MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Universitatea Ovidius din Constanta

Facultatea de Drept si Stiinte Administrative

Specializarea: Managementul Institutiilor Publice

Anul 1

- Structura organizationala -

Disciplina: Sociologia organizatiilor

Prof.univ.dr. Sticulescu A.R.

Lect.univ.dr. Milca V. Masterand: Marian Diana

Consuela

2017

Page 1
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Cuprins

Capitolul I : Sociologia organizatiilor

I. Noiuni introductive.
II. Geneza organizaiilor raiunile apariiei i existenei organizaiilor.

Capitolul II : Structura organizational

I. Teorie cu privire la structura organizarii sociale

II. Conceptul de structura organizationala

II.1. Tipologia structurala

II.1.1. Structura simpla

II.1.2. Structura functionala

II.1.3. Structura divizionala

II.1.4. Structura de tip holding

II.1.5. Structura matriciala

II.1.6. Structuri intermediare

Capitolul III : Teorii clasice ale organizarii

I. Managementul stiintific clasic

Bibliografie

Page 2
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Capitolul I
Sociologia Organizatiilor

I. Noiuni introductive. n epoca noastr organizaiile joac un rol important, am putea

afirma fr reinere c decisiv chiar; din momentul n care ne ntem i pn la moarte.
Fiecare copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaiile guvernamentale care
colecteaz informaii despre noi, de la natere i pn la moarte. De altfel, aproape
fiecare act al vieii noastre cotidiene ne aduce n contact , ne face s depindem de
anumite organizaii, cnd folosim telefonul, deschidem robinetul sau cltorim cu trenul,
avionul sau automobilul noi depindem de oameni care se afl n organizaii specializate
ntr-un anumit domeniu, deci de organizaii aflate ntr-o interaciune direct, att ntre
ele ct i cu noi. De altfel, aceast dependen de organizaii este pentru noi att de
obinuit nct n activitatea noastr cotidian aproape c o ignorm.

Influena organizaiilor n viaa noastr este copleitoare, dar nu ntotdeauna

aceast influen care este exercitat asupra vieii noastre este ntotdeauna benefic,
cci ele au decelarea ca efect faptul c nu putem deine controlul asupra lucrurilor i le
pun sub controlul unor funcionari sau experi, asupra crora nu putem avea vreo
influen. Spre exemplu toi suntem obligai de ctre stat s pltim taxe, s ne
conformm legilor sau s suportm anumite restricii. Ca surse ale puterii sociale,
organizaiile pot cuprinde individul supus unor imperative crora nu li se poate
mpotrivi. Dinamica vieii sociale ne arat c organizaiile au permanenta tendin de
cretere numeric i calitativ organizaiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism
vital pentru ndeplinirea obiectivelor colective, ele pot ndeplini scopuri obiective dincolo
de aspiraiile indivizilor. Organizaiile reprezint un factor important al socializrii, o
instan de elaborare a normelor, un criteriu al rangului statusului, dar i un mediu
benefic pentru exerciiul puterii, n esen putem afirma cu certitudine c organizaiile
acionalizeaz n mod sistematic vieile noastre.

innd seama de cele expuse mai nainte rezult c obiectul Sociologiei

organizaiilor este cea care ne studiaz i ne permite nelegerea regulilor i a logicii

Page 3
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

dup care funcioneaz aceast via colectiv i formele de cooperare crora le d la

natere.

II. Geneza organizaiilor raiunile apariiei i existenei organizaiilor.

Organizaiile sunt n expansiune, devin din ce n ce mai mari i tind s acopere cele mai
diverse spaii sociale. De aceea se i afirm c omul de astzi i incontestabil cel de
mine este un om organizaional, iar orice societate, mai mare sau mai mic, i caut
structuri organizaionale i moduri de funcionare a acestora ct mai eficient. Din cele
afirmate mai sus reiese evident faptul c, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii,
lideri sindicali i de fapt fiecare dintre noi trebuie s neleag raionalitatea managerial
a organizaiilor, bazat pe cunoatere aprofundat, iar cursul nostru permite ca
empirismul organizrii s fie pe ct posibil depit n favoarea analizei organizaionale
bazat pe cunoatere sistematic i permanent, pe instituire i evaluare raional,
pentru a analiza i a nelege procesele socio-umane i cadrele n care ele se
desfoar.

