MANAGEMENTUL

CONFLICTULUI

Spnachii Elena
IMIU-141

0
 Conflictul survine in fiecare zi, uneori chiar si mai des. Conflictul prost controlat
duce la violenta, boala si stress. Problema consta in a controla conflictul cat mai eficient.
Controlul eficace al conflictului presupune trei elemente esentiale : capacitatea,
oportunitatea, vointa.
Umanitatea pare a se afla din ce in ce mai mult sub o tensiune provocata de o
gama larga de cauze uneori contradictorii, intre care gasim procesele de consolidare a
natiunilor, dizolvarea natiunii, globalizarea, izolarea economica si schimbarea
tehnologica.
Componenta inerenta a naturii vietii de grup conflictele au din punct de vedere
psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres,
atat dezbinare cat si coeziune.
Conflictul este inevitabil in organizatii, deoarece functionarea lor are loc prin
ajustari si compromisuri intre elemente concurente de structura si componenta umana.
Conflictele apar si atunci cand se produce o schimbare, deoarece poate fi vazuta ca o
amenintare care trebuie contestata sau careia sa i se opuna rezistenta sau, atunci cand
exista frustrare aceasta poate produce o reactie agresiva: individul prefera sa se lupte,
decat sa fuga.
Conflictul nu trebuie deplorat. El este un rezultat inevitabil al progresului si
schimbarii; si trebuie utilizat in mod constructiv.

1
 DEFINIII
(Brldeanu Olga)

De-a lungul timpului perceptia asupra definitiei conflictului a evoluat. Daca la

inceput unii cercetatori considerau conflictul ca fiind :
o ,,Conflictul este o lupta intre valori si revendicari de statusuri, putere si resurse in
care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii L.A
Coser.
o J.Burton defineste conflictul ca fiind ,, o relatie in care fiecare parte percepe
scopurile, valorile, interesele si conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale.
o M. Deutsch atrage atentia asupra diferentei dintre conflict si competitie: desi
competitia produce conflict, nu orice conflict este o competitie. Conflictul este o
incompatibilitate a scopurilor, astfel incat atingerea scopului de catre unul dintre
cei implicati atrage dupa sine reducerea sanselor celuilalt de a-si atinge scopul.
Ulterior conflictul a inceput sa-si largeasca semnificatia :
o Dupa Donohue si Kolt ,, conflictul este o situatie in care oamenii interdependenti
prezinta diferente in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor si intereselor
individuale si interfereaza in procesul de indeplinire a acestor scopuri.
o J.P.Folger, M.S.Poole si R.K.Stutman definesc conflictul ca fiind interactiunea
dintre doua persoane independente care percep scopuri incompatibile si
interferenta reciproca in realizarea acelor scopuri.
Deci, conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi:
nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie
si interactiune antagonista, inclusiv competitia.

TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi :

Esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite ;
Afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale ;
De manipulare ;
Pseudo-conflicte ;

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarelr categorii de
conflicte:
Conflictul individual interior;
Conflictul dintre indivizi din acelasi grup;
Din grupuri diferite;
Din organizatii diferite;
Conflictul dintre indivizi si grupuri;
Conflictul intergrupuri;
Conflictul dintre organizatii;

O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in:
Distructive;

2
 Benefice;

Din punct de vedere al duratei si modului de evolutie, conflictele pot fi :

Spontane
Acute
Comice

SURSELE CONFLICTELOR

Diferentele si incompatibilitatile dintre persoane

Nevoile sau interesele umane
Stima de sine
Valorile individului
Nerespectarea normelor explicite sau implicite
Comportamentele neadecvate
Agresivitatea
Competentele sociale
Lipsa comunicarii
Dezacordul

In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente

structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele
unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata
de celelalte departamente si membrii acestora.
Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de confict.
Daca luam in considerare tipurile specifice de conflict insa, putem spune ca in
ceea ce priveste:
In cazul conflictelor interpersonale principalele motive sunt: diferenta de
pregatire personala; rezistenta la stres; capacitatea de efort; neconcordanta de
caracter si comportament; hartuirea sexuala.
In cazul conflictelor dintre grupuri principalele motive sunt : comunicarea
defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati
organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala
reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

MODUL DE MANIFESTARE

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma

reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.

