Comunicarea func

ie managerialn Managementul prin Proiecte

Ana-Maria UDREA1

Abstract
The focus of this paper is to bring into light the role of communication in project management. The work has two
big parts, first one contains details about project management and communication, the connections between them,
while the second part refers to communication role in the process of managing projects.
This paper also contains a study case, a summer school project of a student organization. The work method is
observation.
Reagan said: I won a nickname: The Great Communicator. But I never thought it was my style or the words I
used that made a difference. It was the content. I wasnt a great communicator, but I communicated great things.
Instead of conclusions, this words suggest the role of communication.
Key word: project management, project manager, communication types, communicaton process

1. Managementul prin Proiecte

Considera
ii generale

ntr-o lume a schimb rilor, este vital pentru o companie spoatface fa provocrilor, iar
acest lucru poate s-l facnumai daceste competitiv i deschisla schimbare. Managementul
prin Proiecte poate fi considerat o unealtpe care companiile prezentului o pot utiliza n lupta
pentru supravie uirea i dezvoltarea n aceastnoulume. Acesta presupune adaptabilitate,
inova ie, creativitate, speciali ti, o problemcare cere solu ii, care pot fi considerate drept
premise ale schimb rii.
Managementul prin Proiecte este considerat de c tre companiile de azi ca fiind o metod
eficace pentru a evita ntrzierile i depirile de buget, de aceea ncepe sfie utilizat din ce n ce
mai mult.

Managementul prin Proiecte

Proiectul este o sumde activit i cu un scop final i care implicresurse limitate: umane,
materiale, financiare si de timp. Managementul prin Proiecte reprezintaplicarea cuno tinelor,
abilit
ilor, uneltelor i tehnicilor la ac iunile proiectului pentru a indeplini obiectivele acestuia.2
Managementul prin Proiecte este o metodglobalal turi de managementul prin obiective,
prin bugete, prin excep ie i managementul pe produs. Este o metoda complex , care implicla
nivel practic utilizarea conceptelor din celelalte metode amintite.
O defini ie complexeste dat Managementului prin Proiecte de c tre O. Nicolescu i I.
Verboncu: "un sistem de management cu o duratde ac iune limitat , cel mai adesea ca iva ani,
conceput n vederea solu ionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic
caracter inova ional, care implicaportul unei game de diver i speciali ti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integra i temporar ntr-o re ea organizatoricautonom"3. Proiectele pot
avea i o perioadde timp mai redusdect un an, acest lucru presupune formularea unor
obiective ale proiectului n concordan cu obiectivele pe termen scurt ale firmei. Dar, mai ales
n societatea modern i superactivn care tr im, Managementul prin Proiecte ofero serie de
avantaje firmelor care utilizeazacestmetodn concordan cu realit ile existente i cu
ateptrile firmei. Dintre aceste avantaje amintim:

1
Facultatea de tiin
e Economice
i Gestiunea Afacerilor, Afaceri Interna
ionlale, Universitatea Babe
-Bolyai,
Cluj-Napoca, anul III
2
Project management, a budy of knowledge, p. 126
3
O. Nicolescu, p. 210

