Identificarea si analiza nevoilor de formare (IANT).

Tehnici
de investigare a nevoilor de formare la nivel personal si
organizational

Introducere (definire):
IANT, ca formă de diagnoză organizatională, reprezintă procesul de identificare şi analiză
a nevoilor de formare / training a unei organizaţii şi cuprinde următoarele 2 faze:
1. identificarea nevoilor de training – se detectează şi se specifică nevoile individuale şi
organizaţionale de formare şi dezvoltare;
2. analiza nevoilor de training –determinarea celor mai eficiente şi adecvate modalităţi în
care nevoile identificate pot fi satisfăcute.

Care ar fi aşadar scopul pentru care am dedica timp, resurse umane şi materiale pentru
IANT?
- IANT confirmă sau infirmă o suspiciune referitoare la existenţa unei probleme organizaționale,
- IANT poate să spună cu certitudine dacă problema ţine de training sau are alte cauze;
- IANT asigură că trainingul merge în direcţia bună, vizează rezultatele scontate,
- IANT face ca banii sau resursele să fie bine investite, contribuind la luarea unei decizii pentru
cea mai potrivită modalitate de intervenţie.

Care ar fi beneficiile derulării unui proces de analiză IANT?

- indică cu precizie care este problema organizaţională;
- identifică dimensiunile și nivelul respectivei probleme;
- indică tipul de soluţie care poate fi adoptată;
- relevă obiectivele de training.

Care sunt situaţiile în care IANT este esenţială:

- angajarea de personal nou în locuri de muncă deja existente;
- introducerea unor metode noi ce presupun modificarea sau înnoirea cunoştinţelor;
- remedierea unor neajunsuri în abilităţile angajaţilor;
- dezvoltarea sau schimbarea unei strategii a organizației;

Care sunt principalii factori ce trebuie luați în calcul în cazul derulării unei analize IANT?
-desemnarea persoanei care poate realiza acest tip de demers cu profesionalism,
-timpul dedicat realizării respectivei analize la toate nivelele necesare aplicării instrumentelor
de cercetare, uneori scoţând persoanele implicate din procesul de producţie.

Care sunt principalii factori ce trebuie luați în calcul în cazul derulării unei analize IANT?

- Top managementul (acesta trebuie să considere că IANT este necesară, altfel demersul nu
poate avea loc. De asemenea, tot de la acest nivel se aprobă alocarea resurselor necesare şi tot de
aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performanţe cât mai bune la nivelul organizaţiei)

-. Managerul de linie / Şeful de department (Un pion important şi deseori ignorat în cvintet este
managerul de linie sau şeful departamentului unde se presupune existenţa unei probleme.
Managerul de linie este cel care poate identifica iniţial o posibilă nevoie de training, el poate
participa sau chiar realiza IANT şi în cazul în care nu se pune problema de implementare a unei
acţiuni de formare, el este cel care trebuie oricum să rezolve problemele apărute)

-. Directorul de training (cel care ţine legătura cu conducerea, aşa încât el trebuie să menţină
constant interesul pentru IANT şi prioritatea ei în faţa altor chestiuni cu care se confruntă zilnic
top managementul. Tot şeful departamentului de training trebuie să îşi asume obiectivele şi
modul de desfăşurare al IANT, să se asigure că cei care realizează IANT sunt potriviţi pentru
sarcină sau că au nevoie de pregătire suplimentară şi să raporteze rezultatele obţinute conducerii)

- Trainerul / formatorul (este cel pe umerii căruia cade cea mai mare parte a acţiunii de IANT. El
susţine şi asistă eforturile managerilor de linie sau ale şefilor de departamente, poate da
consultanţă în legătură cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate ajuta în găsirea
unor soluţii care nu implică trainingul, realizând rapoartele şi monitorizarea IANT)

- Participanţii / Angajaţii (Şi rolul lui este adesea neglijat sau minimizat în proces. Angajaţii
trebuie să fie clar şi corect informaţi încă de la început asupra procesului ce se va desfăşura şi
trebuie motivaţi să îşi dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului şi ce se va întâmpla cu
rezultatele respectivei cercetări)

Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune de

faze şi paşi, decurgând logic. Care sunt aceștia?

