Prof.univ.dr.

Adriana Manolescu

MANAGEMENT GENERAL
Curs anul I
1. ROLUL MANAGERULUI N ECONOMIA DE PIA
2. RETROSPECTIVA ISTORIC A MANAGEMENTULUI
3. PROCESUL MANAGERIAL
4. PROCESUL DECIZIONAL
5. ROLUL NTREPRINDERII N ECONOMIA MODERNA
6. POLITIC I STRATEGIE MANAGERIAL
7. SISTEMUL INFORMAIONAL MANAGERIAL
8. COMUNICAREA
9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
10. ORGANIZAREA RELAIILOR DE AUTORITATE
11. METODE I TEHNICI MANAGERIALE MODERNE
I. MUNCA MANAGERIAL I COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIONAL
II. NATURA ORGANIZAIILOR
III. INCURSIUNE ETIMOLOGIC
IV. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. DEFINIIE
 PUTERE

PROPRIETATEA INDIVIDUAL

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL
 Proprietatea
personal

SUPORT
SCOP

Economia de pia
a avea proprietate;
a avea libertatea de a alege;
a avea libertatea de a obine profit;
a avea libertatea de a concura pentru a
obine un profit ct mai mare;
a avea dreptul de a investi.
ntreprinztor, agent
economic, firm

consumator
 cunoaterea aciunii tuturor factorilor
restrictivi ai mediului, care acioneaz
asupra produciei

folosireaacestora n scopul sporirii

eficienei economice a firmei.
 n economia modern, contribuia
managementului la creterea eficienei
economice se realizeaz prin schimbarea
raportului ntre transformarea intensiv a
materiilor prime, energiei i munca
intelectual, n favoarea intensificrii muncii
intelectuale; deci nu numai prin mijloace
economice ci i sociale, pentru c
managementul acioneaz n cadrul unui
grup social.
 Grupulsocial este sinergia contient a unor
comportamente pluripersonale, sub aciunea
unui total organic de valori circulante.

Natura acestor valori circulante (idei, eluri,

scopuri), ct i faptul c grupurile pot
cunoate diferite stadii de organizare ne
permit s denumim locul de munc al
managerului organizaie, iar obiectul muncii
sale, comportament organizaional.
 Coninutul activitilor de finane-
contabilitate, marketing, calcul, includ
sarcinile de munc ale managerului,
cuprinznd preocuprile de a dezvolta noi
programe de marketing, de a perfeciona
sistemul informaional, de a alctui
programe de revizii contabile.
 n cadrul muncii manageriale, atenia este
acordat talentelor, rolurilor i
comportamentelor necesare pentru performana
managerial.

Cteva dintre aceste aptitudini sunt:

comunicarea cu colegii, subordonaii, efii;
culegerea, transmiterea i comunicarea
informaiilor;
organizarea ntlnirilor de lucru;
alocarea resurselor;
modul de operare n situaiile conflictuale.
 nelegerea
cognitiv a comportamentului
managerial, corespunztor n diferite
situaii;

capacitatea de a ntreprinde, de a transpune

n fapt aceste aciuni.
 Ideea eticii n afaceri se concentreaz pe
evaluarea sistematic, orientat spre valoare
a managementului, evaluarea semnificaiilor
morale ale aciunilor organizaiei, sau
personale i impactul acestora asupra
societii.
 Iat cinci puncte de sprijin ale unui comportament,
bazat pe o "filosofie practic", ce susin aciunile
managerului:

este drept, cinstit ? teoria deontologic a justiiei;

este corect ? teoria deontologic a drepturilor
morale;
cine este dezavantajat ? teoria utilitarian, cu
semnificaia: ct mai bine pentru ct mai muli;
ce sfat ai da copilului dumneavoastr ? teoria
deontologic a reversibilitii;
v-ai supra dac detalii ale deciziei dumneavoastr
ar ajunge pe prima pagin a ziarului local ?
principiul universal al transparenei.
 FRANCEZ

ENGLEZA
MANUS MANNEGIO MENAGE MANAGE
LATIN

LATIN

MANEGE
 Din punct de vedere social, managementul
este o tehnic sau o metod ce s-a dezvoltat
datorit tendinei proprii omului de a crea
grupe.
n acest sens, managementul poate fi
definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul
crora se determin, se clarific i se
realizeaz scopul i sarcinile unui anumit
colectiv.
 Despre management se poate vorbi doar n
ntreprinderile productoare de mrfuri sau
prestatoare de servicii,
managementul nu poate fi transferat i
aplicat n alte domenii.
 Managementul este o important tehnic
social de direcionare, conducere i control
a eforturilor unui grup social, n vederea
realizrii unui obiectiv comun.
Un bun manager este acela care face ca
grupul s-i ating scopurile sale, n
condiiile unui minim de cheltuieli, resurse i
eforturi.
 Managementul este procesul n care se
opereaz cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri, oameni realiznd obiectivul
prin alii.
 Managementul este organizare, arta de a
conduce, de a administra.
 Managementul este arta de a conduce, de a
administra, este o funcie de conducere cu
urmtoarea accepiune: tiina i arta de a
folosi mijloacele materiale i de a conduce
oamenii, care coopereaz pentru a atinge un
obiectiv comun.
 Managementul este arta sau tiina de a
direciona, dirija, administra munca altora,
pentru a atinge obiectivele stabilite,
procesul de luare a deciziilor i de conducere
(leadership).
 Managementul este un compus al
elementelor: putere, autoritate, influen.

Considernd autoritatea ca putere

acceptat, influena ca putere real n
funciune, managementul apare ca un factor
de putere.
Fundamentele teoretice ale managementului:

a obine rezultate prin alii;

a fi orientat spre mediul nconjurtor;
a lua decizii;
a acorda ncredere salariatului n procesul
muncii, prin ncredinarea de responsabilitate,
recunoaterea dreptului de a grei;
a descentraliza sistemul organizatoric i a judeca
salariaii dup rezultatele obinute;
a asigura mobilitatea organizaiei.
Managementul reprezint tiina prin care
se asigur conducerea tuturor proceselor
i unitilor economice i din celelalte
sectoare de activitate, n toate funciunile
acestora avnd n prim plan omul,
participarea motivat a acestuia i care
presupun rezolvarea problemelor sub
raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor, de
control, cu concretizarea aciunilor n
creterea eficienei economice.
 TO MANAGE - A CONDUCE, A ADMINISTRA.

MANAGER - CONDUCATOR

MANAGEMENT- STIINA DE A CONDUCE, A

ADMINISTRA.
 I. MANAGEMENTUL SISTEMATIC

II.ABORDAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI

III.COLILE DE MANAGEMENT
 Moise, Socrate, Platon
Socrate disputa universalitatea principiilor
de administrare a organizaiilor, iar Platon
descria specializarea n munc.
indivizii aveau o vedere ngust
asupra rolului pe care managementul
l-ar putea juca n organizaie,
datorit naturii statice a societii;

culturile dominante nu au privit

favorabil activitatea de realizare a
profitului.
 marile descoperiri geografice

Munca managerului ncepe s ctige

oarecare importan n perioada
ntunecatului ev mediu, datorit faptului c
pe litoralul mediteranean se dezvolt
posibilitatea comerului pe mare i pe
Oceanul Atlantic.
ntre secolele XII XV, populaia
oraelor reprezenta 10% din
populaia total, iar media de via
era de 30 de ani.

n zorii Renaterii, nevoile

comercianilor italieni ai anilor
1400, determin punerea bazelor
comerului mondial i a
acumulrilor primitive de capital.
Luca Paciolo, n 1494, n "Summa di
Arithmetica, Geometria, Proportioni et
Proportionalita", n care acesta trateaz
problema jurnalelor de eviden contabil a
tranzaciilor i a evidenei n partid dubl.

Benedetto Contrugli scrie n 1468 "Della

mercatura et del mercante perfetto",
cuprinznd esena contabilitii n partid
dubl i a noiuni despre comer.
se dezvolt producia de mrfuri

se intensific circulaia monetar

se adncete diviziunea muncii

se formeaz pieele interne

se intensific schimburile
comerciale ntre ri
Expansiunea
comerului

Formarea
pieei
mondiale
 mica producie
meteugreasc

marea producie
industrial
Adncirea Crearea i
sec XVI
diviziunii dezvoltarea
XVIII
muncii manufacturii
 este inventat suveica zburtoare
aplicat rzboaielor de esut din Anglia,
1733 mrete productivitatea muncii n estorii de
dou ori

Toate ramurile industriale vor folosi cu succes

1769 invenia secolului: maina cu aburi.
James Watt a fcut primul pas spre dezvoltarea
i crearea unor noi ramuri industriale:
metalurgia, industria constructoare de maini.

este inventat rzboiul de esut mecanic,

1785 mrete productivitatea muncii de peste
40 de ori
 marcheaz transformri radicale
n metodele de producie i
organizare economic i social
n comportamentul organizaional

FRANTA GERMANIA SUA

 Saint-Simon

Alfred Fouill

Auguste Comte

Herbert Spencer

Georg Hegel

Adam Smith
 Viziune comparativa
Charles Bobage asupra diferitelor
institutii de asigurare
Londra, 1827 a vietii

Costul manufacturilor
H. Metcalfe i administraia
atelierelor publice i
Londra,1885 private

Emanuel Nichifor
Pravila comercial
Braov, 1837
abordarea scolastic (a colilor), privete
managementul din patru perspective distincte

abordarea procesual, care presupune nelegerea

managementului ca o mulime de funciuni ce
activeaz i se intercondiioneaz reciproc

abordarea sistemic conform acestei abordri

organizaia este un ntreg alctuit din pri aflate n
inter-relaie

abordarea de contingen evideniaz

oportunitile organizaiei, respectiv adaptarea
diferitelor tehnici de management, n funcie de
situaie
coala clasic sau a
universalitilor

coala relaiilor umane sau a

relaionitilor

coala sistemelor sociale sau

a sistemitilor
coala empiric,

coala psihologic

coala sistemelor sociale

coala teoriei deciziei

coala sistemelor de comunicare

coala matematic
coala clasica

coala sociologic

coala sistemic
coala clasic

coala relaiilor umane

micarea cantitativ

coala sistemelor sociale

coala empiric

micarea sistemic
 1. Principiul ierarhiei:

organizaia cuprinde un ansamblu de linii

ierarhice care pornesc din vrful structurii
spre baza acesteia
i de-a lungul crora se exercit autoritatea
deinut de nivelul superior i delegat spre
nivelurile inferioare
 Unitatea de comand: orice lucrtor nu
primete dispoziii dect de la un singur ef
ierarhic.
 Specializarea organizaional:

fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc

doar anumite sarcini, care sunt uor nsuite,

ceea ce conduce la creterea productivitii

muncii
 Evantaiul subordonailor.
Un ef poate conduce, n mod corespunztor,
numai un anumit numr de subordonai,
ceea ce indic limitele puterii sale ierarhice
i importana delegrii
 Corespondena autoritate-
responsabilitate:
autoritatea delegat unui ef trebuie
echilibrat cu
responsabilitatea acestuia
 Principiul excepiei:
delegarea trebuie practicat la maximum n
ceea ce privete sarcinile de rutin care pot
fi ndeplinite de subordonai,
n timp ce sarcinile de excepie, care nu sunt
conforme cu obiectivele prestabilite, trebuie
realizate de ctre superiori
 Focalizarea ateniei nu asupra persoanelor ci
asupra grupurilor;
Integrarea persoanelor se bazeaz pe
ncrederea acordat acestora;
Deciziile sunt considerate descentralizate;
Eficacitatea individual depinde de simul
responsabilitii i mai puin de controlul la
care este supus lucrtorul;
Coordonatorii grupurilor sunt considerai, n
primul rnd, centre de comunicaii intra- i
intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca
reprezentani ai autoritii;
 Introducerea metodelor i tehnicilor
cantitative n conducerea activitilor
formalizabile ale ntreprinderii;
Folosirea unor concepte i instrumente
precise;
Asigurarea pregtirii variantelor decizionale;
Folosirea echipelor interdisciplinare.
 Sistemul dinamic al organizaiei sociale este format
din subsisteme, gradul de integrare a acestora
condiionnd realizarea obiectivelor organizaiei;
n integrarea subsistemelor rolul esenial l au
comunicaiile;
n funcionarea organizaiei procesele de luare a
deciziei prezint o importan deosebit;
Tratarea original a bazelor instituionale ale
autoritii, n sensul c autoritatea nu se exercit de
sus n jos, ntruct un ef poate accepta ideile
subordonailor si;
Recompensa material are rol stimulator pn la un
anumit nivel, dup care intervin ali factori
motivatori.

