272 - Managementul Institutiilor Publice - 2014

UNIVERSITATEA „NICOLAE TITULESCU”
FACULTATEA DE ŞTIINŢE SOCIALE ŞI ADMINISTRATIVE
MANGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE
Prof. univ. dr. SICA STANCIU

2
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………….
CAP. I INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ

1.1. Conceptul de instituţie publică…………………………………….
1.2. Caracteristicile instituţiilor publice……………………………….
1.3. Tipologia instituţiilor publice……………………………………...
1.4. Domeniile de activitate ale instituţiilor publice…………………..
1.5. Întrebări de verificare a cunoştinţelor…………………………..
Capitolul 2: COORDONATELE MANAGEMENTULUI

INSTITUŢIILOR PUBLICE
2.1. Fundamentele managementului instituţiilor publice
2.2. Principiile managementului public
2.3. Tendinţe actuale în domeniul managementului public
2.4. Întrebări de verificare a cunoştinţelor
CAPITOLUL 3: PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE

MANAGEMENT ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
1.1 Funcţia de previziune
3.2. Funcţia de organizare
3.3. Funcţia de coordonare
3.4. Funcţia de antrenare
3.5. Funcţia de evaluare şi control
CAPITOLUL 4: CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE

MANAGEMENT AL INSTITUŢIILOR PUBLICE
4.1. Organizarea în instituţiile publice
4.2. Sistemul informaţional
4.3. Sistemul decizional
4.4. Sistemul metodelor şi tehnicilor de conducere în instituţiile publice
CAPITOLUL 5: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

INSTITUŢIA PUBLICĂ
5.1. Elemente specifice managementului resurselor umane în instituţiile publice
5.2. Funcţionarul public
5.3. Politica de personal în instituţiile publice
3

CAPITOLUL 6: COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
6.1. Conţinutul şi semnificaţia comunicării organizaţionale
6.2. Bazele comunicării organizaţionale
6.3. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale
CAPITOLUL 7: CULTURA MANAGERIALĂ

7.1. Conţinutul şi caracteristicile culturii manageriale
7.2. Tipurile de culturi manageriale şi evoluţia lor
CAPITOLUL 8: MANAGEMENTUL STRATEGIC - STRATEGIA DE

DEZVOLTARE A FIRMEI
8.1. Raportul politică –strategie- tactică
8.2 Strategia de dezvoltare a firmei – management strategic
8.3 Tipologia strategiei organizaţiei
4
INTRODUCERE
A. Obiectivele cursului
Societatea în care trăim la început de mileniu este o societate a organizaţiilor, în

care fiecare individ trebuie să se comporte şi să se afirme ca un om organizaţional, care
produce schimbări în societate şi în acelaşi timp este afectat de schimbările ce apar în
mediul ambiant.
Aceasta se datorează şi faptului că tot mai multe nevoi ale oamenilor se pot satisface
mai rapid, mai bine, mai uşor şi mai ales mai eficient, cu cheltuieli mai reduse şi efecte
sporite în cadrul colectivităţilor şi nu la nivelul fiecărui individ, în condiţiile în care nevoile
se multiplică incomparabil mai rapid decât resursele pe care comunităţile le pot mobiliza
pentru satisfacerea acestora.
De aceea, colectivităţile trebuie să-şi folosească în mod inteligent resursele umane,
sociale, instituţionale şi financiare pe care le au la dispoziţie.
Creşterea rolului comunităţii în satisfacerea unor nevoi ale oamenilor, a condus la
amplificarea locului şi a semnificaţiei pe care o joacă în societatea contemporană
organizaţiile publice în general, administraţia publică în mod cu totul special, care este
absolut necesar să abordeze un nou sistem de conducere care şi-a dovedit viabilitatea în
organizaţiile economice, şi anume managementul.
Necesitatea şi oportunitatea abordării unui nou stil de management în instituţiile
publice sunt astăzi evidente, de necontestat, trebuie găsite doar cele mai potrivite modalităţi
de aplicare sistematică şi exhaustivă în toate activităţile desfăşurate în toate instituţiile
publice.
Majoritatea specialiştilor consideră că managementului public îi revine un rol
determinant în evoluţia ascendentă a instituţiilor publice şi în mod special a administraţiei
publice.
De aceea, pe termen scurt, prioritatea o constituie promovarea managementului
public în toate structurile organizatorice ale instituţiilor publice, ale administraţiei publice
în mod deosebit, ceea ce presupune ca accentul să cadă pe factorul uman, pe calitatea
acestuia, pe competenţa sa profesională.
5
Un management public performant se poate implementa numai cu personal, mai

ales funcţionari publici, cu o foarte bună pregătire generală şi o nouă viziune asupra rolului
instituţiilor publice în societatea noastră.
Acest suport de curs se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă şi îşi

propune să explice aspectele esenţiale ale activităţii de conducere, să asigure fondul
principal de cunoştinţe în domeniul managementului public, ca şi formarea unei gândiri
moderne, manageriale, dublată de dezvoltarea principalelor aptitudini şi comportamente
manageriale ale viitorilor funcţionari publici de care are atâta nevoie ţara noastră.
Lucrarea a fost concepută în conformitate cu locul pe care disciplina de
“Managementul instituţiilor publice” îl ocupă în planul de învăţământ, ca disciplină de bază
alături de Economie, Contabilitate, Informatică, Drept administrativ etc.
Ea îşi propune să evidenţieze principalele caracteristici şi particularităţi ale
managementului în instituţiile publice, insistând asupra principiilor, metodelor şi tehnicilor
de conducere specifice acestui domeniu al societăţii.
Apreciem că pe baza acestui material studenţii vor putea:
- să sesizeze specificul managementului în instituţiile publice;
- să-şi însuşească o serie de metode şi tehnici ce se aplică cu succes în practica
administrativă;
- să-şi formeze o serie de deprinderi cu ajutorul cărora să-şi poată asuma în activitatea
practică ce o vor desfăşura răspunderi şi competenţe corespunzătoare.
Precizăm că acest suport de curs trebuie considerat doar un ghid în pregătirea studenţilor, ei
urmând să adâncească studiul individual pe baza bibliografiei recomandate la finele fiecărui
capitol şi la finele lucrării.
B. Evaluarea
Aprecierea pregătirii studenţilor se va realiza astfel:

- evaluare parţială prin teste-grilă la fiecare întâlnire tutorială
- evaluare finală, prin lucrare scrisă la sfârşitul semestrului.
Notarea se face de la 1 la 10.
Notarea finală are următoarea structură:
- răspunsurile la examen - 70%
- teste pe parcursul semestrului - 10%
- referate - 10%
- participări la dezbateri - 10%.
Promovează cu minim 5 studentul care obţine această notă la examenul final.
Grila de evaluare este formată din:
a - 2 subiecte teoretice
b - 10 grile
c - referatul ce se depune la examen.
6
C. Bibliografie obligatorie
1. Armenia Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

2. Lucica Matei – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
D. Bibliografie facultativă
1. A. Androniceanu – Noutăţi în managementul public, Ed. Economic, Bucureşti,

2003.
2. C. Petraru, A.G. Simionescu – Management public şi administraţie, Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, 2001.
3. Iordan Nicola – Managementul serviciilor locale, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003.
4. Leonica Popescu – Management instituţional şi administrativ, Ed.
7
Capitolul I
INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ
În democraţiile avansate, o preocupare deosebită a devenit în ultimele decenii

conducerea pe principii ştiinţifice a instituţiilor publice, deoarece cu resursele limitate de
care ele dispun trebuie să satisfacă nevoi sociale în continuă creştere.
1.1. Conceptul de instituţie publică
Instituţia publică (organizaţia publică) este o entitate organizatorică ce dispune de

autonomie decizională în executarea funcţiei sale principale (producţie, consum, asigurare,
finanţare etc.) acţionând într-un cadru specific asupra resurselor de care dispune pentru
satisfacerea unor nevoi sociale.
Orice instituţie publică:

- se prezintă ca un ansamblu organizat ce gestionează în nume propriu şi prin
asumarea responsabilităţii, o parte a trebuinţelor publice în interesul colectivităţilor pe care
le reprezintă.
- finalitatea esenţială a acţiunilor ei este asigurarea unor servicii publice conform
interesului general al populaţiei fără a urmări obţinerea de profit, ci satisfacerea unor nevoi
sociale prin efort de grup, a cetăţenilor.
- în general, exercită funcţii de redistribuire a veniturilor pe baza prestării de servicii
non-marfare.
- trebuie privită ca un sistem deschis cu autoreglare care îşi îndeplineşte atribuţiile
ce i-au fost stabilite prin acte normative de înfiinţare, organizare şi funcţionare.
- reprezintă suportul pentru exercitarea puterii politice.
- constituie cel mai puternic instrument pentru efectuarea schimbărilor din viaţa
politică1.
Conform Constituţiei României, conceptul de instituţie publică este similar cu cel
de autoritate publică – care desemnează un organism public ce exercită prerogative de
putere publică într-o activitate statală la nivel central sau local.
Înţelegerea locului şi rolului instituţiei publice în societatea modernă, presupune
clarificarea noţiunilor de:
- interes public
- putere publică
- serviciu public
1
Eugene Lewis – Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.
8
Interesul public – este expresia unei nevoi sociale care face obiectul unui act
normativ prin care se stabileşte şi autoritatea ce urmează să o satisfacă, precum şi cadrul
organizatoric corespunzător.
Se caracterizează prin faptul că:

- reflectă o nevoie socială susţinută de puterea politică, nevoie ce nu poate fi
satisfăcută de iniţiativa particulară;
- presupune un cadru legislativ ce precizează limitele de acţiune a
funcţionarilor publici care urmează să satisfacă nevoile sociale respective;
- constituie obiectul de activitate al unei autorităţi publice;
- prezintă un anumit grad de generalitate;
- îşi poate modifica conţinutul în timp1.
În concluzie, numai nevoile sociale cu o minimă reglementare legală constituie
suportul interesului public. Acreditarea unei nevoi sociale la rangul de interes public
implică în mod obligatoriu o constrângere legislativă2.
Puterea publică – reprezintă ansamblul prerogativelor cu care este înzestrată

autoritatea publică în scopul de a reprezenta şi apăra interesul public (general), care trebuie
să prevaleze interesului individual3.
Aceste prerogative fundamentează capacitatea de drept public a instituţiei care:

- adoptă în mod unilateral acte (decizii) administrative cu caracter executoriu
din oficiu;
- aplică direct măsuri de constrângere cu caracter
- preventiv
- de sancţiune
- de execuţie silită
- pune în aplicare şi sancţiunile penale stabilite de instanţele judecătoreşti
prin hotărâri definitive.
Acţiunea de îndeplinire a legii presupune activităţi de:
- organizare şi pregătire a executării prin adoptarea de acte normative
- executarea în concret a legii prin acte administrative cu caracter individual
şi efectuarea de operaţiuni tehnico-materiale.
Toate aceste acţiuni se realizează într-un cadru general de bază care delimitează
domeniul de aplicabilitate.
Serviciul public este activitatea organizată, reglementată sau autorizată de o

autoritate a administraţiei publice în vederea satisfacerii unei nevoi sociale de interes
public.
1
L. Popescu – Management instituţional şi administrativ, Ed. Academica, Bucureşti, 2002, pag. 45.
2
Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Ed.All Beck, Bucureşti, 2003, pag. 80.
3
A. Iorgovan – Drept administrativ, Ed. Atlas Lex, 1994, vol. I, pag. 90.
9
Se caracterizează prin faptul că:

- oferă bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele societăţii în ansamblu
sau doar ale unor colectivităţi;
- se supune regimului juridic reglementat de principii de drept public;
- presupune existenţa unui cadru legislativ corespunzător;
- îmbracă o mare varietate de forme deoarece serviciile publice sunt
destinate să satisfacă nevoi sociale de:
- apărare, justiţie, poliţie
- infrastructură, locuinţe, transport
- asistenţă socială şi sănătate
- educaţie, cultură, sport, petrecerea timpului liber etc.
În funcţie de maniera în care contribuie la satisfacerea interesului public, distingem
trei categorii de servicii:1
1. – servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din afară
şi au ca scop satisfacerea în mod direct şi individual a intereselor la nivel de
persoană:
- ele satisfac cerinţe personale şi cetăţeanul intră în raport cu ele
- astfel, persoana are calitatea fie de beneficiar, fie de client
- cetăţenii se află într-o situaţie pur statutară
- se realizează prin stabilimente publice (CEC, Camera de Comerţ,
Academia României, spitale, universităţi)
2. – servicii publice la realizarea cărora participă indirect şi alte persoane
(ex., întreţinerea reţelei de drumuri), iar clientul este doar utilizator nu şi
beneficiar
3. – servicii publice la realizarea cărora participă unii cetăţeni, sunt destinate
întregii colectivităţi, fără ca indivizii să cunoască în mod individual
rezultatul (ex., apărare naţională, diplomaţie).
Serviciul public este condus de instituţia publică ce l-a înfiinţat cu care rămâne
permanent în raport public.
Este oferit de către sectorul – public sau privat
În concluzie, serviciul public reprezintă doar acele activităţi care sunt necesare
satisfacerii unor nevoi sociale apreciate de puterea politică, de interes public.
Ansamblul instituţiilor (organizaţiilor) publice cu caracteradministrativ, care
acţionează atât la nivel central, cât şi local, desemnează administraţia publică care trebuie
privită sub aspect:
- formal-organic – ca totalitate a organelor ce desfăşoară activitate
- material-funcţional – ca acte şi operaţiuni de elaborare şi executare a
legislaţiei.
Ea reuneşte complexul serviciilor publice destinate satisfacerii anumitor interese
generale la toate nivelurile, la nivel – macrosocial prin politici publice
– microsocial prin satisfacerea nevoilor cetăţenilor
1
L. Popescu – op. cit., pag. 46.
10
Apare ca o „masă enormă şi complexă alcătuită dintr-un ansamblu complex de

funcţiuni, obiective, ierarhii, reguli, tradiţii”1, ca un organism impenetrabil pentru cei din
exterior, şi ca un angrenaj de rotiţe şi uzanţe pentru cei din interior, în care fiecare cunoaşte
şi ocupă doar un segment.
Funcţionarea administraţiei publice presupune acte juridice şi operaţiuni materiale
prin care se execută legea prin: - emiterea de norme subsecvente
- organizare
- prestare directă de servicii publice2.
1.2. Caracteristicile instituţiilor publice
Instituţiile publice:
1 - sunt persoane juridice de drept public create de stat sau autorităţile administraţiei
publice cu scopul de a satisface un anumit interes general.
2 - ca persoane juridice au iniţiativă, răspundere şi capacitatea de a emite acte de
putere politică, ce pot fi puse în executare chiar şi prin forţa de constrângere a statului.
3 - reprezintă verigi ale structurii organizaţionale care, conform Constituţiei,
acţionează din oficiu pentru executarea legii sau prestarea de servicii publice în limite
legale, sub controlul direct sau indirect al Parlamentului.
4 - puterea şi responsabilitatea lor este de natură politică:
- la nivel central – instituţiile publice au responsabilitatea politică a
performanţelor guvernamentale;
- la nivel local – responsabilitatea constă în furnizarea serviciilor publice
care să asigure în măsură cât mai mare satisfacerea intereselor publice ale
colectivităţilor.
5 - dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le alocă resurse financiare pe care
trebuie să le utilizeze cât mai eficient şi de aceea marja lor de manevră în domeniul alocării
resurselor este limitată de dispoziţiile statutare.
6 - bugetul de venituri şi cheltuieli este principalul instrument utilizat în planificarea
şi evaluarea financiară a activităţii desfăşurate, care îi asigură îndeplinirea sistemului de
obiective, coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor organizatorice, precum şi
operaţionalizarea unor mecanisme eficiente de control.
7 - conducătorii instituţiilor publice sunt ordonatori de credite principali,
secundari sau terţiari în funcţie de gradul de subordonare a instituţiei şi a finanţării sale de
la bugetul central sau cel local.
Ordonatorii principali de credite:

a. – sunt miniştrii sau conducătorii celorlalte organe ale administraţiei publice
centrale în cazul instituţiilor publice finanţate de la
1
Marius Profiroiu – Managementul organizaţiilor publice, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 16.
2
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – Managementul administraţiei publice, Ed. Independenţa Economică,
Piteşti, p. 30.
11
- bugetul de stat
- bugetul asigurărilor sociale de stat
- bugetele fondurilor speciale
- ei repartizează creditele pe niveluri ierarhice inferioare
- aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetul propriu, conform dispoziţiilor
legale
b. – la nivel local sunt – primarii şi preşedinţii consiliilor judeţene
Ordonatorii secundari de credite:
- sunt conducătorii instituţiilor publice care se află în subordinea
ordonatorilor principali de credite
- aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetele proprii şi a celor din bugetele
fondurilor speciale cu respectarea normelor legale şi
- repartizează creditele bugetare ce au fost aprobate instituţiilor ierarhice
inferioare
Ordonatorii terţiari de credite sunt cei care conduc instituţiile publice aflate într-o
relaţie de subordonare faţă de ordonatorii secundari.
Toţi ordonatorii de credite au obligaţii cu privire la:
- utilizarea creditelor bugetare
- realizarea veniturilor
- folosirea eficientă a sumelor obţinute indiferent de unde
- integritatea bunurilor ce aparţin instituţiilor pe care le conduc
- înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor financiare din cadrul
instituţiilor publice
- prezentarea dărilor de seamă contabile cu privire la execuţia bugetară
8 - personalitatea juridică a instituţiilor publice le conferă dreptul de a încheia
contracte şi de a fi chemate în judecată în nume propriu, ceea ce sporeşte responsabilitatea
conducerii în ceea ce priveşte:
- respectarea normelor legale în achiziţionarea bunurilor materiale şi
acordarea drepturilor băneşti
- respectarea legalităţii în efectuarea tuturor cheltuielilor
- încadrarea operaţiunilor patrimoniale în conturile contabile
corespunzătoare.
Pentru că utilizează fonduri publice s-au instituit reguli referitoare la:
- principiile
- cadrul general
- procedurile de atribuire a contractelor de achiziţie publică.
În atribuirea contractului de achiziţie publică, instituţia publică poate recurge la
licitaţie:
- deschisă
- restrânsă
- negociere
- cerere de ofertă
- concurs de soluţii
9 - sunt entităţi prin intermediul cărora statul îşi exercită funcţiile.
12
Principala funcţie exercitată de stat în plan economic este redistribuirea produsului

intern brut (PIB) în economie, atât la nivel central cât şi local. De aceea,
- construirea şi modernizarea obiectivelor de interes general se realizează
prin eforturi investiţionale considerabile; de aceea, orice proiect de investiţii
trebuie să fie – fezabil şi să producă efecte de ordin social
- adoptarea unui proiect investiţional ţine seamă de o serie de criterii de
analiză:
- politic – care urmăreşte integrarea în strategia adoptată de
autoritatea centrală sau locală
- juridic – vizează legitimitatea implementării proiectului şi a
procurării surselor de finanţare necesare
- economic – impune eficienţa realizării
- social – adesea este primordial
- comercial – are în vedere activităţile comerciale aferente înfăptuirii
investiţiei
- tehnic – impune o evaluare corectă care să asigure şi gradul ridicat
de tehnicitate dar şi cheltuieli corespunzătoare, nici sub nici
supraevaluate, nici subevaluate
- instituţional – solicită existenţa personalului specializat
- ecologic – se referă la integrarea obiectivului investiţional în
mediul natural, respectiv la impactul ce l-ar putea avea asupra
echilibrului ecologic.
- în alegerea unui proiect investiţional se va opta pentru cel care va îndeplini
următoarele condiţii:
- generarea unor valori actualizate nete pozitive şi cât mai mari
- prezintă rate interne de rentabilitate mai mari decât rata minimă
acceptabilă
- are termene de recuperare cât mai reduse.
10 - nu sunt organizaţii introvertite, dimpotrivă urmăresc să-şi modifice chiar şi
mediul în care acţionează, integrându-şi misiunea şi proiectul global astfel încât să-şi
onoreze rolul pe care-l au atât la nivel microsocial în satisfacerea nevoilor sociale ale
membrilor societăţii, cât şi la nivel macrosocial în înfăptuirea politicilor publice.
11 – în ultima vreme se remarcă tendinţa sporirii substanţiale a rolului instituţiilor
publice locale ca urmare a procesului de descentralizare a administraţiei publice, care
constă în deplasarea puterii de la centru spre periferie.
În acest context, poziţia instituţiilor publice centrale este bine definită, dar impactul
economic şi social al celor locale va deveni tot mai mare.
Are loc astfel sporirea autonomiei locale, a capacităţii efective de a-şi gestiona în
nume propriu şi prin asumarea răspunderii, o bună parte din treburile publice în interesul
colectivităţilor locale pe care le reprezintă. Ca urmare, autonomia locală
a) se exercită numai în plan - administrativ şi financiar pe baza şi în
limitele stabilite de lege
b) vizează organizarea şi funcţionarea în care sunt depline şi
exclusive - competenţele
- atribuţiile
13
- gestionarea resurselor
c) permite iniţiative proprii în anumite limite.
O problemă de maximă importanţă în aceste condiţii este determinarea gradului
optim de descentralizare în funcţie de politicile adoptate de stat în ceea ce priveşte:
- stabilizarea macroeconomică
- redistribuirea veniturilor
- alocarea raţională a resurselor
Se impune realizarea unui echilibru între competenţele instituţiilor publice care
funcţionează la nivel central şi competenţele autorităţilor publice locale. Aceasta se
realizează prin:
- creşterea calităţii actului administrativ
- delimitarea clară a competenţelor potrivit sarcinilor ce urmează a fi
înfăptuite
- sporirea capacităţii autorităţilor locale de a-şi îndeplini obiectivele
previzionate în timp util
- utilizarea optimă a resurselor umane
- evitarea suprapunerilor în planul activităţilor desfăşurate pe diferite paliere
ierarhice, precum şi a unor raporturi de concurenţă
- întărirea autonomiei locale
12 - instituţiile publice locale prezintă o serie de particularităţi, între care

evidenţiem:
- emiterea într-o mai mică măsură a actelor administrative de autoritate
- organizarea unor instituţii publice care oferă servicii publice comunitare
poate fi:
- obligatorie, în temeiul legii (ex., înfiinţarea serviciului public
specializat pentru protecţia copilului aflat în dificultate)
- facultativă (ex., înfiinţarea cantinelor de ajutor social)
- posedă competenţe - obligatorii
- facultative
- delegate de stat
- complementare
- coordonarea şi conducerea se poate face în două moduri:
- prin reprezentanţii consiliului local în organul de conducere al
instituţiei – are avantajul operativităţii
- prin contractul de management încheiat cu conducătorul instituţiei
publice.
1.3. Tipologia instituţiilor publice

14
Evoluţia societăţii contemporane a condus la extinderea spaţiului administraţiei

publice, care este însoţită de o creştere a implicării acesteia în circuitele de putere existente
în interiorul societăţii, tinzând spre o poziţie centrală în cadrul sistemului politic şi spre
extinderea puterii sociale1.
Administraţia publică în prezent a devenit un angrenaj complex şi diversificat, un
ansamblu eterogen şi stratificat care poate fi mai bine cunoscut şi înţeles dacă apelăm la o
structurare a ei pe baza unor criterii. În România, instituţiile publice se pot grupa după
următoarele criterii:
I. Nivelul ierarhic la care se manifestă diferenţiază:

1. Instituţii publice la nivel central:
- Parlamentul
- Preşedinţia
- Guvernul
- Ministerele şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale
2. Instituţii publice la nivel local:
- Consiliile judeţene
- Consiliile locale
- Primăriile
- alte instituţii publice de interes local
II. Domeniul în care îşi exercită autoritatea delimitează:

1. Instituţii publice care activează în sfera legislativă:
- Parlamentul (Senatul şi Camera Deputaţilor)
- consiliile judeţene
- consiliile locale
2. Instituţiile publice care activează în sfera executivă:
- Guvernul
- Banca Naţională
- prefecturile
- primăriile
3. Instituţiile publice care activează în sfera judecătorească:

- Curtea Supremă de Justiţie
- Consiliul Suprem al Magistraturii
- instanţele judecătoreşti
- tribunalele
- parchetele
III. Obiectul activităţii distinge:

1. Instituţii publice administrative:
- ministere
- alte organisme centrale
1
L. Matei -. Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 58.
15
- prefecturi
- primării
2. Instituţii publice de specialitate:
- de învăţământ
- medicale
- justiţie
- procuratura
IV. Modul de finanţare defineşte:

1. Instituţii publice finanţate integral de la bugetul de stat
2. Instituţii publice cu finanţare mixtă (de la buget şi din resurse proprii)
3. Instituţii publice care îşi asigură integral veniturile pentru acoperirea
cheltuielilor
4. Instituţii publice finanţate din fonduri extrabugetare.
Structura generală a sistemului instituţional naţional1 din România se poate sintetiza

conform schemei, ea incluzând:
- autorităţile şi instituţiile statului român
- instituţiile administraţiei publice centrale
- instituţiile administraţiei publice locale
- organizaţiile societăţii civile româneşti (partidele politice, sindicate-
patronate, asociaţii şi fundaţii, mass-media)
Desigur, se pot utiliza şi alte criterii de clasificare a instituţiilor publice, dar
considerăm că cele folosite mai sus sunt suficient de edificatoare pentru evidenţierea paletei
largi de acţiune a acestora, ceea ce demonstrează locul şi rolul deosebit pe care îl joacă ele
în societatea contemporană.
1
L. Popescu – op. cit., pag. 63.
16
Structura generală a sistemului instituţional naţional
SISTEMUL
INSTITUŢIONAL
AUTORITĂŢI CURTEA DE CONTURI ORGANIZAŢIILE

