Ghid de Bune Practici in Politicile Publice

GHID DE BUNE PRACTICI
ÎN POLITICI PUBLICE
Benficiar :
MINISTERUL DEZVOLTĂRII REGIONALE ȘI ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
Material elaborat in cadrul proiectului: „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației 1
publice locale ale orașelor din România”, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul
Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013
Cuprins:
Titlul Pagina
Capitolul I. Stabilirea Agendei şi definirea problemelor 4
Capitolul II. “Conceptul” bunelor practici în planificarea strategică 11

şi sistemele de management al performanţei în administraţia
publică
Capitolul III. Monitorizarea şi evaluarea – diferenţe între concepte 37
Capitolul IV. Planificarea strategică 46
Capitolul V. Elaborarea strategiei 49
Structura Strategiei de dezvoltare a orașului (propunere) 74
Bibliografie 76
Capitolul I. Stabilirea Agendei şi definirea problemelor
Concepte folosite
În contextul administraţiei publice din România, procesul de îmbunătăţire a actului de guvernare

locală conform principiilor enunţate în Legea nr. 195 din 22 mai 2006, Legea-cadru a
descentralizării publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din 26 mai 2000, prevede consultarea şi
implicarea directă a cetăţenilor în procesul de exercitare a competenţelor exclusive. În cazul
acestor competenţe, autorităţile administraţiei publice locale au autoritatea să decidă şi să
dispună de resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Astfel, autorităţile de la nivelul oraşelor
exercită competenţe exclusive privind: administrarea domeniului public şi privat al comunei sau
oraşului, administrarea infrastructurii de transport rutier de interes local, administrarea instituţiilor
de cultură de interes local, administrarea unităţilor sanitare publice de interes local, amenajarea
teritoriului şi urbanism, alimentarea cu apă, canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale,
iluminatul public, salubrizarea, serviciile de asistenţă socială cu caracter primar pentru protecţia
copilului şi pentru persoane vârstnice, serviciile de asistenţă socială cu caracter primar şi
specializate pentru victimele violenţei în familie, transportul public local de călători. În toate
aceste domenii gradul şi modul de implicare a cetăţenilor devine un factor esenţial atât pentru
a asigura participarea, cât şi pentru a determina ca participarea să devină una efectivă.
Experienţa internaţională indică faptul că, în cazul funcţionării eficiente şi efective a autorităţilor
locale, prin implicarea activă şi directă a cetăţenilor, şansele de dezvoltare a localităţilor devin
mai mari, dar acest lucru are şi un efect pozitiv asupra scăderii nivelului de corupţie la nivelul
oficialilor şi funcţionarilor locali. Chiar dacă există cadrul legal în acest sens şi chiar dacă
transferul de putere şi de fonduri financiare este desăvârşit, acestea trebuie susţinute de
cunoştinţele cetăţenilor referitoare la acest proces şi angajamentul lor în şi pentru problemele
locale de interes public.
Definiţii şi concepte de bază conform Hotărâre de Guvern775 din 29.07.2005:
a. problema de politici publice - o situaţie socială, economică sau ecologică care necesită
intervenţia administraţiei publice centrale de specialitate, în măsură să identifice şi să asigure
cadrul juridic necesar implementării unei anumite soluţii;
b. politicile publice - totalitatea activităţilor desfăşurate de administraţia publică centrală de

specialitate în scopul soluţionării problemelor de politici publice identificate. O anumită soluţie
poate fi implementată prin intermediul unuia sau mai multor acte normative;
c. procesul politicilor publice - totalitatea etapelor a căror parcurgere conduce la implementarea

unei anumite soluţii destinate rezolvării unei probleme cu caracter public;
d. variantele de politici publice - soluţii tehnice care rezolvă o anumită problemă de politică
publică;
e. identificarea variantelor - o etapă în procesul politicilor publice, care constă în generarea unor
posibilităţi tehnice de soluţionare pentru o anumită problemă de politici publice, de către
colectivele speciale, cu consultarea societăţii civile. Variantele de politici publice nu reprezintă
acte normative;
f. propunerea de politici publice - document care conţine informaţii despre variantele de politici
publice identificate, precum şi fundamentarea atât a acestora, cât şi a celei care
este recomandată să fie adoptată spre implementare. Documentul conţine, de asemenea, o
prezentare a planului de acţiune preconizat pentru implementarea acelei variante de politică
publică care este aleasă spre implementare;
g. varianta aleasă spre a fi implementată - acea variantă dintre cele prezentate în propunerea de
politici publice care obţine acordul conducerii ministerului iniţiator în vederea implementării ei;
h. implementarea variantei de politici publice - etapă a procesului politicilor publice care constă
în totalitatea activităţilor prin care o variantă de politici publice este pusă în aplicare, prin
adoptarea unuia sau mai multor acte normative, respectiv aplicarea unui plan de acţiune
corespunzător;
i. monitorizarea - etapă a procesului politicilor publice care cuprinde culegerea de informaţii cu

privire la modalitatea în care au fost obţinute rezultatele implementării unei anumite politici
publice;
j. activitatea de evaluare utilizează informaţiile prezentate în etapa de monitorizare şi are ca scop

formularea unor concluzii finale cu privire la rezultatele politicii publice implementate;
k. metodologia de monitorizare şi evaluare constă într-o serie de instrumente şi metode a căror
aplicare furnizează date cu privire la modul în care o anumită politică publică a fost
implementată.
Problema de politică publică este o condiţie sau o situaţie care generează nevoi ori insatisfacţii,
pentru a căror corecţie este necesară intervenţia guvernamentală. Dacă o anumită situaţie este
considerată ca normală, inevitabilă sau o responsabilitate individuală, nicio acţiune
guvernamentală nu va fi iniţiată, deoarece situaţia respectivă nu este problematică.
Nu orice problemă poate ajunge să primească o soluţie printr-o măsură de politică publică,
tocmai de aceea procesul de stabilire a agendei este unul selectiv, în care diverşi actori
instituţionali încearcă să aducă problemele în atenţia guvernanţilor. Putem spune, deci, că există
mai multe feluri de agende:
 O agendă publică, însumând toate problemelepercepute de membrii unei comunităţi;

 O agendă instituţională, cumulând toate problemelepe care factorii decizionali îşi propun
să le rezolveîntr-un anumit interval de timp;
 OAgendămedia, care acţionează ca un facilitator întreagenda publică şi cea
instituţională, însă uneoripoate avansa propriile priorităţi.
Nu întotdeauna cele trei agende coincid: există şi situaţii în care problemele percepute de
membrii unei comunităţi sunt suficient de specifice, astfel încât să nu fie recunoscute la nivel
guvernamental şi invers. De aceea, putem spune că problemele de politică publică nu intră / nu
rămân pe agenda instituţională decât dacă îndeplinesc cumulativ următoarele trei condiţii:
 Sunt suficient de semnificative – un număr semnificativ de persoane sau comunităţi sunt
afectate;
 Au intensitate – magnitudinea impactului este ridicată;
 Au durabilitate în timp.
În viziunea lui Cobb, Ross şi Ross, există patru faze principale ale procesului de stabilire a
agendei, pe măsură ce problemele trec din agenda sistemică, în agenda instituţională:
1. Problemele sunt mai întâi iniţiate
2. Sunt specificateapoi soluţiile lor
3. Sunt dezvoltate argumente în sprijinul problemelorpropuse
4. Şi dacă au succes, problema intră pe agenda instituţională.
Iniţial, în studiile cu puternic accent pluralist s-a crezut că problemele publice trec mereu din
agenda publică, în cea instituţională. S-a demonstrat însă mai târziu că o astfel de concepţie nu
este întru totul adevărată. În activitatea politicăputem distinge două stadii:
 faza de definire a unei probleme, de formulare acererilor;
 înscrierea în agendă, ce presupune analiza cererilor,stimulilor şi problemelor, şi
formularea propunerilor de răspuns la problemele identificate.
Această distincţie între cele doua faze nu înseamnăneapărat că prima o precede cronologic pe
cea de-a doua.Într-adevăr, este posibil să ne imaginăm că un răspuns există deja şi că acesta
este urmat de o fază de formulare a cererii. Pentru a înţelege procesul de stabilire a agendei,
trebuie să înţelegem mai întâi cum ajung să fie formulate
cereri de implementare a unei politici de către indivizi sau grupuri şi cum ajung autorităţile
publice să răspundă acestor cereri sau invers, precum şi condiţiile care generează aceste
cereri.
Cum sunt generate problemele care determină intervenţia publică?
Deşi deseori sunt acceptate ca atare, mijloacele şimecanismele prin care anumite probleme vin
în atenţiaautorităţilor publice nu sunt deloc simple.
În analiza pe care o face cu privire la „problemele sociale”, Becker arată că existenţa unei
probleme sociale rezultă din două surse posibile:
Sursa 1: carenţele obiective ale unei societăţi;
Sursa 2: decizia subiectivă a celor caredesemnează un fenomen ca fiind o problemă socială,în
numele societăţii (Becker, 1964)1.
Becker, Gary S. - Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to
1
Education, Chicago, University of Chicago Press, 1964

Gusfield dă în acest sens ca exemplu problema homosexualităţii în Statele
Unite.Psihiatrii au fost „proprietarii” acesteia, erau o autoritate la care se raportează
grupurile pentru o definiţie şi pentru soluţii, iar homosexualitatea a devenit astfel o
problemă publică.Se întâmplă ca un grup să îşi piardă statutul de „proprietar”, care
trece în mâinile unei alte instituţii sau ale unui alt mediu.
Problema publică are toate şansele să fie redefinită în structura sa cognitivă şi morală.
Homosexualitatea a devenit astfel o problemă civică aflată în mâinile unor grupuri care
se bat pentru egalitatea drepturilor „minorităţilor”. Însă, mobilizarea socială nu este
suficientă pentru a asigura înscrierea pe agendă: mizele sociale nu sunt în mod automat
convertite în mize politice; acestea sunt construite în funcţie de logica competiţiei
politice, de structura interacţiunii politice.
Originea unei solicitări sociale şi a nevoilor pe care această solicitare se presupune că trebuie să
le medieze se situează în sfera politicului. Nu există transparenţă totală, legătură directă între
social şi politic; ceea ce înseamnă că nevoile nu se definesc şi nu se enunţă într-o stare de
vizibilitate perfectă. Aceasta este selectivă.
Conceptul de nevoie este greu de mânuit, chiar periculos, dacă nevoia este considerată o
exigenţă în sine. Poate fi utilizată cu condiţia de a conştientiza faptul că nevoile de tip normativ
sunt, în general, cele mai frecvente. Consumatorii sau grupurile de public vorbesc prea puţin; în
schimb, mulţi alţi actori sociali vorbesc în numele lor, antreprenorul politic, avocatul într-o cauză,
promotorul unui interes sectorial şi chiar autoritatea publică interesată.
Problemele publice sunt acele nevoi umane, indiferent de modul în care sunt identificate, şi
care nu pot fi satisfăcute prin intermediul pieţei.
Multe dintre aceste probleme sunt controversate, ajungând să reprezinte o miză.
Miza este orice problemă în jurul căreia se iniţiază o dezbatere, o controversă, care face
obiectul unor valori contrastante.
O miză nu există în sine, ci în raport cu actori specifici care, în marea majoritate a cazurilor, au
priorităţi diferite unii faţă de ceilalţi. Problemele rezultă din evenimente care afecteazăoamenii în
mod diferit. Nu toate problemele devin publice, nutoate problemele publice devin mize, iar
autorităţile publicenu acţionează asupra tuturor mizelor. Dacă aceasta seîntâmplă sau nu
depinde de modul în care sunt perceputeevenimentele.
O altă perspectivă, cu o inspiraţie mai antropologică, constă în privilegierea conceptului de

„problemă publică”, ca pârghie de formulare a agendelor. Acţiunile publice sunt forme culturale,
cu retorica şi riturile lor.
În domeniul politicii, părerea conform căreia ideile generează cererile adresate organelor
administraţiei publice a fost formulată pentru prima oară de către Frank Fischerşi John Forester2
şi aplicată pentru prima dată în procesul de stabilire a agendei politice de către Deborah Stone.
2
Fischer, Frank şi Forester, John – The Augmentative turn in Policy analysis and planning, Taylor & Francis, 1993
În viziunea lui Stone, stabilirea agendei presupune de obicei construirea unui scenariu despre
cauzele problemei publice în discuţie. Atunci când o problemă publică este însuşită din punct de
vedere social, cu privire la această problemă apare un proces de responsabilizare din partea
unui segment sau altul al societăţii.
O problemă este definită de un grup ca ţinând de o intervenţie publică pentru că acest grup are
capacitatea şi autoritatea de a o promova ca atare.
Acestea influenţează modul în care este tratată ocerere socială:
 fie ea este cenzurată prin excluderea chestiunilorconsiderate ca fiind nerelevante de
către autorităţilepolitice;
 fie ea este refuzată prin eliminarea problemelor considerateprea costisitoare sau puţin
rentabile din punct devedere politic;
 fie este decantată prin selectarea şi ierarhizareapriorităţilor;
 fie este activată prin mobilizarea grupurilor de interese
 fieeste torsionată prin reformularea problemei.
Rămâne de înţeles conţinutul descrierii şi al soluţiei găsite pentru problemă.

În general, se întâmplă foarte rar ca definiţia iniţială a unei probleme să rămână stabilă şi
invariabilă. Ea are toate şansele să se schimbe pe parcurs, să fie reajustată, să îşi modifice
conţinutul şi termenii. Această definiţie este ea însăşi o miză politică majoră. Anumiţi actori
recurg la strategii de redefinire. Beneficiul pe care speră să îl obţină poate fi de a extinde baza
publicului interesat, de a obţine sprijinul şi mobilizarea unor grupuri noi. Reformularea problemei
şi cererea de acţiuni publice permit, de asemenea, antreprenorului politic să modifice situaţia
socială prin schimbarea diferenţelor tradiţionale care separă publicul interesat sau potenţial
favorabil de public neinteresat sau lezat. Extinderea actorilor şi a publicului interesat reprezintă
strategia de bază.
J.L. Walker afirmă că atractivitatea unei probleme creşte, dacă aceasta are un impact asupra
unui număr mare de oameni; trebuie să existe dovezi convingătoare că problema este serioasă
şi reală; problema devine mai uşor de înscris în agendă dacă există o soluţie uşor de înţeles
pentru problema vizată. Lista poate fi extinsă, gândindu-ne sistematic la următoarele elemente
ale stabilirii agendei:
 evenimentele care implică eforturi mari pentru a le face cunoscute autorităţilor publice;
 organizarea şi resursele celor afectaţi; accesul şireprezentarea grupurilor;
 structura procesului politic şi angajamentele decidenţilor.
Mass-media joacă un rol primordial în procesele de acceleraresau atenuare a mizelor, de

demobilizare sau lărgire apublicului. Pentru antreprenorii care solicită acţiune publică, sunt
posibile mai multe utilizări ale mass-mediei, fie pentru sensibilizarea unui public mai larg prin
atragerea atenţiei, fie prin provocarea unui eveniment care să fie intens mediatizat.
Mijloacele de comunicare în masă pot de asemenea să se întoarcă împotriva strategiilor
antreprenorilor, inducând efecte care, din contră, îndepărtează publicul potenţial. Odată ce
problema publică a fost conştientizată de către autoritatea publică, aceasta este nevoită să
aleagă din gama de răspunsuri posibile pe care le poate oferi în raport cu o cerere de înscriere
pe agendă. În acest stadiu sunt eliminate opţiunile considerate de neacceptat de către actorii
politici influenţi, sau care par nepotrivite dintr-un anume motiv.
Astfel:
Ea poate refuza înscrierea cererii. Are posibilitatea de a formula un refuz frontal sau, din contră,
de a adopta o tactică mai indirectă de refuzare. Ea are posibilitatea de a acţiona asupra
problemei înseşi, prin dezamorsarea, închiderea, luarea în derâdere a acesteia etc. Acţiunea sa
poate să se extindă şi asupra antreprenorilor şi grupurilor (de identificare sau de atenţie), evitând
adoptarea unei poziţii cu privire la problema propriu-zisă: prin discreditarea liderilor, prin
scurtcircuitarea acestora pentru a se adresa direct
grupurilor, prin exacerbarea rivalităţilor interne etc.
Cealaltă alternativă este de a răspunde favorabil la cerere, dar în funcţie de grade diferite.
Autoritatea publică face dovada unei atenţii pozitive, îşi modulează acţiunea concretă în mod
tactic. Astfel, eapoate:
 transmite un semnal simbolic, de exemplu prin primirea şi ascultarea unei delegaţii,
prin ascultarea cu interes a argumentelor antreprenorilor;
 invoca o constrângere care să permită evitareaacţiunii. De exemplu, ea va declara
că este gata să acţioneze şi să îşi acorde sprijinul, dar căexistă împrejurări majore
care o împiedică;
 amâna examinarea problemei. Astfel, constituirea de comisii de experţi este un
mijloc clasic de amânare a termenelor limită;
 stabili o procedură de soluţionare a problemei, fără vreun angajament cu privire la
conţinut. Instituirea unui serviciu specializat căruia îi este încredinţată misiunea de
definire a unor proceduri specifice constituie un exemplu în acest sens;
 soluţiona o mică parte a problemei, care are o valoare simbolică, fără a trece de
fapt la fondul problemei;
 lua în considerare cererea în ansamblul său;
 anticipa apariţia cererii, fără să aştepte caaceasta să se dezvolte prin medierea
antreprenorilorterţi.
Tipul de răspuns va depinde de natura mizei: caracterul mai mult sau mai puţin stringent al
problemei, complexitatea sa, noutatea sa, gradul său de formalizare, difuzia sa, intensitatea
opoziţiei pe care o suscită.
Trebuie să ţinem însă cont şi de context, de apariţia aşa-numitelor ferestre de oportunitate care
se pot deschide în funcţie de evoluţia conjuncturii politice; alternanţa politică permite ca anumite
probleme care au fost anterior refuzate să fie înscrise în agendă într-un alt moment; punerea pe
agendă depinde deci şi de curentul politic, care rezultă din contextul politic.
Capitolul II. “Conceptul” bunelor practici în planificarea
strategică şi sistemele de management al performanţei în
administraţia publică
Necesitatea creşterii eficienţei cheltuielilor publice a orientat reformele administraţiei publice

către o schimbare de perspectivă în ceea ce priveşte modul în care instituţiile guvernamentale
sunt administrate. De la începutul anilor '70 şi '80 cele mai multe ţări au adoptat tipologii diferite
de reformă cu scopul de a obţine o creştere a performanţei în administraţia publică. Acest lucru
a avut numeroase implicaţii asupra structurii administraţiei centrale, precum şi asupra modului în
care activităţile publice au fost concepute în ceea ce priveşte resursele şi rezultatele.
Schimbarea majoră a perspectivei dinspre alocarea resurselor (input-uri) spre obţinerea
rezultatelor (output-uri) a fost principiul de bază al tuturor iniţiativelor de reformă. Instituţiile
guvernamentale şi ale administraţiei publice au fost privite mai mult ca instrumente pentru
punerea în aplicare a măsurilor specifice în diferite domenii de politici publice şi mai puţin ca
instituţii permanente, care nu sunt supuse schimbării.
Atenţia acordată performanţei a avut o serie de implicaţii asupra diferitelor aspecte ale
administraţiei publice, de la sistemele instituţionale ale instituțiilor administrative la procedurile
oficiale de monitorizare şi evaluare a activităţilor acestora. Elaborarea bugetului, instrumentele
de management utilizate în instituţiile administraţiei publice, metodele folosite pentru evaluarea
politicilor guvernamentale, politici mai bune de reglementare şi instrumentele de măsurare a
performanţei constituie setul de bază al reformelor care au vizat administraţia publică din diferite
ţări din Europa şi din întreaga lume. Aceste iniţiative variază de la elaborarea bugetului la
formularea şi evaluarea politicilor publice. Aceste reforme au demarat în anii '70 şi '80 cu
introducerea de Sistemelor de Planificare, Programare şi Bugetare (PPSB) în perioada
mandatului preşedintelui Johnson în SUA. Au urmat apoi diferite reforme în Marea Britanie şi
alte ţări europene şi după mai multe cicluri de verificare, profilul reformelor s-a schimbat în
ultimele decenii, iar evoluţiile ulterioare au dus la îmbunătăţirea acestor reforme.
Tipologia reformelor a fost diferită în funcţie de caracteristicile instituţionale ale profilului

administraţiilor publice din fiecare ţară. Chiar dacă principiile reformelor rămân aceleaşi, modul
în care au fost puse în aplicare în aceste ţări este diferit. Tradiţiile administrative, precum şi
sprijinul politic, coerenţa măsurilor de reformă şi rezistenţa la schimbare au avut un impact diferit
asupra succesului reformelor.
Având în vedere aceste aspecte, este foarte dificilă evaluarea succesului reformelor întreprinse
în ţări diferite folosind un singur set de criterii. Căutarea celor mai bune practici este un efort
care nu are, în cele mai multe cazuri, caracteristicile unei abordări de cercetare riguroasă. Cu
toate acestea, trăsăturile comune ale reformelor pot fi folosite ca mijloace pentru a identifica
caracteristicile a ceea ce este considerat un exemplu de bună practică.
Aceste caracteristici comune sunt identificate în urma analizei diferitelor cazuri luate în
considerare separat şi ţinând cont de principiile de bază ale reformei. Instrumentele utilizate în
evaluarea gradului de succes al acestor reforme sunt, prin urmare, destul de limitate şi, în cele
mai multe studii care se ocupă cu cazuri de bune practici, constituie un set de indicatori ipotetici
care sunt utilizați cu scopul de a evalua impactul pozitiv al acestor reforme.
În ceea ce priveşte scopul acestui studiu, sistemul de planificare strategică nu poate fi evaluat
fără a lua în considerare celelalte elemente ale reformei care afectează un sistem al
administraţiei publice bazat pe performanţă. Planificarea strategică este, prin urmare,
considerată ca fiind strâns legată de practicile de management, de sistemele de alocare a
resurselor în funcţie de programe bugetare, precum şi de sistemele de măsurare a performanţei
programelor bugetare şi a politicilor publice. În scopul identificării celor mai bune practici în
cazurile de planificare strategică a fost necesară utilizarea altor indicatori. Aceşti indicatori sunt
luaţi în considerare în acest studiu, ca parte a unei aşa-numite "matrice". Aceasta este folosită
pentru a compara profilul diferitelor cazuri identificate. Ea cuprinde elemente din alte zone de
guvernare publică, de la elaborarea bugetului şi formularea politicilor publice până la evaluarea
ex post a programelor de politici bugetare. Pentru obiectivele acestui studiu, aceste aspecte pot
fi organizate urmărind diferitele modele de activităţi şi sisteme instituţionale ale administraţiei
publice.
2.1. Formularea politicilor publice/programelor bugetare
Motivele pentru care formularea politicilor publice este luată în considerare în acest studiu
alături de elaborarea bugetului, sunt justificate din două perspective. În primul rând, datorită
nevoii pentru o eficienţă sporită a activităţii administraţiei publice, modul în care politica publică
este concepută la nivel guvernamental trebuie să fie strâns legat de elaborarea bugetului.
Fiecare minister sau agenţie guvernamentală trebuie să-şi elaboreze politicile în conformitate cu
prevederile bugetare. Implementarea oricărei iniţiative de politică publică nu se poate realiza fără
a lua în considerare plafoanele bugetare stabilite pe baza totalului veniturilor publice prognozate.
Impactul iniţiativelor de politică publică este, prin urmare, dependent de resursele limitate ale
bugetului de stat şi elaborarea politicilor şi strategiilor ar trebui realizată în consecinţă. O analiză
a unui caz de bune practici ar trebui prin urmare să ia în considerare caracteristicile specifice ale
procedurilor administrative care leagă bugetul de obiectivele politicii publice. O serie de întrebări
se nasc din această explorare a relaţiei dintre obiectivele de politică publică şi procesul bugetar.
Aceste întrebări se referă la mai multe aspecte ale cadrului instituţional, în special la procedurile
în vigoare, modele de programare bugetară, instrumente de management sau practici curente
care pot fi identificate în cadrul instituţiilor administraţiei publice. Aceste întrebări pot fi formulate
după cum urmează:
Există un cadru instituţional care să reglementeze planificarea strategică? Există cerinţe formale
în ceea ce priveşte planificarea strategică (regulamente, ghiduri, formulare)?
Planificarea strategică este un instrument de management care poate fi folosit pentru alocarea
resurselor în conformitate cu obiectivele predefinite ale politicii adoptate de conducerea unei
instituţii din administraţia publică. Existenţa oricăror reglementări, proceduri sau practici în ceea
ce priveşte modul în care planurile strategice sunt concepute este considerată ca o precondiţie
pentru dezvoltarea de programe bugetare în conformitate cu priorităţile politicilor publice. În
administraţia publică centrală existenţa acestei abordări formalizate a planificării strategice ar
putea fi mai vizibilă decât în administraţia publică locală, unde contextul instituţional are uneori o
influenţă mai mare asupra practicilor administrative, formale sau informale. În cazurile descrise
în următoarele capitole cadrul de planificare strategică ar putea să nu fie întotdeauna unul
formalizat, însă ipoteza de bază în procesul de planificare strategică este legată de intenţia de a
aloca resursele şi veniturile viitoare ale administraţiei (centrale sau locale) pentru atingerea
obiectivelor predefinite ale politicii publice.
Este procesul de planificare strategică cu adevărat strategic, sau este mai mult planificare
tactică / operaţională?
Principala diferenţă între planificarea operaţională şi planificarea strategică este referinţa de

timp. Planul operaţional pe termen scurt este fundamental diferit de un plan strategic, care se
referă la o perioadă mai lungă (3-5 ani). Planurile operaţionale pot fi parte integrantă a unui plan
strategic, dar nu pot fi considerate în sine instrumente de planificare strategică. În cazurile
analizate în capitolul următor existenţa unui plan strategic, ca şi practică comună, în cadrul unei
instituţii din administraţia publică (la nivel central sau local) este considerată esenţială pentru un
sistem adecvat de management al performanţei.
Este planificarea strategică coordonată cu procesele de bugetare pe programe?
Legătura dintre planul strategic al unei instituţii (sau alte documente formale echivalente) şi
buget este unul dintre elementele cheie ale matricei folosite în acest studiu pentru a evalua
exemplele de bune practici. Planul strategic, fără o legătură relevantă cu bugetul, este inutil ca
instrument de evaluare a performanţelor unei instituţii. Legătura este constituită dintr-o
reprezentare formală a programelor bugetare ca fiind dezvoltate pentru obţinerea rezultatelor
aşteptate ale politicii publice. Evaluarea bugetului pe programe utilizând indicatori de
performanţă este, prin urmare, esenţială pentru un sistem funcţional de planificare strategică.
Acesta este, de asemenea, motivul pentru care formularea de politici este considerată în acest
studiu ca fiind în strânsă legătură cu bugetarea pe programe. Alte elemente sunt legate de
existenţa unei legături formale între politica publică şi buget şi cele mai multe dintre ele sunt
corespunzătoare unui sistem funcţional de management al performanţei. Indicatorii de
performanţă trebuie să fie utilizaţi atât în procesul de elaborare a planurilor strategice, cât şi a
planurilor bugetare, astfel încât evaluarea intermediară şi evaluarea ex-post sa poată fi efectuate
mai uşor. În cazurile analizate de mai jos, evaluarea se poate referi nu numai la politica în sine
(procesul de implementare, rezultatele obţinute şi impact), cât şi la programele bugetare.
Anumite instituţii sunt desemnate să efectueze aceste evaluări, în unele cazuri acestea sunt
efectuate de către organismele publice de evaluare sau de organizaţii externe, cum ar fi ONG-uri
sau instituţii independente de cercetare.
Există o legătură între procesul de planificare strategică şi celelalte procese organizaţionale?