Fiecare individ din societate ntr-un fel sau altul este integrat n diferite tipuri de
organizaii, acestea fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm i ne relaxm.

Fie c suntem contieni sau nu, fie c o recunoatem sau nu ntotdeauna am

fost i vom fi membrii ai unora sau a mai multor organizaii. Spre exemplu nc din
momentul naterii devenim membrii unei familii care este, n esen, o organizaie
primar; iar pe msura dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane
din afara familiei, ceea ce n mod firesc va determina apariia unor noi relaii cu alte
tipuri de organizaii: vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integrai unui anumit sistem
de nvmnt, ntr-o anumit profesie. Apartenena noastr la o organizaie sau alta va
fi inevitabil. Problema care ne preocup este cum se explic aceast necesitate de
apartenen a indivizilor la organizaii pornind de aici s ne explicm apariia
organizaiilor.

Cea mai uoar i simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor

pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii reuesc s realizeze lucruri,
aciuni pe care nu le pot face singuri. Dar, n formularea sociologului american Criss
Argyeis existena organizaiilor poate fi explicat prin aceea c ele pot atinge obiective
care pot fi realizate cel mai bine colectiv.

Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor a
fost realizat nc din anul 1938 de ctre Chester Barnard. Acesta pornete de la
premisa c oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat
de alegere i aciune. Aceste limite ale unui individ sunt definite de Barnard ca fiind
acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a
propus s fac. Iar limitele individului sunt cele determinate pe de o parte, de situaia n

Page 4
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

care acioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se confrunt) i, pe de alt parte de

capacitile sale biologice. Singura cale de a nfrnge aceste limite individuale este n
concepia lui Barnard aciunea social de cooperare.

De exemplu cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a realiza un lucru ei i

sporesc capacitile individuale iar cnd recunosc aceasta formeaz n mod deliberat
o organizaie. O organizaie apare deci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: 1)
exist persoane capabile s comunice ntre ele i 2) doresc s contribuie prin aciune la
realizarea unui scop comun. Deci intenia de a contribui prin aciune la realizarea unui
scop comun nseamn de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii a coordonrii
i cooperrii prin renunarea la conducerea personal.

Amplificnd aceast explicaie cu referire la raiunea apariiei i existenei

organizaiilor, un autor american H.G. Hiks n anul 1967 sintetizeaz principalele
avantaje care determin oamenii s se organizeze. El arat c prin organizaie omul
poate face cel puin trei lucruri pe care el nu le poate face singuri i anume:
1. i poate dezvolta i potena propriile capaciti. Deci n cadrul
organizaiilor, omul este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. De fapt,
cele mai multe lucruri pe care omul dorete s le fac pot fi fcute numai prin
eforturi organizate. Apartenena omului la o organizaie i implicit aciunea
concret a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop creeaz
posibilitatea diviziunii muncii care la rndul ei, presupune realizarea
scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi acionat singur.
Diviziunea muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate realiza
acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i cunotine.
2. i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n unele cazuri,
reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai important
dect eficiena. O perioad mai mare de timp, necesar pentru realizarea
unei activiti, sau a unui obiectiv, de ctre o singur persoan sau un grup
mai mic, ar putea ca n anumite situaii, s fie cu totul inacceptabil. De
exemplu: n cazul unui incendiu este evident c folosirea unui grup mai mare
de pompieri va conduce la realizarea mai rapid i eficient a obiectivului
stingerea incendiului dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau un singur
individ cu aceeai tehnologie sau cu una similar. n organizaiile moderne
timpul reprezint unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe
obiective. Exist chiar organizaii n care rapiditatea cu care trebuie luate
anumite decizii necesare realizrii obiectivelor este mai important dect
orice altceva. De exemplu n realizarea proiectului unui zbor spaial s-a
dovedit absolut necesar prezena permanent a unor experi pentru a putea
fi luate decizii rapide n situaii limit.
3. Se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile
anterioare, de a sta pe umerii celor care le-au predat.
Inexistena organizaiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare
epoc s nvee totul singur de la nceput. Reiese, n mod firesc, c un alt motiv
important pentru existena organizaiilor este acela c ele furnizeaz omului mijloace de

Page 5
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

a folosi experiena i cunotinele acumulate de generaiile anterioare. n cele expuse

mai sus au fost relevate cu precdere cauzele efective sau pragmatice care au
determinat apariia organizaiilor, dar este evident faptul c exist i alte raiuni la fel de
importante, prin care este posibil explicaia apariiei i existenei organizaiilor. Astfel
organizaiile dispun i de capacitatea de a rspunde diferitelor necesiti umane.