PUBLICE SOCIETĂŢII CIVILE
MASS
MEDI
A PARTIDE SINDICATE ASOCIAŢII
POLITICE PATRONATE FUNDAŢII
AŞ.CULTE
AUTORITATEA
LEGISLATIVĂ CONSILIUL LEGISLATIV
PARLAMENTUL
CURTEA CONSTITUŢIONALĂ
SENAT CAMERA
DEPUTAŢILOR
AVOCATUL POPORULUI -B.N.R.
C.N.V.M.
-C.N.A.
-C.N.E.A.A.
CONSILIUL SUPREM DE -O.S.I.M.
APĂRARE A ŢĂRII -O.R.D.A.
PREŞEDINTE -OF.PROT.
ADMINISTRAŢIA CONSUM.
PREZIDENŢIALĂ -AGENŢII
-CENTRE
FORŢELE ARMATE
ADMINISTRAŢIA
AUTORITATEA PUBLICĂ
EXECUTIVĂ ADMINISTRAŢIA CENTRALĂ
PUBLICĂ
GUVERNUL
ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ
LOCALĂ
PREFECTURI
CURŢI DE APEL
CURTEA SUPREMĂ DE
JUSTIŢIE
TRIBUNALE
AUTORITATEA
JUDECĂTOREASCĂ MINISTERUL JUSTIŢIEI JUDECĂTORII
MINISTERUL PUBLIC
PARCHETE
P.G./C.S.J.;
CONSILIUL SUPERIOR P./C.A.,P./TP./J.
AL MAGISTRATURII
17
1.4. Domeniile de activitate ale instituţiilor publice
Instituţiile publice produc bunuri publice pe care le oferă mai ales sub forma
serviciilor publice fie gratuit, fie la preţuri „modice”, uneori chiar sub nivelul costurilor de
producţie, cu scopul de a satisface nevoi sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu
le pot oferi instituţiile private, sau le-ar oferi la preţuri foarte ridicate şi se caracterizează 1
prin:
- nonexclusivitate – deoarece poate fi utilizat (consumat) simultan de mai
multe persoane, iar consumul lui de către un singur individ nu reduce
cantitatea valabilă pentru alţii, nu afectează consumul pentru nici o altă
persoană
- nonrivalitate – deoarece pentru orice consumator adiţional costul social
marginal este zero (ex. apărare naţională, iluminat)
Serviciile publice în sens larg, sunt privite ca „ansambluri de persoane şi lucruri
create în vederea satisfaceri unei nevoi publice de către o colectivitate publică, supuse
autorităţii şi controlului acesteia”2.
Bunurile şi serviciile publice oferite de instituţiile publice constituie mijloacele prin
care statul îşi îndeplineşte funcţiile ce-i revin, stabilite prin Constituţie în următoarele
domenii importante:
1. social-cultural
2. apărare naţională
3. ordine publică
4. autoritate publică
5. economie
1. Domeniul social-cultural cuprinde activităţi prin care statul îşi îndeplineşte:

1. funcţia educativă prin instituţiile publice de învăţământ în care se
includ unităţile de învăţământ preşcolar, primar, gimnazial, liceal,
complementar, profesional, postliceal, case de copii, universităţi,
academii, case de cultură, biblioteci, muzee, centre de creaţie, şcoli
populare de artă, teatre, săli de concerte, programe de cultură ce
vizează protecţia monumentelor de artă, naturale, istorice etc. Este
asigurată în mare măsură prin gestiune directă de către instituţiile
publice, dar coexistă şi instituţii educative private (învăţământul
privat)
2. funcţia de sănătate prin dispensare, policlinici, spitale, sanatorii,
leagăne de copii, centre de recoltare a sângelui, staţii de salvare
- în ultima vreme se impune o intervenţie publică accentuată
determinată de existenţa riscului de epidemii care întăreşte nevoia de
securitate sanitară
- coexistă cu o funcţie sanitară privată
1
N. Dobrotă (coord.) – Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 77.
2
I. Alexandru – Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Ed. Sylvi,Bucureşti, 1996, pag. 114.
18
3. funcţia de asistenţă socială manifestată prin:

- intervenţie în beneficiul anumitor categorii defavorizate ale
populaţiei (bătrâni, copii, handicapaţi)
- sisteme de asigurări sociale cu grupe de risc (şomaj, boală, accidente
de muncă)
- venit minim garantat.
Este funcţia care s-a dezvoltat în ultimele decenii şi a impus conceperea şi aplicarea
unor variate forme de protecţie socială ce se realizează prin: cămine de bătrâni şi
pensionari, cămine-spital pentru bolnavi cronici, cămine pentru copiii infirmi, cantine de
ajutor social, centre de primire a minorilor, instituţii de plasament familial.
4. funcţia cultural-sportivă – asigură dezvoltarea individuală a
corpului şi sprintului uman şi este o misiune colectivă)
- instituţiile publice trebuie să asigure infrastructura pentru
desfăşurarea acestor activităţi şi un mediu favorabil practicării lor
- în multe cazuri au devenit activităţi de tip comercial, îngrădind
accesul unor categorii de cetăţeni prin preţurile practicate.
2. Domeniul apărării naţionale revine prin tradiţie statului şi se realizează prin unităţile
militare şi instituţiile de învăţământ specializate.
3. Domeniul ordinii publice şi siguranţei publice include unităţile de poliţie, pompieri,

jandarmi, corpul gardienilor publici, Serviciul Român de Informaţii
- aceste funcţii asumate tradiţional de stat corespund exigenţelor primare de
solidaritate politică şi formează fundamentele statului, structurile de bază ale comunităţilor
- serviciile publice realizate în acest domeniu nu pot fi încredinţate mecanismului
pieţei, deşi unele componente ale lor se pot asigura şi de către organizaţii private.
4. Domeniul autorităţii publice este cel în care activează Preşedinţia, Parlamentul,

Guvernul, ministerele, alte organe ale administraţiei publice centrale, consiliile locale,
primăriile, prefecturile, autorităţile judecătoreşti, Curtea de Conturi, Curtea Constituţională
etc.
5. Domeniul economic – în care activează instituţii specializate în asigurarea serviciilor pe

care colectivitatea trebuie să le furnizeze cetăţenilor datorită imposibilităţii tehnice de a fi
realizate individual.
- sunt denumite frecvent servicii urbane care asigură infrastructura, transportul
public, locuinţe, energie, comunicaţiile, întreţinerea zonelor verzi ş a străzilor,
colectarea şi depozitarea deşeurilor
- includ şi instituţiile din domeniul cercetării ştiinţifice, protecţiei mediului,
gospodăririi apelor etc.
Diversificarea activităţilor economico-sociale, cu siguranţă va conduce şi la

multiplicarea serviciilor publice, care să poată răspunde prompt unor nevoi cu caracter
social.
19
A. Alegeţi răspunsul corect:
1. Ce noţiune poate fi definită ca ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de

administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public?
a. puterea publică
b. responsabilitatea publică
c. serviciul public
d. autoritatea publică.
2. Scopul unei organizaţii (instituţii) publice îl reprezintă:

a. obţinerea de profit
b. efectuarea serviciilor publice
c. satisfacerea cu prioritate a unor nevoi individuale
d. exercitarea puterii politice.
3. În funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea există instituţii publice:

a. administrative şi de specialitate
b. centrale şi locale
c. legislative, executive şi judecătoreşti
d. judecătoreşti şi de specialitate.
4. Instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea:

a. doar în domeniul social
b. în toate domeniile, mai puţin cel economic
c. cu prioritate în sfera politică
d. în domeniul cultural-sportiv, al sănătăţii publice, al protecţiei sociale, al
ordinii publice.
B. Răspundeţi la urătoarele întrebări:
1. Prin ce se caracterizează serviciul public?

2. Există deosebiri între organizaţiile economice şi cele publice?
3. Ce semnificaţie are clasificarea instituţiilor publice după modul de finanţare?
C. Teme pentru referate:
1. Particularităţile instituţiilor publice din ţara noastră.

2. Diversitatea instituţiilor publice româneşti.
3. Rolul instituţiilor publice în România.
20
Bibliografie
1. Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,

Bucureşti, 2003.
2. Lucica Matei – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
3. L. Popescu – Management instituţional şi administrativ, Ed. Academica,
Bucureşti, 2002, p. 45.
21
Capitolul 2
COORDONATELE MANAGEMENTULUI
INSTITUŢIILOR PUBLICE
Specialiştii apreciază că în accepţiunea modernă, managementul s-a utilizat în

administraţie cu mult mai devreme decât în economie. Astfel, în secolul al XVII-lea în
Austria şi Germania managementul apare sub forma administrării finanţelor publice, iar în
secolul al XIX-lea Austro-Ungaria este cea care a creat deja un aparat administrativ bine
organizat.
Ca ştiinţă, managementul public a fost creat de francezul Charle-Jean Bonnin care
este considerat fondatorul ştiinţei administraţiei, prin lucrarea “Principiile administraţiei
publice” (“Principes d’administration publique”), publicată în 1812.
A.F. Vivien, fondatorul în 1848 al Şcolii de Administraţie din Paris şi H. Fayol,
creatorul doctrinei administrative prin lucrarea “Administraţia industrială şi generală”
(“Administration industrielle et générale” (publicată în 1916), au contribuit decisiv la
apariţia a ceea ce astăzi denumim management public sau managementul instituţiilor
publice sau management instituţional şi administrativ.
În România, contribuţii importante în teoria şi practica managerială a administraţiei
publice în perioada interbelică au adus profesorii Facultăţii de Drept a Universităţii din
Bucureşti: Paul Negulescu şi Constantin Dissescu.
În perioada postbelică începe să fie folosit (după 1950) termenul de management
public, iar în ultimul deceniu al secolului XX se impune ca un puternic curent internaţional
Noul Management Public (NPM).
În România, conceptul de management public s-a introdus după 1990 şi devine o
preocupare a teoriei şi mai ales a practicii în procesul reformei, al tranziţiei la o societate
democratică.
2.1. Fundamentele managementului instituţiilor publice
Managementul public s-a impus deja ca domeniu distinct al ştiinţei

managementului, ca urmare a dezvoltării sale, fără a fi dependent de managementul
sectorului privat1.
Sectorul public se deosebeşte de cel privat mai ales prin:
- structura economică
- modalităţile de adoptare a deciziilor
- maniera de înfăptuire a relaţiilor.
1
L. Matei - op. cit., p. 242/244.
22
Sectorul public este condus de foarte multă vreme într-un anumit mod, existând o
formă de conducător.
Dar există similitudini în ceea ce priveşte conducerea celor două sectoare, datorită
preocupărilor de adaptare permanentă la context.
Important este să se evite transpunerea ad litteram a practicilor din sectorul privat în
cel public şi invers, fără a se ţine seamă de specificul fiecărui sector. În acelaşi timp, nu
trebuie ignorată dezvoltarea fără precedent a managementului în sectorul privat, realizările
deosebite ale acestuia în domeniul economic, diversificarea, perfecţionarea metodelor şi
tehnicilor de conducere care merită să fie preluate şi adaptate sectorului public, la nivelul
unor instituţii publice.
Ca urmare, în ultimele decenii am asistat la un transfer continuu şi tot mai pregnant
de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din sectorul privat către
cel public în condiţiile sporirii rolului administraţiei centrale şi locale în gestionarea
intereselor cetăţeneşti.
Managementul public s-a impus în perioada postbelică ca o necesitate imperioasă
deoarece:
- problematica cu care se confruntă comunităţile devine tot mai complexă şi nu mai
permite o abordare empirică, întrucât apar o multitudine de nevoi sociale care nu se pot
satisface decât cu soluţii noi, la vremuri noi;
- diversificarea şi multiplicarea nevoilor sociale, în condiţiile în care resursele
disponibile nu cresc în acelaşi ritm, impun o gestionare mult mai eficientă, pe termen scurt,
mediu şi lung, ceea ce presupune elaborarea unor strategii corespunzătoare bazate pe
previziune şi planificare, dar şi adoptarea unor tactici adecvate de aplicare a acestora;
- apar în acest context o serie de disfuncţionalităţi care trebuie reperate la timp
pentru a declanşa acţiuni de ameliorare şi înlăturare a dificultăţilor în satisfacerea nevoilor
generale;
- toate acestea necesită existenţa în instituţiile publice a unui corp de angajaţi
specializaţi în rezolvarea acestor probleme, a funcţionarilor publici, la toate nivelurile
ierarhice, capabili să găsească soluţii la noile probleme folosind metode şi tehnici eficiente.
În concluzie, rolul managementului public este de a impune o nouă dinamică
procesului de transformare a instituţiilor publice, chiar dacă după cum apreciază specialiştii
misiunea managementului în organizaţiile publice este mai dificilă1, deoarece:
- organizaţiile publice sunt create pentru a servi interesul general,
- ele urmăresc să ofere servicii publice, de regulă în mod gratuit,
- sistemul lor formal este riguros reglementat prin lege,
- iar sistemul decizional este puternic influenţat de factorul politic.
La conturarea şi dezvoltarea managementului public, ca specializare importantă a
ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia o serie de specialişti americani şi vest-
europeni (O. Mancur2, O. Hughes3, Ch. Pollitt4, D.H. Rosebloom5, D. Budars6etc., care pe
1
I. Nicola - op. cit., p. 12/13.
2
O. Mancur - The Rise and Decline of Nations, New/Haven, Yale University Press, 1982.
3
O. Hughes - Public Management and Administration. An Introduction, New York, St. Martin Press, 1994.
4
Ch. Pollitt - Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience. Oxford, Basil
Blackwell, 1990.
23
fondul crizei financiare globale ce afectează economia ţărilor dezvoltate, apreciază că

reformarea sistemului de management în instituţiile publice este o urgenţă.
În definirea managementului public, aşa cum se întâmplă în mod firesc în
domeniile noi, în formularea noilor concepte apar o serie de puncte de vedere, uneori
controversate, datorită numeroşilor factori de influenţă şi a mediului în care se aplică, a
identificării lui adesea cu administraţia public. Pornind de la opiniile specialiştilor,
considerăm că putem defini conţinutul managementului public în următoarea formulă:
Managementul instituţiilor publice, ca disciplină specializată – studiază

procesele şi relaţiile de management ce se desfăşoară în cadrul unei instituţii publice,
precum şi între diferite instituţii publice, în vederea descoperirii şi formulării principiilor
(legilor) care le guvernează şi a conceperii de sisteme, metode şi tehnici manageriale care
să permită realizarea cu maximă eficienţă economică şi socială a unor servicii publice
corespunzător nevoilor sociale generale şi a satisfacerii interesului public.
Prin urmare, managementul public vizează:

- ansamblul proceselor şi relaţiilor de management ce apar în instituţia publică privită
ca entitate fundamentală a sectorului public;
- creşterea eficienţei economico-sociale în cadrul fiecărei instituţii publice ca obiectiv
fundamental al satisfacerii interesului public;
- metodologiile de lucru şi prevederile legale elaborate şi utilizate pentru
perfecţionarea activităţilor desfăşurate şi a stilului de lucru;
- perfecţionarea permanentă a organizării şi funcţionării structurilor administrative în
funcţie de: - valorile puterii politice
- necesităţile economico-sociale
- gradul de înzestrare tehnică
- nivelul de cultură şi civilizaţie
- evoluţia ascendentă a organizaţiilor publice.
În concluzie, managementul public trebuie privit:
o ca un model teoretic conceput pentru conducerea activităţilor din instituţiile
public prin care, în regim de putere, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se
planifică, organizează, coordonează, antrenează şi controlează activităţile
implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public;
o atât în sens larg, când are în vedere activitatea autorităţilor publice din sfera
celor trei puteri statale (legislativă, executivă, judecătorească) şi întregul
sector public;
o cât şi în sens restrâns, când vizează organizarea şi funcţionarea sistemului
administraţiei publice;
o ca un domeniu distinct,c are se delimitează clar de alte domenii cum sunt:
 administraţie publică (public administration)
 guvernare (governance)
5
D.H. Rosenbloom - Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public
Sector, 3rd , London, Edition McGraw-Hill inc., 1993.
6
D. Budars - Management Public, Universitatea Tübingen, Germania.
24
 drept administrativ.
Datorită diversităţii instituţiilor publice existente în societate, managementul
instituţiilor publice se aplică la condiţiile concrete ale acestora. Astfel, în instituţiile publice
cu caracter administrativ, după cum apreciază specialiştii 1, utilizarea managementului
trebuie să ‚ţină seamă de următoarele aspecte:
- administraţia şi sectorul public nu au clienţi şi concurenţi ci au cetăţeni obligaţi să
plătească taxe şi impozite şi să respecte legile şi serviciile publice oferite;
- nici cetăţenii şi nici administraţia nu au o altă variantă, o alternativă;
- obiectivele administraţiei nu sunt uşor de cuantificat deoarece:
o nu întotdeauna fiecare cetăţean percepe realizarea unui obiectiv al
administraţiei ca un bine individual;
o administraţia nu poate îndeplini toate obiectivele percepute de întreaga
comunitate;
o întotdeauna rămân multe de făcut şi mulţi nemulţumiţi.
- legile ce guvernează administraţia nu sunt întotdeauna în concordanţă cu
accepţiunea conducerii manageriale datorită constrângerilor bugetare,
birocratismului, ,manierei de adoptare a deciziilor etc..
Managementul public nu se identifică cu administraţia publică, se diferenţiază de aceasta,
după cum apreciază Overman2, întrucât el:
- tratează problematica exercitării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public pe criterii de eficienţă
- abordează, cu precădere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul
public;
- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii
distincte, cum ar fi ştiinţa politică, sociologia etc..
Managementul public, ca ansamblu de activităţi specifice desfăşurate de manageri
în instituţiile publice, prezintă o serie de trăsături3, care îl individualizează ca specializate
a managementului modern, cum ar fi:
a) - caracterul naţional - rezultă din faptul că principiile de conducere şi
administraţie dintr-o anumită ţară şi dintr-o anumită perioadă istorică pot să nu fie valabile
şi în altă ţară chiar în aceeaşi perioadă:
b) - caracterul constituţional - rezultă din faptul că sistemul instituţional şi
administrativ naţional funcţionează în regim de putere publică, în conformitate cu
prerogativele acordate de Constituţie şi actele normative în vigoare;
c) - caracterul politic - reprezintă trăsătura dominantă, datorită influenţei factorului
politic şi a scopurilor urmărite de reprezentanţii puterii de stat şi ai administraţiei publice în
state cu regimuri politice diferite. Influenţa politicului este la fel de importantă atât la nivel
central, cât şi la cel local întrucât se acţionează permanent pentru transpunerea în practică a
programului de guvernare;
1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc - op. cit., p. 10/11.
2
Citat de: A. Androniceanu - op.cit., p. 19.
3
L. Popescu - op.cit., p. 23-24.
25
d) - caracterul complex - conferit de faptul că abordează elemente de legislaţie

teoretice şi practice specifice activităţii de management desfăşurate în cadrul autorităţilor şi
instituţiilor din diferite domenii de activitate şi la toate nivelurile ierarhice: autorităţi
publice (legislativă, executivă şi judecătorească), administraţie centrală şi locală, societate
civilă (asociaţii, fundaţii, partide etc.), învăţământ, sănătate, cultură etc.;
e) - caracterul de diversitate - întrucât se practică atât în instituţii care au
competenţă materială generală cât şi în instituţii cu competenţă specială, în instituţii
centrale şi locale etc. cu diferenţieri în funcţie de statutul juridic, domeniul de activitate,
nivelul administrativ etc.
Ca specializare a managementului general, managementul public are şi caracter
continuu, integrator şi de sinteză, ceea ce îi conferă o importanţă deosebită în societatea
contemporană deoarece:
- oferă posibilitatea înţelegerii particularităţilor ce apar în sectorul public;
- contribuie la identificarea şi analiza structurilor din instituţiile publice;
- aduce aport la elaborarea de acte normative ce stabilesc rolul fiecărei entităţi
(autoritate, instituţie, compartiment);
- creează cadrul necesar cunoaşterii prevederilor legale, a metodelor, tehnicilor,
normelor şi metodologiilor de management ce se pot utiliza în instituţiile publice;
- este un element pozitiv şi un factor stimulator al activităţilor desfăşurate în
instituţiile publice.
În concluzie, managementul instituţiilor publice exprimă atât gestionarea relaţiilor
manager-subordonat în fiecare instituţie publică (deci un nivel micro) cât şi gestionarea
activităţilor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control la nivel
colectiv (deci nivel macro), impunând nu doar o viziune gestionară ci şi una politico-
juridică, de management a politicilor publice.
După 1990 a apărut un nou curent, care propune un nou model de management
pentru instituţiile publice, ce reuneşte o serie de abordări moderne: politică, legală şi
managerială, concretizate în:
- managerialism
- noul management public
- administraţia publică orientată spre piaţă
- paradigma post birocratică
- guvernarea antreprenorială.
a - abordarea politică - susţinută de Wallace Sayre, consideră că managementul
public este o problemă de teorie politică şi pune accent pe valori ca: - reprezentativitate
- sensibilitate
- receptivitate
- responsabilitate
pentru un control total, care sunt esenţiale pentru menţinerea democraţiei constituţionale.
b - abordarea legală - adesea minimalizată ca importanţă, reuneşte trei valori:
- procedura folosită
- drepturile individuale reale ale fiecărui funcţionar public
- aspectele juridice ce influenţează rezultatele conflictelor apărute între
persoane private şi stat.
26
c - abordarea managerială - care îi aparţine lui Fr. Taylor, pune accentul pe valori
ca:
- eficienţă
- economie
- eficacitate, care influenţează structura, procesele de management şi
execuţie desfăşurate în organizaţiile publice.
Dincolo de aceste abordări, în noul management public se impun următoarele
coordonate majore:
- atenţia deosebită acordată fundamentării şi îndeplinirii obiectivelor instituţiilor
publice;
- introducerea indicatorilor de performanţă pentru evaluarea eficienţei economice şi
sociale;
- orientarea instituţiilor publice către piaţă;
- responsabilizarea managerilor instituţiilor publice în realizarea obiectivelor
fundamentale şi individuale;
- creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială;
- remodelarea stilurilor de management promovate în instituţiile publice;
- centrarea viziunii strategice a managerilor publici pe trinomul “economie-eficienţă-
eficacitate”.
2.2. Principiile managementului public
Ca specializare a managementului, managementul instituţiilor publice şi-a conturat

deja principiile (legile) ce guvernează activitatea de conducere în organizaţiile publice.
Evident, este vorba de principiile generale ale ştiinţei managementului adaptate la
specificul domeniului propriu de activitate, a căror respectare asigură cadrul general de
desfăşurare normală a activităţii de conducere în instituţiile publice.
În categoria principiilor generale a managementului public specialiştii includ:
1 - principiul legalităţii - este fundamental pentru managementul public, întrucât
înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice şi a altor structuri organizatorice
publice se efectuează doar într-un cadru legal conferit de Constituţie şi sistemul legislativ.
- pentru fiecare instituţie publică prin acte normative se stabilesc în mod expres
atribuţiile, competenţele şi sistemul de relaţii etc.
- în baza cadrului legal managerii instituţiilor publice au obligaţia de a stabili
obiectivele şi de a identifica cele mai potrivite mijloace şi căi de atingere a acestora în
condiţii de eficienţă.
2 - principiul conducerii unitare - impune coordonarea ansamblului de activităţi
deosebit de diverse ce se desfăşoară în instituţiile publice pentru înfăptuirea obiectivelor
propuse de la nivelul Parlamentului prin subordonarea instituţiilor unele faţă de altele, din
treaptă în treaptă, asigurând coeziunea şi unitatea de acţiune, ordinea şi disciplina.
3 - principiul conducerii autonome - face posibilă adaptarea mai rapidă a
activităţilor din instituţiile publice la particularităţile şi specificul acestora, la condiţiile
concrete;
27
- stimulează iniţiativa, operativitatea şi întăreşte responsabilitatea în adoptarea celor

mai potrivite decizii;
- consacră libertatea de acţiune în limitele legii;
- se corelează şi intercondiţionează cu principiul conducerii unitare, făcând posibilă
realizarea în cele mai bune condiţii a activităţii fiecărei organizaţii.
4 - principiul flexibilităţii - solicită adaptarea rapidă la modificările permanente
ale mediului în care activează organizaţia, dar şi la sistemul legislativ aflat în proces de
transformare în conformitate cu tendinţele de evoluţie a societăţii.
5 - principiul restructurării - urmăreşte crearea unui aparat instituţional şi
administrativ cât mai eficient, atât sub aspect organizatoric cât şi funcţional, corespunzător
nevoilor generale, dar şi verigilor intermediare, pentru sporirea operativităţii întregului
aparat:
- dimensiunea şi structura acestui aparat trebuie să ţină seamă de numărul,
varietatea, complexitatea şi dificultatea problemelor ce trebuie rezolvate;
- trebuie evitată supradimensionarea care generează cheltuieli suplimentare şi
paralelisme, dar şi subdimensionarea care provoacă dificultăţi în realizarea activităţilor ;
- vizează atât restructurarea internă la nivelul fiecărei instituţii pentru asigurarea
flexibilităţii structurii, cât şi restructurarea externă la nivelul sistemului instituţional de
ansamblu.
6 - principiul perfecţionării continue - a formelor, metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor de conducere este o necesitate ce decurge din schimbările permanente ce au
loc în viaţa economico-socială:
- acestea trebuie să corespundă fiecărui obiectiv şi structuri , a realităţilor din fiecare
organizaţie şi moment al evoluţiei;
- de asemenea, trebuie să permită adoptarea unor măsuri de urgenţă pentru
înlăturarea disfuncţionalităţilor când acestea apar.
Respectarea tuturor acestor principii care se află în strânsă interdependenţă conferă
instituţiei publice capacitatea de a-şi îndeplini misiunea pentru care a fost creată în cele mai
bune condiţii.
Particularităţile administraţiei publice din ţara noastră au impus şi o serie de
principii specifice managementului public din administraţie pe care specialiştii 1 le-au
structurat în următoarea formulă:
1 - principiul autonomiei locale - conferă posibilitatea organelor locale de a
adopta o serie de decizii, întrucât ele cunosc mai bine şi nevoile şi resursele de care dispun;
2 - principiul descentralizării serviciilor publice - asigură o relaţie mai directă cu
cetăţeanul şi posibilitatea de a satisface mai bine nevoile acestuia;
3 - principiul consultării cetăţenilor - în probleme de interes local deosebit, le
oferă beneficiarilor de servicii publice posibilitatea de a-şi aduce contribuţia la găsirea celor
mai bune soluţii de rezolvare a problemelor;
4 - principiul eligibilităţii autorităţilor locale - este supus influenţelor politice, dar
poate oferi şansa celor mai buni gospodară să ajungă în funcţii de conducere.
1
C. Petreanu, A.G. Simionescu - Management public şi administraţie, Ed. Independenţa Economică, Piteşti,
2001, p. 16-17.
28
Experienţa practică a evidenţiat necesitatea de a respecta o serie de condiţii, pe care

unii le consideră principii în administraţia publică şi care vizează respectarea unei anumite
ordini în desfăşurarea acţiunilor, cum ar fi:
- diviziunea muncii,
- ierarhie, ordine, unitate de comandă,
- corelarea autorităţii şi a responsabilităţii,
- solidaritatea în acţiuni,
- unitate de orientare şi decizie,
- corelarea intereselor de grup cu cele individuale,
- iniţiativă,
- echitate,
- echilibrul centralizare-descentralizare etc.
Respectarea lor asigură un cadru propice de aplicare a principiilor generale şi a
celor specifice în administraţia publică cu rezultate cât mai bune.
2.3. Tendinţe actuale în domeniul managementului public
Creşterea rolului instituţiilor publice în general, a administraţiei publice în special,