Este planul strategic utilizat ca bază pentru elaborarea bugetului şi realizarea alocărilor
financiare, pentru managementul şi dezvoltarea resurselor umane, pentru măsurarea
performanţei şi pentru planificarea operaţională?
Procesul de planificare strategică trebuie să fie corelat cu alte procese de management din
cadrul instituțiilor administrației publice. Alocarea resurselor (financiare şi umane) trebuie să fie
coordonată cu planul strategic al instituţiei. Informaţiile furnizate prin planul strategic ar trebui să
fie incluse în bugetul pentru programele propuse de un minister sau de o agenţie
guvernamentala. Aceste informaţii sunt necesare pentru evaluarea politicilor implementate de
către aceste instituţii.
2.2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice
Această parte a matricei se referă la legătura dintre buget şi politica publică în cadrul sistemului
de monitorizare şi evaluare. Elaborarea unui plan strategic este inutilă dacă nu sunt desfăşurate
activităţile de monitorizare sau dacă informaţiile furnizate în timpul acestor activităţi nu sunt
comparate cu ceea ce a fost planificat iniţial. Într-un caz de bune practici ar trebui să fie stabilite
proceduri specifice sau practici privind activităţile de raportare. Activităţile de raportare (indiferent
de frecvenţă) ar trebui să includă informaţii privind punerea în aplicare a programelor bugetare.
Aceste informaţii sunt esenţiale pentru continuarea unei anumite politici şi pot influenţa direcţiile
de politici publice cuprinse într-un plan strategic. Următoarele întrebări se referă la sistemele de
monitorizare şi evaluare, ca cerinţă obligatorie pentru existenţa unui sistem funcţional de
planificare strategică.
Este procesul de planificare strategică separat sau corelat cu revizuirea bugetului / planificării
financiare?
Această întrebare se referă la legătura formală dintre cele două procese. Actualizarea planurilor
strategice ale instituţiilor administraţiei publice ar trebui să fie strâns legată de activităţile
bugetare. Acesta corelare păstrează planurile strategice fezabile şi oferă un instrument pentru a
compara performanţa planurilor strategice. Trebuie să fie elaboraţi indicatori specifici politicii
publice şi utilizarea lor poate îmbunătăţi substanţial calitatea rezultatelor acestor procese.
Cine coordonează monitorizarea planului strategic? Este procesul de monitorizare realizat

extern sau intern?
Activităţile de monitorizare a planurilor strategice sau a documentelor echivalente, precum şi de

evaluare a impactului politicilor publice dezvoltate de a anumită instituţie publică pot fi organizate
şi desfăşurate în interiorul instituţiei publice sau externalizate către alte instituţii
neguvernamentale.
Cum este coordonată punerea în aplicare a planului strategic? Care sunt procedurile de
monitorizare? Cât de des sunt colectate si analizate datele? Există un calendar stabilit pentru
activităţile de monitorizare?
Acest aspect se referă la existenţa unor mecanisme formale de monitorizare instituţională. În

unele cazuri, trebuie să fie pregătite lunar semestrial sau anual rapoarte formale de progres.
Aceste rapoarte pot fi asociate cu actualizarea politicii publice sau a programului bugetar.
2.3. Evaluarea planurilor strategice/ programelor bugetare
Evaluarea ex post a planurilor strategice, precum şi a programelor bugetare reprezintă unul

dintre cele mai importante elemente ale unui proces funcţional de planificare strategică şi ale
unui sistem de management al performanţei. Rezultatele procesului de evaluare sunt importante
pentru verificarea succesului activităţilor unei anumite instituţii a administraţiei publice. În acest
sens, evaluarea politicilor oferă informaţii utile privind performanţa acestor instituţii. Într-un
exemplu de bună practică, evaluarea planurilor strategice se face periodic, iar rezultatele acestui
proces sunt în continuare utilizate în activităţile de planificare viitoare. Următoarele întrebări se
referă la caracteristicile acestui sistem de evaluare şi cuprind o serie de caracteristici
instituţionale ce facilitează acest proces.
Există un sistem de colectare şi înregistrare a datelor? Care sunt sursele de informaţii?
Unul dintre principalele elemente ale unui proces de evaluare este un set de indicatori de
performanţă. Aceștia pot oferi un bun instrument de evaluare a capacităţii instituţionale. Aceşti
indicatori trebuie să fie aceeaşi cu cei utilizați în activităţile de planificare, astfel încât sa poată fi
făcute comparaţii.
Cine efectuează evaluarea? Este evaluarea realizată extern sau intern?
Similar cu monitorizarea activităţilor, o întrebare importantă se referă la instituţia responsabilă cu

evaluarea. În majoritatea cazurilor, evaluarea (programului bugetar sau a politicii publice) se
face intern de către instituţiile de audit sau alte unităţi de evaluare din cadrul administraţiei
publice.
Sunt informaţiile furnizate în rapoartele de evaluare utilizate în activităţile de planificare viitoare?
Informaţiile furnizate în timpul activităţilor de evaluare trebuie să fie utilizate în activităţile de

planificare viitoare, astfel încât sa se obţină o eficacitate sporită. Evaluarea ca si practică
comună în administraţia publică este o condiţie prealabilă pentru îmbunătăţirea performanţei
administrative.
Principalele elemente ale matricei utilizate pentru a evalua cazurile de bune practici sunt
rezumate mai jos. În analiza dezvoltata în capitolul următor aceste elemente pot lua forme
diferite, în funcţie de contextele instituţionale diferite. Cu toate acestea, prezenţa acestor
elemente, indiferent de forma lor, este obligatorie pentru a putea considera un sistem de
planificare strategică ca bună practică .
Planuri strategice/formularea politicii/programe bugetare

 Monitorizarea planurilor strategice / revizuirea programelor bugetare
 Evaluarea planurilor strategice /programelor bugetare
 Proceduri de formulare a politicilor publice (metode, formulare);
 Planuri strategice (proceduri formale);
 Programe bugetare corelate cu obiectivele politicilor publice;
• Mecanisme de coordonare instituțională.

• Monitorizarea periodică a politicilor publice;
• Set de indicatori de performanţă;
• Mecanisme instituționale în vederea activităților de monitorizare;
• Organisme instituționale desemnate formal să elaboreze rapoarte de monitorizare. •
Rapoarte de evaluare ex-post;
• Evaluarea programelor bugetare;
• Evaluarea ca şi practica comuna (efectuată intern sau extern);
• Rapoarte periodice de evaluare a rezultatelor politicilor publice.
2.4. Cazuri de bune practici
În acest capitol sunt descrise o serie de cazuri de bune practici cu ajutorul matricei prezentate în
capitolul anterior. Primele cazuri sunt selectate din administraţia publică centrală şi prezintă
planificarea strategică sau sisteme de management al performanţei la nivel naţional. În aceste
cazuri, sistemele de planificare strategică apar uneori sub diferite denumiri, fiind asociate cu
sistemul de planificare în general. Ceea ce este important, în aceste cazuri, după cum am
explicat anterior, este legătura dintre formularea de politici şi practicile de elaborare a bugetului.
Activităţile de planificare strategică sunt considerate ca un instrument pentru a îmbunătăţi
eficienţa şi eficacitatea politicilor guvernamentale, prin urmare, cazurile analizate mai jos, fac
referire la alte elemente ale reformelor preconizate în ţările europene şi din întreaga lume. Pe
lângă procesul de planificare strategică în administraţia centrală, sunt analizate unele cazuri
specifice instituţiilor administraţiei publice. Scopul includerii anumitor instituţii ca exemple de
bună practică în domeniul planificării strategice este de a oferi posibilitatea de evaluare a
diferenţelor, nu numai prin prisma cadrului general, ci şi prin modul în care acest instrument de
management funcționează în cazuri specifice.
A doua categorie de cazuri este selectata din administraţia publică locală. Procesele de
planificare strategică dezvoltate în instituţiile administraţiei publice locale sunt analizate folosind
aceeaşi matrice. Comparativ cu administraţia publică centrală cazurile analizate în acest capitol
sunt mult mai dependente de context astfel încât nu este utilizat un format unic pentru diferite
instituţii ale administraţiei publice locale.
2.4.1 Administraţia publică centrală
Cazurile de bune practici prezentate în acest capitol se referă la sistemul de performanţă al

administraţiei publice centrale şi includ descrierea sistemului de planificare strategică şi de
monitorizare şi evaluare din administraţiile publice (departamente guvernamentale, agenţii sau
ministere) din diferite ţări. Informaţiile cu privire la studiile de caz sunt organizate în conformitate
cu "matricea", descrisă în capitolul anterior. În multe cazuri, activităţile asociate cu fiecare etapă
a procesului (formulare/bugetare - monitorizare - evaluare) sunt obligatorii şi corespund
diferitelor proceduri formale, ca parte a sistemelor de informare şi comunicare folosite în
elaborarea de politici publice (de exemplu, rapoarte de monitorizare / evaluare).
Accesul la aceste informaţii este esenţial pentru identificarea performanţei administraţiei publice
şi permite ajustări şi îmbunătăţiri ale sistemelor administrative. Nivelul de formalizare a
sistemelor de planificare este diferit de la caz la caz. În unele cazuri, practica include deja
activităţile de raportare şi procesul de monitorizare nu este reglementat de nicio prevedere
formală. În aceste cazuri, raportarea performanţei executivului în Parlament este o practică
comună nereglementată (acesta este cazul în Marea Britanie). În alte cazuri, există cerinţe
formale (chiar constituţionale) cu privire la formularea/planificarea, monitorizarea şi evaluarea
programelor de politici publice (de exemplu, Finlanda). Indiferent de structura lor administrativă
instituţională sau practicile curente, cazurile analizate în acest capitol sunt considerate a fi bune
practici pe baza informaţiilor din matricea de evaluare a sistemelor de performanţă. Combinarea
dintre cerinţele formale şi practicile informale în aceste cazuri arată varietatea de soluţii adoptate
pentru îmbunătăţirea performanţelor administraţiei şi politicilor publice.
Sursele de informare sunt în principal rapoarte efectuate de instituţiile internaţionale, precum

OECD sau rapoartele naţionale elaborate de către organisme guvernamentale şi independente.
Ţările incluse în această comparaţie sunt Finlanda, Suedia, Olanda, Marea Britanie şi Statele
Unite ale Americii.
Finlanda
Finlanda are unul dintre cele mai eficiente sisteme de planificare şi management al performanţei
din Europa. Interesul pentru iniţiativele de creştere a performanţelor guvernamentale, precum şi
a performanţei instituţiilor administrative a crescut considerabil în ultimul deceniu. Sistemul de
performanţă include mai multe instrumente, constând în documente oficiale solicitate de la
ministere şi agenţii guvernamentale, precum şi elemente informale bazate pe practicile
administrative utilizate în administraţia publică centrală.
1. Programe bugetare/ elaborarea politicilor publice
În Finlanda principalele direcţii de politici guvernamentale sunt prezentate în Acordul Coaliţiei

Guvernamentale (Programul de Guvernare). Pe baza prevederilor acestui document,
programele de politici sunt dezvoltate de către ministerele de linie şi agenţiile guvernamentale.
Administraţia finlandeză are anumite caracteristici specifice, comparativ cu alte guverne
europene. Guvernul central este organizat în ministere de dimensiuni reduse, responsabile
pentru elaborarea de politici publice majore şi un număr mare de agenţii care se ocupă cu
punerea în aplicare a acestor politici (aproximativ 103). Obiectivele politicilor sunt stabilite prin
programul de guvernare, fiecare agenţie fiind responsabilă de implementare, cu un accent
deosebit asupra rezultate reale, şi mai puţin asupra inputurilor.
Bugetul anual se elaborează in baza propunerilor (propuneri operaţionale şi financiare),

elaborate de către fiecare minister în funcţie de propria analiză interna. O a doua evaluare
paralelă se face de către Ministerul de Finanţe, care joacă un rol important în administraţia
publica centrală finlandeza. Bugetul anual include, de asemenea, previziunile pentru următorii
trei ani.
Ministerul de Finanţe are un rol fundamental în stabilirea principalelor aspecte legate de

informaţiile de performanţă şi indicatorii de politici publice utilizaţi în propunerile de buget ale
ministerelor. Planurile elaborate de fiecare minister sunt împărţite în două categorii: continuarea
politicilor existente (liniile de bază) şi cererile de iniţiere a unor noi politici publice. Informaţiile
legate de performanţă sunt conţinute în aceste solicitări, deşi acestea variază de la minister la
minister.
Elementele Cadrului de Cheltuieli pe Termen Mediu nu au fost complet puse în aplicare de la

începutul reformelor în Finlanda. Criza din 1990 a subliniat punctele slabe ale planificării pe
termen prea lung a cheltuielilor publice, astfel încât accentul a revenit pe previziunile anuale
decât pe proiecţiile pe trei ani. Cu toate acestea, Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (MTEF)
a fost considerate un element important al reformei şi, ca urmare a lipsei de interes în utilizarea
previziunilor financiare pe trei ani, o atenţie deosebită a fost acordată acestui tip de practici de
formare a bugetului. Documentele MTEF au fost considerate ca fiind evolutive şi au fost supuse
unor modificări continue pe parcursul perioadei avute în vedere. Importanţa MTEF a fost apoi
recunoscută în continuarea reformelor finlandeze prin necesitatea de a continua politicile
guvernamentale deja iniţiate cu rezultate bune. În acest sens, acest tip de cadru de cheltuieli a
fost adoptat ca un instrument pentru a sublinia importanţa stabilităţii politicii guvernului pe
parcursul unor perioade mai lungi (mai mult de un an).
Un alt element important al cadrului de performanţă sunt plafoanele bugetare care sunt larg
utilizate în administraţia publica centrală finlandeza. Procesul de bugetare se bazează pe
cheltuieli agregate, fiind stabilit pentru fiecare minister ca un întreg, şi pe acordarea de
autonomie în alocarea cheltuielilor fiecărui minister între diverse programe şi agenţii. Această
abordare ţine cheltuielile publice sub control strict şi permite proiecţii pentru viitoarele iniţiativele
de politici.
Legătura dintre obiectivele de politică şi buget este asigurată de către aşa-numitele "contracte"
între agenţii şi ministerele care le coordonează. Aceste acorduri informale (fără obligativitate
juridică) înlocuiesc controlul alocărilor de resurse pentru activităţilor agenţiei cu o abordare
orientată mai mult spre rezultat, ceea ce permite fiecărei agenţii să stabilească combinaţia
adecvată de resurse pentru obţinerea rezultatelor aşteptate ale politicii publice, ceea ce
stimulează o responsabilitate crescută a agenţiilor pentru propria performanţă. Contractele sunt
utilizate de către agenţii în activităţile de planificare strategică şi chiar dacă metodologia nu este
aceeași în toate ministerele, conţinutul contractului, precum şi rapoartele întocmite de către
fiecare minister sunt supuse (din punct de vedere al performanţei şi financiar) unui audit
efectuat de către Biroul National de Audit.
2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice
În ceea ce priveşte activităţile de monitorizare, fiecare minister şi agenţie trebuie să elaboreze

rapoarte periodice asupra realizării obiectivelor şi a cheltuielilor bugetare. Chiar dacă evaluările
formale sunt efectuate de către Biroul National de Audit, nu sunt aplicate sancţiuni pentru
nerealizarea obiectivelor de performanţă prevăzute iniţial (cum ar fi modificări în nivelului de
finanţare pentru agenţii sau ministere sau sancţiuni individuale pentru funcţionarii publici).
Activitatea de raportare formală include următoarele tipuri de documente:

• Raportul Constituţional transmis de către Guvern a Parlamentului, cu privire la activităţile
guvernului şi la acţiunile desfăşurate ca răspuns la deciziile Parlamentului. Raportul
guvernamental este în general dezvoltat utilizând informaţiile furnizate de către fiecare minister
şi agenţie în funcţie de domeniul de competenţă.
• Rapoarte anuale elaborate de către fiecare minister. Aceste rapoarte conţin informaţii
financiare şi de performanţă privind activităţile desfăşurate de către fiecare agenţie în
conformitate cu contractele cu ministerele cărora le sunt subordonate. Secţiunea de performanţă
conţine o descriere a principalelor activităţi ale agenţiei, rezultatele acestor activităţi cu indicatori
şi comparaţii cu rezultatele aşteptate ale obiectivelor stabilite. Pe baza rapoartelor de la agenţii,
fiecare minister pregăteşte un raport general care cuprinde domeniile de politici publice şi
instituţiile pentru care este responsabil, şi îl trimite Parlamentului.
• Raport privind finanţele publice şi execuţia bugetului de stat. Acesta este un raport privind
performanţa de ansamblu a activităţilor guvernului şi este o cerinţă constituţională. Acesta
conţine principalele informaţii şi analize de performanţă a eficacităţii politicilor, economiei şi
productivităţii operaţiunilor împreună cu informaţii generale cu privire la execuţia bugetară.
• În ceea ce priveşte performanţa, informaţiile privind obiectivele cantitative din buget sunt
însoţite de informaţii comparative pentru rezultatele din anul precedent.
• Rapoarte specifice pentru domeniile de politici publice prezentate Parlamentului (raport
periodic privind activitățile sociale şi medicale).
Elaborarea acestor rapoarte este impusa prin legislaţie. Ţintele de performanţă sunt stabilite la
nivelul fiecărui minister şi/sau agenţie, iar instituţiile publice sunt responsabile performanţă, fără
a fi prescris modul în care ar trebui obţinute rezultatele. În principiu, ar trebui să existe o legătură
clară între rapoartele agenţiilor şi cele le ministerelor, dar în practică acest lucru se întâmplă rar
şi de obicei structura rapoartelor diferă în funcţie de practicile administrative specifice fiecărui
minister.
3. Evaluarea planurilor strategice/ programelor bugetare
Evaluările instituţiilor guvernamentale se realizează în mod diferit pentru fiecare minister. Odată
la 6 ani, trebuie elaborate recomandări generale privind procesul de evaluare instituţională; cu
toate acestea nu este impusă o metodologie unică pentru evaluare pentru toate instituţiile
guvernamentale. În unele cazuri, evaluarea externă este contractată Institutului Finlandez de
Management Public sau a altor institute internaţionale de cercetare.
Evaluările politicilor publice sunt efectuate în mod regulat, în unele cazuri fiind cerute în mod
oficial de către agenţiile guvernamentale. De exemplu, Legea privind Ajutorul de Stat din 2001
stipulează că toate agenţiile care acordă ajutoare de stat şi subvenţii trebuie să urmărească şi
să evalueze eficienţa şi rezultatele relevante ale schemelor de ajutor de stat, precum şi impactul
acestora asupra persoanelor fizice, condiţiilor de piaţă, de mediu şi părţilor interesate.
Una dintre intenţiile viitoare ale reformelor finlandeze este de a furniza mai multe informații
pentru fundamentarea şi luarea deciziilor bugetare. În acest sens, o atenţie deosebită va fi
acordată legăturii dintre obiectivele politicilor publice şi alocarea bugetului.
Olanda
Olanda a fost deseori citată în ultimii ani, mai ales în rapoartele OECD şi in lucrări academice,
datorită progreselor înregistrate în domeniul îmbunătăţirii performanţelor publice şi al reformei
managementului public.
Olanda a introdus în 2001 o formă a bugetării pe programe mai bine corelată cu obiectivele
politicilor publice. Scopul bugetării pe programe a fost de a crea o nouă structură a bugetului,
mai clară, cu obiective strategice şi legată direct de domeniile politicilor publice. Cea mai recentă
reformă a avut loc după două seturi de reforme care au schimbat viziunea administrativă în ţară.
În anii 80 şi 90, au fost introduse două reforme majore: Reforma Sistemului de Contabilitate
(Operatie Comptabel Bestel) ce a fost implementată intre 1985-1993 şi Reforma Bugetelor pe
Programe şi Responsabilităţii pentru Politicile Publice (VBTB, Van Beleidsbegroting tot
Beleidsverantwoording), care a început în 1999 .
1. Programe bugetare/formularea politicilor
Noua formula de buget a fost pe bazată pe programe şi a implicat o combinaţie între programe şi
alocarea resurselor. Gestionarea politicilor este responsabilitatea directorilor de politici publice
care sunt responsabili de programe şi de utilizarea resurselor. Infrastructura bugetului şi
responsabilitatea individuală au devenit inter-relaţionate. Un alt punct forte al bugetării pe
programe a fost faptul că fiecare direcţie de specialitate a fost responsabilă pentru o linie
bugetară. Aceasta a simplificat sarcina ministerului în realizarea unei implementări eficiente şi
eficace a politicii, în sensul că se poate conveni în mod direct asupra politicii şi asupra resurselor
financiare necesare pentru a realiza rezultatul dorit.
Din 2002, guvernul olandez a folosit pe scară largă reforma VBTB (noul buget) şi principiile
sale, care au scopul de a oferi Parlamentului un document de politică bugetară mai orientat spre
politici şi o transparentă mai clară a datelor şi rezultatele activității Guvernului. Îmbunătăţirea
calităţii coordonării şi controlului în planificarea strategică a început la iniţiativa Camerei
Inferioare a Parlamentului, cu ajutorul semnificativ al Ministerului de Finanţe care a coordonat şi
monitorizat procesul. Ca o consecinţă, toate ministerele au trecut la noua structură bugetară în
timpul elaborării bugetului din 2002. Cea mai importantă caracteristică a formulei noului buget
este aceea că reuneşte finanţarea cu politici clare şi obiective concrete pentru o alocare eficientă
a bugetului. Pe lângă acest fapt, memorandumul bugetului Olandei oferă o prezentare generală
a principalelor iniţiative politice în contextul dezvoltării economice. Obiectivele programelor din
cadrul politicii principale şi realizările majore ale politicilor sunt raportate într-un capitol separat.
Bugetele sunt alcătuite în jurul unor obiective strategice şi domenii de politică conexe, şi prin
urmare, pentru a permite această coordonare, Guvernul a dezvoltat un sistem computerizat
interdepartamental de consultare a bugetului pentru întreg bugetul de stat.
Principiul este că fiecare minister are un buget şi o medie de zece linii bugetare. Prin urmare, în
conformitate cu evaluarea OCDE, este foarte uşor să "se clasifice sistematic politicile publice,
performanţele şi detaliile financiare într-o singură linie bugetară". O linie bugetară are asociat un
"scop sau obiectiv general", care este apoi împărţit în "obiective operaţionale". Fiecare minister
este responsabil pentru bugetul său, pentru un raport anual şi, de asemenea, pentru evaluările
anuale ale performanţei.
Pilonii pentru bugetarea pe programe
Reforme Obiective O scurta descriere a reformei

