Analele ASEM, ediţia a VIII-a 59

cu succes în circuitul comerţului european, se impune modernizarea structurilor de pro-

ducţie, restructurarea aparatului productiv industrial în vederea dezvoltării unor ramuri noi
şi a diversificării ofertei de produse. De aici decurge necesitatea preluării de către R. Mol-
dova a experienţei noilor ţări-membre ale UE în scopul impulsionării schimburilor
comerciale cu aceasta.
Cât priveşte importurile, ele sunt reprezentate de cinci grupe de produse, care deţin
aproximativ 60% din totalul importurilor din Uniunea Europeană. O mare parte din aceste
mărfuri sunt cele pentru care RM are o capacitate destul de redusă de producţie la nivel local,
cum ar fi: maşini şi aparate, echipamente electrice; articole textile; produse chimice; materiale
plastice, cauciuc şi articole din acestea. Grupa de produse care deţine cea mai mare pondere la
importul RM din UE o constituie „maşini şi aparate, echipamente electrice”, urmată de „ma-
teriale textile şi articole din acestea”. Aşadar, conchidem că relaţiile comerciale între Uniunea
Europeană şi R.Moldova au evoluat într-un ritm moderat. În perioada 1997-2009 ponderea
comerţului RM cu UE s-a majorat de la 10% la aproximativ 53% în 2009.
Pentru ca produsele moldoveneşti să pătrundă pe piaţa UE se impune ridicarea compe-
titivităţii produselor, îmbunătăţirea calităţii, reducerea cheltuielilor de producţie. În plan
tehnic sunt necesare măsuri pentru modernizarea întreprinderilor, reutilarea lor şi retehno-
logizarea proceselor de producţie. Aşadar, diversificarea structurii exporturilor, atragerea
investiţiilor străine reprezintă măsuri de primă importanţă pentru redirecţionarea geografică
a comerţului exterior al Republicii Moldova către Uniunea Europeană.

ASPECTE PRIVIND EVALUAREA FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE

ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Conf. univ. dr. Alic BÎRCĂ

This article describes certain aspects of human resources functioning evaluation within
organizations. Through human resources functioning evaluation we try to see what the contribution
of the human resources department is, in order to accomplish the organization's objectives. The
human resources department contribution may be determined as a result of applying more criteria,
both quantitative and qualitative, that are grouped into more categories: organizational criteria,
employees' behaviour criteria, criteria referring to the human resources department performance level,
user's reaction appreciation criteria and employees' satisfaction criteria.

Potenţialul funcţiunii de resurse umane are un rol considerabil în vederea majorării

valorii adăugate şi a sporirii avantajului competitiv. Un rol important îl are determinarea
eficacităţii funcţiunii de resurse umane atât la nivel strategic, cât şi la nivelul susţinerii
celorlalte funcţiuni din cadrul organizaţiei. În condiţiile actuale, managerii superiori din or-
ganizaţiile autohtone nu pun accentul pe această problemă, deoarece nu conştientizează
importanţa activităţii respective în cadrul organizaţiei. În plus, se simte şi lipsa specialiştilor
în acest domeniu, care să realizeze evaluarea funcţiunii de resurse umane, precum şi să vină
cu soluţii în vederea îmbunătăţirii activităţii serviciului dat în cadrul organizaţiilor.
Când vorbim de evaluarea funcţiunii de resurse umane, trebuie să luăm în consideraţie o
multitudine de aspecte care au implicaţii asupra evoluţiei ulterioare a organizaţiei. Potrivit lui
Armstrong şi Long, evaluarea funcţiunii de resurse umane trebuie să cuprindă următoarele aspecte:
60 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

buna cunoaştere a organizaţiei – misiunea, valorile, principalii factori determi-