Dup cum amintea i Aristotel omul este un zoon politikon deci o fiin social,
o fiin care dorete deci s obin satisfacii din relaiile sale cu ceilali, care dorete s
ofere i s primeasc afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, ntr-un cuvnt, a unui
grup care l accept i i ofer confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaii
satisfac tocmai aceste necesiti umane de apartenen de comunicare. Chiar dac
obiectivele primare ale unor organizaii sunt cele economice, tiinifice, politice,
umanitare etc. ele pot satisface n acelai timp i necesitile sociale ale oamenilor.
Deseori necesitile sociale ale unor persoane sunt att de bine satisfcute prin
apartenena lor la o organizaie nct nu de puine ori, auzim formulri de genul munca
lui este viaa lui deci organizaiile pot oferi i potenialul unor satisfacii umane dincolo
de avantajele pur materiale.

Concluzie: Raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat

att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai
complet i mai eficient ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti
umane fundamentale.

Capitolul II
Structura organizationala
ncepnd cu secolul al XII-lea i accelerndu-se n secolele XVII XVIII-lea s-a
dezagregat o ordine social tradiional bazat pe legea divin i reprezentrile legate
de ea pentru ca s construiasc n secolul al XIX-lea societate ca un corp social
prin emanciparea politicului de religie i moral, prin afirmarea primordialitii
economicului.

I. Teorie cu privire la structura organizarii sociale

Page 6
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Printre primele scrieri referitoare la problematica i natura organizrii sociale, o

aflm la Hobbes n lucrrile Corpul Politic i Le viathan n aceste scrieri se face
distincia dintre starea de natur i starea de societate. Trecerea de la starea de
natur (de rzboi al tuturor contra tuturor) la cea de societate se face prin lucrarea n
considerare de ctre oameni, a unei pasiuni mai puternice dect celelalte: frica de
moarte la dorina de conservare. Aceast dominan afirm Hobbes trebuie
conservat, instituionalizat i garantat prin realizarea unui pact social, n acelai
timp de supunere i asociere. Numai pactul dintre oameni nu este suficient, este
necesar o putere creia s i se ncredineze toat fora pentru a putea veghea asupra
acestui pact, asupra aciunilor oamenilor n vederea asigurrii avantajului comun.
Trebuia inventat o putere creia s i se ncredineze toat fora. Aceast putere putea
fi un om, sau o adunare care s focalizeze voinele tuturor ntr-o singur voin.
Conform regulii majoritii aceast concepie va genera ideea dublului contract cel al
caracterului de uniuni prin care se realizeaz unirea oamenilor ntr-o societate i le
impune obligaii reciproce, iar contractul de nepunere este cel prin care oamenii unii
ntr-o societate se supun unui suveran. Pornind de la ideea c omul este un zoom
politikon o fiin social este clar aseriunea c scopul constituirii ntr-o societate este
s ne fim mai uor de ajutor unii altora fcnd comer i servicii.

Dar organizarea oamenilor ntr-o societate nu numai datorit instinctului ci i

interesului John Loke afirmnd n acest sens urmtoarele:

Nu fr motiv omul solicit i consimte s-i ia asociai ali oameni deja

renumii sau plnuiesc s se uneasc, ci pentru s-i salva vieile, libertile i nevoile.
De fapt scopul capital i principal n virtutea creia oamenii se asociaz n republici i
se supun guvernrilor este conservarea proprietii afirm acelai autor.

Nu problema pactului social este cea mai important consider

Montesqieu. La ce ne ajut speculaiile pe aceast tem? Mai de folos ne este analiza
societii n care trim, pentru a vedea cum funcioneaz.

Ori, ce am putea conchide la captul acestor analize de teren c ntr-o

societate, puterea trebuie s se opun puterii, adic s existe o separaie a puterilor,
c trebuie analizate legile organizatorice a societii.1. Din cele expuse mai sus
putem conchide c problematica organizrii societii umane este o tendin
permanent care se manifest din cele mai vechi timpuri i pn n prezent; aceast
succint incursiune istoric ne oblig s ne oprim i asupra unei alte probleme
importante din sociologia organizaiilor i anume cea care se refer la structura
organizatoric a societii.