1. clarificarea expectanțelor și cerințelor organizației în momentul apariţiei unei probleme de

performanţă a personalului sau luarea unei decizii la nivelul organizaţiei de introducere a unor
noi sarcini;
2. planificarea abordării necesare pentru realizarea IANT, metode şi tehnici;
3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaţia curentă,
4. evaluarea respectivei situaţii în termeni de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini a populaţiei supusă
investigaţiei. În această fază vor fi identificate şi analizate erori de producţie, omisiuni în
activitate sau comportamente aparte;
5. în această fază se vor face comparaţii între informaţiile adunate în fazele anterioare şi
expectaţiile faţă de viitoarele comportamente, faptele rezultate constituindu-se în „golul de
training”, din acest proces urmând a se extrage nevoile specifice de training;
6. după identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectivele programului de
formare şi conţinutul acestuia.

Prima fază a IANT constă în CLARIFICAREA EXPECTAŢIILOR ŞI CERINŢELOR -

planificarea riguroasă a acestei prime etape este crucială pentru realizarea unei intervenţii
educaţionale de succes. De ce?

- informaţie. Informaţia deţinută la oricare nivel şi care are efect asupra IANT şi rezultatelor ei
trebuie pusă la dispoziţia echipei care realizează cercetarea. Înainte de orice, stakeholderii trebuie
să-şi exprime angajamentul scris faţă de procesul ce urmează a avea loc, precum şi întreaga lor
deschidere către furnizarea de informaţii relevante. Dacă factorii implicaţi nu pot formula în scris
angajamentul lor, poate că respectiva acţiune este mai bine să nu aibă loc.
-Al doilea aspect care trebuie luat în calcul este stabilirea clară a scopurilor şi obiectivelor. - în
această fază trebuie stabilit clar care va fi grupul ţintă, aria de întindere a cercetării, iar cerinţele
clienţilor trebuie bine înţelese şi discutate,
-O a treia dimensiune care trebuie considerată se referă la rezultate aşteptate. Cât se aşteaptă
clienţii să fie creşterea în eficienţa muncii, care comportamente trebuie induse angajaţilor, care
este nivelul agreat de performanţă pe care trebuie să-l aibă participanţii la finalul cursurilor. În
această fază incipientă se vor stipula şi indicatorii de performanţă pentru evaluarea IANT precum
şi succesiunea în timp, orarul său de desfăşurare.

A doua fază a IANT constă în planificarea procesului propriu-zis (modalitatea în care se

vor pune în practică cerinţele formulate de către client). Care sunt tipurile de întrebări
care vor trebui clarificate?

-Ce s-a întâmplat în organizaţie determinând procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal,
promovarea de la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunoştinţe, introducerea de
echipament nou sau lansarea unor noi produse, atragerea de noi clienţi care duce la modificarea
abordărilor în vânzări sau la noi tehnici de marketing etc.);

-Care sunt suspiciunile sau informaţiile care au condus la decizia de iniţiere a IANT? (e.g.scăderi
a productivităţii muncii, înmulţirea plângerilor venite din partea clienţilor, creşterea numărului de
absenţe, situaţii de indisciplină, fluctuaţie crescută a forţei de muncă, creşterea numărului
rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control al calităţii etc.);

-Există factori care nu sunt sub controlul direct al organizaţiei şi care pot influenţa respectivele
probleme? (e.g. fluctuaţii economice cu efect asupra organizaţiei, schimbări legislative, schimbări
în ceea ce priveşte comportamentul de cumpărare, produse sau calitatea lor, creşterea numărului
companiilor concurente sau a calităţii competitorilor pe pieţele tradiţionale, schimbări în
economia mondială, probleme asociate cu furnizorii, schimbări ale ratelor dobânzii atât în ţară cât
şi în străinătate etc.);

-În care locuri se pot găsi materiale şi informaţii disponibile pentru planificarea IANT? (e.g. date
referitoare la producţie, date referitoare la activitate în general, liste cu procese intentate
organizaţiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplină, audituri financiare, cifrele reprezentând
volumul de vânzări, rapoarte ale consiliilor directoare, analize şi evaluări de performanţa
personalului etc.).

A treia fază a IANT constă în evaluarea nevoilor din situaţia actuală. Pentru a identifica ce
probleme există în performanţa pe care o are o persoană la locul de muncă este necesar să
cunoaştem în detaliu natura muncii sale. Metodele si tehnicile pot fi diferite. Care sunt
variabilele luate in considerare pentru a alege cea mai eficientă metodă?