nanţi ai succesului, strategiile de marketing al produselor, tehnologia sau metoda
de operare şi competenţele distinctive ale organizaţiei;
eficacitatea contribuţiilor la deciziile luate de echipa managerială superioară cu
privire la problemele organizatorice şi economice;
măsura în care se fac propuneri inovatoare, realiste şi convingătoare cu privire la
strategiile, politicile şi programele de resurse umane;
capacitatea de îndeplinire a promisiunilor făcute;
calitatea recomandărilor şi serviciilor furnizate;
capacitatea de a construi şi întreţine relaţii stabile şi de cooperare cu sindicatele;
capacitatea de a gestiona situaţiile dificile, cum ar fi restructurarea prin constrân-
gere;
contribuţia adusă la dezvoltarea culturii corporative, influenţa asupra stilului
managerial şi aptitudinile de facilitatori şi manageri ai schimbării;
credibilitatea pe ansamblu şi capacitatea de a lucra ca membru al echipei de
conducere superioară [1;105].
În afară de aceste evaluări subiective, mai sunt luaţi în consideraţie cei mai importanţi
indicatori ai raporturilor de muncă, cum ar fi: fluctuaţia personalului, absenteismul, precum
şi sugestiile primite şi puse în aplicare, statisticile de protecţie a muncii şi de sănătate a
angajaţilor şi rezultatele anchetelor de satisfacţie a clienţilor.
Unele organizaţii aplică anchete de opinie în rândul managerilor de execuţie cu privire la
serviciile de care au beneficiat din partea funcţiunii de resurse umane şi chestionare de ati-
tudine în rândul angajaţilor care servesc drept mijloc de evaluare a subdiviziunii respective.
Cea mai utilizată metodă de evaluare a funcţiunii de resurse umane rămâne aprecierea
subiectivă, făcută de directorul general sau de consiliul de administraţie, care se referă la factori
generali, cum ar fi:
calitatea recomandărilor şi serviciilor furnizate, aşa cum au fost observate sau
experimentate direct de evaluator;
gradul în care membrii funcţiunii de resurse umane se arată mai degrabă pro-
activi decât reactivi;
feedback-ul din partea managerilor de execuţie în legătură cu ceea ce cred ei
despre specialiştii departamentului de resurse umane.
Pentru o evaluare mai obiectivă a funcţiunii de resurse umane, este oportun de stabilit
standarde privind nivelul prestaţiei pentru anumite activităţi. În acest sens, se întocmesc anu-
mite nivele de prestaţie pentru diferite activităţi, şi anume:
răspuns la solicitările de ajutor sau îndrumare normativă în domenii specifice,
cum ar fi: recrutarea, formarea profesională, gestionarea cazurilor de indisciplină
şi a plângerilor angajaţilor, chestiunile de protecţie a muncii şi de sănătate a an-
gajaţilor etc.;
timpul consumat pentru întocmirea fişelor de descriere a posturilor, ocuparea
posturilor vacante sau derularea unei evaluări a posturilor;
timpul pierdut prin absenteism sau îmbolnăviri /accidente la locul de muncă;
proporţia problemelor de disciplină şi plângeri ale angajaţilor, rezolvate după
prima implicare a funcţiunii de resurse umane;
numărul contestaţiilor la adresa deciziilor de evaluare a posturilor.
 Analele ASEM, ediţia a VIII-a 61

Pentru ca acordurile asupra nivelului prestaţiei să poată funcţiona ca bază de evaluare,

este esenţial să fie aprobat atât de managementul superior al organizaţiei, cât şi de specialiştii
funcţiunii de resurse umane.
Funcţiunea de resurse umane poate fi supusă evaluării prin aplicarea unor multitudini de
criterii. Atunci când se decide modul în care ar trebui evaluată funcţiunea de resurse umane, este
de asemenea necesar să se facă deosebirea dintre criteriile cantitative, cum ar fi indicatorii fluc-
tuaţiei şi absenteismului, şi criteriile calitative, cum ar fi opiniile managerilor de execuţie despre
funcţiunea de resurse umane sau rezultatele anchetelor de atitudine în rândul angajaţilor.
Potrivit lui Guest şi Pecci, eficacitatea managementului resurselor umane poate fi măsurată prin:
eficacitate organizaţională, însă uneori nu va fi posibilă separarea eficacităţii
resurselor umane de cea organizaţională, care este influenţată de evenimente
externe, iar această abordare nu asigură o bază de decizie pentru politica şi prac-
tica de resurse umane;
obiectivele specificate este o metodă plauzibilă, dacă se pot utiliza criterii judi-
cioase de verificare a atingerii obiectivelor şi dacă se ia în calcul influenţa eveni-
mentelor neprevăzute;
criterii cuantificate specificate – costurile cu forţa de muncă, fluctuaţia forţei de
muncă şi productivitatea sunt indicatori cu grad înalt de credibilitate, dar se pot
dovedi dificil de interpretat, ei pot fi influenţaţi de factori care nu au legătură cu
managementul resurselor umane şi nu sunt suficienţi prin ei înşişi;
perspectiva grupurilor interesate – acest criteriu utilizează opiniile subiective
ale principalelor grupuri de interese [1;107].
În plus, eficacitatea managementului resurselor umane poate fi măsurată în funcţie de
anumite elemente prezentate în tabelul 1 [2;171].
Tabelul 1
Elementele ce caracterizează eficacitatea funcţiunii de resurse umane
Elementele Caracteristica
Acest indicator este caracterizat de anumite elemente, şi
anume: modelul comportamental al angajaţilor şi mana-
Eficienţa forţei de muncă
gerilor, capabilitatea forţei de muncă, nivelul de educaţie şi
cultură al forţei de muncă etc.
Cheltuielile financiare necesare pentru Investiţiile realizate de organizaţie în resursele umane sunt
asigurarea activităţii funcţiunii de re- adecvate sau sunt reduse la minim?
surse umane, în special, şi a forţei de În ce măsură bugetul acordat funcţiunii de resurse umane
muncă, în general asigură buna desfăşurare a activităţii acesteia?
În ce măsură procedurile managementului resurselor uma-
ne corespund strategiei organizaţionale?
Procedurile manageriale aplicate de fun-
În ce măsură pot fi diferenţiate procedurile funcţiunii de
cţiunea de resurse umane
resurse umane pe diferite categorii de activităţi sau locuri de
muncă?
În ce măsură metodologia managementului resurselor uma-
Metodologia managementului resurse-
ne, elaborată şi implementată, corespunde standardelor in-
lor umane
ternaţionale?
Specialiştii funcţiunii de resurse umane deţin cunoştinţele şi
Competenţele specialiştilor funcţiunii
abilităţile necesare pentru elaborarea şi implementarea unui
de resurse umane
management eficient al resurselor umane?
62 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