1
 - se pot evalua etapele proiectului, cu posibilitatea de a se interveni pentru corec ii pe
parcurs,
- se aloc i se utilizeazmai eficient resursele (umane, materiale, financiare),
- se ncurajeazmunca n echip,
- rezultatele pot fi previzionate,
- vine spre rezolvarea unei probleme sau n ntmpinarea unei posibilit i de finanare,
- proiectele sunt destinate consolid rii i dezvoltrii firmei.
Se considercManagementul prin Proiecte are la bazo problem, care cere o solu ie, de
aceea unul dintre rezultatele finale ale proiectului este diminuarea sau ndep rtarea problemei. La
baza unui proiect poata sta si o oportunitate, o oportunitate de finan are, o oportunitate de
accentuare a pozi iei pe pia . Este o metodcare se aplicde c tre firmn diferite momente ale
ciclului de via , atunci cnd este oportun sau cnd este nevoie a se rezolva o problem .
Managementul prin Proiecte poate sta la baza cre terii firmei de-a lungul timpului (proiecte de
dezvoltare), dar i la men inerea acesteia pe pia (proiecte de rezolvare a problemelor aprute n
activitatea curentinternsau n rela ia cu pia a).
Managementul prin Proiecte presupune stabilirea unor obiective clare, n concordan cu
obiectivele firmei. Definirea clara obiectivelor i stabilirea unor indicatori relevan i este
importantpentru catingerea obiectivelor se va evalua la final. Reu ita proiectului depinde de
corela ia ntre rezultatele finale i obiectivele ini iale. Obiectivele unui proiect existla nivel
ideatic, iar cnd acestea sunt puse n practic se transformn indicatori de performan ai
proiectului. Dacace tia au fost elabora i n mod realist i s-au alocat corect resursele, atunci
existo posibilitate mai mare ca ace tia scorespundcu rezultatele. ntr-un proiect este
important a se verifica corela ia dintre obiective i rezultatele pe parcursul desf ur rii
proiectului, pentru a se putea lua msurile corective asupra obiectivelor i a ndeplinirii lor.
De obiectivele proiectului depinde amploarea proiectului i, implicit, beneficiile asupra
firmei. Un proiect, cu obiective mari i resurse pu ine este o utopie, la fel cum este o gre eal , un
proiect, cu resurse multe i cu obiective mici, care va duce la o risipde resurse, mai ales dacn
evolu ia firmei nu este nevoie de un proiect mare, de o schimbare mare. A adar obiectivele
proiectului trebuie sfie n concordan cu nevoile, a teptrile i realiz rile pe termen scurt sau
lung ale firmei depind de m rimea, resursele i perioada de realizare a proiectului sau de
viziunea firmei.
Un proiect are nevoie pe lngproblema sau oportunitatea clar identificat , pe lng
obiective formulate n concordan cu realiz rile a teptate, de un buget fix, dinainte calculat n
rela ie cu obiectivele. Bugetul stabilit permite evaluarea aloc rii resurselor i impactul lor asupra
realiz rii obiectivelor. Bugetul este una dintre cele mai mari constrngeri ale unui proiect
alturi de timp de el depinde realizarea obiectivelor, alocarea resurselor.
Managementul prin Proiecte integreazspeciali ti din domenii de activitate diferite ntr-o
reea organizatoricautonom . Speciali tii din subdiviziuni organizatorice diferite pot asigura
reu ita proiectului prin cuno tin ele i implicarea lor. Ace tia determincoeziunea dintre
diferitele departamente si func iuni ale firmei. astfel cManagementul prin Proiecte presupune
crearea la nivel conceptual a unei organiza ii independente de firma n care activeaz, adic
creazo firmn firm .
Se poate afirma cManagementul prin Proiecte este o firmn firm, pentru cndepline te
toate func iunile firmei. Func iunea comercialeste ndeplinitprin faptul cun proiect are
nevoie de promovare, de aprovizionare cu materiale necesare derul rii proiectului, a adar
4
presupune stabilirea de leg turi cu mediul extern . Func iunea de cercetare-dezvoltare este
principala caracteristica unui proiect, care presupune g sirea de solu ii noi si eficiente la
probleme mai vechi, spre exemplu firma poate ini ia un proiect ca ac iune mpotriva presiunii
concuren ei. Concuren a poate fi aceea i ca i cea de la nceperea activit ii firmei sau poate fi

4
E. Burdu
, p. 164-165

2
una noua, dar no iunea este veche pentru companie. Cel mai adesea aceastfunc iune este un
atribut al proiectelor n domeniul construc iilor.
Func iunea de produc ie se referatt la crearea de produse ct i la prestarea de servicii.
Func iunea financiar-contabilse ramarcprin faptul corice proiect are un buget limitat n
vederea realiz rii obiectivelor, care se contabilizeazatt pe proiect ct i de ctre firma n sine
prin depunerea actelor, la contabilitatea firmei.
Proiectul implicantrenarea unor angaja i ai firmei, se pot contracta i alii din afara
companiei, ndeplinind astfel func iunea de personal. Un proiect este o firma n sine, dar
pstreazmulte leg turi cu ntrepriderea n cadrul c reia se desf
oar , ntruct obiectivele
proiectului sunt stabilite de c tre firm, de asemenea utilizeazangaja i ai firmei i are un buget
acordat de ctre firm .

