Scribd Logo
Încărcați

Bine ați venit la Scribd!

  • Articol

    Încărcat de

    Manu Ela
    5 vizualizări4 pagini
    Despre calitate

    Drepturi de autor

    © © All Rights Reserved

    Formate disponibile

    PDF sau citiți online pe Scribd

    Vi se pare util acest document?

    Este necorespunzător acest conținut?

    Raportați acest document
    Despre calitate

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    5 vizualizări4 pagini

    Articol

    Încărcat de

    Manu Ela
    Despre calitate

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    din 4
    INAGEMENTUL CALITATII |. Lean manufacturing drumul cétre cresterea continua a productivitatii, a calitatii, prin reducerea pierderilor ‘Ane-Mari GOLU" Una dintre metodele utilizate din ce in ce mai mult in lume pentru creste- rea continué a performantelor afacerii este Lean Manufacturing. Acest articol introductiv prezint&é un scurt istoric pe drumul Lean, definitii ale unor concepte Lean, principiile care stau la baza Lean, o trecere fn revisté a metodelor, tehnicilor si instrumentelor utilizate in Lean, avantaje opera- tionale, administrative si strategice ale utilizérii Lean si realizéri ale unui proiect pilot Lean in RomGnia. Abstract: | am going fo introduce you Lean manufacturing, one of the most used methode for continue business performances improvement. This article contains a brief Lean chronology, few Lean concepts definitions, principles of Lean, a revue of methodes, technics and tools used in lean, Operational, administrativ and strategical advanteges of using Lean and results of a pilot Lean project in Romania. Key words: Lean manufacturing, business performances improvement, strategical advanteges. 4 "hn 7 fori Golu este director Goma-ct consulting SRL, Mombra fondator al. Asocities Fxpertlor san cin Romania (AELR}. ‘am_golv@yahoo.com CALITATEA 11/2006 Dupa ce un obiect (serviciv) nou isi do- vedesie viltctea, ni-| dorim cét_ mai multi, at mai ieftin, cat mai repede, cét mai bun, din ce tn ce mai performont. Pentru producétor este o oporiunitate deosebité de restere a alacerii, nsé si o bataie de cap tn plus. Performanta, compefitvitatea se ating ‘cu greu, in timp. Metodele, tehnicile folosite se perfectioneaz mereu; trebuie sa tii pasul wele. laié 0 scurta cronologie a modelelor de orgonizare a productie! si contributia unor outori la perfectionarea modelelor. Lo sférsitului secolului al XVill-lea (1797) englezul Henry Maudsley © creat strungul din dorinia de a obfine (el, ca muncitor) piese céi mai precise, f616 cle mai aduce ‘coreciii dupa ce au fost produse si far « se baza pe vederea foarte bund. A fost primul as. De atunci si pana la introducerea par filor interschimbabile in construirea. auto- mobilelor (la Cadillac) av fost necesori 107 oni Constructia de masini a fost propulsoa- rea dezvoltarii_ stiintei_ managementului productiei. La sfarsitul secolului al X0lea predomina productia manufacturieré (carac- teristic: masinile erou esamblate in ham- bare, pe platforme, prin deplasarea meste- rilor in jurul masi tea era excelenta, erau forte scumpe, dar productivitatea ied) in 1913, Henry Ford impune productia de serie folosind liniile de asamblare (co- roctetistic: sorcini simple, repeliive pentru acelosi lucrétor, care necesitau forté de muncé slab calificata; au fost introduse par- file interschimbabile; calitatea era mai scézuté nu mai exista méndria Iuerului bine facut; in schimb, preturile erau accesibile pentru famili cu’ venit mediu si au aparut milioane de