Potrivit literaturii de specialitate, există o multitudine de criterii de evaluare a ma-

nagementului resurselor umane, care pot fi clasificate în cantitative şi calitative. Criteriile
cantitative de evaluare a funcţiunii de personal se împart în criterii organizaţionale, criterii
ale comportamentului angajaţilor şi criterii referitoare la nivelul prestaţiei departamentului
de resurse umane.
Criteriile organizaţionale includ:
valoarea adăugată pe angajat;
profitul pe angajat;
valoarea vânzărilor pe angajat;
costurile pe angajat;
valoarea adăugată pe unitate bănească de costuri cu forţa de muncă [2;108].
Criterii ale comportamentului angajaţilor:
rata de păstrare a angajaţilor şi rata de fluctuaţie;
rata absenteismului;
raportul dintre numărul sugestiilor primite şi numărul de angajaţi;
rata de frecvenţă sau gravitate a accidentelor;
raportul dintre numărul plângerilor primite şi numărul de angajaţi;
timpul consumat cu diferendele de muncă;
numărul reclamaţiilor ajunse în instanţe de judecată pe motiv de concediere
nedreaptă şi rezultatul acestor trimiteri în instanţă.
Criterii referitoare la nivelul prestaţiei departamentului de resurse umane:
timpul mediu necesar pentru ocuparea posturilor vacante;
timpul necesar pentru a răspunde candidaţilor la angajare;
rata de angajare;
costul anunţurilor de angajare pentru o candidatură acceptată;
numărul de ore sau zile de pregătire profesională pe angajat;
timpul necesar pentru a răspunde plângerilor şi a le soluţiona;
costul avantajelor nesalariale pe angajat;
îmbunătăţirile măsurabile ale productivităţii, ca rezultat al pregătirii profesionale;
raportul dintre costurile departamentului de resurse umane şi mărimea profitului;
indicatorul ce reflectă raportul dintre angajaţii departamentului de resurse uma-
ne şi totalul angajaţilor.
O parte din criteriile menţionate poartă un caracter subiectiv, iar luarea în consideraţie
doar a criteriilor cantitative ar putea să nu ofere o evaluare obiectivă a funcţiunii de personal.
De aceea, pentru obţinerea unor rezultate cât mai obiective, este necesar a analiza şi lua în
consideraţie şi criteriile calitative. Acestea, la rândul lor, se împart în două categorii: criterii
de apreciere a reacţiei utilizatorului şi criterii ale satisfacţiei angajaţilor.
Criterii de apreciere a reacţiei utilizatorului. În cazul dat, utilizatorii sau beneficiarii
sunt managerii de la toate nivelele ierarhice Aceştia, în urma completării unor anchete, îşi
exprimă gradul de satisfacţie faţă de calitatea sfaturilor sau serviciilor furnizate de funcţiunea
de resurse umane. Domeniile în care se poate evalua calitatea serviciilor furnizate de funcţiunea
de resurse umane includ:
înţelegerea imperativelor strategice ale organizaţiei;
anticiparea necesităţilor economice şi manageriale;
capacitatea de a funcţiona ca „partener de afaceri” în cadrul echipei manageriale;
 Analele ASEM, ediţia a VIII-a 63