1.3 Etapele Managementului prin Proiecte5

Etapele Managementului prin Proiecte sunt denumite de ctre Verboncu drept metodologia
de proiectare i implementare a proiectului. Se considercManagementul prin Proiecte are 7
etape: definirea generala proiectului, desemnarea managerului proiectului, a responsabilt ilor
subcolectivelor componente, definirea organozatorica proiectului, pregtirea climatului pentru
implementarea M.P.P, stabilirea modalit ilor de control, implementarea M.P.P si etapa de
evaluare periodica stadiului realiz rii proiectului.
a. Definirea generala proiectului este etapa ini ierii proiectului. n aceastetapse
identificproblema sau oportunitatea care stau la baza demar rii proiectului, se stabilesc scopul
i obiectivele ce urmeaza fi atinse. Scopul i obiectivele vor fi punctele cheie ale proiectului
atunci cnd se va face evaluarea acestuia, pentru cele reprezintviziunea de ansamblu asupra
proiectului. Obiectivele se vor construi astfel ncat sfie SMART, adicsfie realiste,
m surabile, ncadrate n timp.
n aceastetapse stabile te amploarea proiectului, mai ales cu privire la resursele angajate
i rezultatele a teptate.
b. Desemnarea managerului proiectului, a responsabilit ilor subcolectivelor
componente este etapa n care se alege managerul de proiect i se formeazechipa de proiect,
ambele cu influen hotrtoare asupra proiectului.
c. Definirea organizatoricpresupune ntocmirea listei cu resursele umane implicate, crora
li se stabilesc responsabilitile i resursele financiare alocate. Aceste responsabilit i se stabilesc
pornind de la obiectivele proiectului i de la rezultatele preconizate.
d. Pregtirea climatului pentru implementarea Managementului prin Proiecte. Burdu
considercacum este esen ialcapacitatea managerilor de proiect de a comunica.
e. Implementarea Managementului prin Proiect este etapa n care se trece la ndeplinirea
obiectivelor i alocarea efectiva resurselor n concordan cu planurile de proiect. Aceast
etappresupune o sumde activit
i i de tehnici care permit realizarea obiectivelor.
g. Evaluarea periodica stadiului realizrii proiectului consider m ceste etapa cea mai
important , pentru cacest proces de verificare constn g sirea i depirea neregulilor, pentru
a se putea continua proiectul.
Este important sse respecte aceste etape ca sexiste o logica ac iunii pentru reu ita
proiectului. n fiecare dintre aceste etape e necesar sexiste toate func iile managementului.
Comunicarea este liantul acestor etape, att ntre membrii echipei de proiect, ct i ntre ace tia i
companie.

1.4 Managerul i echipa de proiect

Managementul prin Proiecte se realizeazconform func iilor managementului - planificare,
organizare, conducere, coordonare i control.

5
O. Nicolescu, p.213-217

3
 Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestor func iuni. n proiectele
organizate n numele unui ntreprinderi este nevoie ca managerul saiba att cunostin e specifice
n domeniul n care va ac iona proiectul, dar are nevoie i de abilit
i de comunicare, care-l vor
ajuta sse impunn fa a echipei de proiect, dar mai ales s - i facn elese ideile.
Managerul de proiect este ca i managerul unei companii, dar el are mult mai multnevoie
de cuno tine specifice, pentru ctrebuie sfie un exemplu n privin a competen elor fade
echipa de proiect, nse aproape imposibil pentru acesta sfie atoate tiutor. n structura
piramidalmanagerul de proiect are nevoie de cuno tin e specifice mai mult dect managerul din
strucura matriceal , care are manageri pe departamentele de organizare a proiectului.
n SUA exist Oficiul pentru Personal Managerial (OPM), care a desemnat cteva
responsabilit
i ale managerului de proiect precum: realizarea proiectului ncadrat n bugetul
estimat, ndeplinirea obiectivelor de profit, sia decizii, srezolve pe ct posibil conflictele6.
OPM a desemnat i calitile unui bun manager de proiect judecatdreapt , bun negociator,
spirit etic, orientare spre clien i, dinamic, abilitatea de a lua decizii.
Aceste calit i si responsabilit i formulate de OPM au doar un caracter informativ, pentru c
poate la un anumit proiect compania are nevoie de un manager cu competen e tehnice ridicate,
de i el nu are abilit i de comunicare. De i nu este dinamic, poate are abilitate de a lua decizii,
calitate oferitde experien a lui. Acest manager poate sducla bun sfr it proiectul chiar dac
nu se va ncadra n bugetul fixat, care poate a fost calculat n mod nerealist. Chiar dac
managerul de proiect nu are abilit i de comunicare, el poate finaliza proiectul printr-un efort
personal suplimentar sau datoritunor angaja i responsabili motiva i intrinsec, dar comunicarea
poate asigura coeziunea grupului n vederea realiz rii cu succes a proiectului.
ntr-un proiect, pe lngmanagerul de proiect exist i echipa de proiect, care este cea care
execut i se aflla baza reu itei proiectului.
Membrii echipei de proiect sunt selec iona i n func ie de sarcina de proiect. Ei provin
din domenii de specialitate diferite. Sunt subordona i fie conduc torului de proiect, n cazul
sistemelor de conducere de tip piramidal, fie au o dublsubordonare, ca n cadrul sistemelor de
conducere de tip matriceal, att managerului de proiect, ct i cadrelor de conducere din
departamentele de unde provin.
Membrii echipei de proiect trebuie sfie motiva i i implica i n proiect pentru a ob ine
rezultate performante. Pe lngcompeten ele lor de specialitate ei trebuie saib aptitudini
pentru munca n echip i abilit i de comunicare.
Cu toate cmanagerul de proiect are responsabilitatea proiectului, fiecare membru al
echipei trebuie scontribuie la reu ita proiectului, s- i asume responsabilitatea pentru aceasta.
Efortul colectiv al unui grup duce la un efect superior celui ob inut prin nsumarea efectelor pe
care le-ar ob ine fiecare membru lucrnd separat.