Gradul de implicare al angajatului

Implicarea managementului
Timpul reclamat de complexitatea procesului de identificare a necesitatilor de formare
Gradul de familiarizare cu metodele respective
Costurile
Relevanta si gradul de cuantificare al datelor obtinute

Care sunt metodele/tehnicile utilizate în IANT?

A. Analiza la nivel organizational

1.sistemele de management al informatiilor (indici de productivitate, nivel de performante, nivel

salarial, angajari si disponibilizari, accidente, fluctuatie, absenteism)
2.analiza documentelor (planurile de activitate ale organizatiei, de resurse umane, statisticile de
personal, interviurile realizate la parasirea companiei de catre angajat, planurile financiare)
3.interviurile realizate la plecarea personalului din firma (nevoile de formare ale supervizorilor,
perceptia angajatului asupra politicilor si a procedurilor de lucru, strategiile de motivare si
mentinere in firma, climatul organizational, sentimentele cu care persoana paraseste locul de
munca)
4.anchetele atitudinale (perceptiile angajatilor, emotii, sentimente, atitudini, asupra unor
probleme legate de activitate sau de organizatie)
5.persoanele-cheie (pot furniza informatii despre nevoile de formare ale unui anumit grup, ca
urmare a pozitie lor in interiorul sau exteriorul companiei)

B. Analiza la nivel ocupational sau al postului

1.analiza postului (are in vedere o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si

responsabilitatilor pe care le presupune un post, precum si a cunostintelor, deprinderilor si
abilitatilor necesare unei persoane pentru a indeplini activitatile la un nivel performant)
2.planificarea si analiza critica a activitatii (este o metoda pe care organizatia o poate folosi in
managementul performantei furnizand informatii utile pentru:
-planificarea si analiza sistematica a performantelor fiecarui angajat
-adoptarea deciziilor manageriale referitoare la salarii, recompense, promovari
-cunoasterea situatiei generale a organizatiei, cu punctele sale slabe, forte si necesitatile de
schimbare)
3.metoda centrelor de evaluare (consta intr-o combinatie de exercitii si activitati cu ajutorul
carora este observata performanta fiecarei persoane si sunt apreciate comportamentele sale)
4.grupul nominal (intr-un grup format din cinci pana la noua participanti, se obtin informatii
despre aria de interes; se discuta o singura problema/intrebare, la care fiecare persoana trebuie sa
ofere un raspuns scris, dupa care acestea sunt citite si dezvoltate de grup) Grupurile nominale
sunt de fapt sesiuni de brainstorming şi sunt folosite în stadiile iniţiale ale IANT pentru ca
evaluatorul să-şi formeze o imagine de ansamblu asupra situaţiei şi pentru a determina semnale
care pot să-l conducă spre acţiuni ulterioare.
5.ancheta pe baza de chestionar sau interviu (este o metoda prin care pot fi procurate date despre
interesele, preferintele, perceptiile sau problemele unei persoane sau a unui grup)
6.focus-grupul (interviul de grup focalizat, pe teme de interes)

C. Analiza la nivel individual personal

1.observarea angajatului pe post pentru a obtine informatii despre performantele lui poate fi
organizata in doua directii: continutul postului si comportamentele angajatului
2.simularea performantelor (permite observarea si evaluarea comportamentului angajatului in
functie de abilitatea sa de a rezolva situatiile cu care se confrunta, in conditiile unui scenariu creat
artificial)
3.analiza produselor activitatii (da posibilitatea compararii produselor activitatii cu modelul ideal)
4.evaluarea realizata de supervizori (este in masura sa ofere informatii valide despre nevoile de
formare a angajatului)
5.tehnica incidentelor critice (are la baza un exemplu privind comportamentul eficient sau
ineficient al angajatului intr-o anumita situati critica)
6.probe psihometrice (o serie standardizata de probleme sau intrebari la care se poate raspunde
rapid; ele pot fi folosite in evaluare cunostintelor – teste de cunostinte sau al deprinderilor,
abilitatilor, atitudinilor, intereselor sau personalitatii, teste de masurare a abilitatilor)
7.chestionarele de autoevaluare (permit obtinerea de informatii despre perceptia individului
asupra propriilor nevoi de invatare, dar si despre interesele acestuia)
8.planul de dezvoltare personala (cuprinde actiunile pe care angajatul isi propune sa le intreprinda
pentru a invata si a se dezvolta).
Alte metode ce pot fi utilizate pentru colectarea datelor necesare analizei?