Page 7
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

II. Conceptul de structura organizationala

Prin structura organizationala se intelege cadrul de baza al pozitiilor si grupelor

de pozitii intre care se stabilesc modele de interactiune si relatii ce permit realizarea
misiunii si obiectivelor organizatiei.

Experienta practica arata ca anumitor strategii sau contexte li se potriveste un

anumit tip de structura. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului in care
este structurata organizatia, pentru ca vechea structura impiedica, de la un moment
dat, dezvoltarea normala si performanta economica. S-a opinat ca exista urmatoarea
secventa a evenimentelor probabile sa apara:

1. crearea unei noi strategii;

2. aparitia unor noi probleme administrative;

3. declinul performantelor economice;

4. crearea unei noi structuri corespunzatoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de

compartimentare al organizatiei si de balansul intre centralizarea si descentralizarea
autoritatii. Daca se adopta rapid o 'formula' structurala adecvata, faptul poate da
organizatiei un avantaj competitional.

II.1. Tipologia structurala

Cand se face o referire la structura organizatiei toata lumea se gandeste la

organigrama organizatiei. Organigrama este reprezentatea grafica a structurii
organizationale dupa un set de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea da o imagine
asupra modului de compartimentare a organizatiei si a relatiilor dintre compartimente.
Desi este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii, informatiile pe care le
ofera sugereaza tipul de strategie pe care il are in vedere organizatia.

Page 8
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

II.1.1. Structura simpla

Structura simpla este caracteristica micilor organizatii antreprenoriale. In

fapt, eticheta 'structura simpla' poate sa insemne ca nu exista nici un fel de formalizare
structurala. Patronul este managerul afacerii si ceilalti membri ai organizatiei ii sunt
subordonati directi. Contactele interpersonale sunt directe, iar functionarea organizatiei
face necesara o diferentiere slaba intre posturi. Toate deciziile importante ii apartin
patronului.

Aceasta structura ierarhica este denumita structura simpla de unii autori, pentru
ca orice membru al organizatiei este subordonat unei singure persoane ce are intreaga
autoritate manageriala.

II.1.2. Structura functionala

In organizatiile cu structura functionala compartimentarea se face pe baza

omogenitatii activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi
cu utilizarea unor tehnologii sau calificari inrudite. Activitatile ar putea fi grupate in functii
cum sunt productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate pe
acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru
vanzari, publicitate si cerecetari de marketing.

Structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de

organizatiile mari care opereaza intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra
unui numar redus de produse sau segmente strategice in care avantajul competitional
se bazeaza pe specializarea functionala.

Page 9
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

II.1.3 Structura divizionala

Structura divizionala apare in cazul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea

problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata.
Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul
concentrarii asupra unei probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate.
Compartimentarea divizionala se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.

Inovatia in domeniu este unitatea strategica de afaceri, care grupeaza mai

multe divizii similare.

Page 10
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

II.1.4 Structura de tip 'holding'

Organizatia holding reprezinta firma de investitii, ce detine interese intr-o diversitate

de afaceri fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un
control de natura financiara.

Legaturile sau interesele financiare intr-o organizatie zisa 'filiala' sau 'subsidiara' sunt
date de procentajul de capital detinut: proprietate 100%, proprietate
majoritara, proprietate comuna, proprietate minoritara sau participatie.

Page 11
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Societatea mama isi exercita controlul prin intermediul reprezentantilor sai in

consiliile de administratie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social detinu.

Analiza unei organizatii holding este laborioasa si necesita un studiu obligatoriu al

ansamblului. Un studiu separat al unei filiale rupta din contextul holdingului este lipsit de
semnificatie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin
studiul bilantului consolidat.

Aparitia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesitati: reunificarea unor activitati
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de productie. Societatea-mama
isi mareste treptat participarile financiare si isi scade activitatile
productive, transformandu-se dintr-un holding mixt (productie si finante), intr-
un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.

Conexiunile complexe ce apar in astfel de structuri (legaturi verticale si oblice in

sens de sus in jos, dar si invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale
evazioniste. De la un anumit nivel al structurii in jos, urmarirea juridica si fiscala este
dificila, iar constrangerile de operare scad.