2. Comunicarea in Managementul prin Proiecte

Comunicarea n management depinde foarte mult de managerul de echip , dacel tie s

creeze un mediu n care informa ia e important i n care fiecare i poate spune p rerea n
vederea lu rii deciziilor sau dacinforma iile adunate de la echipa de proiect este important
peentru luarea m surilor corective pe parcursul procesului de implementare a proiectului.
Etapele proiectrii i implement rii Managementului prin Proiecte sunt imposibil de realizat
frcomunicare, ntruct acestea sunt realizate de oameni, iar comunicarea eficientpoate cre te
probabilitatea de succes a unui proiect i scderea probabilit
ii de e ec al acestuia.
Comunicarea este "un proces care constn ansamblul opera iilor de transmitere i primire a
7
simbolurilor cu n elesurile ataate lor" .
Tipul de comunicare ce intervine ntr-o organiza ie se nume te comunicare organiza ional,
care este o "form specific a comunicarii interpersonale n cadrul unor structuri
6
J. k. McCollum, p.39
7
E. Burdu, p. 422

4
organizatorice"8. Comunicarea organiza ionalare ca scop transmiterea unor mesaje scrise sau
orale n mod intenionat i care au importan pentru desfa urarea proiectului. Ra iunea acestor
mesaje este nfptuirea att a scopurilor personale, ct, mai ales, nfaptuirea scopului proiectului
i al organiza
iei.

Rolul comunicrii organiza

ionale

Comunicarea este o cerin de baza firmei in vederea desf urrii activitii managerului, se
poate spune ceste imposibil de g sit un aspect al ndatoririi i muncii managerului care snu
implice comunicare sub toate formele ei. Ca o activitate de comunicare sfie eficienteste
important sse n eleagde ctre participan ii la procesul de comunicare caracteristicile
9
acesteia -
- func iile managementului nu pot fi realizate f rcomunicare,
- comunicarea are func ie de legturntre angaja i, asigurnd informa iile necesare
orientrii muncii lor
i evalu rii acesteia n raport cu a celorlal i i cu obiectivele firmei,
- prin feed-back se relevposibilit ile de mbun tire a muncii si rezultatelor,
- comunicarea faciliteazrela iile eficiente intre angaja ii firmei i conducere, ntre angaja i
i mediul extern organiza iei.

Tipuri de comunicare n Managementul prin Proiecte

Comunicarea intervine n toate etapele aplic rii Managementului prin Proiecte i n rndurile
urm toare se va trata legtura dintre comunicare i etapele desf urrii Managementului prin
Proiecte .
Datoritmarii diversit i a formelor de comunicare se poate face o clasificare a acestora,
pentru o mai bunanaliza procesului comunic rii i a leg turii acestuia cu organiza ia i, n
special, cu M.P.P.
Criteriile folosite pentru clasificare sunt direc ia de transmitere, modul de transmitere,
modul de desf urare i gradul de oficializare.
n func ie de direc ia de transmitere, comunicarea este de 4 tipuri.
Comunicarea descendentse considercface parte din rela iile ierarhice, de tip autoritar,
unde comunicarea se face de sus in jos. Prin acest tip de comunicare managerii solicit
informa ii, dau la rndul lor informa ii, dispozi ii, reglementeazac iunea angajatilor prin
trasarea de sarcini corespunz toare.
Se poate considera si cacest tip de comunicare se realizeazmai ales la definirea structurii
organizatorice a proiectului, unde se ntocmesc listele cu activit i pentru managerul proiectului
i pentru echipa proiectului i se comunicacestora. Activit ile ncredin ate trebuie sfie n
concordan cu obiectivele stabilite in etapa de definire generala proiectului. Ele trebuie
construite in aceastdirec ie i comunicate echipei de proiect n speran a cacestea vor fi
nelese i aplicate conform planurilor.
Comunicarea ascendentse realizeazprin transmiterea informa iilor de jos n sus, de la
angaja i c tre manageri. Se utilizeazpentru a da feed-back, pentru a solicita informa ii, se
transmit cereri, rapoarte. Acest tip de comunicare se manifestmai ales n etapa de implementare
a proiectului i n evaluarea periodic i finala proiectului.
n etapa de implementare echipa de proiect interac ioneazmai intens dect la scrierea
proiectului, dacaceasta este aceea i, dacnu, atunci ea ncepe sinteractioneze atunci. Este
importantinterrela ionarea echipei de proiect, pentru cnumai ea poate duce la bun sfr it
proiectul schimbarea echipei de proiect, cel pu in, implicnoi costuri, care afecteazreu ita
proiectului, conformcu obiectivele ini iale. n aceastetapse realizeazatt comunicarea
ascendent , ct i comunicarea descendent. Informa iile circulconcomitent, de la managerul
8
V. Pu, p.122- 127
9
E. Burdu , p. 425