- o combinaţie între interviu şi observaţie;

- o combinaţie de chestionare şi interviuri;
- tehnica Delphi;
- metoda jurnalului;
- tehnica incidentelor critice;
- oglindirea (mirroring);
- testarea psihologică.

Fazele 4 şi 5 se referă la identificare omisiunilor sau erorilor în abilităţile personalului şi

identificare nevoilor de formare. Ce se întâmplă în aceste două faze?

-Este efectuată o analiză detaliată. Analiza trebuie să pornească având clar în minte fişa postului
şi nivelul de competenţă aşteptat de la angajat.
-Analizarea rezultatelor obţinute în urma aplicării diferitelor metode. Oricare ar fi metodele
folosite, la finalul analizei trebuie să fie analizate datele adunate pentru pregătirea următoarei
faze a procesului de training. În acest sens, se vor pune pe hârtie nevoile referitoare la un anume
loc de muncă şi sarcinile adiacente pentru a fi comparate cu situaţia actuală, curentă.

- Dacă există diferenţe, atunci se poate ajunge la o soluţie care poate ţine de formare sau de un alt
tip de intervenţie organizaţională. Pentru ca procesul să poată fi finalizat cu succes, evaluatorul
trebuie să aibă acces la trei tipuri de resurse:
1. analiza fişei postului, descrierea fişei postului, a specificaţiilor postului, a
standardelor de competenţă – aceste informaţii hard trebuind să fie susţinute şi de
datele soft: comportamente dezirabile, atitudini şi calităţi personale.
2. analiza modului în care se realizează efectiv activitatea angajatului la
respectivul loc de muncă, date obţinute prin metodele explicate mai sus.
3. o comparare a celor două şiruri de date.

-După compararea celor două şiruri de date vor apărea ca evidente diferenţe, divergenţe şi
variaţii. Acolo unde pentru lista de specificaţii şi competenţe nu vor apărea reflectări ale situaţiei
actuale, putem vorbi de existenţa unei NEVOI. Investigaţii ulterioare vor putea să confirme sau
infirme necesitatea unei intervenţii de tip training.

Faza 6 a IANT constă în determinare obiectivelor de training şi a conţinutului acestuia.

Această fază leagă procesul de identificare a nevoilor cu pregătirea pentru redactarea
propriu-zisă a programului.

Practicienii spun că pentru a fi capabil să realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie

să-ţi pui cel puţin şapte întrebări. Care sunt acelea?

1. CINE?
Pentru cine este sesiunea de training? Cine o va conduce? Cine sunt cei care participă?
Câte persoane sunt şi care sunt caracteristicile lor? Trebuie să poţi identifica acel comportament
pe care îl are participantul în momentul în care începe sesiune de formare, aceasta incluzând
experienţa sa anterioară, experienţa în postul respectiv şi experienţa de muncă în respectiva
organizaţie. De asemenea trebuie luată în calcul şi experienţa lui într-un post similar într-o altă
organizaţie.

2. DE CE?
Cunoscând deja participanţii, în această fază trebuie determinate obiectivele de training.
Care este scopul? Care se doreşte a fi rezultatul? Care este ţinta şi motivaţia sesiunii? În ce latură
se doreşte îmbunătăţirea performanţei angajatului?

3. CE?
Ce doreşti ca participantul să ştie efectiv sau să poată face? Adică, cât de specific şi detaliat
trebuie să fie conţinutul cursului? În realizarea acestui pas, este bine să începi cu ceea ce nu
trebuie să ştie participanţii la finalul sesiunii.

4. UNDE?
Unde se va desfăşura sesiunea de formare. La locul de muncă, în timpul activităţii, la folosirea
utilajului, în fabrică, la birou? Sau poate să se desfăşoare într-o sală de formare, într-o sală de
conferinţe, în afara programului? Trebuie menţionat faptul că anumite profesii solicită
echipamente specifice, fiind ineficientă formarea în lipsa acestora. Atât formarea la locul de
muncă, cât şi cea în afara lui, prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje, locul în care se desfăşoară
procesul de formare fiind un detaliu extrem de important.

