Tema: Competene fundamentale pentru managerii serviciilor psihosociale

1. Auto-management
2. Managementul timpului

3. Stabilirea prioritilor
4. Leaderismul practic
5. Definirea rolurilor
6. Integritatea operaional
7. Gestionarea altor persoane
8. ncrederea n sine i abilitile comportamentului uman
9. Rezolvarea conflictelor
10. Stabilirea hotarelor i transparenei
11. nelegerea psiho-social
12. Managementul schimbrii n cadrul planificrii strategice

Activitatea de manager presupune formarea a unui set de competene care ar asigura

gestionarea activitii unei organizaii. Acestea sunt:

1) Auto-management
Activitatea de manager necesit formarea capacitii de auto-gestionare pentru ca oamenii
s se simt competeni i pentru ca aciunile lor proprii s nu duc la confuzie sau incertitudine
alte persoane, n special, angajaii pentru care avei responsabiliti manageriale. Aceasta nu
nseamn cutarea unui model de perfeciune, dar nseamn un grad suficient de contientizare
pentru a v putea adapta la ateptri, a primi feedback de la alii, a pune n micare i a menine
un regim de via i lucru, care s v permite s v ndeplinii sarcinile i s avei o via
mplinit fr a v simi copleii. Acest lucru este adesea numit echilibrul lucru-via i exist
mai multe ci spre obinerea nivelului optim. Efectul pozitiv pe care ncearc s-l obin acest
echilibru este de a evita arderea profesional este situaia cnd profesioniti i manageri
foarte responsabili i srguincioi devin att de copleii de lucru i stresai de sarcinile pe care i
le-au asumat nct ajung la o etap cnd funcionarea lor zilnic este deteriorat i ei se simt
extenuai i surmenai.

2) Managementul timpului

1
 Managementul timpului este o competen esenial, care se dezvolt cu experiena, n
baza reflectrii i revizuiri periodice a modului n care utilizarea timpului faciliteaz atingerea
obiectivelor. ntrebrile care trebuie s fie adresate n acest sens sunt:

Petrec eu oare prea mult timp pentru verificarea detaliilor i ndeplinirea unor sarcini pe
care ar putea s le fac ali angajai?

Sunt oare sarcinile care beneficiaz de cea mai mare atenie din partea mea acele sarcini
care conteaz cel mai mult?

Am vre-un mijloc de evaluare a faptului cum utilizez timpul meu? (de ex. diferena dintre
lucrurile urgente i importante i cele mai puin urgente i importante)

Dac trebuie s petrec mult timp peste o zi normal de lucru pentru sarcini
profesionale, rezultatele merit aceste eforturi i este oare viaa mea privat protejat n
aspectele importante pentru mine?

Exist ali oameni, care ar trebuie s aib acces la timpul meu de lucru sau pe care ar
trebui s ncerc s-i includ n programul meu de activitate?

Cum este organizat programul meu de activitate?

Am eu o agend (pe hrtie sau electronic) i un sistem de programare a sarcinilor i

timpului de lucru?

Aceast list de sarcini include reperele cheie referitoare la modul n care un manager bun i
sporete eficiena i previne excesul de munc care poate s duc la epuizare profesional..

Atenia acordat managementului timpului demonstreaz capacitatea de a stabili prioritile.

3) Stabilirea prioritilor
Stabilirea prioritilor este una din competenele manageriale fundamentale n sensul c
este relativ uor de a fixa prioritile generale, dar este mult mai dificil de a le menine n
desfurare i de a acorda atenia potrivit lucrurilor, care conteaz cel mai mult n detrimentul
lucrurilor, care sustrag sau necesit atenie. i, desigur, acest lucru este valabil pentru oameni la
fel ca i pentru lucruri sau evenimente. Cel mai important pentru un funcionar public este c
toi oamenii cu care lucreaz conteaz i c trebuie s ia permanent decizii referitor la cnd s
cheltuiasc timp, sau cnd s intervin sau s atepte un alt moment sau s conving pe cineva c
va veni la ei sau s delege o sarcin, care va avea un impact pentru angajai sau s refere sarcinile
la altcineva. Stabilirea prioritilor are o importan strategic (discutat n seciunea 5 de mai
jos), dar are i o relevan operaional acut, deoarece modul n care abordai problemele sau

2
crizele ce apar, precum i chestiunile cotidiene, v va defini prioritile fa de organizaie,
beneficiari i fa de alte organizaii i agenii.