A. Bugetarea pe programe (Reforma Sistemului de Contabilitate în anii ’80). A.
Transparenţă şi eficienţă. A. Directorul de politică este responsabil cu bugetul. Răspunderea
administrativă în cadrul unei organizaţii descentralizate prevede un stimulent pentru utilizarea
eficientă a resurselor.
B. Proiectul de buget (e) şi memorandumul sunt orientate spre politica/scop (VBTB a început in
anii ‘90). B. Transparenţă. B. Principalele programe de politică sunt prezentate într-un
capitol separat din buget (proiectul de lege şi memorandum). Liniile bugetare sunt formulate în
termeni de obiective operaţionale. Unele obiective operaţionale sunt însoţite de indicatori de
performanţă.
C. Actualizări interdepartamentale ale politicilor (în anii ‘80). Analize cost-beneficiu obligatorii
pentru proiecte speciale începând din 2000. C. Eficienţă C. Preşedinte independent,
oamenii de ştiinţă şi specialişti sunt implicaţi într-o comisie şi un raport este făcut public (în faţa
Parlamentului). Revizuirea politicii cu privire la nivelul obiectivelor sale. Biroul pentru Analiza
Politicii Economice (CPB), analizează ipotezele macroeconomice (transparenţă).
D. Măsuri viitoare D. Transparenţă şi eficienţă. D. Axarea bugetului (un instrument de
bază pentru autorizare) pe transparenţa. Utilizarea actualizării politicilor (un alt instrument)
pentru eficienţă.
Sursa: OECD 2007
Monitorizarea este un element important pentru crearea unui sistem de responsabilizare. În

Olanda, monitorizarea politicilor şi cheltuielilor are o tradiţie îndelungată, susținută de specialişti
şi expertiză şi de o cultură de evaluare a impactului. Universităţi sau alte organizaţii de evaluare
şi cercetare formează o bază pentru un cadru coerent şi de calitate. Au existat două etape în
dezvoltarea bugetului pe bază de programe. Sistemul de planificare a programării bugetare
(PPBS) a fost introdus în 1981, dar nu a funcţionat foarte bine. Constând din trei elemente -
bugetarea pe programe, bugetarea de performanţă şi bugetarea multi-anuală - PPBS s-a dovedit
a fi un succes numai în ceea ce priveşte bugetarea multi-anuală (OECD, 2007). Procedura de
reformare din 1981 stă la baza actualului sistem de actualizare a programelor (actualizări
interdepartamentale ale politicilor, din 1995 ).
Potrivit sistemului, actualizarea politicilor are rolul de a oferi soluții alternative pentru
implementarea politicii publice / alocarea cheltuielilor cheltuieli şi de a contribui la economii
financiare bazate fie pe reducerea costurilor, fie pe reducerea nivelului serviciilor furnizate.
Actualizarea politicilor este propusă de Ministerul de Finanţe şi respectă unele principii de bază:
• Propunerile de actualizare a politicilor sunt aprobate de către Cabinet, şi de asemenea de
către ministerele de linie. Ministerele de resort trebuie să colaboreze. O listă de revizuiri propuse
ale politicilor este inclusă în memorandumul bugetar din luna septembrie.
• Actualizările sunt realizate de mici grupuri de lucru cu reprezentare de la Ministerul
Finanţelor, ministerele de resort, şi experţi externi.
• Preşedintele este independent, iar Secretariatul este asigurat de către Ministerul de Finanţe
sau în comun cu ministerul de resort.
• Toate rapoartele sunt făcute publice şi prezentate Parlamentului.
În anii 90, Legea contabilităţii publice a fost modificată, pentru a implica Curtea de Conturi în
evaluarea eficienţei programelor. Ministerele au fost solicitate pentru a evalua domeniile de
politică publică o dată la cinci ani. Legislaţia secundară (aşa-numitele "ordine pe datele de
performanţă" sau EPR) a fost introdusă în 2002 pentru a prevedea norme pentru procesul de
realizare şi colectarea de informaţii asupra politicii, cum ar fi indicatorii de performanţă şi
evaluări.
De la introducerea sa, "ordinea pe date de performanţă" (EPR) impune instrumente specifice de

raportare şi de evaluare care urmează să fie puse în aplicare de către ministere, cu un accent
special pe utilizarea indicatorilor de performanţă şi obiective pentru atingerea obiectivelor cu
privire la domeniile specifice de politici publice.
Suedia
Una dintre caracteristicile importante ale sistemului administrativ suedez este că acesta este
caracterizat prin delegarea şi descentralizarea luării deciziilor de la Guvern la agenţii şi, de
asemenea, în cadrul organizaţiei la nivel de agenţie.
Principalele caracteristici ale sistemului de performanţă suedez sunt:
• Parlamentul şi Guvernul decid asupra obiectivelor, scopurilor şi limitelor financiare ale

activităţilor, iar agenţiile sunt responsabile pentru stabilirea mijloacelor care trebuie utilizate
pentru obţinerea rezultatelor;
• Delegarea / descentralizarea puterii de gestionare necesită o orientare mai clară spre
contabilitate şi analiză, în sensul că accentul s-a mutat de pe input-control pe monitorizarea şi
evaluarea rezultatelor;
• Modelul necesită consultarea largă între agenţii şi Guvern, şi între Guvern şi Parlament.
1. Programe bugetare/ formularea politicilor
Începând cu anii 1960, politicile din Suedia, au urmat un model bazat pe intrare si pe legi
bugetare cadru. Aşa cum am menţionat înainte, la sfârşitul anilor 1980, nevoia de a cheltui mai
eficient resursele a condus la adoptarea unui cadru strategic de programare. Acest lucru s-a
materializat prin adoptarea în 1996 a Legii bugetului, lege care reglementează responsabilităţile
Parlamentului şi Guvernului în ceea ce priveşte autoritatea financiară. În 1997, ca urmare a Legii
bugetului, o lege organică a bugetului ce prevedea că Guvernul este obligat să prezinte
obiectivele şi rezultatele pentru domenii de politică / programe către Parlament a fost adoptată.
Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (MTEF) a fost aplicat tuturor aspectelor legate de
pregătirea bugetului în Suedia. Legătură clară între buget / politică publică / performanţă este
susţinută şi de viziunea pe termen lung a Guvernului suedez, reflectata în MTEF. Un orizont mai
larg de trei ani a permis o mai bună disciplină fiscală prin utilizarea de obiective fiscale şi modele
avansate de prognoză. Reforma din 1997 a inclus, de asemenea, Cadrul de Cheltuieli pe
Termen Mediu, ajutând Guvernul să articuleze o viziune bugetară de performanţă pe termen
mediu.
În legea bugetului din 2001 a fost introdusă o structură uniformă în managementul agenţiilor
guvernamentale. Rolul noii structuri a fost de a crea o divizie de agenţii şi sucursale, care să
ajute Guvernul şi Parlamentul sa facă legătura între rezultate şi obiectivele şi viziunea politică.
Legea oferă, de asemenea, instrumente pentru a măsura modul în care politicile şi programele
contribuie la atingerea obiectivelor. O altă caracteristică este că ajută factorii de decizie in
compararea domeniilor politicilor publice şi a instituţiilor pentru a vedea care este cel mai simplu
mod de a prioritiza între diferite activităţi.
Procesul bugetar este în centrul procesului de elaborare a politicilor. Acest lucru înseamnă că
toate deciziile de politică sunt legate de alocaţiile bugetare. Cel mai important aspect este faptul
că scopul politicii publice este formulat în cadrul procesului de bugetare națională. La rândul lor,
domeniile politicilor sunt stabilite de către guvern (ministerul de resort responsabil) şi aprobate
politic de Parlament. Pentru ca Guvernul şi Parlamentul să monitorizeze şi să evalueze
rezultatele performanţei agenţiilor, construcţia instituţională reală se bazează pe politica de
ramuri, fiecare ramură fiind unică deoarece poate aparţine doar un domeniu de activitate. O
agenţie poate fi activa în mai multe domenii. Fiecare domeniu de politică are o ramura de
producţie, legată de o zonă de activitate unică. În scrisoarea sa anuală de credit către fiecare
agenţie, guvernul (ministerul de resort responsabil) prevede obiectivele şi cerinţele de raportare
pentru fiecare ramură (de activitate).
Principalele părţi interesate în procesul de elaborare a politicilor în Suedia sunt Parlamentului şi

Guvernului. Aceste instituţii au rolul de a stabili obiective la nivel politic. Principiile performanţei
de management sunt urmate de aceste două instituţii şi, de asemenea, de către agenţii.
Majoritatea obiectivelor pentru domeniile de politică pot fi considerate ca obiective de eficacitate
(OECD, 2008), în timp ce obiectivele la nivel de ramură de activitate sunt, în principiu, exclusiv
obiective de performanţă.
Instrumentele care leagă performanţa de buget şi principiile lor sunt menţionate în legislaţia
bugetară. Legislaţia bugetară (Proiectul de lege din primăvară şi Proiectul de Buget, MTEF),
prevede că activităţile guvernamentale ar trebui să se desfăşoare eficient şi economic şi
guvernul trebuie să raporteze Parlamentului cu privire la obiectivele relevante şi rezultatele
obţinute în diferite domenii de activitate. Proiectul de buget cuprinde atât creditele propuse
pentru diferite scopuri pentru anul bugetar următor, cât şi un raport retrospectiv privind
performanţa pe domeniul de politică în ceea ce priveşte obiectivele stabilite de Parlament.
Guvernul suedez alocă fonduri agenţiilor sale, după finalizarea dezbaterii în Parlament pe baza
legii bugetului, rezultatele acestei activităţi fiind scrisorile de credit, care sunt individuale pentru
fiecare agenţie. Scrisoarea de credit este specifică pentru o agenţie şi are rolul de a corela
condiţiile operaţionale şi financiare pentru agenţie în anul bugetar următor. Cea mai importantă
caracteristică a acestor scrisori este că ele conţin informaţii obligatorii cu privire la raportarea
așteptată despre performanţa agenţiilor, în funcţie de cheltuielile bugetare.
Un cadru specific în ceea ce priveşte activităţile de monitorizare şi raportare a fost definit în

Suedia. Responsabilitatea cheltuielilor publice şi transparenţa instituţiilor publice sunt cele mai
importante principii ale managementului public din Suedia. Legea bugetului necesită un set de
reguli de administrare economică (ordonanțe) pe care agenţiile trebuie să le respecte. Setul de
reguli a fost elaborat de către Ministerul Finanţelor şi rolul sau este de monitorizare a
managementul performanţei şi de control financiar .
Agenţiile au obligaţia să prezinte un raport anual către guvern nu mai târziu de 22 februarie a
anului următor. Raportul anual conţine atât date financiare cât şi informaţii despre activităţi.
Rapoartele anuale acţionează ca şi strategii prin faptul ca acestea trebuie să conţină date privind
modul în care agenţia a îndeplinit obiectivele pe care guvernul le-a stabilit pentru ea. Ordonanța
privind Rapoartele anuale ale agenţiilor guvernamentale prevede că:
"Agenţia trebuie să raporteze şi să comenteze rezultatele operaţiunilor sale în conformitate cu

obiectivele şi cerinţele pentru informaţiile menţionate de către Guvern în directivele anual sau în
orice altă decizie. În cazurile în care Guvernul a decis să nu să se precizeze ce informaţii ar
trebui raportate înapoi la Guvern, agenţia trebuie să raporteze şi comentarii cu privire la
modificările de ieşire cu privire la volum, costuri şi calitate. "
În conformitate cu principiile cadrului de cheltuieli pe termen mediu, pe 1 martie în fiecare an,

agenţiile sunt obligate să prezinte o cerere de buget, împreună cu cerinţele lor financiare pentru
următorii trei ani. Rolul acestor previziuni este de a simplifica activitatea de prognoză a bugetului
naţional. Acestea estimează cheltuielile pe următorii trei ani şi propun sursele de finanţare.
Aceste documente, împreună cu rapoartele anuale, fac parte din baza deciziilor Guvernului
atunci când se calculează cheltuielile privind diferitele achiziții.
Există un dialog permanent între conducerea ministerului şi fiecare director general. Acest
dialog, numit dialog de performanţă are rolul de a urmări activitatea fiecărei agenţii în anul
precedent şi de a discuta despre activităţile viitoare. Aceste discuţii pe performanţă au rolul de
feedback şi de a ajuta Guvernul să monitorizeze îndeplinirea obiectivelor, programelor si
strategiilor.
În acest sistem de monitorizare, Parlamentul are un rol important, deoarece decide obiectivele
pentru domeniile politicilor in baza cererilor de informaţii pe care le face în timpul procesului. În
conformitate cu Legea bugetului, Guvernul este obligat să raporteze Parlamentului cu privire la
obiectivele stabilite şi rezultatele obţinute în diverse domenii. Principalele documente pentru
raportarea informaţiilor privind performanţa Parlamentului sunt, în acest caz, proiectul de buget
şi rapoartele speciale.
Recent, au fost pregătite în Suedia noi instrumente de monitorizare. Ordonanța pentru

Parlament afirmă că comisiile Parlamentului au sarcina de monitorizare şi evaluare a deciziilor
parlamentare în domeniile pentru care sunt responsabile. Acest lucru a condus la o colaborare
mai în profunzime cu Guvernul, care acum trebuie să prezinte în fiecare an rapoarte de
performanţă speciale către Parlament pe diferite părţi ale domenii lor de cheltuieli. Guvernul
susţine, de asemenea, o comunicare scrisă cu Parlamentul care conţine un raport anual pentru
sectorul guvernamental central şi un cont de rezultate economice din acest sector, arătând
nivelurile reale ale veniturilor şi cheltuielilor administraţiei publice centrale în anul fiscal
precedent. Primul raport anual consolidat pentru guvernul central a fost întocmit pentru anul
fiscal 1994-1995.

Ministerele elaborează strategii utile pentru o evaluare corectă a performanţelor cheltuielilor
bugetare. Aceste strategii au rolul de a ajuta funcţionarii la pregătirea proiectul de buget şi la
raportarea în mod coerent către Parlament. Pe lângă alte informaţii, strategiile prevăd activităţile
de monitorizare şi evaluări care ar trebui să aibă loc, coordonarea strategiei şi factorii implicaţi.
Cu toate acestea, elaborarea acestor strategii nu a fost o activitate foarte de succes până în
prezent.
Aşa cum s-a arătat anterior, rapoartele anuale şi cererile bugetare sunt transmise de către
agenţii către Guvern şi constituie bugetul de stat. De asemenea se obişnuieşte a se solicita
Guvernului o evaluare a unei reforme specifice sau a rezultatelor anumitor activităţi sau
programe / proiecte. Evaluarea specifică este coordonată de către agenţii, în special atunci când
acestea au capacitatea de a efectua evaluări. Adesea, această sarcină este realizată de către
un minister sau de către o instituţie independentă de evaluare.
În fiecare an numeroase comisii de verificare, cu sau fără reprezentare parlamentară, sunt

numite de către Guvern. Sarcina lor este de a evalua rezultatele activităţilor sau a sistemelor de
reglementare într-o anumită zonă. Există în mod normal, circa 200 de evaluări guvernamentale
în curs de desfăşurare la un moment dat. Rezultatele evaluărilor formează baza pentru diferite
propuneri legislative prezentate de către Guvern in Parlament.
Un alt instrument pentru a evalua atingerea obiectivelor strategice este Raportul anual al
agenţiilor. Aceste rapoarte conţin date financiar-contabile şi bugetare şi o declaraţie de
operaţiuni, şi sunt supuse unui audit extern realizat de către instituţia supremă de audit, o
agenţie în subordinea Parlamentului. Rapoartele anuale sunt transmise către guvern şi, de
asemenea, trimise la comisiile de specialitate din Parlament. Rapoartele de audit sunt
prezentate în primul rând agenţiilor, şi trimise la ministere. Evaluarea fiecărei politici este
condusă de către instituţia supremă de audit.
Pentru fiecare politică (care este împărţită în activităţi) instituţiile responsabile pregătesc un
raport anual, care conţine datele de la instituţia supremă de audit şi de la agenţia de evaluare
din domeniul respectiv, şi guvernul, prin rapoartele de evaluare a bugetului raportează gradul in
care sub-obiectivele din cadrul politicii respective au fost atinse. Rapoartele anuale conţin
declaraţiile pentru operațiuni care descriu ceea ce fiecare agenţie a realizat în cursul anului, în
principal în termeni de performanţă, dar şi în ceea ce priveşte costurile operaţionale. Bazat pe
acestea, cât şi pe alte informaţii, un dialog obiective-şi-rezultate are loc o dată pe an între
conducerea agenţiei şi ministerului responsabil.
Cadrului fiscal este stabilit pentru pe termen mediu şi este menit să consolideze calitatea
bugetelor anuale. Acest lucru asigură stabilitatea macro-fiscală pe termen mediu, chiar dacă
bugetul de stat este configurat anual.
Marea Britanie
Marea Britanie este una dintre ţările care au implementat cu succes reforma sistemului de
performanţă. Principalul instrument de evaluare a performanţei administraţiei publice din punct
de vedere al calităţii serviciilor furnizate este Acordul pentru Servicii Publice. Aceste documente,
împreună cu planurile de cheltuieli şi constituie principalele instrumente administrative de
evaluare a impactului iniţiativelor de politică guvernamentală. În sensul acestui studiu,
prezentarea cazului Marii Britanii cuprinde mai multe aspecte ale sistemului de performanţă.
Aceste aspecte se referă la elaborarea de planurilor pentru furnizarea de politici eficace în
diverse domenii şi, de asemenea, la practici comune şi conţinutul activităţilor de evaluare. În
comparaţie cu alte cazuri, Marea Britanie are caracteristici specifice, care sunt în principal legate
de cadrul instituţional general al administraţiei publice centrale şi locale.
În 1998, un cadru modernizat de performantă a cheltuielilor publice a fost elaborat şi descris în

raportul global al revizuirii cheltuielilor (OECD, 2008). Această revizuire a inclus măsuri specifice
pentru îmbunătăţirea eficienţei cheltuielilor guvernamentale. Impactul prevede o stabilitate mai
mare a cheltuielilor în cadrul agenţiilor guvernamentale prin stabilirea unor planuri specifice de
cheltuieli pe termen mediu şi lung (asemenea revizuiri ale cheltuielilor au fost realizate în 2000,
2002, 2004 şi 2007). Revizuirea a introdus o separare între capital şi bugetele curente, astfel
încât investiţiile de capital nu sunt afectate de cheltuielile pe termen scurt. În cadrul
guvernamental de cheltuieli activităţile de planificare au fost introduse, de asemenea, în scopul
de a spori eficienţa controlului bugetar. Activităţile de planificare au fost corelate cu aşa-numitele
acorduri de servicii publice (ASP), ca instrumente pentru stabilirea unor obiective măsurabile
pentru obiectivele guvernamentale. APS reprezintă principalul instrument de planificare pentru
agenţiile guvernamentale şi includ informaţiile de bază pentru dezvoltarea ulterioară a evaluării
eficienţei guvernului. Introducerea ASP reprezintă o iniţiativă in creşterea performanţelor
iniţiativelor guvernamentale şi a agențiilor.
Utilizarea de informaţii de performanţă a devenit extrem de importanta pentru elaborarea şi

evaluarea de ASP. Un document, Alegerea MATERIALULUI corect: Un cadru pentru
performanţa informației, emis în comun în 2001 de Ministerul de Finanţe, Aparatul de Lucru al
Guvernului, Oficiul Naţional de Audit, Comisia de Audit şi Biroul Naţional de Statistică, descrie
contextul şi metodele de identificare a informaţiilor privind performanţa în ceea ce priveşte
intrările, ieşirile şi rezultatele din diferite agenţii guvernamentale.
Conform acestui document, obiectivele de politică prezentate în ASP trebuie să fie legate de
buget. Legătura se face prin rapoartele privind revizuirea cheltuielilor, care se axează pe
legătura dintre obiectivele politicii şi resursele alocate pentru realizarea lor.
Principalele elemente ale ASP sunt:

• misiunea şi scopul ministerului;
• obiectivele de politică publică ale departamentului;
• ţintele de performanţă pentru atingerea scopului;
• “plafonul” țintei pentru obiectivele politicii vizate;
• "standarde" pentru evaluarea ASP anterioare şi de stabilire a obiectivelor pentru viitoarea
monitorizare şi evaluare.
ASP includ informaţii cu privire la ţintele de eficienţă şi de obiectivele care urmează să fie
obţinute de către ministere. În perioada următoare sistemele ASP de performanţa vor fi supuse
unei analize aprofundate. În revizuirea cheltuielilor din 2010 o serie de reforme au fost anunţate.
Una dintre aceste modificări se referă la punerea în aplicare a planurilor strategice ministeriale
care prezintă resursele, reformele structurale, precum şi măsurile de eficienţă pentru
îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate. Aceste planuri vor fi făcute publice şi ministerele vor fi
responsabile pentru modul în care sunt cheltuiţi banii publici.
Nu există cerinţe legale în ceea ce priveşte dezvoltarea măsurilor de performanţă sau a

planurilor strategice, dar toate departamentele au fost totuşi obligate să participe la procesul de
revizuire a cheltuielilor şi să se angajeze într-un acord ASP. Ministerul de Finanţe are in sarcina
sa evalueze performanţa ASP şi echipe speciale derulează procesul de evaluare în ministerele
de resort.
O altă sursă de informaţii privind performanţa ministerelor este raportul anual de performanţă
pentru fiecare instituţie care reprezintă o practică comună din 1990. Rapoartele prevăd planurile
de cheltuieli şi de performanţă, inclusiv un număr de tabele ce cuprind modul în care ministerul
utilizează resursele şi personalul pentru a atinge obiectivele şi descrie cele mai recente de
performanţe în raport cu ASP-ul asumat. Frecvenţa rapoartelor privind ASP a crescut în 2002
până la de două ori pe an. Aceste rapoarte sunt transmise Parlamentului şi Ministerului de
Finanţe. Sistemul de date pentru aceste rapoarte este stabilit de Biroul Naţional de Audit.
Evaluarea ASP-urilor este realizată printr-o analiză a cheltuielilor constând într-o comparaţie
globală între cheltuielile publice reale şi ceea ce a fost planificat iniţial. La sfârşitul acestui proces
sunt identificate obiective şi priorităţi noi şi obiectivele sunt în continuare stabilite pentru perioada
următoarei revizuiri. În procesul de evaluare, sunt folosite informaţiile legate de performanţă.
Alocarea resurselor în cadrul fiecărui minister este comparată cu performanţele reale ale
instituțiilor administrației publice. O atenţie specială este acordată furnizării politicilor publice,
care duce la o atenţie sporită asupra modului în care instituţiile administraţiei publice locale
desfășoară procesului de implementare a politicilor planificate la nivel central.
În perioada următoare, sunt anunţate unele modificări în dezvoltarea cadrului de performanţă în

administraţia publică. Conform celei mai recente analize de cheltuieli (2010) este avută în
vedere continuarea reformelor, orientată spre creşterea eficienţei în planificare şi spre activităţile
de monitorizare şi evaluare din cadrul administraţiei publice centrale din Marea Britanie.
2.5. Administraţia publică locală
Exemplu de buna practica:
Dezvoltarea strategiei LED in orasul Rezekne