în societatea contemporană a impulsionat evoluţia managementului public, conducând la
apariţia Noului Management Public (NMP), ca “teorie generală privind guvernarea,
activităţile şi modalităţile de organizare şi furnizare a serviciilor publice”1.
NMP a devenit instrumentul fundamental al organizării guvernării bazat pe
înlocuirea modelului birocratic cu noul model de management, un model flexibil de
adaptare la ideea de globalizare care oferă soluţii de reformă ale statului şi administraţiei
publice, la nivel internaţional.
În concepţia Noului Management Public2 punctele de plecare ale reformei statale şi
ale colectivităţilor locale sunt:
- reducerea generală a sarcinilor şi activităţilor statului şi transmiterea lor în
competenţa administraţiilor locale;
- crearea alături de sectorul public şi privat a parteneriatului public-privat;
- orientarea spre economie şi concurenţă a activităţilor desfăşurate de administraţia
publică, adică a serviciilor publice;
- iniţierea şi intensificarea participării cetăţenilor la activităţile publice, corelată cu
continuarea democratizării instituţiilor;
- debirocratizarea şi descentralizarea activităţilor statului şi administraţiei publice;
- flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale şi bugete proprii orientate
spre rezultate (eficienţă economică);
- introducerea unor criterii de productivitate şi evaluarea eficienţei activităţii
personalului.
- introducerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotărârilor globale pe
termen lung.
1
L. Matei - op. cit., p. 140.
2
I. Nicola - op. cit., p. 30.
29
NMP presupune reforma condiţiilor externe ale administraţiei publice şi a

condiţiilor interne astfel1:
- de la politică la management,
- de la sisteme piramidale la sisteme administrative “chester”,
- de la execuţia planificată şi ierarhică a deciziilor la o dihotomie între activităţile de
bază şi serviciile operaţionale adoptate,
- de la administraţia orientată pe proces la o administraţie orientată spre rezultate,
- de la furnizare colectivă a serviciilor publice sau sociale la furnizare flexibilă a
unor servicii individualizate,
- de la “a cheltui” la “a reduce costurile”,
- de la posesia proprietăţii la managementul proprietăţii.
Pe baza principiilor NMP în ţara noastră reforma în domeniul managementului ar
trebui să vizeze o schimbare în plan:
1 - strategic - de redefinire a rolului şi prestaţiei statului în raport cu colectivităţile
locale şi organizaţiile private;
2 - legislativ - care să asigure coerenţa şi stabilitatea cadrului juridic, dar şi
adaptarea la legislaţia comunitară;
3 - organizatoric - orientată spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor
administrative, creşterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice etc.;
4 - cultural - a sistemului de valori şi a modului de acţiune a tuturor persoanelor
publice.
Rol deosebit de important au managerii din administraţia publică, ce trebuie să aibă
în vedere că2:
- specialiştii în domeniul administraţiei sunt în serviciul cetăţenilor;
- deciziile şi acţiunile lor au impact socio-economic imediat şi la scară mare;
- controlul la nivelul fiecărei colectivităţi este o necesitate a autonomiei locale;
- gestionarea şi competitivitatea trebuie dezvoltate în administraţia publică fiind în
interesul colectivităţilor;
- colaborarea cu organisme profesionale, organizaţii, instituţii centrale este
importantă;
- introducerea noului prin stimularea creativităţii;
- obţinerea rezultatelor şi atingerea obiectivelor propuse este ţelul lor.
1. Managementul public nu are caracter

a. integrator
b. istoric
c. naţional
1
L. Matei - op. cit., p. 143/144.
2
C. Petraru, A.G. Simionescu - op. cit., p. 17.
30
d. politic.
2. Managementul instituţiilor publice nu se identifică cu managementul:

a. public
b. sectorului public
c. instituţional şi administrativ
d. administraţiei publice.
3. Care din următoarele principii nu sunt principii generale ale managementului

public?
a. principiul flexibilităţii
b. principiul creşterii eficienţei economice
c. principiul conducerii unitare
d. principiul perfecţionării continue.
4. Sunt principii specifice managementului public în administraţie:

a. principiul restructurării
b. principiul descentralizării serviciilor publice
c. principiul conducerii unitare
d. principiul flexibilităţii.
B. Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Ce este noul management public?
2. Care sunt caracteristicile managementului instituţiilor publice?
3. Evidenţiaţi specificitatea principiilor managementului modern în administraţia
publică.

1. Necesitatea dezvoltării şi perfecţionării managementului instituţiilor publice.
2. Specificul conducerii în administraţia publică locală.
3. Noi abordări şi tendinţe în managementul public.
Bibliografie
1. C. Petraru, A.G. Simionescu - Management public şi administraţie, Ed.
2. Iordan Nicola - Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck, Bucureşti,
2003.
3. A. Androniceanu - Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
31
CAPITOLUL 3
PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
Activităţile concrete ce se desfăşoară în instituţiile (organizaţiile) publice, prin

natura şi maniera lor de înfăptuire imprimă o serie de particularităţi atât relaţiilor, cât şi
proceselor de management.
Pentru îndeplinirea rolului pe care îl deţin în societate instituţiile publice este
deosebit de important ca activitatea de conducere în cadrul acestora să se înfăptuiască cu
maximă eficienţă economică şi mai ales socială şi de aceea trebuie cunoscut şi înţeles
specificul procesului de management care imprimă unele caracteristici şi sistemului lor de
management.
Procesul de management în instituţiile publice ca activitate concretă a celor
împuterniciţi să le conducă se exprimă în ansamblul atributelor de previziune-planificare,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, care se conturează în funcţiile lui.
3.1. Funcţia de previziune
În orice organizaţie funcţia de previziune permite anticiparea evoluţiei viitoare,

prefigurarea tendinţelor şi identificarea proceselor şi fenomenelor pe baza cărora se
delimitează obiectivele strategice pe termen lung, mediu şi scurt.
Specific instituţiilor publice este faptul că ele fac public obiectivele ce trebuie să
satisfacă interese generale pentru a fi cunoscute de către cetăţenii care vor beneficia de
rezultatele înfăptuirii lor.
Deoarece puterea şi responsabilitatea instituţiilor publice este de natură politică, la
nivel central, principalele obiective ce trebuie îndeplinite le revin din programul de
guvernare.
Şi la nivel local unor instituţii publice le revin obiective din programele cu care au
câştigat alegerile, prin care trebuie să satisfacă interesele publice ale colectivităţilor.
Prognozele sunt instrumente de previziune care în instituţiile publice sunt dificil de
realizat, iar gradul mare de incertitudine le face adesea inutilizabile.
Planificarea şi programarea sunt instrumentele de previziune care se pot utiliza cu
succes atât la nivel central şi mai ales la nivel local.
- la nivel central instituţiile publice care activează în sfera executivă ca şi
cele care au ca obiect de activitate administraţia trebuie să-şi stabilească
32
prin plan cel puţin anual obiectivele ce le revin din programul de

guvernare, întrucât ele constituie instrumentul de realizare a
performanţelor guvernului.
- la nivel local instituţiile publice administrative şi cele de specialitate prin
plan şi programe sectoriale îşi pot stabili obiective realiste în
conformitate cu resursele de care dispun
- se utilizează în prezent programe de investiţii pe domenii
- programe de urbanism şi de amenajare a teritoriului
- programe ce vizează diverse priorităţi şi eşalonări financiare şi
temporare.
Programul este un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp cu durate fixe
şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
Se utilizează două genuri de programe:

- de coordonare operativă
- de măsuri – formulate la nivel superior şi puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe paliere medii şi inferioare.
Fundamentarea corectă a unui program presupune luarea în considerare a unui
complex de factori de natură; cognitivă, raţională, socială, juridică, dar şi a grupurilor de
interese ce se manifestă deschis mai ales la nivel local.
La nivelul instituţiei publice, un rol deosebit îl are previziunea financiară, întrucât
ele nu sunt organizaţii economice care să se autofinanţeze.
Bugetul – este instrumentul principal utilizat în activitatea de planificare financiară
- el are rol în:
- îndeplinirea sistemului de obiective stabilite asigurând
resursele necesare
- coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor
organizatorice
- operaţionalizarea mecanismelor eficiente de control, prin
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite.
Veniturile instituţiilor publice au ca sursă de provenienţă:
- pentru cele care îşi desfăşoară activitatea la nivel:
- central - bugetul de stat
- subvenţii acordate din aceste bugete
- venituri proprii
- local - integral de la bugetul de stat
- venituri extrabugetare
- subvenţii de la bugetul local şi din venituri
extrabugetare
- pentru toate instituţiile publice se pot face donaţii şi sponsorizări
- veniturile proprii se pot asigura din:
33
- închiriere de spaţii
- organizarea de manifestări cultural-sportive
- editarea de publicaţii
- prestarea de servicii
- elaborarea de studii şi proiecte.
- categoriile de venituri diferă în funcţie de - subordonarea instituţiei
- specificul activităţii
- fundamentarea veniturilor bugetului instituţiei publice se face pe baza a 3
principii:
- existenţa unei baze legale de realizare a veniturilor
- execuţia preliminară pentru anul de bază, ajustată cu influenţele
previzionate
- analiza comparativă a veniturilor şi cheltuielilor pe total, structural
şi în dinamică.
Cheltuielile instituţiilor publice vizează
- cheltuielile curente ce asigură buna lor funcţionare:
- cheltuieli de personal (au ponderea cea mai mare şi vizează
salariile)
- cheltuieli materiale şi cu serviciile – se stabilesc prin acte
normative
- subvenţii
- prime
- dobânzi la credite.
- cheltuieli de capital – se realizează pe baza listei de lucrări, utilaje,
mobilier etc. prin planul de investiţii
- bugetul devine funcţional după aprobarea lui şi include limite:
- maxime pentru cheltuieli
- minime pentru venituri
- apariţia unor modificări în sfera veniturilor sau a cheltuielilor impune rectificare
bugetară.
- pe baza bugetului instituţia publică îşi stabileşte planul de activitate anual şi îl
detaliază în funcţie de specificul domeniului de activitate.
Rolul planificării şi programării în instituţiile publice trebuie să se accentueze, iar
prognozele nu mai trebuie ignorate, deoarece menţinerea lor în perimetrul performanţei, al
creşterii eficienţei economice şi sociale nu se poate asigura fără o previzionare sistematică
pe termen lung, mediu şi scurt.
În acest scop este necesar ca prin acte normative să se impună instituţiilor publice
activităţi concrete de previzionare, precum şi sporirea responsabilităţilor în elaborarea şi
înfăptuirea prognozelor, planurilor şi programelor de activitate.
3.2. Funcţia de organizare

34
Funcţia de organizare vizează un complex de activităţi prin care se asigură

înlănţuirea structurilor formale, a autorităţii publice şi prin care se prefigurează aria de
acţiune, cadrul instituţional necesar înfăptuirii raţionale şi eficiente a obiectivelor de interes
general.
Îndeplinirea obiectivelor de interes general este repartizată între:

- instituţii ale administraţiei de stat şi administraţiei publice centrale de
specialitate sub autoritatea Guvernului, ale cărui organe au atribuţii în toate
domeniile de activitate (ministere, agenţii, centre, comisii, oficii etc.)
- instituţii ale administraţiei publice locale sub autoritate şi administraţie
judeţeană, municipală, orăşenească şi comunală, care acţionează în numele
respectivelor persoane juridice politico-teritoriale.
Se apreciază că adesea administraţia implică o activitate de organizare, coordonare a
executării şi de executare efectivă a legilor şi a celorlalte acte normative.
Prin organizare se delimitează:
- sarcinile, atribuţiile şi activităţile ce revin fiecărei persoane sau grup
- tipurile de obiective ce trebuie îndeplinite (individuale, specifice, derivate
etc.)
- componentele structurale optime asigurându-se cadrul organizatoric
funcţional şi eficient cât mai operativ.
Fiecare instituţie îşi are propria viziune de organizare prin care combină cât mai
raţional şi armonios autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea şi centralizarea-
descentralizarea.
Autoritatea – este forţa impersonală conferită conducătorilor de poziţia deţinută în
organizaţie, exprimată în puterea de decizie, coordonare şi control, recunoscută şi acceptată
de către ceilalţi
- conducătorii în administraţia publică sunt persoane:
- alese – ca urmare a unei conjuncturi politice
- numite – ca urmare a unui concurs şi care au o relativă stabilitate
- managerul tehnic este elementul deosebit în realizarea obiectivelor propuse
de managementul politic
- mulţi funcţionari publici au o importantă autoritate profesională, ceea ce le
conferă şi autoritatea informală deosebită
- în funcţie de fundamente, autoritatea poate fi:
- tradiţională – bazată pe poziţia socială a indivizilor (în consiliile
locale prin vot sunt aleşi oamenii de profesii diverse, care s-au impus în
colectivitatea respectivă)
- carismatică – bazată pe calităţile personale
- raţional-legală – bazată pe funcţia deţinută, obţinută fie prin
alegere, fie prin concurs, datorită pregătirii profesionale.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini în condiţii optime sarcinile ce-i
revin în virtutea autorităţii cu care a fost învestit de către colectivitate.
Răspunderea – este obligaţia de a da socoteală faţă de maniera şi gradul de
îndeplinire a sarcinilor ce-i revin conducătorului în virtutea autorităţii şi responsabilităţii.
35
Delegarea - de autoritate şi responsabilităţi subordonaţilor, temporar, se datorează

multitudinii acestora şi a imposibilităţii, mai ales la nivel local, de a se realiza eficient, doar
din vârful piramidei.
Centralizare – descentralizare - sunt două procese aparent contradictorii care
exprimă gradul delegării de autoritate, conform concepţiei conducătorului. Tendinţa de
descentralizare:
- conferă independenţă şi flexibilitate sporită la nivel local;
- conduce la reducerea birocraţiei, a ierarhiilor, la stimularea
spiritului antreprenorial
- este un proces de centrifugare a administraţiei publice către
administraţiile locale – ceea ce impune modificări
substanţiale în managementul acestora.
În concluzie: organizarea este atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ componenta
esenţială a unui management eficient.
Uneori sarcinile de organizare ale reprezentanţilor managementului din instituţiile
publice depăşesc sfera acestuia (ex. Ministerul Justiţiei şi instanţele de judecată)1.
3.3. Funcţia de coordonare
Coordonarea desemnează suma activităţilor prin care se corelează sistemul de

relaţii corespunzător, între componentele structurii organizatorice în vederea atingerii
obiectivelor stabilite.
Dinamica cerinţelor în continuă creştere a cetăţenilor pentru satisfacerea nevoilor

sociale impune o permanentă corelare, a intereselor individuale cu cele colective, punerea
de acord a modalităţilor individuale de abordare cu cele ale colectivităţilor.
Influenţele de natură legislativă, financiară (restricţii bugetare), ecologică
(calamităţi) impun acţiuni la nivel central şi local pentru refacerea unor corelaţii şi
revederea unor programe.
În plan local, coordonarea se realizează pe două paliere2:
- la nivelul colectivităţilor locale – coordonarea serviciilor publice revine
autorităţilor administraţiei publice locale, care are viziunea de ansamblu
- la nivelul fiecărui serviciu public local – coordonarea se realizează de către
conducerea executivă a acestuia.
Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale – stabileşte cadrul de realizare a
coordonării activităţilor de realizare a serviciilor publice.
O coordonare eficientă presupune existenţa şi funcţionarea raţională şi armonioasă a
- sistemului informaţional
- sistemului formal de comunicare pe verticală, orizontală şi în diagonală.
Esenţială este stabilirea celor mai adecvate modalităţi de comunicare la toate
nivelurile.
1
A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 41.
2
I. Nicola – op.cit., p. 114.
36
3.4. Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare încorporează activităţile prin care personalul instituţiei

publice este determinat să participe la identificarea şi satisfacerea interesului public pe toate
treptele ierarhice ale structurii administrative, luând în considerare factorii care îl motivează
să contribuie la înfăptuirea în condiţii superioare a obiectivelor publice.
Aceasta presupune o implicare reală şi efectivă a funcţionarilor publici de execuţie

şi de conducere la atingerea obiectivelor şi obţinerea de performanţe tot mai bune prin:
- utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materială şi morală bazat
pe o largă paletă de criterii, corespunzătoare specificului activităţii
- asigurarea condiţiilor normale de desfăşurare a activităţii
- cuantificarea şi evaluarea corectă a rezultatelor activităţii.
Acordarea stimulentelor materiale este restricţionată de aplicarea normelor legale în
instituţiile publice, ceea ce nu stimulează performanţa.
Nivelul de salarizare nu este atractiv pentru personalul calificat.
Unii funcţionari publici, mai cu seamă cei aleşi îşi folosesc adesea funcţia efemeră
cât sunt în această postură, pentru atingerea obiectivelor personale, uitând că se află în
serviciu public.
3.5. Funcţia de evaluare şi control
Funcţia de evaluare şi control reuneşte ansamblul activităţilor prin care se verifică

performanţele obţinute comparativ cu obiectivele stabilite în conformitate cu reglementările
juridice în vigoare şi cu misiunea instituţiei publice de a satisface interesul general cu
respectarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor.
Prin aceste activităţi se urmăreşte:

- evaluarea operativă şi postoperativă a rezultatelor
- instituţiei în ansamblu
- a verigilor organizatorice
- a fiecărui angajat
- identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite
- normele şi normativele în vigoare
- standardele existente
- evidenţierea cauzelor şi a devierilor
- adoptarea măsurilor de corecţie a dezechilibrelor
- menţinerea echilibrului dinamic.
Activitatea de control se concretizează în1:
1
A. Androniceanu – op. cit., p. 42.
37
- verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale

funcţionarilor publici
- corectarea unor decizii în concordanţă cu realităţile
- iniţierea unor decizii pentru soluţionarea noilor probleme.
Un control eficient presupune respectarea unor cerinţe:
- să se exercite continuu, permanent, operativ
- să fie preventiv şi reglativ
- să fie flexibil, realist, obiectiv
- să aibă finalitate şi caracter sancţionator
- să se realizeze de către personal specializat care îşi desfăşoară activitatea
în diferite compartimente de control intern pe categorii de deficienţe
- să fie orientat în exclusivitate către satisfacerea interesului general,
public
În sistemul de control al instituţiei publice funcţionează un algoritm birocratic
bine pus la punct cu termene şi responsabilităţi 1 ce poate conduce la întârzieri în
valorificarea actelor de control.
Are ca scop - realizarea atribuţiilor, a politicilor adoptate
- respectarea legalităţii şi dispoziţiilor conducerii
- furnizarea promptă a informaţiilor necesare adoptării deciziilor
Controlul exercitat în instituţiile publice vizează cu prioritate:
- verificarea legalităţii şi oportunităţii deciziilor administrative
- aprecierea modului de utilizare a mijloacelor juridice de care dispun
- urmărirea gradului de îndeplinire a misiunii autorităţilor administrative
sub aspect cantitativ şi calitativ
- obţinerea informaţiilor exacte necesare perfecţionării activităţii, a
structurilor şi cadrului legislativ
La nivel local, controlul se exercită de către:
- conducătorul instituţiei publice
- administraţia publică locală care:
- are obligaţia faţă de cetăţeni, ca utilizatori ai serviciilor publice,
să le asigure servicii de calitate la timp
- realizează controlul serviciilor publice pe care le-a creat
- trebuie să efectueze un control general – ce vizează întreaga
activitate, dar şi ierarhic – în virtutea raporturilor de
subordonare.
Asupra administraţiei publice pe diferitele ei niveluri se exercită:
1. – control extern – ex. Parlamentul controlează guvernul, Corpul de Control al
Guvernului controlează Prefectura, Prefectul controlează hotărârile Consiliilor
judeţene şi locale, Consiliile judeţene şi locale controlează activitatea
Primarului şi Preşedintelui.
2. – control intern – prin direcţiile de specialitate şi conducătorii lor
- este reglementat prin acte legislative şi are ca obiective:
1
D. Rais, A Simionescu, T. Pendiuc – op.cit., p. 27.
38
- îndeplinirea atribuţiilor instituţiei publice corespunzător misiunii cu

maximă eficienţă
- protejarea fondurilor publice împotriva pierderilor datorate erorilor,
risipei sau fraudei
- respectarea legii, a reglementărilor şi a deciziilor conducerii.
Controlul financiar preventiv în instituţiile publice are un rol deosebit.
Vizează: - angajamentele legale şi bugetare
- deschiderea şi repartizarea de credite bugetare
- efectuarea de plăţi din fonduri publice
- efectuarea de încasări din fonduri publice
- alte tipuri de operaţiuni stabilite prin ordin al ministrului finanţelor.
Prezintă două forme:
1. – control financiar preventiv propriu efectuat de contabilul şef sau de
persoane delegate de acesta
2. – control financiar preventiv delegat realizat de către controlori
financiari delegaţi de Ministerul Finanţelor Publice.
Auditul intern – este activitatea ce constă în efectuarea de verificări, inspecţii şi
analize ale sistemului propriu de control intern în scopul evaluării obiective a măsurii în
care acesta asigură îndeplinirea obiectivelor instituţiei publice şi utilizarea eficientă a
resurselor.
Controlul precede auditul.
Auditul:
- presupune şi adoptarea de măsuri care să conducă la îmbunătăţirea
activităţii de control
- se organizează în mod independent sub forma unui compartiment
specializat
- şeful compartimentului de audit este subordonat direct conducătorului
instituţiei publice
În concluzie, funcţia de control încheie un ciclu al procesului de management şi
creează premisele unui nou ciclu, al eficienţei şi calităţii serviciilor publice.
1. Principalele obiective ce trebuie îndeplinite de către instituţiile publice:

a – la nivel central revin din programul de guvernare
b – rezultă din programele proprii
c – la nivel local, revin din programele cu care au câştigat alegerile
d – se stabilesc de către cetăţeni.
2. Planificarea şi programare:
a – sunt instrumente de evaluare şi control
b – se utilizează cu cel mai mare succes la nivel central
39
c – sunt instrumentul de realizare la nivel central a performanţelor

Guvernului
d – vizează doar urbanismul şi amenajarea teritorială.
3. Bugetul instituţiilor publice:

a – include limite maxime pentru venituri
b – are rol în operaţionalizarea mecanismelor eficiente de control
c – vizează limite minime pentru cheltuieli
d – se referă doar la cheltuielile curente ce asigură buna funcţionare.
4. În instituţiile publice, autoritatea:

a – exclude delegarea
b – revine numai persoanelor alese în administraţia publică
c – este doar tradiţională şi carismatică
d – este forţa impersonală conferită conducătorilor, recunoscută şi acceptată
de către ceilalţi.
1. Ce loc ocupă planificarea în procesul de previziune a instituţiilor publice?

2. Ce specific are bugetul în instituţia publică?
3. Delimitaţi formele de autoritate în instituţia publică.
4. Cine exercită controlul la nivel local în instituţiile publice?

