Manual Scolar - Planificare

Aprobat de Ministerul Educaiei i Cercetrii cu Ordinul nr. 4742/21.07.
2006
Titlul: Planificare operaional
Copyright Editura OSCAR PRINT

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT
Reproducerea total sau parial a acestei lucrri este posibil numai cu acordul prealabil scris al
Editurii OSCAR PRINT
REFERENI: Prof. gr. I Dana Alice Bucura

Prof. univ. dr. Tnsescu Dorina
Editura OSCAR PRINT

Bucureti, b-dul REGINA ELISABETA nr. 71, sector 5
Tel./Fax. 315.48.74, 0722.723.139
E-mail: contact@oscar print.ro
Comenzi la tel.: 315.48.74
Tehnoredactare computerizat: RZVAN BLAA
Coperta: RZVAN BLAA
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

ILIE, SUZANA
Planificarea operaional (filiera tehnologic, profil Servicii, ruta direct, clasa
a XI-a, calificrile profesionale: Tehnician n administraie, Tehnician n
activiti de pot, Tehnician n activiti economice, Tehnician n achiziii i
contractri, Tehnician n turism i ruta progresiv clasa a XII-a, calificrile
profesionale : Tehnician n hotelrie, Tehnician n gastronomie, Organizator
banqueting, Tehnician n activiti de comer. - prof. Suzana Camelia Ilie,
prof. Ctlina Popescu, prof. Rodica Albu - Bucureti: Oscar Print, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-668-145-9; ISBN (13) 978-973-668-145-5
675(075.35)
CUPRINS
CAPITOLUL 1
5
Structura organizatoric a ntreprinderii .
1.1. Factorii de influen a tipurilor de structuri organizatorice
9
1.2. Tipuri de structuri organizatorice 40
1.3. Stabilirea poziiei sale n structura organizatoric 49
1.4. Relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii organizatorice 57
Glosar 62
Schem recapitulativ . 63
Evaluare oral .. 64
Test de evaluare a cunotinelor 64
Aplicaii pentru laborator tehnologic .. 66
CAPITOLUL 2
Organizarea activitii .. 69
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite poziii n structura
organizatoric 71
2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activitii 98
2.3. Analizarea resurselor necesare activitii 111
Glosar 117
Evaluare oral .. 119
CAPITOLUL 3
Evaluarea rezultatelor obinute . 129
Alegerea modalitilor de evaluare feed-back: 131
Utilizarea instrumentelor de evaluare: 146
Descrierea rezultatelor evalurii: raport de activitate: 151
Msuri de mbuntire a activitii 153
Glosar 155
Evaluare oral .. 158
Bibliografie . 163
3
Capitolul
STRUCTURA
1 ORGANIZATORIC A
NTREPRINDERII
Uniti de competen - competene
UC 11 Planificarea operaional
C1 Analizeaz structura organizatoric a unitii economice
Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili :

s identifice factorii de influen a tipurilor de structuri
organizatorice;
s enumere tipurile de structuri organizatorice ;
s stabileasc poziia sa n cadrul structurii organizatorice;
s determine relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii
organizatorice.
CUVINTE CHEIE
Servicii market Servicii non-

market
Lege Compartiment
Structur Subordonat
organizatoric
5
UC 11 PLANIFICAREA OPERAIONAL
C1 ANALIZEAZ STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNITII
ECONOMICE
CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:

Identificarea factorilor de influen a tipurilor de structuri
organizatorice:
- tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
- dimensiunile ntreprinderii;
- calificarea personalului;
- cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
- strategia dezvoltrii.
Tipuri de structuri organizatorice:
- complexe;
- simple.
Stabilirea poziiei sale n structura organizatoric:
- n cadrul firmei, n cadrul compartimentelor, n cadrul
birourilor
Determinarea relaiilor ce se stabilesc n cadrul structurii
organizatorice:
- ierarhice;
- funcionale;
- de cooperare;
- de reprezentare;
- de stat major;
- de control.
6
1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A
NTREPRINDERII
Structura unei ntreprinderii este considerat cadrul, scheletul

acesteia.
Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind
comportamentul salariailor.
Din perspectiv managerial, structura organizatoric a unei
ntreprinderi presupune atingerea urmtoarelor scopuri:
Stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale,
precum i responsabilii de realizarea sarcinilor
Clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i
cine este subordonatul
Stabilete canalele de comunicare ( comunicarea se desfoar
ntre compartimente i posturile definite)
Permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite
prin plan.
REINEI
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i

de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse.
Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei
ntreprinderii poart numele de organigram.
7
CONDUCERE
ACHIZIII VNZRI MARKETING SECRETARIAT CONTABILITATE
Exemplu de organigram simpla a unei ntreprinderi
Structura organizatoric a unei ntreprinderi prezint trei

caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare.
Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii
n compartimentele firmei. Aceasta pune problema gsirii modului de
definire a activitilor din cadrul unei ntreprinderi. De cele mai multe ori,
structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare.
Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre
compartimente i indivizi. Se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii
care a fost enunat nc de la nceputul secolului, de Henry Fayol prin
cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre.
Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce
favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Coordonarea
se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care
contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale.
Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea
funciilor i legturilor. Aceasta reprezint un instrument care, pentru o
anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete
legturile cu exteriorul. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare
i funcionare (ROF).
8
1.1 FACTORII DE INFLUEN A TIPURILOR DE
STRUCTURI ORGANIZATORICE
Tipul i complexitatea produciei

de bunuri i servicii
Dimensiunile ntreprinderii
Factorii care
influeneaz
concepia unei Calificarea personalului
structuri
Cadrul juridic i statutul juridic

de funcionare
Strategia dezvoltrii adoptate
A. TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII

Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de
bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurare unor
procese de producie. Aceste uniti productive i realizeaz funciunea de
producie prin desfurarea n bune condiii a acestor procese.
Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din
cadrul ntreprinderii se afl ntr-o dependen direct fa de tipul
produciei.
Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i
funcional a ntreprinderii, determinant de:
volumul produciei executate pe fiecare poziie din
nomenclatur,
gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de
munc,
9
modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale,
semifabricate de la un loc de munc la altul.
Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor
produse, lucrri i servicii, ct i la crearea unui ansamblu de relaii de
producie ntre persoane ce concura la realizarea acestuia.
REINEI
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor

contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul
diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime,
materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n
produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia.
Organizarea produciei n seciile de baz este influenat ntr-o
msur foarte mare de tipul de producie existent la un moment dat n
cadrul ntreprinderii.
n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i
anume:
tipul de producie n mas;
tipul de producie n serie;
tipul de producie individual.
PRODUCIE N
MAS
PRODUCIE PRODUCIE
INDIVIDUAL TIPUL N SERIE
PRODUCIE
n funcie de mrimea lotului de fabricaie, tipul de producie n serie

poate fi:
tip de producie de serie mare;
tip de producie de serie mijlocie;
tip de producie de serie mic.
10
Existena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau altul
determin n mod esenial metodele de organizare a produciei i a muncii,
managementului, activitilor de pregtire a fabricaiei noilor produse i
metodelor de eviden i control a produciei. Astfel, pentru tipul de
producie de serie mare i de mas, metoda de organizare a produciei
este sub forma liniilor de producie n flux, iar pentru tipul de producie de
serie mic i individual organizarea produciei se face sub forma grupelor
omogene de maini. Pentru tipul de producie de serie mijlocie se folosesc
elemente din cele dou metode prezentate anterior.
Practica arata ns, ca n cadrul ntreprinderilor de producie industrial
nu exist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai
multe cazuri pot s coexiste elemente comune din cele trei tipuri de
producie.
Tipul de producie de mas
n cadrul ntreprinderilor de producie tipul de producie de mas
ocup nc o pondere nsemnat.
Caracteristici ale produciei de mas
fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod

nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari;
specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul
ntreprinderii;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face
bucat cu bucat, n mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport
specifice, cu deplasare continu, de felul benzilor rulante, conveiere sau
planuri nclinate;
din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de
munc care le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n
succesiunea operaiilor tehnologice sub forma liniilor de producie n flux.
11
Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentru
folosirea pe scar larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte
deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii.
Tipul de producie n serie
Caracteristici ale produciei n serie
acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o

nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de
fabricaie de mrime mare, mica sau mijlocie;
gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este
mai redus dect la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n
funcie de mrimea seriilor de fabricaie;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu
mijloace de transport cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de
fabricaie) - crucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare
continu, pentru seriile mari de fabricaie;
locurile de munc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de
mrimea seriilor de fabricaie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile
de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice, iar pentru
seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini.
n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesc

caracteristici comune att tipului de producie de mas, ct i tipului de
producie individual (unicate).
n funcie de nomenclatura mai larg sau mai restrns de produse
realizate n loturi de mrime diferite, producia de serie poate fi:
producie de serie mare, caracterizat printr-o nomenclatur de
produse relativ mic obinut n cantiti mari;
producie de serie mic, caracterizat printr-o nomenclatur de
produse relativ mare realizat n cantiti relativ mici;
12
producie de serie mijlocie, este o form de producie
intermediar ntre producia de serie mare i de serie mic.
Tipul de producie individual (unicate)
Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce mai
mare, datorit diversificrii ntr-o msur foarte ridicat a cererii
consumatorilor.
Caracteristicii ale produciei individuale (unicate)
fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti

reduse, uneori chiar unicate;
repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp
nedeterminate, uneori fabricarea acestora putnd s nu se mai repete
niciodat;
utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le
utilizeaz, o calificare nalt;
deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu
bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de
transport cu deplasare discontinu;
amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face
conform principiului grupelor omogene de maini.
Tipologia serviciilor
Standardele ISO SR EN 9000 : 2001 definesc serviciul astfel:

rezultatul a cel puin unei activiti necesare, realizat la
interfaa dintre furnizor i client ce este n general intangibil,
imaterial
Serviciile se pot clasifica ntr-o varietate de modele, dar cele mai
reprezentative criterii sunt:
Dup coninutul lor:
G comerul cu ridicata i amnuntul; reparaii de autovehicule,
motociclete i bunuri personale casnice;
13
H hoteluri i restaurante;
I - transporturi, depozite i telecomunicaii;
J activiti de intermediere financiara
K - activiti imobiliare, de nchiriere i servicii pentru ntreprindere
L administraie publica i aprare, asigurrile sociale obligatorii;
M educaie
N sntate i asistenta sociala;
O alte activiti colective, sociale i personale;
Q organizaii extrateritoriale.
Dup funciile economice ndeplinite:
Servicii de distribuie: transport, comunicaii, stocare, comer cu
ridicata i cu amnuntul;
Servicii de producie: finanare, asigurri, cercetare-dezvoltare,
contabilitate, publicitate
Servicii sociale: sntate, educaie, aprare;
Servicii personale: hoteluri i restaurante, reparaii, turism, ngrijire
personal, casnice:
Dup participarea la formarea Produsului Intern Brut (PIB):
Servicii materiale
Servicii nemateriale
Servicii productive
Servicii neproductive
Servicii pure
Servicii asociate bunurilor tangibile
Dup prezena i respectiv naterea relaiilor de pia
Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii de
vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;
14
Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara
pieei;
Dup forma de proprietate/ modul de organizare a
prestrilor de servicii:
servicii din sectorul public: tribunale, spitale, etc.
servicii din sectorul asociativ: asistenta, biserici, muzee,etc.
servicii din sectorul privat: companii aeriene, organisme financiare
etc.
Dup posibilitile de comercializare:
servicii transferabile,
servicii netransferabile,
servicii care presupun deplasarea ofertantului,
servicii care presupun deplasarea consumatorului;
Serviciile comerciale reprezint o categorie importanta de servicii care

pot fi abordate:
n calitate de sector integrat n cadrul activitilor comerciale,
atunci cnd acestea grupeaz activitile teriare n procesul de vnzare a
mrfurilor (exemplu activiti bancare, unele activiti meteugreti etc.)
ca un element al politicii de marketing a ntreprinderii
productoare sau comerciale care sunt preocupate sa ofere
comparatorilor utiliti adiionale ale produsului sau punctului de vnzare.
REINEI
Asociaia american de marketing definete serviciul comercial

ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur
avantaje i satisfacii comparatorului, fr a antrena un schimb fizic
sub forma unui bun
15
Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari
categorii:
Servicii nainte de cumprare
Informarea clientului asupra resurselor pieei
Orientarea clientului n funcie de nevoile sale
Educarea acestora n utilizarea produselor
Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective:
Asigurarea confortului la cumprare
Crearea unor condiii optime de vnzare
Servicii dup vnzare
B. DIMENSIUNILE NTREPRINDERII
Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea

volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl,
dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri
intermediare ntre sistemul director i cel de execuie.
Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O
structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o
structur complex a unei ntreprinderi mari.
Criterii de clasificare a ntreprinderilor:
PRIVATE
Dup forma de PUBLICE

proprietate
MIXTE
16
Societi
comerciale
Societi n nume
colectiv
Societi de
persoane,
organizate sub Societi n comandit
form de: simpl
Dup forma
juridic de Societi n comandit
organizare: pe aciuni
Societi de
capital, care se
pot Societi pe aciuni
organiza n:
Societi cu
rspundere limitat
Regii autonome
ntreprinderi industriale
ntreprinderi agricole
Dup ramura ntreprinderi de construcii

n care
funcioneaz: ntreprinderi de transporturi
ntreprinderi de comer
ntreprinderi de servicii
ntreprinderi care produc bunuri materiale
Dup tipul ntreprinderi care produc servicii

produselor
..
realizate: .
etc.
17
ntreprinderi care folosesc munca vie
Dup factorul ntreprinderi care folosesc capitalul fix

de producie
predominant:
ntreprinderi care folosesc capitalul
circulant
ntreprinderi mici
ntreprinderi mijlocii
Dup mrime:
ntreprinderi mari
ntreprinderi care depind de

aprovizionarea cu materii prime
(energie, materii prime agricole)
Dup apropierea
de sursele de
ntreprinderi care depind de pieele de
aprovizionare
desfacere cu materii prime (exploatri
i/sau de pieele
miniere, antiere navale etc.)
de desfacere:
ntreprinderi dependente de un anumit
loc (care produc produse agricole
perisabile etc.)
C. CALIFICAREA PERSONALULUI
Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este
determinat i de calitatea personalului. Aceasta calitate a personalului
este data de nivelul de calificarea a acestuia.
Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal
realizarea unor rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii.
Metodele de pregtire profesionala sunt numeroase. Alegerea
acestora se face n funcie de mai multe criterii:
proporiile colectivului care trebuie instruit
experiena colectivului
18
aptitudinile personalului
cheltuielile pe care le implica metodele de instruire n
comparaie cu rezultatele scontate.
n mod deosebit alegerea metodei este determinata de scopul
urmrit, care poate fi:
mbogirea cunotinelor teoretice
mbogirea aptitudinilor
influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului
Pregtirea i perfecionarea
profesional nu constituie un scop n
sine ci o atitudine permanent care
ncepe n momentul n care angajatul
sosete pentru prima oar n societate
i continu atta timp cat va activa n
cadrul acesteia.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n
practica sunt urmtoarele:
Instructajele de acomodare, sunt realizate n general de eful
direct, pe baza unui manual privind activitatea n cadrul ntreprinderii,
structurat n funcie de succesiunea problemelor pe care le va ntmpina
lucrtorul pe msura ce se acomodeaz cu atribuiile ce-i revin. Dup
nsuirea principalelor cunotine, lucrtorul este ndrumat sa observe
direct activitatea personalului cu experien i s participe la unele
demonstraii practice efectuate de specialiti. Acestea au rolul de a trezi
interesul i dorina lucrtorului de a trece la executarea efectiv a atribuiilor
proprii. Dup nceperea muncii independente, ndrumtorul asist din cnd
n cnd pentru a se convinge de modul n care lucrtorul i-a nsuit corect
elementele teoretice i practice
Rotaia pe diverse posturi se organizeaz pentru angajaii
crora la este necesara o experiena mai ampla n cadrul ntreprinderii. De
19
obicei sunt selecionai lucrtorii care au obinut rezultate bune la testele de
cunotine. Acetia, pe baza unui program, trec prin diferite activiti. Dup
acumularea cunotinelor practice, angajaii particip la cursuri de
perfecionare profesional, precum i la efectuarea unor lucrri practice sub
ndrumarea unui specialist din cadrul firmei.
Cursurile sunt necesare mai
ales cnd angajatorul nu a mai
lucrat niciodat n domeniul n care
va fi ncadrat. Cursurile se axeaz n
mod deosebit pe predarea anumitor
informaii referitoare la caracte-
risticile produciei sau serviciilor.
Participare activ la lecii se va asigura prin folosirea unor metode i
mijloace diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri
concrete, jocuri economice, rezoluiile, ncredinarea unor roluri etc. Un rol
deosebit n calificarea personalului o au filmele cu aspecte din activitatea
practic
O ntreprindere, ncadrat cu suficiente resurse materiale i
financiare, dar cu personal nepregtit profesional i managerial, nu va
obine rezultatele propuse. Sunt situaii n care conducerea unor
ntreprinderi din Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial
a personalului i menine un numr de persoane mult mai mare dect cel
necesar, nlocuind calitatea prin cantitate.
Toate funciile din cadrul unei oraganizatii solicit pregtire
profesional. Este necesar s se acorde o atenie suplimentar pregtirii
profesionale a persoanelor, care exercit funcii de conducere, ct i
personalului care ocup funcii de execuie.
20
O persoan ce va ocupa una din funciile departamentului resurse
umane trebuie s aib urmtoarele categorii de competene: competena
profesional; competena managerial; competena politic; competena
etic.
REINEI
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod

corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin.
Performana este dependent de competen, iar performana unei

persoane ce i desfoar activitatea n cadrul departamentul resurse
umane influeneaz performana ntreprinderii.
Caracteristicile managerului de ntreprindere sunt atribute eseniale,
proprii tuturor persoanelor care dein funcii de conducere, indiferent de
profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii
desfurate n cadrul sistemului.
Orice persoan din cadrul unei ntreprinderi trebuie s aib o
pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor
performane de ctre acetia poate fi rezultatul unui proces permanent care
conduce la competen profesional.
Pentru persoanele cu funcii de conducere, care trebuie s
acioneze ca manageri, sunt necesare cteva caracteristici eseniale
indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz,
respectiv specificul activitii.
Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al
unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii
personalului n domeniul de specialitate i al managementului, n special.
Valoarea unei ntreprinderii const nu att n mijloacele materiale i
financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman;
21
Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului
unei organizaii determin o specializare a personalului pe posturi i funcii,
determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia
pe posturi i funcii.
Calificarea personalului este data de nivelul de pregtire al acestuia
Niveluri de calificare adoptate n Romnia
Nivel 1 nivel de calificare muncitor cruia i se asociaz
competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor n activitatea
profesional, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizat prin
rutin i sarcini de lucru previzibile;
Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se
asociaz competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor
ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de lucru nerutiniere, care
presupun responsabilitate i munc n echip;
Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz
competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o arie
extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe
care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii,
responsabilitate i, uneori, munca n echip cu atribuii de coordonare;
Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe, caracterizate printr-un
grad semnificativ al responsabilitilor personale, ale coordonrii activitii
i alocrii resurselor necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti
profesionale;
Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii
profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile. Decizii
independente i responsabilitate profesional ridicat, alturi de sarcini
22
privind coordonarea personalului i alocarea de resurse n activiti de
analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.
Pregtirea personalului ntreprinderii este un proces complex i
continuu.
Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care
un angajat trebuie s le parcurg, iar continuitatea din preocuparea pentru
perfecionarea continu.
Participarea la cursuri organizate n

instituie sau n altele precum i n
centre de perfecionare a pregtirii
special constituite
Implicarea n
programe Instruirea la
personale de locul de
perfecionare Forme de munc sub
precum i perfecionare a controlul
verificarea pregtirii direct al
periodic a profesionale efului
cunotinelor
asimilate
Participarea la stagii de pregtire, specializri n

ar i strintate, n nvmntul superior,
postuniversitar
Calificarea personalului se poate realiza n scoli de specialitate i n

ntreprinderi.
Personalul cu experien poate contribui la pregtirea tinerilor
angajai i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia.
23
D. Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare
n etapa de tranziie la economia de pia,
desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine
pe o legislaie naional corespunztoare, prin care
cerinele obiective ale economiei de pia s fie
respectate, n care statul s apar ca un factor esenial
de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea
fiecrei ntreprinderi n ansamblul pieei naionale.
Pornind de la aceste cerine stringente, de creare a unui cadru
legislativ corespunztor proceselor economice, sociale i politice care au
loc, n ultimii ani n ara noastr s-a desfurat o ampl aciune de
elaborare a unui pachet important de noi acte normative n paralel cu
abrogarea unora sau modificarea altora. Actuala legislaie economic
cuprinde o palet larg de reglementri, care se rsfrnge asupra modului
n care se desfoar activitatea de pia a ntreprinderii. Ea asigur cadrul
necesar favorizrii laturilor care corespund intereselor agenilor economici,
dar i ale economiei naionale i n acelai timp previne orientarea activitii
n direcii nejustificate, precum i apariia unor fenomene negative.
n orice societate, indiferent de tipul sau nivelul ei de organizare nici
o activitate, orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara
legilor. Tot ce omul ntreprinde, de la cele mai simple i mai obinuite fapte
zilnice pn la cele mai complexe, uluitoare i chiar irepetabile activiti,
respecta una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mica sau mare, este un proces
complex, care trebuie sa respecte ca orice alta activitate, un cadru legal
corespunztor.
Iniierea unei afaceri presupune o cunoatere exacta a legilor n
vigoare, a reglementarilor privind fiecare pas de parcurs, pn la obinerea,
statutului de persoana juridic, cu drepturi legale de existen i
24
funcionare. Este deosebit de important cunoaterea cadrului juridic de
constituire a societilor comerciale.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul
economic-geografic n care i desfoare activitatea ntreprinderea, de
cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i
internaional.
CADRUL
JURIDIC
Sistemul Sistemul
legislativ instituional
Cadrul
legislativ
Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru

aprarea intereselor societii.
Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care
ntreprinderea i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea
resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei
naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile.
Legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi :
Legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de
marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii (Legea nr.11/1990
privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele
i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996);
Legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor
necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care
oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc. (Legea nr.11/1994
privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana
Guvernului nr. 21/1992; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind
nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de
calitate etc.).;
25
Legi care protejeaz interesele generale ale societii -
mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea
resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (ex. Ordonana
Guvernului nr.31/1995)
Legea nr. 15/1990 referitoare la reorganizarea

unitilor economice de stat ca regii autonome i
societi comerciale.
Legea nr.31/1990 referitoare la constituirea de

