TABLOUL DE BORD – INSTRUMENT DE BAZĂ UTILIZAT ÎN

SISTEMELE INTEGRATE DE MANAGEMENT DIN DOMENIUL

ENERGIEI

Ion PLUMB prof.univ.dr.,

Andreea ZAMFIR lect.univ.dr.,
Ion POPA prof.univ.dr.,
Cosmin DOBRIN prof.univ.dr.,
Sofia COLESCA prof.univ.dr.,
Oana SABIE lect.univ.dr.,
Răzvan CORBOŞ asist.univ.dr.,
Irina POPESCU lect.univ.dr.,
Vasile DEAC conf.univ.dr.
Academia de Studii Economice Bucureşti
ionplumb@yahoo.com

Lucrarea investighează un instrument managerial frecvent utilizat de către

companiile din diferite sectoare de activitate, tabloul de bord, cu scopul de a evidenţia
posibilitatea utilizării lui în sistemele integrate de management din domeniul
energiei. Rezultatele cercetării relevă faptul că tabloul de bord poate fi utilizat
în cadrul sistemelor integrate de management din domeniul energiei, întrucât va
conduce la o mai bună funcţionare a acestora urmare a adoptării unor decizii rapide
şi fundamentate ştiinţific. În lucrare sunt evidenţiate atât metodologia de concepere,
completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord în sistemele integrate de
management din domeniul energiei, cât şi diferitele variante ale tabloului de bord.
Studiul a fost realizat utilizând baza de cunoştinţe construită prin cercetarea literaturii
de specialitate, a strategiilor, rapoartelor şi planurilor de acţiune în domeniu.
Cuvinte cheie: tablou de bord, sisteme integrate, management.

1. INTRODUCERE
În categoria instrumentarului managerial, utilizat în exercitarea proceselor de
management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici
unui manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie din domeniul
energiei. Un tablou de bord este o modalitate de a selecţiona, aranja şi prezenta
indicatorii, astfel încât, „dintr-o privire”, să poată fi identificată o sinteză

251
 sau o sinoptică. Aceasta permite responsabilului gestiunii activităţii sau
procesului ca prin urmărirea tabloului de bord să poată spune: „Văd clar ce se
întâmplă!”
Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu
un volum relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat unei
informări mai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta
trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe concomitent: (1) să fie consistent, în sensul
cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la domeniile conduse;
(2) să fie riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală
a fenomenelor economice şi transmiterea “în timp real” a informaţiilor necesare
completării sale; (3) să fie sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad
de agregare diferit, în funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora; (4) să
fie accesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a
informaţiilor, prezentate clar, explicit; (5) să fie echilibrat, în sensul evidenţierii de
informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice, sociale, manageriale
etc. în proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmăririi; (6) să
fie expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.); (7) să fie adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de
bord în funcţie de schimbările intervenite în activităţile firmei ori în managementul
acesteia; (8) să fie economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa. Respectarea acestor
cerinţe constituie o garanţie a utilizării eficace a tabloului de bord de către managerii
firmelor din domeniul energiei.

2. METODOLOGIA DE CONCEPERE, COMPLETARE, TRANSMITERE

ŞI UTILIZARE A TABLOULUI DE BORD ÎN SISTEMELE INTEGRATE
DE MANAGEMENT DIN
DOMENIUL ENERGIEI

Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex,

global, destinat managementului de vârf al întreprinderii. Practic, fiecare „ocupant”
– manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizaţie pentru care se
întocmeşte tabloul de bord – va beneficia de informaţii cu un anumit grad de agregare,
evidenţiate prin intermediul unor machete variate.
Proiectarea şi utilizarea tabloului de bord în sistemele integrate de management
din domeniul energiei implică parcurgerea mai multor etape.
Etapa I – Conceperea tabloului de bord, este o etapă pregătitoare, dar
fundamentală în asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument
managerial în sistemele integrate din domeniul energiei. Principalele aspecte pe
care le vizează se referă la: (1) stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti
responsabil(ă) de conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de
bord; (2) fixarea obiectivelor firmei şi componentelor sale, precum şi a obiectivelor