5
echipei la echipa de implementare. Informa ia este bidirec ional. Este important in aceastetap
ca, n primul rnd echipa de proiect sfie informatclar asupra ndatoririlor sale, asupra
proiectului n sine, asupra a ceea ce se a teapta se realiza. Managerul echipei trebuie sse
asigure cechipa sa a n eles clar mesajul s u, prin feed-back-ul pe parcursul implement rii
proiectului de la subordona i, prin discu ii i edin e. Echipa de proiect poate ssolicite
informa ii suplimentare.
Evaluarea periodica proiectului presupune discu ii ale managerului de proiect cu echipa
de proiect i se utilizeazmodalit ile de control stabilite in etapa anterioarimplement rii. Sunt
evaluate resursele, realiz rile, dar i persoanele implicate. Pentru evaluare este nevoie i de
considera iile p rilor implicate.
Comunicarea orizontalsau lateralse realizeazntre compartimentele situate la
acela i nivel ierarhic. Acest tip de comunicare este cel mai ntlnit n procesul de implementare a
M.P.P., unde cei din echipa organizatoriccomunicntre ei n vederea realiz rii obiectivelor
proiectului. Se comunicpe orizontalntre colegii de echipde pe acela i nivel ierarhic, in
vederea u ur rii muncii fiecruia. Se desemneazun reprezentant care stransmitinforma ia
c tre managerul de proiect, dupce au discutat ntre ei problema.
Comunicarea diagonalse utilizeazmai ales n M.P.P, prin faptul cechipa de proiect
comuniccu restul compartimentelor firmei. Spre exemplu, n privin a bugetului, acesta este
rapotat la contabilitatea firmei. Evaluarea periodica realiz rilor proiectului se face de c tre
managerul de proiect i exista tendin a de a se face i din exteriorul echipei de proiect. Firma are
cel mare interes ca lucrurile smeargcel pu in la fel de bine precum s-a estimat. De asemenea
se utilizeaz i pe parcursul implement rii prin clarificarea unor situa ii, pe care numai firma le
poate rezolva.
Dupmodul de transmitere, comunicarea se mparte n comunicare scris, verbal i
noverbala. Comunicarea scrisse reg se te mai ales in etapele de definire a proiectului, de
desemnare a echipei si managerului, pentru catunci este nevoie de acte, de documente, de
mputerniciri. n etapa stabilirii modalit ilor de control se stabilesc modalit ile prin care se va
realiza acest lucru i se intocmesc din nou lucr ri scrise. n privin a evalu rii proiectului este
nevoie de documente scrise, pentru ca rezultatele finele spoatfi stocate i verificate mai
trziu.
Comunicarea verbalse realizeazn toate etapele M.P.P., este cea mai u or de folosit,
dar care poate fi u or pierdut , u or trecutcu vederea. Comunicarea verbaleste cea mai
importantdeoarece atunci se realizeaz i comunicarea nonverbal, care ajutfoarte mult la
interpretarea rezultatelor comunic rii. De multe ori comunicarea nonverbal este mai greu de
decodificat i mesajul poate fi gre it nteles. Comunicarea verbalpoate fi foarte util
managerilor, dar numai n propor ia in care ace tia au capacitatea i disponibilitatea de a asculta.
Pentru decodificarea comunic rii nonverbale se utilizeazinforma ii privitoare la mimic , la
gestic, la modul de folosire a spa iului. Acestea au ca rezultat ob inerea de informa ii
suplimentare cu privire la persoanele angajate n discu ie.
Dupmodul de desf urare, comunicarea se mparte n reciprocdirect , reciproc
indirect , unilateraldirect i unilateralindirect .
Comunicarea reciproc directpresupune o discu ie fa n fa . Este o discu ie
10
bidimensional , care implicatt auzul ct i v zul. Poate fi considerat cel mai eficient tip de
comunicare, datoritacestor aspecte, dar mai ales pentru ceste implicat i comunicarea
nonverbal. Astfel se poate evalua modul n care a fost n eles mesajul de ctre receptor. Este un
tip de comunicare ce permite adaptarea mesajului n func ie de receptor. Se considerca fiind un
tip de comunicare pe baza c reia se pot construi rela ii stabile de munc . Este de recomandat ca
acest tip de comunicare sfie fcut pe tot parcursul implementrii proiectului, prin diferite
mijolace, precum este iedin a.