 Definirea profitului ca msura cea mai relevant

a capacitii ntreprinderii de a se adapta,
menine i dezvolta;
Conturarea metodei conducerii prin obiective;
Eficacitatea activitilor organizaiei este direct
proporional cu gradul de descentralizare a
responsabilitilor i cu existena unui sistem de
control i autocontrol riguros;
Organizaia este performant n msura n care
cadrele sunt motivate corespunztor i exist un
climat de competitivitate.

 Realizeaz sinteza concepiilor colilor i

micrilor care au precedat-o, de la care preia o
serie de elemente:
de la micarea cantitativ, rigurozitatea
limbajului matematic i perspectivele utilizrii
informaticii;
de la coala sistemelor sociale, esena procesului
decizional i fundamentele pregtirii deciziilor;
de la coala empiric, abordarea ntreprinderii n
ansamblu, ideea efectelor directe i implicit ale
aciunilor desfurate ntr-un subsistem asupra
celorlalte subsisteme componente ale
ntreprinderii;
 ncearc cu succes interferarea cu alte
tiine sau discipline:
macroeconomia,
economia ntreprinderii,
cercetarea operaional,
informatica,
propunnd o abordare multidisciplinar, mai
realist, mai eficace
 Abordeaz ntreprinderea ca un ansamblu
unitar att pe planul configuraiei sale
structurale
ct mai ales al mecanismului complex al
funcionrii sale;
 Folosete limbajele
matematic,
cibernetic
i informatic
ca forme concise i comode de exprimare
cuantificat a elementelor din cadrul
sistemului ntreprindere, ca instrumente de
lucru
 Introduce concepte noi corespunztoare
trsturilor definitorii ale organizaiilor
moderne dinamismul, adaptabilitatea,
flexibilitatea, autoreglarea etc. concepte
pe care le operaionalizeaz n modele
complexe pragmatice, de tipul celor de
dinamic industrial
 Propune o metodologie specific de abordare
sistemic, inductiv-deductiv,
n sensul c, pornind de la obiectivele
ntreprinderii ca sistem, determin cerinele
acestuia fa de diferitele sale componente,
pe care apoi le integreaz n structura
ansamblului.

 Perspectiva Perspectiva Perspectiva

structuralist umanist integrativ
managementul coala coala
tiinific; relaiilor sociotehnic;
managementul umane; teoria
clasic; coala sistemelor;
teoria dinamicii de teoria rolurilor
birocraiei; grup; manageriale;
teoria deciziei. teoria teoria de
leadership. contingen.
 coala Perioada Perspectiva Descriere

Teoria A dezvoltat
organiza- nainte de Structural diviziunea
toric 1900 muncii i
pn n importana
sec. XX forei mecanice
a mainii n
creterea
productivitii
muncii.
coala Perioada Perspecti Descriere
va

A ncurajat
Mg al doilea Structural selecia
tiinific deceniu al tiinific,
Frederick secolului pregtirea
Winslow
Taylor
XX profesional a
(1856 angajailor i a
1915) stabilit relaiile
dintre angajai i
conducere.
 coala Perioada Perspecti Descriere
va

A conturat
Mg clasic al doilea Structural atributele
Henri Fayol deceniu managerului.
(1841 1925)
al S-au stabilit
secolului principiile:
XX specializarea n
munc, unitatea
de comand,
organizarea
scalar.
 coala Perioa Perspecti Descriere
da va

A atras atenia
Relaiile anii Uman asupra importanei
umane 1920 atitudinii i
Elton Mayo sentimentelor
(1880 1949)
muncitorilor,
asupra relaiilor
informale i asupra
modalitilor de
influenare a
performanei.
 coala Perioa Perspecti Descriere
da va

A ncurajat
Teoria anii Uman participarea
dinamicii 1940 individual la
grupurilor luarea deciziilor, a
Kurt Lewin urmrit impactul
activitii grupului
de munc asupra
performanei.
 coala Perioa Perspectiva Descriere
da

A susinut
Teoria anii Structural organizarea
birocraiei 1940 conform
Max Weber principiilor: ordine,
(1865
1920)
sistem,
raionalitate,
uniformitate;
susine un
comportament
egal al
managerului fa
de toi angajaii.
coala Perioa Perspect Descriere
da iva

A artat importana
Teoria anii Uman existenei n cadrul
leader- 1950 grupului a unui
Ship leader informal i a
Douglas unuia formal,
McGregor
ntruchipat de una i
aceeai persoan; a
difereniat teoriile X
i Y ale
managementului.
coala Perioa Perspectiv Descriere
da a

A demonstrat
Teoria anii Structural prezena satisfaciei
deciziei 1960 individuale n
1950 procesul de luare a
Herbert
Simon
deciziilor.
coala Perioa Perspecti Descriere
da va

A susinut
coala anii 1960 Integrativ nelegerea
socio- procesului
teh muncii ca fiind
nic un complex
Trist , Rice tehnologic i de
grupuri de
munc n
acelai timp.
 coala Perioa Perspecti Descriere
Da va

A neles
coala anii 1970 Integrativ organizaia ca un
sistemic sistem deschis,
Ludwing von cu intrri,
Bertalanffy
Teoria
transformri,
general a ieiri i feedback;
sistemelor sistemul tinde n
1945
Stefan
mod continuu
Odobleja, spre realizarea
Psihologia echilibrului.
consonan
tist
1939
coala Perioa Perspec Descriere
da tiva

A conturat 10 roluri
Teoria anii 1970 Integra prezente n munca
rolurile tiv managerial i trei
mg principale mijloace
Henri de realizare:
Mintz contacte
berg interpersonale,
susinerea
procesului
informaional i
luarea deciziilor.
coala Perioa Perspecti Descriere
da va

A susinut
Teoria anii 1980 Integrativ importana
de compatibilitii
continge dintre procesul
n organizatoric i
caracteristicile
factorilor de mediu,
considernd
necesar
adaptarea structurii
organizatorice la
caracteristicile
situaiei.
 I. Procesul managerial. Concept.
Caracteristici
II. Funciile manageriale
A). FUNCIA DE PREVIZIUNE
B). FUNCIA DE ORGANIZARE
C). FUNCIA DE COORDONARE
D). FUNCIA DE ANTRENARE
E). FUNCIA DE CONTROL I EVALUARE


totalitatea fazelor i a proceselor de

munc prin care se stabilesc
obiectivele unitii i a subsistemelor
sale organizaionale,
procesele de munc necesare i

preconizate pentru atingerea lor

precum i cei stabilii a executa
msurile pentru ndeplinirea lor.
 Coninutul procesului managerial depinde de
sarcinile principale ale ntreprinderii i poate
fi:
metodologic,
funcional,
economic,
organizaional,
social
informaional.
 Coninutul metodologic al procesului
managerial :
definirea scopului,
analiza situaiei,
determinarea problemei
adoptarea deciziei.
Coninutul economic al procesului
managerial poate fi exprimat n patru
etape:

determinarea necesitilor economice,

analiza existenei resurselor,
repartizarea
folosirea acestora.
 Coninutul organizaional apare n cursul
utilizrii prghiilor organizaionale de
influenare:
normarea,
instruirea,
stabilirea limitelor rspunderii
i n modul n care se coopereaz ntre
diferitele elemente i niveluri ale
sistemului managerial.
 Coninutul funcional i face prezena n
cursul realizrii principalelor funcii ale
managementului
se contureaz n
planificarea,
organizarea,
controlul
influenarea.
 Coninutul informaional, cu etapele:

colectarea informaiei,
prelucrarea informaiei,
transmiterea informaiei,

exercito influen semnificativ n

arhitectura procesului managerial.
 Procesul managerial are urmtoarele
caracteristici:

dinamismul;
stabilitatea
continuitatea;
consecvena;
ciclicitatea.
 definiie:
procesul managerial reprezint ansamblul
de intervenii prin care managerul
prevede, organizeaz, coordoneaz i
controleaz activitatea salariailor,
n scopul realizrii obiectivelor,
n condiii de profitabilitate ridicat,
cu utilizarea unor principii i metode
specifice manageriale.
 aciunilentreprinse de subiectul
conducerii potrivit coninutului stadiilor
ciclului de conducere, reprezint funciile
acestuia,
iar totalitatea funciilor formeaz
coninutul procesului managerial.
 previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
controlul;
evaluarea.
 Previziunea este acea funcie managerial
prin exercitarea creia se anticipeaz
evoluia condiiilor n care se va afla
sistemul condus, precum i starea,
comportamentul i funcionarea acestuia.
Exercitarea funciei de previziune trebuie
s asigure identificarea tendinelor
existente, prefigurarea proceselor i
fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea
obiectivelor de realizat n viitor i
resursele necesare.
 Funcia
de previziune se concretizeaz n
prognoze, planuri i programe.

