEL si in afara UELului sau. Apoi informeaza seful de atelier despre modificarile liniei sale
care pot avea impact asupra matricei QA. Pas cu pas, in timpul reuniunilor QRQC, el utilizeaza
matricea QA, pana la dobandirea autonomiei in gestiunea sa. El conduce ameliorarea
controalelor referitoare la defecte create in UEL-ul sau si asigura supravegherea controalelor
existente.

Reprezentantul serviciului calitate : el ajuta seful de atelier in initializarea matricei,


precizand gravitatea defectelor si ajutand la identificarea controalelor situate in afara UEL
respectiv (in special controalele din final flux uzina).

Ingineria : participa la determinarea modurilor de defectare plecand de la Arborii de


defectare de la AMDEC si PVG existente. Ea poate de asemenea sa ajute la determinarea
impactului unui defect sau altul asupra clientului final. In sfarsit, ea participa la ameliorarea
matricei ajutand la implementarea noilor sisteme de controale sau
investigand noi moduri de disfunctionalitate.

Intretinerea : implicarea sa permite adesea punerea in aplicare rapida a sistemelor de tip


Poka Yoke. Ea este de asemenea un sprijin pretios in scopul sprijinirii precizarii activitatilor de
intretinere necesare bunei functionari a mijloacelor de control mecanice.

2.2 Climatul intern si opinia colectiva

Sistemul de management al organizatie - Managementul firmei reprezinta un alt factor


endogen determinant in obtinerea unor performante superioare si asigurarea perenitatii
intreprinderii. Realizarea unui management la nivel superior presupune existenta unei echipe de
conducere si a unui corp de manageri pe toate verigile organizatorice si nivelurile ierarhice, cu o
inalta pregatire tehnica si economica, care, prin calitatile, cunostintele, aptitudinile si
deprinderile lor, sa asigure realizarea unui proces de management strategic eficient si adoptarea
pe aceasta baza a unor strategii adecvate performante sau care sa permita asigurarea viabilitatii
economice.
Lansarea de produse si servicii noi care sa obtina succes pe piata reprezinta o provocare
permanenta pentru managementul firmei si necesita o noua abordare din partea managerului.
Un bun management se obtine prin aplicarea modernisrnului, ceea ce nseamna o buna
cunoastere a aplicatiilor informatice utilizate, n diminuarea timpului de servire al clientului, iar
pe de alta parte de promovarea ct mai rapida si pe o arie larga a noilor mijloace electronice de
plat.

Managerul este cel care vine n ntmpinarea cerintelor clientului iar atitudinea sa
trebuie sa fie concentrata n primul rnd spre satisfactia clientului n conditii de costuri reduse
pentru acesta fara a neglija nsa tintele de vnzare si, implicit obtinerea performantei n
activitatea sa si in cadrul firmei.
O buna comunicare ntre manager si subordonati dar si n relatia cu diferitii clienti
reprezinta o baz de maximizare a performantei muncii si profitabilitatii pentru firm.
Perfectionarea continu a aplicatiilor informatice precum si a sistemului informational
constituie un avantaj competitional concretizat ntro noua abordare a clientelei si anume cea de
segmentare si selectie a acestora.

Dimensiunea organizatiei - ca factor endogen, influenteaza asupra obiectivelor fixate, a


felului strategiei si amploarea acesteia. O firma de mari dimensiuni comparativ cu una de mici
dimensiuni, are o anvergura mai mare a activitatilor, avand la dispozitie un volum de resurse mai
ridicat si posibilitati de a contracta credite mult mai mari, ca urmare a garantiilor pe care le ofera,
ea avand insa o inertie mai mare fata de schimbare.

