Unitatea de nvare 1

EVOLUIA GNDIRII I PRACTICILOR

MANAGERIALE

Cuprinsul unitii de nvare:

1.1. coala clasic
1.2. Test autoevaluare 1
1.3. coala relaiilor umane
1.4. Test autoevaluare 2
1.5. Managementul modern
1.6. Test autoevaluare 3
1.7. Rezumat
1.8. Termeni cheie
1.9. Bibliografie

Obiectivele unitii de nvare:

nelegerea procesului de conturare i
afirmare a managementului ca tiin i
cunoaterea contribuiilor principalelor
coli de management avnd n vedere
caracteristicile de baz ale concepiilor i poziiilor
definitorii acestora fa de principalele elemente
ale managementului;
nelegerea conceptelor de baz ale
managementului i cunoaterea instrumentarului
metodologic n procesul adaptrii lor la realiti i
prin prisma contribuiei la conturarea tiinei
manageriale;
cunoaterea abordrilor actuale i de perspectiv
n ce privete evoluia managementului.

Durata medie de parcurgere a unitii de

nvare: 3 ore

1.1. coala clasic

Procesul conturrii i afirmrii tiinei

managementului a fost jalonat de o serie de coli i micri
crora le corespund abordri specifice, din unghiuri
diferite i complementare. Avnd n vedere caracteristicile
de baz ale acestor concepii i poziiile definitorii fa de

9
principalele elemente ale managementului, evoluia gndirii
i practicii manageriale poate fi ncadrat n trei coli:
clasic;
relaiilor umane;
managementul modern.
A doua jumtate a secolului XIX a marcat o perioad
de interaciuni complexe ntre noi descoperiri tehnologice,
schimbarea surselor de putere, evoluia relaiilor ntre
lucrtori i management, precum i necesitatea de a integra
toi aceti factori ntr-o teorie sistematizat. Reprezentanii
de seam ai colii clasice au realizat aceast necesitate
ncadrndu-i demersurile n trei curente de baz:
managementul tiinific;
managementul administrativ;
managementul birocratic.

Managementul tiinific a fost dezvoltat de

cercettorii Frederik Winslow Taylor, H. L. Gantt, F. B.
Gilbreth i Lillian Moller Gilbreth, H. Emerson, M. Cooke.

Frederik Winslow Taylor, s-a remarcat prin lucrarea

Principles of Scientific Management (Principiile
managementului tiinific). Concepia sa poate fi
sintetizat n urmtoarele principii:
dezvoltarea unei concepii tiinifice despre actul i
procesul managerial;
selecia tiinific a personalului;
pregtirea tiinific a personalului i dezvoltarea sa;
cooperarea strns dintre conducere i angajai;
diviziunea muncii individuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al muncii
cadrelor tehnice;
analiza procesului de munc prin descompunerea n
elemente componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea
muncii;
unificarea i standardizarea uneltelor de munc i
proceselor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori
specifici;
Primele patru principii sunt considerate c stau la
baza managementului, n timp ce urmtoarele principii
contribuie la buna funcionare a unei ntreprinderi.
F.W. Taylor pune n centru ateniei practicii
manageriale un studiu atent al micrilor executanilor.
Consider c sarcina esenial a managerilor este
organizarea muncii, a locurilor de munc, aa nct s se
obin o productivitate ridicat. Specific taylorismului este
faptul c a descompus procesele de producie n

10
componente simple (operaii, faze, mnuiri) cu scopul de a
observa i analiza critic modul de aciune al oamenilor, cu
ajutorul mijloacelor de munc, cu nzestrarea tehnic de
care dispun, pentru transformarea materiilor prime i
materialelor n produse.

H. L. Gantt s-a orientat spre sugestivitatea

reprezentrilor grafice. Propune organizarea lucrului pe
baz de grafic. Acest instrument este i astzi folosit n
activitatea de programare i urmrire a produciei. Metoda
grafic a contribuit la obinerea unor mai bune
performane. Gantt i-a extins cercetrile incluznd date
despre balana produciei zilnice, controlul costului,
cantitatea de munc pe main, cantitatea de munc efectiv
realizat de un lucrtor comparat cu cantitatea de munc
programat. Obiceiurile ce ar trebui nsuite de angajat
sunt acelea de a executa cu promptitudine i ct mai bine
posibil munca ce i este ncredinat. Stresul trebuie
nlocuit cu mndria ce rezult din calitatea i cantitatea
muncii sale. Gantt consider c sistemul de sarcini i
bonusuri creeaz condiiile cele mai adecvate pentru toi
lucrtorii. n acest context, observ c munca lucrtorilor
este puternic influenat de atmosfera propice creat de
management, de cooperarea i ncrederea dintre angajai.