Alte legi care reglementeaz
societi comerciale cu participare n asociere cu

activitatea ntreprinderii
persoane juridice sau fizice romneti sau cu capital

strin integral
Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenei

neloiale
Legea nr.12/1990 referitoare la protecia mpotriva

speculei
Legea 26/1990 privind Registrul Comerului, act

normativ deosebit pentru economia romneasc.
Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului
Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderii este unul dintre

documentele de formalizare a structurii organizatorice a acesteia, i este o
component a regulamentului de organizare i funcionare.
Constituirea societilor n nume colectiv i n comandit
simpl se realizeaz prin:
ntocmirea contractului de societate
Dobndirea personalitii juridice a societii
26
n conformitate cu articolul 3 al Legii nr. 31/1990, aceste societi se
constituie prin contract de societate, care trebuie sa cuprind:
numele, prenumele, domiciliul i cetenia persoanelor fizice
asociate, sau denumirea, naionalitatea, sediul persoanelor juridice
asociate;
forma, denumirea i sediul societii care se constituie;
obiectul de activitate al societii;
capitalul social subscris i vrsat cu meniunea aportului
fiecrui asociat, n numerar sau alte bunuri, valoarea lor i modul evalurii,
precum i data la care va vrsa integral capitalul social subscris;
asociaii care administreaz i reprezint societatea, cu
stabilirea limitei puterii lor;
partea fiecrui asociat la beneficiile sau pierderile
nregistrate;
localitile din ar sau strintate, unde societatea
nfiineaz sucursale sau filiale
durata societii;
modul de lichidare i de dizolvare a societii.
Dup ncheierea contractului de societate n form autentic,
administratorii sau oricare dintre asociai l vor nregistra la instana n a
crei raz teritorial i va avea sediul, societatea i dup verificarea
conformitii lui cu articolul 3 din Legea 31/1990, judectorul va dispune
nscrierea actului n registrul comerului i la administraia financiar unde
societatea i are sediul, precum i publicarea lui n Monitorul Oficial.
Din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului, societatea
comercial devine persoan juridic, i conform articolului 5 din Legea
31/1990, reprezentanii societii sunt obligai s depun la registrul
comerului n termen de 15 zile semnturile lor, dac au fost numii prin
27
contractul de societate, i n termen de 15 zile de la data alegerii lor, dac
au fost numii ulterior n timpul funcionrii societii.
nfiinarea de sucursale sau de filiale ale societii n afara judeului
n care i are sediul, presupune conform articolului 6 din Legea 31/1990,
nmatricularea acesteia n registrul comerului din judeul respectiv, precum
i depunerea semnturilor reprezentanilor filialei sau sucursalei n aceleai
condiii ca i la articolul 6.
n cazul nendeplinirii acestor formaliti, n conformitate cu articolul

7, din aceeai lege, oricare dintre asociai are dreptul s cear rezilierea
acestora sau, dac societatea nu a fost nmatriculat, dizolvarea sau
lichidarea ei.
Asociaii i toi cei care nainte de constituirea legala a societii au
lucrat n numele ei rspund direct, nelimitat i solidar pentru operaiunile
societii la care au luat parte.
Schematic, nfiinarea societilor comerciale n nume colectiv i n
comandit simpl se prezint astfel:
28
ASOCIATII
CONTRACT DE SOCIETATE
INREGISTRAREA CONTRACTULUI DE
SOCIETATE
INREGISTRAREA PUBLICAREA LUI

ACTULUI N N MONITORUL
REGISTRUL OFICIAL
COMERTULUI
SOCIETATE CU
PERSONALITATE
JURIDICA
REPREZENTANTII
SOCIETATII
DEPUNEREA
SEMNATURILOR LA R.C.
S.C N NUME COLECTIV SAU N

COMANDITA SIMPLA
SUCURSALE
29
Constituirea societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni
ntocmirea contractului i a statutului societii

Societile pe aciuni i n comandita pe aciuni se constituie pe
baza de contract de societate i statut, semnate fie de toi asociaii, fie, n
cazul subscripiilor publice, de membrii fondatori.
Numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5. Capitalul societii nu
poate fi mai mic de 1 milion lei. Contractul de societate i statutul societii,
ncheiate n forma autentica, trebuie sa cuprind:
Numele, prenumele, domiciliul i cetenia acionarilor, cnd
acetia sunt persoane fizice, i denumirea, sediul i naionalitatea
acionarilor, cnd acetia sunt persoane juridice;
Denumirea i sediul societii, al sucursalelor sau al filialelor;
Forma i obiectul de activitate al societii;
Capitalul social subscris i vrsat, care la constituire nu va putea
fi mai mic de 30% din capitalul subscris, daca nu exista alte prevederi ale
legii;
Valoarea bunurilor aduse ca aport n natura n societate, modul
lor de evaluare i numrul de aciuni acordate pentru acestea;
Numrul i valoarea nominala a aciunilor, cu specificarea daca
sunt nominative sau la purttor i numrul lor pe categorii.
Aciunile nominale sunt aciunile care au nscrise numele
posesorului, spre deosebire de cele la purttor, care confer drepturile
cuprinse n aciunile celui care o deine;
Numele, prenumele i cetenia administratorilor, numrul lor,
garania ce trebuie sa o depun, puterile acestora, precum i drepturile
acestora, precum i drepturile de reprezentare i administrare acordate
unora dintre ei; n cazul societilor n comandita pe aciuni, se trec numele,
30
prenumele, cetenia i domiciliul comanditailor persoane juridice, artnd
care dintre ei reprezint i administreaz societatea;
Condiiile pentru valabilitatea deliberrilor adunrii generale i
modul de exercitare a dreptului de vot;
Numele, prenumele i cetenia cenzorilor, precum i numrul
acestora;
Durata societii;
Modul de distribuire a beneficiilor;
Aciunile comanditarilor n societatea n comandita pe aciuni;
Operaiuni ncheiate de acionari n contul societii ce se
constituie i pe care societatea urmeaz sa le preia, precum i sumele
pltite pentru operaiuni.
Daca societatea se constituie prin subscripie publica, fondatorii vor
ntocmi un prospect de emisiune, i va fixa data nchiderii subscripiei.
Prospectul de emisiune semnat de fondatori va fi depus la registrul
comerului din judeul n care i are sediul societatea i apoi publicat n
Monitorul Oficial.
Subscrierea pe aciuni
Subscrierile de aciuni, vor cuprinde:
Numele, prenumele, domiciliul sau denumirea i sediul

subscriitorului;
Numrul aciunilor subscrise;
Data subscrierii;
Declaraia subscriitorului din care sa rezulte cunoaterea i
acceptarea prospectului cu emisiune. Prospectele de emisiune care nu
cuprind toate aceste meniuni legale sunt nule.
31
Adunarea general a societii
n termen de 15 zile de la data nchiderii subscrierii, fondatorii vor
convoca adunarea constitutiv, prin ntiinare public n Monitorul Oficial,
preciznd locul i data adunrii, precum i obiectul discuiilor.
Societatea se poate constitui,
numai dac ntregul capital a fost subscris
i fiecare acceptant a vrsat n numerar
jumtate din valoarea aciunilor subscrise
la Banca Naionala sau CEC.
Adunarea Constitutiv alege un preedinte i 2 sau mai muli
secretari. Dac n societatea n care se constituie exist aporturi n natur,
avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul
societii ce se constituie, adunarea constitutiv numete unul sau mai
muli experi care s i dea avizul asupra evalurilor, desemnarea
experilor putnd fi fcut de preedinte numai n cazul n care majoritatea
ceruta nu poate fi ntrunit.
Obligaiile adunrii generale sunt:
n conformitate cu articolul 21 din Lege, obligaiile adunrii generale

sunt:
Verifica existenta vrsmintelor;
Determina valoarea altor aporturi dect cele n numerar;
Aproba participrile la beneficii ale fondatorilor;
Aproba operaiunile efectuate n contul societii;
Discuta i aproba contractul de societate i statutul societii cu
participarea membrilor prezeni care i reprezint i pe cei abseni;
Desemneaz persoanele care se vor ocupa de ndeplinirea
formalitilor necesare constituirii societii;
Numete administratorii i cenzorii
32
Autoritatea de funcionare a societii
Funcionarea societii pe aciuni trebuie supusa autorizrii instanei
n a crei raza teritorial i va avea sediul societatea. Pentru autorizare se
vor depune la instan:
Contractul de societate;
Statutul societii;
Cererea de autorizare;
Dovada efecturii vrsmintelor;
Actele privind proprietatea aporturilor (altele dect cele n
numerar);
Actele corespunztoare operaiunilor ncheiate n contul
societii aprobate de adunarea constitutiva.
Preedintele instanei, fixeaz un termen de nfiare i cere avizul
consultativ al Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv privind
utilitatea societii, mrirea capitalului fa de scopul urmrit, onorabilitatea
fondatorilor i n unele cazuri i a asociailor, dispunnd eventual
efectuarea de expertize. Sentina definitiva, mpreuna cu contractul, sunt
depuse i nscrise la registru comerului i apoi mpreuna cu statutul vor fi
publicate n Monitorul Oficial.
Societatea devine persoana juridica din ziua nmatriculrii ei n
registrul comerului.
Fondatorii
Semnatarii contractului de societate, ct i persoana care au un rol
determinat n constituirea societii, sunt numii fondatori i ei au
urmtoarele obligaii:
33
Sa predea administratorilor documentele i
corespondena referitoare la constituirea
societii
Sunt rspunztori nelimitat i solidar att

OBLIGAIILE
FONDATORILOR pentru nendeplinirea formalitilor legale
pentru constituirea societii, ct i pentru
obligaiile asumate la constituire
Iau asupra lor toate consecinele actelor i

cheltuielilor necesare constituirii
Fondatorii i primii administratori ai societii sunt solidar

rspunztori, fa de teri i de societatea pentru:
Subscrierea integral a capitalului
social
Efectuarea vrsmintelor stabilite

prin lege sau statut
RSPUNDERILE Efectuarea altor aporturi dect cele

FONDATORILOR n numerar
Sinceritatea publicaiilor fcute n

vederea constituirii societii
34
Constituirea unei societii pe aciuni i n comandit pe aciuni este
redat schematic astfel:
ACTIONARI
CONTRACT DE STATUTUL
SOCIETATE SOCIETATII
PROSPECT DE EMISIUNE
IMATRICULARE LA PUBLICARE N M.O

R.C
CONVOCAREA ADUNARII CONSTITUTIVE A

SOCIETATII
INSTANTA JUDECATOREASCA
SENTINTA
IMATRICULARE LA R.C PUBLICARE

N M.O
SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA
35
Constituirea societilor cu rspundere limitat
ntocmirea contractului i statutului societii
n conformitate cu Legea 31/1990, Societile cu Rspundere
Limitata se vor constitui pe baza contractului de societate i statut,
ncheiate n forma autentica.
CONTRACTUL VA CONINE:
Numele, prenumele, domiciliul i cetenia asociailor, persoane

fizice, sau denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane
juridice;
Forma, denumirea i sediul societii care se constituie
Obiectul de activitate al societii
Capitalul social subscris i vrsat, cu meniunea aportului
fiecrui asociat, valoarea bunurilor, modul de evaluare i data la care
se vrs integral capitalul social subscris;
Asociaii care administreaz i reprezint societatea
Partea fiecrui asociat la beneficii i pierderi
Locaiile din tara sau strintate, unde societatea i nfiineaz
filiale sau sucursale
Modul de dizolvare sau lichidare a societii
Repartizarea prilor sociale
n cadrul S.R.L urilor prestaiile n munca i creanele nu pot fi

constituite aport, iar prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri
negociabile, administratorii putnd insa elibera la cerere un certificat care
sa ateste drepturile asupra prilor sociale.
Contractul de societate i statutul vor fi depuse la instana n a crei
raza teritoriala i-a stabilit sediul societatea respectiva, care dup
consultarea Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv va elibera
36
sentina, care va fi depusa mpreuna cu contractul i statutul societii la
registrul comerului i la Administraia Financiara i vor fi publicate n
Monitorul Oficial.
Societile cu rspundere limitata dobndesc personalitatea juridica
din momentul n care au fost nscrise n registrul comerului, pe baza
dovezii ca s-a solicitat publicarea n Monitorul Oficial.
Schematic, constituirea unei Societi cu Rspundere Limitata se
prezint astfel:
ACTIONARI
CONTRACT STATUTUL
DE SOCIETATII
SOCIETATE
INSTANTA JUDECATOREASCA
SENTINTA
IMATRICULARE LA R.C
PUBLICARE
N M.O
S.R.L CU PERSONALITATE JURIDICA
FILIALE SAU SUCURSALE
37
E. Strategii de dezvoltare
n economia de pia, orice organizaie
concepe o strategie de dezvoltare, prin care i
desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i
modalitile concrete de nfptuire a acesteia,
strategie ce trebuie s-i asigure permanena pe pia
i mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O component de baz a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii
este politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii prompte i
reale a semnalelor pieei i-i permite adaptarea rapid la modificrile
aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, ntreprinderea poate s
evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispune
corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de
pe pia i avantajele comparative fa de concureni.
n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai
dinamic, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o
strategie de dezvoltare clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung,
care s-i asigure subzistena, dar i raionalitatea i eficiena.
n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de dezvoltare
marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit
misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a
situaiei sale.
Strategia de dezvoltare reprezint un complex care definete:
ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice
i propune sa le realizeze
aciunile care trebuiesc ntreprinse pe diferite orizonturi de timp
modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii
i a dezvoltrii viitoare
38
Din definirea acestui concept reiese ca stabilirea obiectivelor
reprezint o componenta de baza.
REINEI
Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare

ale ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie
ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate innd cont de accentuarea
competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei anumite
rentabiliti pentru activitile desfurate.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unor

procese strategice de conducere la nivelul unei ntreprinderi.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea unor
etape:
Analiza situaiei curente n cadrul acestei etape se identifica
misiunea ntreprinderii, iar n raport cu aceasta se face o identificare a
strategiilor trecute i prezente.
Examinarea perspectivelor pentru viitor n aceasta etapa se
stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop pot fi
utilizate Analiza SWOT, Analiza ASOA, Analiza PEST a organizaiei,
Evoluia performanei etc.
Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i
alegerea strategiei de urmat.
Punerea n practica a strategiei alese n cadrul acestei etape
este necesar precizarea masurilor prin care sa se pun n aplicare
strategia adoptat.
Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei adoptate l are
activitatea de evaluare i control fcuta asupra strategiei care a fost
adoptat.
39
1.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
n cadrul organizaiei, chiar dac exist oameni de bun calitate,

care doresc s coopereze, acetia vor munci cu mult mai mult eficien
dac i cunosc rolurile i atribuiile, precum i felul n care rolurile lor se
leag n cadrul activitii din organizaie.
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul
i rolul oamenilor ntr-o organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce
s fac? Cine este responsabil i pentru ce rezultate?
Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor
preocupri chiar de la nceputul managementului ca tiin, iar pe parcurs
aceste preocupri s-au accentuat. n prezent, exist opinii privind criteriile
de grupare a structurilor i, implicit, tipurile de structuri organizatorice.
Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:
morfologic
specializarea activitilor i divizarea pe compartimente;
modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei;
capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu;
gradul de structurare a activitilor i de concentrare a
autoritii;
influena predominant exercitat de anumite pri ale
structurii.
Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a

componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:
40
STRUCTURA IERARHIC
(LINIAR)
CRITERIUL
MORFOLOGIC CARE
ARE N VEDERE STRUCTURA
MODUL DE PLASARE FUNCIONAL
A COMPONENTELOR
STRUCTURALE
STRUCTURA IERARHIC
FUNCIONAL
Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de

organizaiile de dimensiuni mici sau aflate la nceputul activitii, care
dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se caracterizeaz prin:
numr redus de compartimente operaionale, n care se
desfoar activitile principale;
conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile
managementului, ceea ce solicit cunotine profesionale diversificate;
fiecare persoan este subordonat unui singur ef.
Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a
elimina deficienele structurii ierarhice (tendina de supraaglomerare a
managerilor, lipsa specializrii pe domenii de activitate, informare
defectuoas .a.), pe msur ce dimensiunile organizaiilor cresc. Se
caracterizeaz prin:
apariia compartimentelor funcionale alturi de cele
operaionale;
managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ci pot fi
specializai pe domenii, deoarece beneficiaz de asistena
compartimentelor funcionale;
executanii primesc ordine i rspund att fa de efii
ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale, fiind dublu
subordonai.
41
Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a
precedentelor tipuri se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
este alctuit din compartimente operaionale i funcionale;
executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu
eful ierarhic;
se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se
principiul unitii de decizie i aciune;
se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari.
STRUCTUR
ANTREPRENORIAL
CRITERIUL
SPECIALIZRII STRUCTUR
ACTIVITILOR I FUNCIONAL
DIVIZRII PE
COMPARTIMENTE
STRUCTUR MATRICEAL
Structura antreprenorial este adoptat de organizaiile de
mici dimensiuni i i sunt caracteristice urmtoarele trsturi:
eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;

singura funciune cu un manager este cea de producie;
formalizarea structurii este ignorat;

polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti
;
precise
la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este
ridicat, de regul, peste 7-8 persoane subordonate direct.
Structura funcional este adoptat des de organizaii i se
caracterizeaz prin:
specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni

distincte;
42
existena compartimentelor funcionale i operaionale n
care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii;
coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea
unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul
principal este generat de caracterul secvenial dintre activiti, de rupturile
relative dintre funciuni.
n practic, sunt promovate, n funcie de modul de divizare a
activitilor i de grupare n compartimente, urmtoarele forme ale structurii
funcionale:
STRUCTURA FUNCIONAL
PROPRIU-ZIS
STRUCTURA FUNCIONAL
TERITORIAL
STRUCTURI
FUNCIONALE
STRUCTURA FUNCIONAL PE
BENEFICIARI
STRUCTURA FUNCIONAL PE
PRODUS
Structura matriceal este un tip evoluat, care ncearc s
combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la
baza lor. Adoptat de organizaiile mari, cu o mare diversitate a
nomenclatorului de produse i cu o larg rspndire teritorial, structura
matriceal se caracterizeaz prin:
existena unor compartimente operaionale i funcionale

grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, proiect .a.);
43
exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului
(vertical, la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul produsului, zonei
geografice etc.);
reacia cea mai mare la cerinele mediului;
crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att
printre executani, ct i printre manageri.
STRUCTURA TRADIIONAL
STRUCTURA
MODUL DE CHARISMATIC;
EXERCITARE A
AUTORITII N
ORGANIZAIE
STRUCTURA
BIROCRATIC (RAIONAL-
LEGAL).
Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se
bazeaz pe obiceiuri i tradiii, are urmtoarele caracteristici principale:
drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i

persoane sunt reglate prin obiceiuri i cutume;
conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni
ereditare;
se manifest mentalitatea c ce s-a ntmplat din totdeauna
se ntmpl i se va ntmpla n continuare;
dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin
obiceiuri, ritualuri, rituri specifice culturii organizaionale.
44
Structura birocratic (sau raional
legal), n care autoritatea conductorului
se bazeaz pe reguli i proceduri adecvate
postului ocupat i oficializate prin
documente scrise, se caracterizeaz, n
principal, prin:
existena unor metode, reguli i proceduri scrise i

detaliate prin care se reglementeaz funcionarea ntregii organizaii;
se elimin arbitrariul, deoarece diferitele situaii se rezolv
conform unor reguli i proceduri precise i nu pe baza inspiraiei sau
dispoziiei personale a conductorului;
statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine
delimitat i exprimat n scris, fapt pentru care autoritatea conductorului
fa de subordonai este limitat (deoarece acetia beneficiaz de protecia
reglementrilor scrise);
relaiile ef-subordonat sunt impersonale, iar comunicrile
oficiale;
funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n
care fiecare nivel ierarhic subordoneaz, succesiv i integral, pe cele
inferioare;
presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat
fa de ordinea reglementat prin documente scrise;
membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin
lipsa de motivaie, dezinteres, motivaie sczut;
selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i
vechime i nu de eficiena i competena individual;
n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu
schimbrile, avnd cea mai ridicat tendin spre rigidizare.
45
STRUCTURA
MECANICIST
CAPACITATE DE
ADAPTARE LA
NEVOI
STRUCTURA ORGANIC
Caracteristicile principale ale structurilor grupate dup

capacitatea de adaptare la mediu
Structura mecanicist Structura organic
capacitate de funcionare n condiiile capacitate de adaptare la
unui mediu stabil, linitit i slab condiiile instabile ale mediului
capacitate de adaptare la modificrile de
mediu
activitile i sarcinile sunt apariia frecvent a unor
descompuse n compartimente situaii i probleme noi nu mai
specializate i regrupate n permit descompunerea i atribuirea
compartimente sarcinilor pe specializri stricte
Structura mecanicist Structura organic
fiecrui post i se stabilete sarcinile individuale sunt permanent
precis coninutul modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme
se comunic, n special, pe comunicrile formale scrise,
verticala sistemului (ef- descendente, au o prioritate sczut;
subordonat), strict n problemele de regul, comunicrile sunt stabilite
de serviciu ca urmare a cerinelor de rezolvare a
problemelor;
46
se elimin caracterul imperativ al
ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de
un sistem de consiliere reciproc
grad nalt de specializare, absena divizrii, standardizrii i
standardizare i formalizare formalizrii, elimin barierele n comunicare,
sporete interesele fa de mediu i ofer
posibilitatea reaciilor rapide i adecvate
este o structur care este o structur supl, dinamic
funcioneaz ca un mecanism cu
tendine accentuate spre
mbtrnire
Prin utilizarea criteriului de structurare a activitilor i

concentrare a autoritii se aprofundeaz structurile de tip birocratic
lund n considerare anumii parametri de caracterizare a structurii, cum
sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea.
BIROCRAIA DE PERSONAL
Gradul de BIROCRAIA DE FLUX

structurare a
activitilor i
cercetare a
BIROCRAIA DEPLIN
autoritii
NONBIROCRAIA
47
Gruparea structurilor organizatorice n funcie de influena
predominant exercitat de anumite pri ale structurii aparine lui H.
Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale structurii organizatorice sunt:
vrful strategic, care corespunde managementului de vrf;
tehnostructura, care include personalul din compartimentele
funcionale;
nucleul operator, care include personalul compartimentelor
operaionale;
linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat
ntre vrful strategic i nucleul operator;
personalul de suport, prin care se urmrete meninerea
controlului organizaiei asupra influenelor exercitate de mediul intern i
extern acesteia.
48
1.3. STABILIREA POZIIEI SALE N
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Pentru stabilirea poziiei unui post n cadrul firmei, n cadrul unui

compartiment, sau n cadrul unui birou avem nevoie de o reprezentare
grafic a structurii organizatorice.
Structura organizatorica se reprezint grafic prin organigrame, care
evideniaz elementele componente ale acesteia, modul lor de grupare i
de subordonare, precum i legturile dintre acestea.
REINEI
Organigrama evideniaz clar numrul nivelurilor ierarhice, al liniilor

ierarhice, felul fiecrui compartiment, numrul cadrelor de conducere i al
executanilor.
Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri

adecvate, astfel:
elementele structurii (organismele i posturile,
compartimentele) se reprezint sub forma de dreptunghi sau cerc n care
se pot nscrie i unele informaii precum denumirea organismului, a postului
sau a compartimentului, numrul total de personal, funcia de management,
numrul executanilor;
legturile dintre elemente se reprezint prin vectori, care au
vrful sgeii orientat spre postul subordonat.
Organigramele care conin toate tipurile de relaii (legturi) sunt mai

complete, dar devin greu de urmrit, de aceea, de regula, sunt redate
numai legturile caracteristice, adic cele de autoritate, care formeaz
scheletul organigramei.
49
Legturile de autoritate ierarhica se reprezint printr-o linie
continua, cele de autoritate funcionala prin linii ntrerupte, iar cele de
cooperare prin linii punctate.
Organigrama constituie o important surs de informare asupra
structurii organizatorice, un important instrument de studiu i analiza critica
a structurii existente, precum i a posibilitilor de perfecionare a acesteia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenia deficientele privind
subordonarea unor cadre de conducere i compartimente.
ORGANIGRAME PIRAMIDALE
ORGANIGRAME ORDONATE DE
TIPURI DE LA STNGA LA DREAPTA
ORGANIGRAME
DUP MODUL DE
REPREZENTARE ORGANIGRAME RABATATE
GRAFIC
ORGANIGRAME CIRCULARE
Organigramele piramidale (ordonate rectangular vertical) sunt

organigrame n care scara ierarhica apare vertical, nivelurile ierarhice fiind
ordonate de sus n jos. n raport cu numrul nivelurilor ierarhice
organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate. Acest tip de
organigram este sugestiv i uor de construit.
50
Organigram piramidal
Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se

caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta,
marcnd sensul delegrii de autoritate. Dei nu sunt utilizate frecvent,
acest tip are avantajul ca respect sensul normal de scriere, sunt mai
simple i mai compacte.
Organigram ordonata de la stnga la dreapta
51
Organigramele rabatate reprezint o combinaie ntre
organigrama piramidal i cele ordonate de la stnga la dreapta i se obin
prin rabatarea unor linii.
La organigramele circulare scara ierarhica este radial, iar

elementele structurale se reprezint pe diferite cercuri concentrice care
constituie nivelurile ierarhice. Cadrele de conducere de vrf sunt n cercul
din mijloc.
Alctuirea corecta a organigramelor evideniaz modul de transmitere
a autoritii i locul fiecrui individ n organizaie, asigurnd prin aceasta un
instrument de control n vederea caracterizrii i motivrii personalului.
Organigram circular
52
DIRECTOR
RESTAURANT
EF DE SAL
OSPTAR EF OSPTAR
SECIE PENTRU VINURI
OSPTAR DE AJUTOR DE
RANG OSPTAR
OSPTAR DEMI-CHEF
DE RANG
AJUTOR
OSPTAR
COMMIS
DEBARASATOR
Organigrama unui restaurant tradiional francez
53
Nivelul ierarhic este o component a structurii organizatorice.
REINEI
Nivelul ierarhic - poziia pe care se situeaz toate funciile i

compartimentele care au acelai grad de subordonare fa de organul de
conducere dintr-o instituie, sau unitate economico-social.
ntr-o organigram nivelele ierarhice sunt reprezentate prin

liniile orizontale i determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
organul de conducere, conductorii compartimentelor de munc situai la
aceeai distan ierarhic.
Numrul de niveluri ierarhice n structura organizatoric care
condiioneaz supleea acesteia i desfurarea proceselor de conducere
se stabilete innd cont de o serie de factori de influen, dintre care cei
mai importani sunt:
Dimensiunea instituiei sau unitii
Complexitatea i diversitatea activitilor i atribuiilor
Autoritatea persoanelor de conducere,
Competena conductorilor
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale. O diminuare a numrului de
niveluri ierarhice are ca efect simplificarea i micorarea circuitelor
informaionale, creterea operativitii activitilor, diminuarea posibilitilor
de deformare a informaiilor etc.
54
Exemplu:
ef recepie (front Office manager)
Nivel ierarhic n cadrul hotelului 3
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR EXECUTIV
DIRECTOR CAZARE
SEF RECEPIE GUVERNANT
Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2
DIRECTOR CAZARE
EF RECEPIE GUVERNANT
COMPARTIMENT CAZARE
Nivel ierarhic n cadrul biroului 1
RECPIONER EF
EF REZERVERI CONCIERGE EF
DE TUR
55
Exemplu : Contabil ef
Nivel ierarhic n cadrul ntreprinderii 4
ADUNAREA GENERAL A
ACIONARILOR
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
DIRECTOR GENERAL
BIROU SERVICIUL
CONTABILITATE FINANCIAR BIROU CALCUL
CONTABIL EF SALARII
Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2
DIRECTOR
ECONOMIC
BIROU CONTABILITATE SERVICIU BIROU CALCUL

CONTABIL EF FINANCIAR SALARII
Nivel ierarhic n cadrul biroului - 1

CONTABIL
EF
CONTABIL CONTABIL CONTABIL

OPERAII OPERAII
PRIMAR
BANCARE DIVERSE
56
1.4. RELAIILE CE SE STABILESC N CADRUL
STRUCTURII ORGANIZATORICE
Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii

organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre
celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite
prin reglementri oficiale.
Ele evideniaz complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre
componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale
structurii, relaiile organizatorice divid n funcie de coninutul lor n:
RELAII DE
AUTORITATE
IERARHIC
RELAII DE
AUTORITATE RELAII
FUNCIONALE
RELAII DE STAT
RELAII MAJOR
ORGANIZATORICE
RELAII
BENEFICIAR-
FURNIZOR
RELAII DE
COOPERAR RELAII DE
E
INFORMARE
RELAII DE
CONTROL
RELAII DE
REPREZENTARE
57
Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale,
iar exercitarea lor este obligatorie. Acestea rezult ca urmare a investirii
unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor
titulari subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de
la acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de
autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie,
asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna
desfurare a activitilor din unitatea economic.
Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de
informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n
acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste
relaii se manifest pe cale ierarhica prin faptul c, la deciziile sau
dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii
despre desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de realizare a
sarcinilor la anumite date prestabilite etc.
La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de
autoritate ierarhic, funcional i de stat major.
Relaiile ierarhice, prin care
se exprim raporturile stabilite ntre titularii
posturilor de conducere i cei ai posturilor
de execuie;
n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat
printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de
densitatea relaiilor ierarhice; Sunt concretizate n dispoziii, ordine
transmise descendent, precum i rapoarte transmise ascendent. Ele
precizeaz subordonrile i responsabilitile.
EXEMPLU: Relaiile ierarhice din compartimentul de marketing sunt
reflectate de raporturile de subordonare a acestui compartiment fa de
conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i
revin prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii.
58
Relaiile funcionale rezult din exercitarea autoritii
funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n
regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.;
Daca autoritatea ierarhica stabilete ce este de fcut, cea
funcional precizeaz cum trebuie fcut. Relaiile organizaionale
funcionale servesc la transmiterea reglementarilor, a ndrumrilor, i
sugestiilor privitoare la modul de aciune intr-un anumit domeniu al
organizaiei.
EXEMPLU:
Relaii funcionale ce apar n raporturile compartimentului de
marketing cu celelalte compartimente sunt acelea conform crora,
compartimentul, transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce
asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia.
Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor,

autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce
afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din
membrii echipei acioneaz numai n contextul autoritii
delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe
care-l ocup n ierarhia managementului unitii.
tiai c.
directorul economic cuprins ntr-o asemenea echip, nu-i

manifest autoritatea funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele
sarcinilor delegate?
59
Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n
decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional
pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun
Exemplu:
Relaii de stat major din cadrul compartimentului de marketing
intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii acestui
compartiment, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte
compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care
depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate,
ce se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor
propuse.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre titularii posturilor pe

acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n
comun a unor aciuni sau sarcini complexe. Instituirea lor are marele
avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit
frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea
operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a
unor lucrri sau n mod accidental.
Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile
i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric.
Relaiile de cooperare pot fi:
relaii de furnizare sau relaii beneficiar-
furnizor, care au loc ntre seciile de producie i
sectoarele de servire, se consemneaz n
documente organizatorice de tip contract:
relaii de informare, au un caracter de
colaborare i se stabilesc ntre diferii conductori
aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de
colaborare.
60
Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele
specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii;
EXEMPLU: Relaiile de control din compartimentul de marketing apar

Exemplu: manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de
doar situaional,
ACTIVITATE:
la nivelele superioare, cnd acest compartiment acioneaz n numele
conducerii ntreprinderii.
Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel
superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor
organizaii.
tiai c.
.. eful compartimentului financiar-contabil este subordonat ierarhic

conductorului unitii economice n cadrul creia funcioneaz, iar
din punct de vedere funcional, i conductorului compartimentului
financiar-contabil al organului ierarhic superior.
n lipsa conductorului compartimentului financiar-contabil, toate
atribuiile sale se exercita de ctre nlocuitorul sau de drept sau, n
lipsa acestuia, de angajatul numit de conductorul unitii economice
la propunerea conductorului compartimentului financiar-contabil?
61
GLOSAR DE TERMENI
Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii

de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;
Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din

afara pieei;
Lege - Norm cu caracter obligatoriu, stabilit i aprat de puterea de
stat.
Compartiment - Sfer, sector, domeniu (de activitate) ntr-o ntreprindere,
ntr-o instituie etc.
Subordonat - Dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de
subordonare
62
S
SCHEM RECAPITULATIV
T TIPUL I
R COMPLEXITATEA
U PRODUCIEI DE
C FACTORII DE BUNURI I SERVICII
T INFLUEN A
U STRUCTURII DIMENSIUNILE
R ORGANIZATORICE NTREPRINDERII
A
CALIFICAREA
O PERSONALULUI
R
G
A CADRUL JURIDIC I
N STATUTUL JURIDIC DE
I FUNCIONARE
Z
A STRATEGIA
T DEZVOLTRII
O
R O
I R
COMPLEXE
C G
TIPURI DE A
STRUCTURII N
ORGANIZATORICE SIMPLE I
A G
R
A
N M
T
R
E IERARHICE
P
R FUNCIONALE
I DE COOPERARE
N RELAII CE SE
D STABILESC N DE REPREZENTARE
E CADRUL STRUCTURII
R ORGANIZATORICE DE STAT MAJOR
I
I
DE CONTROL
63
Evaluare oral
Verificai-v cunotinele!
1. Definii noiunea de Structura organizatoric
2.Precizai caracteristicile structurii organizatorice i descriei fiecare
caracteristic.
3.Definii procesul de producie.
4. Enumerai criteriile de clasificare a serviciilor
5. Definii conceptul de nivel ierarhic.
6.Enumerai relaiile organizatorice din cadrul ntreprinderii.
7.Grupai structurile organizatorice dup criteriul morfologic.
Test de evaluare a cunotinelor
1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii:

a) Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii
care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse;
b) Dimensiunea ntreprinderii nu influeneaz structura organizatoric a
acesteia;
c) Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei
nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau
foarte mari;
d) Dup funcia economic ndeplinit, serviciile de educaie sunt
servicii de distribuie;
e) Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii nu este
determinat de calitatea personalului.
64
2. Asociai tipurile de ntreprinderi cu criteriile de clasificare a lor, nscriind
n spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele
corespunztoare din coloana a II-a.
1. Dup forma de proprietate A. industriale
.2. Dup ramura n care funcioneaz B. private
3. Dup mrime C. agricole
D. publice
E. mixte
F. mari
G. de comer
H. mijlocii
3. ncercuii rspunsurile corecte:
Formele de perfecionare a pregtirii profesionale sunt:
a) instruirea la locul de munc sub conducerea direct a efului;
b) participarea la cursuri organizate n cadrul organizaiei sau n altele;
c) pregtirea profesional printr-un sistem de formare iniial;
d) implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i
verificarea periodic a cunotinelor;
e) participarea la stagii de pregtire n ar i n strintate.
4. Caracterizai tipul de producie n serie.
5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite:
a) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre
, dar n
compartimente diferite, n scopul realizrii ..
b) .. exprim raporturile stabilite ntre

titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie.
6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme moderne de
perfecionare a pregtirii profesionale
65
Aplicaii pentru laborator tehnologic
Activitatea 1:
Lucru individual
Fi de lucru
Completai urmtorul tabel particulariznd caracteristicile tipurilor de
producie:
Nr. Factorii ce caracterizeaz Producia Producia n Producia
crt. tipul de producie n mas serie individual
1 Nomenclatorul produciei
fabricate ntr-o anumit
perioad de timp
2 Volumul (cantitatea)
produciei realizate
3 Gradul de specializare a
locurilor de munc, a
seciilor i unitii
4 Modul de organizare a
micrii obiectelor muncii
de la un loc de producie la
altul
Timp de lucru: 30 minute
Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de banc