Tehnica si tehnologiile folosite


Prin mijloace de munc se nelege totalitatea utilajelor, sculelor, dispozitivelor,
mobilierului , cu ajutorul crora executantul acioneaz asupra obiectelor muncii , n vederea
transformrii caracteristicilor lor , cantitative i calitative, n conformitate cu scopul propus.
Pentru ca la locurile de munc s se obin o productivitate a muncii ct mai ridicat, este
necesar s se asigure :
- conceperea i construirea corespunztoare a utilajelor cu care este nzestrat locul de munc;
- amplasarea raional a utilajelor, n vederea economisirii suprafeei de producie i deservirii lor
ct mai eficiente;
- meninerea utilajelor n stare de funcionare;
- asigurarea alimentrii cu energie a utilajelor;
- aprovizionarea locului de munc cu scule, dispozitive i verificatoare.
Renault a investit peste 600 milioane de euro n echipamentele de producie ale uzinei
Dacia, care astzi respect cele mai nalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului Renault. In
prezent s-a ajuns la robotizarea unor posturi pe care le ocupau angajatii.
Pentru realizarea produsului finit montatorul subansamble i desfoar activitatea n
ateliere special amenajate, n regim de band, dotate cu scule, dispozitive, utilaje, instalaii i
echipamente:
Scule: cleti pentru agrafare, pistolete pentru nurubare, chei fixe, chei dinamometrice,
urubelnie, etc.
Dispozitive i utilaje de montare: dispozitive de prindere a subansamblelor, utilaje de
preasamblare, maini de asamblat, band de asamblare, linii de asamblare automat, prese,
maini de sudat prin rezisten, dispozitive de asamblare, etc.

Situatia economica organizatiei - reprezinta punctul de plecare in evaluarea


alternativelor strategice pentru viitor si adoptarea si punerea in aplicare a celei mai bune
alternative strategice. In functie de starea economica se adopta, dupa caz, strategii de crestere, de
stabilizare sau de redresare, optiunile si obiectivele strategice care se impun. Trebuie mentionat
ca o stare economica buna a intreprinderii creeaza o imagine buna a intreprinderii, atat pentru
institutele si persoanele din afara, interesate in activitatea intreprinderii (investitori, furnizori,
clienti, institutii de credit, autoritati locale), cat si pentru persoanele din interiorul intreprinderii
interesate direct de prosperitatea firmei.
Salariul mediu brut al angajailor de la uzina Dacia de la Mioveni este de 4.965 lei, cu
peste 90% mai mare dect salariul mediu pe economie.
Salariul minim garantat pentru un muncitor calificat era anul trecut de 2.618 lei, dar la
aceste sume se adaug i beneficiile acordare:

- prim de Pati i de Crciun (1.000 lei brut);

- tichete cadou n valoare de 80 lei pentru ziua de 8 Martie, acordate tuturor angajatelor;

- tichete cadou de Crciun (80 lei);

- prim de participare la profitul companiei (1.240 de lei brut);

- prima de vacan (1.276 lei brut);

- bonuri de mas;

- mas cald gratuit (pentru operatori, n total, peste 11.500 de beneficiari);

- transport subvenionat;

- bilete de odihn i tratament (4.000 de beneficiari n 2010 i 1.285.046 EUR cheltuiala


companiei, 4.100 n 2011 i 1.461.716 EUR cheltuial a companiei)

- ajutoare diverse (cstorie, deces etc.);

- zile libere pltite cu salariul de baz, n afara celor prevzute de lege pentru srbtorile legale
sau religioase, n urmtoarele situaii: evenimente n familie (naterea unui copil, cstorie sau
deces), schimbarea domiciliului, pentru donarea de snge. Numrul zilelor libere variaz, n
aceste situaii, ntre 1-5 zile.

Conform Dacia Grup, n 2008, salariul mediu pe fabric era de 2.256 de lei i a ajuns, n
2012, la valoarea de 3.965 lei.

Evoluia salariilor la Dacia este prezentata in tabelul 2.2

Tabelul 2.2.-Evolutia salariilor


Anul Salariu mediu brut realizat Evoluie procentual raportat la anul anterior
2011 3.632
2012 3.965 18,26%
2013 4.262 22,26%
2014 4.632 11,34%
2015 4.965 9,17%
Toti acesti factori lasind la o parte presiunea si stresul, deoarece pe pune un foarte mare
accent pe calitate si securitate arata faptul ca angajati de la automobile dacia are parte de un
climat favorabil.

2.3 Comportamentul de grup

Deoarece majoritatea grupurilor de munca de la AUTOMOBILE DACIA sunt formate


din echipe mari cuprinse intre 20 si 30 de persoane, fiecare persoana avand un alt fel de
comportament.

