L.4.L.

1, In conceptia clasica, Taylor a interpretat omul gi organizalia

lin care face parte ca nigte mecanisme inchi::;e'(stincioiu &
Militaru, 1998); iUgplryQerye..este consideratq_g ,l.gg!|^e_.p*g..Eggg,,
(continutul si finctioiarea -ia -Tnteirn; -iiit-- neiulie)-'ii-.* au
influente asupra economiei), un automat care reactioneaza
mecantc tallq-gtyeiltle.,plp",lpl,,qcear,ii
,S*!_e_ fluctuatiile
__.:-:___-..*_4 JsiJsra b il a dEi Cdi'm it t
-_
poate.inregistra variatii de volum, singuruTd[ior de instabititate
- :: ---.::.=..1 -....-__

in timp, ss*Jysltlgg notiunea de _q-lend.e.filg, norme de

p e rfo r m a n t eTeTi t i n*s 6b ii e,
trecufa; mei"diul esfe unul s
evoleaza lent, calificarile s
dinamica inovatiiror nLt bulverseaza in ,,jet ceil:inLtLt,, procesele
productive' Ideea de stabititate in t:imp este astfel retiefata in
abordarea tayloriana.

Mediul actual nu mai este caracterizat de rutina si previzibilitate,

climatul economic a devenit tot mai instabil, accelerativ,si revolutionar,
In asemenea conditii, toate organizatiile sunt foarte vulnerabile Ia forte
din afara si presiuni.
Accelerarea inovatiei, evolutiile foarte rapide ale pietei internationale,
deschiderea crescanda a concurentei mondiale, flu mai dau deloc
speranta ca mecanismele de performanta raman stabile pe o perioada
lunga de timp, cum afirma primur principiu a rui rayror.
Desi perioada taylorista este caracterizata de un climat echilibrat,
in
care formele adaptarii organizatiilor sunt relativ simple sau inexistente,
iar managerii par inteligenti - si intr-adevar, sunt adesea inteligenti
daca pur si simplu *ii dau inainte tot asa", in conclitiile economiei-
actuale, managerii trebuie sa invete sa se desr:urce cu forte
nonlineare. Apare ideea de schimbare, de adaptare la mediu, ideea
de
.corporatie adaptabila care cere un nou mod de conducere,Ea necesita
"manageri de adaptare", inzestrati cu un intreg set cle aptitudini
noi
non linea re.

In loc sa construiasca edificii permanente, actualii factori de decizie

adaptabili ar putea fi nevoiti sa-si de-constriasca companiile pentru
a
le maximiza manevrabilitatea. Ei trebuie sa fie experti nu in birocratie
ci in coordonarea ad-hocratiei, Trebuie sa fie capabili sa raspunda
presiunilor imediate si totusi sa gandeasca in obiective pe termen
tung.
Si daca in trecut multi manageri isi puteau atinge scopul limitand
strategia sau modelul organizatoric al unei alte companii, iiOerii de azi
sunt s[liti-tg., [r,ygrte-zg. uu.s--a co.p-i.eze: nu mai exis;ta strategii sau
modele infailibile de copia!"
Se poattl remarca aici o limita a abordarii traditionala a controlului de
gestiune, si anume, aspectul prea liniar al demersutui, procesul
decizional al unei organizatii este mult mai complex, Otliectivele initiale
pot fi reconsiderate plecand de la analiza solutiilor pr:rsibile integrand
dialectica t'obiective - mijloace", demersul presupunand ca obiectivele
sa constituie puncte de plecare in proces.

Managementul modern, in abordarea sa sistemictil, pornegte de la

considerentul cd grganizaliile sunt sisteme dinamice, deschise, sisteme
ce interacfioneazb cu mediul, (contrar sistemelor inchise). pe aceastb
bazd, managementul organizaliilor trebuie sE ginb seanra'de resursele
interne si externe disponibile, de dezvoltbrile tennotogice 9i de
te_ndinlele pie[ii,
in toate deciziire pe care le adopt5
Abordarea sistemici imbunbt5legte performanla managementurui
qrin crearea posibilitS!iror de a lua in considerane, i; procesul
decizional, a cdt mai multor variabile de care depind rezultatele
activitbtii organiza!ii lor,
Viziunea realitdtii sub forma unei- coleclii de sisterne a imbogbgit
managementul, impundnd luarea ?n considerare a fenomenelor gi
proceselor in interdependenla lor : i introduc6nd noliunile
de sisteme
ierarhizate, sisteme inchise gi sister e deschise,