automobile identice) Ine 1943-1944, la fabrica de bomber- diere Boeing si la Ford Willow Run se folo- seste productia in flux. in SUA $i Joponio, interesul pentru imbu- nétatirea calitali si eficientei este in crestere rapidd. Se remarcd specialisti in domeniv, precum Juran, Deming, Shingeo Shingo, ‘Ohno, Toyota. Din 1950, T Ohno dezvolta la Toyota {Sistemul de’ Productie Toyota" (TPS) sau ‘Hust in Time” (JIT ). Este inceputul unei ne- intrerupte céutéri, care aduné in jurul ei din ce in ce mai multi adepti din tooté lumec, Rezultatele devin spectaculoase la japonezi ei studiozs. managementul american, dez- volta tehnicile lor si cpoi acumvleazé ‘ot ce ‘pare nou si cu rezultate bune din intreaga lume, mai cles din SUA, Distanta intre 5 MANAGEMENTUL CALITATII Cteva caracteristici ale productiei Lean O Lucrul in celule sau li- nii de asamblare flexi- bile 2 Muncitori bine si poli- calificaji, méndri de realizéri: au sarcini mai complexe si res- Ponsabilitafi, au Incre- derea si aprecierea conducerii Piese interschimbabile Diversitate mai mare de produse in cantitati oo condifie obligatorie O Costuri_reduse prin imbundtdtiri_ substan- fiale ale procesului de productie, fara sisteme mplicate sau inves- fifii Insemnate O Piata de desfacere in- ternationala si compe- titie global 26 performantele Japoniei si cele ale SUA sunt din ce in ce moi mari cbtre sférsitul anilor 1980. De otunci, interesul SUA pentru mo- dul de dezvoltare al Japoniei este direct si cu rezultate bune. In 1980, apere primul articol ,Just in time” tn US Mogazine. Tot in 1980, Ke- wasaki deschide in SUA 0 fabrica in ,Siste- mul de Productie Kawasaki". In 1981, la Motorola incepe s& se dez- volte si se oplicé metodologia Six Sigma. Richard Shonberger, cu cariea sa ,Tehnici de productie japeneze” (1982), si’ Robert Hall, cu cartea sa, ,Stoc zero” (1983), au lonsat in occident ‘metoda ,Lean Manu- facturing’. 1984 este anul publicarii Teoriei Con- in cariea ,The Goal” de cétre Eli In 1990, Womack si Jones pul ° carte de cépatéi pentru Lean Manufacturing: The machine that Changed the World” — (,Masina care a schimbat lumea"}, odap- and TPS pentru occident Din 1996, dupa publicarea cdi li Womak si Jones, ,Lean Thinking", metoda se oplica pe scaré larga in SUA §i Europa ~ Franja, Germania, Olande, Marea Britanie, Belgia, Turcia. Cateva definiti Oi Lean se traduce co sublire, slab, suplu, férd strat edipos. Nu insearnné anorexic sau scheletic, ci in bund formé , pregatit a face faié din ce in ce mai bine activitailor O Lean Manufacturing se traduce prin «Fabricalie Suplé". Vom pastra terme- ful prescurtat ,Lean” (pronuntat ‘li:n'), fiind deja consacrat. O Lean Manufacturing este o filozofie de productie, care determina reducerea duratei de la comanda clientulvi, pnd la expedieres produsuiui, prin micsorarea continué a pierderilor. O Voloarea se defineste ca insusire/co- racter a/al unor lucruri, aetiuni cérora © comunitate umand le acordé pre- fuire, in virtutea. corespondentei cu le sale si cu ideclurile gene- rate de acestea. O Valoare adéugaté este parte « unor lucruri sav acliuni care contribuie la realizorea valorii dorite, in procesul constivirii valorit. O Pierdere este orice lucry sau actiune care se edaugé in procesul de consl- tuire a volori, care nu contribuie lo caracierul sau insusirea definita a vo- lorii; este cea ce mareste costul lu- crului sav acfiunii (vezi cele 7 tipuri de pierder). Pierderile mortale sunt acele pierderi care nu sunt necesare in procesul de consfiuire a val Este bine ca pierderile sé fie elimi- note, simplifieate sau reduse. © Lead time este durata dintre momen- tul primirii comenzii pénd lo iesirea din fabricatie a primului produs bun pentru client, Principii Lean Manufacturing Clientul defineste valoarea. O Stabilirea fluxului valorii, elimina- rea pierderilor gi fluidizarea fluxu- lui valori Q Imputernicirea oamenilor core adauga valoare. 