252
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord;
(3) întocmirea unui desfăşurător de atribuţii (sarcini), competenţe şi responsabilităţi
specifice, care să permită realizarea obiectivelor în acest domeniu; (4) precizarea
detaliată a atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui compartiment
funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de informaţii, completarea de machete,
transmiterea de informaţii sau machete şi utilizarea de informaţii specifice tabloului
de bord; (5) determinarea nevoilor informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice; (6) precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi
de măsurare a obiectivelor şi realizărilor; (7) precizarea modalităţilor de vizualizare
a informaţiilor; (8) conceperea metodelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile
în (de) tabloul de bord; (9) fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente
situaţiilor informaţionale; (10) determinarea procedurilor informaţionale de tratare
a informaţiilor; (11) stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor
specifice tabloului de bord.
Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului
condus de manager, care trebuie să se axeze pe analiza componentelor primare
ale sistemului informaţional, în special, datele, informaţiile, fluxurile şi circuitele
informaţionale, procedurile informaţionale. O astfel de analiză urmăreşte: (1)
măsura în care componentele informaţionale sus menţionate sunt suficient de bine
delimitate în raport cu celelalte; (2) încadrarea tipologică a informaţiilor, fluxurilor
şi circuitelor informaţionale, abordată nu ca o acţiune izolată, ci în corelaţie cu
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post care le
valorifică şi tipurile de decizii pe care le adoptă; (3) calitatea informaţiilor vehiculate
în sisteme, în sensul de: dinamism, realism, multilateralitate, oportunitate, siguranţă
şi precizie, corectitudine şi adaptare la cerinţele „extremităţilor” implicate (furnizori
şi beneficiari de informaţii); (4) documentele (situaţiile) informaţionale utilizate
în actualul sistem informaţional, tratate din punct de vedere al conţinutului (tip de
informaţii/date, periodicitatea întocmirii şi transmiterii, manieră de completare,
procedurile informaţionale folosite, emiţător şi destinatar, număr exemplare şi
circuitele informaţionale pe care le parcurg); (5) analiza prin prisma unor deficienţe
ale sistemului informaţional: filtrajul, distorsiunea, redundanţa şi supraîncărcarea
circuitelor informaţionale. Accentul se va pune, aşa cum este firesc, pe cauzele care
provoacă apariţia şi manifestarea acestora; (6) analiza prin prisma unor principii de
concepere şi funcţionare a sistemului informaţional, cum ar fi: (a) principiul corelării
cu sistemul decizional şi organizatoric; (b) principiul unităţii metodologice a tratării
informaţiilor; (c) principiul flexibilităţii sistemului informaţional; (d) principiul
concentrării asupra excepţiilor (abaterilor semnificative).
Etapa a III-a – Reproiectarea subsistemului informaţional aferent
managerului respectiv. În măsura în care actualul sistem informaţional nu este
capabil să ofere ceea ce se doreşte, adică informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate
de decidenţi şi executanţi, este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu
metodologic specific, axat pe: (1) reconceperea unor componente ale sistemului
informaţional, în principal informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie
253
 de nevoile informaţionale ale managerilor; (2) creşterea gradului de
informatizare a proceselor de execuţie şi mai ales de management, ceea ce dă o
altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii informaţionale; (3) reconceperea unor
documente informaţionale, în special din punct de vedere al conţinutului acestora;
(4) atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în
sistemul informaţional; (5) formarea unei culturi informatice veritabile a personalului
firmei, ca premisă a acceptării şi promovării viziunii informatice în domeniul tratării
informaţiilor.
Etapa a IV-a – Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte
instrumente manageriale. În această etapă se recomandă abordarea secvenţială,
în special, din punct de vedere structural-organizatoric, axată pe principiul „de jos
în sus” în ceea ce priveşte completarea machetelor informaţionale şi transmiterea
acestora beneficiarilor (managerilor) amplasaţi în poziţii ierarhice diferite (figura 1
şi figura 2).
Figura 1 Pagina de sinteză a unui tablou de bord (1)