Abordarea contingenlial5, denumit5 uneori gi abordare situalionald,

conferd .. managementului o dimensiune norb falb oe aboroarea
sistemicS, fiind considerata o extensie a aborrlErii sistemice,
Problemele se rezolvb [in6nd seama de intercorrexiunile dintre
componentele organizatiilor gi dintre organizalii gi elenrentele mediului
extern. Deosebirea const5 in faptul cE, le rieiare datb c6nd se adoptd
o decizie trebuie !inut seama afdt de sistem ca atare, c6t gi de
situalia
in care evolueazE, Se introduce, agadar, o coordonatb noub,
situationa l5
Abordarea contingenlialE este criticatE pentru impresip pe care
cE organiza\ia este captiv5 mediului gi, in consecinlb,
o lasd
incercbrile de a
dirija organizatia sunt inutile. tn realifate, evolu!ia organizafiei
predestinatS, ci este o rezultantd a combinaliei dintr6 nu este
forgeie mediului
gi practicile managementului.
 2. Argumentul principat impotriva ideilor lui Tay,tor este viziunea
reductionista a muncii care dezumanizeaza. Oretanizarea muncii
potrivit acestui sistem precizeaza nu doar ce trebuie a fi facut,
dar si cum trebuie facut si timpul exact in care sirtrcina trebuie sa
fie indeplinita, intrucat conducatorii dispun d*> "informare
perfecta"' Nu mai exista deci posibititate pent:ruoun executant
de "a-si gandi munca,, saLt chiar de a excela, totyl[!!n9!_pf*edelg!I
si standardizat,
iti e i" l m a r a g e ri i s i a d m i n i stra to ri i ) l e reve n ea d efi n i re a
u e m b iiTo i*Di id
conditiilor optimale de executie a unei sarcini, sa stabileasca tehnica
de executie a fiecarui element al muncii, si fixarea norrnelor de munca.
Conducatorii trebuiau deci sa reuneasca toate cunostinl:ele empirice,
sa
le claseze si sa le transforme in legi stiintifice, Taytor are certitudinea
ca mLtnca trebuie executata conform regulilor descoperite de Directie
care trebuie sa stabileasca cele mai bupe metode (the one good
'urmeze iitoimai way),
:r^:,y!,r:t"r!: sa directivetre aite asupra
modului -trebuiea muncii.
de executare
Expresia "the one good way" ne duce cu gandul la o inlbrmare perfecta
a conducatorilor; acestia au asupra mecanismelor de performanta ale
s,istemului pe care-l diriieaza, o informare perfecta; eii stiu
ce trebuie
facut pentru ca au o viziune si o intelegere'precisa a tu,turor proceselor
operatorii importante in domeniul lor de responsabilitate"

Aceste "abuzuri" provin din sciziunea dintre .,organizatori

planificatori" si executanti; de-a lungul timpului primiloi
le-a revenit
responsabilitatea de a-si creste productivitatea, ei fiind constransi
de
obiective si nu de grija factorului social, executantilor neramanandu-le
nicio alta optiune. Si intrucat metodele de standardizare fac
munca
accesibila oricui, muncitorii necaiifiaetil-almpI eia;uia.fi-rui
piatfti mii putin sunt preferati in detrimentul muncitorilor umiti si
calificati,
asigurand astfel perenitatea sistemului.

Treptat, abuzandu-se de conditiile initiale de la sfarsitul sec.

Metoda dezvoltata de Taylor privind Managementul
xIX,
Stiintific isi pierde
relevanta:
' Lipsa educatiei nu mai este un motiv suficient pentru a
separa executia si pregatirea muncii;
' fsfett-qi dg-lqrtq in!!'-9.--r11!!ra9,eri si executanti s-a schimbat,
in timp ce in perioada tui Tayiof foita'era in rnod esential
de
partea patronatului, sindicalismul saLt amenintarea
sindicateror restabirind un Grecare echiribru;
Climatul social nu mai este acelasi
 Apare un fenomen de respingere impotriva dezumanizarii
muncii.
Cresterea continua a nivelului de calificare a salariatilor, specializarea
tot mai extinsa, dezvoltarea exponentiala a informertiilor stocate si
tratate impun ca pretentia de "atotstiutor,, a managerului, proclamata
de al doilea principiu taylorian sa fie superflua.

nele se il jclsu.[ -u[ui_lan.t d,e

sc-gi_g
iate eitrEm oe eii,:'ientb-fi aceasta
rga nJzati i.l-e erej rn cl u_S!.fiq e. I

a
de doi factori: reactia inversa
:ampului si r9!g!!?- _d.g"_-onpg.enitete b
tipurilor de decizie cerute. Acolo unde tipurile=de-picinier6-a, care se
confrunta cel ce ia decizii sunt repetitive si putine la numar, managerii
pot strange o mare cantitate de informatie despre problemele lor
si
acumuleaza experienta folosibila din precedentele erori si succese.