calitatea sfaturilor şi serviciilor de sprijin, oferite în implementarea recomandă-

rilor, măsura în care propunerile au dus la obţinerea rezultatelor scontate;
viteza de răspuns la solicitările de consultanţă sau servicii;
promptitudinea în soluţionarea plângerilor şi a contestaţiilor;
ajutorul oferit managerilor în identificarea şi satisfacerea necesităţilor de pregă-
tire profesională;
măsura în care programele de instruire şi dezvoltare profesională satisfac nece-
sităţile organizaţionale sau individuale;
furnizarea unor sfaturi şi servicii care au un impact semnificativ în îmbunătăţirea
calităţii şi performanţei personalului etc.
Criterii ale satisfacţiei angajaţilor. Gradul în care angajaţii, ca persoane interesate,
sunt satisfăcuţi de efectul politicilor şi practicilor de personal poate fi apreciat prin sondaje
de atitudine, care obţin opiniile şi percepţiile angajaţilor cu privire la:
măsura în care consideră că procesele şi procedurile de promovare, evaluare a
performanţelor, recompensare în funcţie de performanţă şi soluţionare a plânge-
rilor funcţionează în mod corect şi imparţial;
gradul în care sunt satisfăcuţi de salariu şi avantajele nesalariale acordate;
măsura în care se simt implicaţi în luarea deciziilor care îi afectează;
cât de bine consideră că sunt ţinuţi la curent cu chestiuni care au importanţă
pentru ei;
consecvenţa cu care se aplică politicile de personal privitoare la salarizare, egali-
tatea şanselor etc.;
posibilităţile de pregătire şi dezvoltare profesională care le sunt puse la dispoziţie;
gradul în care munca pe care o depun le fructifică în mod optim aptitudinile şi
capacităţile;
măsura în care le este clar ce se aşteaptă de la ei;
sprijinul şi îndrumarea pe care le primesc de la managerii şi conducătorii lor de
echipă;
mediul lor de muncă, din punctul de vedere al protecţiei muncii şi sănătăţii,
precum şi condiţiile generale în care muncesc;
climatul şi stilul managerial al organizaţiei [1;113].
În general, domeniile în care se realizează evaluarea calitativă a funcţiunii de personal
sunt prezentate în tabelul 2 [6;274].

Tabelul 2
Domeniile de evaluare calitativă a funcţiunii de resurse umane
Domeniile de evaluare Criteriile aplicate
Corespunderea politicii de personal cu obiectivele stabilite în
domeniul managementului resurselor umane.
Evaluarea politicii de personal
Corespunderea politicii de personal cu obiectivele strategice
ale organizaţiei.
Descrierea corectă şi clară a regulilor şi procedurilor pe baza
Evaluarea calităţii regulamentelor
cărora se efectuează administrarea personalului în organizaţie.
ce reglementează activitatea
Elaborarea regulilor şi procedurilor interne de administrare a
personalului
personalului în conformitate cu cerinţele Codului Muncii.
64 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

Evaluarea procedurilor care Climatul social-psihologic din organizaţie.

asigură procesul managementului
resurselor umane
Evaluarea elementelor culturii
organizaţionale cu influenţă asupra
comportamentului angajaţilor
Evaluarea indicatorilor ce
caracterizează calitatea
managementului resurselor umane
Disciplina muncii.
Gradul de satisfacţie în muncă.
Normele de conduită în activitatea profesională.
Tradiţiile şi obiceiurile existente în organizaţie cu impact
asupra comportamentului angajaţilor.
Imaginea organizaţiei în raport cu consumatorii, clienţii şi an-
gajaţii acesteia.
Nivelul fluctuaţiei personalului.
Numărul plângerilor şi reclamaţiilor din partea angajaţilor.
Loialitatea angajatului faţă de organizaţie.
Nivelul productivităţii muncii etc.

