Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
272 - Managementul Institutiilor Publice - 2014
272 - Managementul Institutiilor Publice - 2014
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………….
INTRODUCERE
A. Obiectivele cursului
B. Evaluarea
C. Bibliografie obligatorie
D. Bibliografie facultativă
Capitolul I
1
Eugene Lewis – Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.
8
Interesul public – este expresia unei nevoi sociale care face obiectul unui act
normativ prin care se stabileşte şi autoritatea ce urmează să o satisfacă, precum şi cadrul
organizatoric corespunzător.
1
L. Popescu – op. cit., pag. 46.
10
Instituţiile publice:
1 - sunt persoane juridice de drept public create de stat sau autorităţile administraţiei
publice cu scopul de a satisface un anumit interes general.
2 - ca persoane juridice au iniţiativă, răspundere şi capacitatea de a emite acte de
putere politică, ce pot fi puse în executare chiar şi prin forţa de constrângere a statului.
3 - reprezintă verigi ale structurii organizaţionale care, conform Constituţiei,
acţionează din oficiu pentru executarea legii sau prestarea de servicii publice în limite
legale, sub controlul direct sau indirect al Parlamentului.
4 - puterea şi responsabilitatea lor este de natură politică:
- la nivel central – instituţiile publice au responsabilitatea politică a
performanţelor guvernamentale;
- la nivel local – responsabilitatea constă în furnizarea serviciilor publice
care să asigure în măsură cât mai mare satisfacerea intereselor publice ale
colectivităţilor.
5 - dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le alocă resurse financiare pe care
trebuie să le utilizeze cât mai eficient şi de aceea marja lor de manevră în domeniul alocării
resurselor este limitată de dispoziţiile statutare.
6 - bugetul de venituri şi cheltuieli este principalul instrument utilizat în planificarea
şi evaluarea financiară a activităţii desfăşurate, care îi asigură îndeplinirea sistemului de
obiective, coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor organizatorice, precum şi
operaţionalizarea unor mecanisme eficiente de control.
7 - conducătorii instituţiilor publice sunt ordonatori de credite principali,
secundari sau terţiari în funcţie de gradul de subordonare a instituţiei şi a finanţării sale de
la bugetul central sau cel local.
- bugetul de stat
- bugetul asigurărilor sociale de stat
- bugetele fondurilor speciale
- ei repartizează creditele pe niveluri ierarhice inferioare
- aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetul propriu, conform dispoziţiilor
legale
b. – la nivel local sunt – primarii şi preşedinţii consiliilor judeţene
Ordonatorii secundari de credite:
- sunt conducătorii instituţiilor publice care se află în subordinea
ordonatorilor principali de credite
- aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetele proprii şi a celor din bugetele
fondurilor speciale cu respectarea normelor legale şi
- repartizează creditele bugetare ce au fost aprobate instituţiilor ierarhice
inferioare
Ordonatorii terţiari de credite sunt cei care conduc instituţiile publice aflate într-o
relaţie de subordonare faţă de ordonatorii secundari.
Toţi ordonatorii de credite au obligaţii cu privire la:
- utilizarea creditelor bugetare
- realizarea veniturilor
- folosirea eficientă a sumelor obţinute indiferent de unde
- integritatea bunurilor ce aparţin instituţiilor pe care le conduc
- înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor financiare din cadrul
instituţiilor publice
- prezentarea dărilor de seamă contabile cu privire la execuţia bugetară
8 - personalitatea juridică a instituţiilor publice le conferă dreptul de a încheia
contracte şi de a fi chemate în judecată în nume propriu, ceea ce sporeşte responsabilitatea
conducerii în ceea ce priveşte:
- respectarea normelor legale în achiziţionarea bunurilor materiale şi
acordarea drepturilor băneşti
- respectarea legalităţii în efectuarea tuturor cheltuielilor
- încadrarea operaţiunilor patrimoniale în conturile contabile
corespunzătoare.
Pentru că utilizează fonduri publice s-au instituit reguli referitoare la:
- principiile
- cadrul general
- procedurile de atribuire a contractelor de achiziţie publică.
În atribuirea contractului de achiziţie publică, instituţia publică poate recurge la
licitaţie:
- deschisă
- restrânsă
- negociere
- cerere de ofertă
- concurs de soluţii
9 - sunt entităţi prin intermediul cărora statul îşi exercită funcţiile.
12
- gestionarea resurselor
c) permite iniţiative proprii în anumite limite.
O problemă de maximă importanţă în aceste condiţii este determinarea gradului
optim de descentralizare în funcţie de politicile adoptate de stat în ceea ce priveşte:
- stabilizarea macroeconomică
- redistribuirea veniturilor
- alocarea raţională a resurselor
Se impune realizarea unui echilibru între competenţele instituţiilor publice care
funcţionează la nivel central şi competenţele autorităţilor publice locale. Aceasta se
realizează prin:
- creşterea calităţii actului administrativ
- delimitarea clară a competenţelor potrivit sarcinilor ce urmează a fi
înfăptuite
- sporirea capacităţii autorităţilor locale de a-şi îndeplini obiectivele
previzionate în timp util
- utilizarea optimă a resurselor umane
- evitarea suprapunerilor în planul activităţilor desfăşurate pe diferite paliere
ierarhice, precum şi a unor raporturi de concurenţă
- întărirea autonomiei locale
1
L. Matei -. Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 58.
15
- prefecturi
- primării
2. Instituţii publice de specialitate:
- de învăţământ
- medicale
- justiţie
- procuratura
1
L. Popescu – op. cit., pag. 63.
16
SISTEMUL
INSTITUŢIONAL
MASS
MEDI
A PARTIDE SINDICATE ASOCIAŢII
POLITICE PATRONATE FUNDAŢII
AŞ.CULTE
AUTORITATEA
LEGISLATIVĂ CONSILIUL LEGISLATIV
PARLAMENTUL
CURTEA CONSTITUŢIONALĂ
SENAT CAMERA
DEPUTAŢILOR
AVOCATUL POPORULUI -B.N.R.