Azi ierarhia strict verticala isi pierde eficienta pentru ca dispar cele
doua conditii fundamentale ale succesului sau, Fg.s-t-orii g_ecizie se
confrunta tot mai mult cu tipuri de decizii din ce i;^ae rlaidevarigte,
asa
ca/ pe langa toate complexele decizii tehno-economice, ei sunt tot
mai
impovarati si cu responsabilitati politice, culturale si sociale" In
acelasi
timp, reactia inversa din partea campulgi devine diu ce in ce mai
neadecvata.

In termeni absoluti ra manageri ajunge mai murter informatie ca

niciodata in istorie, cu mult mai muita decat poate absorbi si utiliza
managerul individual, Totusi, fata de proportia si diversitatea
problemelor cu care se confrunta si fata de ritmul accelarat,
reactia
inversa este extrem de slaba.

Revolutia super-industriala diversifica radical mediul economic,

tehnologic si social in interiorul caruia functioneaza corporatiile
si
impune reactii mai variate si mai rapide din partea lor. Fiindca
tiparele
cererii, oportunitatile si presiunile se schimba mai repede ca
niciodata,
informatia relevanta are mai putin timp sa parcurga diferitele
niveluri
ale ierarhiei, iar managerii din varf au un ragaz mai scurt de
acumulare a unei experiente insemnate'in privinta fiecarui
tip
Distanta..di.n-tre v-a.rf _si.=gaz,a.nu este doar o chestiune
de
de
numar af es.aloqnelol, ci si vgr-.lg!_At_q de rlate .u ir"lria

In consecinta, deciziile eficiente trebuie azi luate la nivele

dinauntrul tot mai joase
organizarii (nece_sltgJu__1. Cererile de
.g,9.:..g.g.ttrgl1.1a1ii),
participare nu decurg deci din ideologia politica, ci din recunoasterea
faptului ca sistemu_|, asa cum este structurat in prclzen't,- nli poate
reactiona eflcient la mediul in rapida tr_ansfg,tm'?-le, 'oe, aie.u'in..p",
sa asistam la cereri de descentralizare ""'poliiica, de impartire a
veniturilor, de implicare in fondul chestiunii, de autonornie locala etc,

Remarcam aici o alta limita a abordarii traditionala a controlului de

gestiune, care se naste tocmai din ideea de rationalitate absoluta
gestionarilor (actorilor) - in scopul maximizarii r<.lzultatelor, decia
resursele sa fie utilizate de o maniera eficienta - idee care la Taylor o
regasim in expresiile: "regulile descoperite de Directie care trebuie sa
stabileasca cele mai bune metode (the one good wily),,, ..informare
perfecta a conducatorilor", "definirea conditiilor optimale'de executie
a
unei sarcini" etc...!p:..p!-q.{:L:rc-qr, n,u putem vorbi de o.r,at-ionalralg-a
ap-ggluta, H,A. -S-itr!o_n_ pune iri evidenta fenomenul de ..rationalitate
pe de comportamentul real al
rinderi toti actorii nu au decat o
ili decat de o r6tioiiaiiHle..iffiiEia,
-rHtiOna'litatea
lor, cibiectiVele tor" bi
"nevoile" lor sau afectivitatea lor sunt constructe sociale, iar
nu
entitati abstracte.

Intrucat procesul de arocare optima a resurselor presupune etapere:

identificarea clara si precisa a obiectivelor-minimale Oe aiins, demersul
exhaustiv de cercetare a solutiilor si alegerea acelei solutii (cea mai
buna) care permite maximizarea obiectivului functie de criteriile alese,
in fapt se poate preciza ca decidentul nu cerceteaza in mod sistematic
toate solutiile, nu evalueaza intotdeauna in mod exact consecintele
fiecarei optiuni si mai degraba un obleqliv ga,LrsJa_ce-r_e decat de
" -e*r..rausriv_q
glliTil?I: cercerarea sotutlitqr nu afe- -de
dei=i',
'neaparatci
9ec-yentiala, cu alegerea unei s llutii satisfacatoare 1nu
optimale).