5. CÂND?
La ce moment trebuie să aibă loc procesul de formare? La ce oră? În care zi din săptămână?
Fiecare învaţă în mod diferit în diferite momente ale zilei. Însă de exemplu, este bine cunoscut că
imediat după masa de prânz nu este un moment favorabil activităţilor intelectuale. De aceea, în
acest interval orar, un bun trainer va pune în program o activitate practică. Un alt aspect care
trebuie luat în considerare este lungimea şi intervalul de concentrare a atenţiei la adulţi. Aşa cum
există o curbă a învăţării există şi una a uitării, fiind important de reţinut faptul că, în general, un
adult nu se poate concentra asupra unui modul de învăţare, în medie, mai mult de 20 de minute.
De aceea, după o perioadă de predare, trebuie să urmeze discuţii şi întrebări, studii de caz sau
exerciţii de formare a deprinderilor.

6. CARE?
Care să fie strategia de învăţare? În ce mod vor fi ajutaţi participanţii să se dezvolte?
Acesta din perspectiva strategiilor organizaţionale, a planurilor şi politicilor de resurse umane.

7. CUM / CÂT COSTĂ?

Cum – se referă la metodele de învăţare care sunt disponibile, iar cât costă – vizează costurile şi
beneficiile, standarde şi calitate. Există nenumărate metode ce pot fi folosite în formare şi în cea
mai mare parte acestea îşi au originea în metodele didactice de învățare a adulților.

Cum este aleasă cea mai eficientă metodă de training? La ce factori ne referim când alegem
o anumită metodă?

Forma de învățare-se referă la metoda de comunicare a informațiilor către persoanele angajate în

procesul de învățare. Există trei modalități învățarea prin acțiune, învățarea prin vizualizarea
informației și învățarea prin ascultare. Învățarea prin acțiune se referă la acele situații în care
trainee-ul achiziționează informațiile prin intermediul executării efective a unei acțiuni. Similar,
învățarea prin vizualizare și prin ascultare se referă la achiziția informațiilor cu ajutorul
vizualizării, respectiv ascultării, modului în care activitatea respectivă este derulată.
Mediul în care se desfășoară trainingul se referă la spațiul în care are loc activitatea de training.
Acesta poate fi mediul natural (acolo unde își desfășoară efectiv activitatea în mod normal), un
spațiu special amenajat, fără legătură cu spațiul ăn care aceștia ăși desfățoară activitatea în mod
normal, sau un spațiu simulat (ce păstrează caracteristicile naturale).

Prezența trainerului, se referă la necesitatea metodei respective cu privire la existența unui

trainer sau a unei alte surse (de ex computer).

Proximitatea se referă la localizarea in spațiu a trainerului și a trainee-zilor. Instruirea poate avea

loc față în față sau la distanță (de exemplu on-line).

Nivelul de interacțiune se referă la cantitatea relativă de interacțiune între trainer și trainee.

Metoda poate fi interctivă, parțial interactivă sau participanții pot să nu interacționeze deloc unul
cu celălalt. Trebuie avută în vedere atât interacțiunea trainer-trainee, cât și interacțiunea între
persoanele aflate în procesul de învățare (trainees).

Costul. Acest aspect identifică care sunt cele mai importante cheltuieli asociate cu fiecare metodă
în parte, dar și dacă aceste cheltuieli sunt doar niște costuri inițiale sau se vor derula pe întreaga
perioadă a perioadei de training. Costurile pot fi scăzute, moderate sau ridicate. Acestea includ
salariul trainerului, costurile aferente spațiului dedicat procesului sau costuri legate de
echipamentul ce va fi folosit.

Durata se referă la perioada de timp necesară pentru ca persoanele implicate în procesul învățării
să acumuleze informațiile necesare.

Care sunt principalele metode de training utilizate? Puteți să-mi spuneți câteva
avantaje/dezavantaje ale fiecăreia dintre ele?

Studiul de caz
Natura practică a acestei metode poate intensifica interesul acordat de către trainee, cu un efect
pozitiv asupra procesului de învățare. Pe de altă parte, dacă se întâlnesc probleme cu privire la
accesibilitatea resurselor necesare, acesta poate avea efecte negative asupra întregului proces.
Avantajele acestei metode sunt dezvoltarea unor abilități și aptitudini specifice: luarea deciziilor,
abilități de comunicare și interpersonale îmbunătățite. Aceasta este o metodă cu un nivel scăzut al
riscului implicat, dar și al costurilor, capabilă să pregătească mai mulți participanți simultan și
este foarte populară în rândul studenților (în special a celor din drept, medicină și consiliere).