F. B. Gilbreth i Lillian Moller Gilbreth consider

managementul un domeniu n care nimeni nu putea spera la
succes dac nu motenise priceperea. Cu managementul
tiinific, accesul s-a lrgit prin studierea acestei discipline
n universiti. Managementul de succes se bazeaz pe om,
nu pe munc, apreciaz soii Gilbreth. Aici trebuie s
observm dorina de a pune accentul pe calitatea
elementului uman. F. B. Gilbreth i Lillian Gilbreth
identific trei stiluri istorice de management: tradiional, de
tranziie i tiinific. Demarcaia ntre management
tradiional i management tiinific este evident.
Managementul tradiional se baza pe recompens i
pedeaps, pe cnd cel tiinific urmrea cooperarea cu
lucrtorii.

Managementul administrativ a fost promovat de

Henry Fayol acesta fiind considerat creatorul curentului. A
elaborat doctrina gestiunii ntreprinderii i a pus n valoare
funciunea administrativ. n cercetrile sale sunt abordate
problemele managementului din punctul de vedere al
ntreprinderii, n ansamblul ei. Principala sa lucrare
Administration. Industrielle et Generale (Administrare
industrial i general) a rmas una din crile de
referin n teoria managementului. Principiile
managementului tiinific, formulate de H. Fayol sunt:

11
 diviziunea muncii;
autoritatea;
disciplina;
unitatea de comand;
subordonarea intereselor individuale fa de cele ale
ntreprinderii;
remunerarea cinstit i corect;
centralizarea ca soluie optim pentru fiecare caz n
parte;
ierarhia;
comenzile (reprezentnd materialele i oamnenii) s
se afle n locurile i la timpul potrivit;
echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili
cu subordonaii);
stabilitatea personalului;
iniiativa s fie liber, chiar cu riscul unor greeli;
spiritul de echip.
n timp ce F. W. Taylor i-a orientat cercetrile asupra
unor procese sau pri de procese de producie, H. Fayol s-a
ocupat mai mult de latura care privete conducerea unei
ntreprinderi, uniti, organizaii etc., nelegnd prin
aceasta activiti cu caracter de administraie. Aportul
major al lui H. Fayol const n faptul c a evideniat pentru
prima dat funciunile ntreprinderii (tehnic, comercial,
financiar, de securitate, contabil i administrativ),
artnd c ntre ele exist o strns interdependen. De
asemenea, identific cinci atribute ale funciunii
administrative: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.

Managementul birocratic are ca principlali

reprezentani pe Max Weber i Michel Crozier

Max Weber, este creatorul curentului

managementului birocratic i promotorul unei sociologii
comprehensive bazat pe tipurile ideale argumentate n
cartea Economy and society (Economie i societate), n
aceast lucrare sunt identificate trei tipuri de organizaii
care se difereniaz n funcie de modul cum este legitimat
puterea. Weber identific autoritatea carismatic,
autoritatea tradiional i autoritatea relaional-legal
(autoritate de forma birocratic). Modelul de management
birocratic, se bazeaz pe ideea c birocraia este forma
ideal (pur) de organizare. Elementele principale ale
organizrii birocratice se regsesc n lucrarea The Theory
of Social and Economic Organizations (Teoria
organizaiilor economice i sociale), i sunt urmtoarele:
ierarhie clar definit;
nalt diviziune a muncii;

12
 promovarea pe baz de abilitate i de cunotine de
specialitate, prin examinare, n concordan cu pregtirea
i experiena;
sistem centralizat de documente scrise;
reguli precise privind sarcinile i drepturile
angajailor.

Michel Crozier, un sociolog francez, enun patru

difuncii inerente birocraiei:
regulile distrug relaia dintre superior i subordonat;
regulile blocheaz iniiativele indivizilor;
funcionarea birocraiei genereaz fore de presiune
care, cu timpul, altereaz comunicarea organizaional;
regulile sunt zone de incertitudine iar controlul
acestor zone devine un joc al puterii.