3' Performanta productiva se identifica cu minimizarea

costurilor - eficacitatea economica a unei organizatii rezida in
aptitudinea sa de a furniza maximum de vitoare consumand
minimul de resLtrse, adica in apti.tudinea sa ,ce a maximiza
ecuatia V-C (venituri-cheltuieli). Raportat la aceasta generalitate
evidenta, taylorian aduce o simplificztre Zubstantiala
traducand.sistemul
obiectivul - maximizarea pro'fitului (v-c) prin
obiectivu | - min i mizarea costu rilor
Acest principiu traducea o realitate istorica a debututui de
secol XX
cand a inceput adevaratur "boom" pentru marea industrie
americana:
exista opia - crientut tua ce ise propunea (oferta), In
acesfe coTdi bu.nulu.i pg piatp,11u era g prg,tilena, se stia in
avans ca produsul va fi vandut la un pret preiizibit, l,ialoi,aiea esfe "o
q.U -dept. .c-a.age!1tf1!-e- efortu rite
o "constatare" fiind masurabile
t lelilor, in timp ce valoarea nu este
decat un "pariL!" in momentul in care operatiite ce o genereaza sunt
realizate: ea nu se va confirma decat la vanzarea bunul'ui pe piata.

A se dezinteresa de valoare pentru a se concentra etsupra costurilor

permitea depasirea impasului asupra incertitudinii nascute din
decalaiele de timp intre angaiarea resurselor (costuril'or) si realizarea
castigurilor (valoarea): se administreaza ce esfe cert, sigur, pozitiv
si
nu ce este ipotetic.

Piata de oferta de la inceputul secolului a devenit o piiata de

cerere; o
cerere exigenta in materie de calitate si de personalizare a produselor;
de aici, rezultatul logic al unei concurente din ce in ce mai intense
si a
unei saturatii progresive de nevoi elementare de consum,
Bunurile si serviciile concureaza din ce in ce mai putin pe singurabaza
- cea a pretului si, de o maniera crescandd, pe politicilri de diierentiere
(calitate, termene, personalizare) si in.ovare" Din aceasta
canzat
valoarea unui produs, departe de a fi .'achizitionata,, in avans,
ramane
incerta atata timp cat sanctiunea pietei nu a fost confirrnata.

Aceste tehnici falsifica perceperea produsului si a activitatii.

Astfel,
spre exemplu, vanzatorul cu amanuntul crede ca vinde imbracaminte,
pe cand clientul cumpara sfaturi si posibilitatea de
aproape de casa; primul vinde ore de munca, in timp ce
a cumpara mai
clientul
cumpara vopsea pentru zugravirea unei camere. Se face confuzie
intre
mijloc si rezultat, De aceea mecanicii care vand in special
ore
de lucru sunt din ce in ce mai mult concurati de intreprinderi de mana
mai factu reaza ora, ci produsul - serviciul.
care nu

In ziua in varful piramidei organizationale,

nrn, ^_
Lqnu ur piramida rasturnata, De altfel, fara
nici un n organziatiile de erstazi unui test
rn:rra rr
'vu' Ls L, a consumatorilor, clientilor vis_d_vis
de organizatie: "clientii nostri, stapanii nostri". Ei cer pretuirea
pentru valorii
bunurile de calitate ridicata si orice cclmpromis este
inacceptabil. In economia mondiala cont"rporuna
organizatiile care nu pot atinge standardere de caritate rror in crestere,
mereu
suferi foarte
mult' servirea consumatorului poate constitui o sursa importanta
avantaj concurential' Managerii fac progrese in intelegerea de
acestui
concept si vor lucra din greu pentru a stabili si mentine standardele
superioare de servire a consumatorilor. Ei incearca sa furnizeze
fiecarui consumator bunuri si servicii care sunt de calitate ridicata si
cost scazut, sa satisfaca nevoile acestora si sa necesite timpi scazuti
de asteptare, O presiune puternica este asupra tuturor managerilor in
obtinerea unei productivitati ridicate si in acelasi tirnp sa itinga si
standardele de calitate ale consumatorilor.

CONSUMATORII SI CLIENTII
B enefi ci ari i fi nali ai efortur.ilo r ow.anizatiei

MANAGERII D

Figura nr. 1 viziunea "piramidei rasturnate,'a organizatiei

4. costul global esfe echivalentul costului unui factor de

productie dominant conform caruia exista un l,actor dominant
in structura resurselor consumate de intreprindere: de consumul
si costul sau depind variatiile cheltuietiior in ansamblu" Esfe
vorba, in general de manopera directa, dar si det amortismentul
e_chipamentelor, de materia prima sau de ent.,rgie;
aregerea
factorului dominant nu esfe ese ntiar pentru coerenta sistemurui
taylorian. Esential este faptul ca exista o ,,resur,sa etalon,,
care
 serveste ca baza procedurilor de alocare a resurselor si de
masLtra re a ansambl u lui costurilor.