C.N.V.M.
-C.N.A.
-C.N.E.A.A.
CONSILIUL SUPREM DE -O.S.I.M.
APĂRARE A ŢĂRII -O.R.D.A.
PREŞEDINTE -OF.PROT.
ADMINISTRAŢIA CONSUM.
PREZIDENŢIALĂ -AGENŢII
-CENTRE
FORŢELE ARMATE
ADMINISTRAŢIA
AUTORITATEA PUBLICĂ
EXECUTIVĂ ADMINISTRAŢIA CENTRALĂ
PUBLICĂ
GUVERNUL
ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ
LOCALĂ
PREFECTURI
CURŢI DE APEL
CURTEA SUPREMĂ DE
JUSTIŢIE
TRIBUNALE
AUTORITATEA
JUDECĂTOREASCĂ MINISTERUL JUSTIŢIEI JUDECĂTORII
MINISTERUL PUBLIC
PARCHETE
P.G./C.S.J.;
CONSILIUL SUPERIOR P./C.A.,P./TP./J.
AL MAGISTRATURII
17
Instituţiile publice produc bunuri publice pe care le oferă mai ales sub forma
serviciilor publice fie gratuit, fie la preţuri „modice”, uneori chiar sub nivelul costurilor de
producţie, cu scopul de a satisface nevoi sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu
le pot oferi instituţiile private, sau le-ar oferi la preţuri foarte ridicate şi se caracterizează 1
prin:
- nonexclusivitate – deoarece poate fi utilizat (consumat) simultan de mai
multe persoane, iar consumul lui de către un singur individ nu reduce
cantitatea valabilă pentru alţii, nu afectează consumul pentru nici o altă
persoană
- nonrivalitate – deoarece pentru orice consumator adiţional costul social
marginal este zero (ex. apărare naţională, iluminat)
Serviciile publice în sens larg, sunt privite ca „ansambluri de persoane şi lucruri
create în vederea satisfaceri unei nevoi publice de către o colectivitate publică, supuse
autorităţii şi controlului acesteia”2.
Bunurile şi serviciile publice oferite de instituţiile publice constituie mijloacele prin
care statul îşi îndeplineşte funcţiile ce-i revin, stabilite prin Constituţie în următoarele
domenii importante:
1. social-cultural
2. apărare naţională
3. ordine publică
4. autoritate publică
5. economie
2. Domeniul apărării naţionale revine prin tradiţie statului şi se realizează prin unităţile
militare şi instituţiile de învăţământ specializate.
Bibliografie
Capitolul 2
COORDONATELE MANAGEMENTULUI
INSTITUŢIILOR PUBLICE
1
L. Matei - op. cit., p. 242/244.
22
Sectorul public este condus de foarte multă vreme într-un anumit mod, existând o
formă de conducător.
Dar există similitudini în ceea ce priveşte conducerea celor două sectoare, datorită
preocupărilor de adaptare permanentă la context.
Important este să se evite transpunerea ad litteram a practicilor din sectorul privat în
cel public şi invers, fără a se ţine seamă de specificul fiecărui sector. În acelaşi timp, nu
trebuie ignorată dezvoltarea fără precedent a managementului în sectorul privat, realizările
deosebite ale acestuia în domeniul economic, diversificarea, perfecţionarea metodelor şi
tehnicilor de conducere care merită să fie preluate şi adaptate sectorului public, la nivelul
unor instituţii publice.
Ca urmare, în ultimele decenii am asistat la un transfer continuu şi tot mai pregnant
de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din sectorul privat către
cel public în condiţiile sporirii rolului administraţiei centrale şi locale în gestionarea
intereselor cetăţeneşti.
Managementul public s-a impus în perioada postbelică ca o necesitate imperioasă
deoarece:
- problematica cu care se confruntă comunităţile devine tot mai complexă şi nu mai
permite o abordare empirică, întrucât apar o multitudine de nevoi sociale care nu se pot
satisface decât cu soluţii noi, la vremuri noi;
- diversificarea şi multiplicarea nevoilor sociale, în condiţiile în care resursele
disponibile nu cresc în acelaşi ritm, impun o gestionare mult mai eficientă, pe termen scurt,
mediu şi lung, ceea ce presupune elaborarea unor strategii corespunzătoare bazate pe
previziune şi planificare, dar şi adoptarea unor tactici adecvate de aplicare a acestora;
- apar în acest context o serie de disfuncţionalităţi care trebuie reperate la timp
pentru a declanşa acţiuni de ameliorare şi înlăturare a dificultăţilor în satisfacerea nevoilor
generale;
- toate acestea necesită existenţa în instituţiile publice a unui corp de angajaţi
specializaţi în rezolvarea acestor probleme, a funcţionarilor publici, la toate nivelurile
ierarhice, capabili să găsească soluţii la noile probleme folosind metode şi tehnici eficiente.