4) Leaderismul practic
Leadership-ul practic din partea unui manager include anumite competene, n special,
cele de delegare a sarcinilor. Funciile de delegare a sarcinilor vor fi definite parial de condiiile
de angajare i ateptrile fa de rolurile ndeplinite de ctre angajai. Fia postului este un
instrument vital, care ajut la definirea fiecrui rol, cerinelor de raportare i a responsabilitilor
pentru sarcinile realizate. Cu toate acestea, eficiena i eficacitatea organizaiei Dvs. vor fi
influenate puternic de faptul ct de bine delegai sarcinile, cnd i cum exercitai influen
asupra unui angajat cu performan joas, precum i de msura n care susinei i avei ncredere
n persoana creia i-au fost delegate sarcinile. Dac un specialist, care supervizeaz activitatea
psihologilor nu v poate oferi feedback-ul de care avei nevoie sau, dac ai auzit c un psiholog
a ntreprins msuri dincolo de autoritatea delegat, atunci va trebui s decidei cum s facei
delegarea sarcinilor n limita responsabilitilor sau cum s aplicai nivelul potrivit de suport
pentru fiecare angajat. ncrederea i responsabilitatea sunt elementele cheie ale procesului de
delegare a sarcinilor. ncrederea fr responsabilitate la anumite niveluri poate conduce la
devierea de la scop, iar responsabilitatea fr ncredere poate rezulta ntr-o aparen a ndeplinirii
funciilor sau chiar n raportare fals.

5) Definirea rolurilor
Rolurile sunt definite n Regulamentul-cadru de funcionare a instituiei i specificate prin
fiele de post. Este important ca aceste documente s fie introduse i citite de ctre toi angajaii
i s fie disponibile n cadrul direciilor/ seciilor de administrare de nivel I i II. n plus, este
responsabilitatea managerului, n primul rnd, a efului de serviciu, de a examina i defini clar
ateptrile de la fiecare rol, precum i de a stabili modul n care va fi monitorizat lucrul
angajailor. n acest mod, procesul continuu de perfecionare organizaional va deveni parte
component a funciei managerului.
n orice organizaie pot exista roluri mai specifice, care vor fi delegate unui anumit post i
care pot sau nu fi limitate n timp. Pentru succesul activitii este important de a ti clar de la bun
nceput ce urmeaz s fie realizat i ce pondere are fiecare sarcin (De exemplu, dac au fost
mobilizai mai muli voluntari pentru un eveniment comunitar sau pentru susinerea
beneficiarilor i, dac a fost desemnat un specialist pentru a superviza i coordona aceast

3
activitate, este important de stabilit ct timp i ce resurse trebuie s fie alocate, precum i ce
forme de control pot fi utilizate pentru susinerea acestor activiti).
Definirea rolurilor, de asemenea, implic pentru manager crearea condiiilor pentru
ndeplinirea funciilor, stabilirea unor ateptri clare din partea angajailor, precum i a
comportamentului acceptabil i inacceptabil n cadrul organizaiei. Protecia drepturilor
beneficiarilor i a Codului deontologic al psihologului i trebuie s fie consolidate n cadrul
definirii rolurilor.

6) Integritatea operaional
Integritatea operaional este capacitatea de a gestiona zilnic activitile n condiii
sigure. Aceasta include obligaia de a avea grij de persoanele angajate i responsabilitate pentru
resursele financiare i de alt natur, care sunt alocate organizaiei. n mod optim, aceasta
include i capacitatea de a gestiona crizele i situaiile de urgen care necesit o pregtire
special. La fel de important este ca managerul s nvee s accepte i s echilibreze situaiile
neprevzute i nerezolvate cu care se confrunt, precum i s aib ncredere n intuiie,
cunotine i experien pentru a nregistra progrese n atingerea obiectivelor.

7) Gestionarea altor persoane

Gestionarea i raportarea includ dimensiunea/relaia vertical legat de raportarea spre
managerii superiori i responsabilitatea pentru cei subordonai din cadrul organizaiei. Totodat,
trebuie s fie luate n consideraie i alte dou dimensiuni: gestionarea/relaia cu alte agenii
publice i gestionarea/relaia cu populaia i reprezentanii grupurilor, precum i cu beneficiarii.
Lucrul cu alte agenii necesit capacitatea de a obine respect i a manifesta respect fa de
parteneri; de a-i convinge s coopereze sau s accepte o anumit direcie de aciuni; capacitatea
de a le nelege temerile i interesele lor.
Negocierea competenelor poate fi important n gestionarea altor persoane, n special,
prin ne plasarea persoanelor ntr-o poziie de zero beneficii n care acetia par s piard sau s
aib motive de resentimente.
Gestionarea interaciunii publice largi necesit formarea abilitilor de comunicare i
stabilire a relaiilor publice, care includ: lansarea mesajelor publice corecte, comunicare
deschis i corect n lucrul cu alte persoane, gestionarea ateptrilor. Gestionarea ateptrilor va
fi vital atunci cnd va fi implementat orice politic nou, de exemplu, o schimbare n
prestaiile bneti, pentru ca beneficiarii s nu aib ateptri neadecvate. Abilitatea de a rezolva
conflicte va fi semnificativ atunci cnd vor exista conflicte, contradicii ntre diferite grupuri de
interes.