Existenta unui factor de productie dominant era justificata si verificata

in perioada in care costurile indirecte nu aveau pondere semnificativa
in totalul costurilor, Ponderea mainii de lucru directe in costul total era
foarte importanta, astfEl ca ?ZEasla ie-modiiici \tgio:si;o m'odo* ca s;i
co-itul ma-noperei directe. Potrivit acestui principiu costul de productie
lo_ying costul globat.
Dar dezvoltarea automatizarii si reducerea fortei de rnunca din uzine
care decurge din aceasta dezvoltare fac cd, costul mainii de lucru
directe sa nu mai reprezinte decat o parte foarte miica (adesea mai
putin de 10%) din costul total, Ea devine-atunci un criteriu neadecvat
0e masurare a activitatii si un instrument neadecvat de repartizare a
ansamblului costurilor, In industrie, actualmente este rara situatia in
care un factor izolat sa reprezinte mai mult de 30 - 3!|jo/o din valoarea
adaugata totala si sa poata juca astfel rolul de resursa etalon,

Inconvenientele metodei sunt majore r nu permit clecat o alocare

sumara a cheltuielilor indirecte, sprijinindu-se pe o conceptie statica a
intreprinderii si a universului. Implicit , metoda considera ca toate
produsele, toate activitatile creeaza cheltuieli indirecte in aceasi
proprtie cu cheltuielile directe, Universul si intrerprinderea sunt
considerate stabile atat in timp, deoarece coeficientii evolueaza putin
sau deloc, cat si in spatiu, in masura in care produsele se schimba
cat
de cat. Dar, daca instrumentul, calculul costurilor si controlul de
gestiune presupune stabilitate, el da nastere, la randul sau,
imobilismului.

Un alt inconvenient mai mult de ordin strategic este c;r aceste metode
prezinta fidel si mecanic amontele, productia, catre av,rl, adica
cererea
si piata' Intr-o economie de penurie sau intr-o ecorromie a ofertei,
acest sistem este coerent. Dar intr-o economie dominata de cerere,
controlul de gestiune trebuie, dimpotriva, sa faca eforturi sa fie
cunoscute, chiar sa determine anticiparea evolutiilor din aval catre
amonte, daca nu/ sanctiunea este cu atat mai brutala cu cat este mai
ta rd iva .
 1.5

Mai multi factori pledeaza pentru reforma orgcrnizarii muncii;

respingerea dezumanizarii muncii, cautarea reactivitatii infata
evolutiilor pietelor...

Fara a se indoi de necesitatea schimbarii in anumite clomenii, credem

totusi ca nu trebuie sa generalizam si sa respingern imediat si in
intregime sistemul lui Taylor,
Sistemele tayloriene pastreaza un interes pentru productiile de serie,
pentru care se dovedesc foarte eficiente.

Daca ne raportam astazi la epoca lui Taylor, nivelul de educatie al

populatiei este superior, dar aceasta nu este de ajuns pentru
ca toti
angajatii sa fie capabili sa-si organizeze in mod eficient munca
conform cu obiectivele intreprinderii.
Si asta nu pentru ca munca in sine a evoluat foarte mult; trebuie
insa
sa ne ferim de o viziune reductivista inversata, care ar imprumuta
tuturor angajatilor caracteristici pe care doar unii ie prezinta.

Foarte multe persoane nu se simt in largul lor decat in rutina

lor care
le da siguranta si sunt nefericiti Oala trebuie sar-si reinnoiasca
performantele dobandite prin repetare si stabilitate.
Criticile aduse abordarii traditionale a controlului de gestiune pot fi
atenuate daca se considera abordarea clasica, traditionala, ca o
abordare normativa, care nu pretinde neaparat, considerarea
metodelor ce ar trebui implementate, ca modele deci;zionale reale
ci,
mai degraba, ca modele ideale.

Dintre Taylor, taylorism sau sistem tayrorian, memoria corectiva

nu a
retinut decat aspectele negative ale unei metode de management
eficiente si care se vroia echitabira, dar deviata cre ra conceptul
orig ina I .