1.2. Test de autoevaluare 1

1. Enumerai principiile managementului tiinific

formulate de F. W. Taylor.
2. Enumerai principiile managementului tiinific
formulate de H. Fayol.
3. Enumerai elementele principale ale
organizrii birocratice.

4. Concepia managerial taylorist:

a) a pus accentul pe aspectele emoionale din
comportamentul uman;
b) se bazeaz pe faptul c activitile practice ale
managerilor depind de un ansamblu de circumstane;
c) urmrete descompunerea proceselor de producie
n componente simple (operaii, faze, mnuiri) cu scopul de
a observa i analiza critic modul de aciune al oamenilor;
d) vizeaz creterea productivitii muncii;
e) a evideniat pentru prima dat funciunile
ntreprinderii

5.Unul dintre cele cinci principii ale

managementului scrise mai jos nu aparine lui H.
Fayol. Care este acel principiu?
a)diviziunea muncii;
b)integrarea n grup;
c)autoritatea;
d)stabilitatea personalului;
e)unitatea de comand.

6. Autorul concepiei conform creia cele cinci

atribute ale funciunii administrative (reinute
ulterior n teoria modern ca atribute ale

13
managementului) sunt a prevedea, a organiza, a da
dispoziii, a coordona i a controla este:
a) H. Fayol;
b)F. Taylor;
c) M. Weber;
d)E. Mayo;
e) H. A. Simon.

7. Constituie elemente principale ale organizrii

birocratice, teoretizat de M. Weber n lucrarea The
Theory of Social and Economic Organizations
(Teoria organizaiilor economice i sociale):
a) unificarea i standardizarea uneltelor de munc i
proceselor tehnologice;
b)existena unui sistem centralizat de documente
scrise;
c) spiritul de echip;
d)reguli precise privind sarcinile i drepturile
lucrtorilor (managerii stabilesc proceduri ferme i reguli
impersonale ce trebuie aplicate n mod identic tuturor
salariailor);
e) iniiativa este liber, chiar cu riscul unor greeli.

8. Graficul Gantt este un instrument care poate fi

folosit:
a) n activitatea de programare i urmrire a produciei;
b) pentru remunerarea cinstit i corect;
c) pentru reprezentarea structurii unei ntreprinderi;
d) pentru selecia tiinific a personalului;
e) n consolidarea spiritului de echip.

Rspunsurile la toate exemplele testului de

autoevaluare 1 se regsesc n Unitatea de
nvare 1, pp. 9-12. Rspunsurile grilelor se
regsesc la sfritul manualului.

14
1.3. coala relaiilor umane

Conceptele clasice ale managementului au fost

supuse, ncepnd cu anii '20-'30, unor critici aspre din
partea unui grup de sociologi i psihologi. Acetia au
reproat faptul c nu s-a inut seama de relaiile care se
stabilesc ntre membrii unei organizaii i de
comportamentul lor n diferite situaii. Din acest motiv, n
multe lucrri de specialitate, curentul managerial poart
numele de behavioural management (management
comportamental).

coala relaiilor umane a pus accentul pe aspectele

emoionale din comportamentul uman, meninnd
diviziunea muncii dintre cei care planific i ce care
execut. Adepii aceste coli au realizat cercetri n ceea ce
privete relaiile dintre angajai i angajatori. Ei au atribuit
slaba performan lipsei de comunicare dintre manageri i
subordonai. Pentru a structura mai bine cadrul de munc
general, managementul a primit un nou set de intrumente:
abilitile sociale. Managerii trebuiau s fie mai rbdtori
cu subordonaii, s-i asculte, s evite apariia strilor
conflictuale. Adepii relaiilor umane Elton Mayo, Abraham
Maslow, Frederick Heryberg, Douglas McGregor, Chester
Barnard, Mary Parker Follet, Kurt Lewin, Chris Argirys,
William Ouchi au cutat s raionalizeze managementul n
vederea creterii eficienei personalului de execuie.