În concluzie, rolul managementului public este de a impune o nouă dinamică
procesului de transformare a instituţiilor publice, chiar dacă după cum apreciază specialiştii
misiunea managementului în organizaţiile publice este mai dificilă1, deoarece:
- organizaţiile publice sunt create pentru a servi interesul general,
- ele urmăresc să ofere servicii publice, de regulă în mod gratuit,
- sistemul lor formal este riguros reglementat prin lege,
- iar sistemul decizional este puternic influenţat de factorul politic.
La conturarea şi dezvoltarea managementului public, ca specializare importantă a
ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia o serie de specialişti americani şi vest-
europeni (O. Mancur2, O. Hughes3, Ch. Pollitt4, D.H. Rosebloom5, D. Budars6etc., care pe
1
I. Nicola - op. cit., p. 12/13.
2
O. Mancur - The Rise and Decline of Nations, New/Haven, Yale University Press, 1982.
3
O. Hughes - Public Management and Administration. An Introduction, New York, St. Martin Press, 1994.
4
Ch. Pollitt - Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience. Oxford, Basil
Blackwell, 1990.
23
drept administrativ.
Datorită diversităţii instituţiilor publice existente în societate, managementul
instituţiilor publice se aplică la condiţiile concrete ale acestora. Astfel, în instituţiile publice
cu caracter administrativ, după cum apreciază specialiştii 1, utilizarea managementului
trebuie să ‚ţină seamă de următoarele aspecte:
- administraţia şi sectorul public nu au clienţi şi concurenţi ci au cetăţeni obligaţi să
plătească taxe şi impozite şi să respecte legile şi serviciile publice oferite;
- nici cetăţenii şi nici administraţia nu au o altă variantă, o alternativă;
- obiectivele administraţiei nu sunt uşor de cuantificat deoarece:
o nu întotdeauna fiecare cetăţean percepe realizarea unui obiectiv al
administraţiei ca un bine individual;
o administraţia nu poate îndeplini toate obiectivele percepute de întreaga
comunitate;
o întotdeauna rămân multe de făcut şi mulţi nemulţumiţi.
- legile ce guvernează administraţia nu sunt întotdeauna în concordanţă cu
accepţiunea conducerii manageriale datorită constrângerilor bugetare,
birocratismului, ,manierei de adoptare a deciziilor etc..
Managementul public nu se identifică cu administraţia publică, se diferenţiază de aceasta,
după cum apreciază Overman2, întrucât el:
- tratează problematica exercitării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public pe criterii de eficienţă
- abordează, cu precădere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul
public;
- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii
distincte, cum ar fi ştiinţa politică, sociologia etc..
Managementul public, ca ansamblu de activităţi specifice desfăşurate de manageri
în instituţiile publice, prezintă o serie de trăsături3, care îl individualizează ca specializate
a managementului modern, cum ar fi:
a) - caracterul naţional - rezultă din faptul că principiile de conducere şi
administraţie dintr-o anumită ţară şi dintr-o anumită perioadă istorică pot să nu fie valabile
şi în altă ţară chiar în aceeaşi perioadă:
b) - caracterul constituţional - rezultă din faptul că sistemul instituţional şi
administrativ naţional funcţionează în regim de putere publică, în conformitate cu
prerogativele acordate de Constituţie şi actele normative în vigoare;
c) - caracterul politic - reprezintă trăsătura dominantă, datorită influenţei factorului
politic şi a scopurilor urmărite de reprezentanţii puterii de stat şi ai administraţiei publice în
state cu regimuri politice diferite. Influenţa politicului este la fel de importantă atât la nivel
central, cât şi la cel local întrucât se acţionează permanent pentru transpunerea în practică a
programului de guvernare;
1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc - op. cit., p. 10/11.
2
Citat de: A. Androniceanu - op.cit., p. 19.
3
L. Popescu - op.cit., p. 23-24.
25
c - abordarea managerială - care îi aparţine lui Fr. Taylor, pune accentul pe valori
ca:
- eficienţă
- economie
- eficacitate, care influenţează structura, procesele de management şi
execuţie desfăşurate în organizaţiile publice.
Dincolo de aceste abordări, în noul management public se impun următoarele
coordonate majore:
- atenţia deosebită acordată fundamentării şi îndeplinirii obiectivelor instituţiilor
publice;
- introducerea indicatorilor de performanţă pentru evaluarea eficienţei economice şi
sociale;
- orientarea instituţiilor publice către piaţă;
- responsabilizarea managerilor instituţiilor publice în realizarea obiectivelor
fundamentale şi individuale;
- creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială;
- remodelarea stilurilor de management promovate în instituţiile publice;
- centrarea viziunii strategice a managerilor publici pe trinomul “economie-eficienţă-
eficacitate”.
1
C. Petreanu, A.G. Simionescu - Management public şi administraţie, Ed. Independenţa Economică, Piteşti,
2001, p. 16-17.
28
d. politic.
Bibliografie
1. C. Petraru, A.G. Simionescu - Management public şi administraţie, Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, 2001.
2. Iordan Nicola - Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck, Bucureşti,
2003.
3. A. Androniceanu - Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
31
CAPITOLUL 3
Specific instituţiilor publice este faptul că ele fac public obiectivele ce trebuie să
satisfacă interese generale pentru a fi cunoscute de către cetăţenii care vor beneficia de
rezultatele înfăptuirii lor.