Partile interesate au fost invitate sa evalueze pozitia competitive a orasului, punctele tari,
punctele slabe, oportunitati, amenintari, sis a defineasca problemele cheie care ar trebui luate in
considerare in cadrul strategiei LED in procesul de dezvoltare.
Viziunea LED a orasului Rezekne va fi centrul administrative, economic, educational si cultural

din regiunea Latgale Acesta va fi un oraș european cu o infrastructură dezvoltată în cazul în care
pe baza activităților reciproce ale orașului-locuitori, angajatori și Municipiului nivelul ridicat de
bunăstare, educationalpossibilities egale, oportunități de muncă și a drepturilor de locuințe sunt
prevăzute fiecare oraș locuitor. Rezekne va fi un oraș în care locuitorii sunt mândri de orașul lor
și de a trăi în pace cu diferite convingeri religioase, limbi și tradiții. "
Nevoile de dezvoltare prioritare identificate în procesul de analiză a contextului actual vor fi

transpuse în priorități strategicede dezvoltare.
Prioritățile strategice de dezvoltare sunt formulări despre ce intenţionează instituţia să realizeze
pe termen mediu și lung, cu scopul de a rezolva problemele, și implicit de a contribui la
împlinirea viziunii strategice. Altfel, aceste priorități ar trebui să creeze puntea între realitatea
curentă și viziune.
Metode de identificare a priorităților de dezvoltare: întâlniri de lucru interne ale echipei de proiect,
analogii. Baza acestor dezbateri este constituită de rezultatele analizei, un rol important avându-l
confruntarea analizelor SWOT, realizate pentru fiecare componentă.
Odată ce s-a stabilit unde se vrea să se ajungă (viziunea) și pe ce pârghii este nevoie să se
acționeze pentru a se îndeplini viziunea (prioritățile strategice de dezvoltare), următorul pas este
identificarea priorităților de intervenție. Acestea aduc răspunsurile despre cum ar trebui
instituţia să-şi îndeplinească obiectivele, reprezentând totodată decizii strategice despre
modalitățile cele mai potrivite de intervenție pentru a îndeplini obiectivele.
După identificarea priorităților de dezvoltare strategică se va recurge la dezbaterea priorităţilor

de dezvoltare strategică în întâlniri consultative cu toți actorii din Grupul de Coordonare a
Planificării, care poate fi constituit din liderii instituției și coordonat din punct de vedere
operațional de Serviciul Strategii, Programe, Proiecte.
Selectarea priorităţilor de dezvoltare - alternative
Variantele de soluţionare a unei nevoi identificate trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

 Trebuie să explice clar modul în care va rezolva problema
 A nu face nimic poate fi o opţiune!
 Variantele trebuie însoţite de estimări bugetare şi prezentări generale despre
implementarea lor.
Analiza SWOTa orașului Rezekne
Intern Extern
Puncte tari Oportunitati
Rezekne este situate pe un drum principal Administrare moderna si orientata spre client
Statutul special al zonelor economice Disponibilitatea prezenta si viitoare a fondurilor
Existenta institutiilor regionale si de stat Europene
Universitatea din Rezekne Reforma administrativa si teritoriala a Letoniei
Rezekne-ul are statutul de Stat inferior Dezvoltarea activitatilor economice, bazate pe
Companii orientate spre export cunoastere
Densitate inalta Utilizarea eficienta a oportunitatilor economice din
Infrastructura sociala bine dezvoltata Zonele speciale ale Rezekne-ului
Oras compact
Puncte slabe Amenintari
Lipsa lobby-ului efficient in Parlamentul National si Migrarea oamenilor cu studii superioare in alte
a institutiilor regionale de coordonare a dezvoltarii regiuni
Conditii social-economice precare Despartirea dintre utilitatile serviciilor publice si ale
Orasul Rezekne este situate in partea saraca a tarii serviciilor comunale
Lipsa documentelor de dezvoltare pe termen lung Lipsa de ralizare a politicii de stat si regional
ale orasului Relatiile nerezolvate dintre Letonia si Rusia
Nivelul scazut al activitatilor de afaceri Pierderea statutului de Stat inferior
Forta de munca scazuta Concurenta regiunilor situate mai bine
Veniturile mici ale cetatenilor
Supravietuirea bugetului orasului
Rata ridicata a somajului
Rata de migrare pasiva
Lipsa de spatii pentru noi investitii
Valoarea scazuta a investitiilor
Valoarea adaugata scazuta create la nivel local
Infrastructuri tehnice sarace
Calapsul activitatilor economice traditionale
Companiile locale bazate pe industria traditionala
nu sunt pregatite sa faca competitie
Nivelul scazut al activitatilor
In urma analizei SWOT au fost enumerate mai multe probleme:

- Rata negativa a nasterilor si rata migratiei
- Reducerea locurilor de munca si scaderile productiei
- Locuinte sarace dar scumpe si utilitati ineficiente
- Lipsa politicilor de dezvoltare pe termen lung
- Lipsa cadrului de managent pentru tranformarea obictivelor strategice in activitati zilnice
Au fost identificate patru probleme cheie:

-Trendul demografic
-Competitivitatea economiei locale
-Calitatea vietii
-Capacitatea administrativa a orasului
Si viziunea LED a fost definita:Rezekne va fi centrul administrative, economic, educational
si cultural din regiunea Latgale Acesta va fi un oraș european cu o infrastructură
dezvoltată în cazul în care pe baza activităților reciproce ale orașului-locuitori, angajatori
și Municipiului nivelul ridicat de bunăstare, educationalpossibilities egale, oportunități de
muncă și a drepturilor de locuințe sunt prevăzute fiecare oraș locuitor. Rezekne va fi un
oraș în care locuitorii sunt mândri de orașul lor și de a trăi în pace cu diferite convingeri
religioase, limbi și tradiții. "
Patru obiective strategice au fost formulate pentru a îmbunătăți eficiența administrației
publice de punere în aplicare a strategiei pe termen lung și îmbunătățirea serviciului de
afaceri și cetățenii rezidențiale:
 Pentru a crește transparența și orientarea clientului administrației orașului

 Pentru a extinde și diversifica baza economică din Rezekne
 Pentru a îmbunătăți condițiile de viață din Rezekne
.
Acestea includ creșterea eficacității și eficienței administrației orașului, promovarea
serviciilor municipale eficiente, oferind o infrastructură locală de înaltă calitate, precum și
asigurarea dezvoltării economice și sociale a orașului. În furnizarea acestor obiective,
este necesar recunoscut de a organiza și integra sistemele administrative municipale
îmbunătățite prin implementarea de gestionare a informațiilor, sistemele financiare și de
planificare a investițiilor pe termen lung, de la sfârșitul anului 2004.
În promovarea cooperării între orașul de administrare Rezekne și comunitatea de afaceri

pentru cooperare economică și dezvoltare îmbunătățirea, un obiectiv al orașului este de a
organiza un forum de angajatori, iniția vizite la fața locului regulate la companii Rezekne și
efectua anchete periodice și interviuri de afaceri locale. Pentru a crește și de a îmbunătăți
serviciile de sprijin pentru persoanele care doresc să înceapă o afacere, companiile
existente, și noi investitori, o serie de activități au fost propuse, inclusiv:
Promovarea de noi întreprinderi -Start-

Initierea de consultanță in afaceri și servicii de instruire
Creșterea oportunităților de achiziții publice pentru întreprinderile locale
Stabilirea unui parc de afaceri și alte cadre de sprijin pentru întreprinderi în promovarea și
încurajarea investițiilor în Rezekne, există o nevoie de a: realiza pe deplin potențiale
oportunitățile Zonei Economice Rezekne. Inițierea unui plan de marketing pentru oraș
promovarea cooperării economice și colaborarea la nivel internațional și cu alte orașe
Stabilirea unui plan de management municipal imobiliar și întreținere
Crearea și menținerea unui portofoliu de proiecte de investiții
Viitorul orașului depinde de construirea și menținerea unei calități ridicate a vieții și forță
de muncă calificată, și asigurându-se că integrarea socială este eficient. Un rol-cheie al
strategiei va fi de a asigura furnizarea calității educației, sănătății și serviciilor sociale. Pe
termen mai lung, orașul Rezekne va promova educația, dezvoltarea unei strategii sociale
de sanatate, atrage specialiști calificați în mod adecvat de dezvoltare (medici, profesori,
ingineri), dezvoltarea patrimoniului cultural al orașului și extinde și diversifica posibilitățile
de divertisment. Având în vedere orasul nivel ridicat al șomajului și venituri mai mici
Rezekne lui, un program de asistență socială va avea ca scop de a îmbunătăți
gestionarea serviciilor sociale grijile, reducerea sărăciei și diviziunile sociale, și să inițieze
un serviciu de psihologie. În încercarea de a construi instituții comunitare și îmbunătățirea
capacității de integrarea în comunitate și armonie, orașul Rezekne va stabili un plan
detaliat de modul de a dezvolta procesul de integrare socială în oraș, prin colaborarea cu
activități organizații municipale și neguvernamentale.
Pordenone
DIRECȚII DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ
Orașul Pordenone obișnuia să aibă ca principală ramură de activitate economică agricultura,

urmată de industria textilă. Ulterior, s-a dezvoltat industria de prelucrare a metalelor și cea
constructoare grație antreprenorului Lino Zanussi care a transformat fabrica sa în a doua ca
dimensiune și activitate dupa FIAT, cu peste 13.000 de angajati în anii ‘60, producând mașini de
spălat și frigidere pentru export.
După moartea lui Zanussi (1968), compania a fost preluată de suedezii de la Electrolux. De
atunci, orașul și-a pierdut statutul de lider economic în regiune, cunoscând un regres. Declinul
economic si incapacitatea orașului de a face față crizei economice izbucnite în anul 2007 au fost
date de faptul că în oraș s-au dezvoltat diferite industrii și cartiere industriale (Brugnera,
Maniago, San Vito al Tagliamento) susținute de întreprinderi mici și mijlocii, dar care nu au fost
sprijinite de municipalitate printr-un plan strategic de dezvoltare durabilă. Pentru revitalizarea
zonei micile afaceri și micii întreprinzători trebuie sprijinite.
Ca atare, prioritară pentru dezvoltarea strategică este susținerea acestora din urmă. acest lucru
fiind posibil prin accesarea liniilor de finanțare P.I.S.U.S.
PLANIFICARE STRATEGICA
P.I.S.U.S. (PIANO INTEGRATO DI SVILUPPO URBANO SOSTENIBILE), Planul Integrat de

Dezvoltare Urbană Durabilă (2011 – 2016) este o finanțare europeană, cu scopul de a crește
atractivitatea zonei urbane, stimulând dezvoltarea prin utilizarea eficientă și eficace a resurselor
sale.
Orașul Pordenone a accesat această linie de finanțare în anul 2011, dezvoltându-și propriul plan
de dezvoltare strategică printr-un proiect denumit Pordenone in rețea (Pordenone in rete).
Pordenone in rețea își propune formularea unei strategii de intervenţie a teritoriului economic,
cultural şi social, dezvoltând un obiectiv global de îmbunătăţire a atractivităţii zonei prin
reabilitarea şi reutilizarea pilonilor economiei oraşului, având ca prioritate fundamentală
utilizarea noilor tehnologii ale informaţiei (TIC). Planul are în vedere creşterea mobilităţii prin
conectarea reţelei de muzee şi principalele instituţii ale teritoriului, astfel să permită o utilizare
durabilă a spaţiilor turistice şi de utilitate publică.
Obiective strategice:
1) Consolidarea și dezvoltarea noilor tehnologii ale informației (ITC) pentru a oferi cetățenilor,
agenților economici, turiștilor și instituțiilor publice posibilitatea de a beneficia de servicii legate
de bandă largă, ceea ce generează o creștere generală a disponibilității serviciilor în zonă și o
mai mare atractivitate a acestora.
2) Punerea în aplicare a proiectelor de infrastructură pentru reabilitarea şi /sau reutilizarea
zonelor urbane
3) Dezvoltarea de măsuri de îmbunătăţire a infrastructurii şi crearea unei reţele a sistemului de
muzeu
4) Dezvoltarea de măsuri de eficienţă energetică şi transport curat
Proiecte realizate sau în curs de realizare pentru atingerea obiectivelor strategice
Obiectiv 1) consolidarea și dezvoltarea noilor tehnologii ale informației (ITC) pentru a oferi
cetățenilor, agenților economici, turiștilor și instituțiilor publice posibilitatea de a beneficia de
servicii legate de bandă largă, ceea ce generează o creștere generală a disponibilității serviciilor
în zonă și o mai mare atractivitate a acestora. Printre proiectele specifice acestui obiectiv
amintim:
 rețea de fibră optică de la Primăria Pordenone la centrul media situat în veninătatea
parcului Querini – gara.
 extinderea rețelei de conectare a instituțiilor publice și private (poliție, Polo Tecnoclogico,
Universitatea, Camera de Comerț, etc.);
 extinderea rețelei de conectare la internet prin Wi Fi
 telesosta - serviciu de taxe de parcare, care permite parcarea de taxare cu SMS, prin
telefon sau internet
Obiectiv 2) Punerea în aplicare a proiectelor de infrastructură pentru reabilitarea și / sau

reutilizarea zonelor urbane. Pentru acest obiectiv s-au întreprins următoarele proiecte:
 centrul de informare turistica multimedia la Querini Park, poarta de acces a orașului (fig.1)
 renovarea Viale Mazzini (cu bandă largă, eficiența energetică a iluminatului public, etc.).
 renovarea C.so V. Emanuele (cu bandă largă, mobilier stradal, etc.). (fig. 2)
 reconstrucția Largo S. Giorgio (cu bandă largă, mobilier stradal, etc.)
Obiectiv 3) măsuri de îmbunătățire a infrastructurii și crearea de rețele ale sistemului de muzeu:
 restaurarea Muzeului Palatului intrare Richieri
Obiectiv 4) Măsurile de eficiență energetică și transport curat prin:

 Construirea de staţii de biciclete, construirea de puncte de încărcare pentru autovehicule
electrice, situate la staţia de cale ferată şi sediul Universităţii din Via Praseccoaduce
INDICATORI PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
În urma planurilor de dezvoltare durabilă a orașului Pordenone, au fost realizate proiecte PISUS
cu o valoare nerabursabilă totală de 7.058.012,15€, accentul fiind pus pe investiții în
reamenajarea infrastructurii urbane, cu un numar total de 14 proiecte realizate în valoare de
5.023.012,15 €. Totodată, s-a încercat încurajarea și stimularea cresterii activitatii IMM-urilor și
marketingului. Astfel, sau investit 835.000,00€ în șase proiecte strategice ce au avut ca scop
principal, dezvoltarea activitățiilor de marketing din oraș și 1.200.000,00 € au fost acordati IMM-
urilor, fiind realizate multiple proiecte pe domenii de activitate ca: turism, comerț și servicii pentru
persoane fizice și juridice.
PRIORITĂȚI STRATEGICE NUMĂR PROIECTE VALOARE NERAMBURSABILĂ

REALIZATE PROIECTE PISUS
Reamenajarea infrastructurii 14 5.023.012,15€
urbane
Marketing 6 835.000,00€
Stimularea creşterii activităţilor multiple proiecte depuse de IMM 1.200.000,00 €
IMM-urilor (comerţ, turism şi cu finanțare nerambursabilă
servicii pentru persoane fizice si
juridice) din oraş
Total 20 7.058.012,15 €
Sursa: http://www.comune.pordenone.it/it
Pe lângă aceste aspecte ce privesc gradul de absorbție a liniei de finanțare, putem să numărăm
printre indicatorii ce privesc realizarea obiectivelor următoarele:
 Dezvoltarea IMM-urilor și a activității acestora
 Dezvoltarea activității comerciale
 Dezvoltarea activității firmelor din domeniul IT&C
 Dezvoltarea activității firmelor din domeniul artistic, sportiv, divertisment
 Stabilitate financiara prin depozitele bancare
Astfel, luăm ca moment de referință al indicatorilor anul 2011 (anul de începere al proiectelor
PISUS) și realizăm o comparație cu anul 2013 (ultimul an în care există date furnizate de
Institutul de Statistica).
INDICATORI 2011 2013 PROCENT CREȘTERE

Întreprinderi mici și 542 590 +8,85%
mijlocii cu producție de
pănă la 250.000 euro
Număr de licențe 1143 1173 +2,62%
acordate pentru
activitate comercială
Număr firme din 159 169 +6,28%
sectorul IT&C
Număr firme din 65 72 +10,76%
sectorul artistic, sportiv,
divertisment
Valoarea depozitelor 1.441.000.000 euro 1.663.000.000 euro +15,4%
bancare
Sursa: Camera de Comerț Pordenone (CCIAA) și Banca d’Italia
ARGUMENT PENTRU MODEL DE BUNĂ PRACTICĂ
În ultimii 20 de ani, oraşul Pordenone, a dezvoltat un sistem de planificare şi control (iniţiat în

1992), care s-a dovedit a fi deosebit de eficient ca un instrument de "ghid" în conducerea
autorităţii locale şi a primit numeroase premii atât la nivel local, cât şi la nivel naţional.
"Sistemul Pordenone" este în prezent utilizat în alte 27 de administraţii care s-au alăturat
"Reţelei pentru gestionarea comună" promovat de oraşul Pordenone, între ele există organisme
locale, dar, de asemenea, publice, precum non-economice.
Caracteristicile de bază ale sistemului sunt utilizarea unui sistem integrat de programare şi de
control care pleacă de la planificarea strategică transpusă în documentele oficiale ale entităţii
instituţionale, până la planificarea operaţională, definite astfel încât să se asigure coerenţa
sistemului.
Sistemul de planificare şi control este susţinut de un software care gestionează întregul ciclu de
performanţă: programarea, monitorizarea în timpul construcţiei şi raportarea rezultatelor.
Oraşul Pordenone poate fi considerat un oras model de bună practică în planificarea stategică
prin faptul că în 2011, oraşul Pordenone şi-a elaborat un plan integrat de dezvoltare urbană
(finanțare PISUS) cu scopul de a atrage în cadrul său proiecte care răspund unor necesităţi din
diferite domenii de activitate pentru a revitaliza şi a spori atractivitatea oraşului.
Prin intermediul PISUS, orasul a cunoscut o dezvoltare importantă prin implementarea cu

succes a unor însemnate proiecte cu finanţare europeană.Un proiect reprezentativ al oraşului
este “Pordenone în reţea" care este clasificat ca al treilea în regiune - după municipiile Tarvisio
şi Trieste. Acesta a reuşit consolidarea şi dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei (ITC)
pentru a furniza în teritoriu, cetăţenilor, agenţilor economici, turistilor posibilitatea de a beneficia
de servicii conectate la bandă largă, ceea ce duce la o creştere generală a disponibilităţii
serviciilor în teritoriu şi, în general, la o atractivitate mult mai mare. De asemenea, au fost puse
în aplicare proiecte de infrastructură pentru reabilitarea şi /sau reutilizarea zonelor urbane. Prin
accesarea fondurilor europene, în 2013, orasul Pordenone avea atrase următoarele investiţii în
valoare totală de 7,058,012.15 € din următoareole domenii: lucrări de infrastructură urbană
5,023,012.15 €, marketing 835,000.00 € şi contribuţii pentru întreprinderi (lucrări, achiziţii,
servicii) 1,200,000.00 €.
Oraşul Pordenone are o politică de guvernare orientată către cetăţean prin calitatea modului de
a trăi, prin accesul şi asigurarea unor servicii publice care îl situează într-o evoluţie continuă, atât
prin acţiuni ce presupun o mobilitate durabilă, un control al calităţii aerului şi dezvoltarea
patrimoniului cultural. Pordenone a pus în aplicare un plan integrat de mobilitate durabilă, care
este mult mai mult decât clasic "plan de trafic" plecând de la o reorganizare a transportului public
local, convenit cu compania de transport şi oraşele învecinate, orientate spre intermodalitate: un
transport coordonat cu parc şi plimbare, cu forme mai puţin invazive de penetrare în oraş şi cu
programa pentru oraş. Acesta a fost sustinut de intervenţiile structurale în ceea ce priveşte
extinderea piste pentru biciclete, reamenajarea, relaxarea traficului cel mai aglomerat din centrul
orasului, extinderea zonelor de trafic limitate, finalizarea parcării periferice şi forme adecvate de
semnalizare şi comunicare.
Având în vedere complexitatea acestui tip de intervenţie integrată, mobilitatea durabila este un
exemplu a ceea ce se întâmplă în principalele oraşe avansate.
VIZIUNE STRATEGICĂ VIITOARE
PEG (Piano Esecutivo di Gestione (PEG) – Piano della Performance) Planul de performanţă
2014-2020 este un document de planificare introdus şi reglementat de. 6 LR 16/2010 şi Decretul
legislativ 150/2010 (reforma Brunetta), ca parte a ciclului de performanţă publică.
Pentru fiecare domeniu de activitate (centru de cost) au fost selectaţi indicatori, în primul rând,
pentru măsurarea şi evaluarea performanţei organizaţionale, ceea ce ajută la înţelegerea modul
în care organizaţia este gestionată ca un întreg, şi în al doilea rând, măsurarea şi evaluarea
performanţelor individuale care ajută să cunoască gradul de satisfacţie exprimat de către
utilizatorii care folosesc serviciile prestate şi nivelul de eficienţă, eficacitate, calitatea serviciilor
prestate de către personalul de serviciu.
Interpretarea integrată a Planului de performanţă oferă o imagine de ansamblu a principalelor

rezultate, pe care administraţia oraşului intenţionează să le continue de la un vechi mandat la un
mandat nou.
Documentul permite tuturor părţilor interesate, într-un mod transparent, să aibă acces la
informaţii utile pentru măsurarea şi evaluarea performanţei administraţiei locale a oraşului.
De asemenea, la sfârşitul fiecarui an Consiliul Local publică, conform Decretul Legislativ 33/2013
(art. 10, c. 8, litera b.), rapoarte anuale privind stadiul implementării masurilor propuse în
Planurile de performanţă.
Obiective
Planul de performanţă 2014-2020 este structurat pe urmatoarele tipuri de intervenție (centri de

cost):
Sectorul I - Afaceri generale, Finante
Sectorul II - Cultură, educaţie, sport, politica de tineret
Sector III - Servicii pentru persoane fizice şi comunităţi
Sector IV – Managementul teritoriului, infrastructură și mediu
Sectorul V - Protecţie şi securitate
Capitolul III. Monitorizarea şi evaluarea – diferenţe

între concepte
Monitorizarea şi evaluarea sunt două tipuri de acţiuni ce se derulează simultan cu

implementarea politicii publice.
Practic, monitorizarea asigură corespondenţa obiectivelor stabilite cu acţiunile propuse spre

implementare, iar evaluarea cuantifică rezultatele obţinute în urma implementării şi
furnizează bazele următorului ciclu de politici publice.
Aşa cum se poate vedea din modelul circular, o problemă poate fi repusă oricând pe agendă,
într-o altă formă, în funcţie de evoluţia politicii publice iniţiale.
Monitorizarea şi evaluarea privesc atât mijloacele folosite în procesul de implementare, cât şi
rezultatele ca atare. În această etapă se măsoară atât eficienţa (maximizarea rezultatelor –
outputs în raport cu resursele investite – inputs), cât şi eficacitatea politicii publice (raportul dintre
obiectivul rezultatelor obţinute şi obiectivul ce trebuia atins).
În general, termenul de evaluare semnifică emiterea unor judecăţi de valoare asupra unei
acţiuni, identificarea şi măsurarea efectelor acesteia.
Evaluarea poate fi descrisă drept o analiză independentă a unei intervenţii publice, în funcţie de
rezultatele, impactul şi nevoile pe care respectiva intervenţie intenţionează să le satisfacă.
Ea vizează obţinerea unui răspuns la următoarele întrebări:

Care sunt rezultatele (produsele)obţinute în urma acţiunii guvernamentale?
Care suntefectele şi impactul generate pe teren de politicile publice?
Care este raportul dintre efectele obţinute şi mijloaceleutilizate în acest sens?
Prin aceasta, analistul doreşte să inventarieze transformările (sau nontransformările) astfel
obţinute.
Nevoia evaluării politicilor publice într-un stat democratic are mai multe surse:
 nevoia legitimă a oricărui cetăţean de a fi informat asupra consecinţelor activităţii
guvernamentale. Ea contribuie astfel la aprofundarea dezbaterii democratice, fiind un
instrument de dialog între puterea politică şi cetăţean;
 necesitatea unei mai bune cunoaşteri a mecanismelor acţiunii publice: evaluarea poate
folosi, în acest caz, la pilotajul aparatului politico-administrativ prin intermediul concluziilor
pe care le desprinde, putând astfel contribui la ameliorarea sistemului de intervenţie;
 capacitatea evaluării de a servi drept instrument de dialog între stat şi unităţile beneficiare
ale intervenţiilor sale. În acest caz, evaluarea politicii reprezintăun act de legitimare a
puterii publice.
Evaluarea reprezintă un instrument indispensabil pentru autorităţile publice. În măsura în care

actorii economiei primesc semnale clare şi imediate din partea pieţei, ei pot adapta oferta lor de
bunuri şi servicii la cerinţele acesteia. Totodată, evaluarea constituie „oglinda” necesară care
ajută organizaţia publică să-şi modifice în mod periodic acţiunile, astfel încât să poată răspunde
cât mai bine nevoilor exprimate în cadrul comunităţii. Această caracteristică de „feed-back”
constituie unul din obiectivele evaluării acţiunilor publice la nivel „macro”.
Evaluarea politicilor publice reprezintă şi un ajutor în luarea deciziilor ce vizează programele de

acţiune ulterioare. În fapt, preocuparea pentru evaluarea politicilor publice s-a dezvoltat într-un
context complex, determinat de mai mulţi factori:
 în primul rând, contextul economic şi reducerea resurselor conduc la necesitatea realizării
de prioritizări şi exprimarea unor opţiuni în procesul de alocare a resurselor;
 nevoia unei reale descentralizări la nivel local a generat crearea unor noi tipuri de relaţii
specifice între stat şi colectivităţile locale;
 criza de legitimitate a sectorului public impune creşterea credibilităţii acţiunii publice în
ochii opiniei publice;
 introducerea tehnicilor contractuale în cadrul sectoruluipublic;
 răspândirea noţiunii de bune practici la nivel european şi internaţional;
 conştientizarea opiniei publice privind rolul său, care a făcut ca beneficiarii politicilor
publice să dorească să se simtă implicaţi în iniţiativele care se iau în numele şi în profitul
lor.
Acest ansamblu de factori explică întărirea acestor măsuri şi dezvoltarea unei practici curente a
evaluării. Aceasta reprezintă, pe de o parte, o necesitate pentru optimizareamanagementului
fondurilor publice şi, pe de altă parte, un instrument performant nu numai pentru a măsura
impactul concret al programelor, ci şi pentru a asigura cetăţenii şiîntreprinderile asupra
schimbărilor care vor afecta mediul lor economic şi social.
Howlett şi Ramesh (2004)3 identifică mai multe tipuri de evaluare:
a) evaluarea administrativă – reprezintă evaluarea realizată de organele administrative,

eventual de către agenţii specializate în evaluarea politicilor publice, dar de cele mai
multe ori este realizată de către inspectori financiari, juridici sau politici ataşaţi
ministerelor, de către structuri administrative specializate, organe legislative sau
judecătoreşti. Pot fi însă angajaţi şi consultanţi privaţicare să realizeze evaluarea la
cererea organeloradministrative.
Acest tip de evaluare îşi propune îngeneral să verifice eficienţa utilizării banilor publici,
încondiţiile respectării principiilor justiţiei şi democraţiei.
b) evaluarea judiciară – reprezintăevaluarea carese concentrează pe aspectele legale ale
Astfel, evaluarea poate îndeplini cinci funcţii principale, ea fiind:

• un instrument al deciziei publice
• un instrument de gestiune economică
• un instrument de management
• un mijloc de comunicare şi de legitimare a acţiunii publice
• un mijloc de formare, de schimbare a politicilor
implementăriiprogramelor, şi nu pe bugete, eficienţă, priorităţi saucheltuieli. Acest tip de

evaluare este realizată de reprezentanţii instanţelor judecătoreştişi analizează posibilele
conflicte dintre programeleunei guvernări şi prevederile constituţionalesau dintre
standardele de comportament administrativ şi drepturile individuale. Această evaluare se
realizeazăfie din propria iniţiativă a organelor judecătoreşti,fie la solicitarea unor persoane
sau organizaţiiimplicate în procesele intentate unui organ administrativşi analizează, în
general, dacă o instanţăjudecătorească inferioară sau un organ administrativa acţionat în
limitele jurisdicţiei sale, dacă a respectatprincipiile dreptului natural şi dacă nu a
acţionatarbitrar sau inconsecvent;
3
Michael Howlett and M. Ramesh, 2004, Studying Public Policy: PolicyCycles andPolicy Subsystems
c) evaluarea politică – este acel tip de evaluare careîncearcă să analizeze succesul sau
eşecul uneipolitici, utilitatea ei, în vederea menţinerii sau modificăriiacesteia. Ea are un
caracter unilateral, nesistematicşi poate fi întreprinsă de oricine este interesatde
fenomenul politic: cetăţeni, organizaţii ale societăţiicivile, reprezentanţi ai subsistemelor
administrativerelevante. Referendumul sau alegerile pot fi considerate drept forme de
evaluare politică, sub rezerva însă de a ţine cont că în cadrul acestora, rezultatul poate fi
influenţat de percepţia negativă sau pozitivă a populaţiei asupra efectelor guvernării, care
le poate afecta comportamentul de vot, dar care poate să nu aibă legătură cu realitatea
concretă de pe teren.
Indivizii şi grupurile reprezintă registre de referinţăfoarte eterogene, în funcţie de poziţia lor

socială, înfuncţie de capitalul cultural etc., dar şi de domeniile încare se desfăşoară activitatea
guvernamentală.
Sistemele prin prisma cărora aceştia judecă politicapublică sunt foarte subiective. În ceea ce
priveşteputerea politică, cetăţenii manifestă atitudini foartediferite, care trec de la supunere
laraportul de forţă activ. Aceste atitudini sunt corelatecu reprezentări foarte diferite ale interesului
public şiputerii guvernamentale: sacralizarea statului, în cazulcelor cu atitudine supusă, şi
desacralizarea statului lapersoanele active. La rândul lor, aceste grile cognitive şi normative
depind de puterea socială reală de care dispune individul pentru a „dialoga” concret cu
autorităţile publice, în special de prezenţa sau absenţa unui mediator (aleşi, grupuri de
presiune).
O altă clasificare a evaluărilor de politici publice poate avea la bază drept criteriu perspectiva din
care se realizează: una a posteriori sau ex-post, alta a priori sau ex-ante
şi una intermediară sau pe parcurs.
Evaluarea „a posteriori” sau „ex-post” este retrospectivă.
După generarea impactului unei politici publice, analistul încearcă să înţeleagă ce s-a întâmplat
şi să elaboreze judecăţi de valoare privind realitatea. Eapoate avea în vedere atât măsurarea
rezultatelor (aproduselor), cât şi studierea procesului prin care s-aajuns la obţinerea acestor
rezultate. Apariţia unorefecte imprevizibile este evidentă în cazul a numeroasepolitici publice.
Acestea pot avea o asemeneaamploare, încât a posteriori pare surprinzător faptulcă ele nu au
putut fi anticipate.
Spre exemplu, în opinia Comisiei Europene, evaluarea ex-post trebuie să verifice dacă fondurile
alocate, în cadrul unei programări sau a finanţării prin intermediul fondurilor structurale, au
răspuns nevoilor ţintelor.
Evaluarea „ex-ante” sau „a priori”, care este prospectivă.
Aceasta este utilizată ca instrument care să sprijine luarea de decizii atunci când există mai
multe alternative. Într-un moment t, evaluarea ex-ante simulează efectele secundare pe care le
pot determina conţinuturile decizionale într-un moment t+n, în special în vederea comparării
acestor efecte între ele, comparaţie care să permită alegerea alternativei celei mai bune pentru
factorul de decizie. O diferenţă esenţială de principiu între evaluarea a posteriori şi cea a priori
constă în faptul că tipurile de efecte sunt enunţate în prealabil şi că evaluatorul se limitează la a
lua în considerare numai efectele comparabile reţinute, acceptând să nu analizeze alte
dimensiuni sau alte efecte decât cele care pot interveni pe parcurs.
În practică, evaluarea a priori acordă prioritate criteriilor, precum şi efectelor de tip economic-
financiar, lăsând la o parte criteriile de ordin social şi politic. Ea se bazează pe
metode de calcul economic, cum ar fi abordarea de tip costuri-beneficii, de exemplu. În principal,
este vorba de a oferi asistenţa factorului de decizie public în ceea ce priveşte
exprimarea opţiunilor privind investiţiile importante: programe de armament militar, de construire
de autostrăzi. În general, criteriile de rentabilitate îl fac pe evaluator să neglijeze efectele externe
indirecte de ordin financiar, impactul asupra mediului sau asupra diferitelor categorii sociale ale
populaţiei.
În opinia Comisiei Europene, evaluarea ex-ante trebuie să devină un element esenţial al
înţelegerii strategiei şi al alocării mijloacelor financiare (care fac obiectul negocierilor cu
Comisia), indicând clar motivele şi întinderea alegerilor făcute. Ea este deci parte integrantă a
programului, chiar dacă din motive de transparenţă, evaluările experţilor trebuie să fie incluse
într-un document distinct4.
c) Un alt tip de evaluare folosită în practică este evaluarea pe parcurs, intermediară care are
drept obiect determinarea primelor rezultate ale politicii sau programului.
Aceste studii furnizează informaţii care pot fi utilizate pentru îmbunătăţirea programului aflat în
derulare. Ele pot fi folositoare, în particular, în cadrul programelor ale căror costuri variabile deţin
o pondere ridicată în totalul costurilor – de exemplu, programele care furnizează servicii
populaţiei – şi astfel resursele pot fi realocate unor utilizări alternative.
În aceste cazuri, evaluarea poate fi utilizată pentru a determina dacă un program aflat în
derulare ar trebui să continue.
Monitorizarea evidenţiază:
 Modificări instituţionale survenite în urma implementării politicii;
 Modificări ale situaţiei grupurilor-ţintă vizate;
 Situaţia costurilor implementării la un moment dat;
 Respectarea termenelor şi a conţinutului activităţilor prevăzute în planul de acţiune;
 Întârzieri/dificultăţi în realizarea activităţilor şi motivaţiaacestora.
Evaluarea evidenţiază:
 Măsura în care rezultatele implementării corespundcu cele stabilite iniţial;
 Raportul dintre costuri şi rezultate;
 Impactul asupra grupurilor-ţintă.
4
Manual de politici publice destinat studenţilor de la facultăţile de ştiinţe politice, administraţie publică şi management –
Institutul de Politici Publice 2009
În procesul de evaluare, agentul care realizează evaluarea(de regulă, acesta trebuie să fie diferit
de agenţia implementatoare)foloseşte indicatori de performanţă.
Aceşti indicatorise află în strânsă relaţie cu obiectivele politicii şicontribuie la măsurarea realizării
acestora şi pot fi clasificaţiîn mai multe categorii:
 indicatori de rezultate şi de impact: sunt cei care punîn evidenţă volumul produselor şi
serviciilor furnizatede către autorităţile publice şi efectele obţinute înurma acestora. Spre
exemplu, într-un program de construire a unei autostrăzi, indicatorul de rezultate poate fi
numărul de kilometri daţi în folosinţă, în timp ce indicatorii de impact se referă la
reducerea numărului de accidente cu un anumit procent pe acea rută 5.
 indicatori de eficacitate: reprezintă acea categorie de indicatori care conţin informaţii
asupra gradului în care obiectivele politicii sau ale programului guvernamental au fost
realizate. Spre exemplu, într-un program de tratare a persoanelor consumatoare de
droguri, pot fi fixate drept obiective: creşterea numărului de persoane dependente de
droguri care au fost tratate, reducerea numărului de acţiuni de violenţă produse de
persoanele consumatoare. De asemenea, indicatorii de eficacitate ar trebui să conţină
5
Ghid practic destinat organizaţiilor neguvernamentale – Cum să formulezi corect recomandări de politică publică, Institutul de
Politici Publice, Bucureşti, 2009
informaţii despre gradul în care se produc efecte neaşteptate asupra populaţiei, efecte
pozitive sau negative, respectiv despre calitatea serviciilor prestate în acord cu
necesităţile şi aşteptările populaţiei destinatare6;
 indicatori de activitate, de proces: se utilizează pentru substituirea indicatorilor de
eficacitate deoarece sunt mai uşor de calculat. Astfel de indicatori pot fi: numărul de ore
de muncă lucrate, numărul de dosare înregistrate, numărul de cereri la care s-a dat
răspuns7;
 indicatori de eficienţă8: sunt necesari pentru a pune în corelaţie rezultatele obţinute
(output-urile) cu volumul de resurse consumate în acest scop. Exemple de diverse
Măsurarea / evaluarea politicilor publice are şi o serie de limitări:

oferă informaţii doar despre rezultate şi impact, darnu oferă indicii despre ce
trebuie făcut mai departe(inclusiv perspectiva de a fi apărut o nouă
problemăconexă în legătură cu politica publică propusă spreimplementare);
nu oferă informaţii despre modul în care s-a desfăşuratimplementarea
(despre procesul în sine);
nu oferă informaţii despre poziţiile divergente alestakeholderilor;
sunt asociate de regulă cu o abordare dualistă(pedepsire vs. premiere, nu
surprinde eventualiifactori externi care au potenţat/împiedicat realizareaunor
măsuri pe parcursul implementării).
categorii de indicatori
Indicator Dimensiune măsurată Scop

Input Control cheltuieli Control resurse
Output Eficienţă Execuţie bună (eficienţă tehnică)
Impact/Efect Eficacitate Alocare bună a resurselor (eficienţă alocativă)
Horezu
Evaluarea strategiei de dezvoltare a orasului Horezu
INDICATORI PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
Rezultatele administrative ale oraşului Horezu din ultimii ani reprezintă o dovada clară că
stabilirea, în mod obiectiv a strategiei de dezvoltare a oraşului poate aduce eficienţă. Astfel,
totalul veniturilor încasate de către autoritatea Publică Locală, cresc în decurs de 8 ani cu
6
Ghid practic destinat organizaţiilor neguvernamentale – Cum să formulezi corect recomandări de politică publică, Institutul de
Politici Publice, Bucureşti, 2009
7
Idem
8
Idem
12.931.503 lei, reprezentând un procent de crestere de 54,27%, iar gradul de autofinanțare este
de 33.55%.
În vederea încurajării trismului s-a pus accent pe dezvoltarea infrastructurii orasului, astfel
rețeaua de drumuri crescând de la 29 km în anul 2007 la 71 km în 2014, însă nici spațiile verzi
nu au fost neglijate, orasul Horezu beneficiând de o suprafață de 12 Ha de parcuri și spații verzi.
Indicator UM 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Populatie Pers 7439 7428 7365 7356 7304 7275 7184 7133
Total venituri incasate
11.965. 14.696. 16.812. 14.345. 11.932. 15.923. 15.880. 24.497.
de catre autoritatea Lei
997 032 286 773 525 518 094 527
publica locala
Rata anuala de crestere - -
% - 22,81% 14,40% 33,45% -0,27% 54,27%
a veniturilor incasate 14,67% 16,82%
Gradul de autofinanţare
determinat ca raport
procentual între veniturile % 23,99% 26,99% 27,92% 33,87% 37,61% 37,88% N/A N/A
proprii încasate şi
veniturile totale încasate
Gradul de dependenţă
al bugetului local faţă
de bugetul de stat
determinat ca raport
% 76,59% 74,75% 72,10% 69,07% 62,66% 61,89% 63,52% 66,45%
procentual între
încasările din surse
primite de la bugetul de
stat şi total încasări
Total plati efectuate de
12.781. 13.919. 16.920. 14.333. 11.858. 15.399. 16.443. 21.674.
catre autoritatea publica Lei
743 584 325 775 727 599 675 102
locala
Rata anuala de crestere - -
% - 8,90% 21,56% 29,86% 6,78% 31,81%
a platilor 15,29% 17,27%
Ponderea plăţilor din
secţiunea de dezvoltare % 6,22% 7,94% 18,34% 14,29% 6,94% 7,34% 7,11% 1,68%
în total plăţi
Lungime retea de
Km 29 29 29 71 71 71 71 71
drumuri
Suprafata spatii verzi Ha 12 12 12 12 12 12 12 12
Lungime retea apa
km 58 58 58 58 58 58 59,3 59,3
potabila
Lungime retea de
km 12 12 12 12 12 12 12 12
canalizare
Numar someri Pers N/A N/A N/A 414 173 223 277 N/A
Sursa: Conturile de executie bunetara ale orasului Horezul - anii 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 si 2014,
INSSE
Comparație Horezu și alte orașe
POPULATIA DUPA DOMICILIU la 1 ianuarie pe localitati

Ani
Anul Anul
Localitati Anul 2009 Anul 2010 Anul 2012
2011 2013
Numar Numar Numar Numar Numar
persoane persoane persoane persoane persoane
ORAS BABENI 9169 9191 9241 9302 9328
ORAS
BERBESTI 5918 5860 5841 5786 5740
ORAS BREZOI 7458 7430 7367 7371 7351
ORAS HOREZU 7365 7356 7304 7275 7184
Sursa INSSE – Tempo
Numarul mediu al salariatilor pe localitati

Ani
Anul 2009 Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012 Anul 2013
Localitati
Numar Numar Numar Numar Numar
persoane persoane persoane persoane persoane
ORAS BABENI 3274 3057 2946 2947 2955
ORAS BERBESTI 2640 2139 1309 1465 1153
ORAS BREZOI 750 702 774 815 826
ORAS HOREZU 1584 1346 1554 1544 1581
Fata de celelalte orase din judetul Valcea, Horezu se remarca printr-un procent semnificativ de
salariati (peste 22% din totalul populatiei) fata de Brezoi cu sub 10% dar sub Babeni (
aproximativ 31%), acesta din urma beneficiind de faptul ca se afla la mai putin de 5 km de
Combinatul Oltchim.
Lungimea totala a retelei simple de distributie a apei potabile pe localitati

Ani
Anul 2009 Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012 Anul 2013
Localitati
UM: Km
Kilometri Kilometri Kilometri Kilometri Kilometri
ORAS BABENI 34,2 34,5 34,5 34,5 34,5
ORAS BERBESTI 36 27 27 28 28
ORAS BREZOI 55,5 22 22 22 22
ORAS HOREZU 58 58 58 58 59,3
Lungimea totala simpla a conductelor de canalizare, pe localitati

Ani
Localitati
Anul Anul Anul Anul Anul
2009 2010 2011 2012 2013
UM: Km
Kilometri Kilometri Kilometri Kilometri Kilometri
ORAS BABENI 12 12 12 12 12
ORAS BERBESTI 4,3 2,8 3 3 3
ORAS BREZOI 7,8 10 10 10 10
ORAS HOREZU 12 12 12 12 12
Retelele tehnico-edilitare sunt bine dezvoltate in Orasul Horezu, investitiile in retelele de

canalizare si apa au contribuit la reabilitarea si mentinerea acestora in stare de functionare
optima. Raportat la teritoriul deservit, se constata o buna dezvoltarea a acestor retele in
comparatie cu celelalte 3 orase din judet.
Capitolul IV. Planificarea strategică
Importanţa planificării strategice în administraţia publică – reforma planificării strategice

şi bugetare
Atenţia acordată performanţei a avut o serie de implicaţii asupra diferitelor aspecte ale
administraţiei publice, de la sistemele instituţionale ale instituțiilor administrative la procedurile
oficiale de monitorizare şi evaluare a activităţilor acestora. Elaborarea bugetului, instrumentele
de management utilizate în instituţiile administraţiei publice, metodele folosite pentru evaluarea
politicilor guvernamentale, politici mai bune de reglementare şi instrumentele de măsurare a
performanţei constituie setul de bază al reformelor care au vizat administraţia publică din diferite
ţări din Europa şi din întreaga lume.
Aceste iniţiative variază de la elaborarea bugetului la formularea şi evaluarea politicilor publice.

Aceste reforme au demarat în anii '70 şi '80 cu introducerea Sistemelor de Planificare,
Programare şi Bugetare (PPSB) în perioada mandatului preşedintelui Johnson în SUA. Au urmat
apoi diferite reforme în Marea Britanie şi alte ţări europene şi după mai multe cicluri de verificare,
profilul reformelor s-a schimbat în ultimele decenii, iar evoluţiile ulterioare au dus la
îmbunătăţirea acestor reforme. Fiecare minister sau agenţie guvernamentală trebuie să-şi
elaboreze politicile în conformitate cu prevederile bugetare. Implementarea oricărei iniţiative de
politică publică nu se poate realiza fără a lua în considerare plafoanele bugetare stabilite pe
baza totalului veniturilor publice prognozate. Impactul iniţiativelor de politică publică este prin
urmare, dependent de resursele limitate ale bugetului de stat şi elaborarea politicilor şi
strategiilor ar trebui realizată în consecinţă.
Planificarea strategică coordonată cu procesele de bugetare pe programe
Trebuie să existe o legătură între planul strategic (sau alte documente formale echivalente) şi
buget. Planul strategic, fără o legătură relevantă cu bugetul, este inutil ca instrument de evaluare
a performanţelor unei instituţii. Legătura este constituită dintr-o reprezentare formală a
programelor bugetare ca fiind dezvoltate pentru obţinerea rezultatelor aşteptate ale politicii
publice.
Evaluarea bugetului utilizând indicatori de performanţă este, prin urmare, esenţială pentru un
sistem funcţional de planificare strategică. Acesta este, de asemenea, motivul pentru care
formularea de politici este considerată în acest studiu ca fiind în strânsă legătură cu bugetarea
pe programe. Alte elemente sunt legate de existenţa unei legături formale între politica publică şi
buget şi cele mai multe dintre ele sunt corespunzătoare unui sistem funcţional de management
al performanţei. Indicatorii de performanţă trebuie să fie utilizaţi atât în procesul de elaborare a
planurilor strategice, cât şi a planurilor bugetare, astfel încât evaluarea intermediară şi evaluarea
ex-post sa poată fi efectuate mai uşor.
Context intern - componente fundamentale în elaborarea Planului Strategic: componenta de

management și componenta de programare bugetară.
Procedurile de formulare a politicilor (HG 775/2006 şi HG 1361/2006), includ reglementări pentru

fundamentarea politicii de stat şi iniţiativele actelor normative.
În ceea ce priveşte sistemul de planificare strategică ca si condiţie de programare bugetară,

acesta a fost reglementat in mod formal în România prin intermediul a două acte normative
referitoare la:
1. Prima etapă - componenta de management a procesului de planificare strategică a fost
introdusa prin HG 1807/2006 pentru aprobarea componentei de management a sistemului de
planificare strategică pe termen mediu pentru instituţiile administraţiei publice centrale
2. A doua etapă - componenta de programare bugetară adoptata, prin HG158/2008
Toate ministerele au obligaţia de a elabora strategii pentru perioade de trei ani ca o consecinţă a
legislaţiei menţionate mai sus.
Planurile strategice sunt pregătite pentru perioade de 3-5 ani, cu excepţia Cadrului Strategic
Naţional de Referinţă şi Programele Operaţionale (revizuite mai des).
Planificarea strategică este un proces prin care sunt programate resursele unei instituții (umane,
materiale, financiare) pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare și îndeplinirea misiunii sale.
Adeseori, planificarea strategică este confundată cu simpla elaborare a unui document de
stabilire a viziunii și liniilor strategice, de tipul strategiilor sau planurilor strategice pe termen
mediu și lung. Această confuzie conduce la implementarea unui proces strategic și de dezvoltare
parțial, care ia în calcul elementele externe de dezvoltare, dar omite analiza capacității interne a
instituției responsabile cu implementarea obiectivelor strategice, generând probleme de
consistență și fezabilitate privind respectivul document strategic.
Pentru a putea dezvolta un proces complet de planificare strategică, formulat atât pentru
dezvoltarea planificării “interne”, cât și ”externe”, instituțiile administrației publice locale trebuie
să urmărească corelarea obiectivelor de dezvoltare externe cu dezvoltarea și modul de utilizare
a resurselor interne necesare pentru obținerea acesteia.
Avantaje și dezavantaje ale procesului de planificare strategică
Avantaje Dezavantaje
Planificarea  Permite identificarea cu ușurință a  Costurile ridicate determinate
strategică modului în care sunt alocate resursele de trecerea de la planificarea
pentru fiecare dintre obiectivele tradițională, ierarhică a
instituției; implementării obiectivelor:
 Oferă un cadru pentru creșterea modificarea procedurilor
predictibilității activităților din cadrul administrative, a modului de
instituției; concepere a bugetului, costuri
 Duce la creșterea transparenței în ceea suplimentare determinate de
ce privește modul de alocare a necesitatea realizării
resurselor; monitorizării și evaluării
 Îmbunătățește calitatea informațiilor modului de cheltuire a
privind modul de derulare a activităților resurselor conform alocării
din cadrul instituției. preconizate.
În sensul folosit în acest suport de curs, procesul planificării strategice cuprinde trei
etape:
1. Elaborarea strategiei (analiza situației actuale, stabilirea obiectivelor, plan de acțiuni)
2. Implementarea
3. Evaluarea pentru identificarea impactului activităților strategiei.
Capitolul V. Elaborarea strategiei
Etapele cuprinse în această secțiune prezintă modul în care trebuie organizate resursele,
definite și derulate activitățile, pentru a realiza procesul planificării strategice și a finaliza
documentele strategice.
Pentru a putea realiza procesul strategic, este recomandată utilizarea unor mecanisme ce susțin
planificarea inițială și derularea procesului. La mijlocul acestui proces stau viziunea,
țelurile/scopurile și obiectivele strategice ce trebuie sprijinite de o serie de acțiuni.
Elementele unui plan strategic9
Caracteristicile principale ale unei Efecte