1. Specificul planificării în instituţiile publice.
2. Particularităţile controlului în instituţia publică.
Bibliografie
1. A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 41.
2. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – Managementul administraţiei publice, Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, p. 27.
40
CAPITOLUL 4
CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL INSTITUŢIILOR PUBLICE
Particularităţile funcţiilor procesului de management se reflectă şi în sistemul de

management al instituţiei publice, care se prezintă ca unitate a celor patru subsisteme:
- organizatoric
- informaţional
- decizional
- metode şi tehnici de conducere.
4.1. Organizarea în instituţiile publice
În instituţiile publice organizarea managerială ca parte componentă a sistemului de

management cunoaşte o serie de particularităţi comparativ cu cea a organizaţiilor
economice:
1. Este puternic influenţată de caracterul naţional, istoric şi tradiţional al instituţiilor
publice. De aceea, sesizăm diferenţieri evidente de la
 o ţară la alta
 o etapă la alta în cadrul graniţelor naţionale.
2. Complexitatea şi amploarea organizării este dependentă de:
 nivelul la care acţionează instituţia publică: central, zonal, local etc.
 obiectivele pe care le are de îndeplinit.
3. Factorul politic joacă un rol important, deoarece obiectivele multor instituţii
publice direct, iar pentru altele indirect, decurg din programele de guvernare, care desigur
nu sunt delimitate arbitrar, dar totuşi în funcţie de ceea ce-şi propune partidul să
înfăptuiască în perioada cât se află la putere în plan economic, social-cultural etc.
4. Fiecare tip de instituţie publică are o structură proprie determinată de locul şi
rolul pe care îl îndeplineşte în sistemul social-global al ţării, de specificul ei, de nivelul şi
dimensiunile colectivităţilor pe care le reprezintă, de viziunea celor pe care îi serveşte, dar
şi de caracteristicile social-istorice ale zonei în care activează.
5. Într-o societate democratică, instituţiile publice trebuie să promoveze interesele
generale ale societăţii şi de aceea organizarea trebuie să-i permită acest lucru.
6. Apar situaţii în care sarcinile de organizare ale unor componente ale
administraţiei depăşesc sfera atribuţiilor acestora (ex., Ministerul Justiţiei are sarcini în
organizarea instanţelor de judecată, care sunt de fapt o altă categorie a instituţiilor publice).
41
7. Birocraţia este forma de organizare în instituţiile publice care s-a dovedit de-a
lungul vremii superioară celorlalte forme. Max Weber este cel care a explicat rolul
birocraţiei ş a formulat cele 6 precepte ce se aplică şi în prezent:
1. existenţa zonelor de jurisdicţie statice, clar delimitate prin legi şi reguli
administrative;
2. organizarea şi repartizarea sarcinilor se bazează pe diviziunea muncii;
3. autoritatea care precizează atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile
este stabilă, nu este arbitrară;
4. managementul birocratic se fundamentează pe documente scrise care se
păstrează în formula originală;
5. organizarea funcţională este bazată pe ierarhie;
6. funcţionarii publici sunt integraţi în administraţie prin contracte de
muncă liber consimţite şi mutual legiferate.
Pe baza acestor precepte, funcţionarul public îşi poate clădi o carieră pe termen
lung în funcţie de capacitatea sa .
Trebuie precizat că instituţiilor publice le corespund cele 2 forme de birocraţie:
- mecanicistă şi
- profesională
(de exemplu, în cadrul spitalului acţionează conducerea acestuia şi corpul medical, fiecare
posedă capacităţi şi competenţe de influenţă importante, dar diferite şi de amploare
inegală).
8. Organizarea unei instituţii publice presupune înlănţuirea unor structuri prin care
se delimitează elementele componente ale sistemului, sarcinile şi competenţele ce le revin
acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
Ea poate fi privită ca:

- structură – ce conţine modul de reprezentare şi dispunere a elementelor
componente
- proces – ce constă în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
componentelor
9. Procesul de organizare în instituţiile publice, în general
a) se bazează pe 3 variabile: - misiune
- funcţii
- dispozitive de repartiţie şi coordonare în plan
colectiv şi individual
b) se structurează în funcţie de aceste variabile pe mai multe etape:
- precizarea misiunii – se reflectă în obiectivele stabilite ce se regăsesc în
planurile de dezvoltare
- delimitarea funcţiilor – concretizată în crearea departamentelor sau
compartimentelor specializate în înfăptuirea activităţilor omogene şi/sau
complementare
- stabilirea nivelului – de înfăptuire a atribuţiilor – repartizează puterea
formală
42
- integrarea procedurilor şi dispozitivelor de coordonare

- individualizarea activităţilor prin împărţirea sarcinilor concrete, stabilirea
rolurilor ce trebuie îndeplinite, a regulilor ce trebuie respectate şi în final
delimitarea posturilor de muncă şi descrierea lor în fişa individuală a
acestora.
10. În administraţia publică funcţionează două mari sisteme de organizare:
- centralizarea – înseamnă subordonare ierarhică a autorităţilor locale faţă de
cele centrale care
 raportează cum exercită conducerea
 execută deciziile emise de autorităţile centrale
- descentralizarea presupune transferarea puterii de decizie către
reprezentanţii locali (prefecţi)
 recunoaşterea personalităţii juridice administrativ-teritoriale şi a
colectivităţilor
 existenţa autorităţii locale alese, care sunt doar supuse unor forme de
control stabilite prin lege
 are două componente
a) teritorial-administrativă – care presupune recunoaşterea
- colectivităţilor locale
- a dreptului de a-şi rezolva singure problemele
b) tehnică - care presupune acordarea unei anumite autonomii
unui serviciu public determinat, căruia i se conferă personalitate
juridică
- se realizează prin construirea unor instituţii publice
sau de utilitate publică ce au dobândit personalitate juridică şi au
la bază proprietatea privată a statului
11. Există 2 tipuri de structuri:
1. structura ierarhic-funcţională – vizează organizarea pe niveluri ierarhice şi
domenii
- asigură unitatea de acţiune şi coordonarea intersistemică
- desemnează instituţii cu competenţe
a) generale
- desfăşoară activităţi în toate sferele (ex., Guvernul, consiliile
judeţene, locale, Prefecturi)
- dimensiunea competenţelor este diferită:
- primăriile nu au competenţe în domeniul apărării, afacerilor
externe, transporturi aeriene etc.
- Guvernul, ca urmare a descentralizării, şi-a redus atribuţiile
în teritoriu delegând atribuţii instituţiilor descentralizate (ex.,
sănătate, educaţie, protecţie socială, finanţe etc.)
b) specifice
- sunt organe de specialitate ce desfăşoară activităţi în domenii
distincte
- adesea sunt subordonate celor generale de la acelaşi nivel (ex.,
ministerele se subordonează Guvernului)
43
- activează la nivel central (ministere, agenţii, oficii etc.)) sau local

(direcţii, inspectorate, comitete, circumscripţii etc.)
- există organisme de specialitate
- de ramură – ex. Ministerele Justiţiei, Sănătăţii, de Externe
- de domeniu: Ministerele Muncii şi Protecţiei Sociale,
Finanţelor etc. ce au competenţe în toate sau mai multe
ramuri
În administraţia centrală subordonarea ierarhică se regăseşte în teritoriu până la
nivel judeţean
– organul ierarhic superior nu poate anula actul organului inferior, ci doar îl poate
suspenda sau poate acţiona pe căi legale pentru suspendare1.
– acest tip de structură are semnificaţie deosebită în asigurarea eficienţei instituţiei
publice.
2. structura teritorială – este rezultatul diferenţierii autorităţilor în raport cu aria

teritorială în care pot acţiona şi desemnează instituţii cu competenţă teritorială:
a) generală, denumite instituţii centrale (ex., Guvern, ministere) care
exercită competenţele la nivelul întregii ţări, în interesul general al
populaţiei în sistemul social-global.
b) limitată, denumite instituţii locale ce exercită competenţe numai în
unităţile administrativ-teritoriale desemnate în vederea soluţionării
intereselor colectivităţilor locale care sunt multiple, complexe şi specifice şi
de aceea trebuie găsite soluţii corespunzătoare. La nivel central nu s-ar putea
rezolva operativ, diferenţiat, flexibil şi mai ales eficient.
Esenţial este ca între cele două tipuri de structuri să se realizeze o conlucrare
raţională pentru a se obţine cele mai bune rezultate posibile la un moment dat, asigurându-
se astfel posibilitatea practicării unei structuri flexibile, care să se adapteze dinamismului
vieţii economico-sociale, ceea ce conduce la evitarea
- supradimensionării structurii care ar mări cheltuielile şi birocraţia, dar şi a
- subdimensionării care ar supraaglomera personalul şi ar determina
superficialitate şi slabă calitate în activitatea acestuia.
O asemenea structură constituie garanţia înfăptuirii obiectivelor propuse în condiţii
de eficienţă.
12. Structura organizatorică a instituţiei publice are în componenţa sa cele 6
elemente: postul, funcţia şi compartimentul de muncă, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică
şi relaţiile organizatorice care prezintă unele specificităţi:
- unele activităţi sau servicii publice sunt prestate de o categorie distinctă de
personală denumită „funcţionar public, care este numit într-o funcţie publică conform
Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici” (publicată în Monitorul Oficial al
României nr. 600 din 8 decembrie 1999) şi face parte din Corpul funcţionarilor publici.
- funcţionarii publici se diferenţiază de ceilalţi angajaţi prin faptul că:
a) pentru angajare, care se realizează în urma concursului sau examenului,
trebuie să îndeplinească în mod cumulativ anumite condiţii specifice:
1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – op. cit., p. 34.
44
- cetăţenie română şi domiciliu în România

- să cunoască limba română
- să aibă vârsta de 18 ani împliniţi
- capacitate deplină de exerciţiu
- stare de sănătate corespunzătoare funcţiei, atestată prin certificat
medical
- să nu fie condamnat pentru o infracţiune care să determine
incompatibilitatea exercitării funcţiei publice
- să promoveze concursul sau examenul.
b) funcţionarii publici se clasifică în debutanţi şi definitivi, durata stagiului
fiind diferită în funcţie de nivelul studiilor;
c) funcţionarii publici definitivi trebuie să depună jurământul de credinţă şi
declaraţia de avere la conducătorul instituţiei sau autorităţii publice;
d) interdicţia cumulului de funcţii cu excepţia calităţii de cadru didactic;
e) în cadrul autorităţii şi instituţiei publice se constituie comisii paritare, în
alcătuirea cărora intră un număr egal de reprezentanţi desemnaţi de
conducere şi sindicatul funcţionarilor publici;
f) drepturile şi îndatoririle sunt specifice funcţionarilor publici.
- funcţia publică – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite

de autoritate sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale
- se stabileşte de legislativ
- fiecare autoritate a administraţiei publice locale are competenţa să-şi
stabilească funcţii specifice din aparatul de lucru
- principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice, conform art. 4,
sunt:
- asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz
de putere şi presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de către
funcţionarii publici;
- selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul
competenţei;
- egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor
publici;
- stabilitatea funcţionarilor publici.
- atât funcţiile de conducere cât şi cele de execuţie în instituţiile publice sunt
ocupate de funcţionari publici:
- permanenţi – angajaţi
- nou veniţi – ca rezultat al scrutinului electoral
În administraţie, în general posturile şi funcţiile de conducere sunt ocupate de
funcţionari publici cu orientare politică, reprezentanţi ai formaţiunilor politice care au
obţinut majoritatea în alegeri1.
- de aceea devine preponderent factorul politic în procesul de recrutare, selectare şi
numire a funcţionarilor publici;
1
A. Androniceanu – op.cit., p. 80).
45
- adesea criteriul competenţei profesionale nu prea este luat în considerare, ceea ce

va avea urmări defavorabile;
- ei de regulă influenţează considerabil şi celelalte componente ale structurii
organizatorice;
- de asemenea, apare schimbarea continuă în posturile cheie, odată cu modificările
în viaţa politică;
- dominaţia laturii politice se concretizează în satisfacerea de obicei a intereselor de
grup social, a unui partid, ceea ce poate avea consecinţe negative în evoluţia atât pe
termen scurt, cât şi lung.
- este nevoie de:
- criterii de promovare a funcţionarilor publici care să se fundamenteze în
primul rând pe competenţa profesională şi managerială;
- orientarea partidelor către atragerea specialiştilor în politică pentru a putea
dispune de persoane competente care să ocupe funcţiile respective de
conducere;
- numărul nivelurilor ierarhice nu diferă prea mult de la o instituţie la alta:
- la nivel central multe instituţii au adoptat structuri tipizate (ex.
ministerele)
- la nivel local diferenţa este impusă mai ales de dimensiunea
colectivităţii locale pe care o deserveşte instituţia respectivă
(comună, oraş, judeţ etc.).
- compartimentele funcţionale din cadrul instituţiilor publice fundamentează decizii
administrative, dar asigură şi asistenţa de specialitate a celorlalte compartimente (ex.,
ministere, departamente, direcţii, servicii etc.);
13. Componentele primare ale structurii organizatorice a instituţiilor publice se
reflectă în documentele de formalizare a acestora:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare
- Organigrama – care realizează transcrierea formală a opţiunilor cu privire la
repartiţia autorităţii şi responsabilităţilor pe baza unor reguli. Se utilizează mai multe tipuri:
- funcţionale – pe baza funcţiunilor îndeplinite
- ierarhice
- divizionale – în funcţie de segmentele strategice
- matriceale – în jurul legăturilor dintre funcţiuni şi segmente, fără să
traseze circuitele efective de funcţionare şi relaţiile dintre activităţi
- Sociograma – identifică puterea informală, scurtcircuitele ierarhice, relaţiile
privilegiate, criteriile de recunoaştere a „reţelelor paralele” (ex., într-o universitate există
mai multe filiere fără relaţii nete de putere formală între personalul didactic, administrativ
şi tehnic)
- are configuraţii specifice de obicei şi ţine cont de interacţiunile
informale
- Statul de funcţii – în care se descriu funcţiile;
- Fişa posturilor de muncă prin care se individualizează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile fiecărui angajat. Ea include date referitoare la:
- condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului
- relaţiile cu celelalte posturi.
46
Modelele acestor documente se aprobă prin Hotărâre de Guvern.

Prin aceste documente se exercită de către manageri funcţiile procesului de
management.
4.2. Sistemul informaţional
Un sistem informaţional bazat pe calculator , deci un sistem informatic, în

instituţiile publice a devenit indispensabil deoarece
- informaţia este resursă esenţială a desfăşurării unei activităţi eficiente;
- exercitarea autorităţii legislative, juridice şi executive presupune existenţa unui
circuit informaţional raţional şi prompt;
- fiecare componentă a sistemului de management a instituţiei publice este atât
emiţător cât şi beneficiar de informaţii;
- funcţionarii publici aleşi şi numiţi trebuie să cunoască operativ intrările şi
ieşirile din sistem pentru asigurarea funcţionalităţii instituţiei publice;
- trebuie aplicate noile concepte şi mijloace manageriale bazate pe utilizarea
aparatului statistico-matematic.
Sistemul instituţiilor publice este: un sistem integrat care asigură informaţiile

necesare planificării, activităţii operative, controlului pentru adoptarea deciziilor prezente
şi viitoare; o reţea feed-back ce asigură colectarea tuturor reacţiilor la acţiunile din mediul
de contact, permanent şi sistematic, folosind metode şi instrumente adecvate.
Particularităţi ale sistemului informatic în instituţiile publice:

- unele informaţii sunt imperative, adică obligatorii pentru beneficiar să le
utilizeze (ex., legi, ordonanţe de urgenţă, decrete emise de către Parlament,
Guvern, Preşedinte);
- alte informaţii sunt nonimperative şi asigură în mod curent informarea în
cadrul instituţiei publice.
Fluxul informaţional este considerat criteriu general pentru delimitarea
competenţelor şi astfel se asigură o structură organizatorică raţională.
Documentele sunt grupate în 2 categorii:
- folosite curent şi exclusiv de funcţionarii publici;
- folosite rar, care se păstrează în arhiva instituţiei publice.
Documentarea administrativă este integrată sistemului naţional de documentare.
Consiliul Legislativ este organul care:
- a organizat sistemul de evidenţă al legislaţiei, introducând metode
moderne de înregistrare şi apelare a informaţiilor reunite într-o bază de
date;
- publică colecţii şi repertoare legislative şi buletine periodice de
informare legislativă.
Direcţia de Documentare şi Informare Legislativă are o serie de sarcini concrete
în domeniul documentării:
47
- aplicarea principiului unităţii metodologice a tratării informaţiilor impune

utilizarea funcţionarilor publici specializaţi în domeniul informatic
Tendinţele în domeniul sistemului informaţional1:
1. - dezvoltarea în ritm accelerat a sistemului informatic prin:
- adaptarea la fluxul real al informaţiilor
- lărgirea sferei de cuprindere prin utilizarea computerelor în reţea,
ceea ce permite accesul simultan al mai multor utilizatori din
diverse componente.
Rol important revine:
- ciberneticii administrative care oferă metode şi tehnici de prelucrare
eficientă funcţionarilor specializaţi;
- informaticii administrative.
Avantajele utilizării sistemului informatic:
- sporirea operativităţii sistemului informaţional
- mărirea capacităţii de memorizare
- realizarea controlului automat al diverselor activităţi
- evitarea operaţiunilor de rutină şi orientarea către activităţi de concepţie
şi analiză
- asigură comunicarea directă cu sistemul mijloacelor automate.
2. - trecerea la exploatarea în direct a echipamentelor de calcul de către
funcţionarii publici nespecialişti
3. - accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului
informaţional.
În concluzie, utilizarea unui sistem informaţional performant permite:
- adoptarea deciziilor adecvat;
- corelarea lor cu realitatea
- creşterea calităţii serviciilor publice.
4.3. Sistemul decizional
Ca în orice tip de organizaţie, şi în organizaţia publică decizia constituie

instrumentul fundamental al conducerii.
Decizia defineşte conducerea, este însăşi esenţa ei. În fond, conducerea se realizează
printr-un lung şir de decizii mai importante sau mai puţin importante care-şi pun amprenta
asupra activităţii pe termen scurt, mediu şi lung.
A conduce înseamnă a adopta decizii şi a le aplica în cele mai bune condiţii cu
scopul de a obţine rezultate maxime cu cheltuieli minime.
Prin decizie se stabilesc obiectivele ce urmează a se atinge, acţiunile concrete ce vor

contribui la înfăptuirea ei ca şi mijloacele de transpunere în practică a acestora.
Decizia exprimă voinţa decidentului, interesele lui, chiar şi maniera de înfăptuire a
acestora.
1
48
Valoarea practică a deciziei reprezintă „criteriul calitativ cel mai relevant de

evaluare şi apreciere a activităţii manageriale”1.
Locul şi rolul ce îl au în societate, ca şi misiunea pe care o au de îndeplinit, fac ca în
sistemul decizional al instituţiilor publice să apară o serie de particularităţi, asupra cărora
ne vom opri în continuare.
- În instituţiile publice se adoptă şi se aplică decizii administrative de management,
de către organele administraţiei de stat, care pot fi reprezentate de către o persoană sau un
grup de persoane.
Decizia administrativă este o manifestare de voinţă a unui organ al administraţiei de

stat, constând dintr-o opţiune, în vederea realizării unui scop2.
- În general, deciziile administrative au caracter social-politic, deoarece prin

intermediul lor statul îşi îndeplineşte politica sa. Instituţia publică ce transpune în practică
această decizie, pentru a-şi îndeplini propria misiune, trebuie să diminueze influenţa
politicului şi să preîntâmpine apariţia unor probleme interne.
De regulă, este decizie de tip unilateral şi descendent, care nu se poate schimba
uşor.
Dezvoltarea autonomiei decizionale este un deziderat dificil de atins şi oricum este
nevoie de ceva timp pentru aceasta.
Natura şi orientarea deciziilor depinde direct de structura jocurilor de putere şi a
strategiilor jucătorilor mai ales la nivel local.
Multiple fenomene şi jocuri de influenţă pot interveni, situându-se la intersecţia
unor parametri ca:
- valorile organizaţiei
- ambiţia conducătorilor
- factorii cognitivi.
Influenţele informale pot fi numeroase şi semnificative, mai ales la nivelul
serviciilor deconcentrate ale statului.
Cert este că decizia devine puternic influenţată de dimensiunile comportamentelor şi
contextul socio-politic al sistemului.
Abordarea lor de tip incrementalist are în vedere realizarea de posibile acorduri între
părţile implicate prin tatonări şi ajustări3.
Uneori se bazează pe elemente aleatorii, ceea ce conduce la efecte defavorabile ale
politicii aplicate.
Decizia administrativă trebuie să fie legală, adică să respecte întocmai, în totalitate
legislaţia existentă, să aibă fundamentare juridică. Aceasta înseamnă că:
- orice decizie se adoptă în condiţiile stabilite de lege cu respectarea strictă a
dispoziţiilor legale;
1
D. Rais, A.Simionescu, T. Pendiuc – op. cit., p. 21.
2
3
M. Profiroiu – op. cit., p. 63.
49
- de regulă, legea lasă libertatea de a hotărî modul de aplicare, corespunzător

situaţiilor concrete (ex., aplicarea contravenţiilor în funcţie de gravitatea faptelor de către
executant);
- uneori însă, legea poate prevedea expres maniera de aplicare ce devine obligatorie
pentru oricine (ex., aplicarea drepturilor omului).
Scopul deciziei administrative este înfăptuirea unuia sau mai multor obiective precis
definite şi cuantificate pentru a putea fi urmărite şi apreciată eficienţa ei, care depinde de:
- maniera de înţelegere şi rezolvare a problemei;
- realismul soluţiei adoptate;
- oportunitatea şi îndeplinirea la timp a fiecărei acţiuni.
Pentru a fi eficientă, o decizie administrativă trebuie:
- să ia în considerare cu prioritate interesele cetăţenilor, dar şi acţiunea
numeroşilor factori de influenţă mai ales la nivel local, ceea ce permite
înţelegerea mecanismelor specifice, zonale, ale vieţii sociale;
- să fie adoptată şi aplicată la timp, ţinând seamă de mutaţiile frecvente ce
apar în sistemul nevoilor sociale mai ales în plan local;
- să se integreze în ansamblul deciziilor anterioare pentru a se evita
suprapunerile, paralelismele şi apariţia disfuncţionalităţilor;
- să se adopte de organele competente:
o unele la nivel central – dacă vizează cadrul general al
activităţii, prin acte normative
o altele la nivel local – dacă vizează colectivităţile locale.
Numeroşi factori condiţionează decizia administrativă, de natură diversă:
economico-socială, politică, culturală, demografică, ecologică etc., de aceea putem aprecia
că ea se bazează pe raţionalitate parţială, iar aplicarea ei adesea este fracţionată şi
gestionată la diferite niveluri.
Deciziile administrative adoptate de către organele de la nivel superior sunt
obligatorii pentru cele de nivel inferior.
Ele au un grad înalt de generalitate şi aplicarea lor se poate prelungi în timp.
Trebuie să intervină doar când deciziile organelor inferioare vin în contradicţie cu
cele ale organelor superioare.
Instituţiile publice adoptă şi aplică mai multe tipuri de decizii specifice:
1. – în funcţie de amploarea sferei decizionale a decidentului sunt:
a. decizii integrale – adoptate de decident fără a fi necesar avizul unor
funcţionari publici;
b. decizii avizate – condiţionate de avizarea funcţionarilor publici de nivel
ierarhic superior.
2. – în funcţie de situaţii concrete, se adoptă decizii administrative:
a. normative – cu caracter de generalitate, ce se includ în acte normative a
căror aplicare este obligatorie la nivelurile corespunzătoare;
b. individuale – pentru situaţii particulare de către cei care au competenţe.
3. – în funcţie de orizontul de timp sunt:
a. decizii pe termen nelimitat – sunt deciziile fundamentale sub forma
decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.;
50
b. decizii pe termen lung – la nivelul administraţiei centrale şi locale;

c. decizii pe termen mediu – la nivel de guvern sau local;
d. decizii curente – la toate nivelurile.
4. – în funcţie de competenţa decidentului:
a. decizii executorii – fundamentate numai de autorităţile administrative şi
vizează modalităţile de desfăşurare a activităţii (ex., realizarea unui serviciu
public), având caracter pragmatic;
b. decizii de administrare – vizează desfăşurarea activităţilor de management
(ex., previziune, control, organizare etc.).
De obicei, decizia administrativă este rezultatul activităţii mai multor persoane şi al
colaborării diverselor compartimente, chiar dacă este avizată adesea de una sau câteva
persoane.
Prezintă avantaje această manieră de fundamentare a deciziilor deoarece:
- este rodul gândirii colective şi exprimă experienţa acumulată
- asigură un spor de calitate
- permite aplicarea mai rapidă, executanţii fiind în cunoştinţă de cauză
- simplifică urmărirea aplicării.
Nu se diminuează responsabilitatea individuală a celor care au sarcina aplicării
deciziei, indiferent dacă au participat sau nu la adoptare.
Ca excepţie, unele decizii pot fi adoptate de către o singură persoană în situaţii de
urgenţă.
În concluzie, decizii aparent individuale sunt în realitate organizaţionale, de aceea
identificarea decidenţilor nu e uşor de făcut.
Există 2 categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor
administrative:
a) după modul de implicare în procesul decizional distingem 3 categorii:
1 – funcţionarii publici implicaţi direct , cei care decid şi răspund pentru decizii;
2 – funcţionarii publici implicaţi indirect, care sunt consultaţi şi prin urmare nu sunt
exoneraţi de răspundere, deoarece avizează propunerile, dar gradul de răspundere
este evident diminuat;
3 – cetăţenii consultaţi şi/sau specialiştii implicaţi direct şi/sau indirect.
Antrenarea cetăţenilor permite cunoaşterea mai bună a nevoilor şi ierarhizarea lor
reală.
Participarea cetăţenilor se poate face:
- individual – prin propuneri şi sugestii
- în cadru instituţionalizat – prin prezenţa lor în organe de conducere
colectivă.
b) după nivelul administrativ – poziţia în structura organizatorică, distingem 2 categorii:
1 – funcţionari publici din administraţia centrală;
2 – funcţionari publici din administraţia locală.
Desigur, rolul esenţial şi responsabilitatea revine persoanelor cu drept de decizie

care deţin funcţii de conducere şi care adoptă decizii.
51
Dar fundamentarea deciziilor se realizează în colectiv cu participarea specialiştilor

care nu au drept de decizie sau ocupă posturi de nivel mediu ,şi inferior şi care dau efectiv
valoare deciziei.
De aceea, este deosebit de importantă pregătirea acestora, competenţa,
corectitudinea, discernământul şi spiritul de răspundere.
Iniţiativa în adoptarea unei decizii administrative poate aparţine:
- organului care o emite
- altui organ al administraţiei de stat, superior sau inferior
- diferitelor organizaţii civice sau neguvernamentale
- cetăţenii care sesizează apariţia unei nevoi sociale.
În procesul complex al elaborării unei decizii administrative poate să intervină
suspendarea temporară sau delegarea de sarcină şi responsabilitate, dacă apare o cerinţă
socială prioritară ce impune adoptarea unei decizii de urgenţă.
Urmărirea aplicării deciziei se realizează de către:
- persoane specializate
- reprezentanţii instituţiilor publice care exercită funcţia de control.
Decizia fiind obligatorie, în cazul neexecutării se aplică sancţiunile prevăzute în
legislaţie.
Adesea executarea unei decizii conduce la modificarea realităţilor sociale, la
apariţia altor nevoi sociale care vor declanşa adoptarea altor decizii.
Fundamentarea deciziilor în instituţiile publice este un proces complex influenţat de
o multitudine de variabile, care orientează activitatea ce o va desfăşura.
Specialiştii o privesc din perspectivă – managerială, politică, legală şi .elaborează
modele corespunzătoare1.
1. Abordarea managerială a procesului decizional se concentrează pe
fundamentarea deciziei raţionale pe principiul eficienţei şi eficacităţii care presupune
alegerea alternativei optime de către funcţionarii publici bine informaţi.
Se întâlneşte îndeosebi în organizaţiile de tip birocratic.
Se limitează la cultura managerială.
Managerii publici nu au întotdeauna libertatea să aleagă o alternativă decizională
deoarece:
- autoritatea lor este limitată de
- specializarea instituţiei publice, care limitează autoritatea jurisdicţională
- ierarhia, care limitează autoritatea managerială, deoarece managerii de
nivel superior definesc şi limitează sarcinile subordonaţilor (la nivel inferior
iau decizii de rutină);
- dar, autoritatea managerială este aceea care determină maniera de înfăptuire a
procesului decizional;
- gradul ridicat de formalizare a procesului de fundamentare a deciziei limitează
rolul decidentului pentru că:
- reduce numărul alternativelor decizionale
- esclude informaţii considerate incerte, irelevante.
1
D.H. Rosenbloom – Public Administration, Understanding Management,Politics, and Law in the Public
Sector, Random House, New York, 1986, p. 392.
52
Managerii publici trebuie să se preocupe de promovarea interesului public, să aplice