Initierea managementului gtiin!ific la inceputul secoluluil XX a

constituit
un eveniment revolutionar care a contribuit la ralionalizarea
muncii gi
reducerea pierderiror. 1n aceragi timp, managementur crasic
criticat pentru tratarea simplistd gi uniiateralS a fiin!ei umane a fost
angajatd
in organiza!ii, Unii speciarigti considerE .; ,oirgiir.
date
managementului de c5tre Taylor gi Fayol au fost valabile pentru
conditiile de la inceputul secoluiui gi n-ar mai corespuncle
organiza!iilor
de ast5zi. Alti specialigti sunt convingi cd opera lui raylor este
insuficient inteleasb gi criticatd pe nedrept; Taylor a ctiutat ri ,grrure
munca oamenilor, . imbunbtdtind condiliile de muncd, reduc6nd
o_boseala, reproiectdnd maginile spre a le adapta rnai bine la om
(StEncioiu & Militaru, 1998).

1.6

Deoarece bazele modelului taylorian dispartot mai mult sau chiar au

disparut, este important pentru o intreprindere ca sa-si atraga un
avantaj concurential - dupa cum precizeaza p.H. Lorino - ca propriul
sau sistem de gestiune sa prezinte urmatoarele caracteristic:

de r
O prima constatare se'refera la faptul ca trebuie;ildministrate nu
numai costurile ci si valoarea. CoSLunlQ...!'U__au .n.imjE-de a face cu
ecat de piata si in ultimi initjnta,
te i_nte pr-iorill
vaioare ' liau l
a le pr este p
or parteneriale)" Intreprinoerea va
afirma . oferta unui produs prin valoa.rea lui superioara, pentru
a
j.ustifica un pret ridicat (calitate mai buna, livrare
rupidu, numar
superior de optiuni),
Daca produsul nu este competitiv din cauza costului sau, aceasta
este
problema producatorului si nu a clientului.

Diferenta intre valoarea si cost poate fi pusa in evidenta de existenta

costurilor care nu creeaza nici o valoare (generate de risipa, de
functionalitati care nu sunt cerute de client, de retusuri, stocaj), pe
de
alta parte, este posibila cresterea valorii in ochii clientului fara un
efort
sau consum de resurse suplimentar, printr-un serviciu mai amabil
sau
o simpla "inovatie" de bun simt.

Controlul de gestiune care se multumeste sa piloteze costul

fara a se
interesa de valoare este unilateral. A administra valoar,ea insa,
totusi evident: de fapt, contrar costului valoarea nu este decat nu este
in mod
exceptional masurabila - in momentu.l vanzarii. Activitatile
interiorul intreprinderii contribuie ra o varoare grobara, cea p" -ur" din
avea produsul sau serviciul pe piata, fara insa a putea, o uu
in mod
rezonabil/ izola si masura partea de valoare atribuibila fiecaruia.
Valoarea nu poate fi masurata decat pe piata si rare sunt prestatiile
interne ale intreprinderii masurabile pe piata. Insa, dilca valoarea nu
poate ri direct masurata in bani, ea poate fi abordata prin
caracteristicle masurabile ale prestatiilor i'ntreprinderii, care constituie
componente esentiale (calitatea, numarul de optiuni ofr:rtate, termenul
de disponibilitate la comanda, caracterul mai mult sau mai putin
inovator, eficacitatea serviciului post-vanzare etc.). tvlulte din aceste
:-o-Dp-o-rcLr!.-e ?le- ,y-eLg-rJi" -.s-Pl-! n"esurqb-ile ffirl _indicatr:rri nonfinanciari
bazandu-se pe procelsele- interne ttermenut'-'de"*dispcjniOiiitbte,
procentul de defecte, numar de optiuni etc). prin r::onstructia
unui
sistem de indicatori de performanta este posibila adminisrrareea
valorii, de o maniera indirecta, insa eficace, cu conditia de a identifica
cu luciditate ceea ce conteaza in ochii clientului valoarea prestatiilor
intreprinderii,

A doua constatare - stabilitatea nu mai este videnta; trebuie deci

administra in schimbare sau mai de graba, trebuie administrataa
schimbarea, Trebuie chiar, a administrJ o gghimb'are centinua.
Se
poate spune ca, in intreprindere, nu mai exista"o iisosiiet'ouiinitiVulu
performanta: performanta nu este destinatie, ci o ,.calatorie,,,
aceasta, d i n doiia "iatlu n i j" "sch im ba rea-constra n geie,i .i ir.ilm
si
ba rea -
obiectiv".

Mediul evolueaza in permanenta, inovarea nu se opreste, tehnologiile

progreseaza/ calificarile disponibile pe piata muncii
se transforma,
concurenta prinde noi infatisari si adopta strategii immediate.
Toate
aceste miscari, modifica in permanenta datele competitiei si
deci,
datele performantei. Dar, daca intreprinderea se murtumeste sa
administreze doar aceasta "schimbare-constrangere,,, ea este
condamnata sa lupte mereu pe terenur artora si de a nu
fi decat un
"urmaritor". De aceea, gestiunii "schimbari-constrang€irre,, trebuie,
din
ce in ce mai mult sa i se adauge cea a '.schirnbarii-obiectiv,,.
Schimabarea, constrangerea, devin aitrel finalitate si r:hiar o finalitate
esentiala a gestiunii.