10
E. Burdu
, p. 428

6
 Comunicarea reciprocindirectse realizeazprin telefon, radio, internet, televiziune
interactiv . Acest fel de comunicare este utilizat mai ales de c tre manageri, care comunic
firmei felul cum merg lucrurile la proiect. Este privatde comunicarea nonverbal .
Comunicarea unilateraldirectpoate fi consideratasem ntoare cu comunicarea
descendent , pentru cse comunicordine, mesaje care de multe ori nu cer rspuns imediat, ci
aciune imediat . De obicei, managerul trimite ordine. Un subordonat solicitinforma ii, dar
asteapt i rspuns imediat, el nu va putea cere ceva managerului f rca acesta snu-i r spund ,
iar managerul de proiect are ultimul cuvnt, ntre cei doi va fi o discu ie, adica o comunicare
bilateral .
Comunicarea unilateralindirectse realizeazprin e-mail, scrisori, rapoarte. Acest
lucru se face n special de c tre managerul de proiect, atunci cnd este plecat din localitate i este
nevoie sdea noi directive echipei de proiect. Acest model de comunicare nu permite
distorsionarea informa iei i permite recitirea informa iei pnla clarificarea mesajului.
Comunicarea unilateralindirecteste folositsi de ctre echipa de proiect, pentru a trimite
rapoarte asupra muncii lor, pentru a solicita informa ii suplimentare. Poate fi folositn toate
etapele Managementului prin Proiecte. i se utilizeazcel mai mult n etapa de preg tire a
climatului de lucru, n etapa de evaluare pe parcurs a proiectului, pentru cn aceste condi ii este
nevoie de raparte scrise care se pot comunica cu ajutorul tehnologiei internetul.
mp r
irea comunic rii n informal i formalse face dupgradul de oficializare al
comunic rii. Ar fi bine ca n cadrul unui proiect sexiste numai informa ii oficiale, pentru a nu
lasa loc de interpret ri, dar acesta este un caz ideal. n realitate existzvonuri, brfe, tiri
neconfirmate, care pot periclita procesul de comunicare i implicit reu ita proiectului, pot isca
conflicte de care dacmanagerul de proiect dacnu este con tient pot sducla destr marea
echipei i pot avea consecin e grave asupra proiectului.
n cadrul unui proiect pe termen lung vor exista cu siguran informa ii informale, dar
care pot stransforme rela ii de muncn rela ii de prietenie. Acesta este un aspect pozitiv al
comunic rii informale. Se considercomunicare formalansamblul mesajelor ascendente i
11
descendente care circul pe canalele rela iilor organizatorice , dar in cadrul rela iilor
organizatorice vor exista mereu i informaii informale, care prezintaspecte din via a colegilor
de echip . Important este ca mesajele oficiale, comunicarea formalspredomine.

3. Studiu de caz coala de toamn"Eruditio"

Se poate considercoala de toamn"Eruditio" ca un proiect asemn tor celui ini iat de o

ntreprindere, datoritfaptului, a avut resurse limitate, a avut un scop i obiective clar stabilite n
concordan cu obiectivele organiza iei, a venit spre rezolvarea unei probleme, dar a existat io
oportunitate oportuniatea finan rii.
coala de toamn"Eruditio" este un proiect organizat de c tre Consor iul Organiza iilor
Studen e ti din Cluj-Napoca. Perioada de desf urare a proiectului a fost 4-10 octombrie 2007 la
complexul turistic "Poiana Znelor" din jude ul Bistri a N sud. coala de toamns-a adresat
studen ilor din centrul universitar clujean, dar datoritimpactului pe care l-a avut au fost i
participan i din Bucure ti i Trgu Mure . Proiectul a fost organizat pentru 60 de studen i, 6
organizatori i 5 traineri. Scopul acestei coli a fost acela de a oferi participan ilor 4 training-uri,
pe 4 domenii comunicare, marketing i vnz ri, manipulare i Public Relations, pe lang
condi iile de tab rcare implicmai ales activit i recreative.
Proiectul a fost scris de c tre o echipde 6 persoane, dintre care doar 4 au continuat i cu
implementarea lui. S-a scris proietul n vederea ob inerii de finanare de la Agen ia Na ional
pentru Sprijinirea Ini iativelor Tinerilor (ANSIT), Autoritatea Na ionalde Tineret i pentru
ob inerea de sponsoriz ri. Deci, obiectivul principal al proiectului, de i nedeclarat, era ob inerea
de sponsoriz ri pentru a se putea trece la implementarea lui.

