Postul reprezinta activitatea pe care o persoana o presteaza, in mod permanent si organizat, intr-

o firma, in schimbul unui salariu. De multe ori termenii de "post", functie", "serviciu" sunt
folositi unul in locul celuilalt, insa intre acestea exista unele diferente.

Evaluarea postului reprezinta o analiza sintetica intre posturile unei companii. Ea evalueaza
valoarea relativa utila a posturilor in realizarea unei scheme rationale de remuneratie. Cu cat
postul are o importanta/valoare mai mare, cu atat salariul primit de ocupantul lui este mai mare
comparativ cu alte posturi din firma. Scopul “moral” al evaluarii posturilor este acela de
reducere a ponderii metodelor arbitrare de determinare a schemelor salariale (important este
faptul ca o astfel de evaluare nu poate determina nivelul de salarizare, ci doar reprezinta o
structura pe baza careia pot fi concepute grilele de remunerare). Ea utilizeaza in acest scop cel
putin un element obiectiv din metodologiile de comparare a posturilor. Acestea pot fi non-
analitice (care iau postul ca un intreg si il ierarhizeaza comparativ cu altele) sau analitice (care
desfac postul in componente si le compara factor cu factor), insa le vom detalia mai mult pe
parcursul acestui material.

Se stie faptul ca o metoda de evaluare corecta, pe langa elementele de interpretare personala,

trebuie sa utilizeze cel putin un element analitic. Acesta reprezinta “sursa” informatiilor concrete
legate de postul analizat.

Ideea de baza a evaluarii postului este aceea de a se realiza o ierarhizare corect argumentata a
posturilor pe baza careia sa se poate construi alte politici interne (de remuneratie, de dezvoltare
profesionala, de evolutie etc.). Tocmai din acest motiv, in momentul in care se demareaza
procesul de evaluare a posturilor, cei care se ocupa de acesta trebuie sa tine cont de catevea
aspecte. Cel mai important este faptul ca se analizeaza strict postul respectiv, nu omul care il
ocupa in acel moment sau “imaginea ideala” a celui care il va ocupa (practic se determina
cerintele postului si contributia acestuia la indeplinirea misiunii/lor organizatiei). Baza de la care
se pleaca intr-o astfel de evaluare consta in informatiile culese din analiza postului care, am
putea spune, reprezinta fundatia tuturor activitatilor legate de resursele umane. Deasemenea,
standardele de evaluare utilizate sunt relative, nu abslute, iar procentul de subiectivitate, cu toate
ca nu poate fi evitat, trebuie sa fie unul foarte mic. Trebuie identificati acei indicatori valorosi in
functie de care sa se faca evaluarea (exemplu: conditii de munca, abilitati, marimea echipei
coordonate, puterea decizionala etc.). La realizarea evaluarii trebuie sa se utilizeze concepte
precum logica, consecventa deciziilor, echitatea etc.

Metodele non-analitice

Cele mai des utilizate metode non-analitice sunt ierarhizarea posturilor, compararea factorior si
clasificarea acestora.

Pentru ierarhizarea posturilor, cei care se ocupa de aceasta analiza vor stabili acele posturi
etalon, vor redacta fisele de baza ale acestora si le vor compara intre ele pe baza datelor din
descriere. La final, se obtine o ierarhizare in functie de gradul de importanta perceput. Fiecare
evaluator in parte va avea o ierarhizare a porturilor ce i-au revenit insa, aceasta ierarhizare va fi
discutata impreuna cu comisia de evaluare. Motivul? Inlaturarea, pe cat posibil, a gradului de
subiectivism. Dupa ce se trece de acest pas si se compara grilele de evaluare, se poate realiza o
ordine definitiva de ierarhizare a posturilor vizate. Aceasta reprezinta “scheletul” de care sunt
“prinse” mai apoi, pe principiul similitudinii, celelalte posturi din companie.

Avantajele metodei: este o metoda ieftina, extrem de simpla si usor de aplicat. Implica un numar
relativ mic de personane si nu consuma foarte mult timp (mai ales pentru un numar mic de
posturi). Orice modificare care trebuie facuta schemei de baza este usor de aplicat si restul
ierarhizarii se “aseaza” automat in functie de aceasta.

Dezavantajele metodei: subiectivismul celor care o realizeaza este mare. Deasemenea, evaluarea
este facuta pe baza aprecierilor si propriilor cunostinte si pareri legate de posturile etalon.
Metoda nu poate fi aplicata in organizatiile cu un numar mare de posturi.