Games-Based Training The popularity of games for training purposes has increased over the
past decade as games offer a low-cost, yet effective alternative to training. The games-based
training method is competitive, which can be a motivating feature for the majority of learners.
Similar to the case study method, the content is also applied, which can further serve to motivate
learners. Some disadvantages of this method are the inability to know what components of the
game contribute to the training and the difficulty for the trainer to ensure that all key learning
concepts are transmitted through this method. Consequently, we would recommend games-based
training for learners that thrive in or are motivated by a competitive environment; business,
military, and sports professionals are all likely to fit this category of learner.

Internship The major advantages of this method are that the employer can train an employee at a
fraction of, or no cost at all, and that the employee actually gets the opportunity to work in the
role that they are training to fill; thus, the training content is relevant to their future job
responsibility. On the other hand, however, the training experience for the learners can be
inconsistent and high-pressured. It is well suited to a situation where financial investment of the
employer to training is limited, either because there are a high number of trainees participating or
because the employer cannot afford to pay for other, highly timeconsuming, and more structured
training.

Job Rotation One of the most significant advantages of this method is that it can promote greater
interest in the company and enhance the employee commitment to the company. It offers
employees opportunities for development and promotion, which can also improve career
satisfaction, motivation, and interdepartmental co-operation. A concern that comes with job
rotation is the possibility of failing in front of one’s colleagues; failing on the job can feel like a
very public type of failure and can damage one’s reputation at work. Despite the notion that job
rotation does not cost the company any money in the way of extra salary, there are costs
associated with the learning curve on new jobs, including time spent learning, training costs, and
errors that employees make while learning a new job..

Job Shadowing Job shadowing can be useful as a method to generate employee interest and
engagement. It is an ideal way for employees to gain new perspectives on a company and even
“shop” for different roles within the company. Trainees get the unique opportunity to view the
company from a different perspective, which may give them a broader view of the company. We
recommend job shadowing for situations where a company is training existing employees for a
new role in the company, or giving existing employees a chance to “try on” a new role (without
the risk and cost of failure associated with job rotation).

Lecture Even though “lectures are probably the most ridiculed training technique”, the lecture
method is a widely used training method mainly because it can accommodate a wide range of
audience sizes, takes less time to design, offers ease in revising the content, and gives the
company and trainer assurance that the trainees complete the training. The main criticism of the
lecture method is the lack of interaction because it implies a one-way communication and a lack
of support to overcome learning challenges and engage in peer learning. The lecture method is
finite, passive, not social, and disconnected from real practice, resulting in less than optimal
learning. Consequently, we feel that lecture should only be used in cases where the training
content is simple, where standardized learning is desired, and where there is no high-stakes
consequence should the trainees fail to acquire the target knowledge.

Mentoring and Apprenticeship A key advantage of this method is the one-on-one learning
environment. It would be hard to imagine a learner that would not benefit from this learning
structure unless there was interpersonal conflict between the mentor and trainee. Mentorship
serves the trainee in two important ways: psychosocial support (acceptance, confidence, buffer
against burnout, and the like) and career facilitation. This method is best suited, for example, in a
situation where a company wants to groom its trainee(s) for growth within the company. To
combat the possible negative impact that can arise from interpersonal conflict, it is imperative
that mentor and trainee be carefully prepared (this could include having participants complete
questionnaires and allowing trainees to be involved in the selection process. Furthermore, support
for the mentors by way of training them on communication, encouragement, and leadership skills
could also greatly contribute to the success of this training method.

Programmed Instruction It is flexible and allows for repeated practice, its consistent delivery
means that the learning experience is standardized, and it also has the ability to offer
multisensory features (color, sound, text, animation, graphics, and special effects). On the flip
side, learner motivation can be negatively affected if the learners are unfamiliar with the
technology or are generally intimidated by technology. Furthermore, the necessity for specialized
equipment creates the opportunity for disruption in learning should technical difficulties arise.
Other notable disadvantages are that it demands greater self-discipline than with most other
methods, and that there is the possibility that trainees may cheat on or skip parts of the training.
We recommend programmed instruction for use as a training method in cases where the trainees
have a reasonable level of comfort using the required equipment, where the trainees will
appreciate the flexibility of being able to participate in the training at a time and pace convenient
for them, and where the content is not so critical that skipping parts or cheating could have major
negative consequences.