strategii de calitate sunt:
Un set clar de priorități Stabilirea priorităților permite ca planul să fie

modificat în funcție de schimbarea nevoilor sau
resurselor
Să fie măsurabil, realizabil și în termen Planul trebuie să conțină scopuri măsurabile și
termene de realizare
Flexibilitate și posibilitatea de a se Planul strategic poate fi afectat de diverse
adapta condițiilor noi elemente neprevăzute precum: crize neașteptate,
noi oportunități, modificări în resursele alocate
Scurt și simplu Strategiile care sunt extrem de mari, comparabile
cu o carte, vor sta neutilizate. Concentrați-vă pe
lucrurile esenţiale, utilizaţi un limbaj simplu.
Obiective puține și nu un “meniu întreg” Un plan strategic util nu este o listă de dorințe! Tot
ce este asumat trebuie realizat!
Este un mijloc pentru scopul final și nu Planul strategic este procesul prin care se ajunge
scop în sine la un rezultat și nu rezultatul în sine
Se întinde pe o perioadă de 3-5 ani Trebuie să fie un document viu care să cuprindă
ţinte bine determinate
1. Misiunea organizației
Descrierea etapei
 Comitetul strategic identifică documentele constitutive ale autorității
 Se identifică misiunea organizației
 Dacă misiunea nu este formulată, atunci sunt convocați factorii de decizie pentru a formula
misiunea în acord cu prevederile cadrului legal
Cine face?
Comitetul Strategic și actorii implicați vor analiza Misiunea instituției astfel încât membrii acestuia
Sursa: Professional Practices in Association Management, John B. Cox, CAE, Editor, American Society of
9
Association Executives, 1997
să aibă o cunoaștere comună a serviciilor publice și ariei de funcțiuni acoperită. Misiunea
organizației este statuată în actele normative corespunzătoare.
Cum facem?
 Se analizează misiunea organizației, care reprezintă scopul general şi funcţiile instituţiei
publice. În condițiile în care este iniţiat un proces de dezvoltare strategică, un pas important
este discutarea misiunii actuale și corelarea acesteia cu obiectivele de dezvoltare. Această
analiză critică se realizează cu ajutorul unor discuții, în cadrul Comitetului Strategic. Acesta
trebuie să organizeze o întâlnire separată pentru însușirea clară a misiunii și realizarea unor
propuneri pentru viziunea planului strategic.
 Dacă este necesar și misiunea nu este clar statuată se realizează un enunț clar al misiunii
organizației, enunț care va sta la baza oricăror strategii, fie ele organizaționale sau de
dezvoltare.
Cât timp?
După realizarea întâlnirii de debut a procesului de realizare a planului strategic și consultarea
factorilor decizionali. Maxim 2 săptămâni de la demararea procesului.
Cu ce resurse?
Prin realizarea de întâlniri ale echipei de lucru la nivelul organizaţiei și 1 întâlnire a Comitetului
Strategic.
Cu ce rezultate
Un enunț mai clar al misiunii și o adecvare a priorităților de dezvoltare și aobiectivelor la
atribuțiile concrete ale organizației.
Metode și tehnici
Metoda Metaplan – solicitați puncte de vedere de la conducerea instituției și ordonați-le în

funcție de numărul de voturi/opțiuni manifestate pentru fiecare. Vor fi preluate acele enunțuri
care întrunesc majoritatea.
Dezbaterea se poartă în principal la nivelul echipei de lucru din instituție prin intermediul metodei
Metaplan, iar întrebările cheie sunt:
 Misiunea organizaţiei este clară şi ţinteşte realitatea în care organizaţia există?
 Misiunea organizaţiei se regăseşte şi la altă organizaţie?
 Există întrebări specifice sau modificări care ţintesc respectiva misiune?
 Credeţi că este important să schimbaţi misiunea organizaţiei?
2. Stabilirea viziunii strategice
Descrierea etapei
Viziunea strategică este un enunț definitoriu, reflectă obiectivele strategice și țintele care se
doresc a fi atinse pe perioada strategiei. Viziunea reflectă impactul dezirabil al Strategiei.
Cine face?
Comitetul Strategic are în atribuiții realizarea acestui enunț iar aprobarea se realizează cu
majoritatea membrilor.
Cum facem?
 Viziunea strategică reprezintă o formulare, de dimensiuni reduse (7-10 rânduri), care va
exprima gradul de dezvoltare a localității, proiectat de organizaţie pe termen mediu sau lung,
a cărui valabilitate va depăși perioada de implementare a strategiei.
 Elaborarea viziunii strategice se realizează printr-o dezbatere la care vor participa actorii
interesați, membri ai Comitetului Strategic. Pentru a valida enunțul viziunii generat în urma
acestei discuții, este necesară testarea enunțului privind viziunea la nivelul comunității,
extinzând consultarea la nivelul organizaţiei.
 O bună modalitate de a identifica viziunea este consultarea publicului țintă. De exemplu, copii
și instituțiile de educație, cei care sunt beneficiarii rezultatelor strategiei privind educaţia, pot
oferi un ajutor consistent în exprimarea viziunii lor cu privire la viitor.
Cât timp?
Procesul de colectare a enunțurilor privind viziunea se poate derula pe o perioadă de 2-3
săptămâni, astfel încât toate opiniile relevante să fie colectate. Procesul se poate desfășura în
paralel cu dezbaterea pe marginea obiectivelor de dezvoltare.
Cu ce resurse?
Resurse alocate pentru realizarea întâlnirilor, dezbaterilor Comitetului Strategic pentru stabilirea
viziunii.
Cu ce rezultate?
Elaborarea unui enunț privind viziunea care să conțină o descriere a situaţiei în care se doreşte
să se ajungă în viitor. Această situație se poate referi la un nivel ridicat de performanță în cazul
unei strategii de dezvoltare organizațională sau o situație de prosperitate durabilă în cazul unei
strategii de dezvoltare locală.
Metode şi tehnici
Brainstorming, focus grup, sondaje de opinie.
3. Analiza situației actuale
Analiza situației actuale cuprinde colectarea de informații privind contextul intern și extern al
inițierii unei strategii, problemele specifice care fac obiectul inițierii acesteia precum și actorii
interesați. În vederea obținerii acestor date, pot fi utilizate o serie de metode și tehnici specifice.
Rezultatele acestei etape trebuie corelate și interpretate luând în considerare etapa anterioară
de identificare a misiunii și viziunii strategiei.
Descrierea etapei
 Activați grupurile de lucru sectoriale cu rol în identificarea problemelor, realizarea analizei
diagnostic sau ex-ante10.
 Identificați actorii cheie ce trebuie implicați în procesul de colectare a datelor, subiecți ai
interviurilor, focus-grupurilor și sondajelor.
 Stabiliți metodele de cercetare ce urmează a fi utilizate în identificarea problemelor din
sectoarele majore (economie, infrastructură și utilități, social, educație și cultură).
 Realizați un arbore al problemelor.
 Realizați o analiză SWOT la nivelul Grupurilor de Lucru.
 Testați și validați rezultatele acestor analize într-un mod extins, la nivelul comunității, prin
dezbateri publice sau sondaje de opinie.
 Finalizați analiza diagnostic/ex-ante
Cine face?
Analiza situației actuale este un demers de cercetare coordonat de organizația care are rolul de
integrator al strategiei.
Cum facem?
Analiza situației actuale cuprinde etapele de analiză a mediului intern și extern, identificarea
problemelor, identificarea actorilor interesați. Pentru fiecare dintre aceste tipuri de activități pot fi
utilizate diferite metode specifice descrise mai jos în acest subcapitol. Pentru aplicarea fiecăreia
din metode, grupul de lucru desemnat va organiza sesiuni de consultare cu diferite părți
interesate atât în interiorul organizației precum și în afara acesteia în funcție de complexitatea
strategiei vizate.
Cât timp?
Amploarea cercetării derulate precum și tipul de metode aplicate depinde de complexitatea
strategiei vizate. În cazul în care strategia vizează dezvoltarea unei comunități (strategie de
dezvoltare locală), activitatea de colectare a datelor ar putea sa dureze mai mult decât în cazul
elaborării unei strategii de dezvoltare organizațională. Timpul alocat pentru acest tip de activitate
este stabilit în etapa preliminară de organizare a elaborării strategiei. Indiferent de complexitatea
documentului strategic vizat această etapă este esențială pentru calitatea întregului demers,
acuratețea și fundamentarea concluziilor parcurgerii acestei etape fiind foarte importante pentru
celelalte etape ale procesului. Orientativ, anumite elemente din cadrul acestei etape nu trebuie
să depășească anumite perioade de referință:
Cu ce resurse?
În această etapă resursele vor fi alocate, după caz, activității culegerii de date, respectiv
întâlnirilor de consultare cu actorii interesați. Aceste resurse pot proveni din bugetul instituției
inițiatoare.
Cu ce rezultate?
Rezultatele acestei etape constau în:
 Principalele metode utilizate au fost identificate în funcție de amploarea demersului inițiat;
Termen utilizat de către Comisia Europeană pentru analiza situației de referință

10
 Principalele elemente ale mediului extern și intern identificate (date privind contextul inițierii
strategiei), analiza SWOT realizată;
 Problemele abordate în cadrul strategiei identificate (arborele problemei realizat);
 Actorii interesați identificați;
 Studii și analize derulate (sondaje de opinie, focus-grupuri, interviuri, etc.).
Metode și tehnici
În etapa de analiză a situației actuale pot fi folosite o serie de metode și tehnici de colectare a
datelor. În continuare sunt prezentate principalele categorii de metode precum și o descriere
detaliată a câtorva dintre ele:
Metode calitative – se axează în principal pe studiul cazurilor individuale, experienţe, percepţii

şi valori personale.
Cele mai populare tehnici: brainstorming, focus grupuri, interviuri, analiza SWOT, analiza
arborelui problemei, diagrama os de peşte, arborele obiectivelor, benchmarking, sondaje rapide,
metoda Delphi.
Metode cantitative – generează dovezi pe baza eşantionării reflecţiilor matematice

reprezentative şi a modelelor de proces cuantificabile, precum şi a monetizării. Aceste metode
sunt utilizate în principal pentru evaluarea costurilor şi a beneficiilor diferitelor alternative, pentru
evaluare şi previzionare a posibilelor impacturi.
Cele mai populare metode: studii pentru colectarea de date primare şi secundare, analiză
statistică, cercetare reprezentativă, corelare şi regresie, simulare, analiza cost-beneficiu, analiza
riscului.
Dintre metodele prezentate pot fi selectate în funcție de complexitatea abordării acele metode și
tehnici considerate corespunzătoare amplorii documentului strategic conceput.
Analiza mediului intern și extern

Analiza mediului intern și extern se referă la culegerea de date privind contextul socio-economic
și instituțional al inițierii unei strategii. Datele furnizate în această etapă vizează obținerea de
informații cu privire caracteristicile mediului intern și extern al unei organizații (în cazul unei
strategii de dezvoltare organizațională) sau al unei comunități (în cazul unei strategii de
dezvoltare locală).
Analiza SWOT
Analiza SWOT vizează identificarea punctelor tari (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses)
corespunzătoare mediului intern al organizaţiei, precum şi a oportunităților (Opportunities) şi a
amenințărilor (Threats) din mediul extern. Este o metodă utilizată în vederea identificării
tendințelor de dezvoltare ale unei comunități, în domenii precum educație, sănătate, servicii
sociale, infrastructură.
Analiza SWOT este o metodă de strângere de informații și date privind contextul realizării unei
strategii de dezvoltare locală sau a unei strategii de dezvoltare organizațională.
Analiza vizează atât nivelul intern cât și cel extern al unei organizații.Analiza internă poate oferi
informații cu privire la modul în care își desfășoară activitatea o organizație, tendințele acesteia
de dezvoltare. Analiza internă poate fi realizată prin intermediul unei evaluări interne
instituționale dar și prin implicarea diferitelor părți interesate din afara organizației. Această
evaluare poate fi realizată utilizând un chestionar care poate fi distribuit membrilor organizației
dar și celor care beneficiază de serviciile oferite de organizație.
Analiza externă contribuie la identificarea modului în care organizațiaeste percepută în exterior

precum și a factorilor externi care pot influența activitatea acesteia. Factorii externi pot fi de ordin
social, economic, politic, legislativ, care ţin de mediu.
Identificarea problemelor
În cadrul analizei situației actuale activitatea de identificare a problemei constă în descrierea
uneia sau mai multor situații care necesită intervenția autorităților publice. Rezultatele acestui
demers sunt foarte importante pentru întreg procesul de planificare strategică deoarece trasează
principalele direcții în care se vor derula celelalte etape ale procesului (identificarea obiectivelor,
activităților, rezultatelor). Metoda arborelui problemelor poate fi aplicată atât în cazul unei
strategii de dezvoltare locală cât și în cazul unei strategii de dezvoltare organizațională.
Arborele problemelor
O metodă directă de identificare a cauzelor unei probleme este utilizarea arborelui problemei.
Analiza arborelui problemei este utilizată frecvent pentru a stabili efectele negative ale situaţiei
actuale, pentru a identifica obstacolele reale pe care intervenţia publică (prin reglementări sau
alte mijloace) intenţionează să le îndepărteze şi pentru a furniza un mod de ierarhizare a
problemelor.
În practică, analiza arborelui problemei urmează trei paşi:

 Enumerarea diferitelor probleme legate de situaţia care trebuie rezolvată;
 Stabilirea unei ierarhii a problemelor, în sensul identificării relaţiilor între probleme (cauzele
primare la un nivel inferior; efectele la un nivel superior; dacă o problemă nu este nici cauză,
nici efect, se situează la acelaşi nivel);
 Schiţarea unei structuri de arbore (în situaţii complexe pot exista mai multe probleme rădăcină
sau noduri iniţiale ale arborelui).
În analiza situației actuale poate fi inclusă o formulare a principalelor probleme cu care se

confruntă o comunitate sau o instituție (în funcție de tipul de document strategic inițiat). Este
indicat a nu formula mai mult de 3-4 probleme generale. Acestea vor fi ulterior transformate în
obiective generale și specifice.
În situația elaborării unei strategii de dezvoltare locală o formulare corectă a problemelor

poate include informații privind:
Identificarea actorilor interesați
Analiza actorilor interesați (stakeholderilor) este un proces de colectare sistematică și analiză
calitativă a informației în vederea identificării intereselor care trebuie luate în considerare în
procesul de elaborare a unei strategii, politici publice sau a unui program.
Analiza factorilor interesați (stakeholderilor)

În funcție de natura documentului strategic vizat, factorii interesați pot fi grupați în următoarele
categorii:
 autorități publice locale sau centrale (ministere, agenții);
 instituții publice locale (de tipul școlilor, etc.);
 sindicate, agenți comerciali (asociații);
 organizații nonprofit, societate civilă, cetățeni.
Profilul părților interesate poate varia în funcție de nivelul la care se desfășoară analiza. În cazul
administrației publice locale și centrale, părțile interesate ar putea fi reprezentate de diferite
instituții publice de la nivel local, regional sau central (primării, consilii județene, instituții ale
prefectului, agenții de dezvoltare, ministere etc.), asociații profesionale, asociații cu profil sindical
sau asociații profesionale. Părțile interesate pot fi identificate în funcție de mărimea unei
comunități sau de scenariul adoptat în cazul elaborării unei strategii de dezvoltare locală în care
sunt implicate mai multe comune.
Pentru a aplica această metodă, pot fi parcurși următorii pași:

 Realizarea unei liste a principalilor factori interesaţi;
 Identificarea pozițiilor anterioare/percepțiile/opiniile pe care aceştia le-au avut în ceea ce
privește problemele ce au fost identificate;
 Stabilirea criteriilor de selecţie a factorilor interesaţi;
 Identificarea pozițiilor pe care ar putea să le aibă în ceea ce privește problemele
formulate.
Această etapă este importantă pentru obținea legitimități și a susținerii actorilor implicați în ceea
ce privește parcurgerea etapelor viitoare ale procesului.
Colectarea de date pentru analiza situației actuale
Chestionarul
Reprezintă o tehnică și un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări
scrise și eventual imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care prin administrarea de către
operatori de anchetă, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi
înregistrate în scris11. Chestionarele pot fi utilizate în diferite etape ale procesului de elaborare a
strategiei, rezultatele obținute fiind foarte utile pentru identificarea poziției pe care o au cetățenii
sau diferite părți interesate în ceea ce privește problema care face obiectul chestionarului.
Focus grupul
Acesta reprezintă o metoda participativă pentru culegerea de date pentru cercetarea calitativă
Metodologia cercetării sociologice. Metode calitative și cantitative, Septimiu Chelcea, Editura Economică, 2007
11
prin interviuri de grup bine planificate, cu scopul de a obţine percepţiile şi experienţele
participanţilor intr-un mediu permisiv si neameninţător. Focus grupul este condus de un facilitator
bine instruit care lucrează cu un set predeterminat de întrebări.
În contextul elaborării strategiilor de dezvoltare locală sau a strategiilor de dezvoltare

organizațională focus grupurile sunt realizate pentru a explora problemele legate de
perspectivele de dezvoltare durabilă cu scopul de a analiza inițiativele existente şi de a susţine
stabilirea agendei şi dezvoltarea politicii.
Dacă sunt conduse şi analizate în mod adecvat, focus grupurile pot stimula conştientizarea
participanţilor precum şi promovarea unui proces decizional democratic şi eficient.
Brainstorming
Brainstormingul este o metodă utilizată pentru a genera analize şi idei în cadrul unui grup de
interes. Această metodă se realizează sub forma unei interacţiuni în care toate ideile şi sugestiile
sunt acceptate şi toate argumentele sunt înregistrate. Ulterior, toate punctele de vedere şi toate
ideile generate sunt analizate în mod critic, sortate şi prioritizate.
Interviuri semi-structurate
În cadrul acestora se utilizează o listă informală de probleme în vederea conducerii unor
interviuri ce sunt aplicate factorilor de interes. Această abordare este utilă pentru verificarea
încrucişată, pentru identificarea punctelor comune şi a celor divergente, dar şi pentru clarificarea
modelelor de luare a deciziei utilizate sau preferate de membrii grupului de interes.
4. Identificarea obiectivelor generale, specifice, operaționale
În urma derulării analizei situației actuale au fost identificate principalele probleme care urmează
a fi tratate în cadrul strategiei. Următorul pas constă în formularea obiectivelor strategiei. În
funcție de viziunea agreată pentru strategia de dezvoltare și tipul de probleme identificate, vor fi
formulate obiectivele.
Acestea sunt de trei tipuri: obiective generale, obiective specifice și operaționale.
Obiective generale (strategice): Prezintă impactul final al strategiei sub forma unui țel de atins
(”capăt de drum”). Obiectivele generale nu intră în detalii cu privire la modul în care acesta va fi
atins sau rezultatele concrete care conduc la îndeplinirea acestuia.
Unui obiectiv general îi corespund unul sau mai multe obiective specifice.
Obiective specifice: Prezintă direcții de acțiune specifice care vor conduce la rezultatele
necesare atingerii obiectivelor generale (strategice). Un obiectiv specific va fi atins dacă instituţia
va derula un proiect/program în acest scop. Descrierea programelor menite să conducă la
atingerea tuturor obiectivelor strategice stabilite cuprinde și informații cu privire la obiectivele
operaționale.
Obiective operaționale: Prezintă rezultatele acțiunilor întreprinse pentru asigurarea atingerii

obiectivelor specifice.
Descrierea etapei
 Stabilirea obiectivelor strategice;
 Realizarea unui arbore al obiectivelor pentru prioritizarea obiectivelor în funcție de
importanța acestora;
 Obiectivele planului strategic / ale strategiei de dezvoltare trebuie să fie compatibilizate cu
obiectivele instituționale de dezvoltare
 Testarea în rândul actorilor interesați a obiectivelor de dezvoltare
Cum facem?
Formularea obiectivelor trebuie să ia în considerare atât problemele identificate cărora trebuie să
le corespundă cât și opiniile formulate pe parcursul dezbaterilor organizate. Obiectivele
formulate trebuie să rezolve problemele identificate în etapele anterioare ale elaborării strategiei.
Pentru a realiza acest lucru obiectivele trebuie să fie SMART .
Cât timp?
Pentru stabilirea obiectivelor pot fi alocate una sau două întâlniri ale Comitetului strategic și ale
grupurilor de lucru, precum și o sesiune de dezbateri cu părțile interesate. În cazul în care se
consideră necesară inițierea unor activități de cercetare mai detaliate, atunci timpul alocat
derulării acestei activități va fi dimensionat în funcție de amploarea cercetării.
Cu ce rezultate?
În urma acestei etape vor fi identificate cu claritate obiectivele strategiei. De felul în care au fost
formulate acestea depinde modul în care vor fi formulate ulterior programele și proiectele
propuse în cadrul strategiei.
Definirea obiectivelor
Obiectivele trebuie sa fie SMART, astfel încât să faca posibile monitorizarea acestora și
evaluarea gradului în care acestea vor fi atinse:
Specific: Obiectivele trebuie să fie precise şi concrete, pentru a nu fi supuse unor interpretărilor.
Obiectivele trebuie să fie înţelese de toţi factorii interesaţi.
Măsurabil: Obiectivele trebuie să definească o stare viitoare dezirabilă într-un mod care să
permită măsurarea, astfel încât să fie posibilă verificarea îndeplinii obiectivului. Acest lucru
înseamnă că obiectivele sunt cuantificate sau bazate pe o combinaţie între descriere calitativă şi
cantitativă.
Abordabil (de Atins): Pentru ca obiectivele şi ţintele stabilite să poată influenţa
comportamentul, cei care sunt responsabili pentru aceste obiective trebuie să aibă capacitatea
de le îndeplini.
Realist: Obiectivele şi ţintele stabilite trebuie să fie ambiţioase – un obiectiv care reflectă numai
nivelul existent de realizare este inutil – însă, în acelaşi timp, trebuie să fie realiste, astfel încât
cei responsabili să ştie că poate fi atins.
Încadrat în Timp: Obiectivele şi ţintele nu pot fi măsurate dacă nu sunt încadrate într-o perioadă
fixă de timp sau dacă nu se raportează la o dată explicită.
5. Stabilirea priorităților de dezvoltare / a direcțiilor de acțiune / formularea programelor
de dezvoltare
Odată ce s-a stabilit unde doriți să ajungeți (viziunea), care sunt obiectivele pe care vi le-ați
propus, precum și ce pârghii sunt necesare pentru a se îndeplini viziunea, următorul pas constă
în identificarea priorităților de dezvoltare strategică. Acestea vă oferă răspunsurile la întrebarea
privind atingerea obiectivelor generale (strategice), reprezentând totodată decizii despre
modalitățile cele mai potrivite de intervenție pentru a îndeplini obiectivele.
Prioritățile de dezvoltare corespund unor direcții de acțiune reprezentate de atingerea

obiectivelor specifice, respectiv a obiectivelor operaționale. Necesitatea derulării activității de
prioritizare este determinată de existența unor resurse limitate la nivelul unei autorități publice,
respectiv de necesitatea impunerii unei secvențialități în atingerea obiectivelor propuse în cadrul
strategiei. În momentul realizării direcțiilor de acțiune, stabiliți programele de dezvoltare ce
trebuie să sprijine atingerea obiectivelor strategice.
Activitatea de stabilire a priorităților este realizată iniţial la nivelul Grupurilor de Lucru, apoi în
faza de adoptare la nivelul Comitetului Strategic, utilizând rezultatele dezbaterilor cu părțile
interesate.
Pentru fiecare dintre prioritățile identificate sunt dezvoltate programe specifice. Programele
conțin seturi distincte de activități care conduc la atingerea obiectivelor specifice, respectiv ale
celor operaționale. Acestea trebuie să fie în concordanță cu obiectivele generale ale strategiei.
Timpul alocat acestei etape corespunde perioadei necesare derulării dezbaterilor cu părțile
interesate sau cu instituțiile implicate în implementarea strategiei. În cazul în care se consideră
necesară derularea unei activități de consultare prin intermediul unor activități de culegere a
datelor prin distribuția de chestionare sau realizarea unui sondaj de opinie, timpul alocat realizării
acestei etape trebuie dimensionat corespunzător.
Resursele angajate pentru identificarea priorităților ar putea fi reprezentate de costurile

organizării dezbaterilor sau a activităților de cercetare corespunzătoare identificării preferințelor
cetățenilor sau părților implicate în ceea ce privește obiectivele prioritare (strategia de dezvoltare
locală).
Această etapă se finalizează cu o listă de obiective prioritare adoptate de Comitetul Strategic.