1 Comanda clientului determina ‘tragereo’ produsulvi prin fabricd, Q Tintirea performanjei organizatiei ca sistem. Infelegerea_ecestor cinci_principii con stituie una. dintre cheile pentru implemen- area reusité a Lean. Usilizarea tehnicilos, « metodelor specifice, ca scop in sine, poate rezolva partial sitemporar problema pe care © are fobricantul. Lean nu este o metoda pe care 0 cunoasie si o implementeazé con- ducétorul locului de mune’, prin indicati porfiale date céte unui subaltern. Inseamna lucrul in echips, cu oameni care infeleg ca ciiunile lor creeazé valoare pentru client; alifel spus, organizatia va da clientului ceea ce comandé ecesta, la termenul stabilt in comendé si exact canlitalea_comandaté. Implementarea Leon implicé intregul par- curs al comenzii clientului. Compartimentele care nu produc valoare, dar a céror muncd este absolut necesaré realizarii valorii vor evea ca scop reducerea la minimum a ponderii pierderilor activitatilor lor, In final, intreaga organizatie va infelege, ,va invate si vadé pierderile", sa le reducd lo mini- mum si le va evita Tnainte de a le produce. Pierderile au fost grupate initial in 7 cate~ gorii, apoi s-c1 mai adéugat una (sistemul se perfectioneaz6). Aceste grupéri, prezentate ‘mai jos, sunt regesibile pe parcursul fabrica- fiei sav'in celelalte activitati ale sistermului Suproproductia - fabricatia de pro- duse inainte de a fi cerute sou proce- sorea de informatii care nu sunt nece- sare (de exemplu, produse si formu- lore sou date care nu ov fost cerute in momentul producerii lor) Timp pierdut ~ asteptand ceva, Exem- ple: in timpul lucrului lipsese scule, materiale, informatii; in economia. de ai toate informatile (banii sunt 0 formé de informatie) trebuie comu- nicate instantaneu; in sistemul in- formatic: iransferul greoi de date, fe- resire cv informatii neadecvate utiliza- torului, raportari ineomplete. CALITATEA 11/9006 MANAGEMENTUL CALITATII O Transport inutil — mutarifiransferéri utile ole produsului, persoanei sau informatiei in sou afaré din magazii sav inire procese, pe distant prea lungi. Pentru sistemul informatic trans~ ferulintre direcioare de fisiere nesisie~ matizate in sistem . O Procesare inutila ~ a produce o cali- fate cu mai multe operallii decét este necesar peniru a indeplini cerintele clientulvi. Uiilizarea de echipamente sav scule sofisficate, cénd cele simple sunt suficiente. A prelucra informatii r-un mod complicat. A avea perso- nal, de care nu este nevoie, convocat in sedinte sau inti Q Stoc inuiil — menfinerea siocului tn exces, materiale si productie netermi- nate sau produse finite pentru @ com- pensa greselile din procese sav alte pierderi. Stocul este un simpiom al existeniei pierderilor. Bazele de date mentinute active inutil, sarcini si lu- ctéri de birou lasate neterminate sunt numai céteva exemple Q Miscéiri inutile - opar cénd nu exisié concentrare pe ospectul ergonomic. Sunt miscari_suplimentore pentru o Gis un obiect in spatiul de lucry (bi rou sau masa de lueru) saw neglienté ‘in succesiunea miscarilor unei actvi- ‘ati. Q Defecte, corecti, reporatii sau repre- lucrare ~ orice dctivitaie de corectore a greselilor