Se realizeaza o matrice in care fiecare post este comparat cu celelalte. Atat pe orizontala, cat si
pe verticala sunt trecute, in aceeasi ordine, posturile selectate pentru comparatie. In momentul in
care se face comparatia, fiecare membru al comisiei de evaluare, acorda un punctaj in functie de
importanta postului (1 punct daca este mai putin important, 2 daca e considerat de aceeasi
importanta si 3, daca e considerat mai important). La final, se insumeaza punctajele obtinute si se
obtine ierarhizarea. In cazul in care doua posuri obtin acelasi rezultat, se iau cele doua exemple si
se analizareaza mult mai in amanunt pana cand apare un element care le diferentiaza. Desigur,
scala cu 3 punte este una orientativa. Ea se poate mari pana la “n” in functie de nivelul de
gradare care se ia in calcul.

Exemplu:

Postul Postul Postul Postul

Posturi 1 2 3 4
Postul
1 - 2 3 3
Postul
2 2 - 3 3
Postul
3 1 1 - 3
Postul
4 1 1 1 -
Tehnica compararii factorilor seamana foarte mult cu metoda de mai sus numai ca, in acest caz,
se ia fiecare post in parte si se compara cu o lista de factori considerati importanti (efort fizic,
efort intelectual, responsabilitati etc.). Pentru aceasta metoda, factorii de dificultate nu sunt
detaliati pe subfactori si grade de intensitate, ci sunt universal valabil. Intensitatea este data din
puctajul acordat. Pentru a obtine rangul ponderat, trebuie sa inmultiti rangul absolut cu
coeficientul de pondere.

Exemplu:

Factor Factor Factor Total Pondere

Posturi 1 2 3 rang rang Rang
Postul 1 5 5 3 13 4,0 II
Postul 2 1 5 5 11 3,8 I
Postul 3 5 2 5 12 4,4 III
Coeficient
de
pondere 30% 20% 50% 100%

Clasificarea posturilor mai este cunoscuta si ca sistematizarea posturilor sau gradarea

posturilor si este tipul de evaluare care face o diferentie intre nivelurile de activitate avand la
baza un numar mic de criterii generale.

Pe baza valorilor diferite ale unor factori, precum responsbilitatie, indatoririle, conditiile de lucru
etc. se stabilesc o serie (un numar mic) de clase, fiecare cu propria sa lista definitorie de criterii
generale.

Si aceasta metoda are un grad de subiectivism, deoarece incadrarea postului intr-un anumit grad
tine de propria percepere a evaluatorului. Un alt dezavantaj consta in faptul ca, daca acele clase
nu sunt bine concepute, se vor gasi situatii in care un singur post sa poata fi inclus in doua sau
chiar mai multe clase (ceea ce va duce la erori de evaluare). Metoda clasificarii posturilor se
recomanda, cu precatere, atunci cand se realizeaza evaluarea unui anumit tip de posturi (ex.
posturile functionarilor, cele administrative etc.).

Exemplu:

Clasa Sarcini
Simple care nu necesita supervizare sau experienta anterioara (exemple:
A indosarieri, sortari documente etc.)
B Simple care se supun unui regulament minimal si necesita indrumare
 si/sau perfectionare simpla (exemple: calcule, insert in tabele etc.)
Dese, repetitive care necesita instruire si se supun unor reguli stricte si
C necesita prefectionare (exemple: facturi, stenografieri etc.)
Si lista poate continua pana la cele mai complexe sarcini care necesita pregatiri solide din punct
de vedere profesional, experienta, care presupun controlul si gestionea de informatii, echipe de
lucru etc.

Aceasta metoda este una indicata pentru posturile care se diferentiaza foarte greu (in functie de
un numar mic de sarcini sau cerinte). Nu este insa o metoda indicata pentru posturile
manageriale, a celor de top management.

Nu trebuie sa uitam faptul ca evaluarea posturilor nu are ca obiectiv unic stabilirea sau regasirea
echilibrului intern a sistemului de salarizare, ci poate ajuta considerabil la o comparare realista
cu sistemele similare ale altor companii concurente sau partenere pe piata de business.
Deasemenea, poate ajuta la evaluarea performantelor individuale, realizarea unei scheme de
evolutie profesionala si stimularea angajatiilor sa urce ierarhic, usurarea politicilor de negociere
salariala, reducerea numarului de conflicte de munca (creste astfel nivelul de intelegere al
importantei posturilor si a modului in care ele se subordoneaza intr-o ierarhie clara) etc.