Competitivitatea apartine intreprinderilor capabile de a intretine

o
dinamica de progres continuu - '.kaizen,,-ul jafonezilor; ,'zero
defecte,,
nu inseamna t'nici un defect", ci "din ce in 'ce mai putine defecte,,;
"zero stocuri" nu inseamna "nici ur stoc,,, ci ..tot mai putine
stocuri,,,
Perfectiunea, exprimata prin atatea ..zero,;-uri, mai mult
sau mai putin
olimpice, inseamna, de fapt, un pro( res continuu.
 Aceasta implica faptul ca, nu numai norma performantei .,poate,,
fi
instabila din cauza instabilitatii mediului, dar ea,,,trebuie,, sa fie
insta bila : de indata ce o norma de performanta
este realizata, ea
inceteaza de a mai mobiliza progresul si trebuie, deci,
reconsiderata, pentru a construi unJ mai buna, standardur
sa fie
este mai
degraba un "punct de trecere" decat o referinta durabila: nu
un scop al
"calatoriei" ci o "etapa,,.
"Multumirea de sine este dusmanul de moarte ar kaizen-urui
constanta Imai apostorul japonez al progresului continuu.
Standardele sunt, prin natura lor, ca pietr:ele unui vad, se
succed una
dupa alta pe masura eforturilor de ameliorare,,.

sistemul intreprindere trebuie analizat de o manielra permanenta

pentru a identifica
principalele imperfectiuni si cele mai interesante
surse ale progresului, apoi, cauzele reale ale problemelor
identificate si
factorii care influenteaza cel mai mult asupra domeniilclr
potentiala; este vorba, deci, de a identifica parghiile de ameliorare
de actiune cele
mai eficace pentru a realiza progresele dorite. ee5j-qo_lg_l-e_g_t_e__jnsa-.de
Iug-glgqlul d.rep-L.eauza, a

Un diagnostic este permanent pentru o inovatie permanenta;

progresului trebuie sa traiasca de o maniera dinamica
continua" cine nu
avanseaza, da inapoi: stabilitatea este ingrijoratoare,
caci ea inseamna
deseori stagnare.
si a muncii se schinrba profund. Se
bil, creativa. Masg-rg p_fin gre pierde
area muncii nu este data de durata
-a n sfo rm
a to r" " O trygnE*Af_e_,a_tj_va
-_s-e
Pgeqqlq- Ptr.q,.v--al-o-a-rea.-l:ez.utta-tului-s-a.u-s-Ln-u..-prln.l[Elta
ihtreprindere care vizeaza o dinamica de progi", continuu, #. pentru o
lucru l-ar prezenta faptul ca salariatii ,u' ,u"rultumeirsca cer mai rau
,.a ft)rniza,,
ore (pe prezenta, de gesturi repetitive) si nu o capacitate
si de creatie, Aceasta constatare, devenita banala, restedetotusi, initiativa
tradusa in conceptia controlului de gestiune si instrumentele rar
eva lua re.
de

Trebuie luate decizii dispunand doar de o informare partiara,

din doua
pal:,.decizlile cete mai importante,se refera ta un
:"?,:::i:I:_.dg_o
viitor incert, iar societatea viitoare in care decizia va
partial imprevizibila si aceasta cu atat mai avea efect este
mult cu cat clamenii vor face
dovada creativitatii' Pe de alta parte, complexitatea
calea unei informari perfecte a managerurui: cu de,rine obstacol in
cat datere probremei
sunt mai comlexe, cu atat este mai iluzoriu de a pretinde ca ele sunt
luate in considerare integrar, in decizie. Intr-o anumita imprejurare,
"lucrul cel mai bun" (a prelungi deliberarea pentru a clptimiza deciziaj
este deseori dusmanul "binelui", caci "pamantul continua sa se invarta
si timpul trece",

Caracterizat prin faptul ca, cunostintele adaptate si insusite de toti,

pentru acela r intre diferitii actori ai
intreprinderii. -t! t_a.gngll!, _d.i.n .in!i,-eg, iar
pentru a ame "iaia*iispriiin.iil;,
posfoit pe
"partea de adevar" detinuta de fiecare. performanta este ca un

sa nu fie comunicabili (dificultate sau imposibilitate de a formaliza) sau

nu pot sa fie comunicabili in termen si la'un cost rezonabil. Indiferent
care ar fi ratiunile, faptul este ca d
parte din . cunostinte care sunt ''
managerul nu stie Sa creeze
giadlni secrete ba iie dolEd['culti
o buna parte din capitalul intreprinderii va ramane nee)(ploatat.
Managerul taylorian gandea ca are "cheia" gradinii, managerul modern
stie ca nu o are.