3
Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se
poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui
mediator.
Ce-a de a doua forma de manifestare-reclamatia- se refera la protestele
angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor
drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme
precise in acest sens.
Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un
drept a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste
dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul
negocierilor colective.

ETAPELE PARCURSE DE CONFLICT

Aparitia sursei generatoare a conflictului-stare de latenta

Perceperea in mod diferit a conflictului-conflict perceput
Aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict-conflict resimtit
Actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul-stare manifestata
Ivirea consecintelor conflictului.

Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict

incepand sa simta unii fata de altii ostilitati si tensiune (in cazul conflictului distructiv)
sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).
Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecare individ reactionand in
felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat
cu zvonuri si actiuni neproductive.

CAUZE ALE APARIIEI CONFLICTULUI

NTR-O ORGANIZAIE

n funcie de sfera de cuprindere, conflictul izbucnit n cadrul unei organizaii

poate fi:
I. CONFLICT INTERPERSONAL - aprut ntre doi sau mai muli indivizi care
aparin unor grupuri (formale sau informale) diferite;
II. CONFLICT NTRE GRUPURI FORMALE
INFORMALE
Menionarea acestei clasificri a conflictelor este necesar ntruct identificarea
cauzelor care duc la apariia conflictelor se va face pe baza acestei diferenieri. Astfel:

4
I. CONFLICTELE INTERPERSONALE pot fi provocate de:

1. DIFERENE N PREGTIREA PROFESIONAL, CAPACITATEA DE EFORT

I REZISTENA LA STRES

Tratarea i recompensarea difereniat a angajailor, chiar dac uneori exist

argumente juste ale acestor aciuni, face s apar invidia ntre membrii unui colectiv. De
exemplu, dac directorul unui departament apreciaz n mod evident activitatea celui mai
competent angajat i ignor sau minimalizeaz contribuia celorlali, cu siguran se vor
nate conflicte ntre membrii colectivului.
De asemenea, se poate ntmpla ca angajailor competeni s li se ncredineaze
sarcini i obligaii din ce n ce mai numeroase i mai dificil de rezolvat. Iniial, acetia
acccept sarcinile primite pentru a face dovada capacitii lor i a obine o recunoatere
din partea superiorului, concretizat printr-o cretere salarial i/sau o avansare pe scara
ierarhic. ns n cazul n care volumul de munc devine mult prea nsemnat, angajatul se
simte "sufocat" i nici nu primete recompensele ateptate, apare frustrarea.

2. DIFERENE DE CARACTER, COMPORTAMENT, STIL DE MUNC

n mod ideal, n aciunea de selecie a personalului, managerii unei organizaii ar

trebui s in cont nu numai de competenele angajatului i de compatibilitatea lui cu
postul, ci i de compatibilitatea lui cu ceilali membrii ai grupului fomal din care va face
parte.
Cele mai bune rezultate se obin acolo unde exist lucru de echip, mai precis
comunicare eficient, cooperare, sprijin reciproc, principii i idealuri comune etc. Din
pcate ns, a construi o organizaie pe baza compatibilitii dintre angajai rmne o
utopie n cadrul societii umane actuale.
n interiorul unei comapanii lucreaz persoane extrem de diferite, iar trsturile
de caracter determin stiluri de munc diverse. Spre exemplu, o persoan foarte
organizat, activ i cu spirit de iniiativ va fi deranjat de o persoan dezorganizat i
lent. De altfel, este cunoscut faptul c, indiferent de tipul de colectiv, orice individ are
tendina de a dispreui un comportament opus celui propriu.

3. COMPORTAMENTUL DIFICIL AL UNOR PERSOANE

Se poate ntmpla ca ntr-o oraganizaie s existe una sau mai multe persoane
considerate "angajai-problem". Nu este vorba despre manifestri ocazionale, provocate
de momente critice, tensionate sau de oboseal i stres, ci despre angajaii care afieaz
mereu o atitudine "ostil", nesuferit, fa de ceilali, dunnd astfel unitii colectivului.