Deoarece puterea şi responsabilitatea instituţiilor publice este de natură politică, la
nivel central, principalele obiective ce trebuie îndeplinite le revin din programul de
guvernare.
Şi la nivel local unor instituţii publice le revin obiective din programele cu care au
câştigat alegerile, prin care trebuie să satisfacă interesele publice ale colectivităţilor.
Prognozele sunt instrumente de previziune care în instituţiile publice sunt dificil de
realizat, iar gradul mare de incertitudine le face adesea inutilizabile.
Planificarea şi programarea sunt instrumentele de previziune care se pot utiliza cu
succes atât la nivel central şi mai ales la nivel local.
- la nivel central instituţiile publice care activează în sfera executivă ca şi
cele care au ca obiect de activitate administraţia trebuie să-şi stabilească
32
Programul este un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp cu durate fixe
şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
- închiriere de spaţii
- organizarea de manifestări cultural-sportive
- editarea de publicaţii
- prestarea de servicii
- elaborarea de studii şi proiecte.
- categoriile de venituri diferă în funcţie de - subordonarea instituţiei
- specificul activităţii
- fundamentarea veniturilor bugetului instituţiei publice se face pe baza a 3
principii:
- existenţa unei baze legale de realizare a veniturilor
- execuţia preliminară pentru anul de bază, ajustată cu influenţele
previzionate
- analiza comparativă a veniturilor şi cheltuielilor pe total, structural
şi în dinamică.
Cheltuielile instituţiilor publice vizează
- cheltuielile curente ce asigură buna lor funcţionare:
- cheltuieli de personal (au ponderea cea mai mare şi vizează
salariile)
- cheltuieli materiale şi cu serviciile – se stabilesc prin acte
normative
- subvenţii
- prime
- dobânzi la credite.
- cheltuieli de capital – se realizează pe baza listei de lucrări, utilaje,
mobilier etc. prin planul de investiţii
- bugetul devine funcţional după aprobarea lui şi include limite:
- maxime pentru cheltuieli
- minime pentru venituri
- apariţia unor modificări în sfera veniturilor sau a cheltuielilor impune rectificare
bugetară.
- pe baza bugetului instituţia publică îşi stabileşte planul de activitate anual şi îl
detaliază în funcţie de specificul domeniului de activitate.
Rolul planificării şi programării în instituţiile publice trebuie să se accentueze, iar
prognozele nu mai trebuie ignorate, deoarece menţinerea lor în perimetrul performanţei, al
creşterii eficienţei economice şi sociale nu se poate asigura fără o previzionare sistematică
pe termen lung, mediu şi scurt.
În acest scop este necesar ca prin acte normative să se impună instituţiilor publice
activităţi concrete de previzionare, precum şi sporirea responsabilităţilor în elaborarea şi
înfăptuirea prognozelor, planurilor şi programelor de activitate.
1
A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 41.
2
I. Nicola – op.cit., p. 114.
36
1
D. Rais, A Simionescu, T. Pendiuc – op.cit., p. 27.
38
2. Planificarea şi programare:
a – sunt instrumente de evaluare şi control
b – se utilizează cu cel mai mare succes la nivel central
39
Bibliografie
1. A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 41.
2. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – Managementul administraţiei publice, Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, p. 27.
40
CAPITOLUL 4
7. Birocraţia este forma de organizare în instituţiile publice care s-a dovedit de-a
lungul vremii superioară celorlalte forme. Max Weber este cel care a explicat rolul
birocraţiei ş a formulat cele 6 precepte ce se aplică şi în prezent:
1. existenţa zonelor de jurisdicţie statice, clar delimitate prin legi şi reguli
administrative;
2. organizarea şi repartizarea sarcinilor se bazează pe diviziunea muncii;
3. autoritatea care precizează atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile
este stabilă, nu este arbitrară;
4. managementul birocratic se fundamentează pe documente scrise care se
păstrează în formula originală;
5. organizarea funcţională este bazată pe ierarhie;
6. funcţionarii publici sunt integraţi în administraţie prin contracte de
muncă liber consimţite şi mutual legiferate.
Pe baza acestor precepte, funcţionarul public îşi poate clădi o carieră pe termen
lung în funcţie de capacitatea sa .
Trebuie precizat că instituţiilor publice le corespund cele 2 forme de birocraţie:
- mecanicistă şi
- profesională
(de exemplu, în cadrul spitalului acţionează conducerea acestuia şi corpul medical, fiecare
posedă capacităţi şi competenţe de influenţă importante, dar diferite şi de amploare
inegală).
8. Organizarea unei instituţii publice presupune înlănţuirea unor structuri prin care
se delimitează elementele componente ale sistemului, sarcinile şi competenţele ce le revin
acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc – op. cit., p. 34.
44
1
D. Rais, A.Simionescu, T. Pendiuc – op. cit., p. 21.
2
A. Androniceanu – op. cit., p. 135.
3
M. Profiroiu – op. cit., p. 63.
49
1
D.H. Rosenbloom – Public Administration, Understanding Management,Politics, and Law in the Public
Sector, Random House, New York, 1986, p. 392.
52
1
C. Lindblom – The Science of Muffling Through, Anitzai Etzoni – Mixed-Scanning: The third Approach to
decision making, New York, 1992, p. 362.