11
E. Burdu
, p. 434

7
 Finan rile i sponsorizarea s-au ob inut, a adar organizatorii au trecut la implementarea
proiectului. Proiectul a fost scris n 4 zile, nainte de sesiunea din iunie, dar s-a programat cse
va pregti climatul pentru implementarea proiectului pe perioada verii. Din echipa care a scris
proiectul 3 persoane au plecat n str in tate. O altpersoana abandonat proiectul. Pe parcurs s-
au alturat proiectului ncdoupersoane.
Coordonatorul proiectului a fost i iniiatorul proiectului, i a fost i unul dintre traineri. De
preg tirea climatului pentru implementarea proiectului s-a ocupat n mare m surcoordonatorul
proiectului. Al turi de ea au fost doupersoane care s-au ocupat de cumpr turi i o persoana
dintre cele care au scris proiectul, care a ob inut sponsorizarea. Coordonatorul proiectului s-a
ocupat i de documenta ia necesarderul rii proiectului a semnat actele cu finan atorii i cu
sponsorul, a incheiat parteneriate, s-a ocupat de cazare i s-a pregtit sperformeze i ca
trainer n acest proiect pe domeniul Comunicare. Echipa care urma simplementeze proiectul nu
s-a mai ntrunit peste var, to i fiind studen i au pleca i n localit ile de origine i fiecare a ajutat
mai mult sau mai pu in la preg tirea climatului pentru implementare.
Proiectul a fost o reu itpentru corganizatorii au implementat proiectul cu un buget mai
mic dect cel estimat, ob innd rezultatele a teptate, dar mai ales n ciuda obstacolelor de
comunicare. Totu i comunicarea dintre membrii proiectului poate fi consideratun e ec, datorit
faptului cexistau conflicte latente, frustrri. n timpul edin elor aceste conflicte erau ocolite,
fiecare se concentra la ceea ce are de f cut, dar era o atmosferap s toare. Ulterior acestea s-au
rezolvat printr-o edin dupimplementarea proiectului. n cadrul acelei edin e, unul dintre
membrii echipei de proiect a ridicat problema comunic rii
i a rezultatelor fiec ruia i fiecare
dintre ceilal i membri au ncercat justific ri i au nceput scomunice ceea ce gndeau.
Comunicarea este primul pas pentru rezolvarea problemelor de comunicare!
Modul de comunicare pe timpul verii a fost comunicare reciprocindirect(telefon) i
comunicare unilateralindirect(e-mail), ntre coordonatorul proiectului i restul echipei. Au
existat perioade de comunicare reciprocdirectcu doi dintre cei care au ajutat la implemetarea
proiectului. n etapa implenetrii proiectului comunicarea s-a f cut prin toate metodele.
Comunicarea a fost att ascendent , ct i descendent , datoritfaptului ca echipa de proiect i
coordonatorul sunt de vrste apropiate, au competen e asem n toare, dar mai ales datorit
relaiilor de prietenie dintre ei. Comunicarea informala predominat, datoritrela iilor ntre
membrii echipei de proiect, dar avea i un substrat psihologic.
Managerul de proiect a ntreprins mai multe ac iuni dect ceilal i membri ai echipei, ne tiind
sdelege sarcini, responsabilit i i autoritate ace tia s-au sim it inutili. O gre eala fost c
programul colii de toamnse schimba la ini iativa participan ilor i cu acordul coordonatorului,
a adar, sarcinile pe care le primeau membrii echipei erau u or modificate. Echipa de proiect
trebuia sfacfa incertitudinii i comunicau ntre ei aparte, iar apoi comunicau hot rrile lor
coordonatorului, pentru cacesta se preg tea zilic s- i intraining-ul. Comunicarea informal
predomina l snd loc interpret rilor.

3.1 Metoda specificde management utilizat

Modalitatea principalde comunicare era edin a.

edina este o metodspecificde management, care poate fi definitca "reuniunea mai
multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea
soluionrii n comun pe baza comunicrii a unor sarcini cu caracter informa ional sau
12
decizional" .
edina este o metoddes utilizatin M.P.P. de c tre managerul de proiect pentru a- i
informa subalternii cu privire la ultimele decizii sau pentru a se stabili programul urm tor de