Activitatea 2
Lucru individual
Completai urmtorul tabel dup modelul dat:
Serviciu Coninutul Funcia economic Participarea la Forma de
serviciilor ndeplinit PIB proprietate
Educaie M Servicii sociale Nematerial Public / Privat
Turism
Comer cu
ridicata
Sntate
Transport
Alimentaie
66
Comer cu
amnuntul
Reparaii
Publicitate
Folosii exemplele din manual pentru autoevaluare
Activitatea 3
Lucru n echip
Completai urmtorul tabel cu exemple concrete de servicii nainte
de cumprare, n timpul cumprrii, i dup vnzare pe care le oferii
clienilor votri, prin firma de exerciiu n care activai:
Fi de lucru
Nr. Servicii nainte de Servicii n timpul Servicii dup vnzare
crt. cumprare vnzrii
1
2
3
4
5
6
7
Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu
pe baza unei grile.
Activitatea 4
Lucru n echip
ntreprinderea S.C. Elev S.A. este o ntreprindere pe aciuni, aciuni
ce sunt deinute n proporie de 51% de statul roman, 30% de investitori
strini i restul de aciuni de angajaii societii. ntreprinderea ofer servicii
de pot i telecomunicaii, iar n cadrul acesteia activeaz un numr de 90
de angajai.
67
Analizai ntreprinderea descris mai sus, ncercnd s folosii toate
criteriile de clasificare prezentate. ncadrai i firma de exerciiu n care
activai n cel puin trei dintre criteriile de clasificare a ntreprinderilor.
pe baza unei grile.
Activitatea 5
Lucru n echip
Prezentai relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii
organizatorice a firmei voastre de exerciiu.
Timp de lucru: 3 ore
pe baza unei grile.
Activitatea 6
Lucru n echip
Realizai un eseu care s prezinte structura organizatoric a firmei
voastre de exerciiu comparativ cu structura organizatoric a firmei mam,
avnd n vedere:
a) tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii
b) dimensiunile ntreprinderii
c) calificarea personalului
d) cadrul juridic i statutul de funcionare
e) strategia de dezvoltare
f) organigrama
g) relaiile ce se stabilesc n cadrul ntreprinderii
Timp de lucru: 3 sptmni
Pentru evaluare realizai o prezentare PowerPoint pe care o
vei susine n faa colegilor.
68
Capitolul
2 ORGANIZAREA
ACTIVITII
Uniti de competen - competene
C2 Organizeaz activiti n funcie de obiective

s identifice obiectivele pentru diferite poziii n structura
organizatoric;
s stabileasc un plan pentru realizarea activitii;
s analizeze resursele necesare activitii.
CUVINTE CHEIE
Subdiviziune Plan
Obiectiv Activitate
Pondere Strategie
69
C1 ORGANIZEAZ ACTIVITI N FUNCIE DE OBIECTIVE

Identificarea obiectivelor pentru diferite poziii n structura
organizatoric:
- post;
- funcie;
- compartiment;
- agent economic.
Stabilirea unui plan pentru realizarea activitii:
- individual;
- colectiv.
Analizarea resurselor necesare activitii:
- materiale;
- financiare;
- umane.
70
2. ORGANIZAREA ACTIVITII
2.1. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR PENTRU

DIFERITE POZIII N STRUCTURA ORGANIZATORIC
Organizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o
ntreprindere i depinde de capacitatea ntreprinztorului de a asigur
gruparea proceselor de munc pe formaii de lucru, compartimente pentru
simplificarea realizrii lor i creterea eficienei.
H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea
ntreprinderii cu resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime,
utilaje, bani i personal.
Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n
determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o
organizaie i structural sub forma stabilirii componentelor de lucru sub
forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice.
PROCESUALA
ORGANIZAREA
INTREPRINDERII
STRUCTUALA
Organizarea procesual grupeaz activitile dup criterii de

omogenitate i complementaritate n funciuni.
REINEI
Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti

omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau
nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o
mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a
ntreprinderii.
71
Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt:
funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile
de studiere, concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic.
funciunea de producie se refer la activitile de baz ale
ntreprinderii i include aciuni care contribuie la desfurarea normal a
proceselor de producie, inclusiv a celor auxiliare etc.;
funciunea comercial include totalitatea activitilor care
vizeaz relaiile ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de
aprovizionare i desfacere.
funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de
obinere i folosire raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor
n care s-au investit fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace
financiare i gsirea de noi surse de finanare a activitii etc.;
funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti
care urmresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi
asigurarea ntreprinderii cu for de munc calificat, recrutarea
personalului, selecionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea salariailor,
pregtirea i specializarea angajailor. De asemenea, n cadrul acestei
funciuni sunt analizate problemele sociale, de asisten medical i
raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti administrative, de
secretariat i protocol.
Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n
structura organizatoric a acesteia.
REINEI
Structura organizatoric desemneaz un ansamblu de

subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activiti
corelate n vederea funcionrii normale a ntreprinderii precum i relaiile
care se manifest ntre acestea.
72
Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include
mai multe componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate
n desfurarea activitii acestora, cu competene i responsabiliti
adecvate poziiilor pe care le ocup.
POSTUL
Componentele
structurii FUNCTIA
organizatorice
PONDEREA IERARHICA
COMPARTIMENTUL
NIVELUL IERARHIC
RELATIILE
ORGANIZATORICE
Postul reprezint subdiviziunea primara sub raport organizatoric ce

se definete prin totalitatea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor
ce revin permanent i n mod organizat unui membru al colectivului de
salariai dintr-o ntreprindere, la un loc de munca.
Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice.
Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii
stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea.
Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor, dintr-o
ntreprindere, presupune:
identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale
organizaiei;
nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar
impieta asupra acestor nevoi.
73
n mod practic, numrul posturilor trebuie sa fie egal cu numrul
locurilor de munc din cadrul structurii funcionale. Postul reprezint cea
mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii
Sarcini
Obiective
POSTUL
Competene
Responsabiliti
Sarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de

determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i
responsabilitilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes
obligaiile ce-i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post
sunt coninute n fiele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea
postului". Aceti termeni sunt folosii pentru a descrie posturile
nonmanageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc
termenii ,,descrierea poziiei" i ,,specificarea poziiei".
Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare
manager n cadrul organizaiei.
Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor
tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz
pe urmtoarele aspecte:
Ce ntreprinde un muncitor privind cunotinele

profesionale, oamenii i posturile?
Sarcinile
active ale Ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul?
postului
Ce maini-unelte i echipament utilizeaz

muncitorul?
74
Performanele Ce materiale, produse sau servicii
postului realizeaz muncitorul?
tiai c .
. n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l

reprezint producerea i comercializarea produselor de
nclminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele, ncadrat
n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i
cptueli, sunt stabilite urmtoarele sarcini:
- cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului
tehnologic de realizare a produsului finit
- croirea pieselor de nclminte conform
standardelor de calitate i modelului
tehnologic stabilit
- verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de
nclminte
- verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor
prime i materialelor de confecionare a produselor finite,
nscrise n fisa de lucru, etc.
Prin realizarea efectiva a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul
postului de muncitor croitor piele contribuie la promovarea calitii
produsului finit, care reprezint una din principalele atribuii stabilite la
nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei i atelierului
din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regsete.
Competentele (autoritatea formal) se concretizeaz n
libertatea decizional a titularului unui post i sunt reprezentate de mijloace
pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin. n
afara autoritii formale titularii posturilor trebuie sa aib i competene sau
autoritate profesional.
75
Autoritate profesionala reprezint nivelul de pregtire i experiena
de care dispune titularul unui post i prin care el dobndete
recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor,
ct i din partea celorlali colegi.
Competenta organizaionala precizeaz limitele n cadrul crora
titularul de post poate aciona pentru realizarea obiectivului individual. n
funcie de competen se stabilesc i mijloacele care pot fi utilizate pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Competenta organizaional este precizata n regulamentul de
organizare i funcionare sau prin reglementrile interne ale ntreprinderii.
tiai c ...
. n cadrul unei ntreprinderii al crui obiect de activitate l
reprezint producerea i comercializarea produselor de
nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele,
este necesar ca titularul postului sa fie absolvent al unei coli
tehnice sau profesionale n specialitatea confecii nclminte.
Competenele postului sunt:
- adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor
prime, astfel nct s se ncadreze n consumul specific normat;
- adopt msuri de retragere din fluxul productiv a pieselor
necorespunztoare din punct de vedere calitativ
- adopt decizia de oprire a
echipamentului de lucru n situaia n
care constat c exist un pericol
foarte mare de incendiu etc.
Obiectivele individuale exprima rolul ce revine titularului unui post

n realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii i reprezint
76
definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea
lui.
Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui
la realizarea scopului final al activitii ntreprinderii. Pe baza obiectivelor
postului se efectueaz i evaluarea muncii salariatului cruia i este atribuit
postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor.
tiai c ...
obiective postului de muncitor croitor piele sunt:
- realizarea unei productivitii zilnice a muncii de .. lei
- realizarea unui numr de cel puin 2000 de
produse finite pe lun etc.
Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la
atelierul croit fee i cptueli.
Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin

titularului unui post n ndeplinirea sarcinilor ce decurg din obiectivul
individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea (material,
moral, penal, juridic etc.) a titularului postului fa de modul de realizare
a obiectivelor.
tiai c ...
titularului postului demuncitor croitor piele i revin
urmtoarele responsabiliti:
- rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de
calitate pentru producia realizat;
- respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a
produselor este obligatoriu;
- respectarea, n activitatea desfurat, a normelor de
protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor este
obligatorie
77
- este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor
piese necorespunztoare din punct de vedere cantitativ,
calitativ etc.
Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur

de corelarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, exprimate
metaforic printr-un triunghi numit triunghiul de aur al organizaiei
Sarcini
Competene
OBIECTIVE
Responsabiliti
Triunghiul de aur al organizaiei
Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post

este cuprins ntr-un document numit Fia postului .
REINEI
Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la

realizarea obiectivelor organizaionale, individuale, constituind baza
contractului de angajare.
78
descrierea postului const n redactarea
FIA tuturor aspectelor importante ale postului sau n

POSTULUI prezentarea funciilor postului.
cerinele postului cuprinde ansamblul

informaiilor referitoare la cerinele pe care
trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru
ocuparea postului respectiv.
Descrierea postului include toate informaiile eseniale referitoare la

elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul:
funcia titularului postului
serviciul titularului
direcia (compartimentul sau departamentul) unde este
ncadrat persoana
relaiile ierarhice (cui i este subordonat titularul postului i
pe cine are n subordine)
relaii funcionale (interne i externe)
descrierea sarcinilor care i revin titularului postului
descrierea responsabilitilor titularului pentru rezolvarea
sarcinilor ce I-au fost atribuite
limitele de competen sau libertatea decizional a titularului
Cerinele postului se refer la:
studiile necesare (pregtirea de baza, specializarea,
perfecionarea etc.)
vechimea necesar
caliti personale (capacitate, aptitudini, caliti etc.)
79
FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului: Manager de resurse umane

2. Compartimentul: Resurse umane
3. Nivelul ierarhic: 3
4. Ponderea ierarhica: 6 angajai
5. Relaii organizatorice:
5.1 de autoritate:
- ierarhice: este subordonat managerului general; are n
subordine persoanele care fac parte din cadrul compartimentului,
resurse umane;
- funcionale: transmite compartimentelor firmei elementele
metodologice necesare pentru ntocmirea statelor de plata a angajailor
firmei
5.2 de cooperare:
- cu posturi similare aflate pe acelai nivel ierarhic
5.3 de control:
- exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine
5.4 de reprezentare:
- reprezint interesele de ansamblu ale firmei n determinarea
numrului de persoane necesare realizrii obiectivelor firmei
6. Obiectivele individuale:
- dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane
- elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale
adecvate realizrii obiectivelor firmei
- realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor
umane etc.
7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n
situaii deosebite din partea managerului general. Postul are deplina
libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea
obiectivelor generale ale firmei
8. Sarcini:
- stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale
firmei, pe baza strategiilor i politicilor globale i pariale adoptate;
- organizeaz i coordoneaz elaborarea statelor de plat ale
angajailor la nivel de firm
- avizeaz fiele de post pentru ntregul personal al firmei
9. Competene:
- propune numrul i structura resurselor umane necesare
funcionarii ntreprinderii
80
- convoac ori de cte ori este nevoie consiliul consultativ pentru
armonizarea i adoptarea deciziilor privind resursele umane
- face propuneri de motivare a personalului din subordine
10. Responsabiliti:
- rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele
deciziilor adoptate
- rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului
colectiv de munca i n ceia ce privete motivarea personalului
- rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea
societii, statelor de plat ale angajailor firmei etc.
CERINELE POSTULUI
11.Competena profesional:
11.1 Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a
unei instituii de nvmnt superior;
11.2 Experiena: minim trei ani ntr-un post asemntor
12 Cunotine profesionale:
- Cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul
comercializrii;
- Cunoaterea legislaiei n domeniu;
- Cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale
13 Caliti i aptitudini manageriale:
- Inteligen , dinamism
- rezisten fizic i nervoas
- capacitate de analiz i sintez
- capacitate de conducere
- abilitate n a conduce oamenii
- spirit de organizare
14 Cerine specifice:
- obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de
cunotine, caliti i aptitudini profesionale
- obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de
competene manageriale
- posesor al permisului de conducere categoria B
Data:
Semntura managerului general
.
Modificri: .
.
Data: Am luat la cunotin,
Semntura angajatorului
81
FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului: Manager zonal vnzri

2. Compartimentul: Vnzri
3. Nivelul ierarhic: 4
4. Ponderea ierarhica: 4 angajai
5.1. de autoritate:
- ierarhice: este subordonat managerului naional de vnzri;
are n subordine superviser - il zonali de vnzri
- funcionale: transmite superviser-ilor zonali elementele
metodologice privind derularea unor aciuni complexe de promovare a
vnzrilor;
5.2. de cooperare:
- cu departamentul de marketing
- cu departamentul de resurse umane
5.3. de control:
- exercita controlul ierarhic asupra superviser-ilor zonali
5.4. de reprezentare:
- reprezint interesele de ansamblu ale firmei n zona alocata n
relaiile cu terii
6. Obiectivele individuale:
- Obinerea unui nivel al profitului de minimum .. mil lei
- Realizarea unui nivel al cheltuielilor de maximum 1000 lei
C.A
- Dezvoltarea afacerii n zona alocata prin creterea numrului
lunar de clieni noi etc.
7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n
situaii deosebite din partea managerului de nivel superior. Postul are
deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru
realizarea obiectivelor generale ale firmei n zona alocat
8. Sarcini:
- Organizeaz, coordoneaz i verific activitatea echipelor de
vnzri
- Asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a
produselor firmei n regiunea alocat
- ntocmete rapoarte lunare de vnzri i le transmite ctre
managerul general de vnzri etc.
9. Competente:
- Adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele
82
de vnzri a planului de activitate
- Sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipei de
vnzri;
- Adopt deciziile i masurile ce se impun pentru soluionarea
litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii etc.
10. Responsabiliti:
- rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de
vnzri
- rspunde de organizarea programului lunar de activitate al
echipei de lucru
- rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document
- rspunde de modul de executare a contractelor scrise etc.
CERINELE POSTULUI
11.Competena profesional:
11.1 Pregtire: economic, certificat de diploma de absolvire a
unei instituii de nvmnt superior;
11.2 Experiena: minim trei ani intr-un post asemntor
- o solid pregtire profesional
- cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane
- cunoaterea legislaiei muncii;
- Inteligen , dinamism
- rezisten fizic i nervoas
- capacitate de analiz i sintez
- capacitate de conducere
- abilitate n a conduce oamenii
- spirit de organizare
- obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de
cunotine, caliti i aptitudini profesionale
- obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de
competene manageriale
- posesor al permisului de conducere categoria B
Data:
.
Modificri: .
.
Data: Am luat la cunotin,
83
REINEI
Funcia se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai

sarcini i atribuii din punct de vedere al naturii i complexitii lor, i care
sunt n subordinea unei persoane din structura organizatorica a
ntreprinderii. Posturile care au principalele caracteristici
asemntoare alctuiesc funcia
Exemplu:
Posturile de osptar, contabil sau ef de unitate, din cadrul aceleiai
uniti de alimentaie public, avnd asemntoare competena
organizatoric, autoritatea profesional de osptar, de contabil, de ef de
unitate.
tiai c ...
funciei de manager resurse umane i sunt subordonate

mai multe posturi din domeniul resurse umane?
.. funciei de contabil ef i sunt subordonate mai multe posturi
din domeniul financiar contabil?
.. funciei de director de marketing i sunt subordonate mai
multe posturi din domeniul vnzri?
n general prin denumirea funciei se exprim competenele,

autoritatea i responsabilitile stabilite pentru persoana care va exercita
funcia. Dup coninutul obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor, funciile
se grupeaz n:
84
Functie de
conducere
Functia de executie cu
FUNCTII
caracter general
Functie de Functia cu sarcini de revizie

executie contabila
Funcia pentru activitatea de

resurse umane
Funcia de conducere se caracterizeaz prin faptul c, aceasta

cuprinde sarcini de coordonare a activitii persoanelor subordonate, avnd
astfel un grad mare de responsabilitate i competen.
Funcia de conducere implic atribuii de coordonare a activitii,
cum sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, evaluarea i controlul,
adoptarea de decizii etc.
Exemplu:
n cadrul unei unitii de alimentaie publica, eful de sala,
coordoneaz activitatea tuturor salariailor care i ndeplinesc atribuiile
ce le revin n sala pentru servirea consumatorilor. Pentru o buna
conducere, seful de sala trebuie sa prevad anumite aspecte, sa
organizeze activitatea, sa controleze i sa evalueze munca efectuata de
salariaii din subordine.
Principalele funcii de conducere din cadrul unei ntreprinderii sunt:
Manager (director) general
Manager (director) adjunct
Manager tehnic / economic / comercial
Contabil sef
Inginer sef
Sef de secie
85
Sef de serviciu
Maistru
REINEI
Managerul este acea persoana care ia decizii i initiaza actiuni

prin care influenteaza activitatea altor persoane aflate n subordine sa.
Funcia de execuie cuprinde sarcini de executare a lucrrilor sau

de rezolvare a unor probleme, fr ca lor s le revin i sarcini de
coordonare.
Funcia de execuie se concretizeaz n obiectivele individuale,
precum i n execuia unor competene i responsabiliti mai reduse.
Practic cei care dein funcii de execuie pun n aplicare deciziile emise de
ctre cei care dein funcii de conducere.
Funciile de execuie de specialitate sunt:
Funcii de execuie cu caracter general (inginer principal,
economist principal, inginer, economist, etc.)
Funcii cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil principal,
revizor contabil etc.)
Funcii pentru activitatea de resurse umane (selecie, evaluare,
formare profesionala etc.)
Ponderea ierarhic se definete prin numrul de persoane
conduse n mod direct de un cadru de conducere.
innd cont c, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor
relaii ntre manager i subordonai pe baza crora se stabilesc aciunile de
realizat, rezult c eficiena activitii de conducere este direct influenat
de stabilirea unor ponderi ierarhice optime.
Mrimea ponderii ierarhice pentru un manager din cadrul unei
ntreprinderi este determinata de urmtorii factori:
86
Natura activitii colectivului subordonat
Gradul de independen a sarcinilor ce revin subordonailor
(executanilor)
Nivelul de pregtire profesional i capacitatea organizatorica a
managerului i subordonailor acestuia;
Dispersia teritoriala a posturilor care intra n subordinea
managerului;
innd cont de aceti factori, se apreciaz c ponderea ierarhic
optim a cadrelor ce activeaz la niveluri ierarhice superioare este de 4-8
subalterni, iar la cadrele de la niveluri de baza acesta crete n raport de
particularitile activitilor respective.
Exemplu:
n cadrul departamentului de producie al Societi ModConf,
ce are ca domeniu de activitate producia de confecii de dam, eful
de echip are n subordine croitoresele, clctoresele, muncitorii
necalificai etc.
n cadrul unei uniti de alimentaie public, eful de secie are
n subordine 3 osptari, 2 buctari i un picol. Ponderea ierarhic a
efului de sal este de 6 persoane.
Compartimentul este alctuit din totalitatea persoanelor care,

subordonate aceluiai conductor, efectueaz munci omogene sau
complementare pentru realizarea unor anumite obiective. Formele concrete
de organizare a unui compartiment din cadrul unei ntreprinderii sunt::
Biroul se constituie pentru activiti omogene, de regul, ce
reclam o organizare distinct, atunci cnd volumul de munc necesit un
numr de minimum cinci persoane
Serviciul se organizeaz pentru realizarea unor activiti
omogene cu un volum mare de munc sau pentru activiti complementare
87
care necesit o conducere unitar, atunci cnd volumul de activitate solicit
de regul minimum opt persoane. Daca serviciul necesit peste zece
persoane, atunci se pot organiza birouri n componena sa.
Secia reprezint o unitate determinanta sub aspect
administrativ, n cadrul creia se exercit fie un produs sau o parte a
acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei secii
trebuie ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de
producie sau formaii de lucru. n funcie de rolul pe care l au n procesul
de producie se deosebesc secii de baz, auxiliare, de servire i anexe.
Sectii ale unei regii autonome i societati comerciale din