Numărul şi complexitatea acestor secvenţe sunt date de complexitatea structurii

organizatorice, de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor, de diversitatea
componentelor procesuale etc. Cu titlu general, putem evidenţia cel puţin patru
secvenţe, coroborate cu eşaloanele organizatorice specifice unei firme: (1) secvenţa
1 – stabilirea sistemului de obiective (obiective fundamentale, obiective derivate de
gradul I, obiective derivate de gradul II şi obiective specifice) şi a bugetului general
al societăţii comerciale; (2) secvenţa 2 – completarea şi transmiterea situaţiilor
informaţionale destinate managerilor de nivel inferior (maiştri, şefi ateliere de
producţie etc.); (3) secvenţa 3 – completarea şi transmiterea machetelor informaţionale
adresate managerilor din eşalonul mediu (şefi de compartimente operaţionale şi
funcţionale); (4) secvenţa 4 – completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale
către eşalonul superior al managementului (directori executivi, director general,
Consiliu de administraţie).

254
 Figura 2 Pagina de sinteză a unui tablou de bord (2)

Etapa a V-a – Utilizarea tabloului de bord presupune găsirea unui răspuns la

întrebarea „Cum vor fi valorificate informaţiile transmise prin intermediul situaţiilor
informaţionale specifice tabloului de bord?”. O primă variantă de răspuns se referă
la valorificarea decizională a acestor informaţii – de departe, cea mai importantă
menire a tabloului de bord. A doua variantă de răspuns are în vedere intensificarea
operaţională în anumite domenii unde, conform informaţiilor transmise, aplicarea
deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu se realizeze din
raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ. În final, a treia variantă de răspuns se
concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului
condus, gradul de îndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc.
În acest context, nu este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a
managerului, considerându-se firească evoluţia proceselor de muncă pe care le
conduce şi gestionează.
În elaborarea tablourilor de bord, prima etapa constă în recenzarea datelor
necesare cunoaşterii performanţei (şi implicit indicatorilor, întrucât datele sunt
strâns legate de indicatori). Tabloul de bord se bazează în mod particular pe calitatea
informaţiei, nu numai pe cantitate, furnizează indicatori esenţiali şi pertinenţi privind
clienţii, resursele, activităţile, rezultatele obţinute etc. Totodată, acest instrument
managerial evidenţiază rezultatele semnificative, excepţiile, ecarturile, tendinţele,
consolidează indicatorii, îi integrează şi îi face comprehensibili, rentabilizează
prelucrarea datelor, servind ca interfaţă între sistemul informaţional şi gestionari.
Indicatorii utilizaţi pentru măsurarea unui rezultat nu sunt statici, ci se schimbă
de la un tip de organizare la altul şi de la o perioadă la alta. Este foarte important ca
cel care utilizează o bancă de indicatori să poată elabora propriul tablou de bord, să
îl analizeze şi să verifice dacă acesta corespunde exact rezultatelor măsurate. Apoi, la
implementarea tabloului de bord global este importantă ajustarea lui regulată la noile
preocupări ale organizaţiei.
255
 Mijloacele prin care se măsoară informaţiile sunt diverse şi variate: (1) manuale:
caiete de urmărire, liste, bonuri, fişe etc.; (2) semi-automate: tastatură-ecran, validare
informatică (cod de bare, cititor de etichete etc.), pupitre de control (supervizoare);
(3) automate : registre de intrare-ieşire, contori, sisteme de gestiune (de producţie,
calitate, mentenanţă etc.). În toate cazurile, captorii de măsuri pot fi umani sau
automatizaţi şi culeg o informaţie de pe teren sau din locul unde se găseşte aceasta.
Totuşi, nu valoarea măsurătorii are importanţă pentru întreprinderi, ci compararea
acesteia cu obiectivele la un moment dat.
Pentru a efectua corect un raport, este indispensabilă explicitarea clară a
valorilor măsurate, fapt pentru care se utilizează frecvent o procedură care descrie: (1)
condiţiile care trebuie îndeplinite înainte de a măsura; (2) instrumentele, aparatele sau
alte mijloace de efectuare a măsurătorii; (3) instrucţiunile de urmat (secvenţe) pentru
a efectua un raport corect; (4) documentele utilizate pentru întocmirea măsurătorii;
(5) persoanele abilitate pentru a efectua măsurători; (6) urmărirea înregistrărilor
(clasamente, duplicate, transmiterea informaţiei etc.).
Ca orice procedură utilizată de întreprindere, procedura de măsurare trebuie
scrisă pe baza consultării persoanelor care lucrează în serviciul sau secţia respectivă
şi trebuie să respecte sistemul de gestiune documentară, implementat în sistemul de
management al calităţii în întreprindere.
Odată ce rapoartele de date au fost întocmite, acestea trebuie exploatate de
persoanele cărora li se adresează. Pentru ca datele să fie exploatabile este necesară
crearea de structuri de prezentare cât mai lizibile. Măsurătorile făcute au avut drept
scop calculul unor indicatori care trebuie să identifice tendinţe. Modalitatea cea mai
simplă de a vizualiza aceste tendinţe este aceea de a afişa curbe, tabele, grafice etc.,
care arată evoluţia în timp a indicatorilor şi astfel tablourile de bord vor putea fi
exploatate cu uşurinţă. De exemplu, în figura 3 se observă că modul de prezentare
este hotărâtor atât pentru citirea tabloului de bord („o schemă este mai bună decât un
discurs”), cât şi pentru uşurinţa urmăririi evoluţiilor în timp şi a evoluţiilor cantităţii
(distribuţiei).
Figura 3 Exploatarea tabloului de bord