legea şi voinţa superiorilor.
Modelul de înţelegere raţional propune 3 etape:
- determinarea obiectivelor
- stabilirea mijloacelor
- alegerea alternativei optime.
2. Abordarea politică a procesului decizional se regăseşte în modelul creşterii sau
modelul dezvoltării1.
Se fundamentează pe faptul că politicul atrage un sistem de obiective ale politicii
publice.
Accentuează rolul funcţionarilor publici desemnaţi politic asupra cărora se exercită
presiuni pentru a lua decizii convenabile unor forţe politice.
Vizează: - redefinirea obiectivelor şi modalităţilor de realizare
- atingerea consensului
- delimitarea pachetelor de probleme reprezentative.
Prin consens se alege decizia optimă care să maximizeze valorile luate în
considerare.
Accentul se pune pe: - reprezentativitate
- responsabilitate
- realizarea consensului.
3. Abordarea legală sau juridică se bazează pe adjudecare, o procedură prin care
se asigură că indivizii, grupurile, corporaţiile nu neagă drepturile lor, nu sunt tratate arbitrar
sau incorect.
Constă în stabilirea unor reguli şi proceduri formalizate pentru identificarea:
- factorilor situaţionali
- intereselor părţilor opuse
- corelării intereselor politice cu legislaţia.
Presupune orientarea interesului public pe termen lung prin crearea unui pachet de
legi care să se adapteze la nevoile sociale deosebit de flexibile.
Adjudecarea poate fi:
- prospectivă – aceasta implică modificări în serviciile oferite
- retrospectivă – în cazul apariţiei erorilor, când au loc abateri de la reguli
sau legi
- se manifestă sub forma plângerii sau reclamaţiei.
Se apreciază că adjudecarea este un mijloc important de luare a deciziei
administrative în diverse domenii ale politicii, în special în:
- regulamente
- administraţia personalului
- garantarea bunăstării generale.
Fiecare din cele trei abordări are avantaje şi limite şi nici una nu se poate aplica în
practică întocmai, de aceea mixarea lor în funcţie de situaţiile concrete ar putea conduce la
rezultate favorabile.
1
C. Lindblom – The Science of Muffling Through, Anitzai Etzoni – Mixed-Scanning: The third Approach to
decision making, New York, 1992, p. 362.
53
4.4. Sistemul metodelor şi tehnicilor de conducere în instituţiile publice
Punerea în practică a cerinţelor principiilor managementului ştiinţific implică

utilizarea celor mai potrivite mijloace şi instrumente de înfăptuire a obiectivelor stabilite de
către instituţiile publice.
Metodele manageriale sunt modalităţi concrete de informare, interpretare,

intervenţie şi acţiune prin care se exercită atribuţiile (funcţiile) managementului de către
funcţionarii publici ce au funcţii de conducere cu scopul de a obţine rezultate maxime cu
eforturi minime prin înfăptuirea obiectivelor stabilite.
Operaţionalizarea fiecărei metode se realizează cu ajutorul tehnicilor de

management, care sunt în fapt instrumentele de aplicare a regulilor acesteia.
Utilizarea metodelor şi tehnicilor de conducere adecvate derivă din necesitatea de a
atinge scopul urmărit de către funcţionarul public aflat în postura de conducător la orice
nivel al instituţiei publice şi care urmăreşte:
- optimizarea capacităţii de muncă a angajaţilor
- eficientizarea comportamentului acestora
- ca şi motivarea lor pentru a participa mai activ la activitatea desfăşurată.
Pentru a avea eficienţă metodele şi tehnicile alese trebuie să aibă finalităţi precise şi
modalităţi riguroase de control, cu atât mai mult cu cât unele sunt instrumente de gestiune
cu efecte de structurare a stilului de conducere, care permit reînnoirea imaginii în faţa
propriilor funcţionari şi a cetăţenilor.
Multitudinea problemelor cu care se confruntă funcţionarii publici necesită folosirea
unei palete largi de metode şi instrumente de conducere, multe din acestea împrumutate
din sistemul de management al organizaţiilor economice (întreprinderilor, firmelor) şi
adaptate specificului instituţiilor publice.
Delimitarea tipurilor de metode de conducere se poate realiza în funcţie de o serie
de criterii, care vizează::
- conţinutul
- modalitatea de aplicare în practică
- domeniul de utilizare
- obiectivul urmărit şi caracterul acestuia etc.
Vom prezenta clasificarea metodelor de conducere în instituţiile publice, în funcţie
de:
1 – obiectivele urmărite1 în administraţia de stat evidenţiază:
a) – metode de executare – care includ:
- metoda constrângerii
- metoda convingerii
- metoda cointeresării
b) – metode de organizare şi funcţionare – care se concretizează în:
1
D. Brezoianu – Ştiinţa administraţiei, Editura Universităţii Bucureşti, 1991, p. 98.
54
- organizarea ştiinţifică
- şedinţă
- conducerea eficientă
- valorificarea experienţei în muncă
- structurarea corespunzătoare a programului
c) – metode de cercetare – cum ar fi:
- analiza diagnostic
- simularea
- diagrama cauză-efect
2 – fazele procesului de management – desemnează1:
a) – metode de finalizare (previzionare), precum:
- management participativ prin obiective (MPO)
- metoda bugetului baza zero (BOZ)
b) – metode de animare (antrenare):
- proiecte de servicii
- cercul de calitate
c) – metode de control:
- sistemul de contabilitate analitică
- tabloul de bord
- tehnica de audit
Experienţa practică din ultimul deceniu a impus ca cele mai uzitate metode
manageriale operative:
1. Managementul prin obiective – se aplică în sectorul public sub forma
managementului prin interese2, care este o strategie de planificare mai flexibilă ce tinde
să reunească succesiv şi progresiv interesele în acţiuni complexe.
Deşi pe fond nu există diferenţe esenţiale între cele două metode, G. Moldoveanu
realizează o analiză comparativă a acestora din punctul de vedere al sistemului decizional,
al integrării şi aplicării, a politicilor şi soluţiilor, a relaţiilor de muncă, a comunicării şi
evaluării, pentru a accentua particularităţile aplicării metodei în instituţiile publice.
Se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor globale ce se detaliază până la
nivelul fiecărui executant, prin obiective operaţionale.
Presupune identificarea participanţilor şi a nivelurilor de responsabilitate a fiecăruia.
Postulează eficacitatea motivării personalului prin iniţiativă şi autonomie.
Analiză comparativă a M.B.O. şi M.B.I.

Nr. M.B.O. M.B.I.
crt. Managementul prin obiective Managementul prin interese
1. Luarea deciziilor într-o structură Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de

ierarhizată de autoritate şi conexiuni personale şi interorganizatorice
responsabilitate
1
M. Profiroiu – op.cit., p.
2
G. Moldoveanu – Analiza organizaţională, Ed. Economică, bucureşti, 1998, p. 51-52.
55
2. Integrare prin linii verticale de Integrare prin comunicare intensivă în

comunicare şi/sau centralizate în cadrul reţelei, în sensuri multiple
procesul de luare a deciziilor cheie
3. Se aplică în cazul problemelor clar Se aplică pentru problemele parţial

definite, pentru care se presupune că definite, pentru care se inventează soluţii
există soluţii
4. Politici derivate dintr-o analiză Politici derivate dintr-o analiză parţială şi

comprehensivă şi dirijate către o soluţie dirijate către o soluţie eficientă
optimă acceptabilă pentru interesele celor
implicaţi.
5. Relaţii de muncă determinate de poziţia Relaţii de muncă determinate de interesul

în ierarhia birocratică pentru a rezolva problema
6. Comunicare şi evaluare după proceduri Comunicare şi evaluare în cadrul unui

normative şi mijloace finite de realizare sistem deschis, evolutiv, cu puţine
mijloace definite de realizare
Metoda se aplică în cinci etape:

o identificarea problemei
o identificarea grupurilor de interese relevante în problema analizată
o redefinirea succesivă a problemelor în funcţie de interese
o conexiunea progresivă a intereselor grupurilor relevante
o realizarea unui consens între grupurile de interese.
Este o metodă ce se recomandă a fi utilizată şi în instituţiile publice, deoarece
asigură rigurozitate, ordine şi disciplină.
Aplicarea acestei metode în combinaţie cu altele poate conduce, relevă specialiştii,
la:
- descentralizarea deciziei în cadrul organizaţiei prin metode ca: delegarea,
acordarea autonomiei juridice, financiare etc.;
- utilizarea mai eficientă a bugetului ca instrument managerial cu implicaţii
asupra unor pârghii economice (preţ, salariu, profit etc.);
- antrenarea în procesul decizional a mai multor participanţi: alături de
conducători de la diverse niveluri şi a cetăţenilor, a organizaţiilor civice, a
ONG-urilor;
- motivarea mai puternică a angajaţilor.
Cel mai frecvent se combină cu metode precum:
- diagnosticarea
- scenariile
- şedinţa
- tabloul de bord.
56
Utilizarea acestei metode contribuie la dezvoltarea unui climat de creativitate,

responsabilitate ce promovează autocontrolul şi rigurozitatea, seriozitatea, participarea
angajaţilor în toate fazele procesului conducerii.
2. Managementul prin buget - este cea mai utilizată metodă de conducere a
administraţiei publice printr-un sistem unitar de bugete:
- bugetul de stat
- bugetele locale
- bugetul trezoreriei statului
- bugetele instituţiilor publice cu caracter autonom.
Stabilirea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor se fac în unităţi monetare.
Se bazează pe principiile1:
- participării funcţionarilor publici la soluţionarea problemelor
- realismului în asigurarea relaţiei clare între nivelurile prevăzute în bugete şi
considerentele de ordin subiectiv
- flexibilităţii în procesul de implementare a bugetului.
Bugetul este instrumentul de fundamentare şi înfăptuire a deciziilor.
Are caracter prin excelenţă economic şi exprimă politica Guvernului la nivel central
şi local.
3. Metoda bugetului baza zero (B.O.Z.)
- se bazează pe ierarhizarea obiectivelor operaţionale ale unui serviciu ca o condiţie
prealabilă a realizării bugetului
- este limitată folosirea pentru că stabilirea obiectivelor depinde în mare măsură de
puterea politică în multe instituţii publice
4. Managementul prin proiect - utilizează trei modalităţi organizatorice de
operaţionalizare:
- managementul pe bază de proiect:
- cu responsabilitate individuală
- cu stat major
- mixt
- se aplică în 4 etape:
a) definirea proiectului în care se formulează – obiectivul şi conţinutul
lucrării
b) organizarea managerială – se numeşte conducătorul proiectului şi forma
de structură organizatorică
c) realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului
d) lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei.
5. Cercul de calitate - este o metodă pe care japonezii o aplică cu foarte mult
succes în activitatea economică.
1
C. Petraru, A.G. Simionescu – op. cit., p. 27.
57
S-a impus şi în instituţiile publice, ca formă concretă de aplicare a managementului

participativ.
Reprezintă maniera de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare a calităţii
serviciilor.
Constă în reunirea voluntară a funcţionarilor în grupuri distincte cu misiunea de a
lansa noi idei ce trebuie să contribuie la îmbunătăţirea activităţii desfăşurate în instituţia
respectivă.
6. Şedinţa – este metoda folosită cu cea mai mare frecvenţă în instituţiile publice ca
şi în cele economice, deoarece o mare parte a deciziilor se adoptă în colectiv.
Şedinţa constă în „reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru
un interval de timp, în vederea soluţionării, în comun, a unor probleme cu caracter
decizional, informaţional, de analiză şi cercetare”1.
Se desfăşoară în 4 etape:
- pregătirea
- deschiderea
- desfăşurarea
- finalizarea
Presupune respectarea unor reguli
în cadrul fiecărei etape - generale
- specifice unor tipuri de şedinţe
- suplimentare.
Principalele reguli:
a) – în faza pregătirii şedinţei
- stabilirea ordinii de zi cu cel mult 3 teme
- formularea clară a problemelor
- desemnarea persoanelor ce întocmesc materialele
- invitarea persoanelor implicate direct
- materialele să fie cât mai scurte, clare şi transmise participanţilor înainte
- precizarea locului de desfăşurare
- desemnarea celor care monitorizează discuţiile.
b) – pentru deschiderea şedinţei
- respectarea orei de începere
- formularea clară a obiectivelor
- prezentarea ideilor principale
- folosirea limbajului adecvat
- limitarea expunerii
- stabilirea duratei.
c) – pentru desfăşurarea şedinţei
- menţionarea ideilor noi
- preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate ce pot apărea
1
58
- intervenţie promptă pentru evitarea pierderii timpului

- menţinerea ritmului pentru încadrarea în timp.
d) – pentru închiderea şedinţei
- limitarea duratei la strictul necesar
- concluzia conducătorului şedinţei să puncteze esenţa
- transmiterea informaţiilor relevante către participanţi până a doua zi.
Se organizează de câte ori se consideră oportun.
Tipuri de şedinţe:
- de informare
- de analiză
- decizionale
Durata unei şedinţe eficiente este între 15 minute – 4 ore.
Numărul participanţilor variază în funcţie de: - nivel
- tipul deciziilor ce se adoptă.
Apar şi abateri de la reguli, ceea ce se repercutează asupra calităţii deciziilor, a
eficienţei în general.
7. Metode de executare – diferă de la o ţară la alta întrucât ele constituie modalităţi
prin care statul determină funcţionarii publici şi cetăţenii să-şi îndeplinească obligaţiile pe
care le au în raporturile cu instituţia publică, cu societatea în general.
Combinarea metodei constrângerii cu cea a convingerii şi cointeresării conduce la
obţinerea celor mai bune rezultate.
Cea mai frecvent folosită ar trebui să fie metoda convingerii cetăţenilor ca deciziile
administrative, actele organului statului să fie respectate şi executate de bună voie pentru că
se acţionează în interesul lor.
Prin informarea promptă şi continuă atât a cetăţenilor cât şi a funcţionarilor publici,
aceştia pot fi convinşi de necesitatea adoptării unor decizii administrative în folosul lor.
Metoda constrângerii ar trebui să se aplice doar după epuizarea celorlalte
mijloace posibile şi după avertizarea prealabilă atunci când apar situaţii de abateri de la
normele şi regulile specifice definite de cadrul legal în care funcţionează instituţiile publice.
Metoda cointeresării a funcţionarilor publici să-şi îndeplinească obligaţiile ce le
revin, ca şi a cetăţenilor să respecte şi să execute corespunzător deciziile administrative
creează un cadru propice pentru ca cetăţenii să adopte o conduită corespunzătoare, conform
prevederilor legale.
Tehnicile de management – sunt instrumentele ce contribuie la aplicarea metodelor

de conducere, prin care funcţionarii publici îşi practică meseria.
Cele mai utilizate sunt:

- cercetarea operaţională
- programarea matematică
- programarea lineară
- modelare prin grafice – reţea
- simulare.
Instrumentele manageriale concrete, frecvent folosite sunt:
59
- recomandarea
- indicaţia
- directiva
- hotărârea
- rezoluţia
- decizia
- ordinul
- avizul
- aprobarea
- îndrumarea.
Desigur, managerii sunt cei care trebuie să-şi aleagă cele mai potrivite instrumente
prin care să ducă la îndeplinire obiectivele propuse, cu atât mai mult cu cât există
numeroase obstacole care se interpun şi frânează finalizarea obiectivelor datorită mai ales
unor restricţii impuse de specificitatea sectorului public.
Este important ca managerii să asigure un echilibru între instrumentele utilizate
pentru previziune, motivare şi control pentru asigurarea unui cadru corespunzător unei
conduceri eficiente.
A. Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Care sunt elementele definitorii ale structurii organizatorice a instituţiei publice?
2. Ce tendinţe se manifestă în domeniul sistemului informaţional al instituţiilor
publice?
3. În ce constă caracterul socio-politic al deciziei administrative?
4. Delimitaţi criteriile de clasificare a metodelor de conducere în instituţiile publice.
B. Alegeţi răspunsurile corecte:

1. Deciziile administrative
a. au caracter social economic.
b. se adoptă numai la nivelul autorităţii centrale şi au caracter obligatoriu
pentru autorităţile locale.
c. sunt întotdeauna avizate de către funcţionarii publici de la nivelul ierarhic
superior.
d. pot fi executorii şi normative.
2. Organizarea în instituţia publică

a. exclude birocraţia.
b. este impusă de autoritatea superioară.
c. poate fi privită ca proces şi ca structură.
d. se manifestă doar prin structura organizatorică.
3. În instituţiile publice sistemul informatic

a. nu are legătură cu sistemul informaţional.
60
b. pune la dispoziţie doar informaţii imperative.

c. este un sistem integrat.
d. impune utilizarea numai a funcţionarilor publici specializaţi în domeniul
informaticii.
4. Managementul prin obiective:

a. nu este o metodă operativă.
b. se aplică în sectorul public sub forma managementului prin interese.
c. este o metodă de control.
d. este o metodă de executare.
C. Teme pentru referat:

1. Tipologia deciziilor adoptate în instituţiile publice.
2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice într-o organizaţie publică.
3. Principalele metode de conducere specifice instituţiilor publice.
4. Prevederile Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public.
.
Bibliografie
1. A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
2. C. Petraru, A.G. Simionescu – Management public şi administraţie, Ed.
3. G. Moldoveanu – Analiza organizaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 51-
52.
61
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN INSTITUŢIA PUBLICĂ
Pentru orice instituţie publică, managementul resurselor umane are o semnificaţie

aparte, întrucât este cea mai importantă resursă atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ şi
structural.
Factorul muncă în raport cu ceilalţi factori de producţie este de departe cel mai
prezent şi cu cele mai deosebite incidenţe asupra activităţilor desfăşurate în interes public,
influenţând în mod decisiv eficacitatea utilizării resurselor de care dispune organizaţia, mai
ales datorită capacităţii sale creative
- el reprezintă instituţia publică şi constituie resursa vitală a evoluţiei acesteia
- are rol determinant în înfăptuirea misiunii, a definirii strategiilor şi asigurării
calităţii serviciilor prestate
- este elementul coordonator al organizaţiei care armonizează deciziile conducerii cu
acţiunile şi funcţionarea sistemului de management
- este cel ce adoptă deciziile inclusiv cu privire la participarea sa nemijlocită, decizii
deosebit de dificile, cu multiple implicaţii declanşate în organizaţie
- este puternic marcat de factorul timp care induce schimbarea comportamentului
oamenilor, a mentalităţilor, a obiceiurilor şi tradiţiilor.
De aceea, managementul resurselor umane în cadrul instituţiei publice
dobândeşte un rol cu totul special.
5.1. Elemente specifice managementului resurselor umane în instituţiile publice
Managementul resurselor umane în instituţia publică se impune printr-o pronunţată

dimensiune socială, datorită caracterului acestui tip de organizaţie ce vizează înfăptuirea
unor obiective sociale care se pot realiza numai prin desfăşurarea unor activităţi eficiente.
De aceea.
- el presupune o abordare globală interdisciplinară, întrucât activităţile ce îl definesc
sunt foarte variate, fiind prin conţinut de natură:
o operaţională
o administrativă
o strategică
- impune şi asigură un echilibru între obiectivele organizaţiei şi interesele angajaţilor
- vizează ca principale obiective1:
o atingerea scopurilor organizaţiei care să permită înfăptuirea misiunii
o utilizarea cu maximă eficienţă a capacităţilor, abilităţilor şi deprinderilor
angajaţilor
1
I. Nicola – op. cit., p. 153.
62
o asigurarea instituţiei cu angajaţi calificaţi conform cerinţelor fiecărui post de

muncă
o motivarea angajaţilor astfel încât să sporească nivelul satisfacţiei acestora şi
prin crearea unui climat de muncă cât mai plăcut
o menţinerea eticii profesionale şi promovarea schimbărilor cu caracter
benefic în favoarea angajaţilor, grupurilor, instituţiei şi cetăţenilor
Atingerea acestor obiective generale şi a altora specifice unor instituţii publice cu
caracter administrativ presupune:
1. asigurarea cu personalul necesar conform organigramei: formarea,
recrutarea, selectarea şi integrare acestuia;
2. gestionarea resurselor umane disponibile instituţiei prin: perfecţionarea
continuă, motivare, evaluare corectă şi promovarea în muncă.
Deşi există numeroase similitudini între managementul resurselor umane în sectorul
public şi cel privat, în special în ceea ce priveşte activităţi ca „remunerarea şi condiţiile de
muncă, recrutare şi selecţie, motivaţie”1, precum şi instrumentele manageriale utilizate
frecvent, totuşi apar o serie de particularităţi pe care ne propunem să le evidenţiem mai
jos:
Există un cadru specific de analiză a managementului resurselor umane în sectorul
public capabil să exprime influenţa dimensiunii politice asupra lui. Astfel, D.H.
Rosembloom evidenţiază faptul că „politica privind personalul public este complicată prin
fragmentarea autorităţii şi concurenţei între valori” datorită influenţei a patru factori:
Constituţia, piaţa, suveranitatea şi interesul public;
Guvernul ocupă două poziţii în relaţiile de muncă ce apar în societate: este
autoritate politică şi angajator al personalului din sectorul public
o cele două roluri simultane ale guvernului constituie sursă de - putere,
- influenţă
o interacţiunea dintre cele trei părţi: angajaţi, angajatori şi guvern are un
caracter special ce se concretizează în parteneriat, care devine benefic
când:
 are un nivel de coordonare motivat de un anume sens de
justiţie
 asigură uniformitate în anumite domenii pentru a evita
concurenţa dintre angajatori
o dar dublul rol al guvernului poate conduce la situaţii conflictuale,
ambiguitate, tensiuni mai ales în sistemul decizional şi de coordonare pentru
nivelul central şi local al administraţiei publice
o de aceea este văzut acest dublu rol fie ca:
 instituţionalizarea valorilor conflictuale
 receptivitate politică
 eficienţă administrativă
o soluţia benefică (pragmatică) constă în asigurarea unui echilibru între
 conducerea întregului sector public (coerenţă şi poziţie juridică
egală)
1
L. Matei – op. cit., p. 244.
63
 discreţia politicii la nivelul organizaţiilor individuale2.