Prognozareprezint evaluarea efectuat

pe baz tiinific a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale
unui domeniu de activitate, pentru o
perioad delimitat de orizontul de timp
ales.
 Planificarea reprezint stabilirea i
fundamentarea, pe baza studiilor special
ntocmite i a analizelor efectuate, a
obiectivelor i sarcinilor de realizare a
acestora, precum i a resurselor necesare
pe o perioad determinat,
corespunztoare caracterului planului
stabilit n vederea asigurrii premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor
fixate.

 contientizarea oportunitilor n ceea ce

privete: piaa, competiia, dorinele clienilor,
punctelor forte i slbiciunilor proprii;
stabilirea obiectivelor;
evaluarea premiselor: determinarea mediului
intern i extern n cadrul cruia se vor aplica
planurile;
compararea alternativelor pentru atingerea
scopurilor;
alegerea unei variante;
formularea planurilor de sprijin;
stabilirea bugetelor.
 Programarea reprezint defalcarea
obiectivelor actualizate ale organizaiei
n timp (luni, decade, sptmni) i spaiu
(secii, ateliere, echipe de lucru), precum
i coordonarea activitilor ce concur la
executarea programelor stabilite.
 Programarea produciei se realizeaz n trei etape:

elaborarea planului operativ al unitii, prin care se

desfoar n timp obiectivele unitii economice,
defalcndu-se pe luni sarcinile trimestriale
actualizate i stabilindu-se succesiunea de lansare n
fabricaie a comenzilor;
desfurarea planului operativ pe subuniti de
producie, sub forma unor programe operative de
producie, prin care se precizeaz sarcinile fiecrei
subuniti;
programarea detaliat n cadrul subunitilor de
producie pe grupe de maini i locuri de munc, n
funcie de modul de organizare a procesului de
producie, a lucrrilor i sarcinilor pe perioade
scurte: decade, sptmni, zile.
 Organizarea, ca funcie managerial,
reprezint ansamblul aciunilor
ntreprinse n vederea utilizrii cu
maximum de eficien a resurselor
materiale, umane i financiare pe care le
are la dispoziie ntreprinderea.
 "aorganiza ntreprinderea nseamn a o
aproviziona cu tot ce-i necesar pentru
funcionarea ei: materii prime, utilaje,
bani, personal".
 determinare, enumerare i grupare a
activitilor necesare, ce se regsesc
nsumate ntr-un complex de msuri, care
vizeaz realizarea obiectivului stabilit,
printr-o utilizare ct mai raional i mai
eficient a resurselor materiale, financiare i
umane ale societii comerciale .
 crearea relaiilor organizatorice capabile s
asigure integritatea sistemului condus.

formarea sistemului conductor, capabil s

influeneze n mod corespunztor sistemul
condus, n vederea ndeplinirii obiectivelor i
sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode
i mijloace eficace.
 Organizarea reprezint stabilirea unui
sistem de activiti diferite i coordonate,
cu implicarea elementelor umane dar i
etice, a resurselor materiale i
financiare, n vederea soluionrii unei
probleme.
 divizarea lucrului general n vederea atingerii
unui obiectiv, dintr-o serie de activiti i de
operaii;
evitarea reverificrii sarcinilor;
orientarea tuturor eforturilor ctre un
obiectiv unic i o funcionare satisfctoare.
 obiective fundamentale (generale), cu ajutorul
crora se contureaz principalele scopuri;
obiectivele derivate principale se deduc din
obiectivele fundamentale iar la transpunerea lor n
fapt sunt chemai s participe un numr mare de
salariai, care deservesc procese importante de
munc;
obiective derivate secundare, care se deduc din
obiectivele derivate principale, sunt conturate mult
mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese
de munc restrnse;
obiective specifice, cu ajutorul crora se determin
lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru
realizarea obiectivelor derivate;
obiective individuale, prin intermediul crora
obiectivele specifice sunt concretizate pe salariai.
 PROCESUAL
STRUCTURAL
 organizarea procesual const n
descompunerea proceselor de munc att
fizic, ct i intelectual, n elementele
componente, adic n faze, operaii,
micri, nsoit de analiza acestora, n
scopul regruprii lor n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora
particip.
 rezultatele organizrii procesuale sunt:

funciunile ntreprinderii,

activitile, atribuiile i sarcinile.

 Presupune:

stabilirea principalelor categorii de

munc,

a proceselor necesare realizrii

obiectivelor fundamentale ale societii
comerciale
 organizarea structural const n
gruparea funciunilor, activitilor,
atribuiilor i sarcinilor, n funcie de
anumite criterii
i repartizarea acestora n scopul
realizrii lor, pe grupuri de lucru i
salariai, n vederea concretizrii
condiiilor care s asigure posibiliti
pentru realizarea obiectivelor.
 rezultatulorganizrii structurale l
constituie:

serviciile,
seciile, birourile i altele, pe
scurt, structura organizatoric.
 structuraorganizatoric a unei ntreprinderi
reprezint rezultatul organizrii ei, respectiv
modul n care au fost constituite i grupate
diversele funcii i organisme, relaiile care
s-au stabilit ntre acestea n vederea
ndeplinirii n condiii optime a obiectivelor
propuse.
structura organizatoric reprezint
ansamblul persoanelor i al subdiviziunilor
organizatorice, astfel constituite nct s
creeze condiii organizatorice capabile s
duc la ndeplinirea obiectivelor societii
comerciale.
 postul;
funcia;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.

 este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai

simpl subdiviziune organizatoric
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i
permanent la un anumit loc de munc.
Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoarele
elemente:

obiectivele postului;
competena organizaional sau autoritatea
formal;
competena profesional sau autoritatea
informal;
responsabilitatea.

 se regsesc n sistemul piramidal al

obiectivelor societii comerciale la nivelul
de baz
cu ajutorul lor se realizeaz scopul final al
societii comerciale
caracterizri sintetice care pun n eviden
utilitatea postului,criterii de evaluare a
muncii salariatului cruia i este atribuit
postul respectiv.
realizarea obiectivelor postului se obine prin
intermediul sarcinilor

 un proces de munc simplu sau o

component de baz a unui proces de munc
complex, care prezint autonomie
operaional, fiind efectuat, de regul, de
ctre o singur persoan.
sunt componentele cele mai dinamice ale
postului i, ca atare, schimbrile calitative
ce se manifest n cadrul lor atrag dup sine
modificri n structura organizatoric
 autoritate formal (competena
organizaional),

i autoritate informal (competena

profesional).
 Aceasta precizeaz limitele n cadrul crora
titularul de post are posibilitatea s
acioneze n vederea realizrii obiectivului
individual. Cu ajutorul competenei formale
se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate
de titularul postului, n vederea ndeplinirii
sarcinilor ce i revin. Competena
organizaional care se acord titularului de
post este oficializat prin regulamentul de
organizare i funcionare sau prin norme,
reglementri, acte interne ale societii
comerciale, sau decizii manageriale.

ierarhic acioneaz n domeniul
operaional i indic persoanelor ce i cnd
urmeaz s se realizeze;
funcional se exercit asupra unor
activiti, manifestndu-se n proceduri sau
ndrumri metodologice i indicnd cum
trebuie s se execute anumite activiti ale
societii comerciale
- exprim nivelul de pregtire i
experiena pe care o are titularul postului
-cu ajutorul autoritii profesionale, titularul
postului pune n eviden meritele i
contribuia sa personal la realizarea
obiectivelor fundamentale i derivate ale
firmei i se stabilesc mijloacele pe care
acesta le poate folosi n exercitarea
atribuiilor care i revin.

 obligaiace revine titularului postului pe

linia ndeplinirii obiectivelor individuale i
a efecturii sarcinilor ce decurg din
acestea.
- totalitatea posturilor care prezint
caracteristici principale asemntoare, si
generalizeaz posturi similare ca arie de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.

Dup natura i amploarea obiectivelor,

sarcinilor, competenelor, funciile se
clasific n dou tipuri principale:

de conducere;
de execuie.

 totalitateapersoanelor care efectueaz

munci omogene sau complementare, de
obicei pe acelai amplasament, care
contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate i sunt subordonai
aceluiai conductor.
 este rezultatul agregrii unor posturi i
funcii cu coninut similar sau
complementar;
activitile care se desfoar n cadrul sau
sunt relativ omogene;
presupune cunotine de specialitate de un
anumit tip i anume: juridice, tehnice,
economice, social-umane .a.;
personalul implicat apeleaz la metode i
tehnici adecvate.
 n funcie de obiectivele atribuite, de
sarcinile realizate, de competenele i
responsabilitile atribuite i de modul
exercitrii lor, se divid n:

compartimente operaionale;

compartimente funcionale.
 component principal a structurii
organizatorice
este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan
ierarhic de consiliul de administraie al
societii comerciale.
 Prin intermediul lor pot fi identificate
legturile dintre componentele structurii.
Sunt instituite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice reprezint
raporturile dintre diviziunile
organizatorice, respectiv posturi,
compartimente etc.

 n funcie de caracteristicile lor i,

ndeosebi, de natura i modul de manifestare
a competenelor i responsabilitilor, sunt:

relaii de autoritate;

relaii de cooperare;

relaii de control.
 structura ierarhic;

structura funcional;

structura ierarhic funcional.

 principiul conducerii participative;

principiul divizrii activitii n compartimente;
principiul armonizrii obiectivelor subdiviziunilor organizatorice;
principiul interdependenei minime, potrivit cruia competenele,
autoritatea i responsabilitatea compartimentelor s fie astfel
concepute nct s reduc la minim dependena dintre ele;
principiul unitii de dispoziie, rspundere i aciune;
principiul apropierii conducerii de producie, prin construirea
structurii organizatorice dintr-un numr redus de trepte ierarhice;
principiul delegrii de autoritate;
principiul economiei de comunicaii;
principiul determinrii variantei optime;
principiul flexibilitii;
principiul eficienei structurilor
 definirea
activitilor necesare i stabilirea
coninutului lor;

crearea compartimentelor;

analiza obiectivelor societii comerciale;

stabilirea propriu-zis a structurii;

evaluarea structurii.
 organigrama;
regulamentul de organizare i funcionare;
fia postului.
 Componenta fundamental a organizrii
informale o reprezint grupul informal:
ansamblu de salariai aflat n relaii
interpersonale bazate pe similitudine,
raporturi dominant afective i nevoi
comune.
Relaia de grup pstreaz caracteristicile
planului psihosocial elementar, de ordin
interpersonal, respectiv direcionare,
coeren, servire a unor interese
particulare.
 Decizia reprezint un
proces dinamic, raional, de
alegere a unei linii de aciune
din dou sau mai multe
variante, considerat optim
pentru realizarea scopului
propus.
 principalul produs i act al conducerii.