Mai jos este redata schema unui holding:

Page 12
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

II.1.5 Structura matriciala

Structura matriciala este o combinatie de structuri in care apare o dubla

subordonare, de unde denumirea de 'matrice'.

Se incalca principiul unitatii de comanda, dar se obtin alte avantaje din operarea
mai clar focalizata.

II.1.6. Structuri intermediare

Fiecare organizatie isi va alege structura pe care o considera potrivita pentru

scopurile ei. In mod obisnuit o organigrama este un mixaj al tipurilor structurale
discutate, cazurile unor structuri 'pure' fiind rare.

Page 13
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

O organizatie mare ce opereaza in turism poate sa aiba o structura

functionala, dar sunt posibile si structuri divizionale bazate pe dispersia geografica a
unor unitati de autonome hoteluri cu restaurante, agentii de voiaj, etc.

Marea majoritate a organizatiilor actuale prezinta o structura organizationala

denumita generic in limba romana 'structura ierarhic-functionala', ceea ce ar
corespunde din punct de vedere al continutului conceptului englez etichetat 'staff and
line'. Conceptul semnifica existenta intr-o organizatie a doua categorii de personal sI a
doua categorii de relatii:

personalul direct implicat in realizarea produsului de baza (engl. 'personnel

line'), caruia ii corespunde relatia de tip ierarhic;

personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin

realizarea proiectarii, contolului calitatii, incadrarea cu personal, etc. , (engl.
'staff personnel') si caruia iI corespunde relatia de tip functional.

O structura relativ noua si diferita de cele prezentate este cea a organizatiei

retea. Distribuirea informatiei se face utilizandu-se tehnologiile moderne, astfel ca
ierarhia de tip piramida se inlocuieste cu o retea de relatii bazate pe comunicatie.
Reteaua de relatii este folosita ca mecanism de coordonare. Organizatia de referinta
este un 'nod' intr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce opereaza
independent. Cea mai mare parte a activitatilor, ce erau realizate traditional in interiorul
organizatiei, vor fi externalizate, adica vor fi indeplinite de organizatii specializate.

Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential in care exista o
relativa supraoferta, fapt ce ar permite unei organizatii date sa realizeze o selectie.

Autoritatea - centralizare contra descentralizare

Autoritate organizationala este puterea, conferita de organizatie membrilor

sai, de a lua decizii.

Descentralizare apare cand un numar de decizii importante sunt lasate in seama

elementelor structurale de la niveluri inferioare - unitati strategice de afaceri, divizii sau
alte compartimente, mai corect, in seama managerilor acestora. Centralizarea este
opusul descentralizarii. Masura descentralizarii este apreciata prin comparatie cu
organizatii similare celei de referinta.

Se argumenteaza ca flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca decizia este

atribuita nivelelor ierarhice inferioare.

Se sustine ca decizia este mai rapid implementata daca este luata chiar de catre
cei care sunt responsabili pentru implementarea ei.

Page 14
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Ca si in cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul intre centralizare si

descentralizare este o problema a carei rezolvare are o determinare situationala.

Capitolul III
Teorii clasice ale organizarii

I. Managementul tiinific clasic. Foarte muli oameni de tiin gsesc nceputurile

managementului tiinific clasic la Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-
1925) este evident c au existat u naintea lor specialiti i practicieni care au pus n
eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale tiinifice, cu alte cuvinte
managementul tiinific este considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii
i conducerii n care sunt evideniate necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor
complexe. Unul dintre cei mai strlucii reprezentani este aa cum am amintit mai sus
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al cunotinelor de
raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea de acord, Taylor a
introdus dou trepte: o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date
peste norm. Modul de calcul, relativ simplu, au fcut ca sistemul taylorist de salarizare
s capete o larg rspndire. n anul 1911, Frederick W. Taylor a publicat Principiile
managementului tiinific aceast lucrare a devenit fundamental n abordarea
tiinific a managementului. Taylor pornete de la constatarea c ntreprinderile din
America i cele din Europa, care au fost afectate de revoluia industrial se confrunt cu
o problem major acea a limitrii deliberate de ctre muncitori a productivitii muncii.
Taylor consider c dou cauze concur la producerea acestei probleme: a) teama de
omaj; b) teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce la mrirea
normelor de munc, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a
salariilor.