De obicei guvernul are ca punct de referinţă în stabilirea condiţiilor de muncă în
sectorul public, pe cele din sectorul privat, - dar din motive politice uneori se abate
- alteori nu are elemente de comparaţie
Pe piaţă, cele două sectoare se întâlnesc şi se influenţează reciproc.
Guvernul se poate afla în concurenţă deschisă cu sectorul privat.
Gradul de influenţă a pieţii asupra salarizării este o variabilă importantă.
Dreptul la grevă pentru unele categorii de angajaţi din anumite instituţii publice este
restricţionat prin diverse reglementări (ex., transportul feroviar, spitale etc.).
Dar puterea unor sindicate este deosebit de mare determinată de:
 puternica sindicalizare
 situaţii de monopol
 colective strâns unite
 capacitatea anumitor categorii de angajaţi.
Aceasta poate duce la conflicte pe perioade îndelungate cu efecte directe şi
colaterale foarte serioase.
De aceea, relaţiile sociale trebuie gestionate cu multă atenţie de către guvern, mai
pragmatic şi depolitizate.
Specificul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice face ca în cadrul acestora şi
în mod special în cele cu caracter administrativ să existe trei categorii de angajaţi:
1. funcţionarii publici – numiţi într-o funcţie publică de către conducătorul autorităţii
sau instituţiei publice cu respectarea dispoziţiilor legale conform Statutului
funcţionarilor publici
o Corpul funcţionarilor publici include ansamblul funcţionarilor publici care
deţin funcţii de conducere sau de execuţie
o Intrarea în această instituţie se face numai prin concurs.
2. persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică
o conform unor reglementări speciale desfăşoară activitatea respectivă
o nu se supun Statutului funcţionarilor publici.
3. personalul din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor publice
o efectuează activităţi de - secretariat
- administrative
- protocol
- gospodărire
- întreţinere-reparaţii şi de deservire
o sunt angajaţi cu contract individual de muncă
o nu au calitatea de funcţionar public
o se supun legislaţiei muncii ca orice angajat român
o se include aici şi personalul civil încadrat în structurile unor ministere cu
atribuţii privind - apărarea
- ordinea publică
- siguranţa naţională
o este personal contractual din sectorul bugetar
2
64
5.2. Funcţionarul public
În spiritul Constituţiei României, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor

publici, defineşte funcţionarul public.
Funcţionarul public este o persoană numită de autoritatea publică competentă, sau

aleasă potrivit normelor legale şi investită cu atribuţiile unei funcţii publice, care prestează
o activitate permanentă în scopul asigurării unui serviciu public.
Se stabilesc funcţii publice de conducere şi execuţie, de către conducătorul

instituţiei sau prin hotărâre a Consiliului judeţean sau local, cu avizul consultativ al
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici la nivelul
- Guvernului şi Parlamentului
- aparatului propriu al ministerelor şi celorlalte organe centrale
- serviciilor descentralizate ale ministerelor şi altor organe centrale din unităţile
administrativ-teritoriale
- aparatului de lucru al Prefecturii şi al Autorităţilor administraţiei publice locale.
Exercitarea funcţiei publice se face pe baza a
- 4 principii şi
- 8 condiţii ce trebuie îndeplinite de către o persoană pentru a o deţine
Se ocupă numai prin concurs în limita posturilor vacante.
Trăsăturile funcţiei publice1:
1. funcţia publică desemnează ansamblul atribuţiilor care dau competenţe
unui serviciu public
2. majoritatea funcţiilor publice au caracter profesional, dar unele au
caracter politic (ex., miniştri, secretari de stat, primari, consilieri etc.)
3. atribuţiile funcţiei trebuie să aibă caracter legal
4. competenţele, atribuţiile ce constituie conţinutul funcţiei publice nu pot
fi stabilite prin contract, ci doar prin lege sau acte emise pe baza legii
5. atribuţiile se stabilesc în raport cu sarcinile specifice pentru satisfacerea
unui anumit interes general
6. exercitarea funcţiei publice trebuie să contribuie direct sau indirect la
realizarea puterii publice
7. se creează pentru a da satisfacţie directă intereselor generale şi doar
indirect celor individuale
8. există înainte de numirea pe post a funcţionarului public
9. are caracter continuu
10. are caracter obligatoriu
11. fondurile de finanţare sunt asigurate de la bugetul de stat, sau bugetele
locale.
Funcţiile publice se clasifică:
1
I. Popescu Slăviceanu – Teoria funcţiei publice, Ed. Evrika, Brăila, 1999, p. 125.
65
1. după natura competenţelor:

a. funcţii publice de conducere (secretar general, secretar general
adjunct, şef departament, director general, director, director
adjunct, şef serviciu, şef sector, şef birou)
b. funcţii publice de execuţie: consilier, expert, referent de
specialitate, inspector de specialitate, revizor contabil, consultant,
perceptor etc.
2. după nivelul studiilor:
a. funcţii publice de categoria A: studii superioare de lungă durată
cu diplomă de licenţă
b. funcţii publice de categoria B: studii superioare de scurtă durată
cu diplomă de licenţă
c. funcţii publice de categoria C: studii medii liceale sau postliceale,
absolvite cu diplomă.
Fiecare din cele 3 categorii de funcţii publice se împarte în 2 grade:
- gradul reprezintă o etapă din cariera funcţionarului public
- fiecare grad cuprinde câte 3 clase de funcţionari publici definitivi: clasa
a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel maxim
- fiecare clasă are 3 trepte ierarhice: a 3-a, a 2-a, 1-a ca nivel maxim,
căreia îi corespunde un anumit nivel al salariului.
Orice funcţionar public îşi păstrează gradul, clasa şi treapta avută şi atunci când nu
mai deţine funcţia publică din motive neimputabile.
Caracteristicile principale ale funcţionarului public1:
- acţionează în instituţiile publice
- deţine o funcţie publică, ocupând un anumit post de muncă
- este numit de o autoritate competentă
- este ales potrivit normelor legale
- este investit în mod legal cu atribuţii specifice funcţiei sale
- prestează în mod permanent şi regulat o activitate necesară funcţionării continue
a unui serviciu public
- are statut propriu, în care sunt precizate drepturile şi obligaţiile
- desfăşoară activitate la orice nivel ierarhic al structurii organizatorice
- primeşte un salariu fix corespunzător poziţiei deţinute, pregătirii şi vechimii
- depune jurământul de credinţă.
Incompatibilităţile privind calitatea de funcţionar public (art. 56, 57, 58 din
Statut):
- nu poate deţine nici o altă funcţie publică, cu excepţia celei de cadru didactic
- nu poate deţine funcţii în regii autonome, societăţi comerciale ori alte instituţii
cu scop lucrativ
- nu poate exercita la societăţi comerciale activităţi care au legătură cu atribuţiile
ce le revin
- dacă sunt aleşi sau numiţi în funcţii de demnitate publică se suspendă din funcţia
publică pe perioada respectivă (funcţionarii publici din ministerele privind
1
66
apărarea naţională, ordinea publică şi siguranţa naţională nu pot fi aleşi sau

numiţi în funcţii de demnitate publică), după care revin pe funcţie sau pe una
echivalentă, cu păstrarea vechimii.
Principalele drepturi ale funcţionarului public:
- dreptul la opinie este garantat
- dreptul de asociere sindicală şi profesională
- dreptul la grevă
- dreptul la salariu, sporuri, indemnizaţii, premii
- dreptul la concedii, asistenţă medicală, pensie etc.
- beneficiază în exercitarea atribuţiilor la protecţia legii şi împotriva
ameninţărilor, violenţelor etc.
Principalele îndatoriri (obligaţii):
- îndeplinirea cu profesionalism, loialitate, corectitudine, conştiinciozitate a
îndatoririlor de serviciu
- abţinerea de la manifestarea convingerilor politice
- îndeplinirea atribuţiilor ce-i revin
- executarea dispoziţiilor conducătorilor ierarhici
- păstrarea secretului de stat, de serviciu
- respectarea confidenţialităţii
- prezentarea declaraţiei de avere
- primirea directă a cererilor pe care are competenţa să le rezolve
- perfecţionarea pregătirii profesionale etc.
Categoriile statutare de funcţionari publici sunt:
1. funcţionar public debutant – sunt persoanele care ocupă prin concurs sau
examen o funcţie publică până la definitivare în urma unui stagiu minim de 6
luni şi maxim de 2 ani
- la finele stagiului redactează Raportul de stagiu şi:
- este numit funcţionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a III-
a corespunzător nivelului de studii absolvite
- poate repeta stagiul o singură dată
- sau este concediat pentru incompetenţă profesională
2. funcţionar public definitiv – devine prin numire de către conducătorul autorităţii
sau instituţiei şi depune jurământul de credinţă în faţa conducătorului şi a doi
martori (unul este conducătorul compartimentului în care va lucra)
Atribuţiile (activităţile) exercitate:
- funcţionarii publici din categoria A şi B:
- aplicarea şi executarea legilor
- efectuarea unor studii
- activităţi de control, consiliere, coordonare
- elaborarea de reglementări
- luarea deciziilor şi alte activităţi.
- funcţionarii publici din categoria C:
- aplicarea şi executarea legilor şi a altor reglementări
- activităţi de birou sau de control ce necesită cunoştinţe de nivel
mediu.
67
Tipurile de funcţionari publici – delimitate după competenţa decizională:

1 – funcţionari publici de decizie – sunt cei care deţin funcţii de conducere la
diverse niveluri (ex., ministru, prefect, primar, şef de departament, compartiment etc.)
2 – funcţionari publici care participă la pregătirea deciziilor – sunt de regulă
precizaţi prin lege (activează în compartimente organizatorice, de studii, documentare etc.).
3 – funcţionari publici care participă la executarea deciziilor – în interesul
persoanelor fizice şi juridice.
Managementul funcţiei publice constă în organizarea carierei funcţionarului
public de la debut până la încetarea raportului în funcţie publică, conform unor standarde
comune1.
Conceptul poate fi abordat în sens:
- material funcţional – desemnează actele juridice şi operaţiunile materiale prin
care se recrutează funcţionarii publici şi se materializează în situaţia lor profesională
(promovări, mutaţii etc.), inclusiv structurile de organizare a funcţiei;
- formal organic – desemnează autorităţile şi organismele implicate în derularea
activităţilor de management atât la nivel central cât şi local.
Evidenţiază aplicabilitatea principiilor autorităţii sau ierarhiei şi democratizării
funcţiei publice.
- o subordonare atenuată ce elimină arbitrariul şefilor ierarhici
- caracterul obligatoriu al dispoziţiei nu este absolut, îl obligă pe funcţionarul public
când dispoziţia are caracter vădit ilegal să atragă în scris atenţia şefului
- pot fi contestate la organele jurisdicţionale competente deciziile pretins abuzive
luate de către şef faţă de subaltern
Managementul funcţiilor publice şi al funcţionarului public este supravegheat la
nivel macrosocial de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici:
- este organ de specialitate juridică
- se află în subordinea Guvernului
- este condusă de un preşedinte cu rang de Secretar de stat numit de către
Primul Ministru
- este finanţată de la bugetul de stat
- îndeplineşte atribuţiile stabilite de Guvern, referitoare la politicile şi
strategiile publice şi ale funcţionarilor publici
- ţine evidenţa funcţiilor şi a funcţionarilor publici, iar autorităţile şi
instituţiile publice sunt obligate să-i transmită toate datele despre acestea
- la nivelul fiecărei autorităţi şi instituţii publice există un compartiment
specializat pentru gestionarea resurselor umane şi a funcţiilor publice
- datele personale ale funcţionarilor publici se transmit în prima lună a
fiecărui an ANFP, dacă au apărut modificări şi privesc:
- numele şi prenumele
- domiciliul şi data naşterii
- funcţia, vechimea
- studii, titluri didactice sau ştiinţifice
- limbi străine cunoscute
1
68
Dosarul profesional al funcţionarului public cuprinde:

- documentul de numire în funcţie de studii şi de depunere a Jurământului
- documentele privind evaluarea anuală, avansări, sancţiuni ordonate
cronologic
- nu se introduc documente cu referire la activităţile sau opiniile politice,
medicale, religioase sau de orice natură.
5.3. Politica de personal în instituţiile publice
Trebuie astfel concepută pe baza principiilor şi regulilor care vizează asigurarea

condiţiilor necesare în cadrul autorităţii şi instituţiei publice pentru desfăşurarea optimă a
activităţii funcţionarilor publici.
Principalele caracteristici ale politicii de personal1:
- se fundamentează pe principii etico-morale şi profesionale de apreciere,
repartizare şi promovare;
- are caracter unitar pentru toate instituţiile publice;
- situează raţionalitatea în prim plan în sensul adaptării la mutaţiile ce se
produc în viaţa societăţii, dar cu respectarea unor norme logice, simple şi
clare ce se aplică la condiţiile specifice organizaţiei;
- asigură continuitatea, stabilitatea şi eficacitatea funcţionarilor publici;
- se înfăptuieşte prin ansamblul proceselor de formare, recrutare, selectare,
încadrare, perfecţionare, motivare, evaluare, promovare şi încetare din
funcţie a funcţionarilor publici.
1. Formarea funcţionarilor publici
În instituţiile publice în general, în cele cu caracter administrativ în mod special, nu
există funcţii publice care să nu solicite o anumită pregătire profesională ş/sau managerială.
Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcţiilor publice de nivel:
mediu (liceal), superior (universitar) şi postuniversitar.
Pentru funcţiile de conducere trebuie o pregătire corespunzătoare necesară
managerului public, care va dispune de capacitate (competenţă)
- profesională
- managerială
- politică
- etică, ce generează performanţă în instituţie.
Definitorii pentru managerul public de succes sunt:
- tripla profesionalizare (economică, juridică şi psiho-socială)
- competenţa managerială
- competenţa politică.
Managerul public este responsabil pentru eficienţa activităţilor desfăşurate şi a
muncii proprii.
Se conturează un sistem al indicatorilor de performanţă cu aplicabilitate în sfera
administraţiei, care:
1
69
- să permită identificarea contribuţiei fiecărui funcţionar public

- să fundamenteze un sistem motivaţional
- să contribuie la îmbunătăţirea performanţei.
Specializarea funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii publice:
- este necesară datorită varietăţii activităţilor ce se desfăşoară în instituţiile
publice
- dar necesită şi o pregătire generală diversificată, pentru aplicarea
principiului rotaţiei pe posturi şi funcţii a funcţionarilor publici.
Pregătirea funcţionarului public trebuie să se realizeze printr-un proces complex şi
continuu.
Complexitatea – este dată de necesitatea parcurgerii treptelor şi claselor.
Continuitatea – asigură perfecţionarea funcţionarului public care este obligatorie şi
se poate asigura prin:
- instruire la locul de muncă sub controlul direct al şefului
- participarea la cursuri organizate în instituţie sau în afara ei
- implicarea în programe personale de perfecţionare: masterat, doctorat
- participarea la stagii de pregătire ce asigură specializarea în ţară sau
străinătate.
Pregătirea universitară:
- este generală
- formează funcţionari polivalenţi.
Pregătirea postuniversitară:
- asigură completarea cunoştinţelor
- recrutarea se poate face prin atragerea absolvenţilor din învăţământul
superior juridic şi economico-administrativ
- prin diverse programe la nivel naţional sau cu sprijin european.
2. Recrutarea funcţionarilor publici
Este un proces de identificare şi atragere a persoanelor care au calităţi şi calificare
necesară ocupării posturilor vacante.
Compartimentele de resurse umane au această sarcină care trebuie să asigure în timp
util categoriile de persoane necesare.
Pe baza unui program de recrutare se realizează:
a – analiza cerinţelor postului vacant
b – întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber
c – cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi descoperiţi potenţialii
candidaţi
d – atragerea candidaţilor pentru posturile libere.
3. Selecţia funcţionarilor publici
Constă în alegerea persoanelor care au competenţe şi pregătire necesară pentru
ocuparea fiecărui post de muncă.
Este utilizată în practică o paletă largă de metode şi tehnici de selecţie. Cele mai
frecvente sunt:
- transmiterea unui curriculum vitae şi/sau prin scrisori de motivare
- interviu
- cercetarea referinţelor şi calificativelor
70
- satisfacerea unor criterii formale

- probe de verificare
- teste
- concurs sub diverse forme care adesea include mai multe metode din
cele de mai sus, ca etape ale acestuia.
Specialiştii compartimentului de resurse umane trebuie să aleagă cele mai potrivite
metode şi mijloace de selecţie, care se potrivesc cel mai bine fiecărui post de muncă scos la
concurs.
4. Numirea funcţionarilor publici – consfinţeşte încadrarea în muncă, angajarea
funcţionarului public pe un post vacant în urma concursului organizat.
Numirea se face printr-un act administrativ unilateral care determină efecte juridice
(nu prin contract bilateral), raporturile de autoritate se întemeiază pe dispoziţiile legale.
Este o procedură de drept public.
Îl investeşte pe funcţionarul public cu un statut legal, conferindu-i atribuţii, drepturi
şi obligaţii.
Confirmă situaţia juridică statutară a funcţionarului public.
Îi conferă calitatea de funcţionar public.
Prin numire:
- funcţionarul public exercită puterea publică
- persoana dobândeşte posibilitatea legală de a exercita atribuţiile unei
funcţii publice şi/sau manageriale
- se conferă persoanei dreptul de a exercita temporar funcţia respectivă
- se stabilesc şi anumite condiţii generale sau speciale
- trebuie să se prezinte la post după comunicare, altfel se revocă numirea
- trebuie să depună jurământul, dacă legea prevede. Depun jurământ de
credinţă:
- Preşedintele României
- Primul Ministru
- Miniştrii şi ceilalţi membri ai Guvernului
- Preşedintele Consiliului Judeţean
- Prefectul
- Primarul.
Numirea se face cu respectarea condiţiilor şi procedurii stabilite în acte normative.
Actele de numire a funcţionarilor publici sunt:
- Ordin al Preşedintelui României
- Decret al Preşedintelui României
- Ordin al Primului Ministru
- Ordin al ministrului
- Dispoziţia primarului.
-
5. Motivarea funcţionarilor publici
Trebuie să constituie un instrument de stimulare a implicării funcţionarilor publici
în realizarea obiectivelor.
Motivarea personalului instituţiilor publice joacă rol:
- managerial – este cel mai direct
71
- organizaţional
- individual
- economic.
În România nu a constituit o preocupare motivarea, ea se realizează prin formule
clasice:
- acordarea unui salariu mai mare
- avansarea pe post sau funcţie
- promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
Salarizarea se face în regie, după timpul lucrat, prin:
- salariul de bază pe fiecare categorie de funcţie de execuţie, a clasei,
gradului şi treptei între limita maximă şi minimă
- indemnizaţia de conducere pentru funcţia de conducere, diferenţiată în
raport cu complexitatea şi răspunderea
- sporuri pentru continuitate
- premii anuale – gratificaţii.
Avansare este cea mai motivatoare formă
- ţine seamă de eficienţa activităţii şi evaluarea şefului direct
- ar trebui să se ia în considerare mai puţin vechimea pentru a stimula
tineretul să se perfecţioneze
- ordinea avansării cel mai frecvent este legată de vechimea în interiorul
instituţiei.
Există prevederi specifice de salarizare prevăzute în legile şi statutele proprii ale
unor domenii de activitate, ce se aplică
- personalului din organele autorităţii judecătoreşti, preşedintelui,
vicepreşedinţilor şi secretarului general al Academiei
- personalului diplomatic şi consular de carieră
- personalului didactic şi auxiliar din învăţământ
- personalului militar din instituţiile publice de apărare naţională, ordine
publică şi siguranţă naţională.
Motivarea vizează şi funcţionarii publici
- delegaţi – pentru o perioadă de 30-60 zile în care îşi păstrează funcţia şi
salariul şi de asemenea instituţia suportă costul legal al transportului,
cazării şi indemnizaţiei de delegare
- detaşaţi – în interesul instituţiei pentru cel mult 3 luni sau 6 luni cu
acordul scris, în care îşi păstrează funcţia şi salariul sau mai mare dacă
merge pe o funcţie superioară, instituţia beneficiară suportă transportul,
costul cazării şi indemnizaţiei.
Motivarea funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu se face şi
prin sancţionare disciplinară şi răspundere.
Încălcarea cu vinovăţie a îndatoririlor de serviciu atrage răspunderea disciplinară,
contravenţională, civilă sau penală, după caz.
Abaterile disciplinare sunt nominalizate în Statut şi vizează:
- întârziere
- absenţe nemotivate
- intervenţii nelegale
72
- nerespectarea secretului profesional

- refuzul nejustificat al îndeplinirii sarcinilor
- manifestări ce aduc atingere prestigiului autorităţii sau instituţiei
- exprimarea opiniilor sau activităţilor publice cu caracter politic
- încălcarea prevederilor legale etc.
Sancţiunile disciplinare sunt:
- avertisment, mustrare
- diminuarea drepturilor salariale
- suspendarea dreptului de avansare
- trecerea într-o funcţie inferioară
- destituire din funcţie.
Sancţiunea disciplinară se aplică după cercetarea prealabilă şi se individualizează în
funcţie de cauze şi gravitatea abaterii, gradul de vinovăţie şi consecinţe etc.
Se aplică direct de către conducătorul compartimentului în care funcţionează, în
unele cazuri la propunerea Comisiei de disciplină.
Funcţionarul public nemulţumit de sancţiune poate face contestaţie, sau se poate
adresa instanţei de contencios administrativ, solicitând anularea sau modificarea după caz a
ordinului sau dispoziţiei de sancţionare.
6. Evaluarea activităţii funcţionarilor publici
Evaluarea constituie cel mai important mijloc de apreciere a angajaţilor pentru toate
nivelurile ierarhice, care permite cuantificarea ansamblului atuurilor unui angajat şi
orientarea acestuia către un alt post de muncă, dacă cel deţinut se dovedeşte a nu fi cel mai
potrivit, având ca finalitate plasarea într-o perspectivă pozitivă a acestuia.
Este un proces prin care o persoană(evaluator) dă o informaţie sau mai multe cu
ajutorul unui mijloc şi referindu-se la o normă, criterii obiective privind o altă persoană
(cea evaluată) pentru a o contacta sau a-i aduce la cunoştinţă o decizie1.
Se efectuează anual pe baza criteriilor elaborate de A.N.F.P. şi grupate în Fişe de
evaluare individuale specifice fiecărui post de muncă.
Specialiştii francezi apreciază că utilizarea a două criterii complementare ar
contribui la o evaluare mai realistă:
- o evaluare anuală a performanţelor prin raportarea la obiectivele stabilite
- o evaluare a potenţialului individual prin raportarea la cariera individului
până în prezent.
Premisele unei evaluări riguroase2:
- criterii de evaluare diferenţiate în funcţie de natura posturilor, obiectivele
şi potenţialul organizaţiei
- evaluarea să fie unitară
- evaluarea să se bazeze pe informaţii certe, verificabile
- folosirea metodelor şi tehnicilor adecvate
- rezultatul evaluării se comunică fiecărei persoane şi este însoţit de
recomandări.
Efectuarea evaluărilor corecte presupune:
1
2
C. Petraru, A.G. Simionescu- op. cit., p. 154-155.
73
- precizarea evaluatorilor
- determinarea limitelor de realizare a evaluării
- precizarea modului de realizare
- identificarea eficienţei activităţii de evaluare, a contribuţiei
funcţionarului public la înfăptuirea obiectivelor instituţiei.
În urma evaluării individuale, fiecărui funcţionar public i se acordă un calificativ:
- excepţional
- foarte bine
- bun
- satisfăcător
- nesatisfăcător
Cel care primeşte calificativul „satisfăcător” sau „nesatisfăcător” nu poate fi avansat
în anul următor.
Şeful direct formulează aprecierea, întrucât el răspunde de realizarea sarcinilor ce
i-au revenit subordonatului. Poate participa şi specialistul din compartimentul de resurse
umane, colegii.
Caracterizarea se aduce la cunoştinţă fiecărei persoane, care poate face contestaţie.
Metode de evaluare generală folosite:
- notaţia – exprimă gradul de îndeplinire a obiectivelor
- aprecierea globală – calificativul ce caracterizează rezultatele obţinute
- aprecierea funcţională – compararea calităţilor cu cerinţele postului, evidenţiind
concordanţele şi neconcordanţele constatate.
Metode de evaluare specifice:
- cazul
- teste
- centre de evaluare
Calificativul obţinut este elementul de bază în promovarea funcţionarului public.
Specialiştii apreciază că pentru a aprecia şi mai ales a judeca performanţele
funcţionarilor publici este necesar să se stabilească coduri etice care pot
- clarifica semnificaţia îndatoririlor funcţionarilor publici
- să sprijine monitorizarea activităţii lor
- proteja drepturile faţă de superiori
- contracara corupţia, abuzul în serviciu
- să creeze fundamentele pentru dezvoltarea unui stil managerial în administraţie
- intensifice încrederea publicului în funcţionarii publici etc.
Codurile profesionale trebuie
- să reglementeze domeniile specifice
- să fie concepute de grupurile profesionale clar definite care desfăşoară activitate
în domeniul respectiv
- să devină obligatorii
- să aibă forma unor acte legislative sau regulamente interne.
7. Promovarea funcţionarilor publici
Este procesul prin care funcţionarului public i se atribuie un post de muncă de
conducere sau execuţie situat pe un nivel ierarhic superior sau grade, clase sau trepte mai
mari în cadrul aceluiaşi post.
74
Postul obţinut prin promovare încorporează sarcini, competenţe şi responsabilităţi

calitativ superioare, ceea ce se reflectă într-un rol mai important, uneori un nou statut social
şi întotdeauna într-un salariu mai mare.
Criteriile de promovare sunt:
o studiile
o vechimea în muncă
o postul deţinut anterior
o calităţile individuale.
Accentul ar trebui pus pe meritul personal, rezultatele obţinute deja în instituţie şi
capacităţile intelectuale, profesionale şi manageriale demonstrate în activitatea desfăşurată
în cadrul organizaţiei.
Respectarea acestui criteriu are avantajul că:
- motivează dezvoltarea rapidă a personalului
- permite valorificarea operativă a talentului, mai ales al celor tineri bine pregătiţi
profesional
- creează un climat de emulaţie în cadrul colectivelor, de creativitate şi
participare.
Tendinţa cea mai evidentă este de promovare pe baza rezultatelor, dar încă
vechimea în instituţie şi în muncă, mai ales la nivel local ocupă un loc important în
procesul promovării.
De reţinut, avansarea în grad se poate face conform legislaţiei numai pentru
funcţionarii publici care au obţinut doi ani consecutiv cel puţin calificativul „bun”.
Avansarea într-o clasă superioară se obţine doar de câtre funcţionarii publici înscrişi
în tabelul de avansări întocmit anual de către fiecare instituţie publică, conform posturilor
de muncă stabilite în organigramă şi doar pentru aceia care au obţinut doi ani consecutiv
calificativul „excepţional”.
Deci, posibilităţile de promovare ale fiecărei instituţii publice sau autorităţi publice
sunt limitate, datorită volumului, calităţii şi structurii activităţii ce o desfăşoară conform
reglementărilor în vigoare.
8. Întreruperea activităţii şi încetarea raporturilor de muncă
Întreruperea activităţii la cererea funcţionarului public reprezintă suspendarea
temporară din funcţie pe o perioadă de obicei de 6 luni până la 4 ani pentru un interes
personal legitim:
- o acordă conducătorul instituţiei şi o comunică A.N.F.P.
- ex-funcţionarul public numit sau ales într-o funcţie de demnitate publică, pe
durata mandatului.
Încetarea raporturilor de muncă a funcţionarilor publici are loc în situaţiile
următoare:
- demisie
- transfer
- eliberare din funcţie
- destituire din funcţie
- pensionare
- invaliditate de gradul I sau II
75
- deces.
Există prevederi legale pentru fiecare situaţie în parte, care poate apărea din
iniţiativa persoanei încadrate sau a instituţiei publice.
Modalităţile utilizate:
a – Demisia - este un act de voinţă unilateral, care urmează să fie acceptat conform
legii de către instituţia respectivă sau autoritatea ierarhică
- devine efectivă după un termen de 15-30 de zile, în care se poate
reveni cu acordul autorităţii care l-a numit.
b – Inaptitudinea fizică - intervine în urma unui accident sau boli a funcţionarului
public. Este pus în retragere din oficiu sau la cerere prin decizie, după o procedură medicală
stabilită de lege.
c – Incompetenţă profesională - intervine când funcţionarul public nu corespunde
din punct de vedere profesional.
Se aplică rar în practică, deoarece o asemenea apreciere este subiectivă şi pentru că
el a fost angajat prin concurs.
Sunt mai frecvente când au loc rotaţiile pe posturi şi/sau funcţii publice diferite prin
conţinut.
d – Revocare disciplinară – constă în comiterea de către funcţionarul public a unei
abateri grave.
Este frecventă şi de cele mai multe ori este subiectivă.
Pot fi şi motive obiective ce decurg din raţiuni bugetare, de modificare a structurii
organizatorice a instituţiei.
Trebuie respectat principiul stabilităţii funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii şi
însoţit de garanţii, avantaje financiare şi facilităţi privind reconversia profesională.
1. Resursele umane ale instituţiei publice:

a. sunt cele mai numeroase resurse
b. asigură conducerea
c. nu sunt factor de producţie
d. influenţează decisiv eficienţa activităţii.
2. Sunt particularităţi ale managementului resurselor umane în instituţia public+ă:

a. nu necesită un cadru specific de analiză
b. este influenţat de Constituţie şi interesul public
c. Guvernul ocupă trei poziţii în relaţiile de muncă
d. dreptul la grevă uneori este restricţionat.
3. Funcţia publică:
a. se stabileşte prin contract
76
b. toate funcţiile publice au caracter politic

c. exercitarea ei contribuie doar indirect la realizarea puterii publice
d. are caracter obligatoriu.
4. Funcţionarul public:
a. poate cumula şi altă funcţie
b. desfăşoară activitate doar la nivel superior
c. este numit de o autoritate competentă
d. îşi poate manifesta oricând şi oriunde convingerile politice.
1. Evidenţiaţi principalele obiective ale managementului resurselor umane în

instituţia publică.
2. Ce este funcţia publică şi prin ce se caracterizează aceasta?
3. Care sunt caracteristicile politicii de personal într-o instituţie publică?
4. Prin ce se caracterizează pregătirea funcţionarului public?
1. Locul şi rolul resurselor umane în instituţia publică.