12
O. Nicolescu, p. 426-428

8
lucru. Prin metoda edinei, managerii au acces la feed-back-ul subalternilor i chiar este
recomandabil ca ace tia sacorde aten ie ideilor exprimate de c tre echipa de proiect.
Un obstacol n calea comunic rii prin metoda edin ei era faptul cacestea se organizau ad-
hoc, ori de cte ori era nevoie de a se clarifica o situa ie. Acestea se organizau cel mai adesea la
masa de prnz sau seara dupa teambuilding. Se comunica direct, bilateral, dar edinele erau
organizate n condi ii nepotrivite, de aceea nu aveau rezultatele scontate. Este nepotrivit sa
organizezi o edin tn timpul mesei, unde pentru organizatori ar putea fi un moment de pauz ,
iar seara datoritorelor nepotrivite edinta dura mult, 1-2 ore. Se discuta farconflicte de
suprafa , dar acestea existau, datoritfrustr rii incertitudinii programul se schimba adesea.
Poate a existat o fricde a comunica, deoarece s-a con tientizat faptul cmanagerul de
proiect fcuse multe lucruri. Fiecare ncerca s -i ndeplineascatribu iile, dar se sim eau
amenin a i de incertitudinea programului urm tor i mai ales se ntrebau dacac iunile lor sunt n
concordan cu a teptrile managerului de proiect.
Comunicarea a fost viciatde la nceput pentru cpe perioada vacan ei echipa de proiect a
comunicat mai mult indirect, 2 persoane care trebuiau sajute la implementerea proiectului au
abandonat pe parcurs i au fost nlocuite de alte 2 persoane ntre care exista o leg tur i echipa
iniialnu reu ea scomunice cu ei, dar au fost accepta i, datoritimplic rii lor n etapa
preg tirii climatului pentru implementarea proiectului.
n ciuda faptului ca nu a existat o comunicare eficace proiectul a fost dus la bun sfr it, mai
ales datoritmotiva iei intrinseci a membrilor echipei de proiect, care vedeau proiectul i ca pe o
reu itpersonal , dar i motivaiei cs-au primit bani de la 2 organiza ii susinute de Guvernul
Romniei, din bani publici, iar proiectul, n aceste condi ii, trebuia finalizat.

3.2 Concluzii

Acest proiect este un exemplu n care se poate reu i cu o comunicare deficient, dar ntr-o
companie n care rezultatele se m soarmult mai precis, n termeni de procente i atribute
cantitative, acest succes nu ar mai avea aceea i valoare i reuit .
ntr-o firm , n condi iile actuale ale mobilit ii forei de munc i fluxului de personal
ntr-o companie, o echipcare nu comuniceficient se poate destrama i poate duce chiar la
abandonul postului din ntrprindere.
Proiectul a fost o reu itpentru aceastorganiza ie studen easc, pentru cechipa
proiectului a fost capabilsfacvoluntariat, a lucrat cu abnega ie ca totul siasconform
a teptrilor. Motiva ia intrinseca fost mai puternicdect conflictele ce au existat, dar care erau
aplanate sau unele erau inute latent, chiar de c tre generatorii ei, con tieni, fiind de deficien ele
de comunicare.
Dacar fi fost cazul unei companii, unde interesele angaja ilor sunt, n unele situa ii, contrare
firmei in privin a salariului motiva ia intrinsecnu ar fi fost indeajuns pentru reu ita
proiectului, dacar fi fost implicate supliment ri de buget, proiectul nu i-ar fi ndeplinit una
dintre condi iile reu itei ncadrarea n buget. Comunicarea este liantul care poate creea o
motiva ie extrinsecfiec rui membru din echipa de proiect. Ea poate asigura un mediu placut de
munc , un mediu n care spiritul de echipeste vital pentru reu ita proiectului.

4. Perspective

Consider m cManagementul prin Proiecte poate fi o metodfoarte eficientde conducere,

pentru casigurconcentrarea resurselor ntr-o singurdirecie, verificarea consumului acestora
i motiva ia consumului pot fi u
or de evaluat.
Comunicarea eficientasigurfluxuri informa ionale corecte, accesul la informare, opinii
i
decizii clare n Managementul prin Proiecte.

9
 Multe dintre companiile actuale au trecut de la Managementul prin Obiective la
Managementul prin Proiecte care este mai focalizat pe probleme i oportunit i, dar care
nglobeaz i obiectivele firmei.
Prima func ie a managementului ar trebui consideratcomunicarea, pentru cea stla baza
tuturor activitilor i a celorlalte func
ii. nti se comunic i apoi se planific, iar la finalul
procesului de comunicare i de conducere, se evalueazproiectul i se comunicrezultatele.
A adar, orice proces, orice metodde management ncepe i se sfrete prin a comunica.

Bibiografie

1. Burdu , E., C prrescu, G., Fundamentele Managementului organiza ional, Ed. Economic,
Bucure ti, 1999,
2. Dingle, J., Project Management, Arnold, London, 1997,
3. Ilie
, L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Bucure ti, 2003,
4. McCollum, J. K., B nacu C. S., Project Management, Ed. Universitar, Bucure ti, 2005,
5. Mihu , I., Laz r, I., Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003,
6. Nicolescu,O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organiza iei, Ed. Tribuna
Economic , Bucure ti, 2001
7. P u, V. A., Comunicare i Resure Umane, Ed. Polirom, Bucure
ti, 2006,
8. A Guide to the Project Management. Body of Knowledge, www.pmi.org, accesat la data de
20.09.2007.

10