industrie
Sectii de Sectii auxiliare Sectii de deservire Sectii anexe

baza
P M R A E T D
P R O E U N R E
R E N P T E A P
E L T A O R N O
G U A R U G S Z
A C J A T E P I
T R - T I T O T
I A F I L I R E
T T I I I C T
O O N T A
A A I A
R R S R
E E A E
J
Schema seciilor unei regii autonome i societi comerciale din industrie
88
Atelierul: reprezint o unitate ce se poate constitui
independent sau n cadrul unei secii de producie i reunete mai multe
locuri de munc la care fie se execut aceeai operaie tehnologica, fie se
efectueaz toate operaiile tehnologice necesare obinerii unei piese sau
unui produs. n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de
montaj, service sau alte activiti.
Locul de munc reprezint o anumita suprafa de producie,
nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unei
operaii sau lucrri de ctre un muncitor sau un grup de muncitori, n
condiii de munc precizate.
DESFACERE
APROVIZIONARE
MARKETIN
G
NTREPRINDEREA
FINANCIAR-
ADMINISTRATIV - CONTABIL
JURIDIC
Compartimentele existente n cadrul unei ntreprinderi

n cadrul unei ntreprinderi activeaz urmtoarele compartimentele
care au atribuii specifice:
COMPARTIMENTUL ADMINISTRATIV - JURIDIC
selecteaz i repartizeaz corespondenei primit de la

colaboratori, clieni furnizori etc.;
pregtete i convoac edine de lucru;
administreaz bunurile proprietate public i privat aflate n
patrimoniul unitii pe care o administreaz potrivit prevederilor legale;
89
asigur obinerea tuturor avizelor de funcionare a unitii
economice;
procur rechizitele de lucru;
reprezint interesele unitii n faa instanelor judectoreti, a
altor organe de jurisdicie, organelor de urmrire penal, notariatelor,
precum i n raporturile cu persoanele juridice i persoanele fizice, n limita
competenelor acordate de conducerea instituiei;
propune msuri de respectare a dispoziiilor legale cu privire la
aprobarea i conservarea patrimoniului, a drepturilor i intereselor legitime
ale personalului, analiznd cauzele care genereaz infraciuni i litigii;
propune msurile necesare pentru recuperarea creanelor prin
obinerea de titluri executorii i sprijin organele abilitate n executarea
acestora;
avizeaz asupra legalitii contractelor economice, contractelor de
munc, ncetarea raporturilor de munc, deciziilor de imputare, altor
proiecte de acte cu efect juridic, precum i asupra legalitii oricror msuri
menite s angajeze rspunderea material i patrimonial a unitii ori s
aduc atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale
personalului angajat n instituie;
ntocmete dispoziii, regulamente, ordine i instruciuni, precum i
orice alte acte cu caracter normativ, care sunt n legtur cu atribuiile i
activitatea instituiei;
ine evidena actelor normative i asigur aducerea la cunotin
i aplicarea acestora ntocmai de ctre ntreg personalul instituiei;
colecteaz actele normative din domeniul IT care se introduc n
biblioteca juridic, semnalnd factorilor de decizie sarcinile, respectiv
termenele prevzute n acestea;
rspunde de aplicarea legalitii n toate domeniile de activitate
ale instituiei.
90
COMPARTIMENTUL MARKETING
elaboreaz strategiile de marketing, programele de marketing ce
cuprind: obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordoneaz
i controleaz ndeplinirea acestora.
efectueaz cercetrile de marketing care vizeaz conceperea i
exercitarea studiilor de pia, efectueaz previziuni de marketing i
cercetri pentru fundamentarea politicilor de marketing globale i ale
submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de ctre o grup de
specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau solicitnd
firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele
dou formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul
exterior,
fundamenteaz deciziile, n acest caz ndeplinind rolul de
coordonator al activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce
urmeaz a fi supuse adoptrii de ctre conducere;
desfoar activiti de vnzare cu toate activitile ce decurg de
aici i care se poate realiza fie printr-un serviciu comercial sau serviciu
de vnzri, fie printr-o direcie comercial independent. Practica a validat
eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare
a tuturor activitilor,
asigur comunicarea cu consumatorul real sau
potenial sub toate formele: publicitate, merchandising, relaii
publice (se poate realiza att cu personalul compartimentului
ct i cu prestatorii externi);
are atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de
produs, pre, plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de
marketing, ca i n domeniul cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor
informaionale, serviciilor de marketing etc.;
91
COMPARTIMENTUL APROVIZIONARE
studiaz necesarul de aprovizionat pentru o desfurare a ciclului

de producie n cele mai bune condiii;
selecteaz ofertele de materii prime, materiale, ambalaje, etc. cele
mai avantajoase din punct de vedere al calitii i al preului;
tine evidena nominala a furnizorilor de materii prime i materiale,
ntocmind liste pe categorii de furnizori;
asigur condiii optime de pstrare i depozitare a mijloacelor
materiale i nemateriale ce intr n cadrul circuitului de producie, a
produsului final;
COMPARTIMENTUL DESFACERE
verific i centralizeaz comenzile primite

ine evidena nominala a clienilor
ntocmete documente de livrare
urmrete expedierea bunurilor pentru fiecare comand n parte
ine evidena operativ a bunurilor gestionate
COMPARTIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL
asigur i rspunde de buna organizare i desfurare a activitii
financiare a unitii economice n conformitate cu dispoziiile legale;
organizeaz i rspunde de ntocmirea lucrrilor de planificare
financiar, precum i de planificare a preului de cost atunci cnd
compartimentul financiar-contabil cuprinde i sectorul pre de cost;
analizeaz cheltuielile de producie sau de circulaie, dup caz, i
ia sau propune msuri de reducere continu a preului de cost i n mod
deosebit a cheltuielilor materiale att pe total ct i pe fiecare produs,
activitate sau serviciu prestat. La unitile economice care au compartiment
92
distinct de pre de cost sau analiza economic, conductorul
compartimentului financiar-contabil colaboreaz cu organele respective
pentru stabilirea msurilor de reducere a preului de cost;
organizeaz analiza periodic a utilizrii mijloacelor circulante i
propune msuri mpreun cu conductorii celorlalte compartimente de
resort, pentru readucerea n circuitul economic a stocurilor disponibile,
supranormative , fr micare sau cu micare lent, precum i alte msuri
pentru prevenirea unor imobilizri de fonduri, pentru accelerarea vitezei de
rotaie a mijloacelor circulante;
analizeaz i propune msuri pentru
creterea rentabilitii att pe total ct i pe fiecare
produs, activitate sau serviciu prestat;
participa la orice aciune ntreprins n cadrul unitii economice
avnd drept scop creterea eficientei activitii economice;
asigur ndeplinirea, n conformitate cu dispoziiile legale, a
obligaiilor unitii economice ctre bugetul statului, unitile bncii i teri;
organizeaz contabilitatea att n cadrul unitii economice ct i
la cele subordonate, n conformitate cu dispoziiile legale i asigur
efectuarea corecta i la timp a nregistrrilor;
asigur ntocmirea la timp i n conformitate cu dispoziiile legale a
balanelor de verificare, bilanurilor anuale i trimestriale, precum i a
situaiilor lunare privind principalii indicatori economici-financiari;
angajeaz unitatea economic prin semntur, alturi de
conductorul unitii economice, n toate operaiile patrimoniale;
rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului
financiar - contabil pentru asigurarea integritii avutului obtesc;
rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului
financiar - contabil cu privire la controlul financiar preventiv n conformitate
cu dispoziiile legale;
93
particip la organizarea sistemului informaional al unitii
economice, urmrind folosirea ct mai eficient a datelor contabilitii;
asigur ntocmirea, circulaia i pstrarea documentelor
justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate i se preocup
de mecanizarea lucrrilor din domeniul financiar-contabil;
rezolva orice alte sarcini prevzute n actele normative referitoare
la activitatea financiar-contabila.
Compartimentele se clasifica dup diferite criterii
Compartimente
operaionale
Dup Compartimente
C obiectivele funcionale
O atribuite
M
P Compartiment
A e de baz
R
Dup stuctura intern i
T Compartiment
de modul de distribuire
I e de ansamblu
a competenei ierarhice
M
E
N Compartimente
Dup natura ierarhice
T
competenelor Compartimente
funcionale
Compartimente de
stat-major
a) n funcie de obiectivele atribuite compartimentele sunt:

Compartimente operaionale sunt organizate i ncadrate cu
personal care prin sarcinile realizate contribuie la obinerea produciei, la
furnizarea unor servicii sau produse etc. Aceste compartimente se
94
caracterizeaz prin faptul ca, n cadrul lor se fabrica produse sau pri ale
produselor i se furnizeaz servicii.
Exemplu: serviciul de producie, serviciul comercial, serviciul de
aprovizionare etc. sunt compartimente operaionale.
Compartimente funcionale sunt organizate i ncadrate cu

personal de specialitate care prin analize, studii, recomandri, pregtesc
deciziile pentru manager, acord asisten de specialitate (economic,
tehnic, managerial, financiar, organizatoric) compartimentelor
operaionale i asigur schimbul de informaii ntre compartimentele
funcionale.
Exemplu: serviciul de programare-dezvoltare pe baza studiilor

efectuate ofer recomandri serviciilor de producie i comercial n
legtur cu structura produciei, extinderea suprafeei de vnzare etc.
b) n funcie de structura intern i de modul de distribuire a

competenei ierarhice se ntlnesc:
Compartimente de baza reprezint o grupare de persoane asupra
crora i exercit autoritatea numai eful respectiv, subalternii avnd n
exclusivitate numai sarcinii de execuie;
Compartimente de ansamblu reprezint o grupare de persoane
din care o parte pot fi subordonate direct efului de compartiment, iar o alt
parte indirect, prin intermediul efului unui compartiment de baza.
Compartiment de baz
Sef serviciu
CTC
Merceolog
Laborant
95
Compartiment de ansamblu
Manager
Departament
producie
ef Inginer ef serviciu
secie CTC
Laborant Merceolo
g
c) Dup natura competentelor , compartimentele se mpart n:
Compartimente ierarhice, n cadrul crora managerii dispun de
autoritate ierarhic asupra managerilor compartimentelor situate pe o
treapt inferioar i astfel au dreptul s dea ordine, dispoziii i s fie
informai n legtur cu modul n care se transpun n practica dispoziiile
date;
Compartimentele funcionale, n cadrul crora managerii acestora
dispun de autoritate funcional n raport cu alte compartimente, avnd
astfel posibilitatea de a da ndrumri, instruciuni, etc. n domeniul n care
sunt specializai;
Compartimente de stat major, care au rolul de a acord asisten
de specialitate conducerii unitii, elabornd studii, analize, informrii etc.
care s ajute la pregtirea deciziilor
Exemplu: compartimentul de marketing
Totalitatea treptelor ierarhice i legturilor structurale dintre

compartimentele de munc aferente pe diferite niveluri ierarhice formeaz
piramida ierarhic.
Orice piramid ierarhic se caracterizeaz prin dou elemente:
nlimea i baza. nlimea piramidei ierarhice definete numrul de
96
niveluri ierarhice ale structurii organizatorice, iar mrimea bazei sale este
influenat direct de numrul compartimentelor din ntreprindere.
Mrimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori, i anume:
mrimea ntreprinderii, numrul compartimentelor, numrul personalului,
etc. n raport cu aceti factori, piramida ierarhic poate avea un numr mai
mare sau mai mic de niveluri ierarhice. O piramid ierarhic nalt este
specific ntreprinderilor mari, n timp ce ntreprinderile mijlocii i mici au o
piramid aplatizat.
AGA
Consiliul de
administraie
Comitetul de Direcie
Comitetul de direcie
Preedintele consiliului de
administraie
Directorul executiv
Compartimente funcionale
Piramida ierarhic
97
2.2. STABILIREA UNUI PLAN PENTRU REALIZAREA
ACTIVITII
Motivul pentru care oamenii lucreaz n echip este existena unui

el sau scop comun pe care cred c l vor ndeplini mai bine muncind
mpreun mai degrab dect pe cont propriu. Aceast noiune de plan
constituie elementul definitoriu pentru activitatea grupului.
La nivelul unitilor economice desfurarea organizata a aciunilor
prevzute i aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesit
o anumita activitate de planificare. Planificarea reprezint o funciune de
baz a managementului ce trebuie efectuat la un nivel tiinific
corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate.
A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter
imperativ prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit
perioad, sub form de:
indicatori cantitativi i calitativi;
termenele de realizare;
resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor,
sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i
compartimente funcionale,
msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare
modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite
prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de
planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i
organizare.
Planificarea economic are un caracter complex i se clasific n
funcie de mai multe criterii:
98
Formal
P
L n raport cu gradul de
A instituionalizare i de
N formalizare Informal
I
F
I
C Pe termen lung sau de
A Dup orizontul de timp perspectiv
R la care se refer
E Curent ( pe termen scurt
A sau foarte scurt )
E
C La nivel de organizaie
O superioar
N n raport cu nivelul
O la care se refer La nivel de ntreprindere
M
I
C
n raport cu gradul de
importan a indicatorilor
stabilii i cu orizontul de
timp la care se refer
Strategic - se realizeaz de Tactic - concretizeaz

regul la nivelul conducerii aciunile i activitile la
de vrf pe termen lung nivelul unitii economice
99
REINEI
Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumita forma

scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz
prevederile strategiei economice, luata n ansamblul ei sau pe diferite
componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de
producie i funcionale pe anumite perioade de timp.
Planul poate fi reprezentat sub forma unui copac al crui triunghi

este misiunea, iar ramurile reprezint obiectivele, scopurile i strategiile de
aciune.
100
Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite
pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai
finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se
focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i
controlul.
Strategia de aciune reprezint un program general de aciune, de
dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor.
Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei
planific s realizeze obiectivele.
A planifica nseamn:
a lista aciunile incluse ntr-o activitate
a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini
a defini rezultatul ateptat pentru fiecare dintre ele
a evalua duratele de realizare .
OBIECTIVELE PLANULUI TREBUIE

ENUNATE CU CLARITATE
OBIECTIVELE TREBUIE S FIE

ACCESIBILE ORICREI PERSOANE
CARE INTR N CONTACT CU PLANUL
Cerinele / INDIVIDUAL I COLECTIV
dimensiunile
planului
TREBUIE S EXISTE UN GRAD MARE
DE COOPERATIVITATE NTRE
OBIECTIVE
PLANUL TREBUIE DEZVOLTAT PE

FIECARE POST N PARTE, DAC ESTE
NECESAR
101
conformitate cu obiectivele organizaionale
necesitile clientului/ destinatarului
serviciilor
calitatea serviciilor, a produselor sau a
funcionrii
natura relaiilor din echip
ELEMENTELE valoarea pentru societate n ansamblu
PLANULUI satisfacia i perfecionarea membrilor
relaiile cu alte echipe i departamente din
organizaie
relaiile cu alte echipe i indivizi aparinnd
altor organizaii
Planul de activitate reprezint inteniile legate de viitorul

ntreprinderii. Aceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti
concrete. Planul de activitate se ntocmete pentru o perioad de timp i
reprezint mijlocul prin care vor fi atinse intele strategice ale ntreprinderii.
Planul este organizat pe programe care, la rndul lor, cuprind
activiti concrete.
Important este ca ntreprinderea s identifice acele programe i
aciuni care, folosind cel mai eficient resursele disponibile, s duc la
atingerea intelor strategice propuse.
Fiecare program cuprinde activiti al cror numr nu trebuie s fie
prea mare pentru a nu frmia resursele disponibile i pentru a
uura urmrirea i evaluarea lor. Nu este productiv multiplicarea
activitilor. Un plan care cuprinde prea multe activiti este greu de
realizat i de evaluat.
Pentru fiecare activitate se stabilesc obiectivele, resursele,
termenele, responsabilitile i indicatorii de realizare (sau indicatorii
de performan).
102
Elementele planului de activitate:
Obiectivele stabilesc rezultatele ateptate n urma realizrii
activitii la care se refer.
Resursele alocate:
Resursele financiare i materiale - materialele,
echipamentele i, nu n ultimul rnd, fondurile alocate pentru atingerea
obiectivelor respective.
Resursele umane necesare (persoanele implicate n
realizarea activitii respective - numr de persoane, ore de munc
estimate). Alocarea resurselor umane se face innd cont de expertiza
necesar (cunotinele, deprinderile, competenele i experiena) pentru
ducerea la bun sfrit a activitilor respective.
Resursele de informaie - documentaia necesar.
Resursele de timp - trebuie alocate, avnd n vedere c
timpul este una dintre cele mai preioase resurse din ntreprindere.
Resursele de autoritate i putere - dac este nevoie de
aprobri din partea unor foruri / instituii.
Orice resurs identificat i alocat diferitelor activiti trebuie, pn
la urm, transformat ntr-un buget al activitii respective.
Responsabilitile i termenele trebuie s fie foarte precise.
Indicatorii de realizare (sau de performan) reprezint
elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.
Aceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i
de evaluare a aplicrii planului. Pe baza acestor indicatori, se stabilete
dac rezultatele au fost obinute sau n ce msur aceste rezultate au fost
realizate.
103
EXEMPLU
ELABORAREA UNUI PLAN DE ACTIVITATE AL
NTREPRINDERII N 8 ETAPE
1. Numirea unui responsabil pentru realizarea planului.
Ideal este ca responsabilul s fie o persoan care s aib capacitate de
analiz a situaiei existente, de identificare a punctelor tari i a punctelor
slabe i de a formula judeci pertinente.
2. Auditul activitilor critice ale ntreprinderii. nainte de
elaborare planului de activitate este important s fie listate activitile
ntreprinderii considerate ca fiind critice. n acest scop sunt intervievai
responsabilii fiecrei activiti pentru a identifica punctele tari i punctele
slabe.
3. Realizarea unui document de sintez (raport de activitate).
Documentul cuprinde o clasificare a activitilor dup nivelul critic
preciznd n acelai timp legturile existente ntre ele pentru a funciona
buna funcionare a ntreprinderii.
4. Validarea nivelelor critice. Clasificarea activitilor este validat
de un comitet de pilotaj alctuit din responsabilii compartimentelor
administrative i financiare i ai departamentelor corespunztoare
activitilor critice identificate.
5. Elaborarea unui caiet de sarcini. Pe baza documentului de
sintez elaborat se realizeaz un caiet de sarcini. Pentru fiecare
activitate se trec n revist elementele necesare pentru continuarea i
mbuntirea activitii (resurse materiale, resurse umane, resurse
financiare).
6. Alegerea unui responsabil pentru punerea n practic a
planului de activitate. Se recomand aducerea unui responsabil din
104
exteriorul ntreprinderii care poate garanta realizarea aciunilor propuse.
7. Formalizarea planului const n descrierea clar a aciunilor i a
resurselor umane i materiale necesare pentru realizarea lor.
8. Baza de testare i mentenan. nainte de punerea n practic a
aciunilor se recomand efectuarea de teste pentru a identifica
eventuale dificulti tehnice care ar putea interveni n desfurarea
activitii. (Antoiune Crochet-Damais, JDN Solutions)
Lectur suplimentar
Managerul de la hotelul Raza Soarelui din Braov,