53
- organizarea ştiinţifică
- şedinţă
- conducerea eficientă
- valorificarea experienţei în muncă
- structurarea corespunzătoare a programului
c) – metode de cercetare – cum ar fi:
- analiza diagnostic
- simularea
- diagrama cauză-efect
2 – fazele procesului de management – desemnează1:
a) – metode de finalizare (previzionare), precum:
- management participativ prin obiective (MPO)
- metoda bugetului baza zero (BOZ)
b) – metode de animare (antrenare):
- proiecte de servicii
- cercul de calitate
c) – metode de control:
- sistemul de contabilitate analitică
- tabloul de bord
- tehnica de audit
Experienţa practică din ultimul deceniu a impus ca cele mai uzitate metode
manageriale operative:
1. Managementul prin obiective – se aplică în sectorul public sub forma
managementului prin interese2, care este o strategie de planificare mai flexibilă ce tinde
să reunească succesiv şi progresiv interesele în acţiuni complexe.
Deşi pe fond nu există diferenţe esenţiale între cele două metode, G. Moldoveanu
realizează o analiză comparativă a acestora din punctul de vedere al sistemului decizional,
al integrării şi aplicării, a politicilor şi soluţiilor, a relaţiilor de muncă, a comunicării şi
evaluării, pentru a accentua particularităţile aplicării metodei în instituţiile publice.
Se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor globale ce se detaliază până la
nivelul fiecărui executant, prin obiective operaţionale.
Presupune identificarea participanţilor şi a nivelurilor de responsabilitate a fiecăruia.
Postulează eficacitatea motivării personalului prin iniţiativă şi autonomie.
1
M. Profiroiu – op.cit., p.
2
G. Moldoveanu – Analiza organizaţională, Ed. Economică, bucureşti, 1998, p. 51-52.
55
1
C. Petraru, A.G. Simionescu – op. cit., p. 27.
57
Şedinţa constă în „reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru
un interval de timp, în vederea soluţionării, în comun, a unor probleme cu caracter
decizional, informaţional, de analiză şi cercetare”1.
Se desfăşoară în 4 etape:
- pregătirea
- deschiderea
- desfăşurarea
- finalizarea
Presupune respectarea unor reguli
în cadrul fiecărei etape - generale
- specifice unor tipuri de şedinţe
- suplimentare.
Principalele reguli:
a) – în faza pregătirii şedinţei
- stabilirea ordinii de zi cu cel mult 3 teme
- formularea clară a problemelor
- desemnarea persoanelor ce întocmesc materialele
- invitarea persoanelor implicate direct
- materialele să fie cât mai scurte, clare şi transmise participanţilor înainte
- precizarea locului de desfăşurare
- desemnarea celor care monitorizează discuţiile.
b) – pentru deschiderea şedinţei
- respectarea orei de începere
- formularea clară a obiectivelor
- prezentarea ideilor principale
- folosirea limbajului adecvat
- limitarea expunerii
- stabilirea duratei.
c) – pentru desfăşurarea şedinţei
- menţionarea ideilor noi
- preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate ce pot apărea
1
A. Androniceanu – op. cit., p. 170.
58
- recomandarea
- indicaţia
- directiva
- hotărârea
- rezoluţia
- decizia
- ordinul
- avizul
- aprobarea
- îndrumarea.
Desigur, managerii sunt cei care trebuie să-şi aleagă cele mai potrivite instrumente
prin care să ducă la îndeplinire obiectivele propuse, cu atât mai mult cu cât există
numeroase obstacole care se interpun şi frânează finalizarea obiectivelor datorită mai ales
unor restricţii impuse de specificitatea sectorului public.
Este important ca managerii să asigure un echilibru între instrumentele utilizate
pentru previziune, motivare şi control pentru asigurarea unui cadru corespunzător unei
conduceri eficiente.
Bibliografie
1. A. Androniceanu – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
2. C. Petraru, A.G. Simionescu – Management public şi administraţie, Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, 2001.
3. G. Moldoveanu – Analiza organizaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 51-
52.
61
CAPITOLUL 5
1
A. Androniceanu – op. cit., p. 182.
66
1
L. Matei – op. cit., p. 257.
68
1
A. Androniceanu – op. cit., p. 185.
69
- organizaţional
- individual
- economic.
În România nu a constituit o preocupare motivarea, ea se realizează prin formule
clasice:
- acordarea unui salariu mai mare
- avansarea pe post sau funcţie
- promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
Salarizarea se face în regie, după timpul lucrat, prin:
- salariul de bază pe fiecare categorie de funcţie de execuţie, a clasei,
gradului şi treptei între limita maximă şi minimă
- indemnizaţia de conducere pentru funcţia de conducere, diferenţiată în
raport cu complexitatea şi răspunderea
- sporuri pentru continuitate
- premii anuale – gratificaţii.
Avansare este cea mai motivatoare formă
- ţine seamă de eficienţa activităţii şi evaluarea şefului direct
- ar trebui să se ia în considerare mai puţin vechimea pentru a stimula
tineretul să se perfecţioneze
- ordinea avansării cel mai frecvent este legată de vechimea în interiorul
instituţiei.
Există prevederi specifice de salarizare prevăzute în legile şi statutele proprii ale
unor domenii de activitate, ce se aplică
- personalului din organele autorităţii judecătoreşti, preşedintelui,
vicepreşedinţilor şi secretarului general al Academiei
- personalului diplomatic şi consular de carieră
- personalului didactic şi auxiliar din învăţământ
- personalului militar din instituţiile publice de apărare naţională, ordine
publică şi siguranţă naţională.