4. HRUIALA SEXUAL I SEXISMUL

Stereotipiile privind rolul sexual pot afecta deciziile de selecie a angajailor i

performana la locul de munc a femeii care se simte mereu sub presiunea unui superior
misogin.

5
 Sexismul se refer la o categorie mai larg dect hruiala sexual, referindu-se la
orice form de a trata difereniat reprezentanii celor dou sexe, indiferent de categoria
favorizat.

5. EALONRI IERARHICE EXAGERATE

n cazul n care compania cuprinde un numr mai mare de niveluri ierarhice i

acest lucru se concretizeaz n tratarea difereniat a angajailor, situaia reprezint o
surs de conflict. Spre exemplu, dac anumii angajai se bucur de privilegii precum: loc
de parcare rezervat, birou separat, orar restrns etc., acest lucru va produce cu siguran
invidie n rndul celorlali.

II. CONFLICTELE NTRE GRUPURI pot fi cauzate de:

1. INTERDEPENDENA DINTRE POSTURI, FUNCII I COMPARTIMENTE

ALE STRUCTURII FORMALE

Interdependena intervine atunci acnd dou sau mai multe componente ale
structurii organizaiei depind unele de altele pentru a-i ndeplini sarcinile specifice. Pe
msur ce o companie se extinde, exist tendina de a crete i numrul de dependene
reciproce i deci este favorizat apariia conflictelor.
Disputele de acest tip se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiei,
criticarea constant a activitii grupului concurent, supraevaluarea necesitilor pentru a
bloca posibilitile celorlalte departamente etc.

2. SCOPURI (OBIECTIVE) DISTINCTE

Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri, obiective si

personal. O astfel de difereniere duce la conflicte de interese sau de prioriti, chiar dac
se urmrete realizarea acelorai obiective organizaionale.
Cauzele care produc astfel de nenelegeri sunt:

obiectivele pariale urmrite de un compartiment al organizaiei. Spre exemplu,

serviciul Tehnic poate propune nite soluii de nnoire cu echipamente eficiente i
performante, dar prea costisitoare. Acest lucru poate veni n contradicie cu strategia
serviciului de Aprovizionare, care a urmrit ncadrarea ntr-un anumit plafon de
cheltuieli.

resursele limitate ale companiei - cu ct resursele sunt mai reduse, cu att posibilitatea
apariiei conflictelor crete, ntruct fiecare compartimant dorete s controleze o parte
ct mai mare din buget pentru a pune n practic propriile obiective.

sistemele de evaluare i de recompensare alimenteaz i el disputele, ntruct

recompensarea vizeaz doar activitatea i rezulatele unui colectiv, neglijndu-se
adesea faptul c performanele de grup nu sunt posibile n afara activitii ntregii
organizaii.

6
3. COMUNICAREA DEFECTUOAS

Lipsa unei comunicri eficiente favorizeaz apariia conflictelor. Informaiile

insuficiente sau incorecte las loc interpretrilor greite i provoac deci probleme de
cooperare.
Dialogul deschis ntre membrii unui grup i ntre grupuri reprezint reeta ideal
pentru asigurarea unei activiti cu rezultate bune. Nencrederea i confuzia sunt astfel
nlturate.

4. DIFERENE DE PERCEPIE I SISTEME DE VALORI DISTINCTE

Fiecare grup formal se caracterizeaz printr-o anumit mentalitate specific,

concretizat adesea n stereotipii de gndire. Cu alte cuvinte, membrii unui departament
asociaz anumite cliee mentale colegilor din alt grup formal. Stereotipiile produc
deteriorarea relaiilor dintre grupuri i favorizeaz apariia conflictelor.

5. STILURILE MANAGERIALE I DEFINIREA AMBIGU A OBIECTIVELOR

GRUPULUI

Unii manageri aleg ca strategie de consolidare a poziiei pe care o dein

alimentarea conflictelor interpersonale i intergrup. Cei care i simt ameninat poziia
fragmenteaz colectivul n mai multe grupuri, ntre care exist deosebiri de interese,
pentru a le putea manipula uor.
n situaia n care canalul de comunicare dintre diferitele grupuri sau dintre
conducere i grupuri nu funcioneaz corespunztor sau sarcinile nu sunt clar repartizate,
astfel nct atribuiile diferitelor departamente se suprapun, apariia conflictelor este
iminent.