Taylor i propune s combat aceast mentalitate pgubitoare pentru creterea

eficienei prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. n acest scop el
concepe cele patru principii ale managementului tiinific:

a) dezvolt o tiin pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de

micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru
adecvate;
b) selecionai cu grij lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de
munc respectiv;
c) pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite munca; oferii-le stimulente
adecvate pentru a coopera cu tiina locului de munc;

Page 15
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

d) sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund problemele

ce li se ivesc n exercitarea muncii lor.
Pentru o nelegere corect a managementului tiinific Taylor ncepe prin a arta
ce nu este acesta. Astfel el scria urmtoarele nu este un proiect de eficien, nu
este o schem nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un
sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor. Nu este
studiul timpului i nici studiul omului. n concepia lui Taylor managementul tiinific
este o revoluie mental o mare schimbare spiritual ce trebuie nfptuit n rndul
tuturor celor ce lucreaz n condiiile noului tip de management.

Concepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la

ceea ce astzi se numete Sistemul Taylor. Acest sistem analizeaz un complex de
probleme de organizare i conducere, cum ar fi cele privind managementul activitii
muncitorilor bazat pe studiul atent i detaliat al micrilor, metode de contabilitate i de
salarizare i n acelai timp, organizarea tiinific a managementului ntreprinderilor.
Principala trstur caracteristic a taylorului const n faptul c se bazeaz pe
investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule elementare ale
unitii de producie. Taylor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele
organizrii lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice existente n
cadrul acestei organizri.

Prin analogie cu armata, Taylor subliniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se

transmit de sus n jos respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor
de bunul mers al atelierului su i de realizarea tuturor acestor dispoziii. n acelai timp,
Taylor cere s se introduc unele schimbri eseniale n plan uzinal a principiilor
sistemului militar:

1. muncitorii, efii de echip i efii de ateliere s nu mai execute sarcini

de organizare i n general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, n loc de a fi n contact imediat cu conducerea printr-
un singur punct, adic prin eful su de echip, s primeasc direct
dispoziiile zilnice i ajutor de la mai muli efi, fiecare dintre acetia
ndeplinind o funcie specific.
Din acest unghi de vedere scopul managementului tiinific este acela de a depi
ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. n acest scop poate fi cel
mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi cele
mai eficiente metode de realizare a fiecrei sarcini de munc. Totodat este
necesar i o analiz sistematic a problemelor conducerii pentru a depista cele mai
eficiente metode de supraveghere i control.
Este de remarcat c acest stadiu sistematic al muncii i a conducerii va
determina a cretere important a eficienei i prin aceasta a prospectrii n beneficiul
tuturor: att al muncitorilor ct i al patronilor. Pentru a aprofunda aceast viziune a lui
Taylor vom adnci i detalia analiza celor patru principii ale managementului tiinific,

Page 16
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

enumerate ntr-un mod succint la nceputul cursului, analiz realizat de Mihaela

Vlsceanu n lucrarea de referin n domeniu Psihosociologia organizaiilor i
conducerii, dup cum urmeaz:

Dezvoltarea tiinei respectiv adunarea sistematic i deliberat a tuturor

cunotinelor care n trecut erau inute n capetele muncitorilor, nregistrarea
lor tabularea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n
multe cazuri la formule matematice. n concepia lui Taylor colectarea i
sistematizarea acestor cunotine existente cu privire la diferitele tipuri de
activiti poate fi cu adevrat tiin. Iar instrumentele cu care se ajunge la
aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune
modaliti de a realiza o anumit activitate. Cu alte cuvinte, Taylor
consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie
realizat intuitiv, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii orice fleac devine
subiect de experiment. Experienele duc la legi, ele economisesc bani; ele
cresc productivitatea individului afirma el. Odat ce muncitorului i s-au creat
condiii optime pentru realizarea sarcinii este de datoria lui s ating
performanele scontate.

Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. n condiiile

managementului tiinific afirm Taylor, pentru ca muncitorii s ajung la
performane nalte i ei s fie bine pltii este necesar o reacie tiinific a
lor astfel nct ei s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare
tip de activitate. Dup ce a fost fcut selecia este necesar un proces
sistematic de instruire a muncitorilor astfel nct ei s poat ajunge lucrtori
de mna nti. Posibilitatea ca fiecare muncitor poate ajunge de prima
mn. De aceea este sarcina conductorilor de a selecta muncitorii n mod
tiinific i de a-i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai nalt nivel.

Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Taylor

explic termenul de apropiere nu aceea c cineva trebuie s o realizeze.
Poi s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu exist cineva care
s-i apropie de tiin ei vor sta departe de ea. Cel mai important i mai
rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a oferi un stimulent de
natur material sau spiritual un tratament mai bun, mai amabil, mai mult
consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i exprima
dorinele n mod liber.

Principiul diviziunii muncii cunoscut i ca principiul cooperrii constante i

strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile
managementului tiinific munca trebuie divizat n dou mari pri: o parte de
care este responsabil conducerea i o parte ce revine muncitorilor.

Page 17
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Conductorii vor efectua sarcini la general: specificrii metodelor de munc,

stabilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc. Taylor
afirm c orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedat i
urmat de o alt activitate realizat de cei din conducere. n viziunea lui
Taylor aceast cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar
elimina posibilele conflicte dintre ele ceea ce l face s concluzioneze c n
condiiile managementului tiinific nu vor mai exista niciodat greve. El
reprezint o demonstraie, cooperare, o diviziune veritabil a muncii cum nu a
mai existat niciodat n aceast lume.

Analiza celor patru principii ale managementului tiinific ne relev cu claritate faptul
c principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de cretere a eficienei muncii prin
mbuntirea tehnicilor de planificare i control n folosirea studiilor timpului i a
micrii, a hrilor de planificare a tichetelor de lucru, reprezint n concepia lui,
soluia tiinific pentru a ajunge la metodele mbuntite de cretere a produciei.
Taylor nu s-a preocupat deloc asupra efectelor pe care aceste noi metode de lucru,
de organizare a produciei le au asupra muncitorilor, ci erau considerai uniti-
standard de producie preocupai doar de recompensele economice. Trebuie s
remarcm faptul c n aceast perioad a managementului tiinific progresele mai
mari s-au realizat n domeniul tehnologiei i mai puin sau chiar deloc n cel uman.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroi ani.
Punctele de vedere ale lui Gantt i Taylor asupra managementului erau identice, dar
Gantt consacra mai mult atenie omului care efectua lucrul. Henry Gantt a extins
lucrrile lui Taylor referitoare la plata cu bucata, pentru a crea o sarcin inovatoare
i o schem a primelor de salarii. n cadrul sistemului lui Gantt fiecare muncitor care
i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar
maistrul care-l conducea primea i el o prim. n felul acesta Gantt a ncercat s
creeze stimulente de performan att pentru muncitor ct i pentru manager. Un alt
merit al lui Gantt const n faptul c abordeaz i problematica volitiv n legtur cu
care afirm c bunvoina de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic
metod i capacitate volitiv. De asemenea subliniaz importana factorului uman n
productivitate. n legtur cu aceasta trateaz conceptul de motivaie, ntr-o
formulare actual i n zilele noastre, el interesndu-se cu timpul tot mai mult de
obligaiile managementului, privitor la societate.
n lucrarea sa ncruciarea drumurilor care a fost publicat n anul 1919, Gantt
cheam la o ntoarcere la filosofie.
Harrington Emerson (1853-1931) a fost un simplu vnztor, dotat cu un spirit
intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor i practicilor managementului
tiinific n lumea afacerilor. Emerson a exersat activitile sale n nvmnt, banc,
imobiliar, producie industrial. nainte de a deveni n anul 1901 inginer consultant
de director. A acordat atenie studiilor efectuate de ctre specialitii din tiinele
sociale i experienei practice dobndite de ctre directori care indicau faptul c
omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care trebuie s tind, acest
adevr a generat tehnica managementului prin obiective sintetizat n lucrarea 12