2. Raportul dintre funcţia publică şi funcţionarul public.
Bibliografie
77
VI. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
6.1. Conţinutul şi semnificaţia comunicării organizaţionale
Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o

colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect
psiho-social, asigurând funcţionarea normală a colectivului, indiferent de mărimea şi natura
sa.
Comunicarea este un proces de transfer de informaţii între emiţător şi receptor
printr-un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare dintre
indivizi - comunicare interpersonală - dar şi a relaţiilor din cadrul structurilor
organizatorice - comunicare organizaţională - care desigur include comunicarea dintre
persoane.
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de

schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul
organizaţiei cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât şi a celor colective.
Esenţial este ca în cadrul organizaţiei să se realizeze o comunicare eficientă, care

„apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp informaţia potrivită” 1. Aceasta
presupune stabilirea unei corespondenţe biunivoce într-un univers spaţial-temporal ce
include transfer de informaţii de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care
trebuie să-l înţeleagă aşa cum a intenţionat emitentul. De obicei, emiţătorul tinde să
modifice prin mesajul transmis comportamentul receptorului în planul acţiunilor sale.
Comunicarea constituie premisa exercitării activităţii de management, a funcţiilor
procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea şi
programarea, coordonarea şi controlul, motivarea, consultarea şi participarea activă a
membrilor organizaţiei la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea
organizaţiei se bazează pe comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi corelare a
eforturilor.
Comunicarea organizaţională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe
toate treptele ierarhice şi între acestea, atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune

reciprocă bazată pe feed-back, în care managerii de la orice nivel transmit idei,
sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a
mesajului de către aceştia. Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini,
comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi grupurilor şi de aceea constituie o
cale prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile.
1
Garry Johnes, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.327.
78
Ca stare de spirit şi instrument al conducerii, comunicarea managerială este

prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaţionalizarea funcţiilor
managementului, sporirea performanţelor individuale şi colective, statornicirea unor relaţii
corecte şi eficiente între angajaţi atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Ea este esenţială
pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele
informaţionale.
Specialiştii apreciază că în activitatea sa concretă managerul are diferite roluri1 în
funcţie de modul în care comunică şi anume:
- roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate
juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare.
- roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a
reţelei informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, desiminator de
informaţie sau purtător de cuvânt.
- roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.
Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de
resurse sau negociator.
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe
următoarele funcţiuni ale comunicării2:
- informare - de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin toate
mijloacele posibile;
- comandă şi instruire - de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor colectivului
în direcţia obiectivelor stabilite;
- influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire - de control asupra informaţiei şi
comportamentului angajaţilor;
- integrare şi menţinere a informaţiilor care asigură eficienţa activităţii organizaţiei.
Maniera de exprimare a acestor funcţiuni ale comunicării în activitatea concretă a
fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi
bun comunicator, de a valorifica eficient informaţiile de care dispune la un moment dat.
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: să ştie, să întrebe, să
răspundă, să-şi spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să
asculte, să consulte, să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii
cu subordonaţii, superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o
serie de sisteme de transmisie şi procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune,
le poate dirija, fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.
Studiile efectuate în organizaţii din ţările performante arată că, pentru un manager
de succes, ponderea activităţilor de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55-
95% din timpul lui. In medie, un manager foloseşte peste 70% din timp pentru a vorbi,
asculta, scrie şi citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcţie de poziţia
ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai
înalt.
1
H.Mintzberg, The manager's job: folklore and fact, Harvard Businnes Review, July-Aug.1975,
p.49.
2
Rodica Cândea, Dan Cândea, Comunicarea managerială, Ed.Expert, Bucureşti, 1996, p.45.
79
6.2. Bazele comunicării organizaţionale
Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce

impune simplificarea lui pentru a-l putea înţelege. Acest proces cu verigi sensibile se
realizează în două etape semnificative:
- prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emiţător
către receptor.
- a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit în
gândire.
EMITENT RECEPTOR
IDEE CODIFICARE TRANSMITEREE PRIMIRE DECODIFICARE INTERPRETARE ŞI

ÎNŢELEGERE
FEED-BACK
Etapele procesului de comunicare
Procesul de comunicare poate fi:

- unilateral - când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se
apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgenţă în care ordinul
superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timpul;
- bilateral - când se realizează în anumite sensuri, apare feed-back-ul ce oferă
posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a mesajului. Deşi
presupune timp mai lung de desfăşurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.
Un model complex de comunicare va include următoarele elemente, ce au roluri şi
poziţii diferite în procesul de comunicare1:
- emiţătorul şi receptorul - sunt componentele principale ale oricărei comunicări.
- mesajul şi mijlocul de transmitere - sunt instrumente esenţiale ale comunicării.
- codificarea, decodificarea, răspunsul şi reacţia inversă - sunt funcţii primare ale
comunicării.
- bruiajul - este zgomotul din sistem.
Să vedem ce semnificaţie are fiecare element:
1. emiţătorul - este sursa de informaţii, punctul de pornire, unde este generată ideea
ce va fi transmisă. Orice persoană se poate afla în această postură şi ea alege canalul de
comunicare după ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmăreşte o finalitate care poate fi o
înştiinţare, o solicitare, o convingere, o motivare. El constituie esenţa comunicării de care
depinde atingerea rezultatului scontat.
2. codificarea - procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică ce se poate
apoi expedia. Forma simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi
înţelese atât de emiţător cât şi de receptor.
1
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.816-817.
80
3. mesajul - este ideea, informaţia ce trebuie transmisă, care a fost codificată într-un
simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinaţie de imagini, sunete şi
cuvinte.
4. canalul de comunicare - calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi
prestabilite:
- formale (oficiale) care de regulă se suprapun relaţiilor organizaţionale,
- adiţionale - neformale (neoficiale) care nu sunt impuse şi se stabilesc pe alte baze
(preferinţe, interese).
5. mijlocul de transmitere - este suportul mesajului, prin care urmează să fie
difuzat. În general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emiţător la receptor
sunt considerate vehiculele comunicării. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul,
poşta electronică etc.
6. decodificarea - este procesul invers al codificării, prin care receptorul
interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emiţător un anumit înţeles, sens,
încercând să descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul conferă mesajului altă
semnificaţei decât cea transmisă de emiţător din varii motive: grad mare de abstractizare,
codificare neclară, suport inadecvat, prezentare prea sofisticată pentru nivelul de înţelegere
al receptorului.
7. receptorul - este destinatarul mesajului. Cel ce primeşte mesajul este auditoriul
format din persoanele ce recepţionează mesajul - manageri sau executanţi.
8. răspunsul - este maniera în care reacţionează la mesaj, atitudinea receptorului
faţă de acesta. Poate să nu aibă nici o reacţie din diverse motive, poate să aibă o reacţie de
respingere, sau poate avea mai multe răspunsuri.
9. reacţie inversă (feed-back) - este partea răspunsului dat de receptor emiţătorului
prin diverse mijloace, direct sau indirect.
10. zgomotul de fond - este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau
decodificare incorectă, ce face ca să primească un mesaj diferit faţă de cel transmis (şi iese
ca la telefonul fără fir - jocul din copilărie atât de amuzant).
Calitatea comunicării manageriale este influenţată de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
 educaţia receptorului;
 timpul afectat de către emiţător elaborării mesajului;
 stilul de lucru al managerului;
 personalitatea angajaţilor;
 factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
 parametrii structurii organizatorice;
 modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional;
 mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia etc.
Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori are mare importanţă,
deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al subalternilor.
Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:
scrisă, orală şi neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje.
81
1. - Comunicarea scrisă foloseşte limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne

înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenţionaţi. În cadrul organizaţiilor este
inevitabilă această formă. Ea se concretizează în documente precum: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizează prin:
 lizibilitate (mesaj uşor de citit);
 corectitudine;
 adecvare;
 gândire.
Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie şi
posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare. Marele dezavantaj constă în faptul
că necesită mult timp pentru retroreacţie, iar costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie,
tipar, transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi
eficientă, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă care ţine de: politeţe,
consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare1.
2. - Comunicarea orală foloseşte limbajul verbal şi este utilizată pe scară foarte
largă, reprezintă aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană - comunicare faţă-n faţă (interpersonală, care poate fi şi
interactivă) sau un grup (comunicare în faţa unui auditoriu). În general, comunicarea
verbală include2: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente şi reacţii, părerile
despre oricine şi orice; opinii.
Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de
informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,
flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei
colectivităţi), costuri mai reduse etc.
Adresarea verbală are şi dezavantaje legate de faptul că dialogul poate conduce la
pierdere de timp şi nu se încheie întotdeauna cu acordul părţilor, iar în cazul transmiterii
succesive prin trepte ierarhice se poate pierde şi o parte a informaţiilor, deoarece sunt
filtrate de fiecare şef ierarhic.
3. - Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc
decât scrisul sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc. şi care sunt de
fapt "mesaje parţiale sau adiţionale ce completează conţinutul mesajelor verbale" 3. Poate fi
un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Limbajele neverbale completate de limbajul paraverbal (este o formă vocală de
limbaj neverbal precum: inflexiunea şi tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte etc.) apelează la toate simţurile noastre 4 şi se
bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înţeles clar sau ambiguu. Tipuri de
comunicare neverbală sunt5:
 comunicarea senzorială - se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul
simţurilor;
1
Rodica Cândea, D.Cândea, op.cit., p.224.
2
T.Zorlenţean, E.Burduş, G.Căprărescu, op.cit., p.580.
3
M.A.Hitt, R.D.Middlemist, R.L.Mathis, Management. Concepts and Effective Practice, West
Publishing Company, N.Y., 1989, p.413.
4
R.Cândea, D.Cândea, op.cit., p.28.
5
Ibidem, p.140.
82
 comunicarea estetică - comunică diferite emoţii artistice;

 comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) şi simbolurilor (titulatură,
decoraţii).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia facială, contactul ochilor, poziţia fizică mai ales a capului şi mâinilor),
recuzita (decorul biroului, modul de folosire a spaţiului), hainele (îmbrăcămintea).
În proporţie de 55% omul se exprimă prin limbaje neverbale, 38% prin limbaj
paraverbal şi doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenţie
deosebită comunicării neverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt,
eficienţa comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris şi
verbal cu limbajul neverbal şi paraverbal pentru a exprima cu claritate sensul mesajului
transmis.
Tipurile comunicării organizaţionale le putem determina cu ajutorul unor criterii:
1. - în funcţie de sensul comunicării ce trebuie să urmărească strict circuitul ierarhic
(liniile de autoritate şi relaţiile de raportare formală) distingem:
a - comunicare descendentă - fluxul de informaţii circulă de la vârf spre baza
organizaţiei, de la organele de conducere superioară către nivelurile de execuţie. Se
realizează pe cale orală (sub forma instrucţiunilor, întâlnirilor, discursurilor, convorbirilor
telefonice etc.) şi scrisă (prin circulare, decizii, reglementări, scrisori, buletine informative
etc.). Este forma tradiţională de comunicare şi predomină în organizaţiile în care se aplică
stilul autoritar de conducere, în cazul comunicării unilaterale.
b - comunicare ascendentă - fluxul de informaţii circulă de la bază către vârf, de la
executanţi către conducători, sub forma ideilor, propunerilor, raportărilor, solicitărilor,
nemulţumirilor, reclamaţiilor, zvonurilor etc. Are rol important, deoarece atestă maniera de
receptare a mesajelor transmise anterior de conducere şi indică starea de spirit din
organizaţie.
c - comunicarea laterală (pe orizontală) - fluxul de informaţii circulă între
persoane sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic, de obicei ca mijloc de
coordonare a eforturilor în realizarea unor obiective comune.
d - comunicarea încrucişată (în diagonală sau oblic) - fluxul de informaţii circulă
între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice.
2. - în funcţie de gradul de oficializare delimităm:
a - comunicarea formală - fluxul de informaţii urmează liniile de autoritate oficiale
din organigramă stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei.
Include totalitatea mesajelor care circulă în cele patru sensuri explicate mai sus, care
asigură ordinea şi disciplina necesară funcţionării normale a fiecărei organizaţii.
b - comunicarea informală (neoficială) - se manifestă mai ales prin zvonuri şi
bârfe, care apar datorită ineficienţei comunicării formale, fie din lipsă de informaţii, fie din
informaţii trunchiate şi ambigue care stârnesc curiozitatea. Comunicarea informală
intervine de obicei când cea formală se află în stare necorespunzătoare. În anumite situaţii,
comunicarea informală suplineşte deficienţele comunicării informale.
3. - în funcţie de maniera de desfăşurare, comunicarea poate fi:
a - comunicare directă (personală) - care pune faţă în faţă emitentul şi receptorul.
Ea se realizează unilateral când managerul transmite ordine, fără a solicita un răspuns,
83
unei persoane sau grup (reuniune, şedinţe) sau bilateral (reciproc) când apare feed-back-ul,
ce permite evaluarea imediată a modului de recepţionare a mesajului.
Se apreciază că este cea mai eficientă, sigură şi rapidă comunicarea directă
reciprocă, deoarece asigură un climat favorabil desfăşurării activităţii, bazat pe înţelegere şi
încredere reciprocă.
b - comunicarea indirectă (impersonală) - se realizează prin intermediul unui
mijloc de transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciprocă, dacă se înfăptuieşte prin
telefon, radio, televiziune, poştă electronică care permite feed-back-ul, sau unilaterală,
prin documente scrise, discursuri, filme, care nu permit un răspuns din partea receptorului.
Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor fiecărui tip de comunicaţie permite
managerului să realizeze o combinaţie raţională şi eficientă a formelor de comunicare pe
care să le utilizeze în fiecare situaţie.
6.3. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale
Comunicarea managerială eficientă presupune cunoaşterea reciprocă a acestora,

confruntarea, concilierea şi armonizarea opiniilor lor.
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie
depăşite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali,
ce impun bariere comune pe care oamenii le aşează în calea comunicării sau al factorilor
specifici procesului de management.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:
- personală - fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea
genetică, mediu şi experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
- fizică - legate de caracteristicile individului, starea lui fizică, dar şi mediul în care
are loc comunicaţia;
- socială - referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori
este incomplet, fals);
- culturală - vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
- semantică - apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite, sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului, a
expresiilor strict tehnice;
- cognitivă - apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu
sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare;
- psihologică - legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepţia proprie a fiecărui individ este considerată cea
mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc
propriile repere şi concepte în judecarea altora;
- ambientală - contextul în care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de
sunete puternice şi discordante impietează transmiterea şi mai ales receptarea corectă şi
completă a mesajului;
- managerială - generate atât de manageri cât şi de subordonaţi. "Problemele" de
comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de: capacitatea insuficientă de
84
transmitere a informaţiilor şi capacitatea redusă de ascultare a managerilor, rezerva

subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa de comunicare, neconcordanţa dintre
cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de
comunicare;
- organizatorică - provoacă deficienţe în circuit ierarhic. Comunicarea informală,
filtrarea (tendinţa de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de
transmitere) şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor
rezultate din ordinea ierarhică.
Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare, ce
apar în timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar şi la recepţia lui.
Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul fizic de comunicare, distanţă, timp,
structura reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne care sunt legate de
natura umană, percepţia mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale
etc. trebuie identificate, analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce
va contribui la îmbunătăţirea comunicării.
Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de
perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă - tehnică de
sporire a acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată
interlocutorului - şi şedinţa - reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea
rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.
Asociaţia Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficientă1:
1 - emitentul să-şi clarifice ideile înainte de a le comunica.
2 - pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur.
3 - iniţiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării şi pentru a nu
se pierde în detalii.
4 - emiţătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice şi psihice ale
contextului.
5 - expeditorul să fie atent la nuanţe şi înţelesul de bază al mesajului.
6 - emitentul să-şi dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de
vedere al celorlalţi).
7 - emitentul să urmărească primirea feed-back-ului.
8 - emitentul şi receptorul să comunice în perspectivă cel puţin la fel de bine.
9 - cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării.
10 - emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă, dar să se şi facă
înţeleşi.
Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi regulilor comunicării eficiente ţin de
personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de
comunicare adoptată.
6.4. Întrebări de verificare a cunoştinţelor:
1
adaptat după T.Zorlenţean, E.Burduş, Gh.Căprărescu, op.cit.
85

1. Ce este comunicarea organizaţională? dar cea managerială?
2. Caracterizaţi un manager bun comunicator.
3. Care sunt etapele şi elementele procesului de comunicare?
4. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele formelor de comunicare.
5. Care sunt principalele tipuri de comunicare?
B. Alegeţi răspunsul corect:
1. Comunicarea organizaţională:
a. este comunicare interpersonală;
b. se identifică cu comunicarea managerială;
c. se practică de către manageri în relaţiile cu subalternii;
d. îmbracă numai formă orală.
2. Sunt funcţii ale comunicării:
a. funcţia de previziune;
b. funcţia de informare;
c. funcţia de coordonare;
d. funcţia de influenţare şi instruire.
3. Care din următoarele elemente nu este componentă a procesului de comunicare:
a. răspunsul;
b. întrebarea;
c. receptorul;
d. zgomotul de fond.
4. Comunicarea nu poate fi:
a. verbală;
b. neverbală;
c. paraverbală;
d. senzorială.
5. În funcţie de sensul realizării comunicării, distingem comunicare:
a. ascendentă;
b. încrucişată;
c. verticală;
d. orizontală.
1. Rolul comunicării în sporirea eficienţei activităţii de conducere.
2. Îmbunătăţirea comunicării manageriale – preocupare a managerului modern.
3. Importanţa adoptării strategiilor de comunicare.
Bibliografie:
CÂNDEA, RODICA; CÂNDEA, DAN, Comunicarea managerială, Ed. Expert,

Bucureşti, 1996.
JONES, GARRY, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
KOTLER, PH., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
URSACHI, IOAN – Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2001.
86
87
VII. CULTURA MANAGERIALĂ
7.1. Conţinutul şi caracteristicile culturii manageriale
Cultura managerială sau organizaţională, denumită adesea şi cultura corporaţiei, este

un concept relativ nou ce s-a impus atenţiei atât teoreticienilor cât şi practicienilor în
domeniul managementului în perioada postbelică, datorită impactului ei asupra procesului
de socializare a organizaţiei şi în special a performanţelor obţinute. Americanul Th. Szelnic,
care încă din 1957 abordează firma (organizaţia economică) ca un organism social, este
considerat iniţiatorul dezbaterilor ce vizează conţinutul, rolul şi semnificaţia culturii
manageriale.
În sens restrâns, ca filosofie, ca "ideologie", cultura managerială este un sistem de
valori, credinţe, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce există într-o
organizaţie şi care îi uneşte pe membrii acesteia ca bază comună de acţiune.
În sens larg, cultura managerială vizează maniera de conducere, modalitatea în care
lucrurile sunt executate, concepţiile managerilor şi angajaţilor, atitudinile, opiniile,
tradiţiile, percepţiile, idealurile, standardele etice, întâmplările, evenimentele, setul de
politici manageriale, atmosfera internă din cadrul organizaţiei etc.
Fiecare organizaţie are o cultură proprie ce se formează în timp, ca produs al
generaţiilor de angajaţi, care exprimă personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr-o
anumită perioadă, ce-i asigură identitatea, unicitatea, în cadrul colectivităţii umane.
Cultura managerială trebuie privită ca o variabilă socială, ca un fenomen

psiho-social care fundamentează norme, principii şi modele de comportament pe baza
tradiţiilor şi a experienţei. Ea „nu este pur şi simplu o consecinţă automată a
tehnologiei, produselor sau dimensiunilor organizaţiei”1.
Pentru membrii organizaţiei valorile, convingerile, prezumţiile şi normele

împărtăşite constituie un "mod de viaţă" care persistă în timp şi care individualizează
organizaţia, o impune în societate. Cultura organizaţională influenţează întregul personal al
organizaţiei, chiar dacă nu întotdeauna ei sunt conştienţi de aceasta, deoarece ea le
determină gândirea, simţirea şi în consecinţă întregul comportament.
Cultura fiecărei organizaţii se constituie din combinarea a numeroase elemente pe
care specialiştii le clasifică după o serie de criterii în elemente: observabile direct sau
vizibile (concrete) şi observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile şi
intangibile, scrise şi nescrise etc.
În funcţie de vizibilitatea şi flexibilitatea elementelor culturii organizaţionale, se
delimitează două niveluri2:
1
Garry Johnes, op. cit.., p. 278.
2
vezi: P. Nica, op. cit., p. 86; T. Zorlenţean, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit., p. 194.
88
- de suprafaţă, ce include partea vizibilă a culturii precum: elemente fizice,

ritualuri, ceremonii, mituri, întâmplări, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.;
- de adâncime, ce include partea invizibilă a culturii precum: simboluri ce vizează
valori, credinţe şi convingeri, norme şi principii, tradiţii şi cutume, aşteptări, experienţe etc.
Deşi adesea natura culturii organizaţionale se apreciază prin manifestările ei
concrete, prin partea ei vizibilă trebuie precizat că partea invizibilă este determinantă;
valorile, concepţiile, convingerile, normele impun o cultură managerială, promovată prin
simboluri preluate şi transmise de membrii organizaţiei în timp, ceea ce-i conferă stabilitate
şi-i asigură continuitate socială.
Principalele elemente ale culturii manageriale sunt: sistemul de valori, simbolurile,
sloganurile, povestirile, ritualurile şi ceremoniile, eroii etc.
a. Sistemul de valori - este elementul fundamental al culturii manageriale ce
exprimă concepţii, valori, credinţe, convingeri şi norme stabilite pentru membrii
organizaţiei.
Concepţiile de bază sunt părerile managerilor despre ei, angajaţi, organizaţie şi
lume, pe care le promovează şi care se concretizează în stilul de management şi tipul de
manager.
Valorile reprezintă conduita colectivă determinată de preferinţe şi atitudini colective
impuse tuturor membrilor organizaţiei. De regulă, sunt rezultatul atitudinii generale
promovate de cultura naţională sau al experienţei membrilor organizaţiei, dar incumbă şi o
încărcătură emoţională. De obicei, sunt promovate de către echipa managerială şi sunt
acceptate ca idealuri generale sau standarde ce trebuie atinse şi respectate.
Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toţi membrii organizaţiei
ce rezultă din recunoaşterea valorilor şi credinţelor.
În sistemul de valori al multor organizaţii vom întâlni elemente precum:
performanţă, seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplină, autorealizare
etc. Acolo unde există valori puternice, pozitive se obţin rezultate deosebite. Ele trebuie
implementate prin acţiuni clare ce explică angajaţilor valorile incluse în codul etic.
b. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafică sau cromatică ce
are o anumită semnificaţie pentru organizaţie şi care serveşte ca vehicul pentru a transmite
un mesaj angajaţilor. De exemplu, o insignă pentru cei care fac parte din "cercul de calitate"
sau o anume culoare a nasturilor de la halate care exprimă rezultate foarte bune sau slabe
ale angajatului.
c. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin: limbaj
alcătuit din expresii tipice folosite de angajaţi; sloganuri care au putere de convingere şi
constau din fraze ce exprimă succint valoarea-cheie a organizaţiei (unele organizaţii au
chiar şi un imn); povestiri (istorii), legende şi mituri care sunt naraţiuni bazate pe
evenimente adevărate care uneori pot fi influenţate, romanţate, dar ele transmit noilor
generaţii întâmplări deosebite cu anumite semnificaţii. De obicei, povestirile transmit
valorile fundamentale ale organizaţiei şi oferă exemple ce trebuie urmate. Dacă
evenimentele s-au desfăşurat cu mult timp în urmă povestirile devin legende, iar când
importanţa evenimentelor este profundă, prin convingeri şi valori, povestirile se transformă
în mituri pozitive sau negative.
În funcţie de obiectivele urmărite, specialiştii au delimitat mai multe feluri de
mituri:
89
 de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorită şanselor egale de afirmare a

indivizilor);
 umanităţii şefului (care sprijină subordonatul);
 raţionaliste (care pe baza relaţiei cauză-efect a acţiunilor trecute oferă soluţii unor
situaţii similare viitoare);
 dualiste, de identificare sau distanţare (orientate spre personaje-cheie).
De remarcat este faptul că miturile, în numeroasele lor variante, apar în versiune
pozitivă sau negativă şi îndeplinesc o serie de funcţii:
 explicativă - permite exemplificarea prin reconstituire;
 psihologică - explică victoria binelui;
 sociologică - de unificare a credinţelor şi convingerilor angajaţilor;
 antologică - evocă istoria şi argumentele pentru care organizaţia a subzistat.
d. Ritualurile şi ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale
din organizaţie, se bazează pe cutume şi urmăresc promovarea valorilor-cheie şi
convingerilor colective.
Ritul este un set de activităţi organizate ce transmite valori culturale unui auditoriu.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singură ocazie ce are o
semnificaţie deosebită pentru angajaţi, care de obicei dezvoltă conştiinţa apartenenţei la
organizaţie şi întăreşte legăturile dintre participanţi. Prin practici ritualizate se transmit
asistenţei o serie de mesaje. Există mai multe tipuri de ritualuri:
 integratoare (festivităţi cu ocazii deosebite);
 de diferenţiere (participă doar unii angajaţi invitaţi);
 de marcare a frontierelor (au loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau
comportamentele unei persoane faţă de care se manifestă dezacordul).
e. Actorii şi eroii. Actorii sunt personajele existente în organizaţie la un moment
dat, care sunt uitaţi când au dispărut. Eroii sunt personajele care intră în memoria colectivă
a organizaţiei mai ales în calitate de actori principali ai miturilor. În această postură apar
îndeosebi fondatorii organizaţiei sau persoanele care au adus o contribuţie deosebită în
traversarea unei situaţii critice, care au condus la schimbarea concepţiei de bază a
organizaţiei.
f. Elementele fizice sunt aspectele concrete vizibile, direct şi imediat observabile
ale culturii organizaţionale reprezentate de ambientul oferit de organizaţie (clădiri de
producţie şi administrative, amenajarea lor şi a exteriorului, baze sportive şi de agrement,
bibliotecă, restaurant, cabinet medical etc.) care exprimă concepţia echipei manageriale, dar
şi de numele şi sigla organizaţiei care constituie un simbol important pentru membrii
organizaţiei.
Cunoaşterea şi înţelegerea rolului fiecărui element component al culturii
organizaţionale mai ales de către manageri are o mare importanţă pentru învăţarea şi
consolidarea ei, întrucât - remarcă specialiştii - cultura managerială este "rezultatul
efortului managerilor de orientare a personalului în spiritul unei prestaţii excelente"1.
1
T. J. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run
Companies, Harper & Row, N.Y., 1982.
90
Cu toate eforturile specialiştilor, încă nu dispunem de o metodă de măsurare a