Comportamentul unui grup de munca difera in functie de:

de loialitate
de securitate ( echipament de protectie)
de stresul cotidian ( grija facturilor de acasa)

Loialitatea

Se formeaza in special in acel organizatii care pretind un grad mare deconformare si de


loialitate de la membrii lor.
Astfel sunt 10 pasi de urmat pentru ca sa ne obtinem scopul,si anume,loializarea clientilor:

1. Aflarea modului in care gndesc clienii,ce-i doresc i de ce au nevoie,precum i


factorii care i determin s rmn sau s plece.
De aceea este necesar s se realizeze un sondaj printre clienii existeni,pentru a
aflarspunsuri la urmtoarele ntrebri:sunt clienii nefericii?Compania ar trebui s schimbe
ceva la produsele sau serviciile sale?

2.Obinerea n mod continuu i promovarea feedback-ul obinut din partea clientului .


Clienii trebuie contatacti mereu nu numai atunci cnd apare o problem.Trebuie
initializatecanale de comunicare pentru a ncuraja comunicarea cu clienii n ambele sensuri,i
apoi utilizateaceste canale pentru a solicita i colecta n mod activ feedback-ul acestora.

3.Utilizarea tehnologiilor avansate pentru a colecta,gestionarea i analiza feedback-


ul clientului,precum i pentru a te asigura c aceste informaii ajung i la oamenii din
companie.

4. Analizarea feedback-ului clienilor pentru a obine informaii valoroase


cum ar fi:
-canalele cele mai folosite de clieni pentru a comunica (pe Web,telefonic,inpersoan)..
-motivele care stau la baza loialitii clienilor (de exemplu,care sunt motivele pentru
careclienii fac afaceri cu tine?Cum sunt ei conectai din punct de vedere emoional cu
businessultu?)
-tendine la nivel reacie,de apreciere din partea clienilor de-a lungul timpulului
-noi venituri i oportunitide cretere pentru afacerea ta

5.Oferirea unui rspuns imediat reclamaiilor transmise de clieni.


Un studiu efectuat internaional n industria serviciilor financiare, a artat c printre
clieniicare au nregistrat o plngere,54-70% vor cumpara din nou n situaia n care primesc
orezolvare.Aceast cifr merge pn la 95% n cazul n care clientul simte c reclamaia sa a
fostrezolvat rapid.Clienii ale cror plngeri sunt rezolvate n mod satisfctor,transmit n medie
laalte cinci persoane despre modul pozitiv n care au fost tratai.Prin urmare,este important s
seactioneze rapid n abordarea i rezolvarea plngerilor clienilor.

6. Intrarea n aciune i masurarea rezultatele.


Existenta organizailor care colecteaz feedback-ul clienilor,este un punct forte,dar
acestiarmn n urm cnd vine vorba de utilizarea acestor date i de aplicarea unor msuri.

7. Msurarea i monitorizarea n mod activ angajamentul i loialitatea clienilor


Clienii de astzi sunt bombardai tot timpul cu oferte din ce n ce mai atractive.Dac vd
oafacere mai bun bazat pe pre,calitate sau serviciu,ei simt nevoia s schimbe brandul.Pentru
acombate acest lucru,n mod regulat (de exemplu,lunar sau trimestrial),trebuie sa se msoare i
sa se monitorizeze gradul de satisfacie i loialitate al clienilor pentru a identifica factorii ce
potmodifica comportamentul de cumprare.Aceste informaii vor fi utilizate pentru a
aducemodificrile de rigoare n cadrul companiei.

8. Crearea unui sistem de valori n companie,n centrul cruia s se afle clientul .


Construirea unui sistem de recompensare a angajailor pe baza aprecierilor transmise
declieni va ncuraja un comportament orientat spre client i rezultatele vor fi pe msur.

9. Continuarea adresarii ntrebrilor,analizarea i imbunatatirea cerintelor acestora.


Nevoile, dorinele,reclamaiile i problemele clienilor sunt ntr-o permanent
schimbare.Deaceea este foarte important s se stabileasca o comunicare continu cu acestia i s
se analizezereaciile acestora.n acest fel,nu numai c se vor reinr mai muli clieni,dar opiniile
acestora legatede noile preferine vor putea oferi noi idei de produse,servicii i programe care s
fie mult mai bineadaptate nevoile lor.