Strategii de evitare a conflictelor

Din cauza costurilor individuale i sociale pe care le implic, n cursul

desfurrii oricrui conflict apare la un moment dat necesitatea rezolvrii sale. n
literatura de specialitate se folosesc trei concepte ce acoper tot attea arii de interes ce
fac referire la acest aspect: managementul, rezolvarea i controlul conflictului.
J. Burton susine c ntre managementul conflictului i rezolvarea acestuia exist
o diferen care const n aceea c managementul conflictului face relativ abstracie de
sursele care l-au generat. Burton i Dukes sunt de prere c managementul conflictului
are ca obiect modul n care sunt controlate dezacordurile i certurile privind opiunile i
preferinele ce rezult din interaciunile dintre pri ce au interese i scopuri comune i
care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge (Burton J. & Dukes F. apud o
carte).
Allan Tidwell (Tidwell A. apud o carte) subliniaz c n cazul conflictelor
manageriate (gestionate), aspectele negative ale conflictului sunt doar atenuate, n timp ce
rezolvarea conflictelor presupune eliminarea complet a aspectelor negative. Dup opinia

7
lui Tidwell, exist trei condiii necesare i suficiente pentru un eficient control al
conflictului:
1. Capacitatea instrumental i revolutiv setul de tehnici i abiliti
necesare manevrrii cu succes a conflictului
2. Oportunitatea interveniei momentul ales, timpul consumat i
libertatea de a controla conflictul
3. Voina prilor de a discuta, colabora i de a rezolva conflictul n care
sunt implicate
Cndea Rodica i Cndea Dan prezint dou axiome ale relaiei comunicare-
conflict:
Axioma 1: Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de
comunicare.
Axioma 2: Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflict au i obiective
care se exclud reciproc (sau care sunt percepute de pri ca mutual exclusive, fr s fie
ntr-adevr aa).
Prima axiom propune o modalitate general de rezolvare a conflictelor: prin
comunicare.
Este un consens al specialitilor asupra aseriunii c n controlul conflictului
eseniale sunt tehnicile de comunicare i de analiz. n desfurarea lui, conflictul se
bazeaz pe comunicare, astfel nct n demersul rezolvrii conflictului o atenie deosebit
trebuie acordat caracteristicilor comunicrii. Pentru obinerea unei relaii calitative de
comunicare este necesar ca prile s utilizeze tehnici cum ar fi ascultarea activ, tehnici
de limbaj i restructurarea deprinderilor. (o carte)
Sheane (apud Nica P. n Mathis et all) sugereaz necesitatea lurii n considerare
de ctre manager a trei niveluri de apreciere a interveniei sale n soluionarea unui
conflict. Aceste sunt:
- nivelul strategic: alegerea corect a elului
- nivelul tactic: alegerea corect a metodei de rezolvare
- bunul sim: s nu se confunde elementele strategice cu cele tactice
Dar indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni
preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit (Nica P. n Mathis et all):
Definirea precis a subiectului are un rol esenial n soluionarea unui conflict.
Odat definit subiectul unei dispute, spectrul modalitilor de soluionare poate fi lrgit
ceea ce duce la soluionarea direct a conflictului de ctre pri.
ngustarea termenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de
rezolvare acestea se afl ntr-o relaie de intercondiionare. Deutsch susinea c
ngustarea terenului de disput este la fel de important ca lrgirea gamei posibilitilor
de rezolvare. De altfel, limitarea la acele aspecte specifice, a cror soluionare este
realizabil, duce la identificarea unui numr mai mare de soluionri pariale. Aceasta se
realizeaz prin aplicarea strategiei relaxarea limitat: nelegeri asupra unui numr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspecte mai largi i mai importante ale
disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat.