ia natere sub impactul cunoaterii

realitii concrete,

fiind actul final al procesului de gndire a

conductorului
i avnd rolul meninerii sistemului
economic ntr-un echilibru dinamic.
 Ca element
produs esenial al
procesului
finit al managerial,
unui reprezentnd
actul de
proces trecere de la
de gndire la
aciune.
gndire
1. n funcie de cunoaterea probabilitii
realizrii rezultatelor, se deosebesc trei
tipuri de decizii:

decizii n
decizii n condiii de decizii n
condiii de risc condiii de
certitudine incertitudine
 secaracterizeaz prin aceea c fiecare
aciune conduce la un rezultat
determinat. Aceste decizii au loc atunci
cnd una din fazele complexului de
condiii are probabilitatea de realizare
egal cu 1.
Starea de condiii cu probabilitatea
cunoscut constituie singura variant
necontrolabil, asupra creia se
acioneaz n vederea gsirii soluiei
optime.
 se caracterizeaz prin existena mai multor stri
de condiii obiective, cu probabiliti diferite pg.
Probabilitatea PNg a mai multor stri de condiii
rezult din relaia:
PNg = p1 + p2 + ... + pg + ... + pn = 1
unde:
pg - probabilitatea incertitudinii strii de condiii
Ng ;
0 pg 1
Riscul este dat de condiiile care determin
ca pentru un anumit rezultat i o anumit
soluie, s se produc o soluie cu probabilitatea
de realizare cuprins ntre 0 i 1.
 se caracterizeaz prin aceea c
probabilitatea rezultatelor ateptate
este necunoscut.
Efectul deciziei depinde n ntregime
de aciunea unor factori ce nu pot fi
estimai nici chiar cu un grad redus de
probabilitate.
Fundamentarea deciziilor n condiii de
incertitudine se face prin intermediul
unor reguli specifice jocurilor
strategice.
2. n funcie de natura obiectivului urmrit
i de dimensionarea acestuia n timp,
deciziile se mpart n :

decizii decizii
decizii
programate neprogramate
semiprogramate
(tactice) (strategice)
 se refer la situaii concrete i fr
un grad mrit de complexitate.
sunt specifice nivelurilor de
execuie, i de obicei nu vizeaz
activitatea n ansamblu, problemele
majore ale ntreprinderii, fapt ce
determin ca ele s fie luate n
condiii de certitudine, s se
fundamenteze pe probleme
cunoscute, culese n timpul
desfurrii proceselor productive.
 se refer la probleme noi, de complexitate
mrit, pentru a cror rezolvare sunt
necesare soluii originale.
Pentru fundamentarea tiinific a unor
programe care sunt baza strategiei
ntreprinderii, este necesar un efort de
cercetare i interpretare a informaiilor
interne i externe, care contureaz
situaiile viitoare previzibile, conduita de
aciune a ntreprinderii pe termen lung.

 DECIZII
STRATEGICE

Nivel mediu

DECIZII TACTICE
 3. Dup numrul persoanelor
care particip la elaborarea
deciziei se disting

decizia
i decizia
individual
colectiv sau
sau
de grup.
unipersonal
4. n funcie de periodicitatea
elaborrii, deciziile pot fi:

unice repetitive
5. Considernd numrul de criterii ce stau la
baza fundamentrii deciziilor, acestea pot fi
grupate n:

decizii
decizii
unicriteriale
multicriteriale
sau simple
 Sistemuldecizional are urmtoarele
componente:
decidentul,
mulimea variantelor decizionale,
mulimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant,
mulimea consecinelor
obiectivele decizionale.
 sesizarea
necesitii deciziei

pregtirea deciziei

alegerea soluiei
optime i deciderea

aplicarea deciziei
 Pentru luarea deciziei este necesar
rezolvarea unei probleme de
referin.
nceputul procesului de interogare
privitor la modalitile de rezolvare
a acesteia,
iar luarea deciziei reprezint finalul
procesului.
nevoia perceput
de a diminua sau anula
abaterea situaiei existente
de la cea dorit
sau abaterea volumului real
de cunotine cu privire la o
anumit situaie de la volumul
dorit
stabilirea scopurilor;

identificarea diferenelor
existente ntre situaia
existent i scopurilor
fixate;

stabilirea metodelor,
tehnicilor i procedeelor ce
pot fi utilizate pentru
reducerea diferenelor
constatate;

aplicarea acestor
instrumente.
 elementele cuantificabile, folosite pentru stabilirea
Raio- alternativelor posibile, evaluarea acestora i
nali desemnarea celui mai bun curs de aciune;
cunotinele profesionale ale decidentului, gradul
Cogni- de stpnire a metodelor manageriale i ndeosebi,
tivi a celor decizionale;
caracteristicile psihologice, personalitatea,
psiholo experiena, profilul atitudinal i comportamental,
gici percepiile, aspiraiile sale;
decidentul ine seama nu numai de propriile
obiective i aspiraii ct i de cele ale
sociali subordonailor si;

ansamblul reglementrilor cu caracter legislativ-

juridici normativ.
Trei grupe de presupuneri:
privind informaiile,
privind ordinea de preferin
privind regula de decizie
stabilit pentru alegerea
alternativei optime.
 Nu se poate realiza o cunoatere
exhaustiv a informaiilor ce
acioneaz asupra procesului
decizional, aceasta nu este integral
determinist, distingndu-se trei
tipuri de decizii:
n condiii de certitudine,
n condiii de risc
n condiii de incertitudine.
 Decidentul poate coordona n funcie
de preferina sa consecinele
alternativelor stabilite, potrivit unei
funcii de valoare de tipul V(c1) V(c2)
Stabilirea ordinii de preferin n cazul
deciziilor de risc i a celor n condiii
de incertitudine genereaz cerine
suplimentare se apeleaz la funcia
de utilitate, definit axiomatic de J.
Neumann i O. Morgenstern.
 n cazul deciziilor luate n condiii
de certitudine, se alege varianta
care prezint utilitatea maxim;
n cazul deciziilor luate n condiii
de risc, se alege varianta care
maximizeaz utilitatea ateptat;
n cazul lurii deciziilor n condiii
de incertitudine exist 4 reguli:
 a) regula regretului (regula
pesimist a lui Savage, sau mini-
max) - se alege varianta care asigur
cea mai nalt utilitate n situaia
cea mai rea posibil;
b) regula optimist (regula lui
Hurwicz, sau maxi-max),- se alege
varianta care asigur cea mai nalt
utilitate n situaia cea mai bun
posibil;
 regula raionalitii insuficiente
c)
(regula lui Bayes-Laplace, sau maxi-
min), -se alege varianta creia i
corespunde cea mai mare speran
matematic;
d) regula pesimist (regula lui Wald,
sau maxi-min), - se alege, dintre
utilitile minime, varianta care
prezint utilitate maxim, n sensul
c urmrete ca obiectivele s-i fie
satisfcute chiar n condiiile cele
mai nefavorabile.
 A) Cadrul legislativ de organizare
Prin ntreprindere sau firm
nelegem o organizaie
bazat pe anumite cerine
economice i juridice, n
cadrul creia se desfoar un
complex de procese de munc
ce sunt concretizate n
produse i servicii, n vederea
obinerii unui profit maxim.
 societi n nume colectiv
rspundere nelimitat i solidar
SNC a tuturor asociailor;

societi cu rspundere limitat

asociaii sunt obligai doar la
SRL plata prilor sociale;

societi n comandit simpl obligaii sociale

garantate cu capitalul social i rspundere
nelimitat i solidar a asociailor comanditai,
SCS comanditarii rspunznd n funcie de aportul
lor;
 societi n comandit pe aciuni
capitalul social este mprit pe aciuni, iar
rspunderea este nelimitat i solidar i
SCA revine asociailor comanditai; comanditarii
sunt obligai doar la plata aciunilor;

SA societi pe aciuni asociaii sunt obligai doar

la plata aciunilor

regii autonome
RA
 rolul decisiv l au administratorul
SNC desemnat de asociai

societatea n comandit simpl

ncredineaz conducerea unor asociai
SCS comanditai
deciziile sunt adoptate n adunri generale ale
acionarilor,rolul cel mai important l au
SA administratorul i consiliul de administraie.

principalul organ decizional l reprezint adunarea

general a asociailor care poate desemna un
SRL administrator


A) Abordarea managementului firmei

 abordarea morfologic,

abordarea tipologic,

abordarea funcional

abordarea sistemic.
 Concepia sistemic trateaz ntregul ca o
entitate unitar i nu ca o simpl alturare a
elementelor componente.
Spre deosebire de concepia mecanicist,
abordarea sistemic permite evidenierea
unor caliti integrative, de sistem, pe care
nu le posed nici unul dintre elementele
componente luate separat. Aceasta este
proprietatea principal a sistemului,
sinergia, calitatea sistemului de
autocretere, de sporire a calitilor
componentelor lui printr-o structurare i
interaciune judicioas.
 obiectivele raiunea de a fi a sistemului,
suportul su motivator;
elementele entiti materiale sau abstracte al
cror ansamblu formeaz componenta
constructiv;
relaiile raporturile dintre elemente,
totalitatea lor formnd componenta funcional,
dinamica sistemului. Ele mbrac forma intrrilor
i ieirilor;
starea ansamblu de variabile ale elementelor
i relaiilor ce exprim n ce msur sistemul
este capabil s ating un anumit nivel de
performan.
 ncadrarea elementelor sistemului i a
relaiilor dintre ele ntr-o anumit
configuraie bine determinat i relativ
stabil formeaz structura acestuia.
ntr-o legtur dialectic cu structura
sistemului se gsete funcia acestuia, ce
reprezint modul n care sistemul n
aciune primete influenele mediului ca
intrri, le prelucreaz i le transfer
acestuia din nou, sub form de ieiri.
 Paternitatea sa este controversat, fiind atribuit fie lui
Norbert Wiener , fie lui Claude Shannon , fie acestuia
din urm mpreun cu unul dintre colaboratorii si,
Warren Weaver .

Adesea, n literatura de specialitate sunt menionai

Shannon i Wiener drept autori ai teoriei ciberneticii,
dar i Shannon - Weaver ca prini ai teoriei informaiei.

Suntem ndreptii s credem c o rezolvare a acestei

controverse este recunoaterea drept precursor al
ciberneticii a lui tefan Odobleja, care, n 1939 publica
Psihologia consonantist, n care se elabora, pentru
prima oar n lume, o viziune cibernetic generalizat , .
 Wiener, Norbert, Cybernetics or Control and
Communication in the Animal and Machine, 1948.
Shannon, Claude, A Mathematical Theory of
Communication, Bell System Technical Journal,
XXVII, july, 1948.
Weaver, Warren, The Matematical Theory of
Communication, 1949.
Drgnescu, Mihai, Golu, Pantelimon,
Conceptele cibernetice ale lui tefan Odobleja,
studiu introductiv la volumul "tefan Odobleja,
Psihologia Consonantist", Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1982.
 tiina legilor generale ale comenzii n
natur, societate, la organismele vii i la
maini, cibernetica i focalizeaz atenia
asupra reglrii i controlului n cadrul
sistemului, control realizat prin intermediul
feedback-ului.
Cnd n structura unui sistem se integreaz
un factor de conducere i reglare, de regul
de natur uman, acel sistem este un sistem
cibernetic.
Acea form de legtur ntre elemente, n
care influena de la ieirea unui element se
transmite la intrarea altui element, este
denumit conexiune direct.
Modul de conectare al elementelor n care se
realizeaz o legtur ntre ieirea unui
element i intrarea acestuia se numete
conexiune invers.
 n sens larg, prin reglare se nelege procesul
care asigur valorile cerute ale variabilelor
eseniale, pentru funcionarea obiectului
comenzii. Dac notm valoarea dorit, dat
de programul de conducere, cu Xo, iar
valoarea efectiv cu X, procesul de reglare
asigur egalitatea X = Xo, n prezena unor
perturbri aprioric necunoscute, determinate
de condiiile exterioare de funcionare a
obiectului sau de variaiile parametrilor si.
 reglarea prin compensarea perturbrii.
reglarea n funcie de abaterea valorii
efective a mrimii reglate de la valoarea
ei dorit.
Cea mai simpl alctuire a unui sistem
cibernetic cuprinde componentele: senzor,
comparator, reglator i activator
(efector).
 este un sistem socio-economic;
este un sistem dinamic, modificrile care au loc
n cadrul sistemului, n relaiile cu mediul
determinndu-i o anumit traiectorie de
evoluie;
este un sistem complex;
este un sistem probabilistic;
este un sistem deschis, organic adaptiv;
este un sistem relativ stabil;
este un sistem autoreglabil i auto-organizabil.