Elton Mayo a studiat problemele lucrtorilor prin

prisma "psihologiei unui ansamblu de factori". n
cercetrile sale, Mayo a artat c muncitorii acioneaz
conform sentimentelor i emoiilor. El a apreciat c, dac
muncitorul este tratat cu respect i se vine n ntmpinarea
dorinelor lui, vor avea de ctigat att managementul ct
i muncitorul.
E. Mayo a furnizat de asemenea, o serie de probe care
au venit n sprijinul teoriilor lui Mary Parker Follet, conform
crora lipsa de atenie acordat relaiilor umane a fost una
din marile nempliniri ale teoriei clasice. Dac managerii
acord respect lucrtorilor i dau atenie nevoilor lor,
acetia vor munci mai mult. Soluia este, deci, o implicare
mai mare a managerilor n problemele care i preocup pe
lucrtori. Pe lng aceast concluzie, studiile de la uzinele
din Hawthorne au artat c exist o serie de factori
(ambientali, sociali) care pot influena calitatea muncii.

Abraham Maslow a teoretizat existena a cinci tipuri

de nevoi pe care le-a aezat sub forma unei piramide
(figura. 1.1) n cadrul creia nevoile psihologice erau

15
situate la baz, iar cele de autorealizare n vrful
piramidei.

Fig. 1.1. Piramida nevoilor

Nevoile fiziologice includ nevoia de aer, ap,

proteine, vitamine, meninerea PH-ului i a temperaturii
ambientale la nivel optim. Pe lng acestea, a adugat
nevoia de a dormi, de odihn, de a fi curat i de evitare a
suferinei.
Nevoile de siguran i securitate apar atunci
cnd nevoile fiziologice sunt satisfcute n cea mai mare
parte a lor. Omul simte nevoia de stabilitate, protecie,
situaii predictibile. De aceea, va dezvolta nevoia pentru
ordine, anumite structuri i limite.
Nevoile de relaii sociale se refer la nevoia de a
avea prieteni, un partener sau partener de via, copii,
relaii de afeciune n general. Aceste nevoi se exprim n
dorina de a se cstori, de a avea o familie, de a fi o parte
component a comunitii, de a aparine unei religii, de a fi
ntr-un anturaj sau un club.
Nevoile de stim au fost grupate de ctre A. Maslow
n dou categorii. Pe un nivel inferior se situeaz nevoia de
respect din partea celorlali, nevoia de statut, glorie,
recunoatere, atenie, reputaie, apreciere, demnitate i,
chiar, dominan. Pe nivelul superior se afl nevoia de
respect de sine, ceea ce include ncredere, competen,
stpnire de sine, independen i libertate.
Cel mai nalt nivel este reprezentat de nevoia de
autorealizare. Nevoia de autorealizare este satisfcut dac
omul se ghideaz dup urmtoarele valori: adevr,
buntate, frumusee, integritate, unicitate, perfecionare,
justiie i ordine, existena unui sens n via, simplitate,
independen, poft de via. Toate aceste concepte au fost
denumite meta-nevoi care vin n contrast cu opusul lor,
meta-patologii.

Douglas McGregor a studiat relaiile umane i

comportamentul organizaional. Printre cele mai relevante
titluri publicate se numr: The Human Side of Entreprise
(Latura uman a ntreprinderii) i On Leadership
(Despre leadership). n anul 1953, D. McGregor a nceput

16
s formuleze ideea care mai trziu a schimbat concepia sa
asupra managementului: un manager care crede c, n
general, oamenii sunt lenei, de nedemni de ncredere i pe
poziii contrare cu a lui va lua decizii mult diferite fa de
un manager care privete oameni ntr-un mod constructiv i
prietenos. Mai trziu, n lucrarea sa The Human Side of
Entreprise (Latura uman a ntreprinderii), el a extins
ideea c presupunerile managerilor asupra naturii umane i
asupra comportamentului uman sunt determinante n ceea
ce privete stilul de management cu care opereaz
managerul. n acest context, consideraia c managerii pot
organiza, conduce, controla i motiva oamenii n diferite
moduri. Primul set de presupuneri supus examinrii a fost
Teoria X. Aceste presupuneri au reprezentat viziunea
tradiional n ceea ce privete conducerea i controlul. D.
McGregor susinea c : Fiina uman medie are o
aversiune inerent pentru munc i o va evita de cte ori va
putea. Din cauza aversiunii fa de munc, majoritatea
oamenilor trebuie condui, controlai, ameninai cu
pedeapsa pentru a depune eforturile adecvate n vederea
realizrii obiectivelor organizaionale. Fiina uman medie
prefer s fie condus, dorete s evite responsabilitile,
are o ambiie relativ mic, i i dorete un trai sigur nainte
de toate. Cnd D. McGregor trece de la Teoria X la Teoria
Y consider c este nevoie s se acorde o mare importan
respectului pentru managementul resurselor umane.
Presupunerile Teoriei Y, prin comparaie cu cele ale Teoriei
X, iau n considerare nevoia de respect a resurselor umane:
Consumul de efort fizic i mental din cadrul muncii este
natural ca i odihna. Fiina uman medie nu are o aversiune
inerent pentru munc. Controlul extern i ameninarea cu
pedeapsa nu sunt singurele mijloace prin care eforturile
oamenilor pot fi atrase ctre ndeplinirea obiectivelor
organizaionale. Oamenii pot s-i exercite autoconducere
i autocontrolul n realizarea obiectivelor. Ca urmare,
managerii, care ar accepta imaginea oferit de Teoria Y
pentru fiina uman medie, nu ar mai fi nclinai spre un
control excesiv.