Motivarea vizează şi funcţionarii publici
- delegaţi – pentru o perioadă de 30-60 zile în care îşi păstrează funcţia şi
salariul şi de asemenea instituţia suportă costul legal al transportului,
cazării şi indemnizaţiei de delegare
- detaşaţi – în interesul instituţiei pentru cel mult 3 luni sau 6 luni cu
acordul scris, în care îşi păstrează funcţia şi salariul sau mai mare dacă
merge pe o funcţie superioară, instituţia beneficiară suportă transportul,
costul cazării şi indemnizaţiei.
Motivarea funcţionarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu se face şi
prin sancţionare disciplinară şi răspundere.
Încălcarea cu vinovăţie a îndatoririlor de serviciu atrage răspunderea disciplinară,
contravenţională, civilă sau penală, după caz.
Abaterile disciplinare sunt nominalizate în Statut şi vizează:
- întârziere
- absenţe nemotivate
- intervenţii nelegale
72
1
L. Matei – op. cit., p. 282.
2
C. Petraru, A.G. Simionescu- op. cit., p. 154-155.
73
- precizarea evaluatorilor
- determinarea limitelor de realizare a evaluării
- precizarea modului de realizare
- identificarea eficienţei activităţii de evaluare, a contribuţiei
funcţionarului public la înfăptuirea obiectivelor instituţiei.
În urma evaluării individuale, fiecărui funcţionar public i se acordă un calificativ:
- excepţional
- foarte bine
- bun
- satisfăcător
- nesatisfăcător
Cel care primeşte calificativul „satisfăcător” sau „nesatisfăcător” nu poate fi avansat
în anul următor.
Şeful direct formulează aprecierea, întrucât el răspunde de realizarea sarcinilor ce
i-au revenit subordonatului. Poate participa şi specialistul din compartimentul de resurse
umane, colegii.
Caracterizarea se aduce la cunoştinţă fiecărei persoane, care poate face contestaţie.
Metode de evaluare generală folosite:
- notaţia – exprimă gradul de îndeplinire a obiectivelor
- aprecierea globală – calificativul ce caracterizează rezultatele obţinute
- aprecierea funcţională – compararea calităţilor cu cerinţele postului, evidenţiind
concordanţele şi neconcordanţele constatate.
Metode de evaluare specifice:
- cazul
- teste
- centre de evaluare
Calificativul obţinut este elementul de bază în promovarea funcţionarului public.
Specialiştii apreciază că pentru a aprecia şi mai ales a judeca performanţele
funcţionarilor publici este necesar să se stabilească coduri etice care pot
- clarifica semnificaţia îndatoririlor funcţionarilor publici
- să sprijine monitorizarea activităţii lor
- proteja drepturile faţă de superiori
- contracara corupţia, abuzul în serviciu
- să creeze fundamentele pentru dezvoltarea unui stil managerial în administraţie
- intensifice încrederea publicului în funcţionarii publici etc.
Codurile profesionale trebuie
- să reglementeze domeniile specifice
- să fie concepute de grupurile profesionale clar definite care desfăşoară activitate
în domeniul respectiv
- să devină obligatorii
- să aibă forma unor acte legislative sau regulamente interne.
7. Promovarea funcţionarilor publici
Este procesul prin care funcţionarului public i se atribuie un post de muncă de
conducere sau execuţie situat pe un nivel ierarhic superior sau grade, clase sau trepte mai
mari în cadrul aceluiaşi post.
74
- deces.
Există prevederi legale pentru fiecare situaţie în parte, care poate apărea din
iniţiativa persoanei încadrate sau a instituţiei publice.
Modalităţile utilizate:
a – Demisia - este un act de voinţă unilateral, care urmează să fie acceptat conform
legii de către instituţia respectivă sau autoritatea ierarhică
- devine efectivă după un termen de 15-30 de zile, în care se poate
reveni cu acordul autorităţii care l-a numit.
b – Inaptitudinea fizică - intervine în urma unui accident sau boli a funcţionarului
public. Este pus în retragere din oficiu sau la cerere prin decizie, după o procedură medicală
stabilită de lege.
c – Incompetenţă profesională - intervine când funcţionarul public nu corespunde
din punct de vedere profesional.
Se aplică rar în practică, deoarece o asemenea apreciere este subiectivă şi pentru că
el a fost angajat prin concurs.
Sunt mai frecvente când au loc rotaţiile pe posturi şi/sau funcţii publice diferite prin
conţinut.
d – Revocare disciplinară – constă în comiterea de către funcţionarul public a unei
abateri grave.
Este frecventă şi de cele mai multe ori este subiectivă.
Pot fi şi motive obiective ce decurg din raţiuni bugetare, de modificare a structurii
organizatorice a instituţiei.
Trebuie respectat principiul stabilităţii funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii şi
însoţit de garanţii, avantaje financiare şi facilităţi privind reconversia profesională.
3. Funcţia publică:
a. se stabileşte prin contract
76
4. Funcţionarul public:
a. poate cumula şi altă funcţie
b. desfăşoară activitate doar la nivel superior
c. este numit de o autoritate competentă
d. îşi poate manifesta oricând şi oriunde convingerile politice.
Bibliografie
77
1
Garry Johnes, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.327.
78
1
H.Mintzberg, The manager's job: folklore and fact, Harvard Businnes Review, July-Aug.1975,
p.49.
2
Rodica Cândea, Dan Cândea, Comunicarea managerială, Ed.Expert, Bucureşti, 1996, p.45.