 ntreprinderea poate fi considerat un

sistem cibernetic, care, fiind n relaie cu
mediul, primete informaii de intrare,
sub forma materiilor prime, resurselor
umane, resurselor energetice i
financiare, le transform conform
programului de realizare a obiectivului,
dup care cedeaz mediului informaiile
de ieire, concretizate n produse, lucrri
sau servicii.
 Principalele subsisteme componente ale
sistemului cibernetic industrial sunt:
comparatorul,
reglatorul,
compensatorul,
filtrele (de reglaj i de compensaie),
efectorul.
 Iniiat
de H. Fayol, conceptul de
funciune reprezint ansamblul
activitilor omogene,
complementare i convergente
orientate n vederea realizrii
unor directive derivate din
obiectivele generale ale
ntreprinderii n cadrul creia se
exercit i subordonate unei
autoriti unice.
 Criteriile care stau la baza gruprii activitilor pe
funciuni sunt: identitatea, complementaritatea i
convergena.
Identitatea se refer la activitile ce reclam
tehnici specializate de lucru n acelai domeniu
(desfacerea produselor pe piaa intern i/sau extern).
Complementaritatea vizeaz activiti diferite, care
dei folosesc tehnici diferite, se completeaz reciproc, sau
un a este auxiliar celorlalte (activitatea de programare,
lansare i urmrire a produciei pe de o parte i cea de
fabricaie pe de alt parte, n cadrul funciunii de
producie).
Convergena se refer la activiti diferite ca natur
i care dei necesit tehnici diferite, converg spre
realizarea acelorai obiective (activitatea de organizare a
produciei i a muncii n cadrul funciunii de cercetare-
dezvoltare).
 cercetare-dezvoltare,
producie,
comercial,
financiar-contabil
i de personal,

care pot fi clasificate n:

funcii de baz: producie, sau comercial,

sau cercetare
funcii complementare
funcii generale: financiar-contabil i de
personal.
 Prinactivitate se nelege acea
component a organizrii procesuale
care const n ansamblul atribuiilor
omogene ce se ndeplinesc de ctre
salariaii ce posed cunotine de
specialitate dintr-un domeniu mai
restrns, n vederea realizrii unor
obiective derivate secundare.
 n cadrul fiecrei activiti sunt grupate mai
multe atribuii.
Component a organizrii procesuale,
atribuia reprezint ansamblul sarcinilor
precis conturate, care se execut periodic
i uneori continuu, de salariai cu
cunotine specifice unui domeniu restrns
i care concur la realizarea unui obiectiv
specific.
 La rndul ei, atribuia se poate divide n
mai multe sarcini.
Ea reprezint o component a organizrii
procesuale i apare, de asemenea, ca o
verig de baz a unui proces de munc
complex sau simplu, care este destinat s
contribuie la realizarea unui obiectiv
individual i care se atribuie spre
ndeplinire unei singure persoane.
cercetare-dezvoltare;
producie;
comercial;
financiar-contabil;
de personal.
-grupeaz totalitatea
activitilor prin care se studiaz,
se concepe, se elaboreaz i se
realizeaz viitorul cadru tehnic,
tehnologic, organizatoric al
societii comerciale.
 cercetarea produselor, lucrrilor, serviciilor i a
tehnologiilor de realizare a acestora;
proiectarea produselor;
pregtirea tehnologic a produselor, lucrrilor sau
serviciilor;
organizarea conducerii, a produciei i a muncii;
realizarea i ncercarea prototipurilor;
proiectarea sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor;
dezvoltarea capacitilor de producie;
documentarea i informarea de specialitate;
inveniile, inovaiile i raionalizrile;
elaborarea normelor de consum de materii prime,
materiale, combustibili i energie;
elaborarea normativelor i a normelor de munc.
 - totalitatea activitilor legate
de fluxul material, adic de
micarea materiei prime n
transformrile succesive pn la
obinerea produsului sau lucrrii
finite, constituie funciunea de
producie.
 programarea, lansarea n producie i urmrirea
realizrii produciei;
Transformarea obiectelor muncii n produs finit i
predarea acestuia la magazie;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime,
semifabricatelor, subansamblelor pe ntregul flux de
fabricaie, precum i al produselor finite potrivit
metodelor, frecvenei i cu mijloacele prevzute n
documentaia tehnic;
ntreinerea i reparaia instalaiilor, mainilor i
cldirilor;
exploatarea instalaiilor i agregatelor;
asigurarea unor condiii corespunztoare de
securitate i de igien a muncii;
efectuarea transporturilor i a manipulrilor de
materii prime, materiale, semifabricate, produse, pe
parcursul fabricaiei i pn la magazia de produse
finite.
 - cuprinde activitile prin
care se asigur materiile prime i
materialele necesare produciei,
conservarea acestora i a
produselor realizate, transportul
lor, precum i desfacerea,
respectiv comercializarea
produselor.
 aprovizionarea tehnico-material, prin care se
asigur la timp, ritmic i complex mijloacele de
producie necesare desfurrii procesului de
producie;
desfacerea pe piaa intern i extern a
produselor, precum i ncasarea contravalorii
acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din
sfera produciei n sfera circulaiei;
marketingul, respectiv studiul pieei, cu scopul
de a descoperi necesitile consumatorilor, pe
baza crora s se orienteze producia proprie, n
vederea desfacerii acestor necesiti.
- cuprinde activitile de asigurare a
mijloacelor financiare necesare
desfurrii normale a produciei n
societatea comercial, studierea utilizrii
lor eficiente i profitabile, nregistrarea
cheltuielilor fcute, semnalarea
fenomenelor care influeneaz negativ
creterea profitului, reducerea preului de
cost.
 activitatea financiar, cu atribuii de
previziune, mai ales n privina asigurrii de
fonduri, de control al modului de respectare a
disciplinei financiare, inclusiv a celei de relaii
cu bncile i furnizorii, precum i atribuii
operative de stabilire a drepturilor salariale,
operaiuni de ncasri i pli, urmrirea i
ncasarea debitelor;
activitatea contabil cu atribuii de control
post operativ i control ierarhic operativ
curent de eviden, analiz a activitii
economice, n general a preului de cost, de
asigurare a inventarelor, care s reflecte
situaia mijloacelor i resurselor, ntocmirea
arhivei contabile.

 cuprinde activitile prin care ce

asigur resursele umane necesare
realizrii obiectivelor firmei,
utilizarea raional a acestor
resurse, dezvoltarea competenei
sale profesionale, precum i
soluionarea problemelor salariale
i sociale.
 de administrare a personalului: recrutarea,
selecionarea i ncadrarea salariailor, evidena
personalului, aprecierea i promovarea acestuia,
salarizarea;
de prestare a serviciilor de ctre societatea
comercial, a unor servicii ctre salariaii si,
sub forma pregtirii i perfecionrii
personalului, asigurarea condiiilor de igien i
protecie a muncii, precum i de protecie
social;
activiti administrative, de secretariat i de
protocol.

 Mediul - totalitatea factorilor,

instituiilor, relaiilor, condiiilor,
cadrelor materiale i naturale, n
interiorul crora i sub influena crora se
afl un individ, sau un microgrup
productiv determinat.
Toate acestea se pot grupa n numai
dou categorii, care sintetizeaz mediul
nostru vital: Natura i Societatea.
1. Proprietarii
2. Legislaia
3. Tehnologia
4. Fora de munc
5. Sindicatele
6. Clienii
7. Concurena
8. Societatea
1. Strategia managerial
2. Stilul de conducere
3. Angajaii
4. Relaiile informale
5. Sindicatele
6. Relaia om-solicitri
 POLITIC I
STRATEGIE N
ACTIVITATEA
MANAGERIAL


Strategia este tiina i arta de a

declana toate resursele ntreprinderii
pentru atingerea cu succes a obiectivelor
i scopurilor fixate.
Obiectivul poate fi definit ca msur a
eficienei procesului de conversiune a
resurselor ntreprinderii (oameni, fonduri,
echipamente).
 atributul, ales ca msur a eficienei, ca
msur a recuperrii resurselor;
indicatorul sau scara, ca mijloc de msurare
a atributului, mai concret rata medie a
recuperrii investiiilor;
scopul, adic valoarea particular de pe
scar pe care ntreprinderea s o ating, sau
altfel spus, optimizarea recuperrii
investiiilor.
 sfera de produse i de piee n care este angajat
firma, ceea ce i ofer managerului avantajul de a se
concentra asupra unor domenii complet conturate
att pe planul aprovizionrii ct i al desfacerii
produselor firmei;
vectorul de cretere, care indic direcia n care se
dezvolt firma, orientarea concret a schimbrii
strategice;
avantajul competitiv, pus n eviden de ctre
proprietile specifice ale pieelor i produselor care
vor asigura ntreprinderii o poziie competitiv
solid;
sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea
ntreprinderii de a face eficiente intrrile de produse
pe piee, ndeosebi n domenii noi de cretere


obiectivele;
modalitile de realizare
a obiectivelor;
resursele;
termenele.

 Stabilirea unui model n care s clarifice cele

patru componente ale strategiei
manageriale:
oportunitatea pieei;
competenele i resursele firmei;
valorile i aspiraiile personale ale cadrelor
superioare;
valorile morale, rolul social i
responsabilitatea social a firmei.
 Specific strategiilor ofensive, o asemenea
abordare se sprijin pe urmtoarele elemente:

orientarea ntreprinderii spre progres tehnologic,

spre cercetare i dezvoltare;
adaptarea rapid a ntreprinderii n ntregime
sau a unora din seciile sau atelierele sale, la
progres, prin inovarea i dinamica produselor;
asigurarea flexibilitii organizrii i calitii
conducerii;
perfecionarea factorului uman, a capacitii lui
de aciune n procesul inovaional.
 Logisticaeste definit de ctre W.
H. Newman ca arta de a dispune de
resursele necesare la timpul i locul
dorit. Prin resurse se nelege un
ansamblu de elemente care
cuprinde att personalul competent
i capabil necesar, ct i
materialele, echipamentul,
localurile i fondurile.
 Logisticase ocupa de elemente
cuantificabile, respectiv timpi,
cantiti, spaii etc.,

strategiastudiaz raporturi ntre

persoane, fiind mai subtil i mai
sensibil dect logistica.
 dirijarea activitilor necesare ndeplinirii programului
pe faze sau pri, ceea ce l oblig pe manager s
gndeasc la aciunile ce vor fi necesare pn la cele
mai mici detalii;
evidenierea raporturilor dintre pri, faz n care
raporturile de autoritate sunt deosebit de importante;
determinarea resurselor necesare pentru fiecare etap,
stadiu n care planificarea se exprim prin termeni de
materii prime, personal, produse finite etc.;
cunoaterea momentului n care fiecare resurs este
disponibil;
estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor
fiecrei etape;
fixarea datelor precise pentru nceperea i terminarea
fiecrei etape.
 ansamblul proceselor decizionale de
alegere a variantelor optime ale
obiectivelor unitii i ale factorilor
(resurse, aciuni i altele) de care depinde
atingerea acestor obiective ntr-o anumit
perioad .
strategia de dezvoltare - concept complex,
ce prefigureaz att efortul decizional al
conducerii unitii privind formularea i
fixarea obiectivelor de baz pe termen lung,
ct i direciile, mijloacele, resursele i
metodele de implementare a acestora.
 dup prioritatea obiectivelor:

strategiieconomice;
tehnice i tehnologice;
de conducere;
de dezvoltare uman;
comerciale.