În afară de opiniile angajaţilor şi a managerilor obţinute prin anchetare, auditorul aplică me-
tode formale la baza cărora stau datele statistice. Rezultatele obţinute în urma evaluării datelor
statistice, precum şi cele obţinute din anchetare îi permit evaluatorului să elaboreze anumite mă-
suri de îmbunătăţire a activităţii departamentului de resurse umane, care vor fi aduse la cunoş-
tinţa managementului superior şi managerului departamentului de resurse umane. Potrivit prac-
ticilor internaţionale, auditul funcţiunii de resurse umane se realizează pe o durată de 4-6 luni.
Evaluarea funcţiunii de resurse umane se face cu scopul de a vedea care este contribuţia
acesteia la dezvoltarea organizaţiei, în general, şi a resurselor umane, în special. La fel ca
pentru orice altă funcţiune, performanţa şi contribuţia funcţiunii de resurse umane se cer
evaluate în mod regulat. În procesul evaluării funcţiunii de resurse umane trebuie să pri-
mim răspunsuri la următoarele întrebări:
Ce contribuţie strategică aduce funcţiunea de resurse umane la realizarea obiectivelor
economice sau corporative?
În ce măsură se poate vorbi de strategii de resurse umane bine articulate şi aprobate,
care să fie aliniate la strategia economică şi integrate judicios una cu cealaltă?
Ce rol joacă funcţiunea de resurse umane în prezent? Este acest rol adecvat, în
contextul organizaţiei?
În ce măsură a fost cedată managerilor de execuţie responsabilitatea pentru chestiu-
nile de resurse umane?
Cât de bine reuşeşte funcţiunea de resurse umane să armonizeze necesitatea de cedare
a responsabilităţii cu nevoia de a garanta respectarea consecventă a obligaţiilor şi
cerinţelor organizaţionale, etice şi legale?
Ce dovezi există că funcţiunea de resurse umane este inovatoare, de o manieră
practică şi profesionistă, pe baza unei analize a necesităţilor economice şi de personal
ale organizaţiei şi a unei evaluări de reper comparative?
Cât de bună este performanţa funcţiunii de resurse umane prin referire la criterii
cantitative, cum ar fi valoarea adăugată pe angajat, rata absenteismului şi rata
reducerii naturale a efectivului de personal?
Cât de bună este performanţa funcţiunii de resurse umane din punctul de vedere al
furnizării serviciilor în domenii ca: recrutarea, pregătirea profesională, managemen-
tul recompenselor, securitatea muncii şi sănătatea angajaţilor, managementul şan-
selor egale, consultanţa privind legea raporturilor de muncă şi obligaţiile legale, asi-
gurarea programelor de asistenţă pentru angajaţi şi întreţinerea şi exploatarea siste-
melor informaţionale de personal?
 Analele ASEM, ediţia a VIII-a 65

În ce măsură exprimă funcţiunea de resurse umane o preocupare adecvată faţă de consi-

derentele etice, interesele tuturor categoriilor de persoane interesate, îmbunătăţirea calităţii
vieţii profesionale şi realizarea echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală?
Ce contribuţie a adus funcţiunea de resurse umane la îmbunătăţirea climatului în
relaţiile cu angajaţii?
Cât de bine este privită funcţiunea de resurse umane în rândul clienţilor ei –
conducerea organizaţiei, managerii de execuţie, angajaţii în general, reprezentanţii
angajaţilor – conform evaluărilor formale sau anchetelor de opinie?
Este funcţiunea de resurse umane bine organizată şi dotată în mod adecvat cu
personal de specialitate, respectiv profesionişti calificaţi care se preocupă activ de
perfecţionarea profesională permanentă?
Prin urmare, evaluarea funcţiunii de resurse umane constituie o activitate destul de
complexă, care necesită foarte mult timp şi resurse financiare ce trebuie suportate de
organizaţia în cauză. Cu toate acestea, în urma evaluării funcţiunii de resurse umane,
organizaţia poate să-şi modifice politicile şi strategiile în domeniul managementului
resurselor umane în vederea perfecţionării acestuia şi optimizării activităţii angajaţilor.
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael, - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003
2. Huselid, Marc, Becher, Brian, Beatty Richard - Оценка персонала, Editura “I.D.
Wiliams”, 2007
3. Manolescu, Aurel, – Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
4. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. - Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic
Approach, Business Publications, Texas, 1988
5. Nikonova T., Suharev S. – Upravlenceski i cadrovyi audit, Editura Examen, Moskva, 2001
6. Odegov Iu. G., Nikonova T. V. – Audit i kontroling personala, Editura Examen, Moskva, 2002

MOTIVAREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎNTRU CREŞTEREA

EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII LOR

Conf. univ. dr. Angela BOGUŞ

The value of an administrative system is not so much in material and financial means
available, as in its human potential. Given that, in largely achieving political decisions, economic and
social progress generally depend on the functionality of the administrative system, is explicable reasons
to be given special attention to public officials, especially that research shows that many public officials
express their dissatisfaction that representatives of the administrative system of the Republic of
Moldova take into account less reasoning problem.

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi

managerilor din organizaţii, ţine de întrebarea „De ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”
A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acţiuni este dificilă, dar putem enumera câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, compa-