Aceste obiective vor fi ulterior detaliate sub forma programelor/proiectelor.
6. Stabilirea indicatorilor
Indicatorul este un instrument care arată că activitatea a avut loc sau că un obiectiv a fost atins.
Pentru a putea servi scopurilor de monitorizare și evaluare a succesului strategiei, indicatorii

trebuie să fie:
 Relevanţi (strâns legaţi de obiective);
 Cu impact imediat (mustrări, sancţiuni administrative și financiare);
 Acceptaţi (atât de personalul care se ocupă de implementare, cât și de factorii interesaţi);
 În număr mic și ușor de monitorizat (colectarea datelor trebuie să aibă un cost cât mai
scăzut);
 Obiectivi, ușor de interpretat și dificil de manipulat.
Descrierea etapei
 Reluați obiectivele stabilite în etapa specifică și atașați fiecărui tip de obiectiv un tip de
indicator;
 Obiectivele generale trebuie să aibă atașați indicatori de impact, obiectivele specifice
indicatori de rezultat iar obiectivele operaționale indicatori de realizare imediată;
 În cadrul unei întâlniri a fiecărui grup de lucru sectorial, stabiliți indicatorii corespunzători
domeniilor de interes;
 În cadrul Comitetului Strategic, stabiliți indicatorii de monitorizare și evaluare a întregii
Strategii, în funcție de perioada în care aceasta se întinde.
Cine face?
Stabilirea indicatorilor trebuie realizată în baza obiectivelor specifice ale Strategiei de dezvoltare.
indicatorii de realizare vor fi stabiliţi de Comitetul Strategic în colaborare cu consultantul /
expertul extern - atunci când se utilizează servicii de expertiză externă.
Cum facem?
 Stabilirea indicatorilor este un pas ce trebuie realizat atunci când au fost stabilite
obiectivele, prioritățile/domeniile de acțiune, programele și proiectele;
 Organizați minim o întâlnire aComitetului Strategic pentru stabilirea indicatorilor;
 Identificați obiectivele specifice;
 Identificați rezultatele;
 Realizați un tabel care să conțină aceste elemente;
 Identificați valorile de referință ale indicatorilor acolo unde acestea există.
Cu ce rezultat?
Un set de indicatori de impact, indicatori de rezultat imediat și final, indicatori de resurse
(financiari, utilizați în atingerea obiectivelor și indicatorilor de rezultat). Monitorizarea variației
indicatorilor se poate realiza utilizând o fișă a indicatorului.
Metode și tehnici
Crearea indicatorilor potriviți pentru nevoile de monitorizare a impactului sau progresului

Strategiei.
Indicatorii definiți ar putea să se refere la:

 inputuri/resurse consumate (de exemplu, rata de execuţie a bugetului, respectarea
costurilor programate ale proiectului, etc.);
 procesul de implementare (de exemplu, numărul de solicitări de finanţare aprobate,
perioada necesară pentru plăţi, etc.);
 rezultate imediate (de exemplu, numărul și dimensiunea medie a proiectelor finanţate,
numărul și mărimea medie a subvenţiilor acordate, etc.);
 rezultate finale (de exemplu, numărul de persoane formate, etc.);
 context (de exemplu, rata de șomajului).
Se realizează corelarea între indicatori și obiective. Astfel, obiectivelor generale le sunt asociați
indicatori de impact, obiectivelor specifice indicatorii de rezultat final iar obiectivelor operaționale
indicatori de rezultat imediat.
Corelarea între obiective și indicatori
Nivelul obiectivului Tipul Definiţie Exemple

indicatorului
Indicatori de Furnizează informaţii Execuţia bugetului anual;
resurse referitoare la mijloacele Nr. de persoane care
financiare, umane, lucrează pentru
materiale, organizaţionale implementare;
sau legale necesare pentru
implementarea politicii
publice.
Obiectiv operaţional Indicatori de Se referă la livrabilele Km de drum construiţi;
rezultat imediat obţinute în urma Nr. de IMM-uri care
implementării programului beneficiază de consultanţă;
Nr. de locuri de formare/
calificare asigurate.
Obiectiv specific Indicatori de Reprezintă efectele Timpul redus de aşteptare;
rezultat final imediate ale programului Calificări obţinute de
asupra beneficiarilor sau beneficiarii formării;
factorilor afectaţi direct Satisfacţia companiilor care
au beneficiat de servicii
publice
Obiectiv general Indicatori de Reprezintă consecinţele Rata de ocupare a
impact programului dincolo de beneficiarilor calificării după
interacţiunea directă şi 12 luni; rata de închidere a
imediată cu beneficiarii sau firmelor create cu sprijinul
factorii afectaţi. Includ programului după 5 ani;
impactul pe termen mediu Impactul asupra furnizorilor
asupra: sau subcontractorilor firmelor
a) Beneficiarilor sau asistate;
factorilor afectaţi Numărul de locuri de muncă
direct; desfiinţate după interzicerea
b) Persoane sau unui produs.
organizaţii cărora
programul nu li se
adresează direct;
c) Efecte
neintenţionate.
Indicatori de Se referă la întregul Numărul de locuri de muncă
context teritoriu, întreaga populaţia în sectorul turistic;
sau categorie de populaţie, Gradul de conectare la
fără a face distincţia între internet în județ;
cei care au fost afectaţi de Rata şomajului în judeţ.
program şi cei care nu au
fost.
Sursa: European Commission, Impact Assessment Guidelines, SEC(2009) 92 of 15 January 2009, Annex
13.1.
Exemple de indicatori
Categorie Exemplu
Populaţie Creşterea / scăderea numărului populaţiei din localitate

Populaţie Natalitatea
Populaţie Mortalitatea
Populaţie Migraţia
Populaţie Îmbătrânirea populaţiei
Social Rata şomajului
Social Persoanelor beneficiare ale venitului minim garantat
Social Persoanelor aflate în evidenţa serviciilor sociale, beneficiare de
drepturi şi subvenţii
Sănătate Persoane înscrise la medicul de familie
Sănătate Persoane cu boli cronice
Economic Societăţi comerciale cu activitate de minim x ani
Economic Sociatăţi comerciale deschise în ultimii 2 ani, 1 an
Economic Societăţi comerciale închise în ultimii 2 ani, 1 an
Economic PIB / cap locuitor
Economie Tip de industrie dezvoltată la nivel local – număr ramuri industriale
Infrastructură Gospodării racordate la apă / canal
Infrastructură Km de drumuri intraorăşeneşti asfaltate
Infrastructură Parcuri de afaceri
Infrastructură Transporturi
Agricultură Terenuri agricole
Exemple de indicatori de dezvoltare durabila folosiți de Comisia Europeană:
Indicatorul cheie Obiective și ținte operaționale Acțiuni / variabile explicative

Dezvoltare economică
Dispersia PIB-ul regional pe cap
PIB-ul real pe cap de locuitor, de locuitor
rata de creștere și totaluri Investițiile pe sectoare
Venitul național net
instituționale
Rata de economisire de uz casnic
Inovație, competitivitate și eficiența ecologică
Cheltuielile totale C & D
Cursul real efectiv - 37 de
Creșterea productivității muncii parteneri comerciali
real pe oră lucrată Cifra de afaceri din inovare
Intensitatea energetică a
economiei
Ocuparea forței de muncă
Rata de ocupare, pe sexe
Rata de ocupare, prin cel mai înalt
nivel de educație atins
Dispersia ratelor regionale de
Rata totală de ocupare
ocupare, pe sexe
Rata șomajului, pe sexe
Rata șomajului, pe grupe de varsta
Sursa: http://ec.europa.eu/eurostat/web/sdi/indicators/socioeconomic-development

Sărăcia monetară și condițiile de viață
Persistentă-la-riscului de
sărăcie
Oamenii de risc de sărăcie,
după transferurile sociale, pe
Oamenii la-risc de sărăcie, după sexe
transferurile sociale
La riscului de sărăcie rata, pe
grupe de varsta
La riscului de sărăcie rata, în
funcție de tipul de uz casnic
Median relativ la-risc de sărăcie
decalaj
Oamenii expuși riscului de Oameni grav defavorizate material
Inegalitatea distribuției
sărăcie sau excluziune veniturilor
socială
Accesul la piața forței de muncă
In locul de munca expuse
riscului de sărăcie rata
Persoanele care trăiesc în gospodării Rata șomajului pe termen lung,
cu intensitate de lucru foarte scăzută pe sexe
Diferența de remunerare gen în
formă neajustată
Educație
La riscului de sărăcie rata, de
cel mai înalt nivel de educație
atins
Nivelul de educație secundar
inferior în funcție de vârstă
Persoanelor care părăsesc timpuriu din
sistemele de educație și formare
profesională
Învățare pe tot parcursul vieții
Lectură performanță scăzut de

alfabetizare a elevilor
Nivelul de educație terțiară, pe sexe, Nivelul de competențe
grupe de vîrstă 30-34 informatice Persoane fizice "
Nivel de competențe de internet
Persoane fizice "
Indicator de context Cheltuielile publice pentru educație (pentru sub-tema Educație)
ndicatorul cheie Obiective și ținte operaționale Acțiuni / variabile explicative

Transport și mobilitate
Volumul transportului de mărfuri în
Modal împărțită de transport de raport cu PIB
călători Volumul transportului de pasageri
raportat la PIB
Consumul de energie în funcție de
Modal împărțită de transport de modul de transport
Consumul de energie a mărfuri Investițiile în infrastructura de transport
transportului în raport cu PIB
de modul (nu sunt încă disponibile)
Impactul de transport
Emisiilor de gaze cu efect de Emisiile de oxizi de azot (NO x) din
seră cu modul de transport transport
Emisiile de particule de la transportul
Oamenii ucise în accidente
rutiere Media CO 2 emisiilor pe km generate
de autoturismele noi
Indicator de context Indicii de preț pentru transport
7. Elaborarea planului de acțiuni și implementarea
Descrierea etapei
Planul de acțiuni al strategiei de dezvoltare trebuie să cuprindă programarea implementării
proiectelor de dezvoltare ce au scopul de a genera impactul preconizat la nivelul obiectivului
general.
Cine face?
Comitetul Strategic deleagă o persoană responsabilă cu realizarea planului de acțiuni. Această
persoană ar trebui să poată lua decizii în numele instituției și de asemenea, ar trebui să
cunoască resursele ce pot fi alocate dezvoltării locale.
Recomandarea este ca persoanele din Comitetul Strategic responsabile cu realizarea Strategiei
de dezvoltare să se ocupe și de realizarea Planului de Acțiune. Este preferabil să constituim o
echipă interdisciplinară care să se asigure că planul este realist.
Cum facem?
 Organizați planul strategic în mici planuri de acțiune, în jurul fiecărui obiectiv;
 Identificați persoanele responsabile și termenele limită pentru realizarea planurilor;
 Analizați periodic progresul realizării planului;
 Comunicați faptul că planul va fi evaluat astfel încât măsurile luate să fie realiste;
 Documentați cât de bine posibil planul de acțiuni și consultați părțile interesate;
 Identificați persoana responsabilă cu implementarea activităților/proiectelor din planul de
acțiune. Aceasta va fi în mod ideal un factor de decizie ce va fi asistată de un angajat
responsabil cu operaționalizarea;
 Obiectivele din planul de acțiune pot/vor fi corelate cu obiectivele manageriale
aleautorității publice.
Cât timp?
Planul de acțiune va fi realizat într-o perioadă de 2 săptămâni, va fi supus consultării factorilor
interesați în cadrul Grupurilor de Lucru și Comitetului Strategic și va fi finalizat până la sfârșitul
celei de a treia săptămâni.
Cu ce resurse?
O persoană va fi delegată pentru coordonarea întregului proces. De asemenea, pentru a acoperi
nevoile sectoriale, un reprezentant din fiecare Grup de Lucru Sectorial va participa la întâlnirile
realizate pe marginea realizării Planului de Acțiune.
Metode și tehnici
Majoritatea Planurilor de Acțiune conțin o serie de elemente ce pot asigura fezabilitatea
implementării acestor acțiuni.
Exemplu de Plan de Acțiune
Activitatea Responsabil Termen
Obiectiv specific 1.1. Crearea condițiilor optime de viață prin dezvoltarea infrastructurii
de bază
Modernizarea sistemului de Primăria/Departamentul Iunie 2015
canalizare din localitate Tehnic
Sporirea accesibilității în Primăria/Departamentul Decembrie 2015

localitate prin asfaltarea Tehnic
tuturor drumurilor orăşeneşti
Obiectiv specific 1.2. Creșterea competitivității economice prin utilizarea parteneriatelor

public-private
Concesionarea și dezvoltarea Primăria/Compania x Decembrie 2017
unui spațiu de promenadă în
centrul localității
Îmbunătățirea relațiilor dintre Primăria Permanent
Primărie și mediul de afaceri
prin consultări anuale
8. Alocarea resurselor
Descrierea etapei
În vederea realizării strategiei este necesară alocarea unor resurse pentru îndeplinirea activităților
propuse. De modul în care sunt distribuite aceste resurse depinde de rezultatul activității de prioritizare a
obiectivelor strategiei derulat în etapa anterioară.
În ceea ce privește resursele financiare, pentru realizarea activităților strategiei pot fi utilizate atât surse
de finanțaredin bugetul local, cât şi cele proveite din fonduri structurale şi de corziune. În această situație
trebuie să se țină cont de perioada de timp necesară depunerii și aprobării proiectelor precum și de
modul în care vor fi realizate rambursările intermediare pe perioada derulării acestora.
Cine face?
Modul de alocare a resurselor în funcție de programele / proiectele identificate este identificat în
cadrul Comitetului Strategic cu consultarea reprezentatului sau reprezentanților departamentului
financiar.
Cum facem?
Bugetele alocate activităților în anul precedent și prospecțiile financiare pentru activitățile
propuse.
Cât timp?
Pe parcursul a două întâlniri ale Comitetului Strategic în care este discutat bugetul strategiei cu
participarea reprezentantului departamentului financiar.
Cu ce resurse?
Costurile alocate pentru derularea întâlnirilor Comitetului Strategic destinate definirii programelor
corespunzătoare obiectivelor specifice și operaționale.
Cu ce rezultate?
În urma acestei activități rezultă bugetul strategiei.
Metode și tehnici
Poate fi utilizată bugetarea pe bază de programe – împărțirea strategiei în programe
distincte în funcție de obiectivele specifice ale acesteia. Pentru fiecare program bugetar
sunt menționate resursele umane și financiare alocate. Poate fi utilizat și bugetul de linie,
menționându-se care vor fi alocările pentru îndeplinirea activităților strategiei.
Orașul Gura Humorului - etapele procesului de planificare
„Strategia de dezvoltare a orașului Gura Humorului” a fostelaborată respectând cu stricteţe

criteriile cheie de calitateutilizate în evaluarea documentelor strategice la nivel european:a)
relevanţă, b) eficacitate, c) eficienţă, d) consecvenţă şicoerenţă e) pragmatism, f) sustenabilitate
şi g) aranjamente demanagement şi monitorizare.
Elaborarea strategiei a presupus parcurgerea a trei etape principale:

 Elaborarea profilului demografic, social și economic alorașului Gura Humorului;
 Elaborarea Strategiei de dezvoltare a orașului GuraHumorului;
 Consultarea factorilor interesaţi.
Documentul programatic a urmărit o serie de secţiuni de interespentru dezvoltarea socio-

economică a oraşului:
1. Cadrul general
2. Populaţie și demografie
3. Amenajarea teritoriului
4. Activitatea economică și mediul de afaceri
5. Turismul
6. Sistemul de învăţământ, cultură, artă
7. Sistemul de ocrotire a sănătăţii și asistenţă socială
8. Administraţia publică locală
9. Calitatea factorilor de mediu și surse de poluare
Prima etapă a procesului de planificare are drept rezultatelaborarea primei secţiuni

adocumentului, Profilul demografic,social și economic al orașului Gura Humorului. Analizele
conduseîn cadrul acestei etape reprezintă fundamentul pentru elaborareaviziunii, obiectivelor şi
a planurilor de acţiune.
Această secţiune a documentului a fost redactată într-o manierăconcluzivă, prezentând

informaţii sintetizate despre situaţiaorașului, grupate pe cele nouă secţiuni de interes enunţate
anterior.
În cea de-a doua etapă a fost elaborată partea strategică adocumentului, compusă din viziune,
obiective, portofoliul deproiecte. Această secţiune a fost elaborată utilizând deopotrivă
concluziile auditului dezvoltării socio-economice realizat, cât şiinformaţiile şi recomandările
colectate prin procesul deconsultare publică.
Consultarea factorilor interesaţi este identificată drept cea de-atreia etapă a procesului de
planificare. Cu toate acestea,consultarea, sub forma Sondajului de opinie, Atelierelor de lucru
şi consultărilor publice, este parte integrantă a primelor douăetape, atât profilul demografic,
social și economic al orașuluiGura Humorului, cât şi partea strategică fiind bazate peconcluziile
consultării factorilor interesaţi.
Etapa 1: Elaborarea profilului demografic, social și economical orașului Gura Humorului
Elaborarea profilului demografic, social și economic al orașuluiGura Humorului reprezintă prima

secţiune a documentuluistrategic, analizând situaţia existentă în localitate,
identificândprincipalele probleme, principalele direcţii de dezvoltareeconomică şi resursele pe
care se poate baza aceasta. Pentruaceasta s-au utilizat două serii de date: secundare şi
primare.
Datele secundare au fost preluate de la instituţiile abilitate:

Institutul Naţional de Statistică, Direcţia Judeţeană de Statisticăa Judeţului Suceava, Consiliul
Local Gura Humorului, AJOFM,APM etc.
De asemenea, au fost analizate şi documenteleprogramatice şi analizele socio-economice
existente în judeţulSuceava şi la nivel regional şi naţional.
Datele primare utilizate au fost obţinute în baza sondajelor deopinie, a dezbaterilor publice şi a
studiilor efectuate în rândulcomunităţii locale. Grupurile ţintă abordate de aceste studii aufost
formate din reprezentanţi administraţiei publice locale,mediul de afaceri, instituţiile publice, elevii
şi tinerii şiorganizaţiile nonguvernamentale din Gura Humorului.
Principalele obiective ale acestor studii au fost identificareaprincipalelor probleme cu care se

confruntă comunitatea locală,identificare principalelor resurse pe care se poate baza
dezvoltarea orașului Gura Humorului şi principalele direcţii dedezvoltare pentru perioada la care
face referire strategia.
De asemenea, a fost evaluată situaţia privitoare la proiectele înimplementare sau aflate la stadiu
de idee de la niveluladministraţiei publice locale. În cuprinsul documentului au fost
redate o parte din rezultatele acestor studii, fie făcându-se referire la acestea în text, fie fiind
prezentate grafic, într-o formădistinctă.
Sunt prezentate principalele probleme identificate din analizadatelor statistice, completate de

concluziile rezultate în bazaconsultărilor publice.
Opiniile comunităţii au fost evaluate în funcţie de frecvenţa deapariţie şi de importanţa pe care
respondenţii au asociat-oaspectelor analizate. În acest fel, a rezultat o ierarhizare aproblemelor,
a necesităţilor de intervenţie, a resurselor etc.
Acolo unde informaţiile au fost suficiente şi concludente, a fostevaluată şi
prioritizareaintervenţiilor sectoriale, în bazanecesităţii de intervenţie şi a importanţei problemelor,
aşa cum a
reieşit din consultările publice.
Fiecare din cele nouă secţiuni se încheie cu o matrice SWOT(puncte tari, puncte slabe,
ameninţări, oportunităţi) caresintetizează informaţiile principale din respectivul subcapitol.
Etapa 2: Elaborarea Strategiei de dezvoltare locală a orașuluiGura Humorului
Conform concluziilor analizelor socio-economice efectuate şi aconsultărilor publice, a fost

formulată viziunea de dezvoltare aorașului Gura Humorului pe termen mediu şi lung.
Viziunea de dezvoltare afirmă succint cadrul general al direcţiilorde dezvoltare, prezentând
situaţiile generale şi stările de faptspre care se tinde prin implementarea strategiei.
În contextul stabilit de viziunea de dezvoltare a fost elaborat unset de obiective strategice.
Fiecare dintre aceste obiectivecorespunde unei probleme majore a orașului pe care îşi propune
să o abordeze. Obiectivelor strategice le sunt subordinate obiective sectoriale, specifice, care
contribuie la realizarea unuiasau mai multor obiective strategice.
Estimarea bugetară a măsurilor propuse a luat în calculstandardele de cost actuale, eventualele

estimări realizate înbaza unor studii de fezabilitate existente, valoarea proiectelorsimilare în
implementare sau implementate de curând etc.
În conformitate cu viziunea, obiectivele şi planurile sectoriale deacţiune, a fost elaborat un set de
proiecte pe care Consiliul LocalGura Humorului îşi propune să le implementeze în perioada
deprogramare a strategiei utilizând în special fonduri din surse definanţare nerambursabile.
Aceste proiecte sunt incluse în Portofoliul de proiecte al strategieişi acoperă toate cele nouă
secţiuni ale documentului şi presupunun larg parteneriat cu instituţiile publice, mediul de afaceri
şisocietatea civilă. Pentru o serie de proiecte au fost realizate şifişele de proiect.
Modul de bugetare a proiectelor cuprinse în portofoliul de proiecteeste similar celui utilizat la

stabilirea valorilor estimative pentrumăsurile sectoriale.
Etapa 3: Consultarea factorilor interesaţi
Fiecare fază din procesul de elaborare a documentului deprogramare a inclus şi consultarea

comunităţii locale, de laidentificarea principalelor probleme ale orașului Gura Humorului
până la prioritizarea acţiunilor şi proiectelor incluse.
În primă etapă s-a realizat un Sondaj de Opinie în rândul actorilorlocali relevanţi, în special din
cardul sectorului public. Scopulacestui studiu a sondaj de a fost de a contura o imagine de
ansamblu asupra problemelor de dezvoltare ale comunităţii şi desusţine stabilirea obiectivelor
specifice de dezvoltare.
Cea de-a doua etapă a consultărilor, Atelierele de lucru pe grupurisectoriale, a fost organizată
după definitivarea cadrului strategicgeneral, mai precis după definitivarea auditului şi a unei
viziunigenerale de dezvoltare, a unui set de obiective sectoriale, adirecţiilor principale de
dezvoltare şi a planurilor de măsuripentru fiecare din cele nouă secţiuni ale documentului.
La acesteAteliere de lucru au participat reprezentanţii administraţieipublice locale, instituţiilor
publice, mediului de afaceri şi ONGurilor.
Obiectivul principal al acestei întâlniri a fost de a definitive obiectivul general, obiectivele

strategice, viziunea de dezvoltareşi planurile sectoriale de măsuri.
Pe toată perioada elaborării documentului a fost disponibilăpagina web a proiectului, care a oferit
posibilitatea oricăreipersoane interesate să consulte documentele în fiecare stadiuintermediar de
elaborare.
Adresa platformei de comunicare estehttp://www.evolutie.primariagh.ro/.
Consiliul Local Cambridge - Marea Britanie