10 . Pstrarea unei relaii continue cu clienii.


Toti acesti pasi duc la mentinerea relatiei cu clientii,mentinandu-le increderea in
respectul pentru firma la care activezi,si astfel sporindu-se increderea acestora,ei vor ramane
fideli si loiali firmei.
Loialitatea presupune nu numai incredere si respect dar si avantaje.Fiecare dintre noi
isidoreste beneficii mari la costuri cat mai mici,si astfel daca noi oferim clientilor un bonus(chiar
si un pix),acestia se vor bucura de cadoul primit,pentru ca orice este gratis bucura pe om.
Securitate ( echipament de protectie)

Inconstienta i nerespectarea regulilor i dispoziiilor primite cu ocazia instruirilor de


securitate i sntate n munc ne costa de cele mai multe sanatatea sau, si mai grav, viata. Asa
aflam de exemplu ca purtatul unui simplu echipament de protectie ne poate salva viata.
O maneca a puloverului prinsa in utilajul de aschiere si drama s-a produs i asta pentruc
strungarul nu a mbrcat salopeta cu elastic la mneci acordat de angajator i pentru c cel ce
avea obligaia s verifice aceasta la nceperea programului-conductorul locului de munc-nu a
fcut acest lucru. Sa ne amintim asadar ca uneori diferenta o face un simplu echipament de
protectie.
Echipamentul individual de protecie (EIP) face parte din rutina zilnic a tuturor celor
care lucreaza n industrie, fie ea grea sau farmaceutic, n construcii, la service-urile auto,
.a.m.d.. De fapt, trebuie purtat pn i de ctre vizitatorii antierelor sau liniilor de producie. Cu
toate acestea, Romnia are unul din cele mai ridicate niveluri ale numrului de accidente la locul
de munc din Europa. Cauza, pe lng instruire, este nefolosirea sau alegerea i utilizarea
necorespunztoare a echipamentelor de protecie individual.
Echipamentul individual de protectie reprezinta orice dispozitiv sau mijloc destinat
purtarii de catre fiecare participant la procesul de munca pentru a-l proteja mpotriva unuia sau
mai multor factori de risc de accidentare sau mbolnavire profesionala.
Angajatorii sunt obligati sa acorde gratuit lucratorilor echipament individual de protectie,
atunci cand riscurile nu pot fi evitate sau limitate suficient prin mijloace tehnice de protectie
colectiva sau prin masurile, metodele sau procedurile de organizare a muncii (conform
prevederilor Legii securitatii si sanatatii in munca nr. 319/ 14.07.2006, art. 13 lit. r) si lit. s).
Dotarea lucratorilor cu echipament individual de protectie se face in scopul protejarii
lucratorului impotriva unuia sau a mai multor riscuri care ar putea sa ii puna in pericol
securitatea si sanatatea la locul de munca, pentru prevenirea accidentelor de munca si a bolilor
profesionale.
Durata purtarii echipamentului individual de protectie este determinata de gravitatea
riscului, frecventa expunerii la risc, caracteristicile postului de lucru, performantele
echipamentului.

De stresul cotidian ( grija facturilor de acasa)

Faptul ca reactiile la stres variaza foarte mult de la o persoana la alta este larg cunoscut si
acceptat. Orice reactie la stres depinde de modul in care functioneaza creierul, de modul in care
functioneaza corpul, de structura genetica a fiecaruia si de lumea in care traim.
Reactiile pot fi influentate de varsta, starea de sanatate, tipul de stres la care suntem
supusi, durata stresului, experientele din frageda copilarie, dieta, consumul obisnuit de alcool,
tratamentele care pe le urmam, suportul pe care il primim de la reteaua noastra sociala si de
convingerile personale. Insa, in ciuda acestor variatii individuale, medicii cred ca reactiile
femeilor pot fi grupate in patru categorii.
Fiecare grup are o structura biologica ce explica modul in care ne functioneaza hormonii
si sistemul nervos sub influenta stresului cronic. Aceasta cascada de reactii chimice si
involuntare ne dau caracteristici specifice ale stresului si o predispozitie catre anumite boli si
probleme de sanatate.
Iar intelegand unde si cum corpul nostru are tendinta de a se dezechilibra, veti putea sa
identificati tipul de profil al stresului care va corespunde. Pornind de aici, puteti alege combinatia
potrivita de dieta, exercitii fizice si relaxare care vi se potriveste cel mai bine, va reduce reactiile
la stres si va restabileste sanatatea.