consider c resursa uman este principala valoare a organizaiei sale i
ea este cea care asigur supravieuire i dezvoltarea acestui hotel pe pia.
Pentru aceasta, mpreun cu ali manageri ai altor departamente, a
construit un plan colectiv. Acest plan se bazeaz pe urmtoarele
obiective:
O1 - Respectarea tuturor clienilor (tuturor fiinelor umane)
O2 - Implicarea tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n
luarea deciziilor
O3 - Promovarea progresului i a mulumirii clienilor dar i a
angajailor
O4 - mbuntirea serviciilor oferite clienilor
O5 - Aspiraia ctre performan maxim n toate domeniile de
activitate
O6 - mbuntirea cunotinelor legate de orice serviciu oferit
clienilor
O7 Participarea activ la toate activitile din cadrul hotelului,
nsoit de recompensarea adecvat a salariailor merituoi
105
Aceste obiective sunt derivate direct din planul echipei (planul
colectiv) i din misiunea stabilit, descriind exact scopurile generale pe
care trebuie s le aib n vedere membrii echipei din cadrul hotelului.
Obiectivului (O2) Implicarea tuturor angajailor n stabilirea
scopurilor i n luarea deciziilor cuprinde urmtoarele scopuri:
S1 s ncurajam persoanele din
toate compartimentele sa participe la edine,
indiferent de funcia deinut n cadrul
compartimentului
S2 s ncurajam persoanele s-i exprime prerea legata de
activitatea din cadrul hotelului
S3 s ncurajam pe toi membrii echipei s-i mprteasc
informaiile astfel nct s obin suficiente cunotine despere activitatea
desfurata pentru scopurile stabilite
S4 s-i ncurajam pe toi membrii personalului s interacioneze
regulat pentru a exercita o influen comun asupra aciunilor practice
S5 s-i ncurajm pe toi membrii personalului s-i exprime
punctele de vedere, astfel nct s poat influena ntr-o oarecare msur
deciziile ce se iau n cadrul echipei
Aceste scopuri pot fi transformate direct n strategii de aciune
(planuri individuale), adic punerea n aplicare a iniiativelor luate pentru
atingerea scopului propus, ceea ce ajuta la realizarea obiectivelor din
cadrul organizaiei.
Pentru atingerea scopului S1 sa ncurajm persoanele din toate
compartimentele s participe la edine, indiferent de funcia deinut n
cadrul compartimentului se iau urmtoarele msuri:
- s organizeze edine sptmnale n fiecare mari, ntre
orele13.00 14.00, imediat dup terminarea pauzei de mas. Toi membri
sunt ncurajai s participe. Planul ntlnirii va fi afiat de ctre manager cu
106
24 de ore n avans, pentru ca toi angajaii s ia la cunotina i s se
documenteze n legtur cu problema sau problemele, legate de
neatingerea obiectivelor propuse, i care vor fi dezbtute n cadrul
organizaiei.
- Managerul va dedica o zi la jumtate de an pentru edina de
recapitulare a obiectivelor, strategiilor i proceselor, care va fi organizat
ntr-un loc agreabil i va fi moderat de un membru. Toi indivizii sunt
ncurajai s participe la ntlnire i s-i exprime prerile legate de
activitatea grupului. Pentru aceast zi, se vor desemna nlocuitori care s
asigure funcionarea normal a activitilor n lipsa membrilor propriu-zii.
Exemplu: Elaborarea unei strategii la S.C ELEV S.A
Prezentarea componentelor strategiei
S.C. ELEV S.A. are un profil divers de fabricaie, ce cuprinde
proiectarea, producerea i comercializarea de agregate echipate cu
motoare pentru mic industrie i agricultur.
Produsele i serviciile sale sunt destinate att pieei interne, ct i
pieei externe.
Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de interese
economice i obinerea unei calitii superioare pentru clieni, n condiiile
modernizrii continue a produselor i serviciilor oferite. Managementul de la
S.C. ELEV S.A. consider c resursa uman este principala valoare a
organizaiei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea
competitiv a acesteia.
n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori, cum ar fi:
credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm;
respectul i demnitatea pentru toi salariaii;
recunoaterea realizrilor individuale i de grup;
participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de
recompensarea adecvat a salariailor merituoi;
107
dezvoltarea personal i profesional armonioas;
dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la
organizaie;
Elaborarea strategiei la S.C. ELEV S.A.
anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor
profesionale pentru toi salariaii;
ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i
informale, ntre toate nivelele ierarhice;
amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i
colective, afirmarea spiritului de echip;
orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n
obinerea acesteia;
pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara
organizaiei;
crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant
obinerii de rezultate competitive.
MISIUNEA S.C. ELEV S.A.

S.C. ELEV S.A. i propune s fie un lider naional n domeniul
fabricaiei de echipamente care, treptat, s devin o firm competitiv i
cunoscut i pe piaa extern. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie
abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de
care dispune, pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice,
implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi
organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i
eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre
salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane
Obiective strategice ale S.C. ELEV S.A n urmtorii 4 ani sunt
economice durabile.
urmtoarele:
108
O1- Privatizarea societii.
O2 - Creterea cu 15 % a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii
O3 - Creterea anual cu 5% a profitului.
O4- Practicarea unui management profesionist bazat pe
remodelarea sistemului de management.
Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
Promovarea unei politici investiionale intense
Identificarea potenialilor investitori strini.
Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau
strini puternici i/sau complementari,
Diversificarea ofertei societii.
Extinderea exportului.
Retehnologizarea societii.
mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.
Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul
managementului.
Creterea informatizrii proceselor de munc,
Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize
SWOT.
Dezvoltarea resursei umane
Resurse
Resurse materiale:
- echipamente pentru retehnologizare;
- cuptoare cu inducie;
- linii automate de formare;
- agregate pentru prelucrri mecanice speciale;
- maini cu comand numeric;
- echipamente pentru control.
Resurse umane:
109
- resursele umane existente, care prezint un potenial
profesional ridicat, valorificat numai parial;
- angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare i
pentru a acoperi pierderile
Resurse financiare:
- totalul resurselor necesare este de 30.000.000 RON
Resurse informaionale externe i interne:
- soft, brevete, licene, studii de marketing, proiecte de
management, cri de specialitate, internet, participarea la simpozioane i
conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate.
Termene
- termen final: sfritul anului 4
- termene intermediare: sfritul fiecrui an
110
2.3. ANALIZA RESURSELOR NECESARE ACTIVITII
Condiia de baz a funcionrii oricrei ntreprinderi, indiferent de
profil, dimensiune, form de proprietate etc. o constituie asigurarea cu
resurse economice.
Resursele ntreprinderi sunt structurate n: resurse materiale,
resurse financiare i resurse umane.
Resursele materiale reprezint, prin natura lor, componentele
fizice ale capitalului fix i circulant i cuprind:
Cldirile;
Utilajele de producie;
Materiile prime i materialele;
Resursele energetice.
Cldirile reprezint componenta pasiv a capitalului fix i
servesc pentru efectuarea proceselor de munc. Cldirile particip la mai
multe cicluri de producie, se consum i i transmit valoarea asupra
produselor sau a serviciilor create n timp, n mod treptat. Recuperarea
valorii transmise se realizeaz prin amortizare.
Utilajul de producie este component activ a capitalului fix i
reprezint ansamblul mainilor, instalaiilor, mijloacelor de transport,
uneltelor, aparatelor, echipamentelor i accesoriilor destinate realizrii
procesului de producie. Ca i cldirile, principala caracteristic a utilajului
de producie este aceea c particip la mai multe cicluri de producie, se
111
consum i i transmite valoarea asupra produselor sau a
serviciilor create n mod treptat. Recuperarea valorii utilajelor de producie
se realizeaz prin amortizare.
n ntreprinderi se ntlnesc utilaje de producie specializate i utilaje
de producie universale. Utilajele specializate sunt destinate executrii n
mod repetat a unor operaii sau procese, pentru o gam forte redus de
produse. Utilajele universale se folosesc la executarea de operaii sau
procese pentru o mare varietate de produse. Astfel de utilaje necesit
ntreruperi frecvente n funcionare i deci au un randament inferior fa de
utilajele specializate. Utilajele universale prezint ns avantajul c pot fi
folosite la fabricarea mai multor tipuri de produse.
Maini simple de
prelucrare
UTILAJE DE Maini agregate

PRODUCIE
Maini semiautomate
Maini automate
Ca forme superioare de agregare a utilajelor de producie, se
disting liniile automate. Agregarea mai multor linii automate conduce la
apariia unor subuniti de producie automatizate i chiar la ntreprinderi
automatizate.
112
Materiile prime i materialele sunt acele bunuri asupra crora
se acioneaz n cadrul proceselor de producie din ntreprinderi, cu ajutorul
tehnicii i tehnologiei. Materiile prime i materialele sunt componente ale
capitalului circulant.
n raport de rolul i funciile materiilor prime n procesul de
producie, acestea se pot grupa n: materii prime de baz i materii prime
auxiliare. Materiile prime de baz sunt acelea care, dup procesul
prelucrrii, se regsesc n produsul finit. Materiile prime auxiliare ajut sau
condiioneaz desfurarea procesului de producie, dar n timpul
prelucrrii i pierd substana i nu se mai regsesc n corpul material al
produselor finite.
Pentru ntreprinderi, preocuprile principale
constau n aprovizionarea ritmic cu materii prime i
materiale i n asigurarea unui consum raional al
acestora n producie.
Resursele energetice fac parte din categoria resurselor
materiale i reprezint cantitatea de energie care poate fi exploatat sau
utilizat ntr-o anumit perioad de timp, prin folosirea surselor energetice.
Sursa energetic definete un purttor de energie sub form
concentrat. ntreprinderile, mai ales cele mari consumatoare de energie,
manifest preocupri constante att n direcia asigurrii necesarului de
resurse energetice ct i a gospodririi lor raionale. Pentru aceasta
apeleaz la urmtoarele ci:
modernizarea tehnologiilor de fabricaie;
113
reducerea ponderii produselor energointensive;
reducerea pierderilor de energie din reelele de transformare,
transport, distribuie i consum;
folosirea raional n timp a utilajului de producie;
stabilirea tiinific a consumurilor de energie i urmrirea
respectrii lor.
Folosirea raional a resurselor energetice contribuie, pe de o parte,
la reducerea costurilor de producie i, pe de alt parte, la slbirea presiunii
asupra economiei naionale n ceea ce privete cererea de resurse
energetice.
Resursele financiare desemneaz potenialul ntreprinderii sub
forma mijloacelor bneti, inclusiv valutare.
Resursele financiare sunt utilizate de ntreprindere pentru
achiziionarea factorilor de producie i satisfacerea altor necesiti legate
de fabricarea i comercializarea produselor.
Resursele financiare necesare desfurrii normale a activitii
ntreprinderii se obin astfel:
pe calea finanrii de la buget, n cazul regiilor autonome;
pe calea creditrii de la sistemul bancar;
pe calea autofinanrii;
prin vnzarea de aciuni i obligaiuni pe piaa financiar.
n condiiile economiei de pia principala cale de formare a
resurselor financiare ale ntreprinderii o constituie autofinanarea. Aceasta
reprezint acoperirea financiar a cheltuielilor cerute de activitile
economice i sociale ale ntreprinderii, din profit i amortizare.

114
n cazul resurselor financiare obinute pe calea creditrii,
ntreprinderea are obligaia att a rambursrii creditului ct i a dobnzii.
Creditele pentru investiii i plata dobnzii se ramburseaz din mijloacele
bneti constituite din profit. Creditele pentru producie i comercializare se
ramburseaz din ncasrile curente.
Resursele umane sunt acele persoane cu care ntreprinderea a
ncheiat contracte de munc. Resursele umane sau salariaii ntreprinderii
reprezint elementul activ, creator al produciei, cel puin din urmtoarele
consideraii:
produc i reproduc factori obiectivi ai produciei;
creeaz i stimuleaz introducerea tehnicii i tehnologiei;
reprezint singurul factor de producie
care are capacitatea s creeze valori noi;
influeneaz ntr-o msur decisiv
eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare.
Problemele principale n legtur cu resursele umane sunt:
determinarea necesarului de salariai;
recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor pe posturile de
munc existente n ntreprindere;
calificarea i perfecionarea salariailor;
aplicarea principiilor de remunerare a muncii i perfecionarea
formelor de stimulare material a salariailor;
evaluarea i promovarea salariailor;
115
asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i asisten
medical.
Toate aceste probleme intr n atribuiile compartimentului de
resurse umane din ntreprindere.
116
GLOSAR DE TERMENI
SUBDIVIZIUNE - Parte obinut prin mprirea unei pri dintr-un tot care a
mai fost mprit; submprire.
OBIECTIV - Scop precis spre care tinde cineva, int, el.
PONDERE - Importan, valoare (n cadrul unui ansamblu de elemente i
n raport cu acestea).
PLAN - Proiect elaborat cu anticipare, cuprinznd o suit ordonat de
operaii destinate s duc la atingerea unui scop; program (de lucru).
ACTIVITATE - Ansamblu de acte fizice, intelectuale i morale fcute n
scopul obinerii unui anumit rezultat;
STRATEGIE - Ansamblu de operaii, realizate n vederea atingerii unei
scop.
117
SCHEM RECAPITULATIV
Sarcini
POSTUL Competene
S Obiective
T
R
U Responsabiliti
C
T
De conducere
U FUNCIA
R
A De execuie
O
R PONDEREA Marketing
G IERARHIC
A
N Desfacere
I
Z COMPARTIMENTUL
A Financiar-contabil
T
O Administrativ-juridic
R
I NIVELUL IERARHIC
C Aprovizionare

RELAIILE
ORGANIZATORICE
PLAN DE ACTIVITATE
Formularea misiunii Strategii de aciune Stabilirea obiectivelor
118
Evaluare oral
1. Numii componentele structurii organizatorice a ntreprinderii

2. Definii funcia
3. Exemplificai funcii de execuie de specialitate dintr-o
ntreprindere.
4. Prezentai atribuiile compartimentului marketing dintr-o
ntreprindere.
5. Enumerai etapele realizrii unui plan de activitate.
6. Descriei resursele materiale ale ntreprinderii.
1. Cu ajutorul sgeilor, realizai corespondena dintre tipurile de funcii din

prima coloan i exemplele de funcii din a doua coloan.
Funcii de execuie manager general
contabil ef
Funcii de conducere sudor
inginer
ef de secie
economist
a) Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti
omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau
nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o
mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a
ntreprinderii;
119
b) Utilajele de producie sunt resurse financiare;
c) Selectarea i repartizarea corespondenei primit de la colaboratori,
clieni furnizori, etc. reprezint una dintre atribuiile compartimentului
financiar-contabil;
d) Compartimentul aprovizionare selecteaz ofertele de materii prime,
materiale, ambalaje etc. cele mai avantajoase din punct de vedere al
calitii i al preului;
e) n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare, planificarea
economic este: pe termen lung sau de perspectiv; curent.
a) Resursele financiare desemneaz ..
.. sub forma
b) .. reprezint elementul
activ, creator al produciei ntr-o ntreprindere.
Resursele materiale reprezint componentele fizice ale capitalului fix i
circulant i cuprind:
a) materiile prime i materialele;
b) resursele energetice;
c) mijloacele bneti;
d) cldirile;
e) utilajele de producie.
5. Prezentai atribuiile compartimentului financiar contabil dintr-o
ntreprindere.
6. Realizai un eseu de maxim 2 pagini cu tema: Resursele necesare
pentru participarea la un trg al firmelor de exerciiu.
120
Activitatea 1
Lucru individual
Fi de lucru
Completai urmtorul tabel cu sarcinile, competentele i

responsabilitile ce le avei n postul pe care l ocupai n cadrul firmei
voastre de exerciiu
Nr. SARCINI COMPETENE RESPONSABILITI

crt.
1
2
3
4
Evaluarea va fi realizat de managerul compartimentului
Resurse umane din cadrul firmei de exerciiu.
Activitatea 2
Lucru individual
Fi de lucru
Completai urmtorul tabel cu sarcinile, competenele i

responsabilitile pe care le are managerul de marketing n cadrul unei
ntreprinderi:
121
Nr. SARCINI COMPETENE RESPONSABILITI
crt.
1
2
3
4
Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de

banc
Activitatea 3
Lucru n echip
n grupuri de cte 5 elevi, completai urmtoarea fi a postului
pentru postul director economic din cadrul firmei voastre de exerciiu.
FISA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului:
2. Compartimentul:
3. Nivelul ierarhic:
4. Ponderea ierarhica:
5.1 de autoritate:
ACTIVITATEA DE LUCRU NUMRUL 3
- ierarhice:
- funcionale:
FISA DE LUCRU:
5.2 de cooperare:
5.3 de control:
5.4 de reprezentare:
6 Obiectivele individuale:
7 Autonomia:
8 Sarcini:
9 Competente:
10 Responsabiliti:
122
CERINELE POSTULUI
11.Competen profesional:
11.1 Pregtire:
11.2 Experiena:
Data:
.
Modificri: .
.
Data:
Am luat la cunotin,
.
Timp de lucru: 3 ore
Pentru evaluare comparai fia realizat de voi cu fia

postului pentru director economic care exist n cadrul firmei mam.
Activitatea 4
Lucru n echip
Completai tabelul de mai jos, ncadrnd urmtoarele funcii:

manager general, maistru, muncitor calificat, contabil, revizor, agent
vnzri, director de marketing muncitor necalificat, secretar,
manager resurse umane, ef atelier, inginer, electrician, merceolog,
lctu mecanic i asistent manager, n funcii de conducere i funcii de
execuie
123
FUNCII DE CONDUCERE FUNCII DE EXECUIE

Evaluarea va fi realizat de ctre profesor.
Activitatea 5
Lucru individual
Compania Sticlria SA este o societate comercial pe aciuni, care
are ca obiect de activitate producia de sticl. n cadrul acestei societi
lucreaz 32 de persoane ce au urmtoarele funcii:
Manager Departament de producie (1 post)
Lctu mecanic (2 posturi)
Merceolog (1post)
Laborant (1post)
Electrician (2posturi)
ef serviciu C.T.C. (1post)
Muncitor necalificat (3posturi)
ef de secie (3posturi)
Topitori (10posturi)
ef de echip (6posturi)
Maistru (1post)
Inginer (1post)
124
Precizai ponderea ierarhica pentru urmtoarele funcii: Manager
Departament de producie, ef serviciu CTC, ef de secie, Maistru, ef de
echip.
Elevii se autoevalueaz pe baza planei cu rspunsuri
corecte prezentat de ctre profesor.
Activitatea 6
Lucru n echip
Completai fisele de lucru de mai jos cu atribuiile pe care le are
fiecare compartiment n cadrul firmei voastre de exerciiu.
FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE MARKETING
Elaborarea planului de marketing prin.

..
Elaborarea catalogului, stabilirea sortimentului, a condiiilor
de livrare, etc.
Efectuarea de aciuni publicitare prin
prin reduceri de preturi,
produse gratuite, concursuri cu premii, recompense, etc.
..prin realizarea de materiale
publicitare, desfurarea trgului, colectarea de informaii
legate de trg de la ROCT, etc.
Activiti de relaii publice prin.
Atragerea de clieni noi prin .
125
FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL SECRETARIAT / ASISTEN

Procesare intrrilor prin pot prin nregistrarea n registru intrri a
corespondenei primite i transmiterea acesteia spre alte compartimente
. prin nregistrarea n registrul ieirilor a
corespondenei.
Direcionarea mesajelor telefonice, transmiterea/ primirea faxurilor
Administrarea i materialelor de birou
Stabilirea de contacte cu firme de exerciiu
Organizarea de edine .
ntocmirea i administrarea de formulare prin
.
Primirea vizitatorilor
ntocmirea unei . prin centralizarea adreselor i
actualizarea acestora . prin folosirea de mape
volante pentru ndosariere, bibliorafturi, dosare cu in etc.
FI DE LUCRU
Elaborarea ofertelor i a ...