79
EMITENT RECEPTOR
FEED-BACK
Etapele procesului de comunicare
1
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.816-817.
80
3. mesajul - este ideea, informaţia ce trebuie transmisă, care a fost codificată într-un
simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinaţie de imagini, sunete şi
cuvinte.
4. canalul de comunicare - calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi
prestabilite:
- formale (oficiale) care de regulă se suprapun relaţiilor organizaţionale,
- adiţionale - neformale (neoficiale) care nu sunt impuse şi se stabilesc pe alte baze
(preferinţe, interese).
5. mijlocul de transmitere - este suportul mesajului, prin care urmează să fie
difuzat. În general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emiţător la receptor
sunt considerate vehiculele comunicării. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul,
poşta electronică etc.
6. decodificarea - este procesul invers al codificării, prin care receptorul
interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emiţător un anumit înţeles, sens,
încercând să descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul conferă mesajului altă
semnificaţei decât cea transmisă de emiţător din varii motive: grad mare de abstractizare,
codificare neclară, suport inadecvat, prezentare prea sofisticată pentru nivelul de înţelegere
al receptorului.
7. receptorul - este destinatarul mesajului. Cel ce primeşte mesajul este auditoriul
format din persoanele ce recepţionează mesajul - manageri sau executanţi.
8. răspunsul - este maniera în care reacţionează la mesaj, atitudinea receptorului
faţă de acesta. Poate să nu aibă nici o reacţie din diverse motive, poate să aibă o reacţie de
respingere, sau poate avea mai multe răspunsuri.
9. reacţie inversă (feed-back) - este partea răspunsului dat de receptor emiţătorului
prin diverse mijloace, direct sau indirect.
10. zgomotul de fond - este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau
decodificare incorectă, ce face ca să primească un mesaj diferit faţă de cel transmis (şi iese
ca la telefonul fără fir - jocul din copilărie atât de amuzant).
Calitatea comunicării manageriale este influenţată de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
educaţia receptorului;
timpul afectat de către emiţător elaborării mesajului;
stilul de lucru al managerului;
personalitatea angajaţilor;
factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
parametrii structurii organizatorice;
modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional;
mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia etc.
Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori are mare importanţă,
deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al subalternilor.
Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:
scrisă, orală şi neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje.
81
unei persoane sau grup (reuniune, şedinţe) sau bilateral (reciproc) când apare feed-back-ul,
ce permite evaluarea imediată a modului de recepţionare a mesajului.
Se apreciază că este cea mai eficientă, sigură şi rapidă comunicarea directă
reciprocă, deoarece asigură un climat favorabil desfăşurării activităţii, bazat pe înţelegere şi
încredere reciprocă.
b - comunicarea indirectă (impersonală) - se realizează prin intermediul unui
mijloc de transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciprocă, dacă se înfăptuieşte prin
telefon, radio, televiziune, poştă electronică care permite feed-back-ul, sau unilaterală,
prin documente scrise, discursuri, filme, care nu permit un răspuns din partea receptorului.
Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor fiecărui tip de comunicaţie permite
managerului să realizeze o combinaţie raţională şi eficientă a formelor de comunicare pe
care să le utilizeze în fiecare situaţie.
1
adaptat după T.Zorlenţean, E.Burduş, Gh.Căprărescu, op.cit.
85
Bibliografie:
1
Garry Johnes, op. cit.., p. 278.
2
vezi: P. Nica, op. cit., p. 86; T. Zorlenţean, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit., p. 194.
88
1
T. J. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run
Companies, Harper & Row, N.Y., 1982.
90
viaţa organizaţiei (mai ales în cele lucrative, în firme, întreprinderi), iar liderii lor
sunt competenţi şi devotaţi, aceştia pot deveni cu uşurinţă eroi sau modele de
conduită şi subiecţi ai povestirilor, legendelor 1. Adesea ei reuşesc să impună
sloganuri dinamizatoare şi să atragă sindicaliştii la ceremonii şi ritualuri
integratoare ce contribuie la întărirea culturii manageriale.
A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi îl reprezintă
contribuţia la performanţele organizaţiei, conform căruia pot exista culturi puternice sau
forte şi culturi slabe.
1. Cultura puternică este cultura caracterizată prin valori şi credinţe intense,
omogene, larg acceptate şi însuşite de marea majoritate a angajaţilor ce are tendinţa de a se
răspândi. Ea are mare influenţă şi asigură consensul în luarea deciziilor majore. O
asemenea cultură nu se identifică cu marile organizaţii şi nu presupune o acceptare
cvasiunanimă. În general, ea are impact pozitiv asupra performanţelor organizaţiei, când
susţine misiunea, strategia, obiectivele organizaţiei şi nu duce la apariţia unor conflicte
importante. Dar o cultură bine interiorizată poate avea şi efecte negative când devine
rezistentă la schimbări, inhibă spiritul inovator, conduce la automulţumire, deoarece
ameninţă eficacitatea organizaţiei.
O cultură puternică devine persistentă şi influenţează tot ceea ce întreprinde
managerul, stabilindu-i restricţii în elaborarea deciziilor în toate fazele procesului
managerial care vizează: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea şi
controlul.