Moduri de abordare a conflictului

8
 n funcie de msura n care managerul tinde s fie preocupat de productivitate
(sarcina de ndeplinit, obiectiv etc.) sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci
moduri de abordare a conflictului (Blake i Mouton apud Cndea R., Cndea D.)

Preocupare
pentru
productivitate
FORARE CONFRUNTARE
COMPROMIS
RETRAGERE APLANARE

Preocupare pentru angajai

1. Retragerea

- combin preocupare slab att pentru productivitate, ct i pentru relaiile cu

subordonaii
- managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de soluionare,
ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din
conflict sau pretinde c nu exist
- se face prin:
o schimbarea subiectului
o ignorarea unei afirmaii
o mpingerea responsabilitii n alt parte
o amnarea deciziei (n sperana c problema va disprea de la sine)
- aceast abordare este anunat prin afirmaii de genul: n acest moment nu pot spune
nimic, voi analiza problema, cei de sus sunt vinovai de situaie etc.
- este caracteristic managerilor care nu au ncredere n ei nii i care nu risc s fie pui
n situaia de a face fa unui conflict manifest, adeseori pentru faptul c rezolvarea
conflictului presupune deprinderi de comunicare pe care acest manager nu le posed
- dezavantajul:
o ignor chiar condiiile care au generat conflictul
o conflictul nu dispare de la sine, ci va rmne n stare latent
o ignorarea conflictului duce la blocarea comunicrii att de jos n sus, ct i de
sus n jos

9
- este avantajoas cns situaia conflictual nu are importan

2. Aplanarea

- caracterizat prin:
o managerul ncearc s abordeze conflictul mulumindu-i pe toi
o supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor cu subordonaii i subevalueaz
importana atingerii obiectivelor legate de producie
o managerul dorete aprobarea i acceptarea celor din jur, astfel nct va ceda
atunci cnd intr n conflict cu ceea ce doresc cei din jur
- se realizeaz prin:
o folosirea unorului
o schimbarea subiectului
o chemarea la o cafea cnd tensiunea crete
- poate reduce conflictul simit i poate fi uneori eficace pe termen scurt
- aplanarea genereaz un camuflaj care poate disprea oricnd deoarece sursele de
conflict nu au fost eliminate; de aici se pot genera bariere pentru progres
- aplanarea este preferat mai ales n organizaiile cu performan mic i medie i poate
avea drept consecine lipsa comunicrii deschise de jos n sus i, ceea ce este extrem de
grav, lipsa de implicare a subordonailor, de asumare a responsabilitilor din partea
acestora
- poate fi util cnd problema este lipsit de importan sau cnd, oricum, cei implicai nu
vor putea cdea de acord

3. Forarea

- este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu orice

pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea sau acordul
celorlali, nevoile i sentimentele lor
- el va apela la aciuni de constrngere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale,
de etic, pe baza puterii i autoritii acordate de poziie
- pentru aceti manageri, a pierde nseamn slbiciune i deteriorarea imaginii; a ctiga
nseamn realizarea sinelui i pentru aceasta sunt capabili s sacrifice individul care nu se
supune
- managerul nu este capabil s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva
conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit este tipic,
abundnd n cuvinte ca: opoziie, lupt, cucerire, for, constrngere,
distrugere etc.
- prin implicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative,
nemulumiri, frustrri, umiline
- fora poate rezolva dispute pe moment, dar, pe termen lung, productivitatea va scdea,
astfel nct pot s apar conflicte i mai grave
- aplicat n contextul unui climat de cooperare, n mod ocazional, cnd timpul este limtat
sau situaia devine critic, aceast abordare poate fi adecvat
- repetat ns n mod nejustificat, atrage dup sine efecte negative