2.4 Motivatie si performanta in cadrul grupului

Motivarea personalului in cadrul firmei consta in corelarea nesecitatilor, aspiratiilor si


intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si responsabilitatilor atribuite.
Elementele formale sau informale, de natura economica sau moral-spiritual, pe care
proprietari si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite nesecitati
individoale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile
sicomportamentele lor sa contribuie la indeplinirea obiectivelor firmei.

In acceptiunea noastra motivarea de catre managerul public a resurselor umane, in


general, si a functionarilor publici in special consta in ansamblul proceselor de management prin
care el, managerul public, reuseste sa determine functionarii publici sa participe la realizarea
obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare.

In abordarea problematicii motivarii in general si a functionarilor publici in special au fost


formulate diferite teorii care, functie de perceptia autorilor, au diferite forme de exprimare. Cateva
dintre cele mai importante sunt prezentate in continuare:

Tipuri de motivatie:

Motivatia bazata pe nevoi


Motivatia de proces
Motivatia de intarire

Motivatia bazata pe nevoi;

Presupuneri teoria (x); Oamenilor nu le place munca si vor trebui sanctionati pentru a o
face:
- va trebui utilizata constrangerea pentru atingerea obiectivelor;
- oamenilor le place sa fie constransi si sa nu aiba responsabilitate;
- oameni doresc securitate in munca lor.

Presupuneri teoria (y); Oamenii muncesc de placere:

- oamenilor nu le place sa fie controlati sisupravegheati;


- oamenii nu resping responsabilitatea;
- oamenii doresc securitatea dar si alte nevoi, de autorealizare sau stima.
Motivatia de proces

- Indivizii iau o decizie cu privire la comportamentul lor in speranta satisfacerii unor nevoi sau
dorinte;

- Relatia comportament rezultatul este dat de factorul individual si organizational;

- Relatia comportament performanta este data de raportul effort performanta, performanta


recompensa si valenta.

Motivarea de intarire

Principiul de baza al aceste teorii este ca, comportamentul se manifesta in functie de consecintele
sale; individual va obtine performante daca va fi platit corespunzador.

Motivatia difera de la o persoana la alta, chiar la aceeasi persoana se manifesta diferit in


anumite etape ale existentei sale. Motivatia poate fi exprimata si prin valorile de comportament.
Oamenii care sunt motivati depun un efort mai mare pentru a fi performanti
decat cei care sunt nemotivati17.

Dintr-o alta perspectiva se poate spune ca motivatia este impulsul de a face ceva si este
conditionata de nevoile personale ale fiecarui individ. O nevoie inseamna o anumita stare interna care
conduce la aparitia unor rezultate atractive

Factori motivationali

o Nivelul salariului

o Benefici atractive

o Atractivitatea munci presate

o Posibilitatea avansarii intr-o ierahie

Alte modalitati de alternative sau complenentare de motivatie care se mai folosesc:

- Managementul prin obiective


- Modificarea comportamentale ( angajamentul fata de un
comportament )
- Dezvoltarea resurselor umane teambuilding-ul
- training-ul
- Cota parte din profitul firmei
- Design-ul functiei

2.5 Relatiile umane si starea de spirit in cadrul grupului de


munca. Influenta coordonatorului si comportamentul acestuia in
grupel de munca.

Relatiile de munca sunt de subordonare si colaborare.