de proiectare sau executie detectate dupa producerea lor. Q Subutilizarea angajatilor prin’ supra- veghere si inspectie — neutilizerea tn- fregii capacitafii productive o perso- nalulvi, crectivitatea si puterea de géndire. A avec un angojat (sef de Gtelier, inspector sau manager) pentru @-i urmari pe ceilalti angajati facan- du-si reabe cand acestia ar trebui s& fie capabili sé siie docé este bine facut Pedeopsa nu este modalitatea de fobricatiei Q Definirea si caleulul timpilor de fabricatie U Diagrama fiuxului de productie O Analiza proceselor O Analiza Pareto O Work Sampling jin scopul stabilizarii proceselor: Q Instrumente, tehnici si metode ‘adiacente Lean Manufacturing Q 6 Sigma 1 Teoria Constréngerilor in scopul imbunatatiri proceselor: O Premise pentru Lean manufacturing: didoke (seu calitatea implicité) TPM {total productive maintenance } TOM (total quality management) O Instrumente, tehnici si metode utilizate in Lean Manufacturing Standarde de muncé 55 ‘Manegement vizual/Andon, Afisarea rezulicielor Poka Yoke sav A preintémpina gre- selile accidentale PQ, PS, PFA (analiza produselor) Instruirea operatorilor. Harta flumlui de velocre sau Velue Siream Map peniry slarea actual si pentru starea vitoare Luerul fn grupurimici - denumite celule Fluxul continuy — productie 'bucaté cu bucate QCO (quick change over) prin me- foda SMED (Single Minute Exchange of Die) Sistemul de productie ‘trage’ — utili zarea Kanban, Heijunka Evaluarea Lean Analize periodice Q Avantojele operationale ale Lean ‘Manufacturing O reducere cu pant la 90% a ,lead time” rezolvare o pierderilor. Aitudinea povitivs este esentiald, Odaté observate, pierderile sunt un potenticl de tmbunéttire: onalize cauzelor poate atrage —_personalul ‘orgonizatiei catre mai multa ‘valocre peniru dient’. Metodele, tehnicile si insirumentele ‘enumerate mai jos sunt utile peniru a deveni © organizatie Lean’. Cénd, pe care, unde, impreund cu cine le vei folosi vei ofla in articolele urmétoare. Le-am grupat intr-o ierarhie oarecum tem- poralé, dar nu este obligatorie peniru orice ip de organizotie. th scopul cuncasteri stirii proceselor: ivitatit eu 50% intre 50%-B0% (re- ducerea numarului de defecte identi- ficate lo produsele finite, cresterea numérului de produse bune din prima testare, reducerea timpulvi pentru reprelucdri, reducerea_nemultumiri lientilor) O reducere inire 50% si 80% o spo- tiului de productie necesar pentru ob- finerea acelorasi rezultote Reduceree stocurilor din productio neterminaté pénd la 80% G1 Instrumente, tehnici si metode utilizate Lean Menufacturing Definirea si controlul_principalilor indicatori de eficacitate si eficienta ai Dupa opt luni de implementore @ unui proieci pilot into fabrieé din Reménia CALITATEA 11/9006 OT MANAGEMENTUL CALITATII indicotorii_ mésurati av evidentiot imbu- nétatiri care au insemnot cheltuieli de transport pentru aprovizionore reduse cu 55%, preturi de achizitie mai mici cu 4%, iminarea in proportie de 44% a reperelor feréi miscare, cresterea vitezei de rotatie 0 stocurilor in perioade ionvarie-cugust 2005, intre 50% si 120% pentru diferite repere, re- ducerea timpilor de executie cu 50%, cres- ferea ponderii actvitailor cu valoare adéu- gota de la 66% la 75 % din totalul actvi- tatilor imbunatéfiri Lean la nivel strategic Posibilitates reduceriilead-time-vlui si ca timpului de livrare sub nivelul actual al cerintelor clieniului sou al picfei pocte fi uilizat ca element de marke- ting: intrecénd oferta concurentei sau pent

    S-ar putea să vă placă și