10
 4. Compromisul

- se afl undeva ntre abordarea prin forare i cea prin aplanare

- const n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie
- folosit adeseori n negocieri
- presupune c fiecare dintre pri i realizeaz cte ceva din obiectivele iniiale, dar, n
acelai timp, trebuie s renune la cte ceva
- situaia poate conduce la stricarea relaiilor pe termen lung, la dezvoltarea unei
atmosfere de permanent competiie i la piederea ncrederii reciproce
- o alt problem: partea cu cele mai multe informaii are o poziie avantajat. Puterea
dat de posedarea de informaii poate conduce la restrngerea comunicrii ceea ce
amplific sursele de conflict
- este avantajat i parte care prezint interesul cel mai mic n problema conflictual n
sensul c partea creia i pas cel mai puin de rezultat poate controla rezolvarea
conflictului
- compromisul poate fi util cnd rezolvarea conflictului prin confruntarea lui deschis nu
are anse de reuit

5. Confruntarea

- este o abordare constructiv a conflictului deoarece, lund n considerare att nevoia de

productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura care poate duce la
rezolvarea lui definitiv
- retragerea i forarea genereaz reacii adverse; compromisul rareaori rezolv conflictul
definitv (abordri acceptabile cnd conflictul trebuie soluionat repede sau nu poate fi
soluionat)
- cercetrile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul astfel: ncep cu
abordarea prin confruntare i continu cu abordarea prin aplanare, compromis, forare i,
n cel mai ru caz, retragere
- managerii cei mai puin competeni: evit confruntarea, prefernd forarea, dar recurg
repede la retragere, aplaner i compromis
- forarea e, de regul, cae mai puin eficace abordare a conflictelor

Thomas (Thomas apud Nica P. n Mathis) propune o alt clasificare pentru

metodele de soluionare a conflictelor lund n considerare gradul de satisfacere, att a
propriilor interese, ct i ale grupului advers. Tipologiile sunt asemntoare cu cele
propuse de Blake i Mouton. Astfel:

o Evitarea (seamn cu retragerea): managerul are un comportament necooperant,

neglijnd toate interesele prin neglijarea problemei sau prin amnarea reaciei

11
 o Colaborarea (asemntoare cu confruntarea): managerul este cooperant,
ncercnd s satisfac ambele pri
o Competiie (asemntoare cu forarea): managerul este necooperant i este
hotrt s realizeze propriile interese n dauna celuilalt grup
o Compromis (acelai cu compromisul de la Blake i Mouton): este o cale de
mijloc ntre cooperare i satisfacerea intereselor proprii; ambele pri au interese
nesatisfcute n aceeai msur
o Acomodare (asemntoare cu aplanarea): managerul este cooperant i dispus s
satisfac interesele celuilalt grup, n dauna propriilor interese

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele

strategii:

Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.

Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce

la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat. Responsabilitatea
managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu
devin distructiv.
Stimularea conflictului un conflict poate fi stimulta prin urmtoarle ci (Robbins apud
Nica P. n Mathis):
o Comunicarea: poate constitui o cale de stimulare a conflictului atunci cnd se
folosesc informaii trunchiate, ambigue, amenintoare sau se transmite o
cantitatea prea mare de informaii pe care destinatarul nu le mai poate discerne
o Schimrile n structura organizatoric: prin crearea sentimentului de nesiguran,
prin redistribuirea puterii, prin schimbri n structura posturilor sau prin
schimbarea modului de subordonare
o Factorii de comportament personal: pot stimula starea conflictual. Plasarea
individului n faa unor obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza
conflictul

Acutizarea conflictului unii manageri foarte abili aduc n mod intenionat n atenia
tutror un conflict deja existent i transmit povara rezolvrii lui n sarcina celor care sunt
direct implicai n acel conflict. Acutizarea este o tehnic special a managentului
conflictului. Dac un manager nu este sigur de reuit, este de preferat s nu apeleze la o
astfel de soluie. Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o ultim soluie.

Analiza conflictului un alt aspect esenial i complementar comunicrii ca tehnic de

rezolvare a conflictului: structura situaiei comunicaionale. Analiza conflictului
presupune elaborarea hrii conflictului i structurarea segmentelor acesteia.

Negocierea un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai mule pri
i n care ambele i modific solicitrile pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil.

12
Rezolvarea creativ a conflictelor implic valorificarea motivaiilor generate de
conflict pentru a crea ceva superior. Existene conflictului este o premis a schimbrii i
reechilibrrii necesare, orice limit conine i posibilitatea depirii ei, orice conflict
poate constitui o surs de progres, o oprtunitatea: Conflictul poate fi pozitiv sau negativ,
constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi din el (o carte).

Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv

persuasiune
ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa
constrngerea
cumprarea

Strategii pe termen lung:

separarea
medierea
apelul
confruntarea

Aspecte benefice si negative ale conflictului

Noiunea de conflict se refer att la conflictul cu efecte negative (neproductiv),

ct i la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau
organizaiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative
referitoare la o decizie i mpiedic luarea pripit de decizii, poate ridica nivelul de
nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula
interesul i interaciunea, gndirea creativ i deci calitatea deciziilor i aderarea la
implementarea lor.
n viaa unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii dar pot fi sinonime cu
dinamismul i progresul.
Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie
s fie n msur s identifice aceste surse, s neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n
vedere att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea
reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept
obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit
este negocierea.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul
organizaiei sau al mediului de funcionare al organizaiei. Pot aprea ntre

13
persoane/grupuri corelate n vreun fel, care fie urmresc obiective diferite, apr valori
diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmresc acelai obiectiv, dar pe ci diferite
sau n mod competitiv.
Intercorelarea strns ntre conflict i comunicare este determinat de faptul c
procesul de comunicare in sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor
sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice
comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare.
Pe criteriul efectelor generale ale conflictelor se face o clasificare, n:
distructive;
benefice.
Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de
fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-
se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o
determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie
punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai
timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de
cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt
conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul
oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost
att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui
s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n
acest caz avnd un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai
productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor,
elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.

Caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive:

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple

Este scpat de sub control, nefiindPoate fi meninut la un nivel onorabil.

soluionat la momentul oportun

Problemele au fost att de grave nctSe poate ajunge la o soluie acceptat de

nu s-a putut ajunge la o soluiecei implicai.
acceptat.

Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine

anevoioasa i nedemna de ncredere. intensa i demna de ncredere

14
Capacitatea fiecrei pri de a observaFiecare parte observ i rspunde la
i de a rspunde la inteniile celeilalte inteniile celeilalte.
este serios afectat.

Mijloace pentru obinerea unor avantaje

Aciuni n for, denaturarea realitii,Competiie deschis

informaie trunchiat.

Evoluie

Cu ct conflictul avanseaz iar mizeleCu ct conflictul avanseaz iar mizele

devin mai importante cu att anseledevin mai importante, cresc eforturile i
ajungerii la o soluionare devin tot maiinvestiiile cresc existnd anse de
reduse ajungere la o soluionare.

Factori de influen

Importana i numrul punctelor deImportana i numrul punctelor de

disput competiie

Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor

Cheltuielile pe care participanii suntCheltuielile pe care participanii sunt

dispui s le suporte. dispui s le suporte.

Numrul constrngerilor moraleNumrul constrngerilor morale pe care

abandonate n timpul confruntrii. cei implicai se simt datori s le respecte

Efecte

Efecte negative asupra realizriiIndivizii i organizaiile devin mai

obiectivelor creative i mai productive

Resursele personale i organizaionalePermite distribuirea mai eficienta a

se consum n condiii de ostilitate,resurselor, elimin tensiunile i
dispre, existnd o permanent stare defaciliteaz efectuarea schimbrilor.
nemulumire

nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la

un comportament creator.