Pentru obtinerea celui mai bun randament, conducatorii de deprartament isi impart
sarcinile in functie de aptitudinile si personalitatea fiecaruia, ajutandu-se si completandu-se
permanent.
Desi intre grupul de munca coducatori exista o stransa colaborare si se ajunge la acord in
rezolvarea tuturor problemelor, pentru obtinera celor mai bune rezultate in administrarea
sectorului fata de subordonati ei au pe rand atitudini mai prietenesti sau mai protocolare in
functie de scopul urmarit.
In relatia angajatorului cu angajatul s-a impus ideea de siguranta a locului de munca.
In compensare pentru o eventuala plafonare, conducatorii sectorului, au incercat sa
dezvolte o atmosfera placuta de lucru in echipa.
S-a insistat pe colaborerea voluntara intre posturi pentru echilibrarea sarcinilor de serviciu
atunci cand acestea sunt dezechilibrate.
Conflictele au fost analizate fara intarziere, masurile luate fiind de educare prin intelegera
explicarea cauzelor generatoare.
Sefii de sector discuta periodic sau de oricate ori este nevoie cu fiecare angajat in parte atat
pentru cunoasterea problemelor de munca si rezolvarea lor inainte de ajungerea la situatii
conflictuale cat si pentru intelegerea situatiei personale a fiecaruia.
Periodic, in colectiv, se organizeaza actiuni sportive si de pertecere a timpului liber.

Pentru a intelege mai bine relatiile umane in cadrul colectivului am facut in


chestionar.

In cercetarea efectuata am urmarit urmatoarele obiective:

Evidentierea masurii in care absenta comunicarii cauzeaza efecte negative asupra


relatiilor intrapersonale;

Observarea reactiilor subiectilor fata de testele aplicate, gradul de interes si de implicare


in activitate;

Ca ipoteze de lucru am avut in vedere urmatoarele aspecte:

- Dezvoltarea relatiilor existente in cadrul grupului


- Realizarea unui antrenament al comunicarii creeaza un teren favorabil dezvoltarii
performantelor profesionale ale functionarilor publici.

Lotul a fost ales prin metoda esantionare simpla aleatorie.

Test de evaluare a relatiilor interpersonale

Incercuiti una dintre cele 3 variante asociate fiecarui enunt.

1. Imi simpatizez colegul/a.


a) deloc

b) putin

c) foarte mult
2. Eu si colegul/a ne contrazicem.
a) niciodata

b) uneori
c) adesea

Ne intelegem reciproc.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna

4. Ne petrecem timpul liber impreuna.


a) niciodata

b) uneori

c) adesea

5. Avem aceleasi gusturi.


a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
6. Colaboram bine impreuna.
a) niciodata

b) uneori

c) rar

7. Vorbim mult intre noi.


a) nu

b) oarecum

c) da
8. Colegul/a ma respecta.
a) da

b) oarecum

c) nu

9. Imi respect colegul /a.


a) da

b) oarecum
c) nu

10. Eu si colegul/a evaluam diferit lucrurile.


a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna

11. Cand ne despartim ii simt lipsa.


a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna
12. Ne gandim sa ne separam birourile.
a) rar

b) uneori

c) adesea
1 Cand unul dintre noi vorbeste, celalalt il intrerupe.
a) niciodata

b) uneori

c) totdeauna

14. Avem interese comune.


a) multe

b) putine

c) niciunul

15. Cand apare vreo problema o discutam impreuna.


a) totdeauna

b) uneori

c) niciodata

Evaluarea relatiilor umane la SC AUTOMOBILE DACIA SA


Relatiile umane reprezinta un proces care se desfasoara intre doua persoane, prezentand
urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru orice
organizatie, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului.
Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne
informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din mesajul nostru si cat de
eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.

In urma aplicarii scalei de evaluare a relatiilor interpersonale s-au obtinut urmatoarele


rezultate: din totalul de 50 persoane intervievate, 14 persoane au relatii cu colegii foarte bune,
pentru 35 persoane relatiile cu ceilalti sunt bune, iar o persoana are relatii ostile cu ceilalti
colegi.

Evaluarea relatiilor interpersonale

Tipul relatiei Numar de persoane

Foarte buna 14

Buna 35

Deficienta 1

Total 50
Procentual, rezultatele se prezinta astfel:

- 2% au relatii interpersonale ostile, deficiente;

- 70% au relatii interpersonale bune;

- 28% au relatii interpersonale foarte bune.