Vglqgeful aQtual trebuie sa se inteleaga cu gradinarii asupra

necesitatii de a produce bunuri in interesul tuturor: el trebuie sa le
orienteze comporta gerea obiectiveror- fiiate, o# nu
poate sa controleze ent.
In acest context, ificultatea misiunii controlului de
gestiune, se gasesc puse in evidenta, pri.n doua roluri fundamentale:
furnizarea bazei diagnosticului si construirea mijloacelor de pilotaj.

Intre obiectivele intreprinderii si realitatea comportamr::ntelor cotidiene

nu exista o convergenta spontana, iar o convergenta fortata nu mai
poate avea loc, deoarece, fiecare isi "cultiva gradina secreta
la
adapostul privirilor indicrete,,.
Convergenta pretinde instrumente de comunicare performante si
recunoscute de toti: pe de o parte pentru a analiza situatia si
a situa
adevaratele mize in comparatie cu strategia data (diagnosticul), iar pe
de alta parte pentru a fixa actiu ri fieclruia, orientari pertinente in
comparatie cu aceasta strategie (pilotajul sau desfasurarea strategiei
in organizatie).
Instrumentele de comunicare trebuie sa functioneze de o maniera
interactiva: nu se poate avea un diagnostic decat
;lrin participarea
tuturor, deoarece fiecare detine "partea sa de adevar', si astfel nu se
poate avea un mod de pilotaj decat pus de acord si ac,ceptat, deoarece
o parte esentiala a fiecarui comportament devine'iincontrolabil,,.
_Controlul de gestiune este cel care asigura dialogul ce permite a situa
"tinta" (diagnosticul) si a invata sa ,'bchesti,,, dar fiecare ,'tragator,,
ramane un maiestru pe propria arma si pe performanta sa. controlul
de gestiune este astfel, inainte de toate, o..profesie,,, un ansamblu de
tehnici de comunicare asupra performantei, Comunicarea trebuie sa fie
permanenta, caci "tintele" nu inceteaza sa se miste. Nici un instrument
al controlului de gestiune nu are pertinenta definitivil. pertinenta lor
trebuie mereu verificata si reconstruita.

In evolutia Sd, controlul de gestiune s-a transformat din control de

regularitate, de conformitate a normelor, cu eventuale-. sanctiuni, intr-
un teles ca o sursa de consiliere pentru
am treprinderii si carb pretinde o mai mare
res a factorilor implicati.
O de A. Burlaud prezinta controlul de
gestiune, in cadrul unei organizatii, ca "un ansamblu de tehnici
si de
analize, care evolueaza si se imbogatesc cu scopul de a controla si
regla comportamente, in functie de obiective, in serviciul strategiei."
Organizatia est supusa factorilor de contingenta, aclica elementelor
proprii, specifice intrerpinderii, care evolueaza cu ea si ii influenteaza
alegerile si actiunile. Numerosi factori de contingenta sunt reperabili:
tehnologia, marimea (dimensiunea) varsta, puterea (autoritatea),
mediul intreprinderii.
Nu numai dimensiunile (economice, tehnologice, s;ociale), dar si
"actorii" mediului (concurenti, clienti, banci, stat etc) se schimba, iar
evolutiile lor determina o anumita stare, un anumit tip de mediu.
Poate exista un mediu cert, un mediu aleatoriu, un mediu incert,
sau
chiar un mediu ostil.
De aceea, controlul de gestiune nu poate fi consiclerat un sistem
standard pentru toate organizatiile. El trebuie sa fie un sistem
informational si de pilotaj pentru dimensiunea tehnica a organizatiei
(abordare cantitativa prin costuri), dar si pentru rrimensiunea
sociala (abordare ca_litativa prin performantele sale), controlul sa
de
gestiune trebuie sa fie, de asemenea un sistem util
de comunicare
intre actorii si sectoarele organizatiei, Locul, rolul si u[ilizarea sa sunt
foarte diferite, conform specificatiilor intreprinderii trebuind sa se
adapteze nevoilor de informare ale organizatiei si nu poate fi .,placat,,
in aceasi maniera in toate intreprinderile.