Page 18
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

principii ale eficacitii publicat n anul 1912. n lucrarea sa Emerson, spre

deosebire de Taylor a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al
organismului uman. Pentru atingerea unei productiviti maxime H. Emerson a
formulat urmtoarele 12 principii:
1. prezena unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2. bun sim n organizare;
3. consultaii competitive;
4. disciplin;
5. atitudine just fa de personal;
6. verificarea rapid i sistematic a rezultatelor;
7. necesitatea lucrrilor;
8. existena unor norme i a unor mobile;
9. condiii de munc corespunztoare;
10. metode de munc elaborate;
11. instructaj precis al muncitorilor;
12. sistem de stimulare.
Analiznd concepiile lui Harrington Emerson, considerm c el reprezint o treapt
de trecere de la Taylor la Fayol.
Henry Fayol (1841-1925) inginer i geolog francez, a condus numeroase
ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul expert i promotor al micrii
europene de management al ntreprinderilor. Principala sa oper Administration
industrialle et gnrale. Provyance, organisation, comandant, coordonation,
contrle Paris 1916. H. Fayol a abordat problemele organizrii manageriale dintr-un
punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din punctul de vedere al
organului material, ci i prin prisma organului social prin care el nelegea
organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. n lucrarea amintit
anterior el a propus 14 principii generale ale managementului organizrii industriale;
nainte de a le prezenta ntr-un mod incert vom remarca ns c spre deosebire de
Taylor, Fayol s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra
sistemelor i tehnicilor de producie, fapt care va fi relevat i din analiza principiilor
amintite.
Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze
ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea cercetrii
componenei i prin aceasta, a creterii eficienei.
Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controlabil de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
Disciplina neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui totodat
asociat cu conducerea competent i concret.
Unitate de comand. Spre deosebire de Taylor, Fayol consider c un
subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. El afirmnd
c dac acest principiu este nclcat autoritatea este subminat, ordinea
deranjat i stabilitatea mutat. Acesta este unul din principiile cele mai
populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au mbriat.

Page 19
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Unitatea de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib

aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.
Subconducerea interesului individual celui general. Interesele organizaiei ar
trebui s se afle naintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al
organizaiei.
Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important
i trebuie fcut corect, cu toate c nu exist un sistem perfect de
remunerare, trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea
mai bun dintre ele.
Centralizarea sau descentralizarea n diferite grade depind de diferite tipuri de
organizaii, ca i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de
exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare
a autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare.
Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz
att pe vertical ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie
fluxul autoritii dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. Cu toate
acestea, arat Fayol, exist cazuri n care o aciune poate fi realizat mai
rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelai nivel, fr ca
deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand.
Ordine. Organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att
ordinea material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea
eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin
organizare i selecie conform expresiei lui Fayol un loc pentru fiecare i
fiecare pe locul su.
Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii
s-i trateze subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta
vor obine de la ei supunere i loialitate.
Stabilitatea personalului. Fayol consider c eficiena poate fi obinut numai
prin existena unei fore de munc stabile iar organizaiile prospere tind s
aib un personal de conducere mai stabil.
Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea
membrilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea
avantajelor personale a multor conductori.
Spiritul de corp. Fayol consider c puterea se afl n unitate. Pentru a fi
puternic organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare
membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n
cele mai bune condiii. Acesta presupune un efort susinut pe care
conductorii trebuie s fac pentru creterea moralului angajailor.
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei managementului
tiinific:

Page 20
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

1. Caracteristica principal a acestei perioade o reprezint cutarea sistematic

a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii
i a conducerii.
2. O preocupare important a teoreticienilor managementului tiinific a fost cea
referitoare la specializarea muncii.
3. Principiul specializrii muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii,
omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie
impersonale n mecanismul de producie.
4. n viziunea managementului tiinific motivarea oamenilor n munc se
reducea numai cu acordarea unor recompense financiare i a unui control
continuu. Se considera c interesul economic era singurul n msur s-i
determine pe oameni s realizeze performane nalte.
n concluzie putem afirma c principala critic adus managementului tiinific
se refer la dezumanizarea membrilor organizaiei.
De altfel menionm c n literatura epocii respective ncepe s se ridice tot mai des
problema omului considerat la fel de important ca i problema mainii.

BIBLIOGRAFIE

Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998

Ion Ionescu, Dumitru Stan, Elemente de sociologie, vol. I, editura Universitii Al. I.
Cuza, 1992, p. 307

tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii,

Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, p. 26
John Naisbitt, Megatendine, Editura Politic, Bucureti, 1989, p. 234
Scott Thurm, "Theory & Practice: Teamwork Raises Everyone's Game - Having
Employees Bond Benefits Companies More Than Promoting Stars", Wall Street Journal,
November, 7, 2005, B8;

Page 21
MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, Leadership Trapeze: Strategies for
Leadership in Team-Based Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1994;
Shonk James H., Team-Based Organization, Homewood IL: Business One Irwin, 1992;
Koehler J., "Effective Team Management", Personnel Administrator, 29 (June), 1984,
p121;

Page 22