Frederick Herzberg completeaz teoria lui A.

Maslow cu un studiu despre factorii surs ai satisfaciei i
insatisfaciei. Studiul su se bazeaz pe metoda
incidentelor critice. Metoda const n a ntreba salariaii
dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit
satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul
sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra
eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii.
Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou
grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de
insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie)

17
 Factori extrinseci - politica de personal, stilul de
supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de munc,
salariul etc. - sunt de natur s reduc insatisfacia sau
chiar s o elimine ncepnd din momentul apariiei. Aceti
factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n
considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n
considerare. La aceti factori constatm pur i simplu
absena satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de
igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a
relaiilor umane din ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie,
recunotina, interesul pentru munc, responsabilitatea de
promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz
numai pentru a crete satisfacia reieit din munc. Aceti
factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar
cnd sunt luai n considerare apare satisfacia. F. Herzberg
numete factorii intrinseci factori motori. Raportnd
teoria lui F. Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate
observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale,
de apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se
identific cu necesitile fiziologice i de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a
asigura motivarea personalului se cere, n primul rnd, s
se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare
(fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie s nceap
cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul
i condiiile de munc.

1.4. Test de autoevaluare 2

1. Prezentai cele cinci categorii de nevoi ale individului n

abordarea lui A. Maslow.
2. Prezentai succint teoria X i teoria Y (n abordarea lui D.
Mc Gregor).
3. Explicai diferena ntre factorii motivatori intrinseci i
extrinseci (n abordarea lui F. Herzberg).

4. n opinia lui F. Herzberg constituie factori

intrinseci de de motivare:
a) nevoile fiziologice;
b) nevoile de siguran i securitate;
c) nevoile de relaii sociale;
d) nevoile de stim/recunoatere;
e) nevoia de autorealizare.

5. Evidenierea celor cinci tipuri de nevoi,

aezate sub forma unei piramide aparine lui:
a) H. Fayol;
b) F. Taylor;
c) A. Maslow;

18
 d) M. Weber;
e) E. Mayo.

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regsesc n Unitatea de nvare 1, pp. 14-16. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.

1.5. Managementul modern

n perioada anilor 1950-1960, ncep s se contureze

noi orientri, apariia lor fiind determinat de mutaiile
profunde n plan economic, social, politic. O sintez a
mutaiilor n cele trei planuri este redat n figura. 1.2.

Fig. 1.2. Orientari si mutatii in managementul modern

n acest scop s-a ncercat corelarea i folosirea

tuturor cunotinelor dobndite de-a lungul timpului privind
managementul. Au aprut astfel, unele curente ale
managementului modern, avnd ca element comun o
concepie sistemic, sistematic, complex a activitii
manageriale. n privina colilor caracteristice
managementului modern, opiniile specialitilor sunt
diferite. n raport de natura conceptelor i a metodelor
utilizate cu preponderen, de funciile managementului i
de funciunile ntreprinderii, se disting, n perioada
modern, n majoritatea lucrrilor de specialitate, trei coli
de management: coala cantitativ, coala sistemic i
coala contextual (situaional).

coala cantitativ adapteaz instrumentarul

matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Abordarea
i are originea n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, o
perioad n care oamenii de tiin importani ai