Si cum fiecare metoda are avantajele si dezavantajele ei, nu exista o solutie universal valabila
pentru toate companiile (unele, in functie de domeniul de activitate prefera o anumita metoda,
altele in functie de numarul de posturi, o alta si asa mai departe. Deasemenea, se tine cont si de
“bugetul” alocat de companie pentru acest demers si prin buget intelegem atat aspectul financiar,
cat si resursele umane alocate, cele materiale, cele de timp si mai ales de oportunitati. Alegerea
sistemului de evaluare a posturilor depinde foarte mult si de capacitatea de intelegere si acceptare
a rezultatelor metodelor de catre conducere, in primul rand, si de angajati, in al doilea rand.
Metodele analitice utilizate in evaluarea posturilor au avantajul ca analizeaza fiecare post din
punct de vedere al componentelor sale principale, spre deosebire de cele non-analitice care
privesc postul ca pe un intreg. Faptul ca se analizeaza fiecare element al postului, ofera
posibilitatea identificarii si masurarii posturilor vizate pana la cele mai fine grade. Dezavantajul
principal al acestor metode consta in consumul foarte mare de timp, de resurse umane, financiare
etc. Cu toate acestea, daca se doreste o analiza profunda si solida, se pot accepta aceste costuri.

Pentru ca aceste metode sunt mai complexe si mult mai elaborate decat cele non-analitice, se
impune o anumita schema de procedura. In primul rand, comisia care este insarcinata cu
evaluarea posturilor (care poate fi una interna – formata din angajati, una externa – o firma de
consultanta angajata pentru aceasta analiza sau una mixta – consultanti exteriori si reprezentanti
ai firmei) va trebui sa-si identifice, clarifice si puncteze foarte ferm scopurile urmarite.
Obiectivele define SMART sunt o conditie esentiala.

Al doilea pas consta in listarea posturilor care vor fi evaluate si intocmirea unui tabel cu factorii
relevanti pentru fiecare post in parte (de cele mai multe ori sunt utilizati factorii din clasele
de aptitudini, responsabilitate, efort si conditii de munca. Insa, indicat este ca fiecare companie
in parte sa-si creeze propriul sau set de factori in functie de cerintele proprii. Indiferent de tipul
de lista de factori utilizat, fiecare dintre acesti factori este defalcat in mai multe categorii (grade
sau subcategorii in care se descrie continutul fiecaruia in parte). Aceste subcategorii sunt listate
in ordinea crescatoare a intensitatii sau a complexitatii lor.

Dupa ce sunt divizati, fiecare factor si sub-diviziune a sa, primeste cate un coeficient de pondere.
Urmatorul pas consta in alocarea unui numar de puncte pentru fiecare dintre acesti factori (si
sub-diviziuni). Din pacate, nici in acest caz nu putem vorbi despre o metoda cu o acuratete
perfecta pentru repartizarea punctelor. Motivul? Aceasta punctare se realizeaza in functie de
experienta si judecata evaluatorilor, ceea ce presupune aparitia unui anumit grad de subiectivism.
Insa, spre deosebire de metodele non-analitice, in cazul de fata, acest grad de subiectivism este
unul foarte mic.

Pentru o mai buna comparare, se vor selecta din lista de posturi, cateva posturi etalon si li se
redacteaza fisele de descriere. Apoi, fiecare post-etalon trece prin filtrul de punctaj, se fac
calculele in functie de scorurile obtinute si se realizeaza o ierarhie a lor. Aceasta ierarhie este
analizata si corectata in cazul in care apar erori, apoi se stabileste ierarhia finala care va sta la
baza analizei. Pe aceasta structura sunt inserate si celelalte posturi, astfel incat sa se formeze
clase evidente de salarizare. Tocmai din acest motiv, in companiile unde exista sindicate, este
recomandat ca la realizarea acestei evaluari sa ia parte si un reprezentant al sindicatului care sa
apropbe listele de factori si/sau ponderile acordate acestora.

Dupa ce se face analiza tip matrice pentru fiecare post in parte (pe o latura sunt factorii, pe
cealalta nivelul de punctare) se realizeaza calculul punctelor pentru fiecare post in parte si se
introduce postul in ierarhie. In cazul in care sunt identificate erori (oricat de mici ar fi acestea)
este recomandata o analiza mai amanuntita a punctajelor. Din pacate, nici aceste sisteme de
analiza pe baza de punctaj nu pot fi considerate “perfecte”, din cauza unui anumit grad de
subiectivism in acordarea punctelor.

Una dintre cele mai utilizate metode analitice de evaluare a posturilor este HAY-MSL care are la
baza un tabel standard. Avantajul acestei metode consta in faptul ca ea poate fi aplicata cu
usurinta in oricare din sectiunile unei companii.