2. Cultura slabă este cultura caracterizată prin valori, credinţe, prezumţii mai puţin
implantate, mai puţin răspândite, în organizaţiile în care nu este clar ce este important şi ce
nu. Ea este fragmentată, are un impact redus asupra membrilor organizaţiei şi conferă mai
mare libertate managerilor, deoarece modelează şi constrânge mai puţin comportamentul
lor.
Se pare că cele mai multe organizaţii au culturi moderat de puternice2, în care
cultura managerială are impact puternic asupra acţiunilor pe care managerii le întreprind ca
să devină puternici.
B. În funcţie de sensul influenţei asupra performanţelor organizaţiei putem distinge
culturi pozitive şi negative.
1. Cultura pozitivă este aceea care generează performanţe deosebite, indiferent de
dimensiunile organizaţiei şi de vârsta ei, de fluctuaţiile angajaţilor care sprijină obiectivele
organizaţionale realist stabilite în conformitate cu cerinţele momentului.
2. Cultura negativă este de obicei o cultură puternică, existentă mai ales în
organizaţiile mari, în care birocraţia, centralizarea excesivă şi aroganţa domină, iar în optica
acesteia interesele clientului şi cerinţele pieţei nu reprezintă axul concepţiei de bază.
C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaţionale îl constituie
configuraţia3. Pe baza unor mecanisme ale organizării structurale se configurează culturi
de tip:
păianjen;
1
C. Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureşti, 2000, p. 85.
2
Gh. Gh. Ionescu, op. cit., p. 55.
3
T. Zorlenţean, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit., p.208-211.
92
templu;
reţea;
roi.
Evoluţia culturii organizaţionale, a cărei importanţă se accentuează, este marcată
de două tendinţe contradictorii: menţinerea culturii care a adus performanţe şi
schimbarea acesteia datorită modificărilor rapide apărute în mediul ambiant în care
acţionează organizaţia.
Tendinţa de menţinere a valorilor, credinţelor, a concepţiei de bază este justificată
de impactul pozitiv pe care îl are asupra rezultatelor activităţii organizaţiei. Pentru echipa
managerială problema esenţială este aceea de a extinde forţa, puterea ei, prin selectarea
personalului care se potriveşte culturii şi înlăturarea celor care nu acceptă preceptele
acesteia, instruirea personalului, motivarea lui mai ales prin recompense, precum şi
organizarea de ritualuri şi ceremonii care imprimă mai solid elementele culturii manageriale
care să persiste o perioadă mai îndelungată.
Tendinţa de schimbare a culturii organizaţionale este firească în societatea
contemporană, întrucât climatul creator şi adâncirea gradului de socializare ca urmare a
progresului tehnico-ştiinţific impune noi valori şi prezumţii. Ca urmare, păstrarea timp
îndelungat a unor concepţii, credinţe, norme care au avut un efect benefic poate să se
transforme în frâne ale dezvoltării, în prejudecăţi, în rigidităţi.
Într-un mediu concurenţial, rezistenţa la schimbare transformă un cadru benefic într-
unul defavorabil, iar cultura pozitivă într-o cultură negativă.
a. tradiţii şi cutume;
b. experienţe;
c. aşteptări;
d. mituri.
4. Cultura managerială este influenţată de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.
Bibliografie:
În economia de piaţă fiecare organizaţie îşi concepe o politică proprie prin care îşi
concepe desemnează:
- direcţiiile de evoluţie;
94
Dezvoltarea unei firme presupune atât mărirea capitalului folosit prin reinvestirea
unei părţi din profitul obţinut (uneori, chiar a întregului profit), cât şi cercetarea ştiinţifică
ce trebuie materializată în activitatea ei. Aceasta necesită acţiuni complexe de planificare,
organizare, investiţii etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care
să se anticipeze şi jaloneze dezvoltarea viitoare.
Elementele strategiei de dezvoltare:
- obiective;
- metode;
- acţiuni practice de organizare şi conducere;
- resurse;
- termene de înfăptuire.
Pe baza acestor elemente, echipa managerială decide în urma unui amplu proces
care este varianta strategică cea mai eficientă.
1
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu – op. cit. , p. 92
96
1. Managementul strategic:
a. se identifică cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
b. este similar cu politica firmei;
c. este un fenomen caracteristic firmelor mai mari reprezintă procesul complex ce
asigură conducerea firmei pe baza unei strategii de dezvoltare;
d. reprezintă procesul complex ce asigură conducerea firmei pe baza unei strategii de
dezvoltare.
2. Strategia de dezvoltare vizează:
a. doar creşterea cifrei de afaceri;
b. doar mărirea capitalului firmei;
c. evoluţia firmei de la o etapă la alta;
d. fixarea obiectivelor de bază pe termen lung, direcţiile, metodele şi mijloacele de
implementare a lor.
3. În funcţie de tipul obiectivelor strategiile firmei pot fi strategii:
a. economice;
b. de creştere;
c. inovaţionale;
d. de produs.
4. Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a firmei:
a. resursele necesare şi tactica;
b. termenele şi politica;
c. politica şi tactica;
d. obiective, metodele şi acţiunile de conducere ale firmei.
5. Strategia firmei este influenţată de factori:
a. economici;
b. tehnici,
c. sociali şi organizatorici;
d. politici.
C. Teme pentru referate
1. Importanţa strategiei firmei în cadrul politicii desfăşurate de acesta.
2. Analiza factorilor ce determină strategia de dezvoltare.
3. Raportul strategie de dezvoltare – management strategic.
99
Bibliografie
0
Răspunsuri la grile
BI BLIO G RAFI E