19
momentului au fost solicitai s rezolve problemele
operaionale coomplexe pe plan militar. n ultima perioad
a fost depit faza iniial cnd studiile organizate de
ctre reprezentanii colii cantitative erau orientate n
majoritatea lor pentru abordarea activitilor de producie.
Printre principalii reprezentani se numr: A. Kaufman, J.
Starr, P. Goronzy, C. Afanasiev.

coala sistemic se bazeaz pe teoria general a

sistemului Ludwig von Bertalanffy este considerat fondator
al teoriei generale a sistemului. Principala premis a teoriei
este aceea c o entitate trebuie perceput ca un sistem.
Acesta este un mod de nelegere deplin asupra felului n
care opereaz entitatea. Un sistem reprezint o serie de
pri interdependente care funcioneaz ca un ntreg
pentru anumite scopuri.
ntre reprezentaii acestei coli se numr: P. Drucker,
R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, C. Popov, J.
Mlse, H. Simon, R. M. Cyert, J. Ansoff.

coala contextual se bazeaz pe faptul c

activitile practice ale managerilor depind de un ansamblu
de circumstane date, deci de context, de situaie. Nu exist
dou situaii perfect identice i, prin urmare, nici o singur
soluie pentru amndou. Consensul general la care au
ajuns diverii autori este acela c dac managerii vor s
aplice cu succes conceptele, principiile i tehnicile de
management, atunci trebuie s ia n considerare condiiile
specifice organizaiilor lor. Dintre reprezentani cei mai
autorizai ai managementului modern menionm pe:
Harold Koontz, Peter F. Drucker, Herbert A. Simon, Thomas
Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg i Michael E.
Porter.

Peter Drucker consider c managementul este

funcia esenial a timpurilor noastre i propune s fie
adoptate cinci funcii fundamentale:
stabilirea obiectivelor ntreprinderii;
organizarea produciei i a muncii;
motivarea i comunicarea;
stabilirea metodelor de msurare a performanelor
i evaluarea;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
n lucrarea The Practice of Management, aprut n
anul 1954, Drucker dezvolt conceptul de management prin
obiective. Aceast idee este considerat de foarte muli
oameni drept cel mai important i influent concept pe care
l-a creat P. Drucker.

20
 Herbert A. Simon s-a impus ntre cei mai de seam
gnditori i practicieni n domeniul managementului. Ca o
recunoatere a contribuiilor sale n acest domeniu, n anul
1978, a primit Premiul Nobel pentru economie. Lucrarea
care l-a consacrat este Adimistrative Behaviour
(Comportamentul administrativ). Simon a acordat o
atenie deosebit studierii comportamentelor reale ale
managerilor decideni. Potrivit lui H. A. Simon elaborarea
deciziei manageriale este sinonim cu ntregul proces de
management. Pe baza studiilor sale, H. A. Simon a oferit
conceptul de raionalitate limitat ca un cadru prin care
elaborarea deciziei manageriale poate fi mai bine neleas.
Conceptul sugereaz c o serie de factori obinuii, comuni
limiteaz gradul sau nivelul n care managerii sunt perfect
raionali n elaborarea deciziilor, printre care se pot aminti:
decidenii pot avea informaii inadecvate n privina
naturii problemei de decis, despre posibilele alternative i
asupra punctelor lor tari i/sau limitri;
timpul i factorii de cost restrng, deseori, cantitatea
de informaie care poate fi culeas cu privire la o decizie
anume sau ceva de rezolvat;
percepiile decidenilor privind importana relativ a
diferitelor pri de informaii sau date pot determina ca
aceti decideni s treac cu vederea, sau s ignore
informaia critic;
partea din memoria uman care este folosit n
elaborarea deciziilor poate reine numai o cantitate relativ
mic de informaii la un moment dat;
capacitile de calcul asociate cu inteligena
limiteaz gradul sau nivelul n care decidenii pot
determina deciziile optime chiar presupunnd c informaia
perfect a fost adunat.
n aceste condiii, mai mult dect optimizarea
deciziilor lor, argumenteaz Simon, managerii tind s
urmeze modelul satisfaciei, care susine c managerii
caut alternative numai pn cnd gsesc una care se
prezint satisfctor.