culturii organizaţionale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului următoarelor
caracteristici2:
 iniţiativa individuală - gradul de responsabilitate şi libertate a indivizilor;
 toleranţa dată de risc - gradul de încurajare a angajaţilor de asumare a riscului,
de a fi inovativi, agresivi;
 direcţia - măsura în care obiectivele stabilite sunt clare, performante;
 integrarea - gradul de încurajare a acţiunilor coordonate;
 sprijinul managementului - măsura în care managerii asigură sprijinul
subordonaţilor şi comunicarea clară cu aceştia:
 controlul - gradul utilizării regulilor şi reglementărilor în supravegherea directă
a angajaţilor;
 identitatea - gradul de identificare a angajaţilor cu organizaţia;
 sistemul de recompense - gradul în care acestea se bazează pe performanţele
obţinute de angajaţi;
 toleranţa conflictului - gradul de încurajare a angajaţilor pentru rezolvarea
conflictelor;
 modelele de comunicare - gradul de restricţionare a comunicaţiilor la anumite
niveluri.
Practica arată că o cultură de succes este cea bazată pe spirit antreprenorial, pe
asumarea sporită a riscului, pe adoptarea rapidă a deciziilor.
La fondarea şi evoluţia culturii organizaţionale contribuie o multitudine de factori,

cărora specialiştii le conferă diverse semnificaţii:
 rolul esenţial al fondatorului, care îşi impune viziunea asupra membrilor
organizaţiei prin prezentarea imaginii a ceea ce trebuie să fie organizaţia,
imprimând valori culturale majore. Astăzi este evidentă pentru oricine amprenta
pe care şi-a pus-o Bill Gates asupra lui Microsoft, Walt Disney asupra lui Disney
Corporation, Fr.Smith asupra Federal Express, a lui Ray Kroc asupra lui
McDonald's etc;
 alte personalităţi, ce pot să apară în timp în viaţa organizaţiei, care să marcheze
momente importante ce impun schimbarea concepţiilor de bază, a valorilor care
nu mai corespund noii etape. De asemenea, o cultură poate să apară în timp fără
aportul unei persoane anume, ci ca rezultat al muncii de echipă.
 valoarea managerilor şi stilul lor de conducere; liderii pot impune modele de
urmat, ei activează şi reactualizează miturile şi apelează la cultura nescrisă, la
cutumele organizaţiei.
 rolul sindicatelor puternice în cadrul organizaţiilor, care îşi aduc contribuţia la
fundamentarea valorilor organizaţiei. Dacă sindicatele sunt profund antrenate în
2
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucureşti, 1996,
p.53.
91
viaţa organizaţiei (mai ales în cele lucrative, în firme, întreprinderi), iar liderii lor
sunt competenţi şi devotaţi, aceştia pot deveni cu uşurinţă eroi sau modele de
conduită şi subiecţi ai povestirilor, legendelor 1. Adesea ei reuşesc să impună
sloganuri dinamizatoare şi să atragă sindicaliştii la ceremonii şi ritualuri
integratoare ce contribuie la întărirea culturii manageriale.
A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi îl reprezintă
contribuţia la performanţele organizaţiei, conform căruia pot exista culturi puternice sau
forte şi culturi slabe.
1. Cultura puternică este cultura caracterizată prin valori şi credinţe intense,
omogene, larg acceptate şi însuşite de marea majoritate a angajaţilor ce are tendinţa de a se
răspândi. Ea are mare influenţă şi asigură consensul în luarea deciziilor majore. O
asemenea cultură nu se identifică cu marile organizaţii şi nu presupune o acceptare
cvasiunanimă. În general, ea are impact pozitiv asupra performanţelor organizaţiei, când
susţine misiunea, strategia, obiectivele organizaţiei şi nu duce la apariţia unor conflicte
importante. Dar o cultură bine interiorizată poate avea şi efecte negative când devine
rezistentă la schimbări, inhibă spiritul inovator, conduce la automulţumire, deoarece
ameninţă eficacitatea organizaţiei.
O cultură puternică devine persistentă şi influenţează tot ceea ce întreprinde
managerul, stabilindu-i restricţii în elaborarea deciziilor în toate fazele procesului
managerial care vizează: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea şi
controlul.
2. Cultura slabă este cultura caracterizată prin valori, credinţe, prezumţii mai puţin
implantate, mai puţin răspândite, în organizaţiile în care nu este clar ce este important şi ce
nu. Ea este fragmentată, are un impact redus asupra membrilor organizaţiei şi conferă mai
mare libertate managerilor, deoarece modelează şi constrânge mai puţin comportamentul
lor.
Se pare că cele mai multe organizaţii au culturi moderat de puternice2, în care
cultura managerială are impact puternic asupra acţiunilor pe care managerii le întreprind ca
să devină puternici.
B. În funcţie de sensul influenţei asupra performanţelor organizaţiei putem distinge
culturi pozitive şi negative.
1. Cultura pozitivă este aceea care generează performanţe deosebite, indiferent de
dimensiunile organizaţiei şi de vârsta ei, de fluctuaţiile angajaţilor care sprijină obiectivele
organizaţionale realist stabilite în conformitate cu cerinţele momentului.
2. Cultura negativă este de obicei o cultură puternică, existentă mai ales în
organizaţiile mari, în care birocraţia, centralizarea excesivă şi aroganţa domină, iar în optica
acesteia interesele clientului şi cerinţele pieţei nu reprezintă axul concepţiei de bază.
C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaţionale îl constituie
configuraţia3. Pe baza unor mecanisme ale organizării structurale se configurează culturi
de tip:
 păianjen;
1
C. Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureşti, 2000, p. 85.
2
Gh. Gh. Ionescu, op. cit., p. 55.
3
T. Zorlenţean, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit., p.208-211.
92
 templu;
 reţea;
 roi.
Evoluţia culturii organizaţionale, a cărei importanţă se accentuează, este marcată
de două tendinţe contradictorii: menţinerea culturii care a adus performanţe şi
schimbarea acesteia datorită modificărilor rapide apărute în mediul ambiant în care
acţionează organizaţia.
Tendinţa de menţinere a valorilor, credinţelor, a concepţiei de bază este justificată
de impactul pozitiv pe care îl are asupra rezultatelor activităţii organizaţiei. Pentru echipa
managerială problema esenţială este aceea de a extinde forţa, puterea ei, prin selectarea
personalului care se potriveşte culturii şi înlăturarea celor care nu acceptă preceptele
acesteia, instruirea personalului, motivarea lui mai ales prin recompense, precum şi
organizarea de ritualuri şi ceremonii care imprimă mai solid elementele culturii manageriale
care să persiste o perioadă mai îndelungată.
Tendinţa de schimbare a culturii organizaţionale este firească în societatea
contemporană, întrucât climatul creator şi adâncirea gradului de socializare ca urmare a
progresului tehnico-ştiinţific impune noi valori şi prezumţii. Ca urmare, păstrarea timp
îndelungat a unor concepţii, credinţe, norme care au avut un efect benefic poate să se
transforme în frâne ale dezvoltării, în prejudecăţi, în rigidităţi.
Într-un mediu concurenţial, rezistenţa la schimbare transformă un cadru benefic într-
unul defavorabil, iar cultura pozitivă într-o cultură negativă.

1. Ce accepţiune daţi culturii manageriale?
2. Analizaţi elementele definitorii ale culturii manageriale.
3. Care sunt principalii factori ce influenţează cultura managerială?
4. Caracterizaţi tipurile de culturi manageriale.
5. Cum explicaţi tendinţele ce apar în evoluţia culturii organizaţionale?
B. Alegeţi răspunsul corect:
1. Care din elementele prezentate nu sunt modalităţi de manifestare a culturii
organizaţionale:
a. istorioarele şi miturile;
b. scopul şi obiectivele organizaţiei;
c. simbolurile;
d. ritualuri şi ceremonii.
2. Sistemul de valori, credinţele, aşteptările, aspiraţiile şi comportamentele
managerilor vizează, cu prioritate, cultura:
a. organizaţională;
b. managerială;
c. economică;
d. naţională.
3. Sunt elemente de suprafaţă ce definesc cultura managerială:
93
a. tradiţii şi cutume;
b. experienţe;
c. aşteptări;
d. mituri.
4. Cultura managerială este influenţată de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.

1. Semnificaţia culturii manageriale în economia de piaţă.
2. Analizaţi factorii ce pot influenţa cultura managerială în organizaţia românească.
3. Rolul tipurilor de culturi manageriale în evoluţia organizaţiei.
Bibliografie:
BONCIU C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureşti, 2000

IONESCU, GH. GH., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996
ZORLENŢEAN T., BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU G., Managementul organizaţiei, Ed.
Holding Reporter, Bucureşti, 1995
8. MANAGEMENTUL STRATEGIC - STRATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI
8.1. Raportul politică –strategie- tactică
În economia de piaţă fiecare organizaţie îşi concepe o politică proprie prin care îşi
concepe desemnează:
- direcţiiile de evoluţie;
94
- modalităţile concrete de înfăptuire.
Politica organizaţiei reflectă concepţia acesteia cu privire la evoluţia activităţii sale,

opţiunile de ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţiunile
concrete prin care se valorifică potenţialul său corespunzător cerinţelor pieţii.
Se exprimă printr-un ansamblu unitar şi coerent de :

- strategii ;
- tactici ;
- programe specifice de acţiune.
Conceptul de politică a organizaţiei integrează funcţiunile acesteia, cu ajutorul
cărora îşi atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guvernează
repartizarea şi mobilizarea resurselor.
Înfăptuirea cu maximă eficienţă a politicii organizaţiei presupune o îmbinare
armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare:
- strategia este viziunea de ansamblu asupra modului în care se vor înfăptui
scopurile organizaţiei;
- tactica este setul de acţiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul în
care trebuie aplicate şi de către cine vor fi înfăptuite.
Strategia deţine locul central pentru că deriva din scopurile organizaţiei şi indică
direcţia activităţii.
Tactica trebuie să se sincronizeze cu: strategia, să corespundă, să se înscrie pe linia
ei, să găsească permanent mijloacele şi formele potrivite.
Tactica se află:
- în raport de subordonare faţă de strategie care rămâne stabilă o perioadă mai mare
de timp;
- în continuă schimbare, datorită modificărilor condiţiilor concrete ale perioadei
respective.
Prin tactică se detaliază strategia pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete,
operative necesare atingerii scopurilor imediate ale organizaţiei.
8.2 Strategia de dezvoltare a firmei – management strategic
Alegerea strategiei organizaţiei marchează un moment important ce finalizează un

proces complex în care s-a definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza unei analize
atente şi pertinente a situaţiei sale
Strategia firmei desemnează liniile definitorii ale altitudinii şi conduitei în vederea

atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete
ce trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care se
transpun în practică şi exprimă tendinţele şi exigenţele ce se impun pentru atingerea
performanţelor stabilite, care se măsoară cu ajutorul indicatorilor economice.
95
Elaborarea şi transpunerea în practică a strategiei firmei este rezultatul

managementului strategic.
Managementul strategic este un concept larg ce evidenţiază întreaga activitate a
organizaţiei, este o formă de conducere bazată pe anticiparea schimbărilor impuse de mediu
de afaceri ce are drept scop stabilirea direcţiei pe termen lung, a obiectivelor de
performanţă specifice şi a modalităţilor de înfăptuire a acestora printr-un plan de acţiune
concret.
Echipa managerială adoptă deciziile cu privire la obiective şi manierea de înfăptuire
a acestora în urma procesului de management strategic.
Managementul strategic este un proces complex, de sinteză, prin care se asigură

conducerea unei organizaţii pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros şi
reevaluate continuu1.
Ţinând seamă de mutaţiile ce au loc în mediul de afaceri determinate mai ales de

progresul tehnico-ştiinţific, eforturile organizaţiei trebuie concentrată în direcţia adaptării
permanente la noile condiţii prin ajustări de moment, dar mai ales în direcţia dezvoltării ei.
Dezvoltarea organizaţiei constă în ansamblul proceselor ce evidenţiază evoluţia de la

o etapă la alta, privită ca o succesiune a schimbărilor de ordin cantitativ şi
transformărilor de ordin calitativ.
Dezvoltarea unei firme presupune atât mărirea capitalului folosit prin reinvestirea
unei părţi din profitul obţinut (uneori, chiar a întregului profit), cât şi cercetarea ştiinţifică
ce trebuie materializată în activitatea ei. Aceasta necesită acţiuni complexe de planificare,
organizare, investiţii etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care
să se anticipeze şi jaloneze dezvoltarea viitoare.
Elementele strategiei de dezvoltare:
- obiective;
- metode;
- acţiuni practice de organizare şi conducere;
- resurse;
- termene de înfăptuire.
Pe baza acestor elemente, echipa managerială decide în urma unui amplu proces
care este varianta strategică cea mai eficientă.
1
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu – op. cit. , p. 92
96
8.3 Tipologia strategiei organizaţiei
La nivelul unei organizaţii, dat fiind caracterul complex al activităţii ce se

desfăşoară în cadrul ei, se adoptă o multitudine de strategii. Cunoaşterea sistematică a
acestora se poate realiza dacă apelăm la clasificarea acestora pe baza unor criterii. Iată care
sunt cele mai importante tipuri de strategii utilizate în funcţie de :
1. prioritatea obiectivelor care impune strategii:
a. economice;
b. tehnice şi tehnologice;
c. de conducere;
d. de dezvoltare umană;
e. comerciale.
2. dinamica obiectivelor care delimitează strategii:
a. de menţinere;
b. de creştere;
c. bazate pe acumularea şi creştere.
3. receptivitatea la nou determină strategii:
a. de consolidare;
b. imitative;
c. inovaţionale.
4. tipul obiectivelor permite strategii:
a. de produs;
b. de organizare;
c. informaţionale.
5. natura abordării obiectivelor care impune strategii:
a. ofensive;
b. defensive;
c. interstiţiale.
6. sfera de cuprindere, delimităm strategii:
a. globale
b. parţiale
Echipa managerială va alege în funcţie de fiecare criteriu, varianta strategică
considerată cea mai bună şi prin reunirea metodelor alese, va rezulta strategia de ansamblu
a organizaţiei.
8.4 Factorii ce determină strategia de dezvoltare a firmei
Deoarece firma îşi desfăşoară activitatea într-un mediu de afaceri complex si

dinamic, în procesul de elaborare, adoptare şi implementare a strategiei este foarte
important să se ţină seama de implicaţiile pe care le au, cel puţin următorii factori:
1. Incidente revoluţiei ştiinţifico-tehnice care determină modificări esenţiale
simultan în domeniul factorilor de producţie materiali şi umani, schimbând locul şi rolul
omului în ansamblul activităţii de producţie şi imprimând simultan ritmuri accelerate de
creştere economică, ceea ce impune o strategie flexibilă şi foarte receptivă la nou.
97
2. Situaţia resurselor energetice, de materii prime şi materiale care datorită

caracterului lor limitat restricţionează dezvoltarea şi impune ca strategia să se bazeze pe
resurse certe.
3. Situaţia resurselor de muncă ce trebuie să corespundă nu doar cantitativ, ci şi
calitativ, structural, zonal ceea ce impune o strategie specifică dacă există din abundenţă
sau lipsesc.
4. Piaţa şi evoluţia ei este un nou factor hotărâtor întrucât doar pe baza unor studii
de marketing se va decide ce să se producă, în ce calitate, în ce sortiment calitativ, cât să se
producă, în ce zonă să se distribuie etc.
5. Ciclul de viaţă al produselor, etapa din acest ciclu în care se află fiecare
produs aflat în producţie joacă un rol important, deoarece cheltuielile şi profitul diferă în
fiecare etapă. Pentru a obţine un profit relativ stabil pe o perioadă lungă, este necesar ca
gama de produse să fie diversificată la nivel optim şi fiecare produs să se afle într-o altă
etapă a ciclului său de viaţă. Strategia de produs şi de piaţă joacă un rol însemnat în
sporirea eficienţei.
6. Politica preţurilor trebuie bine fundamentată deoarece reabilitatea firmei
depinde în cea mai mare măsură de ea.
7. Legislaţia economică în vigoare – este premiza elaborării unei strategii
eficiente, întrucât asigură ordinea şi disciplina participanţilor la circuitul economic naţional.
8. Protecţia mediului înconjurător a devenit o coordonată de bază a strategiei de
dezvoltare, întrucât nivelul poluării acceptabil este un indicator a cărui limită maximă nu
poate fi depăşită.
9. Dimensiunea firmei poate fi în unele împrejurări o oportunitate, iar în altele
poate construi un dezavantaj, de care trebuie să se ţină cont în elaborarea şi aplicarea
strategiei de dezvoltare. De exemplu IMM-mul (întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază
de o serie de facilităţi din partea statului sau a unor organisme interne şi internaţionale ce
trebuie avute în vedere).
Desigur şi alţi factori pot avea influenţa în anumite perioade sau zone geografice.
De reţinut, că ei se află în interdependenţă, nu acţionează simultan, uniform, cu aceiaşi
intensitate. Unii, pot avea influenţă permanentă, iar alţii conjuncturală. De aceea, ei trebuie
corect identificaţi, ordonaţi, apreciaţi ca importanţă, impact, pentru a stabili o strategie
corespunzătoare în fiecare moment.
Deosebit de importantă este şi implementarea strategiei, care presupune eforturi
deosebite atât din partea echipei manageriale cât şi a angajaţilor. Aceasta implică a
asigurarea unui cadru propice sub aspect tehnic, uman, financiar, internaţional etc. care să
permită:
- introducerea progresului tehnic;
- asimilarea de noi produse;
- utilizarea tehnicii şi tehnologiilor noi şi modernizat;
- specializarea şi cooperarea în producţie.
Desigur rolul esenţial revine managerilor care trebuie să antreneze, mai ales prin
motivare întregul personal al organizaţiei.
98
8.5 Întrebări de verificare a cunoştinţelor
1. Care este raportul dintre politica, strategia şi tactica firmei?

2. Explicaţi corelaţia dinte dezvoltarea firmei şi strategia acesteia.
3. Ce relaţie este între strategia firmei şi managementul strategic?
4. Identificaţi principalii determinanţi ai managementului strategic?
B. Alegeţi răspunsul corect
1. Managementul strategic:
a. se identifică cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
b. este similar cu politica firmei;
c. este un fenomen caracteristic firmelor mai mari reprezintă procesul complex ce
asigură conducerea firmei pe baza unei strategii de dezvoltare;
d. reprezintă procesul complex ce asigură conducerea firmei pe baza unei strategii de
dezvoltare.
2. Strategia de dezvoltare vizează:
a. doar creşterea cifrei de afaceri;
b. doar mărirea capitalului firmei;
c. evoluţia firmei de la o etapă la alta;
d. fixarea obiectivelor de bază pe termen lung, direcţiile, metodele şi mijloacele de
implementare a lor.
3. În funcţie de tipul obiectivelor strategiile firmei pot fi strategii:
a. economice;
b. de creştere;
c. inovaţionale;
d. de produs.
4. Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a firmei:
a. resursele necesare şi tactica;
b. termenele şi politica;
c. politica şi tactica;
d. obiective, metodele şi acţiunile de conducere ale firmei.
5. Strategia firmei este influenţată de factori:
a. economici;
b. tehnici,
c. sociali şi organizatorici;
d. politici.
C. Teme pentru referate
1. Importanţa strategiei firmei în cadrul politicii desfăşurate de acesta.
2. Analiza factorilor ce determină strategia de dezvoltare.
3. Raportul strategie de dezvoltare – management strategic.
99
Bibliografie
V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU, Management general, Ed. Actami,

2001.
D.A. CONSTANTINESCU, A.M. UNGUREANU, A. GHENOIU, M. DIMOFTE, E.
BREBAN – Management strategic – Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000.
P. DRUKER – Managementul strategic – Ed. Teora, Bucure
100
0
Răspunsuri la grile
Nr. Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 Cap. 8

1 c B a D b, d b b d
2 b D c C b, d b, d b d
3 c B b C d b d d
4 d B d B c d d d
5 a,b,c,d - a,b,c,d
101
BI BLIO G RAFI E
1. I. Alexandru - Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Ed. Sylvi, 1996.

2. I. Alexandru - Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Ed. Lumina
Lex, Bucureşti, 1999.
3. I. Alexandru, L. Matei - Servicii publice, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 .
4. Armenia Androniceanu - Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
5. A. Androniceanu - Management public internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
2000.
6. A. Androniceanu - Noutăţi în managementul public, Ed. Economică, Bucureşti,
2003.
7. D. Apostol Tofan - Drept administrativ, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003.
8. M. Costea - Introducere în administraţia publică, Ed. Economică, Bucureşti,
2000.
9. C. Furtună, C. Diaconu - Management administrativ-judiciar, Ed. All Beck,
Bucureşti, 2002.
10. L. Matei, A. Matei - Acquis comunitar şi administraţie publică, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000.
11. Lucica Matei - Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
12. G. Moldoveanu - Analiza organizaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.
13. Iordan Nicola - Managementul serviciilor locale, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003.
14. A. Parlagi - Managementul administraţiei publice locale. Servicii publice, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999.
15. C. Petraru, A.G. Simionescu - Management public şi administraţie, Ed.
16. Leonica Popescu - Management instituţional şi administrativ, Ed. Academica,
Bucureşti, 2002.
17. M. Profiroiu - Managementul organizaţiilor publice, Ed. Economică, Bucureşti,
2001.
18. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc - Managementul administraţiei publice, Ed.

272 - Managementul Institutiilor Publice - 2014

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

272 - Managementul Institutiilor Publice - 2014

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „NICOLAE TITULESCU”

FACULTATEA DE ŞTIINŢE SOCIALE ŞI ADMINISTRATIVE

MANGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE

Prof. univ. dr. SICA STANCIU

CAP. I INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ

Capitolul 2: COORDONATELE MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL 3: PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE

CAPITOLUL 4: CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE

CAPITOLUL 5: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

5.4. Întrebări de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL 7: CULTURA MANAGERIALĂ

CAPITOLUL 8: MANAGEMENTUL STRATEGIC - STRATEGIA DE

Societatea în care trăim la început de mileniu este o societate a organizaţiilor, în

Un management public performant se poate implementa numai cu personal, mai

Acest suport de curs se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă şi îşi

Aprecierea pregătirii studenţilor se va realiza astfel:

1. Armenia Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

1. A. Androniceanu – Noutăţi în managementul public, Ed. Economic, Bucureşti,

INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ

În democraţiile avansate, o preocupare deosebită a devenit în ultimele decenii

1.1. Conceptul de instituţie publică

Instituţia publică (organizaţia publică) este o entitate organizatorică ce dispune de

Orice instituţie publică:

Se caracterizează prin faptul că:

Puterea publică – reprezintă ansamblul prerogativelor cu care este înzestrată

Aceste prerogative fundamentează capacitatea de drept public a instituţiei care:

Serviciul public este activitatea organizată, reglementată sau autorizată de o

Se caracterizează prin faptul că:

Apare ca o „masă enormă şi complexă alcătuită dintr-un ansamblu complex de

1.2. Caracteristicile instituţiilor publice

Ordonatorii principali de credite:

Principala funcţie exercitată de stat în plan economic este redistribuirea produsului

12 - instituţiile publice locale prezintă o serie de particularităţi, între care

1.3. Tipologia instituţiilor publice

Evoluţia societăţii contemporane a condus la extinderea spaţiului administraţiei

I. Nivelul ierarhic la care se manifestă diferenţiază:

II. Domeniul în care îşi exercită autoritatea delimitează:

3. Instituţiile publice care activează în sfera judecătorească:

III. Obiectul activităţii distinge:

IV. Modul de finanţare defineşte:

Structura generală a sistemului instituţional naţional1 din România se poate sintetiza

Structura generală a sistemului instituţional naţional

AUTORITĂŢI CURTEA DE CONTURI ORGANIZAŢIILE

1.4. Domeniile de activitate ale instituţiilor publice

1. Domeniul social-cultural cuprinde activităţi prin care statul îşi îndeplineşte:

3. funcţia de asistenţă socială manifestată prin:

3. Domeniul ordinii publice şi siguranţei publice include unităţile de poliţie, pompieri,

4. Domeniul autorităţii publice este cel în care activează Preşedinţia, Parlamentul,

5. Domeniul economic – în care activează instituţii specializate în asigurarea serviciilor pe

Diversificarea activităţilor economico-sociale, cu siguranţă va conduce şi la

1.5. Întrebări de verificare a cunoştinţelor

A. Alegeţi răspunsul corect:

1. Ce noţiune poate fi definită ca ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de

2. Scopul unei organizaţii (instituţii) publice îl reprezintă:

3. În funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea există instituţii publice:

4. Instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea:

B. Răspundeţi la urătoarele întrebări:

1. Prin ce se caracterizează serviciul public?

C. Teme pentru referate:

1. Particularităţile instituţiilor publice din ţara noastră.

1. Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,

Specialiştii apreciază că în accepţiunea modernă, managementul s-a utilizat în

2.1. Fundamentele managementului instituţiilor publice