 Dup dinamica obiectivelor:

strategii de meninere;
strategii de cretere.

 strategii de cretere, bazate pe acumulare;

strategii de cretere, bazate pe inovare.

 receptivitatea la schimbare, n funcie de

care strategiile pot fi:

de consolidare;
imitative;
inovaionale.
 tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot
clasifica n:
strategii de pia;
de produs;
de organizare;
informaionale.
 Natura abordrii obiectivelor poate constitui
un criteriu de clasificare, potrivit cruia
strategiile se mpart n strategii:

ofensive;
defensive;
interstiiale.

 n sfrit, dup sfera de cuprindere, putem

avea:

strategii globale;
strategii pariale.

 Strategia de dezvoltare a ntreprinderii are

urmtoarele elemente:

obiectivele;
metodele i aciunile practice de organizare
i conducere a firmei;
resursele necesare.

A) Politica managerial: definiie,
obiective i metode

 politica economic a ntreprinderii este o

parte a strategiei care reflect concepia
managerului, opiunile sale n funcie de
condiiile aleatorii existente la un moment
dat.
Ea l orienteaz pe manager n asigurarea
consecvenei deciziilor i n
fundamentarea raionamentelor
referitoare la dezvoltarea ntreprinderii.
 scopurile politicii ntreprinderii sunt urmtoarele:

precizarea opiniilor i orientrilor conducerii asupra

activitii sectoarelor determinante de activitate;
stabilirea unei scheme care s permit efectuarea
rapid i controlul delegrii de autoritate;
fixarea domeniilor de activitate i a limitelor
acestora n cadrul crora persoanele autorizate pot
lua decizii i ntreprinde aciuni;
anticiparea condiiilor i situaiilor viitoare i
precizarea mobilului de abordare a acestora;
meninerea unui climat favorabil, stimularea
dorinelor de progres i perfecionare a
conductorilor.
 B)Politica economic i eficiena
ntreprinderii
 managerul este dator s stabileasc un cadru al
politicii economice, cu ajutorul cruia poate
contura principiile pentru fiecare colaborator al
su:

asigurarea claritii, preciziei i conciziunii

formulrilor de politici manageriale;
aplicabilitatea politicii n practica fiecrei secii
sau sector a firmei;
permanen i flexibilitate pentru orice politic
conceput;
ancorarea politicii de realitile ntreprinderii i
de problemele eseniale ale firmei.
 n vederea elaborrii unei politici adecvate,
managerul trebuie s se preocupe de
cunoaterea complet a operaiunilor i
practicilor, precum i a tehnicilor i
metodelor ce aparin domeniului abordat. n
acest scop, va ncepe cu identificarea
domeniului, pregtind o schi orientativ.
Aceast schi a politicii este difuzat
tuturor conductorilor, care vor aplica
prevederile ei. Acetia prezint observaii
critice i sugestii, dup care schia se
definitiveaz la nivelul comitetului director
i se distribuie n ntreaga organizaie.
 managerul are datoria de a nelege c
dezvoltarea nu se realizeaz uor, c ea
poate ntmpina rezisten. Avem n vedere
rezistena uman la dezvoltare, dar i
rezistene i rigiditi impuse din afar.
Pentru a le depi, managerul trebuie s
dovedeasc flexibilitate, s depun
insisten pentru ca toi salariaii s
neleag i s fie convini c dezvoltarea
ntreprinderii reprezint calea unic de
supravieuire.
 Producia, transmiterea i utilizarea
informaiilor economice reprezint
condiia sine qua non a procesului
managerial.
Informaiile care circul n acest cadru
poart numele de informaii economice.
 este condiionat de
conexiuni directe i inverse
ntre
ntre - sistemul se realizeaz
prin
-sistemul de intermediul
firmei i conducere informaiilor
-mediu, i economice.
cel condus
 reprezint fapte, evenimente etc.,
exprimate ntr-o form
convenional adecvat pentru
comunicare, interpretare sau
prelucrare manual, mecanizat sau
automat.
reprezint elementele brute la
intrarea n sistemul de prelucrare,
constituind suportul simbolic al
informaiilor.
 reprezint reflectarea n contiina
noastr a legturilor obiective cauz-
efect din lumea real nconjurtoare i
constau n tiri, ntiinri, mesaje privind
starea sau condiiile unor procese i
fenomene, constituind o noutate i
prezentnd interes pentru primitor, n
sensul c i sporete acestuia gradul de
cunoatere a proceselor i fenomenelor
respective.
 nsens managerial,
sunt mesaje cu scopul de a determina reacii
ce declaneaz aciuni.

 Din punct de vedere cibernetic,

sunt definite prin aspectele:
semantic (care privete semnificaia pentru
receptor),
programatic (privete utilitatea practic
pentru receptor)
i sintactic (privete msura n care semnele
ce redau semnificaia nltur pentru
receptor nedeterminarea problemei)
 acea dat care aduce un plus de
cunoatere i servete procesului
decizional managerial.

 din punct de vedere funcional :

De stare
De intrare
De iesire
De cooperare
De execuie
 Din punct de vedere al coninutului
economice,
tehnice,
tiinifice etc
 Din punctul de vedere al nivelului
conducerii
macro-,
microeconomice
i sociale;
 Dup natur i destinaie
pentru deciziile de importan
major,
pentru decizii specifice,
pentru conducerea proceselor
economice repetitive,
pentru documentarea cadrelor de
conducere etc.
 Dup aciunile la care servesc
de prognoz i planificare,
de comand,
de reglare,
de cunoatere;
 Dup modul de exprimare
orale,
scrise,
audio-vizuale
 Dup modul de definire
formale
si informale
 Dup legturile unitate mediu
interne,
externe;
 Dup direcia i sensul de vehiculare
verticale (descendente,
ascendente),
orizontale,
oblice;
 Dup situarea in timp
pasive,
active,
previzionale;
 Dup variabilitate
convenional-constante (circa 70%
din necesarul de informaii al
conducerii organizaiei),
variabile;
 Dup natur:
cantitative
Calitative
De comparaie
 Acurateea
Oportunitatea
Valoarea
 este mrimea ce caracterizeaz
nlturarea nedeterminrii, prin
transmiterea i recepionarea
mesajului.
Msura cantitii de informaii se
exprim cu ajutorul entropiei
shannoniene (1948)
 Gradul de organizare a unui sistem este
caracterizat prin energia informaional
ce permite pstrarea informaiei ca
probabilitate nsi i nu logaritmul ei i a
condus, dup descoperirea ei de ctre
academicianul Octav Onicescu, la crearea
disciplinei de statistic informaional.
Spre deosebire de entropie, energia
informaional crete cu starea de organizare
a sistemului
 vrsta: intervalul de timp dintre momentul
nregistrrii informaiei i cel al utilizrii ei;
frecvena: ritmul n care informaia parcurge
subsistemele operaional - informaional-
decizional.
Acest ritm depinde de:
timpul de elaborare a informaiei, adic durata
parcursului subsistemul operaional - subsistemul
decizional;
timpul de reacie, adic durata parcursului
subsistemul decizional - subsistemul operaional.

 partecomponent a procesului
managerial care cuprinde totalitatea
datelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor
existente n cadrul ntreprinderii, cu
scopul de a asigura suportul informaional
necesar pentru asumarea i ndeplinirea
obiectivelor programate.
 complex de oameni, activiti,
echipamente, metode i tehnici
orientate spre modelarea proceselor
manageriale, cu ajutorul unor
operaii de prelucrare a
informaiilor, bazat pe mijloace
mecanizate i automatizate de
prelucrare i prelucrare i stocare.
 reprezint un sistem de tratare
mecanizat sau automatizat a
informaiei, constituit din
echipamente, programe i fiiere
care trebuie s satisfac cerine
riguros precizate.
este inclus n sistemul informaional
 tiina prelucrrii raionale,
ndeosebi cu maini automate, a
informaiei, considerat suportul
cunotinelor i comunicaiilor n
domeniile tehnic, economic i
social.

- fluxul
- circuitele
- purttorii de date si informaii
- mijloacele tehnice
- operaiile
A)Diversitatea conceptual a
comunicrii
schimbul de mesaje ntre dou
sau mai multe persoane din
cadrul unei organizaii, n
scopul realizrii obiectivelor
individuale.
(modificarea comportamentului
unuia sau mai multor receptori)
 Consistena de Expresivitatea i
coninut a Inteligibilitatea
mesajului comunicrii
cantitatea de depinde de
informaie organizarea
principal, informaiilor,
cuprins n de nivelul de acces
mesaj i la acestea a
interlocutorilor,
semnificativ
de
pentru ambii compatibilitatea
interlocutori comunicaional a
partenerilor.
 Formularea concis i exact a mesajului, care
trebuie s asigure nelegerea integral i uoar a
acestuia, de ctre toi salariaii crora le-a fost
adresat;
Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
Asigurarea fluenei i reversibilitii comunicrilor;
Utilizarea unui limbaj comun;
Simplificarea i descongestionarea liniilor de
comunicare, prin descentralizarea adoptrii deciziilor
la treptele inferioare ale ierarhiei;
Asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de
comunicare pentru folosirea lui n orice situaie nou.
 1.Dup modul de organizare al structurilor
sau reelelor de comunicare:
1. Reeaua primar (comunicri
echipoteniale pentru fiecare partener, fr
nici o organizare a fluxului informaional);
2. Reeaua circular;
3. Reeaua n lan (transmisie
unidirecional);
4. Reeaua tip Y, sau furc (un grup comunic
cu o singur persoan);
5. Reeaua tip roat;
6. Reeaua complet conectat.
 n funcie de direcie:

Ascendente

Descendente

Orizontale

 n funcie de modul de transmitere,

comunicrile sunt:

Verbale

Scrise
 Dup gradul de oficializare:

comunicare formal;

comunicare informal.
 COMUNICARE COMUNICARE
FORMAL INFORMAL
este organizat de se realizeaz prin
ctre manager , mijloace empirice,
cu scopul de a-i din nevoia de a
informa membrii transmite
organizaiei pe sentimente, idei
care o conduce,
de a le cunoate i
de a le influena
opiniile n sensul
dorit
Folosirea persuasiv a
comunicrii umane n scopul
convingerii grupurilor i a
obinerii schimbrii
comportamentului lor n direcia
dorit
 teorii generale ale comunicrii;

teorii tematice;

teorii specifice ale comunicrii.

teoria general a sistemelor;

teoria cibernetic;

teoria interacionismului simbolic;

teoria rolurilor (Henry Mintzberg).

 teoria limbajului;

teoria nelegerii ;

teoria informaiei ;

teoria convingerii .

 teoria relaiilor interpersonale ;

teoria grupurilor ;

teoria
comportamentului
organizaional ;

teoria comunicaiilor n mas .

pentru ca s existe
comunicarea, indivizii ce
interacioneaz trebuie s aib
reguli de utilizare a
simbolurilor
1. considerate a fi mecanismul prin
care aciunea social este organizat
afecteaz opiunea disponibil ntr-o
situaie dat.
2. afecteaz opiunea disponibil ntr-o
situaie dat.