15
 Crete coeziunea, gradul de organizare i
loialitatea personalului.

n timp ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de idei, favorabile

nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de energie, de timp i
de bani, rareori posibil de msurat exact i, mai ales, rareori recunoscute ca o risipa de
ctre protagoniti.
Consecinele conflictelor individuale disfuncionale constau n: animoziti,
resentimente, fric, agresivitate, insatisfacie, frustrare, absenteism, stres, randament
sczut i, nu de puine ori, prsirea locului de munc.
La nivelul grupurilor, specialitii n comportament organizaional relev o serie de
consecine ale conflictelor disfuncionale ce pot fi grupate astfel:
modificri n interiorul grupului, de regul, aceste modificri se instaleaz, ca urmare
a continurii sau escaladrii unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile n:
- creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe fac ca membrii
grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mult mai loiali
grupului. Membrii grupului sunt mai unii pentru a putea riposta atacului
dumanilor sau pentru a ataca ei nii; se abandoneaz temporar diferenelor de
preri n cadrul grupului;
- riscul apariiei unui lider autoritar. n mod paradoxal, n timpul intensificrii,
conflictelor externe, membrii grupurilor refuz liderii democratici care practic
stiluri consultative i reclam un lider puternic
concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n timpul conflictelor,
membrii grupurilor sunt mult mai exigeni cu munca pe care o desfoar. n acelai
timp, atenia ctre satisfacia individual scade, orientarea fiind foarte puternic spre
obiectivele i activitile de grup, prin care se pot apra de dumanii din cellalt sau
celelalte grupuri
amplificarea loialitii. n condiii de conflict, membrii grupului cer conformitate la
normele i regulile grupului. ntruct obiectivele i interesele grupului le prevaleaz
pe cele individuale, membrii grupului se ateapt la o demonstraie de loialitate, prin
abandonarea intereselor proprii i susinerea prin comportamente adecvate a grupului.
Se amplific fenomenele negative ale constrngerii de ctre grup. Astfel, meninerea
unor relaii cu membrii grupului duman de ctre unii membri poate fi considerat o
lips de loialitate i sancionat prin etichetare i excludere.
ntre grupurile aflate n conflict apar, de asemenea, o serie de consecine cu efecte
negative la nivelul ntregii organizaii:
percepii eronate. n perioada conflictului, n cadrul fiecrui grup se instaleaz o
serie de credine greite. Fiecare grup tinde s exagereze i i dezvolt, prin
persuasiune, o opinie proprie privind importana pe care o deine n bunul mers i
chiar n supravieuirea organizaiei. Performanele sunt supraestimate, orgoliile
sunt activate, iar membrii grupului sfresc prin a-i construi o imagine
deteriorat asupra realitii. Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai
important dect altul i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei

16
 polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor. Situaia de concuren i conflict
ofer grupului ocazia de a-i exercita presiunea asupra celor care-prin ideile i
planurile lor- se abat de la valorile grupului. n comparaiile dintre propunerile,
soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de
obiectivitate, deoarece grupurile se identific exclusiv cu idile susinute. Astfel,
insuficienele proprii sunt prezentate n lumin favorabil, n timp ce propunerile
celorlali sunt eliminate. Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea tratativelor,
se poate lesne observa c prile comune sunt trecute cu vederea, n timp ce
diferenele sunt permanent reliefate. Particularitile i avantajele poziiei proprii
sunt scoase n eviden, n timp ce ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare, are loc
o concentrare a prerilor, valorilor i atitudinilor. Potrivit acestei polarizri, exist
compartimente eficiente i ineficiente, secii rentabile i nerentabile, conductori
competeni i incompeteni. ntrebarea care frmnt grupurile este pe ce poziie
te situezi?. Gndirea polarizat duce la simplificare problemelor, la un stil de
discuii degradant. Rupi de realitate, oamenii nu mai urmresc lichidarea
conflictului, ci nfrngerea, demolarea adversarului
nrutirea comunicaiilor este evident mai ales n cazul n care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaii.
Grupurile n conflict tind s limiteze sau s filtreze informaiile furnizate
adversarului fr a contientiza c asemenea atitudine are consecine asupra altor
sectoare i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performane.

Bibliografie:
1. Caluschi Mariana, Managerul inventator, o nou profesie?, Iai, Ed.
Performantica, 2003
2. Cndea Rodica M., Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert,
1998
3. Burdu E., Cprrescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizaiei,
Bucureti, Editura Economic, 1999
4. Marinescu Paul, Managementul Instituiilor Publice, Bucureti, Editura
Universitii din Bucureti, 2004
5. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Mangementul conflictelor
umane, Ed. Economic, 1997
6. Stoica Constantin Ana, Conflictul Interpersonal, Iai, Polirom, 2004
7. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihologia Rezolvrii Conflictului, Iai
Polirom, 2004

17