Role-Modeling It is unclear whether the opportunity to practice on the model factored into the
successful outcomes, but it does suggest that role-modeling, combined with the opportunity for
the trainee to practice what was modeled, can be a useful combination. Consequently, we feel
that role-modeling should be used in cases where trainees can have the chance to practice the
skill soon after seeing the demonstration.

Role Play One major advantage of this method is that it provides the trainees with the
opportunity to apply the content to a simulated situation, thereby getting the chance to practice
without the possibility of failing on the job. However, as there is no consequence, there is the risk
that the content will be taken lightly. Furthermore, the stress of performance may deter some
learners and ultimately inhibit their learning. Role play is particularly well suited for providing
trainees with the opportunity to practice and collectively reflect on how to manage important
responsibilities of their job, or for sensitivity training and other contexts that include attitudinal
training. The opportunity for reflection on the practice without the consequence of facing the
embarrassment of failure is particularly helpful in cases where the content is of a sensitive nature,
so we recommend the role play method for such situations.

Simulation Simulation training is well suited for training that would otherwise be extremely
dangerous or costly if conducted in a real-life environment. This method provides “safe,
structured, engaging, and effective practice opportunities” in a risk-free environment, and has
been used in medical training, flight training, military training, as well as technical training in
other high-stakes fields such as nuclear power generation. Other advantages of this method are
that it provides the opportunity for repeated practice, the opportunity to test limits safely, and can
provide immediate feedback and a standardized experience for all trainees. Simulation can be
affordable, depending on what sort of equipment is needed. Some business-ready simulations are
free and readily available, whereas flight simulators require specialized equipment and will thus
be more expensive. Hence, one drawback to this method is that simulation training systems can
be costly; the potential for lost time due to equipment malfunction/technical difficulties, and the
possibility that simulation training can have a dehumanizing effect on the subject matter are also
worth considering. The most obvious recommended use for simulation training is for contexts
where failure to learn the content has weighty consequences. We also recommend simulation
training for situations where applied learning is necessary but the high volume of trainees makes
it impractical to provide sufficient practice on-the-job; for example, a particular surgical
technique for an entire group of surgical residents.

Stimulus-Based A significant advantage of this method is that it can be widely applied, but its
unconventional nature may deter some participants altogether or result in the content being taken
too lightly. Trainees might not be comfortable with methods that incorporate creativity and
deviate from “traditional” formats. Some studies show that this method enables learners to
acquire the knowledge more thoroughly and more rapidly than through other methods. We reason
that this method is appropriate for contexts where the training content has a tendency to elicit
stress or negative emotions in the learners. Examples cited by Zemke include training on
mathematics, accounting, payment and billing services, where this method helped the learners
internalize the content by its association with the positive emotional impact induced by the
stimulus.

Team-Training The goal of team-training is to develop a team collectively, rather than each
individual trainee. A benefit of this method is that it helps to develop social skills and
camaraderie within a team. On the flip side, to be successful, all the members of the team need to
be on board and engaged in the training. There is always the possibility of resistance from one or
more of the group members that would negatively affect the group performance and dynamics.
Team-training can be used to develop knowledge in a team or to develop skills in a team (i.e.,
time management or planning skills). We recommend the team-training method for any context
where employees have to work together as teams in the workplace. It is not uncommon for team
members to live and work in different parts of the world, making virtual team-training a real need
in some organizations; virtual teamtraining may include videoconferences, chat rooms, blogs or
WebEx-sessions, internet-based two-way audio/visual system.

Bibliografie:

Dima,G., Dima, D. (2006), Trainingul în organizaţii: moft sau necesitate? Psihologia Resurselor
Umane, Volumul 4, nr. 1, p 113-116

Martin O.B., Kolomitro,K., Lam, T. (2014), Training Methods: A Review and Analysis, Human
Resource Development Review, Vol 13, Issue 1, pp. 11 – 35, DOI: 10.1177/1534484313497947;

Salas, E., Tannenbaum, S., Kraiger, K., Smith-Jentsch, K.(2012), The Science of Training and
Development in Organizations, Psychological Science in the Public Interest, Vol 13, Issue 2, pp.
74 – 101;
Trașcă I.M (2013), Elemente de pedagogie specifice formarii profesionale a adultilor. Ghid
metodologic pentru formatori, Editura Pro Universitaria
http://www.scritub.com/sociologie/IDENTIFICAREA-NEVOILOR-DE-FORM21285818.php
http://www.stiucum.com/management/resurse-umane/87/identificarea-nevoilor-de-
form72251.php