Henry Mintzberg i orienteaz activitatea n trei

domenii eseniale: strategia produciei, utilizarea timpului
de munc a managerilor i determinarea de ctre
ntreprindere a propriilor nevoi. S-a impus n literatura de
specialitate cu lucrarea The Nature of Managerial Work
(Natura muncii manageriale) editat n anul 1973 i cu
articolul publicat n Harvard Business Review The
Managers: Folklor and Fact (Munca managerului: folclor
i realitate). H. Mintzberg a studiat activitatea a cinci
directori executivi. Pe baza acestui studiu a descoperit c
managerii alearg de colo-colo. Munca lor nu este nici pe
departe att de ordonat cum credea, de exemplu, H. Fayol.

21
Dup prerea lui H. Mintzberg, munca unui manager este
un proces discontinuu, fragmentat, ntrerupt adesea de
explozii de activitate intens de cte 7 minute, n medie.
Mintzberg a descris i lucrurile specifice pe care le fac,
totui, managerii. Potrivit taxonomiei lui, managerii i
asum roluri interpersonale (figuraie, legtur,
moderator), informaionale (purttor de cuvnt, observator,
recipient), decizionale (antreprenorial, mnuitor al
dezordinii, distribuitor de resurse, negociator).

Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n

istoria literaturii economice prin lucrarea In Search of
Excellence (n cutarea excelenei), considerat ca fiind
cea mai bun carte n domeniul afacerilor (1982). Sintetic,
autorii au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40
de organizaii cu domenii distincte de activitate i au
disociat 14 companii performante, considerate
paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul
performanelor au fost resursele umane ale companiei,
perspectiva organizaiei asupra oamenilor, concretizat n
obinerea productivitii prin implicare. Aceste companii au
ca suport princincipii clare:
orientarea spre aciune (prosperitatea ntreprinderii
este determinat de aciune);
apropierea de consumator, nvnd de la clienii
firmei;
autonomia i antreprenoriatul asumarea riscului,
mprirea pe mici companii i gestionarea lor
independent;
creterea productivitii prin motivarea oamenilor;
o linie consecvent n afaceri cunoaterea
proceselor de baz ale organizaiei;
consecven n susinerea acelor aciuni care aparin
domeniului n care individul este calificat succes susinut
de competen;
opiunea pentru forme simple de organizare;
gestionarea abil a resurselor.

De asemenea, autorii consider c reelele de relaii

vor nlocui structurile organizatorice rigide i c vedetele
vor fi nlocuite de echipe constituite din salariai de pe toate
nivelurile care sunt mputernicii s ia decizii. Regulile i
procedurile detaliate vor fi nlocuite de un sistem flexibil
care solicit judeci bazate pe valorile cheie i pe o
cutare constant a noi modaliti de ndeplinire a
sarcinilor. T. Peters i R. Waterman au avut o contribuie
major la rapida i ampla difuzare a abordrii culturii
organizaionale, n cadrul lucrrii anterior amintite,
acordndu-i-se o mare atenie, ilustrnd prin numeroase
exemple corelaia dintre caracteristicile culturii

22
organizaionale i performanele unora dintre cele mai
competitive firme din lume.

1.6. Test de autoevaluare 3

1. Care sunt ideile de baz susinute de

coala contextual?
2. Care sunt funciile fundamentale ale
managementului n viziunea lui P. Drucker?
3. Care sunt factorii care determin
raionalitatea limitat a decidenilor?

4.ntre principiile identificate ca substrat al

performanei unei companii de ctre T. Peters i
R. Waterman n lucrarea lor n search of
Excellence (n cutarea excelenei) se numr:
a) apropierea de consumator;
b) selecia tiinific a personalului;
c) disciplina;
d) opiunea pentru forme simple de organizare;
e) ierarhia clar definit

5.Conceptul de raionalitate limitat

sugereaz c o serie de factori obinuii, comuni
limiteaz gradul sau nivelul n care managerii
sunt perfect raionali n elaborarea deciziilor.
ntre aceti factori pot fi:
a) informaiile inadecvate n privina naturii
problemei de decis, despre posibilele alternative i
asupra punctelor lor tari i/sau limitri;
b) numrul mare de persoane afectate de
consecinele unei decizii;
c) lipsa unei pregtiri adecvate;
d) partea din memoria uman care este folosit
n elaborarea deciziilor poate reine numai o
cantitate relativ mic de informaii la un moment
dat;
e) lipsa, de cele mai multe ori, a unui cadru
standar de adoptare a deciziilor.