De asemenea, rezultatele sunt surprinse grafic astfel:

Se poate aprecia ca rezultatul obtinut privind nivelul relatiilor interpersonale este bun, dar
personalul ar trebui sa fie mai sensibil la asteptarile colegilor, caci prelungirea bunelor relatii de
la serviciu in spatiul timpului liber confera caracter uman relatiilor formale.
2.6 Munca si viata in echipa. Team builing

Construirea unei echipe de succes se poate face n diferite moduri. Pentru a construi o
echip puternic este necesar stabilirea n prealabil a unui set clar de obiective. Acest lucru
nseamn n principal c este necesar o claritate a viziunii. Toate echipele vin cu o serie de
ateptri. Fiecare membru al echipei trebuie s tie ceea ce se ateapt de la el. n plus, trebuie
stabilite competenele principale ale fiecruia. Fiecare membru al echipei are una sau mai multe
aptitudini pe care le poate pune n valoare. Acest lucru permite echipei s i maximizeze
rezultatele. Unul dintre cele mai importante avantaje care reiese din team building este acela c
membrii echipei devin mult mai responsabili de activitile lor.
Exerciiile de team building nu sunt experimentate numai de ctre companii. Diverse
instituii, grupuri de ntrajutorare, organizaii sociale i multe altele acord atenia cuvenit
acestui subiect. Procesul de team building poate fi distractiv, iar uneori este chiar parte a
diverselor ntruniri. n contextul actual, datorit competiiei din ce n ce mai accentuate,
apartenena la o echip este foarte important, indiferent de natura mediului din care individul
face parte.
Pentru a fi eficieni oamenii trebuie s-i cumuleze eforturile pentru a atinge anumite
obiective astfel nct se poate spune c team building-ul este un proces gndit s mbunteasc
relaiile i raporturile dintre membrii unui grup pentru depirea barierelor n atingerea
obiectivelor comune. Aceste relaii dintre membrii grupului pot viza mbuntirea abilitilor de
rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, de prevenire/gestionare a conflictelor i nu numai.
n organizaii, spiritul de echip i echipa n sine sunt extrem de importante pentru
angajatori, n special atunci cnd acetia cer performane i competene deosebite de la angajaii
lor. Mai presus de ideea de a crea un mediu armonios de lucru, scopul programelor de team
building este de a integra talentul, abilitile i creativitatea membrilor grupului. Se sconteaz,
astfel, c atingerea obiectivelor comune ale echipei se va face prin interaciunea punctelor forte
ale membrilor ei.
Mai mult dect att, pentru membrii companiei, team building-ul poate fi o provocare i o
ans de a-i pune n valoare capacitile, de a-i cunoate mai bine colaboratorii, de a nelege
cultura organizaional a companiei i de a se afirma ca o persoan de ncredere, cu spirit de
echip.
Beneficii pentru angajatori

> motivarea non-financiar a angajailor i creterea ncrederii acestora n potenialul i viitorul


companiei i crearea cadrului propice pentru interaciuni constructive.
> identificarea i eliminarea factorilor care ar putea mpiedica echipa s i ating obiectivele
stabilite.
> reducerea timpului de refacere a proiectelor datorit necomunicrii clare a obiectivelor.
> creterea eficienei proceselor i a profitabilitii organizaiei.

Beneficii pentru angajai

> petrecerea unei zile interesante n grup, mbinnd relaxarea cu stimularea intelectual.
> experimentarea a diferitor tipuri de activiti i descoperirea de lucruri noi att n ceea ce
privete propria personalitate ct i a celorlali.
> eliminarea barierelor de comunicare i mbuntirea dialogului dintre membrii grupului.
> mbuntirea tehnicilor de rezolvare a problemelor i asumarea riscului.

n ultim instan, succesul unui team building const n crearea unei viziuni i practici
comune n rndul membrilor echipei. Acest lucru, ns, necesit timp. Practicile internaionale n
domeniu sugereaz o frecven de minim dou proiecte pe an pentru facilitarea atingerii
obiectivelor: crearea unei echipe eficiente. Pentru reuita unui astfel de demers nu este n nici un
caz suficient un singur program de team building la sfrit de an, combinat, eventual, i cu
petrecerea de Srbtori, practic extrem de des ntlnit n rndul companiilor din Romnia.
Este adevrat c acest comportament duce la atingerea obiectivului secundar al oricrui
program de team building motivarea membrilor echipei, ns ce abiliti / informaii mai sunt
remanente n rndul membrilor echipei dup un an de la precedentul proiect?