Structura interaciunii poate fi

neleas n termenii regulilor ce o
guverneaz
o prescripie de urmat, care indic
ce comportament trebuie adoptat,
preferat, sau interzis ntr-un anumit
context

1. regulile trebuie urmate

2. regulile sunt prescriptive,
normative
3.regulile sunt contextuale
 Caracteristicile limbajului:

organizare particular i dinamism;

integrarea n personalitatea
agenilor comunicrii;
realizarea procesual.

Body language - 90% din

constituirea primei impresii

Mesajele (Albert Mehrabian):

verbale - 7%,
vocale - 38%
nonverbale - 55% .
 exist o legtur direct ntre statutul
social i gradul de instruire ale unei
persoane i bogia vocabularului su.
cu ct mai sus se afl o persoan pe scara
social, sau n ierarhia managerial, cu att
mai bine reuete s comunice prin cuvinte
i fraze
un individ mai puin educat sau necalificat
se va sprijini, pentru transmiterea
inteniilor sale, mai mult pe gesturi dect
pe cuvinte
 este
un proces complex, care include
omul, mesajul, starea lui sufleteasc i
micrile trupului

nelegnd acest limbaj, se pot afla

gndurile oamenilor, pentru a-i putea
dirija-influena cu succes n procesul
managerial
nvarea, neleas ca fiind
acumularea de cunotine,
abiliti i atitudini necesare n
practic.
procesul nu se poate realiza fr
a fi nsoit, ntr-o msur
oarecare, de nelegere.
 identificarea precis a comportamentelor care conduc la
mbuntirea performanelor;
selectarea modelelor corespunztoare i a mediilor de
modelare (de exemplu: demonstraii pe viu, filme
instructive etc.);
asigurarea c angajatul este capabil s ndeplineasc
cerinele tehnice cerute de sarcina respectiv;
realizarea unui mediu pozitiv, favorabil pentru creterea
probabilitii ateniei i reproducerii i accentuarea
motivaiei pentru nvare;
modelarea comportamentelor i organizarea unor studii
de caz;
consolidarea comportamentului pozitiv att n timpul
instruirii ct i la locul de munc;
meninerea i ntrirea comportamentelor, printr-o
dinamic judicioas, trecnd de la o frecven mare a
ntlnirilor, pn la edine intermitente.
 grupuri formale sau informale
pentru a exercita o influen
formativ asupra membrilor, n
vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
cerinele eseniale n organizarea
grupurilor sunt:
scop comun;
interaciunea psihic;
interdependena funcional.

 atribut al grupului
acolo unde coeziunea este ridicat se
ntlnete o identificarea mutual puternic
ntre membri i aceasta este calitatea care i
menine mpreun
In absena ei grupul se dizolv
Cu ct coeziunea unui grup este mai
puternic, cu att este mai mare fora
exercitat de grup asupra membrilor si.
Fiecare individ din interior este constrns de
ctre grup s se supun codului acestuia.
 Orice sarcin a grupului este
confruntat cu dou tipuri de
probleme:
obstacolele proprii ndeplinirii
sarcinii (propriu-zise)
i obstacolele interpersonale
 depinde n primul rnd de capacitatea sa de
integrare i organizare a talentului i
resurselor membrilor componeni.
Cnd aceast integrare este realizat efectiv,
apare un efect de ansamblu, datorit cruia
soluia sau produsul grupului este superior
activitii individuale, chiar a celui mai bun
membru al grupului.
n sens cibernetic aceasta este proprietatea
sinergetic a sistemului.
 Se interpreteaz n termeni de
aciune i influenare a emitorului
asupra receptorului.
Lasswell : cine comunic ? ce se
comunic ? cui ? prin ce mijloace?
cu ce rezultate ? feedback.
 canalele prin intermediul crora
circul informaiile, reelele,
structurile de comunicare pentru
care grupul opteaz la un moment
dat.
acestea pot facilita sau dimpotriv,
dezorganiza procesul comunicrii.
 Ansamblul canalelor de acces formeaz
canalele de comunicare, care se mpart n
trei categorii:
canale formale, reglate de proceduri
rigide,
canale spontane, bazate pe confiden,
simpatie, preuire
i canale clandestine, care apar ntre i n
cadrul grupurilor cu o conducere
autoritar
Identificarea momentului
psihologic de maxim
receptivitate al receptorului
Numai corelarea acestor dou
elemente (cum i cnd) poate
asigura succesul comunicrii.

 ansamblul canalelor mpreun cu mediul n

care acesta se desfoar, raportate la grup
se individualizeaz prin:
forma lor geometric,
prin gradul de flexibilitate,
prin suma vecinilor (persoanele cu care un
membru al grupului intr n relaii directe),
suma distanelor dintre participani,
indicele de centralitate (gradul de
centralitate al unui individ n cadrul reelei)
i indicele de periferie.
 Ansamblul reelelor utilizate la un
moment dat constituie structura
comunicrii, ceea ce indic situaia,
stadiul actual i real al comunicrii
din cadrul grupului n diferitele sale
secvene funcionale, dar i n
sensul n care circul mesajele n
reea
 blocajul,
bruiajul
filtrajul
i distorsiunile.
Continutul procesului managementului
resurselor umane
 Pentru a preveni i ntmpina nevoile resurselor
umane trebuiesc realizate urmtoarele activiti de
baz:

dezvoltare a resurselor umane;

recompensare;
realizarea siguranei n munc i pstrarea sntii;
relaiile informale;
cercetare a resurselor umane.
 analiza locurilor de munc,
planificarea resurselor umane,
recrutarea,
selecia
i administrarea intern a personalului.

 sunt destinate sprijinirii managerilor pentru

creterea eficienei muncii,
pentru c locurile de munc
i organizarea acestora
sunt n permanent schimbare.
 ar trebui s nceap atunci cnd indivizii se
angajeaz
i ar trebui s continue pe tot parcursul carierei
lor.
scopul acestei activiti este acela de a adapta
mediul de munc la om i de a-i ajuta pe
angajai s fie mai productivi.
include planificarea carierei i evaluarea
performanei.
carierele individuale nu sunt separate i
distincte de cariera organizaiei.
elurile ambelor pot fi realizate dac
organizaiile i ajut pe angajai n planificarea
carierei personale (pregtire profesional,
promovare etc.).
 Se comensureaz activitatea angajailor,
pentru a determina ct de bine i pot realiza
acetia sarcinile de serviciu.
Evaluarea performanei permite angajailor
oportunitatea de a-i capitaliza prile bune
i de a-i identifica deficienele, devenind
astfel mai satisfcui i mai productivi.
 include realizarea integral a sistemului de
recompense pe care angajaii le primesc, n aa
fel nct venitul bnesc s fie depit.
Recompensele trebuie s includ orice
combinaie a urmtoarelor forme:

banii primii pentru realizarea normei;

recompensele financiare suplimentare, altele
dect salariul, cum ar fi: asigurri sociale,
premii;
recompensele nefinanciare: mediu de munc
curat, agreabil, excursii, alte servicii.

 ibazeaz activitatea pe importana pe care

o au n procesul de munc
antrenarea capacitii de munc a
angajailor ntr-o msur ct mai mare,
interesul de a reproduce capacitatea de
munc de la o zi la alta,
precum i existena sentimentului de
siguran n desfurarea activitii.
Din acest motiv, managerii trebuie s
ntocmeasc programe de protejare a
sntii i de sporire a siguranei locurilor
de munc, de lung durat.
 trebuie s asigure un sistem pozitiv de relaii
cu salariaii, astfel nct ei s-i menin
stima colegilor i propria prestan i s
evolueze n cadrul organizaiei.

 Primul punct de vedere, propriu psihologiei

americane, include n motivaie toate
impulsurile interne, indiferent dac acestea
reuesc sau nu s duc la acte efective.
Este ceea ce duce la includerea n cadrul
motivaiei i a trebuinelor pasive i slab
integrate.
 nalt accepiune, motivaia este un factor
declanator al aciunii i numai prezena
acesteia este probant pentru un imbold
declanator.
Pentru ca trebuina s se transforme n
motivaie ea trebuie s fie integrat unei
imagini, sau s fie contientizat.
 se poate dispune pe dou segmente:
unul energizator dinamogen
i altul orientativ, sau direcional, prin care
motivaia i definete sensul.
 trebuinele prin latura lor de energizare
(impuls, imbold, tendine);
relaiile afective i atitudinile constituite
fa de diverse aspecte ale mediului i fa
de propria persoan (de aici diverse stri
emoionale);
obiecte i mprejurri imediate sau
imaginare, care dobndesc funcie de
scopuri.
 sunt acele elemente care determin o
persoan s ndeplineasc anumite aciuni
sau s adopte anumite atitudini.
Aceste elemente pot asigura stabilirea unei
prioriti n satisfacerea nevoilor.
 este starea de mulumire resimit atunci
cnd o dorin sau nevoie a fost
satisfcut.
Astfel, motivaia constituie
suportul angajrii n cursa spre ndeplinirea
unui anumit rezultat,
iar satisfacia este legat de rezultatul deja
obinut.
 este neleas ca fiind dorina de a
direciona efortul, n mod continuu, spre
atingerea obiectivului sistemului.
managerul trebuie s posede metodele de
dirijare,
energizare,
stimulare a comportamentului uman,
lucru imposibil fr o bun cunoatere a
naturii umane, a capacitii de munc cu
toate laturile sale.
 cu nervozitatea,
i cu inteligena,
care acioneaz ca o variabil moderatoare
n cazul instabilitii emotive, influennd
reglarea comportamentului n funcie de
solicitri.
 Transformarea efectiv a factorului uman n
element hotrtor al produciei, depinznd
de nivelul eficienei economice, are loc
numai n msura n care se realizeaz una din
funciile manageriale: dirijarea neleas
ca focalizare a capacitii de munc
angajate, spre realizarea obiectivului propus.
 studiazconexiunile ntre fluxurile de for
de munc i celelalte fluxuri ale sistemului
productiv, ale cror principale rezultate se
concretizeaz n organizarea ergonomic a
muncii, criterii de evaluare a performanei
umane, sistemul de salarizare i
recompensare.
 Exist n literatura de specialitate trei teorii ale
filosofiei naturii umane:

Teoriile X i Y ale lui Douglas McGregor ,

Teoria Maturitii a lui Chris Argyris ,
Teoria Automplinirii a lui J. Sterling Livingstone.

i patru teorii principale ale motivaiei:

Teoria nevoilor (Maslow, Alderfer, McClelland i Herzberg),

Teoria echitii (J. Stacy Adams ),
Teoria remprosptrii forei de munc (B. F. Skinner ),
Teoria ateptrii (expectanei Victor Vroom).


nevoi fiziologice;
nevoi de securitate a muncii;
nevoi sociale de afiliere sau acceptare
(apartenen la grup, stabilirea de relaii
umane, acceptarea de ctre grup,
afeciune);
nevoia de stim, prestigiu profesional;
nevoia de autorealizare, maximizarea
potenialului personal.

 oamenii nu sunt niciodat satisfcui,

dorinele lor fiind determinate de ceea ce
au;
fiecare nevoie l motiveaz pe individ,
determinndu-l s acioneze corespunztor
pn n momentul n care este satisfcut
nevoia respectiv;
din momentul n care o nevoie a fost
satisfcut, ea nu mai este perceput ca o
nevoie i ncepe s se manifeste nevoia de
ordin superior.
 emite o variant la teoria nevoilor a lui
Maslow, considernd c exist trei nevoi
umane de baz:
de existen (materiale i fizice),
de relaii cu oamenii;
de cretere: exercitarea unei influene
creatoare sau productive n mediul de
existen, purtnd de aceea denumirea de
teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth)
 Se bazeaz pe principiile:
cu ct nevoile de existen sunt satisfcute mai
puin, cu att sunt mai dorite (conform teoriei
lui Maslow);
cu ct nevoile de relaii sunt satisfcute mai
puin, cu att nevoile de existen vor fi folosite
mai mult (invers ca la Maslow);
cu ct nevoile de relaii sunt satisfcute mai
puin, cu att vor fi dorite mai mult (identic cu
Maslow);
cu ct nevoile de cretere sunt satisfcute mai
puin, cu att nevoile de relaii vor fi dorite mai
mult (deosebire fa de Maslow).
 identific trei tipuri de nevoi de baz care
motiveaz indivizii:
nevoia de putere: indivizii care resimt aceast
nevoie manifest o preocupare deosebit pentru
a exercita influen i control asupra celorlali,
sunt fermi, persevereni i solicitani;
nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se
strduiesc s ntrein relaii sociale strnse i
plcute, sunt cooperani, plini de solicitudine,
dornici de prietenie;
nevoia de reuit: indivizii animai de aceast
nevoie au o intens dorin de succes, se tem de
eecuri, i asum n mod prudent i realist
riscuri, au o mare putere de munc i i asum
responsabiliti cu uurin.
 concepe teoria factorilor determinani ai
satisfaciei n munc, grupndu-i n dou mari
grupe:
factori motivatori, care privesc coninutul
muncii: realizrile n munc, recunoaterea
muncii prestate, munca nsi, dezvoltarea
personal, responsabilitatea, promovarea
statutul;
factori de igien, care privesc condiiile de
munc: politica organizaiei, relaiile
interpersonale, calitatea supravegherii,
condiiile de lucru, securitatea muncii, salariul,
viaa personal.
 Ca o replic la cercetrile lui McClelland, el
sugereaz c motivaia este compus din
dou dimensiuni nenrudite:
acele aspecte ale locului de munc ce pot
preveni insatisfacia, dar nu influeneaz
creterea performanei salariatului;
acele aspecte ale locului de munc ce
ncurajeaz dezvoltarea performanei
(factorii de motivaie).
 Modelul de baz al motivaiei este considerat
ateptarea, sperana angajailor c n schimbul
muncii lor vor primi ceea ce doresc (valen,
instrumentalitate, speran).
Modelul presupune c motivaia este o funcie
de trei componente:
sperana efortului de performan: creterea
efortului conduce la o bun performan;
percepia rezultatului performanei: o bun
performan conduce la recompens
(instrumentalitate);
valoarea, sau atractivitatea unei recompense
date (valena).
 Pentru ca un individ s fie motivat este
necesar ca
recompensa s aib valoare pentru acesta;
el trebuie s cread c efortul suplimentar
va conduce la o performan mai ridicat,
iar creterea performanei va avea drept
consecin recompense mai mari.
Avantajul pe care-l reprezint aceast teorie
este acela c asigur o baz pentru
nelegerea felului n care opereaz
motivaia i legtura ei cu ndeplinirea
sarcinilor, normelor.
 recompensele trebuie s fie dorite de ctre
angajai, managerul avnd misiunea de a
identifica recompensele valene, n loc de a
presupune pur i simplu c el tie exact ce
doresc salariaii, sau s atribuie nevoile sau
dorinele sale altora;
dac salariaii trebuie motivai, acetia
trebuie s perceap c diferenele ntre
performanele prezente vor avea ca rezultat
diferene n recompense (valene).
 Dac sistemul de recompensare nu este
flexibil, legtura direct ntre dezvoltarea
performanelor i atingerea obiectivelor va fi
neneleas (de exemplu: recompensarea
celor cu funcii superioare n locul
subordonailor care au realizat performana
i o merit de fapt).
 Managerii i pot motiva pe angajai prin
creterea beneficiilor personale, legate de
realizarea obiectivelor (ncercnd s creasc
valena unui scop particular),
concomitent cu clarificarea drumului ctre
recompens, prin reducerea ambiguitilor i
barierelor organizaionale.
 Crete probabilitatea c efortul, performana
vor conduce la atingerea scopului
(instrumentalitate).
Accentul managerial trebuie pus pe
examinarea cu atenie
a ateptrilor, utilitilor angajailor
i perceperea instrumentalitii n diferite
situaii.
 Premisa de baz a acestor teorii este aceea c
inteniile contiente ale persoanei (eluri,
scopuri) sunt factori primari ai motivaiei
ndeplinirii sarcinilor de munc, pentru c
elurile ne dirijeaz gndurile i aciunile.
Conform teoriei Drum - Scop, scopuri specifice
au ca rezultat un efort mai mare dect scopurile
generalizate (sau lipsa scopurilor).
Atunci cnd individul i stabilete scopuri
dificile, dac acestea sunt acceptate ca
rezonabile, performanele par a fi mai bune
comparativ cu indivizii care-i stabilesc scopuri
relativ uoare.
 Autoritatea se definete n general ca
fiind:

fora, influena, dreptul de a da

dispoziii, n virtutea unei caliti sau
mputerniciri;
puterea de a impune cuiva consideraia
prin capacitatea, meritele sau prestigiul
su.

 Fiinddreptul de a ntreprinde o aciune, de a

lua decizii i de a da dispoziii, autoritatea
este puterea managerului exercitat asupra
celor condui, cu scopul orientrii aciunii
acestora n vederea realizrii obiectivului
propus.
 Definiiaautoritii sugereaz c aceasta are
cel puin trei caracteristici principale:

autoritatea este un drept;

exercitarea autoritii implic luarea unei
decizii, efectuarea unei aciuni viitoare;
autoritatea se acord n scopul ndeplinirii
unui obiectiv.
 Autoritatea mbrac trei forme:
oficial - derivat din poziia ierarhic, pe
baza titlului i a funciei;
instituional - o form superioar a
procesului, autoritatea se ridic la nivelul de
principiu, ce devine universal i general att
la scara societii ct i la scar individual.
autentic - provine din personalitatea
managerului.

 Autoritatea poate fi formal i informal.

Autoritatea formal se bazeaz pe legitimitatea,
poziia i capacitatea de a sanciona a celui ce
deine autoritatea.
Autoritatea informal sau funcional se bazeaz
pe competena profesional, inteligen,
contactele sociale i pe experien.
n procesul managerial este posibil att
coexistena ct i disjuncia acestor forme. Cnd
ele coexist, autoritatea funcional susine i
ntrete autoritatea formal. Cteodat ns,
autoritatea formal poate fi n competiie cu
autoritatea informal, provocnd disfuncii
organizaionale.
 Pentru legitimarea autoritii este necesar
prezena concomitent a unor aspecte ale
comportamentului organizaiei:

existena principiului contractului,

consensul colectiv,
existena unor proceduri disciplinare,
(perceperea autoritii),
descrierea n limite clare a sarcinilor ce revin
locului de munc,
justificarea funciei i competenei prin
obligativitatea acceptrii autoritii.
 Autoritatea trebuie neleas n strns
relaie cu responsabilitatea.
Prin responsabilitate se nelege: angajarea
retroactiv de a da seama de actele i
atitudinile personale, sau facultatea de a da
rspunsuri valorice i efective, de a garanta
ducerea la bun sfrit a sarcinilor
ncredinate i asumate.
n sens general, responsabilitatea poate fi
neleas ca fiind obligativitatea de a
ndeplini sarcinile, obiectivele.
 Delegarea este procesul de acordare a
responsabilitii mpreun cu autoritatea
necesar.
Delegarea creeaz un risc pentru manager
pentru c succesul sau eecul cad n
responsabilitatea lui.
Cnd managerul a delegat anumite sarcini unui
subordonat, relaia dintre ei se bazeaz pe o
obligaie.
Delegarea este esenial pentru c managerul
trebuie s asigure i oportunitatea dezvoltrii
personalului.
 nsrcinarea,
atribuireacompetenei formale
ncredinarea responsabilitii.
A conduce la realizarea mai rapid a unor
aciuni,
A conduce la ridicarea nivelului motivaiei,
A tinde s mbunteasc atitudinile i
moralul personalului,
A conduce la decizii mai bune,
A permite managerului s realizeze alte
sarcini, mai complexe.
 Asigurarea unui feedback corespunztor, fr de
care managerul poate pierde controlul i timpul
necesar de corectare a abaterilor;
Delegarea poate s eueze dac nivelul de
responsabilitate i autoritate nu este clar definit
i neles;
Delegarea unei persoane care nu posed
capacitatea, talentul i experiena necesare de a
realiza sarcinile sau luarea deciziei, poate duce
la eec;
Apar probleme atunci cnd cel delegat nu are
suficient autoritate pentru a-i realiza sarcinile.
 Totalitatea mijloacelor de asigurare,
garantare a ndeplinirii corecte a tuturor
sarcinilor personalului, reprezint obiectul
activitii de eviden a responsabilitii
personalului.
 Condiiile
necesare pentru ncrcarea optim
cu responsabiliti a unui manager sunt:

responsabilitatea trebuie s fie n totalitate

clar neleas;
personalul trebuie s fie capabil de a-i
ndeplini obligaiile;
s fie delegat autoritate suficient pentru
realizarea sarcinilor.

inspecia personal controlul ndeplinirii
sarcinilor;
raportare scris individual (caracter
subiectiv);
rapoarte ale unui colectiv de control (clieni,
inspectori caracter obiectiv);
cu ajutorul mainilor: calculatoare, case de
marcat cu nregistrare separat pentru
fiecare vnztor (unde este cazul).