OOOOO

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se

regsesc n Unitatea de nvare 1, pp. 17-20. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.

23
1.7. Rezumat

Procesul de definire a managementului a constat ntr-o

sedimentare succesiv a contribuiilor unor curente diferite
de gndire, ale unor personaliti ale vieii practice i
tiinifice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care
au oferit o baz larg de apreciere a noiunii de
management. Studierea literaturii de specialitate n
domeniul managementului - autohton i din strintate -
relev existena mai multor coli de management. Astfel,
Ph. W. Shay consider urmtoarele coli de management:
procesual, empiric, compartimentul uman, sistemul
social, teoriei deciziilor, matematicii i a dinamicilor. n ara
noastr, profesorul Alexandru Puiu grupeaz colile de
management: empiric, psihologic, sistemelor sociale,
teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic.
Dicionarul de conducere i organizare, publicat n
Romnia, sistematizeaz colile de management astfel:
cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor
sociale i sistemice.
Avnd n vedere caracteristicile de baz ale acestor
concepii i poziiile definitorii fa de principalele elemente
ale managementului, evoluia gndirii i practicii
manageriale a consacrat existenta a trei coli: clasic,
relaiile umane, managementul modern.
Reprezentanii de seam ai colii clasice i-au ncadrat
demersurile n trei curente de baz: managementul
tiinific (Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank Gilberth,
Lillian Gilberth, Harrington Emerson, Morris Cooke);
managementul administrativ (Henry Fayol); managementul
birocratic (Max Weber), consacrnd conceptele/principiile
clasice ale mangementului. Acestea au fost supuse,
ncepnd cu anii '20-'30, unor critici aspre din partea unui
grup de sociologi i psihologi. Se reproa faptul c nu s-a
inut seama de relaiile care se stabilesc ntre membrii unei
organizaii i de comportamentul lor n diferite situaii ceea
ce a condus la apariia unui nou curent de gndire.
coala relaiilor umane a pus accentul pe aspectele
emoionale din comportamentul uman, meninnd
diviziunea muncii dintre cei care planific i ce care
execut. Adepii aceste coli (Elton Mayo, Abraham Maslow,
Frederick Heryberg, Douglas McGregor, Chester Barnard,
Mary Parker Follet, Kurt Lewin, Chris Argirys, William
Ouchi) au realizat cercetri n ceea ce privete relaiile
dintre angajai i angajatori. Ei au atribuit slaba
performan lipsei de comunicare dintre manageri i
lucrtori, precum i ateniei prea mici acordate laturii
umane a muncitorului. Pentru a rezolva aceste probleme
managerii trebuiau s faciliteze formarea grupurilor
informale, s devin creatori de cultur organizaional,

24
managementul primind un nou set de intrumente:
abilitile sociale. Managerii trebuiau s fie mai rbdtori
cu subordonaii, s-i asculte, s evite apariia strilor
conflictuale.
Managementul modern prin reprezentanii si (Harold
Koontz, Peter F. Drucker, Herbert A. Simon, Thomas Peters,
Robert Waterman, Henry Mintzberg i Michael E. Porter) a
ncercat corelarea i folosirea tuturor cunotinelor
dobndite de-a lungul timpului privind managementul. Au
aprut astfel, unele curente ale managementului modern,
avnd ca element comun o concepie sistemic, sistematic,
complex a activitii manageriale.
n privina colilor caracteristice managementului
modern, opiniile specialitilor sunt diferite. n raport de
natura conceptelor i a metodelor utilizate cu
preponderen, de funciile managementului i de
funciunile ntreprinderii, se disting, n perioada modern,
n majoritatea lucrrilor de specialitate, trei coli de
management: coala cantitativ, coala sistemic i coala
contextual (situaional).

1.8. Termeni cheie

Management tiinific, management birocratic,
management administrativ, ierarhie a nevoilor

1.9. Bibliografia unitii de nvare 1

Constantinescu, D. ( coord.) Managementul
ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M.
Management, manual universitar, Editura Sitech,
Craiova, 2006
Drucker, P.F Societatea post capitalist, Editura
Image, 1999
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2001

25