12
Consiliul Local Cambridge este o autoritate bine gestionata, evaluat ca excelent de către
Comisia de Audit (2008) şi cu o evaluare de "cu mult peste standardele minime " pentru
utilizarea resurselor. Consiliul promovează sustenabilitatea financiară şi protecţia mediului.
În 1996, Consiliul a început elaborarea unei strategii financiare pe termen mediu pe 25 de ani, ca
un mijloc de a îmbunătăţi în continuare capacitatea managerială. Strategia este un document
amplu şi un instrument pentru a determina sustenabilitatea planurilor de cheltuieli pe termen
lung, eficienţa planului de economii, finanţarea investiţiilor pe termen scurt pentru economii
prognozate pe viitor din fondurile disponibile consiliului, a evalua riscurile cu care se confruntă
consiliul, planul de utilizare a activelor sale şi pentru a raţionaliza portofoliul său de proprietate.
Este, de asemenea, utilizată pentru a îmbunătăţi serviciileprin planuri de investiţii din fondurile
disponibile în afara alocării bugetare a guvernului central pentru investiţii în servicii.
Consiliul a elaborat strategia incremental,printr-un management eficient, proactiv şi nu ca un

răspuns la dificultăţi (Comisia de Audit, 2008).
Strategia pe Termen Mediu (MTS) așa cum o desemnează Consiliul să reflecte rolul şi conţinutul
mai large ale acesteia, este documentul cheie de planificare financiară al Consiliului. Acesta
prevede, şi ia în consideraţie, implicaţiile Obiectivelor pe Termen Mediu (OTM) şi ale priorităţilor
aprobate de Consiliu. Acest lucru se face prin conectarea strategiei financiare cu Strategia
comunitară durabilă pentru Cambridge şi cu un plan strategic pe trei ani (obligativitate legală)
care să ilustreze viziunea pentru dezvoltarea oraşului şi pentru îmbunătăţirea vieţii cetăţenilor.
Strategia pentru o Comunitate Sustenabilă (SCS) este pregătită de parteneriate strategice locale
(PSL), ca un set de obiective şi acţiuni care urmează să fie promovate, în conformitate cu
interesele rezidenţiale, de afaceri, legale şi voluntare ale unei zone. SCS ar defineşte cadrul de
dezvoltare locală (LDF) şi acţionează ca o umbrelă pentru toate celelalte strategii elaborate
pentru zona. În Marea Britanie elaborarea unei Strategii pentru o Comunitate Sustenabilă (SCS)
constituie obligativitate legală, iar Departamentul pentru Comunităţi Locale elaborează cu
regularitate ghiduri ce descriu scopul şi relaţiile dintre strategii şi planuri în asigurarea bunăstării
economice şi sociale şi protecţiei mediului în cadrul autorităţilor locale (Orientarea Statutara
pentru Crearea unei Comunităţi Puternice, Sigure şi Prospere, 2008).
În ceea ce priveşte strategia financiară, Institutulde Finanţe Publice şi Contabilitate a emis

recomandări pentru elaborarea unei strategii financiare pe termen mediu şi a elaborat un model
12
Din Cambridge City Councilhttp://www.cambridge.gov.uk/
pentru o astfel de strategie. Cu toate acestea, în cazul Consiliului Local Cambridge şi a altor
autorităţi locale, lansarea Strategiei pe Termen Mediu a precedat aceste recomandări.
Consiliul a considerat că o strategie pe termen lung este deosebit de importanta, datorita

proiecţiilor de creşterea populaţiei şi numărului de locuinţe. Într-o evaluare din 2008, Comisia de
Audit a previzionat că efectele majore vor apărea după 2011, aşa că a fost vital pentru consiliu
sa aibă asigurarea că are resurse şi politici publice adecvate pentru provocările asociate cu
aceasta creștere.
Strategia pe 25 de ani este, de asemenea, utilizata ca un instrument pentru a oferi contextul

pentru politica Consiliului din cedarea activelor. Având perspective pe termen lung, Consiliul
poate decide cu privire la cedări luând în acelaşi timp în considerare necesitățile sale pe termen
lung pentru terenuri şi clădiri în furnizarea de servicii eficiente.
Prin Strategia pe Termen Mediu, Consiliul a reunit toate informaţiile sale de management
financiar şi prestări de servicii de bază într-un singur document, pentru a sublinia inter-relațiile
dintre obiectivele pe termen mediu, provocări şi resurse.
Strategia pe Termen Mediu este folosită ca punct de plecare în luarea deciziilor sustenabile pe
termen mai lung, precum şi pentru o integrare mai bună a planificării financiare cu livrarea de
servicii de bază. Unul din obiectivele Strategiei pe Termen Mediu a fost integrarea tuturor
aspectelor legate de planificarea strategică a consiliului într-un singur document.
Procesul de bugetare anuală este prezentat în strategia pe termen mediu şi este corelat cu
procesul de luare a deciziilor la nivel instituţional, şi acesta descris în strategia sus-menţionată..
Unul dintre principiile Strategiei pe Termen Mediustipulează că deciziile cu privire la serviciile de

bază prioritare trebuie să determine alocarea de fonduri, şi nu invers. În consecinţă, planurile de
serviciu sunt coroborate în cadrul STMcu planificarea anuală şi ciclul de luare a deciziilor. Aceste
planuri de servicii pot produce modificări de resurse - oferte pentru creştere, sau reduceri în
cheltuielile planificate, reflectând câştiguri de eficienţă sau alte economii.
Strategia financiara a reunit informaţii cu privire la Fondul General, Contul de Venituri al

Locuinţelor, planuri de capital şi venituri şi cheltuieli si previziuni pentru veniturile prevăzute şi
necesare, încasări de capital, costurile de service si eficientizarea economiilor potenţiale, inclusiv
previziunile privind cheltuielile angajaţilor şi de gestionare a activelor.
De exemplu, potrivit Comisiei de Audit (2008), o decontare a plăţilor mai mare decât cea stabilita
iniţial de către funcționarii publici din instituţiile locale a constituit o provocare de ultimă ură
pentru Consiliu în STM-ul din septembrie 2007. Acest lucru a dus la creşterea nevoii de
economii de eficiență pentru păstrarea validităţii strategiei financiare.
ElaborareaSTM se efectuează cu implicarea membrilor aleşi ai Consiliului General, precum şi

funcţionarilor permanenți din întreaga organizaţie. "Constituţia Consiliului " dă partidelor de
opoziţie dreptul să se consulte cu ofiţeri şi sa obțină informaţii financiare, dar cere acestor
partide sa prezinte modificările lor bugetare înainte de întâlnirea finală de stabilire a bugetului a
Consiliului, astfel încât asigure sustenabilitatea acestor modificări prin modelare în cadrul
Strategiei pe Termen Mediu.
Echipa de management instituţional (grupul de directori strategici condus de directorul executiv)

a fost implicată îndeaproapeîn dezvoltarea şi revizuirea STM, şi a preluat "dreptul de proprietate"
al procesului. Deoarece dezvoltarea Strategiei pe Termen Mediu a fost o a avut loc pe parcursul
mai multor ani, mai degrabă decât o schimbare abruptă, acesta a inclus punctul de vedere al
întregului Consiliu. Comisia de Audit (2008) a remarcat că procesul de planificare strategică a
luat în considerare de programul de obligaţii al şefilor de serviciu, şi le-a permis să contribuie în
timp, fără a solicita de la ei informaţii de ultimă oră.
După cum se menţionează în Introducerea MTS, priorităţile financiare sunt bazate pe obiective şi
cerinţele de servicii pe termen mediu.Obiectivele de politică publică stabilite în SCS şi
documentele strategice ulterioare sunt traduse în planuri de acţiune anuale şi finanţate prin
alocaţii din bugetele anuale. Rapoartele anuale pentru implementarea planului strategic
evaluează si monitorizează progresele înregistrate în atingerea acestor obiective de politică, în
timp ce exercițiile de revizuire a MTS sunt menite să asigure un buget echilibrat în fiecare an,
fără a fi nevoie de a face economii suplimentare sau a schimba limitele de numerar.
Priorităţile strategice şi obiectivele stabilite în SCS sunt monitorizate în fiecare an şi revizuite la

fiecare trei ani pentru a include evoluţiile priorităţilor comunitare. Acest proces important este
condus de Consiliul Local - organizat de către funcţionarii publici responsabili cu elaborarea
politicilor publice şi supravegheat de către membrii consiliului numiţi politic; el implică de
asemenea şi toate părţile interesate prin intermediul unui parteneriat strategic local.
STMeste mai mult un proces intern al Consiliului şi a fost iniţiat şi este condus de directorul
Consiliului de Finanţe. Revizuirea este efectuată atât de către membriipartidelor politicecât şi
defuncţionari publici şi este dictată de proiecţii bazate pe priorităţile stabilite în documentele de
politici publice.
Liniile directoare statutare pentru planificarea strategică comunitara necesită, şi documentele

strategice elaborează,un mecanism de monitorizare pentru planul strategic. Aceasta include un
set de obiective şi un set de indicatori la nivel naţional şi local, monitorizate prin intermediul unor
planuri anuale şi rapoarte de monitorizare, precum şi o evaluare detaliată a cadrului financiar pe
trei ani care să corespundă cu SCS.
STMeste implementat prin ciclul bugetar anual, şi este monitorizată în declaraţiile anuale de
conturi.
Până în 2010, Comisia de Audit a întreprins o evaluare anuală a performanţei serviciilor publice
şi modului în care acestea funcţionează împreună. Acest lucru s-a bazat pe o evaluare internă
iniţială a Consiliului, utilizând un set de instrumente de monitorizare şi evaluare:
 Indicatorii de performanţă măsurați şi evaluați comparativ cu indicatorii la nivel naţional şi
local.
 Planuri Strategice de Servicii Publice - ţinte şi obiective pentru anul următor, actualizate
pe baza comentariilor la planul de servicii (in fiecare lună octombrie se realizează o
analiză de progres semestriala comparativ cu scopurile şi obiectivele iniţiale ale serviciilor,
si prognozează performanţa pentru până la sfârșitul anului fiscal în martie anul viitor).
 O analiză de progres–detalii despre obiectivele planului sau indicatorii de performanţă
unde rezultatele nu ating aşteptările sau este posibil să se situeze mult sub sau peste
ţintele planificate pentru sfârşitul anului fiscal.
 Cele mai valoroase performanţe - iniţial acesta a fost un proces intern, înlocuit cu
indicatorii naţionali privind eficienţa şi eficacitatea de servicii din 2009.
Strategia pentru o Comunitate Sustenabilă urmează calendarul recomandat de către

Departamentul Comunităţilor Locale, şi include un proces extins de consultare. Procesul de
consultare pentru revizuirea actuală pentru strategia 2011-2014 a început în iunie 2010 şi
durează până în decembrie 2010.
Ca parte a procesului de realizare a bugetului anual, pentru implementarea STM, o analiză

anuală a planurilor pentru servicii curente, analiză ce vizează identificarea modificărilor
potenţiale în alocarea resurselor, are loc în fiecare noiembrie. Analiza ia în calcul indicatorii de
performanţă la nivel local şi naţional şi rezultatele în comparaţie cu alte instituţii similare, în cazul
în care sunt disponibile. Strategia financiară include un proiect de buget, precum şi proiecţii şi
previziuni care sunt actualizate pentru a reflecta următorii trei ani.
3. Evaluarea planurilor strategice/programelor bugetare
Dezvoltarea iniţială a STM a început cu evaluarea de către consiliu a practicilor de management

financiarexistente. Auditori externi (PricewaterhouseCoopers)au fost contractaţi în cea mai mare
parte a acestei perioade să revizuiască datele financiare disponibile. Atât datele din planurile
strategice disponibile cât şi cele financiare sunt în mod obișnuit colectate şi înregistrate în
conformitate cu obligaţiile legale şi cu evaluările externe ale Comisiei de audit, prin seturi definite
de indicatori la nivel naţional şi local.
Conform evaluării externe a Comisiei de Audit (2008), principalele rezultate ale Strategiei pe
termen Mediu, şi ale evaluării pe care a fost bazată, au fost:
 Cambridge a fost evaluat ca fiind "excelent" în utilizarea resurselor, lucru ce îi permite

echilibrarea balanţei bugetare într-un mediu plin de provocări
 În fiecare an în care STM a fost folosită, Consiliul a executat bugete echilibrate, fără
necesitatea de a identifica economii suplimentare în cursul exerciţiului fiscal, prin
utilizarea eficace a unui sistem de limită de numerar.
 Consiliul a fost eficient în identificarea şi realizarea de economii de eficienţă
 Prin utilizarea Fondului pentru Planuri Strategice Prioritare, Consiliul a creat politici
publice „spaţioase”care să permită redirecţionarea eficientă a resurselor, si facilitat
răspunsul eficient al Consiliului la schimbările de politici publice
 Încasările din cedarea activelor de capital au fost în valoare de mai multe milioane de lire
sterline şi au sprijinit consiliul in îndeplinirea obiectivelor de politici publice mai largi. STM
a ajutat consiliul în identificarea activelor care sunt disproporţionat de costisitoare de
menţinut sau aduc o contribuţie insuficientă la atingerea obiective de politica, încurajându-
l să dispună de aceste active şi sa reducă costurilor de întreţinere.
 Strategia Financiară pe Termen Mediu s-a dovedit a fi importantă în facilitarea transferului
puterii politice când Consiliul a trecut de la a perioadă îndelungată de control laburist la
controlul Liberal Democraţilor în mai 2000. Schimbarea conducerii politice a Consiliului a
adus şi schimbări majore în priorităţile financiare, dar acest proces s-a desfăşurat într-un
mod eficient şi eficace.
Structura Strategiei de dezvoltare a orașului (propunere)
Introducere
1. Mesaj din partea inițiatorului procesului de planificare

2. Mesaj din partea echipei sau grupului de lucru
Partea I. Analiza socio-economică a localitații
1. Prezentarea generală a localitații

1.1. Delimitarea teritoriului
1.2. Scurt istoric
1.3. Rangul localitații
1.4. Suprafața localitații
1.5. Repere urbanistice (împarțirea pe cartiere/zone – dacă este cazul)
1.6. Cadrul natural (forme de relief, vegetație, soluri și resurse naturale)
2. Populația si forța de muncă
2.1. Populația localitații in funcție de sex, etnie, religie, vâratăși ocupații
2.2. Evoluția populației (procesul de migrare)
2.3. Forța de muncă (populația activă, populația ocupată, rata de activitate, rata
ocupării, rata somajului)
3. Infrastructura serviciilor sociale și cea educațională
3.1. Educația (unitați de învățământ, nivelul de educație și formare profesională)
3.2. Sănătate
3.3. Servicii sociale (cantine, cămine, grupuri și categorii defavorizate)
4. Infrastructura
4.1. Infrastructura de transport
4.2. Dotarile tehnico-edilitare (rețeaua de apă, canalizare, energie termică, energie
electrică)
4.3. Unitați bancare
4.4. Unitați de poliție, jandarmi, pompieri
5. Activitatea economică
5.1. Situația generală a întreprinderilor din localitate
5.2. Meserii tradiționale
5.3. Agricultură
5.4. Industrie
5.5. Serviciile publice
5.6. Comerț
5.7. Turismul si obiective turistice
5.8. Piața imobiliară locala
6. Protecția mediului înconjurator
6.1. Factori de mediu
6.2. Factori de risc (alunecări de teren, cutremure, inundații)
6.3. Zone verzi si zone de agrement
7. Cultură
7.1. Infrastructura culturală
7.2. Evenimente culturale cu tradiție
8. Administrație publică
8.1. Structura administrației publice locale
8.2. Varietatea cooperării la nivel inter-regional, național si internațional
8.3. Investiții locale
Partea II. Analiza SWOT a localitații
1. Delimitare conceptuală
2. Domenii de analiza - exemplu
3.1. Infrastructura de transport
3.2. Activitatea economică
3.3. Turismul
3.4. Protecția mediului înconjurator
Etc
3. Premise strategice:
Folosirea punctelor tari
Eliminarea sau reducerea punctelor slabe
Fructificarea oportunitaților
Evitarea pericolelor (amenințărilor)
SO - valorificarea punctelor tari în atingerea oportunităților;
ST - valorificarea punctelor tari in contracararea amenințărilor;
WO - eliminarea punctelor slabe pentru valorificarea oportunităților;
WT- eliminarea punctelor slabe pentru contracararea amenințărilor
Partea III. Strategia de dezvoltare a localitații
1. Obiective generale/strategice
2. Obiective specifice/operaționale
3. Domenii/acțiuni de intervenție
4. Planul de acțiune (acesta va cuprinde proiecte vizate, surse de finanțare, termene de
implementare, responsabili)
5. Monitorizarea si instrumentele folosite
Bibliografie:
Becker, Gary S. - Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference
to Education, Chicago, University of Chicago Press, 1964
Chelcea, Septimiu - Metodologia cercetării sociologice. Metode calitative și cantitative, Editura

Economică, 2007
Cobb, Roger, Ross, Jennie-Keith şi Ross, Marc – Agenda building as a comparative political
process, American Political Science Review, 1976
Cox, John B. - Professional Practices in Association Management, Editor American Society of

Association Executives, 1997
Doern, Bruce - Canada at risk? Canadian Public Plicy in the 1990s, C.D. Howe Institute, 1991
Dunn, William - Policy analysis: perspectives, concepts, and methods, JAI Press, 1986
Fischer, Frank şi Forester, John – The Augmentative turn in Policy analysis and planning, Taylor
& Francis, 1993
Ghidul instituţiilor administraţiei publice pentru aplicarea procesului politicilor publice la nivel
local, Unitatea de Politici Publice a Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2011
Ghid practic destinat organizaţiilor neguvernamentale – Cum să formulezi corect recomandări de

politică publică, Institutul de Politici Publice, Bucureşti, 2009
Ghid privind analiza cost – beneficiu a proiectelor de investiţii, Comisia Europeană, Directoratul
General pentru Politici Regionale, 2003
Lasswell, Harold – Political writings, Free Press, 1951
Hjern, Benny şi Porter, David O. – Article: Implementation Structures: A New Unit of

Administrative Analysis, 1998
Hogwood, Brian şi Gunn, Lewis – Policy analysis for the real world, Oxford University Press,
1984
Keeney, Gregory, MacRae, Duncan şi Whittington, Dale - Expert advice for policy choice:
analysis and discourse, Georgetown University Press, Washington, 1997
DeLeon Peter - Advice and Consent: The Development of the Policy Sciences, Russell Sage
Foundation, 1988
Manual pentru elaborarea propunerii de politici publice, Unitatea de Politici Publice, Secretariatul
General al Guvernului
Miroiu, Adrian – Introducere în politicile publice, Editura Punct, 2001
Sabatier, Paul A. - Theories of the policy process, Westview Press, 1999
Stewart, Joseph, Hedge, David M. şi Lester, James P. – Public Policy, an evolutionary approach,
Cengage Learning, 2007
Weimer, D.L., Vining, A.R. – Policy analysis, concepts and practice, Prentice Hall, The
Independent Review, 1999
Strategia de dezvoltare locală a Oraşului Gura Humorului 2014-2020,

http://evolutie.primariagh.ro/wp-content/uploads/2011/12/STRATEGIE-GURA-HUMORULUI-
V2.pdf
Strategie de dezvoltare Horezu 2014-2020, http://www.orasul-horezu.ro/stire/proiect-strategie-

de-dezvoltare-horezu-2014-20204
http://ec.europa.eu/civil_society/interest_groups/definition_ro.htm
http://europa.eu/transparency-register/about-register/transparency-register/index_ro.htm
http://www.pr-romania.ro/articole/lobby/1212-pr-romania-si-gfk-romania-prezinta-rezultatele-
cercetarii-lobby-in-romania.html
http://www.pr-romania.ro/images/stories/lobby_romania_2012.pdf
https://www.registruldetransparenta.ro/contact.html
Titlu Proiect: “Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul
autorităților administrației publice locale ale orașelor din
România”
Cod contract: cod SMIS 27520
Beneficiar: Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice
Finantat prin: Fondul Social European, Programul Operational

“Dezvoltarea Capacitatii Administrative” 2007-2013
Editor: Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, iunie 2015
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială

a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Ghid de Bune Practici in Politicile Publice

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de Bune Practici in Politicile Publice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHID DE BUNE PRACTICI

MINISTERUL DEZVOLTĂRII REGIONALE ȘI ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Capitolul I. Stabilirea Agendei şi definirea problemelor 4

Capitolul II. “Conceptul” bunelor practici în planificarea strategică 11

Capitolul III. Monitorizarea şi evaluarea – diferenţe între concepte 37

Capitolul IV. Planificarea strategică 46

Capitolul V. Elaborarea strategiei 49

Structura Strategiei de dezvoltare a orașului (propunere) 74

În contextul administraţiei publice din România, procesul de îmbunătăţire a actului de guvernare

Definiţii şi concepte de bază conform Hotărâre de Guvern775 din 29.07.2005:

b. politicile publice - totalitatea activităţilor desfăşurate de administraţia publică centrală de

c. procesul politicilor publice - totalitatea etapelor a căror parcurgere conduce la implementarea

i. monitorizarea - etapă a procesului politicilor publice care cuprinde culegerea de informaţii cu

j. activitatea de evaluare utilizează informaţiile prezentate în etapa de monitorizare şi are ca scop

 O agendă publică, însumând toate problemelepercepute de membrii unei comunităţi;

Cum sunt generate problemele care determină intervenţia publică?

Education, Chicago, University of Chicago Press, 1964

O altă perspectivă, cu o inspiraţie mai antropologică, constă în privilegierea conceptului de

Rămâne de înţeles conţinutul descrierii şi al soluţiei găsite pentru problemă.

Mass-media joacă un rol primordial în procesele de acceleraresau atenuare a mizelor, de

Necesitatea creşterii eficienţei cheltuielilor publice a orientat reformele administraţiei publice

Tipologia reformelor a fost diferită în funcţie de caracteristicile instituţionale ale profilului

Principala diferenţă între planificarea operaţională şi planificarea strategică este referinţa de

Este planificarea strategică coordonată cu procesele de bugetare pe programe?

Există o legătură între procesul de planificare strategică şi celelalte procese organizaţionale?

2.2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice

Cine coordonează monitorizarea planului strategic? Este procesul de monitorizare realizat

Activităţile de monitorizare a planurilor strategice sau a documentelor echivalente, precum şi de

Acest aspect se referă la existenţa unor mecanisme formale de monitorizare instituţională. În

2.3. Evaluarea planurilor strategice/ programelor bugetare

Evaluarea ex post a planurilor strategice, precum şi a programelor bugetare reprezintă unul

Există un sistem de colectare şi înregistrare a datelor? Care sunt sursele de informaţii?

Cine efectuează evaluarea? Este evaluarea realizată extern sau intern?

Similar cu monitorizarea activităţilor, o întrebare importantă se referă la instituţia responsabilă cu

Sunt informaţiile furnizate în rapoartele de evaluare utilizate în activităţile de planificare viitoare?

Informaţiile furnizate în timpul activităţilor de evaluare trebuie să fie utilizate în activităţile de

Planuri strategice/formularea politicii/programe bugetare

• Mecanisme de coordonare instituțională.

2.4. Cazuri de bune practici

2.4.1 Administraţia publică centrală

Cazurile de bune practici prezentate în acest capitol se referă la sistemul de performanţă al

Sursele de informare sunt în principal rapoarte efectuate de instituţiile internaţionale, precum

1. Programe bugetare/ elaborarea politicilor publice

În Finlanda principalele direcţii de politici guvernamentale sunt prezentate în Acordul Coaliţiei

Bugetul anual se elaborează in baza propunerilor (propuneri operaţionale şi financiare),

Ministerul de Finanţe are un rol fundamental în stabilirea principalelor aspecte legate de

Elementele Cadrului de Cheltuieli pe Termen Mediu nu au fost complet puse în aplicare de la

2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice

În ceea ce priveşte activităţile de monitorizare, fiecare minister şi agenţie trebuie să elaboreze

Activitatea de raportare formală include următoarele tipuri de documente:

3. Evaluarea planurilor strategice/ programelor bugetare

1. Programe bugetare/formularea politicilor

Pilonii pentru bugetarea pe programe

Reforme Obiective O scurta descriere a reformei

2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice

Monitorizarea este un element important pentru crearea unui sistem de responsabilizare. În

3. Evaluarea planurilor strategice/ programelor bugetare

De la introducerea sa, "ordinea pe date de performanţă" (EPR) impune instrumente specifice de

Principalele caracteristici ale sistemului de performanţă suedez sunt:

• Parlamentul şi Guvernul decid asupra obiectivelor, scopurilor şi limitelor financiare ale

1. Programe bugetare/ formularea politicilor

Principalele părţi interesate în procesul de elaborare a politicilor în Suedia sunt Parlamentului şi

2. Monitorizarea/actualizarea planurilor strategice

Un cadru specific în ceea ce priveşte activităţile de monitorizare şi raportare a fost definit în