Procesarea comenzilor i verificarea existentei mrfii n stoc
prin ntocmirea., transmiterea avizului i
documentelor
Rezolvarea reclamaiilor clienilor prin.
.
Controlul listei clienilor
ntocmirea unei . a vnzrilor pe grupe de
clieni i pe grupe de articole.
126
FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL ACHIZIII
Culege informaii cu privire la necesarul de stoc

... prin studierea ofertei, preturilor
i condiiilor de livrare.
Elaborarea cererilor de oferta
Negocierea tranzaciilor cu furnizorii ..
..
.. documentelor.
Rezolvarea litigiilor cu furnizorii
Gestionarea stocurilor
FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE EVIDENTA CONTABILA
Transmiterea catre ROCT a specimenelor de semnaturi

Prelucrarea .. justificative prin verificare
,, inregistrare n conturi i
intocmirea notei contabile.
Inregistrarea operatiilor contabile n ..
Evidenta registrului de casa i registrului de incasari i pli
Efectuarea platilor prin
Intocmirea balantei de verificare i a ..
Pentru evaluare comparai rspunsurile voastre cu modele de

127
atribuii ale unor compartimente din firme reale, prezentate de ctre
profesor.
Activitatea 7
Lucru individual
Determinai nivelul ierarhic, pe care l avei n cadrul firmei
de exerciiu n care va desfurai activitatea. Observaie: determinai
pentru nceput funcia pe care o deinei, pentru ca mai apoi sa determinai
compartimentul din care facei parte. Putei utiliza i piramida ierarhic i
organigrama firmei.
Evaluarea este realizat de ctre profesor.
Activitatea 8
Lucru individual
Alege o activitate pe care doreti s o realizezi n viitorul apropiat.

Elaboreaz un plan de activitate care s cuprind: obiectivele (rezultatele
ateptate), resursele necesare (timp, bani, informaie) pentru realizarea
acestei activiti, termene i civa indicatori de realizare.
Timp de lucru: 1sptmn
Pentru evaluare, dup realizarea activitii, rspunde la
urmtoarele ntrebri:
- Planul elaborat a fost bun?
- Obiectivele i termenele au fost realiste?
- Resursele au fost suficiente?
- Indicatorii de realizare au fost suficient de concrei?
- Cum ar trebui s-i mbunteti modul de planificare?
128
Capitolul
EVALUAREA
3 REZULTATELOR
ACTIVITII
UNITI DE COMPETEN - COMPETENE
C3 Evalueaz rezultatele obinute
s-i autoevalueze propriile rezultate i s evalueze rezultatele
obinute de ctre colectiv, utiliznd diferite instrumente;
s descrie rezultatele evalurii;
s propun msuri de mbuntire a activitii organizaiei,
respectiv, a firmei de exerciiu.
CUVINTE CHEIE
REZULTAT PROBLEMA
DIAGNOSTIC INSTRUMENT DE
EVALUARE
RECONCILIERE PLAN DE
MBUNTIRE
129
C3 EVALUEAZ REZULTATELE OBINUTE
Alegerea modalitilor de evaluare feed-back:

- autoevaluarea;
- evaluarea intern (la nivel de unitate operativ de execuie);
- evaluarea extern.
Utilizarea instrumentelor de evaluare:
- fie de autoevaluare;
- fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici.
Descrierea rezultatelor evalurii: raport de activitate:
Msuri de mbuntire a activitii organizare, resurse
130
3.1. ALEGEREA MODALITILOR DE EVALUARE
FEED-BACK
EVALUAREA
Scopul fundamental al planificrii
activitii este creterea calitii acesteia.
Planificarea nu are rost dac nu dorim, cu
adevrat, s mbuntim activitatea
ntreprinderii.
Este important s tim cum anume s evalum efectele obinute n urma
aplicrii planurilor elaborate.
Scopurile evalurii sunt:
a) Stabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate.
b) Corectarea rezultatelor n sensul dorit.
Prin procesul de evaluare se urmrete:
Progresul nregistrat n raport cu obiectivele i termenele
propuse.
Costurile gradul de utilizare a resurselor planificate.
Rezultatele - respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor
propuse.
Calitatea - nivelul realizrii obiectivelor propuse (valoarea
adugat i valoarea creat).
Evaluarea este perceput, de cele mai multe ori, ca o activitate mai
puin plcut, chiar ca o ameninare, deoarece oamenii confund
evaluarea cu controlul i se tem de consecine.
131
Evaluarea nu nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut
sau nu, dac o persoan a fcut sau nu ceea ce se atepta de la ea.
Evaluarea nseamn a acorda valoare unui anumit rezultat.
Principiile evalurii:
Funcia principal a evalurii este dezvoltarea i nu judecarea.
Prin evaluare se identific ce anume mai trebuie fcut fr a ncerca s se
identifice vinovaii pentru nerealizrile nregistrate.
Evaluarea este transparent (criterii stabilite sunt cunoscute de
toi cei implicai) i eficient (utilizeaz metode i instrumente adaptate la
toate aspectele activitii evaluate).
Evaluarea este cantitativ i calitativ.
Evaluarea ia n considerare progresul realizat (valoarea
adugat i valoarea creat).
Evaluarea se realizeaz pe parcursul desfurrii activitii
(evaluare formativ) i la finalul activitii (evaluare sumativ).
Evaluarea poate fi realizat de cel care desfoar activitatea
(auto-evaluare), de ctre ceilali participani la realizarea activitii (inter-
evaluare) i de ctre tere persoane (evaluare extern).
REINEI
Procesul de evaluare reprezint o procedur sistematic

utilizat pentru a estima ntr-o manier credibil o anumit
valoare a ntreprinderii.
Procesul de evaluare ncepe prin identificarea de ctre evaluator a

ntreprinderii de evaluat i a bazei de evaluare i se ncheie odat cu
raportarea ctre client a concluziilor.
Evaluarea rezultatelor activitii unei ntreprinderii este un proces
complex i sistemic, nici una din etapele avute n vedere neavnd un scop
132
n sine ci servind la judecata valorii finale care va fi estimat de ctre
evaluator.
n procesul de evaluare a activitii rezultatelor unei ntreprinderi
trebuie parcurse urmtoarele etape:
Definirea problemei
Diagnosticarea activitii ntreprinderii
Aplicarea uneia dintre abordrile practicate (active, venit i
comparaie)
Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale
Reprezentarea schematic a etapelor ce trebuie urmate n evaluare
DEFINIREA PROBLEMEI
DIAGNOSTICUL
PROCESUL DE NTREPRINDERII
EVALUARE
(etape) APLICAREA ABORDRII
ACTIVE/VENIT/COMPARAIE
RECONCILIEREA VALORII I
ESTIMAREA VALORII FINALE
Definirea problemei
Primul pas ntr-o evaluare este formularea clar a obiectului i
scopului raportului pe care-l va realiza evaluatorul (echipa de evaluare).
Aceasta etap va preciza clar, att pentru evaluator ct i pentru teri,
bazele i limitele evalurii i va elimina orice neclaritate n legtur cu
spea respectiv.
n definirea problemei trebuie parcurse urmtoarele etape:
133
IDENTIFICAREA INTREPRINDERII
IDENTIFICARE ACTIVITILOR CE
TREBUIE EVALUATE
SCOPUL EVALURII
DEFINIREA
PROBLEMEI
DEFINIREA VALORII ESTIMATE
DATA EVALUARII I DATA

RAPORTULUI
IPOTEZE I CONDIII LIMITATIVE
Identificarea ntreprinderii evaluate

Aceasta presupune stabilirea coordonatelor firmei ce va face
obiectul evalurii:
denumirea;
forma de proprietate;
sediul social;
ramura de activitate;
proprietarii;
managementul etc.
Identificarea aciunilor ce trebuie evaluate
Se vor stabili exact aciunile ce trebuie evaluate i compartimentul
n care se desfoar aceste aciuni.
Scopul evalurii i destinatarul raportului
Scopul se refer la destinaia informaiilor din raportul de evaluare.
Tot n cadrul acestei etape va fi prezentat destinaia raportului.
Definirea valorii estimate
Prezentarea scris a valorii estimate explic informaiile selectate i
modul lor de analiz, susinere logic i credibilitatea valorii finale.
Data evalurii i data raportului de evaluare
134
Data evalurii trebuie specificat datorit faptului c factorii care
influeneaz valoarea firmei se modific permanent. Data raportului de
evaluare este ntotdeauna o dat prezent, respectiv data la care s-a
redactat acel raport.
Ipoteze i condiiile limitative
Acestea se includ n raportul de evaluare
pentru:
- a proteja evaluatorul;
- a informa utilizatorii raportului de evaluare.
Aceste ipoteze i condiii limitative definesc sfera responsabilitii
evaluatorului.
Diagnosticul ntreprinderii
Prin diagnosticarea unei firme, n vederea evalurii, se urmrete
sintetic evidenierea a doi parametri cheie:
rentabilitatea
riscul.
Cunoaterea tuturor laturilor activitii ntreprinderii, respectiv
comercial, juridic, tehnic, resurse umane, financiar etc. precum i a
punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecreia este de natur
s permit evaluatorului fundamentarea judecaii valorii ntreprinderii.
COMERCIAL
JURIDIC
DIAGNOSTICUL OPERAIONAL
NTREPRINDERII
RESURSE UMANE I DE
MANAGEMENT
ECONOMICO-FINANCIAR
135
Diagnosticul furnizeaz informaiile necesare aprecierii situaiei
trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea elementelor i
variabilelor cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor
metode de evaluare.
Realizarea diagnosticului unei firme n scopul evalurii presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
STABILIREA ASIGURAREA
PROBLEMEI INFORMAIILOR
SUPUSE I ANALIZA
ANALIZEI DOCUMENTELOR
CARE STAU LA
BAZA LOR
ANALIZA I
PREZENTAREA
REZULTATELOR
NTR-UN RAPORT
Referitor la asigurarea informaiilor i analiza acestora, evaluatorul

trebuie s ia toate msurile pentru a se asigura c toate sursele de
informaii care s-au folosit sunt adecvate i credibile pentru derularea
evalurii.
Standardul de evaluare al afacerii (SEV 5) precizeaz c
evaluatorul va urma etapele rezonabile pentru verificarea acurateei i
credibilitii surselor de informaii, precum i dac acestea sunt n
concordan cu uzanele de pe pieele i locurile unde se efectueaz
evaluarea.
Pentru evaluarea unei ntreprinderi, diagnosticul poate fi structurat
astfel:
136
a) diagnosticul comercial ce vizeaz analiza pieei pe care
opereaz ntreprinderea. Obiectivul urmrit este estimarea pieei actuale i
poteniale a ntreprinderii i a poziiei sale pe piaa.
b) diagnosticul juridic are drept scop analiza aspectelor legale
privind activitatea firmei evaluate.
c) diagnosticul operaional presupune o analiz detaliat a
factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie a produselor,
precum i a organizrii produciei i a muncii.
d) diagnosticul resurselor umane i a
managementului are n vedere cunoaterea
de ctre evaluator a resurselor umane din punct
de vedere al evoluiei, structurii,
comportamentului i eficienei utilizrii lor,
precum i prezentarea i analiza echipei de
conducere a ntreprinderii.
e) diagnosticul financiar urmrete nelegerea de ctre evaluator
a performanelor financiare ale ntreprinderii pentru estimarea capacitii
acesteia de a genera venituri.
tiai c ... aa cum prezint i standardul de evaluare a
ntreprinderii SEV 5, analiza financiar urmrete:
nelegerea performanelor realizate i riscurilor
inerente n activitatea ntreprinderii, precum i a
perspectivelor de performan financiar viitoare, inclusiv
prin analiza tendinelor care s-au manifestat de-a lungul
timpului;
Ajustarea situaiilor financiare istorice pentru a
estima abilitile ntreprinderii de a genera fluxuri de venit
pentru furnizorii de capital precum i perspectivele
acesteia;
137
Compararea cu ntreprinderi similare pentru a
stabili parametrii de risc, rentabilitate i de valoare.
Diagnosticul ntreprinderii reprezint interfaa necesar pentru
aplicarea metodelor de evaluare i judecarea valorii finale, el se finalizeaz
printr-o sintez a concluziilor rezultate din analiza firmei.
Aplicarea celor trei abordri ale evalurii ntreprinderii
Procesul de evaluare este util pentru estimarea credibil a valorii
definite, bazat pe analiza tuturor informaiilor disponibile. Evaluatorul va
estima valoarea firmei prin metode i tehnici specifice, care reflect trei
abordri distincte n evaluarea firmei.
ABORDARE PE BAZ DE
ACTIVE
ABORDARE
ABORDARE PE MODALITI DE PRIN
BAZ DE EVALUARE COMPARAIE
VENIT
Modaliti de evaluare
tiai c ... . n principiu, un evaluator poate folosi ntr-un raport de

evaluare toate cele trei abordri n toate estimrile de
valori ale ntreprinderii. Utilizarea metodelor care se
nscriu n abordrile respective depinde de tipul de
ntreprindere, situaia acesteia la data evalurii, calitatea
i cantitatea informaiilor disponibile, scopul evalurii etc.
138
(A) Abordarea pe baz de active (patrimonial)
Abordarea bazat pe active se bazeaz n mod
esenial pe principiul substituiei care spune ca un
activ nu valoreaz mai mult dect costul de nlocuire
al tuturor prilor sale componente.
n cadrul acestei abordri evaluatorul va corecta bilanul care
reflect valori contabile (influenate n mare msura de costul istoric) cu un
bilan care reflect pentru toate activele (att corporale cat i necorporale)
i toate datoriile, valoarea lor de pia sau o alt valoare corespunztoare
(adecvat).
(B) Abordarea pe baz de venit
Aceasta abordare se bazeaz n primul rnd pe principiul anticiprii
care afirm c valoarea provine din beneficiile viitoare anticipate care
urmeaz a fi generate de proprietatea deinut .
n abordarea pe baz de venit se estimeaz valoarea unei
ntreprinderi, prin determinarea valorii prezente a veniturilor anticipate. Cele
dou metode uzuale ale abordrii prin venit sunt capitalizarea profitului i
actualizarea cash flow - ul (sau a dividendelor).
(C) Abordarea prin comparaie
Atunci cnd sunt disponibile mai multe
tranzacii cu ntreprinderi similare i relevante,
aceasta este poate cea mai bun abordare
pentru a realiza o estimare credibil a valorii
de piaa.
n abordarea prin comparaie, evaluatorul este pus n situaia de a aprecia
gradul de similitudine intre firma evaluata i tranzaciile comparabile dar i
diferenele intre acestea.
139
Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale
Etapa final a procesului de evaluare o reprezint analiza sistemic
a rezultatelor obinute din aplicarea mai multor metode i stabilirea unei
opinii n legtura cu valoarea final. Chiar dac evaluatorul trebuie s
revad toata activitatea realizat, totui aceasta este etapa cu cel mai mic
volum de munc dar care implica poate cel mai mult judecata i experiena
evaluatorului. El trebuie s analizeze credibilitatea i aplicabilitatea fiecrei
abordri la spea respectiv, s neleag i s explice diferenele ntre
rezultatele aplicrii mai multor metode, s analizeze gradul de credibilitate
i relevanta al tuturor informaiilor care au stat la baza aplicrii fiecrei
metode etc. i astfel s propun o valoare (sau un interval de valori).
CLASIFICAREA SI NECESITATEA EVALURII NTREPRINDERII
Clasificarea evalurilor
EVALURI DE PROPRIETI
IMOBILE, BUNURI MOBILE,
STOCURI, CREANE
N FUNCIE DE
EVALURI DE ACTIVE
OBIECTUL SUPUS
INTANGIBILE
EVALURII
EVALURI DE UNITI
OPERAIONALE
EVALURI DE SOCIETI
COMERCIALE
EVALURI
ADMINISTRATIVE
N FUNCIE DE
SCOPUL EVALURII EVALURI
ECONOMICE
140
n funcie de destinatarul evalurii distingem:
- evaluri pentru proprietarii afacerii sau proprieti evaluate
- evaluri pentru instituii financiar-bancare i fiscale
- evaluri pentru instituii sau organisme
publice;
- evaluri pentru instanele judectoreti
- evaluri pentru persoane fizice
AUTOEVALUAREA
Autoevaluarea constituie primul pas i cel mai elaborat al
procesului de evaluare. Principalele scopuri ale autoevalurii sunt:
prezentarea sintetic, dar complet, obiectiv i clar a
viziunii unei uniti economice i seciilor care o compun lund n
considerare i impactul activitilor de cercetare asupra procesului de
producie;
analiza punctelor forte i a celor slabe ale obiectivului supus
autoevalurii i propunerea unui plan de aciune care s conin
mbuntiri;
furnizarea cadrului necesar evalurii externe, prin efectuarea
unui audit neutru i competent de evaluare, reprezentnd punctul terminus
al procesului.
Pentru a conduce procesul de autoevaluare o ntreprinde, trebuie s
dispun, prin sistemul de asigurare a calitii, de proceduri de lucru ce au
fost elaborate anterior evalurii , nsoite de ghiduri i chestionare specifice
pentru autoevaluare.
Principalul scop al autoevalurii este mbuntirea propriei
performane. Printr-o autoevaluare eficient ntreprinderea poate:
s-i identifice punctele tari i punctele slabe;
s compare propria performan cu cea a altor ntreprinderi;
141
s identifice posibiliti de mbuntire;
s stabileasc obiective i ine;
s-i organizeze, n ordinea prioritii, aciunile necesare pentru
realizarea obiectivelor i intelor.
Autoevaluarea trebuie s sprijine dezvoltarea organizaional. Ea
trebuie efectuat ca parte integrant a planificrii strategice i operaionale
i s se integreze reglementrilor ntreprinderii viznd asigurarea calitii. n
activitatea de autoevaluare trebuie implicat personalul de la toate nivelurile.
n acest scop, toi salariaii trebuie s fie ncurajai s i monitorizeze i s
i evalueze propria performan pentru identificarea acelor domenii care
necesit mbuntire.
Procesul de autoevaluare i mbuntire continu trebuie s
cuprind:
evaluarea performanei;
raportul de autoevaluare;
planul de mbuntire;
monitorizare intern;
evaluare extern.
evaluarea
performanei
monitorizare
intern i
evaluare raport de
CICLUL PROCESULUI autoevaluare
extern
DE AUTOEVALUARE
plan de
mbuntire
142
tiai c ...
.raportul de autoevaluare este mijlocul cel mai
important pentru a furniza informaii asupra strii unei
activiti desfurate n cadrul unei uniti economice?
Raportul de autoevaluare permite:
reflexii critice referitoare la procesul managerial;
evidenierea modului n care este tratat calitatea ca
element al strategiei decizionale;
identificarea cauzelor care genereaz punctele slabe.
naintea evalurii externe se introduc corecii, acolo unde este posibil,
care s nlture sau cel puin s diminueze punctele slabe.
EVALUAREA INTERN
Evaluarea intern se realizeaz la nivel de unitate operativ de
execuie (compartiment, secie, etc.) .
Evaluarea intern presupune att controale permanente, n cadrul
unitii operative de execuie, privind buna funcionare a activitii
desfurate n cadrul acesteia ct si controale periodice efectuate de ctre
persoanele competente sau persoanele nsrcinate cu realizarea evalurii
interne (autoevaluare).
eful compartimentului ce este supus evalurii interne examineaz
eficacitatea normelor interne aplicate n cadrul compartimentului pentru a
verifica dac procedurile de asigurare a calitii misiunilor, stabilite de
unitatea economic sunt aplicate n mod satisfctor, garantnd calitatea
activitii desfurate.
Evaluarea intern conduce la:
depistarea insuficienelor din
cadrul compartimentului analizat
143
ntreprinderea mbuntirilor necesare unei derulri cores-
punztoare a viitoarelor misiuni
planificarea activitii de perfecionare profesional.
EVALUAREA EXTERN
Evaluarea extern reprezint evaluarea realizat de persoane abilitate

din afara unitii economice.
Procesul de autoevaluare i poate atinge scopurile numai dac
este integrat ntr-un feed-back adecvat oferit de evaluatori externi.
Autoevaluarea dobndete gradul necesar de obiectivitate i sigurana unei
judeci solide care s genereze mbuntiri numai atunci cnd este
comparat cu evalurile externe realizate de tere pri competente.
Autoevaluarea i evaluarea extern sunt dou fee ale aceleai
monede. Evaluarea extern valideaz procesul de autoevaluare, raportul
de autoevaluare i planul de mbuntire, contribuind, n acest fel, la
meninerea unor standarde de calitate ridicate n activitatea ntreprinderii.
Autoevaluarea este realizat de personalul implicat n realizarea
activitii ntreprinderii. Faptul c personalul este familiarizat cu activitatea
i permite acestuia s sesizeze rapid aspectele importante. Costurile
prevzute pentru autoevaluare reprezint, n general, aproximativ 5% din
costurile totale ale activitii.
Evaluarea extern este realizat de o ter persoan abilitat sau
de o instituie extern. Costurile evalurii externe reprezint aproximativ 10-
15% din costurile totale ale activitii. Credibilitatea ridicat a rezultatelor
evalurii externe este asigurat de independena persoanelor/instituiilor
externe.
144
AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE AUTOEVALURII SAU EVALURII
INTERNE I EVALURII EXTERNE
Avantaje/Dezavantaje Autoevaluarea Evaluarea extern
Cunotine n domeniul n general Ridicat
evalurii i experien
sczut
specific
Necesarul de resurse Sczut Ridicat
financiare
Necesarul de resurse umane Ridicat Sczut
Cunotine privind activitatea Ample Limitate
evaluat
Credibilitatea rezultatelor Sczut Ridicat
Pericolul de a declana team Sczut Ridicat
i rezisten din partea
persoanelor implicate
145
o 3.2. UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE
EVALUARE
Metodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund

scopurilor i obiectivelor urmrite. Pot fi realizate portofolii de evaluare
cuprinznd instrumente de evaluare adaptate activitilor evaluate.
Tipuri de instrumente de evaluare:
Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie.
Ghiduri pentru interviuri.
Ghiduri de observaie.
Diferite tipuri de proiect.
Rapoarte de activitate.
Fie de apreciere.
Fie de analiz a documentaiei.
nregistrri video.
Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii.
Atunci cnd se face alegerea unui tip de evaluare este important s
se aleag gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii
organizatorice, complexitii si diversitii postului, compartimentului,
domeniului de activitate, dimensiunii unitii, etc.
Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si
semnificativ de evaluare a rezultatelor activitii este necesar s se
desfoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitile ei
de a menine n funcie sistemul ales.
REINEI
Sistemul de evaluare a performanei trebuie s fie adaptat ntregii

activiti a ntreprinderii.
146
Sistemul de evaluare trebuie s in cont de:
mrimea si diversitatea activitilor firmei incluznd i numrul
angajailor ;
varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;
dac firma are o organizare centralizat sau puternic
descentralizat.
Dac sistemul de evaluare este prea complex si dificil de meninut,
atunci exist toate ansele ca el s eueze.
EXEMPLU:
ntr-o firm cu structur relativ plat, cu muli angajai si puini
manageri, va fi necesar s se implementeze cel puin dou tipuri de
evaluri.
O parte din procedurile de meninere a procesului de evaluare ar
implica:
asigurarea c evalurile se fac pentru toi angajaii prevzui,
cu regularitate;
asigurarea ca evalurile se fac corespunztor, documentat,
prin discuii i aprobate de prile n cauz;
sprijinirea managerilor n realizarea evalurii;
asigurarea ca toi managerii responsabili de a realiza
evaluarea s primeasc instruirea adecvata;
corelarea evalurii cu planificrile si cu deciziile luate.
Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a rezultatelor

activitii este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management.
Fr implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a
performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Dac manageri fac
evaluri de slab calitate, fr date amnunite si valabile , sistemul poate
deveni un exerciiu inutil pe hrtie, iar n unele cazuri periculos.
147
Instrumentele de evaluare a rezultatelor activitii pot fi concretizate
n: fie de autoevaluare, fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici
etc.
Exemplu :
FORMULARUL DE AUTOEVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ....................................................
Data naterii .
Vechimea n unitate ..
Calificarea actual
Locul de munc ..
Vechimea la locul de munc actual
I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1
performan minim, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Cunosc corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitatea lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5

2.2 Dac nu, cum o poi ameliora? ..
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5
3.2 Dac nu, de ce? .
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind
activitile atribuite 1 2 3 4 5
148
4.2 Respectarea reglementrilor privind
1 2 3 4 5
protecia muncii
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5 Capacitatea de asimilare a
1 2 3 4 5
instruciunilor privind munca
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Caliti personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5
7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care v sunt calitile specifice? ..
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale dumneavoastr? ..
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general, pe
baza cruia poate fi stabilit performana la momentul actual.
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar
.
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
Se completeaz de ctre eful compartimentului n care activeaz pe baza
rezultatelor punctajelor anterioare i actuale.
II. Orientarea profesional

A. Suntei ncadrat corespunztor pe locul pe care l ocupai?
(Da 5 puncte, Nu zero puncte)
B. Suntei calificat pentru alte lucrri? (care i de ce?) ..
.....
(Da 5 puncte, Nu zero puncte)
149
III. Potenialul
Potenial de conducere (avei cunotine i competene pentru a ocupa
funcii de conducere? 1 2 3 4 5
Potenial de promovare (avei cunotine i competene pentru a ocupa
funcii superioare? 1 2 3 4 5
C. Care este postul pe care credei c ai putea fi promovat?
..
D. Care este funcia pe care o putei deine?
Prezentul chestionar a fost completat la data de
Semntura.
Fiele de evaluare cu indicatori de calitate specifici vor fi construite

n colaborare de ctre toate compartimentele din cadrul organizaiei.
Aceste fie au rolul de a conduce organizaia spre performan.
Exemple de indicatori: creterea vnzrilor, satisfacia clienilor,
creterea profitului etc.
150
o 3.3. DESCRIEREA REZULTATELOR EVALURII
Cel mai adesea n cadrul unei organizaii, descrierea rezultatelor

activitii se face prin raportul de activitate.
Exemplu:
RAPORT DE ACTIVITATE
Pentru exerciiul financiar .

Denumire societate..
Sediul social..
Numrul de telefon - fax
Codul fiscal
Numrul i data nregistrrii la Oficiul Registrului Comerului ..
Capital social subscris i vrsat
1. Analiza activitii societii
1.1 Descrierea societii
1.2. Elemente de evaluare general aferente exerciiului financiar ncheiat

- Profit net
- Venit net
- etc.
1.3 Evaluarea nivelului tehnic
1.4 Evaluarea activitii de aprovizionare tehnico-material
1.5 Evaluarea activitii de vnzare
1.6 Angajai
151
1.7 Evaluarea aspectelor legate de impactul activitii de baz a societii
asupra mediului nconjurtor
1.8 Evaluarea activitii de cercetare-dezvoltare
1.9 Evaluarea activitii societii privind managementul riscului
1.10 Elemente de perspectiv privind activitatea Bncii

a) Situaia lichiditii
b) Cheltuieli de capital n 2005
c) Evenimente i schimbri intervenite n 2005
2. Active corporale .
3. Piaa valorilor mobiliare emise (dac este cazul)
4. Conducerea societii
4.1 Consiliul de Administraie
4.2 Comitetul de Direcie
5. Situaia financiar contabil
Activul bilanier .
Creane asupra clientelei .

Casa, disponibiliti la bnci centrale i creane asupra instituiilor de credit
Imobilizri
Imobilizri corporale,..
Imobilizri necorporale,
Imobilizri financiare
Pasivul bilanier
Datorii privind clientela n exerciiu anterior .
Datorii privind instituiile de credit..
Datorii constituite prin titluri.
Capitalurile proprii .
Capitalul social..
Rezervele societii
Rezultatele financiare.
Venitul net
6. Lista filialelor
152
3.4. MSURI DE MBUNTIRE A ACTIVITII
Rezultatele procesului de evaluare pot

indica mai multe domenii n care trebuie fcute
mbuntiri.
Dup ntocmirea raportului de autoevaluare, n care au fost formulate
judeci asupra performanei ntreprinderii, au fost identificate punctele
tari, punctele slabe i aspectele care au nevoie de mbuntire se
stabilesc aciuni necesare pentru realizarea mbuntirilor. Se
examineaz fiecare soluie propus i se identific domeniile n care este
cel mai mult necesar o mbuntire, dup ce aceste domenii au fost
grupate pe teme comune de interes i prioritizate.
Pentru pregtirea planului de mbuntire, conducerea ntreprinderii
poate utiliza o abordare structurat care s conin urmtoarele aspecte:
Unde vrem s ajungem n urmtorii ani? (definirea strategiei i a
obiectivelor)
Ce tip de aciuni trebuie s ntreprindem pentru a atinge aceste
obiective? (plan de aciuni/definirea sarcinilor).
Dup prioritizarea domeniilor i dup ncercarea de a rspunde la
cele dou ntrebri, se trece la elaborarea efectiv a unui plan de aciuni.
Structura planului de mbuntire:
Descrie domeniile de activitate care au nevoie de mbuntiri
Stabilete inte pentru mbuntire
Descrie aciunile necesare pentru realizarea mbuntirilor,
inclusiv costurile
Precizeaz rezultatele ateptate n urma fiecrei aciuni specifice
Definete modalitile de msurare a gradului de ndeplinire a
aciunilor
153
Stabilete responsabiliti pentru realizarea aciunilor
Definete termene i obiective intermediare pentru ndeplinirea
aciunilor i atingerea rezultatelor ateptate
Stabilete modaliti de monitorizare, evaluare i raportare a
progresului realizat
Planul este revizuit i actualizat n mod regulat.
Persoanele care au participat la procesul de evaluare vor fi implicate
n elaborarea i implementarea activitilor prevzute n planul de
mbuntire.
Dup ce a fost elaborat planul de aciune i a nceput implementarea
lui, este important s se verifice impactul pe care l-au avut aciunile
ntreprinse.
Este recomandabil s se introduc o monitorizare continu pentru a
susine procesul de fixare a obiectivelor i cererea de resurse financiare.
Pentru a observa impactul msurilor care au fost luate i pentru a
identifica noile prioriti, se va relua ciclul de auto-evaluare.
Dac se acioneaz n sensul remedierii dificultilor evideniate de
evaluare, credibilitatea programului de mbuntire a instituiei va spori, iar
rezultatele imediate nu vor ntrzia s apar.
154
GLOSAR
REZULTAT - Ceea ce rezult dintr-o aciune, dintr-un fapt,

dintr-un calcul; consecin, urmare, efect.
DIAGNOSTIC - Determinarea precis
RECONCILIERE - mpcare
PROBLEM - Chestiune care prezint aspecte neclare, discutabile, care
necesit o lmurire, o precizare, care se preteaz la discuii.
INSTRUMENT DE EVALUARE lucru care servete pentru determinarea
unor rezultate
TER Persoan care nu figureaz ca parte n acte, n litigii sau n
convenii nici direct, nici prin reprezentare si fa de actul juridic ori
hotrrea pronunat n cauz nu are efecte.
155
SCHEM RECAPITULATIV
EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII
Identificarea ntreprinderii
Identificarea activitilor
ce trebuie evaluate
Definirea
problemei Scopul evalurii
Definirea valorii estimate
Data evalurii i data

raportului
Ipoteze i condiii
limitative
Comercial
Etapele Diagnosticul Juridic

procesului de ntreprinderii
evaluare a Operaional
ntreprinderii
Resurse umane i de
management
Economico-financiare
Abordri pe baz de venit
Aplicarea unei
abordri de Abordri pe baz de
evaluare active
Abordri prin comparaie
Reconcilierea
valorii i estimarea
valorii finale
156
Autoevaluarea
Formele evalurii Interevaluarea
Evaluarea exterbn
Instrumente de Portofoliul de evaluare

evaluare
157
Evaluare oral
1. Definii procesul de evaluare a ntreprinderii.
2. Numii etapele evalurii activitii ntreprinderii.
3. Explicai n ce consta diagnosticarea activitii ntreprinderii
4. Prezentai criteriile de clasificare a modalitilor evalurilor
ntreprinderilor.
5. Clasificai evalurile n funcie de obiectul supus evalurii.
6. Numii cel puin trei instrumente de evaluare.

a) Procesul de evaluare reprezint o procedura sistematic utilizat
pentru a estima intr-o maniera credibil o anumit valoare a ntreprinderii;
b) Diagnosticul comercial are drept scop analiza aspectelor legale
privind activitatea firmei evaluate ;
c) Abordarea bazata pe active se bazeaz n mod esenial pe principiul
substituiei care spune ca un activ nu valoreaz mai mult dect costul de
nlocuire al tuturor parilor sale componente;
d) Principalul scop al autoevalurii este elaborarea planului de activitate
a ntreprinderii;
e) Prin diagnosticarea unei firme, in vederea evalurii, se urmrete
sintetic evidenierea a doi parametrii cheie: rentabilitatea si riscul.
158
2. Asociai tipurile de evaluri cu criteriile de clasificare a lor, nscriind n
spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele
corespunztoare din coloana a II-a.
1. Dup obiectul supus evalurii A. evaluri administrative
.2. Dup scopul evalurii B. evaluri pentru
persoane fizice
3. Dup destinatarul evalurii C. evaluri active intangibile
D. evaluri de uniti
operaionale
E. evaluri pentru instituii
sau organisme publice
F. evaluri de societi
comerciale

Principalele elemente de evaluare sunt:
a) Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie.
b) Ghiduri pentru interviuri.
c) Ghiduri de observaie.
d) Plan de mbuntire.
e) Diferite tipuri de proiect.
f) Rapoarte de activitate.
g) Plan de activitate.
h) Fie de apreciere.
i) Fie de analiz a documentaiei.
j) nregistrri video.
k) Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii.
159
4. Explicai n ce const definirea problemei n cadrul procesului de
evaluare a activitii ntreprinderii .

a) Abordarea pe baza de venit se bazeaz n primul rnd pe principiul
, care afirm ca ..
.
b) trebuie s cuprind:
evaluarea performanei, raportul de autoevaluare, planul de mbuntire,
monitorizare intern, evaluare extern.
6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme de evaluare a
activitii ntreprinderii
160
Activitatea 1:
Lucru n echip
Fi de lucru
Concepei o list de verificare care s cuprind toate activitile
planificate pentru luna curent n cadrul firmei voastre de exerciiu.
Completai lista dup modelul de mai jos:
Activitatea Termen de Realizat la Motivele Msuri
realizare termen nerealizrii ntreprinse
DA/NU
Activitatea 1
Activitatea 2

Timp de lucru: 1 lun
Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu.
Activitatea 2
Lucru n echip
n grupe de cte 5 elevi, concepei un chestionar (list scris de
ntrebri) sau un ghid de interviu (list de ntrebri pe care s le folosii n
discuii) pentru evaluarea nivelului de satisfacie a participanilor la una
dintre aciunile firmei de exerciiu realizate n coal.
Evaluai chestionarele sau ghidurile realizate de celelalte

grupe.
161
Activitatea 3
Lucru n echip
ntocmii un Raport de activitate pentru firma voastr de exerciiu

avnd structura exemplului prezentat in manual. Dup evaluarea activitii,
elaborai un plan de mbuntire pe care s l implementai n perioada
urmtoare.
Timp de lucru: 3 sptmni.
Pentru evaluare, prezentai rapoartele de activitate i planurile
de mbuntire in faa clasei
Activitatea 4
Lucru n echip
n grupe de cte 5 elevi, construii o fia de evaluare cu indicatori

specifici, pentru un hotel, ce urmrete creterea profitului i mbuntirea
calitii serviciilor oferite.
Timp de lucru: 3 sptmni

Evaluarea fiei elaborate de fiecare echip va fi realizat de
ctre celelalte echipe, pe baza unei grile stabilite prin acordul tuturor
grupelor de elevi .
162
BIBLIOGRAFIE
Managementul produciei, Editura
1. Badea Florica -
ASE, Bucureti
Contractul colectiv de munc
2. Bdic Gh., Popescu A. - Salarizarea i impozitarea, Editura
Forum, Bucureti, 1991.
Economia i gestiunea
Brbulescu C., Gavril T
3. - ntreprinderii, Editura Economic,
(coord)
Bucureti, 1999.
Berechet G., Cojocaru S., Manualul directorului de restaurant,
4. Florea C., Lscu R., Nica L., - Editura THR-CG, 2004
Tinc-Ni C., Toma C.
Dimensiunea european a
5. Chivu I. - managementului resurselor umane,
Editura Luceafrul, Bucureti, 2003.
Managementul resurselor umane
Chivu I., Sanchez Garcia A.,
n ntreprinderile mici i mijlocii.
6. Lefter V., Popescu D., Ramos -
Tendine contemporane, Editura
P.C.M
Economic, Bucureti, 2001.
Cojocaru S., Ene C., Lscu R., Manualul directorului de hotel,
7. Mihail A, Stnciulescu D, - Editura THR-CG, 2004
Tinc-Ni C.
Managementul personalului, Editura
8. Cole G.A. -
CODECS, Bucureti, 2000.
Constantinescu D., Tumbr C., Economia ntreprinderii, Editura
9. -
Nistorescu T., Meghian G. Economic, Bucureti, 2000
Economia ntreprinderii, Editura
10. Deaconu Alecxandrina - Didactic i Pedagogic, R.A. -
Bucureti, 1998
Economia serviciilor, Editura ASE,
11. Ioncic Maria -
Bucureti.
Managementul marketingului,
12. Kotler Ph. -
Editura Teora, Bucureti, 1997
Managementul resurselor umane -
Aplicaii, Editura Economic,
Manolescu A., Marina C.,
13. - Bucureti, 2004.
Marin I.
163
Managementul resurselor umane,
14. Radu Emilian -
Editura ASE, Bucureti.
mbuntirea parteneriatului dintre
erban Iosifescu
15. - coal i comunitate, Bucureti,
2005
Voicu M., Rusu C. ABC - ul comunicrii manageriale,
16. -
Editura Danubius, Brila, 1998.
Zorlenan T., Burdu E., Managementul organizaiei, Editura
17. -
Cprrescu G. Economic, Bucureti,1998
164

Manual Scolar - Planificare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Scolar - Planificare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aprobat de Ministerul Educaiei i Cercetrii cu Ordinul nr. 4742/21.07.

Titlul: Planificare operaional

Copyright Editura OSCAR PRINT

REFERENI: Prof. gr. I Dana Alice Bucura

Editura OSCAR PRINT

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Uniti de competen - competene

Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili :

Servicii market Servicii non-

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:

Structura unei ntreprinderii este considerat cadrul, scheletul

Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i

ACHIZIII VNZRI MARKETING SECRETARIAT CONTABILITATE

Exemplu de organigram simpla a unei ntreprinderi

Structura organizatoric a unei ntreprinderi prezint trei

Tipul i complexitatea produciei

Cadrul juridic i statutul juridic

Strategia dezvoltrii adoptate

A. TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII

Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor

n funcie de mrimea lotului de fabricaie, tipul de producie n serie

fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod

acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o

n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesc

fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti

Standardele ISO SR EN 9000 : 2001 definesc serviciul astfel:

Serviciile comerciale reprezint o categorie importanta de servicii care

Asociaia american de marketing definete serviciul comercial

Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea

Criterii de clasificare a ntreprinderilor:

Dup forma de PUBLICE

Dup ramura ntreprinderi de construcii

ntreprinderi care produc bunuri materiale

Dup tipul ntreprinderi care produc servicii

Dup factorul ntreprinderi care folosesc capitalul fix

ntreprinderi care depind de

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod

Performana este dependent de competen, iar performana unei

Participarea la cursuri organizate n

Participarea la stagii de pregtire, specializri n

Calificarea personalului se poate realiza n scoli de specialitate i n

Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru

Legea nr. 15/1990 referitoare la reorganizarea

Legea nr.31/1990 referitoare la constituirea de

societi comerciale cu participare n asociere cu

persoane juridice sau fizice romneti sau cu capital

Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenei

Legea nr.12/1990 referitoare la protecia mpotriva

Legea 26/1990 privind Registrul Comerului, act

Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului

Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderii este unul dintre

n cazul nendeplinirii acestor formaliti, n conformitate cu articolul

INREGISTRAREA PUBLICAREA LUI

S.C N NUME COLECTIV SAU N

ntocmirea contractului i a statutului societii

Numele, prenumele, domiciliul sau denumirea i sediul

n conformitate cu articolul 21 din Lege, obligaiile adunrii generale

Sunt rspunztori nelimitat i solidar att

Iau asupra lor toate consecinele actelor i

Fondatorii i primii administratori ai societii sunt solidar

Efectuarea vrsmintelor stabilite

RSPUNDERILE Efectuarea altor aporturi dect cele

Sinceritatea publicaiilor fcute n