Metoda HAY-MSL porneste de la identificarea si utilizarea a trei mari categori de factori si

anume: cunostintele (de specialitate), aptitudinile (de rezolvare a problemelor)
si responsabilitatea. Cand ne referim la cunstintele de specialitate, intelegem toate acele
competente care ajuta la atingerea unei performante acceptabila de tip mediu. Capacitatea de
rezolvare a problemelor, puncteaza aptitudinile analitice si de evaluare necesare postului.
Raspunderea vizeaza atat gradul maxim al libertatii de actiune, cat si impactul pe care il are
importanta postului asupra rezultatelor finale, dar si importanta postului din perspectiva
responsabilitatii pentru rezultatele financiare. Toate acestea sunt incluse intr-un tabel. Pentru
fiecare dintre ele se detaliaza profunzimea si amploarea.
Cu toate ca, si acest sistem este foare bine cuantificat, si aici intervine nota de subiectivism
(aceasta provine din modul de descriere a postului din cunostintele si experienta evaluatorului si
din acordarea de punctaje).

Exista si alte metode de evaluare a posturilor la care companiile pot apela pentru realizarea
evaluarii posturilor. Insa, majoritatea dintre ele sunt non-analitice si trebuie luat in considerare
capitolul “dezavantaje” care insoteste aceste motode.

Nu trebuie sa uitam faptul ca evaluarea posturilor reprezinta temelia proceselor de elaborare a

sistemelor de remuneratie care se doresc a fi realiste si echitabile. Tocmai din acest motiv,
trebuie avut in vedere faptul ca metodele analitce identifica mult mai corect factorii esentiali ai
posturilor, aloca mult mai corect coeficienti de pondere, compara mult mai clar posturile intre ele
si asigura o conceptie coerenta asupra valorii relative a posturilor analizate.
 Studiu de caz

Am anexat proiectului intitulat “Evaluarea posturilor. Fisa de post”, fisa de post a unui casier
dintr-un lant de magazine extins din Bucuresti.

La prima vedere pare o fisa de post redactata corect insa nu este asa. In urma unei analize a
acestei fisa a postului am intalnit urmatoarele nereguli majore: fisa nu a fost actualizata in ultimii
5 ani, ceea ce nu este tocmai in regula datorita faptului ca in fiecare an apar schimbari de tot felul
atat la nivelul magazinului respectiv cat si la nivelul intregului lant de magazine, ceea ce insemna
deja ca anumite specificatii din fisa respectiva nu mai au intocmai legatura cu realitatea; un alt
aspect care deranjaza vizual a fost acela ca, desii lantul de magazine respectiv nu este unul
autentic romanesc ci de origine belgiana puteau acorda putina atentie limbii noastre materne si ar
fi putut redacta fisa postului conform normelor de gramatica in viguare, si anume cu diacritice si
un ultim aspect care arata ca nu este tocmai o fisa a postului corecta este acela ca are un numar
de pagini foarte mare avand in vedere functia desfasurata de angajatul respective.

In urma unei discutii cu angajatul in cauza, am aflat urmatoarele: acesta nu realizeaza toate
sarcinile inscrise pe fisa respectiva insa conducerea a invocat faptul ca nu avea o fisa redactata
strict pe postul acestuia, unde avea mai putine sarcini de indeplinit si a folosit un tipar deja avut
in istoric fara a depune un prea mare efort, asigurandu-l pe acesta ca nu va desfasura si
activitatile trecute “in plus” in document.

Este evidet faptul ca numarul mare de pagini se datoreaza acestui fapt, un exemplu fiind acela ca
la pagina 3 este redactata sectiunea “Atributii generalae”, in acele atribuii neintrand nici macar
una dintre atributiile avute de angajat, acestea fiind redactate incepand de la pagina 1 pana la
pagina 2, fiind singurele atributii pe care angajatul trebuia sa le indeplineasca.

Sectiunea V a acestei fisa de post carea are in vedere “Responsabilitatile si atributiile in

domeniul protectiei muncii, sanatatii si securitatii in munca” este la fel ca si celelalte sectiuni
elaborate mult prea pe larg, dupa parerea noastra aceasta sectiune s-ar fi putut limita la doua,
maxim trei paragrafe care ar fi trebuit sa surprinda esentialul, de alfel si sectiunea VI ete la fel de
elaborate cuprinzand informatii care se afla si in Regulamentul Intern dar si in Contractul
colectiv de munca, indormatii ce nu ar mai fi trebuit redactate in fisa postului ci doar o idee iar
apoi o trimitere clara la cele doua mentionate anterior.

In concluzie putem spune spune despre fisa analizata ca nu este cel mai nefericit caz de fisa de
post dar se putea si mai bine iar daca angajatorul ar fi acordat mai multa importanta realizarii
acesteia poate rezultatul ar fi fost altul, cu siguranta unul mult mai bun, deoarece un amalgan de
informatii inutile nu fac altceva decat plictiseasca sis a induca in eroare de multe ori, precizand
ca anumite informatii nu erau clar si concis exprimate.