4
 8) ncrederea n sine i abilitile comportamentului uman
Cea mai bun modalitate de a obine suport pentru obiectivele pe care le-ai stabilit sau
care v-au fost desemnate este de a obine un consens ct mai puternic pentru aciunile pe care
trebuie s le realizai. O mare parte din literatura cu privire la managementul modern vorbete
despre stpnirea a ceea ce se solicit de la persoanele, care trebuie s fac lucrul. Aceasta
nseamn convingere prin motivare i, pe ct este posibil, utilizarea abilitilor i competenelor
inerente ale celor pentru care suntei responsabili. Capacitatea de gestionare este mai bun atunci
cnd nu trebuie s fie enunat. Cu toate acestea, vor exista momente cnd va fi necesar de a
oferi ndrumri i de a ncuraja persoana care primete ndrumrile, n loc de a insufla fric.

9) Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor este un instrument necesar pentru manageri. Este important de a
demonstra respect pentru toi angajaii i a descuraja practicile incorecte de discriminare fa de
una sau mai multe persoane. Actele normative naionale, Codul Etic al instituiei, Codul
Deontologic al psihologului, precum i Legea cu privire la activitatea funcionarului public susin
practicile anti-discriminatorii. Acest lucru este deosebit de vital pentru serviciile publice, care
ofer suport celor mai vulnerabile pturi ale populaiei, deoarece comportamentul stabilit ntr-o
organizaie va stabili standardul pentru comportamentul fa de persoanele din exteriorul
organizaiei.
Sentimentul de corectitudine este arbitrul moral pe care managerul trebuie s-l cultive i
s-l aplice pentru orice relaie de lucru, obiectul creia va fi de a aplana orice conflict fr a nega
cauza conflictului, fiind, totodat, corect n rezolvarea problemelor. Stabilirea unor proceduri de
reclamaii i plngeri n cadrul organizaiei care s fie acceptate de toi angajaii, stabilirea
regulilor conform crora pot fi soluionate anumite conflicte atunci cnd acestea nu pot fi
rezolvate n mod informal, constituie o protecie semnificativ a drepturilor angajailor la locul
de munc. Acest lucru este valabil i pentru beneficiari privind interaciunea lor cu o anumit
organizaie. Pentru ambele tipuri de situaii ascultarea cu atenie i respect nainte de obinerea
unei rezolvri informale este opiunea preferat.

10) Stabilirea hotarelor, concomitent, cu asigurarea transparenei - este o abilitate

managerial contient. Acest lucru implic:
- aplicarea cadrului normativ;
- respectarea codului deontologic / de etic profesional;

5
 - stabilirea i utilizarea unor modele de comportament adecvat cu beneficiarii i cu alte
persoane. n special, n lucru cu copii i aduli vulnerabili va fi important de a-i ajuta pe angajai
s stabileasc i s utilizeze modele de relaionare prietenoas i acceptabil.

11) nelegerea psiho-social

Aceasta nseamn acordarea ateniei modalitilor complexe i multidimensionale n care
persoanele se prezint n contextul social pe care l au. Printre caracteristicile necesare pentru o
nelegere managerial mai bun, se accentueaz importana comunicrii non-verbale. Arta este
de a vedea cum poate fi combinat comunicarea verbal a persoanei cu comportamentul non-
verbal. Aceasta presupune capacitatea de a nu lua ntotdeauna cuvintele la valoarea lor real i de
a gsi o modalitate de a aciona n modul potrivit atunci cnd cuvintele i aciunile sau
comportamentul persoanei par s fie n conflict. Acest lucru trebuie s fie legat de contextul larg
de constrngeri emoionale i sociale, care pot fi relevante pentru comportament. Managerul
trebuie s dea sens i s neleag mediul, iar arta este de a asigura permanent balan ct mai
corect posibil dintre diferite forme de comportament.

12) Managementul schimbrii n cadrul planificrii strategice

Interveniile pentru dezvoltarea organizaiilor i consolidarea capacitilor lor nseamn
inevitabil schimbri pentru personalul angajat n mediul de lucru i n ateptrile fa de
acetia. Managementul schimbrii impune cerine semnificative asupra timpului, ateniei i
abilitilor administraiei organizaiei, care nu trebuie s fie subestimate.
Iat cteva principii cheie trebuie s fie reinute n privina managementului schimbrii:

Liderul trebuie s aib o viziune foarte clar a tipului de schimbare necesar i a

modului n care va arta organizaia, atunci cnd aceast schimbare se va produce, i
s comunice despre toate acestea colegilor;

Este necesar de a acorda atenie asigurrii i meninerii nelegerii i angajamentului

celor, care trebuie s implementeze schimbarea;

Managerii trebuie s se simt mputernicii s fac schimbri n domeniile pentru care

sunt responsabili, n conformitate cu principiile programului de schimbare;

Este necesar de a elabora un orar clar i o nelegere a urgenei pentru a asigura

implementarea n practic a schimbrii dorite.