256
 În exploatarea indicatorilor şi tablourilor de bord comunicarea rezultatelor şi
afişajul sunt deosebit de importante. Afişajul tablourilor de bord şi al indicatorilor
se bazează pe principiul comunicării vizuale, în care se constată că nu există două
întreprinderi care să aibă moduri de comunicare identice. Comunicarea vizuală
conferă unui grup de oameni o percepţie mai justă a realităţii.
În afişarea indicatorilor este favorizată comunicarea vizuală, care este destinată
întotdeauna unui grup, niciodată unui individ. Partajarea informaţiilor se referă la un
grup deschis (care este grupul de progres). Un mesaj vizual este perceput de toţi
cei care intră în câmpul de vizibilitate. Tablourile de bord sunt instrumente frecvent
utilizate în comunicarea vizuală.

Figura 4 Utilizarea unui sistem informatizat de producţie

a tabloului de bord

Urmare a utilizării unui sistem informatizat de producţie a tabloului de

bord, pe parcursul unei consultări regulate a tabloului de bord, utilizatorul poate:
(1) să vizualizeze indicatorii dintr-o perspectivă globală; (2) să realizeze o formă
de prezentare adecvată lui însuşi; (3) să navigheze în domenii de date detaliate
şi să modifice structurarea acestora, să creeze propriile fişiere sau un sistem
complementar individual de tip cifrat, sau să facă din propriul său PC un asistent
informatic (figura 4).

3. VARIANTE ALE TABLOULUI DE BORD

Tabloul de bord „cu ferestre” este un tablou de bord de indicatori aleşi şi

sistematizaţi şi de parametri care interesează utilizatorul, putând conţine: (1) principalii
indicatori de paliere subordonate; (2) indicatorii individuali specifici utilizatorilor;
(3) indicatori „locali” specifici unor sector; (4) indicatori corporativi generali: portret
global plus comparaţie.

257
 Figura 5 Tablou de bord specializat

Tablourile de bord specializate. În cadrul unui tablou de bord general al

unei întreprinderi trebuie să se regăsească un tablou de bord „cu ferestre”. Ferestrele
trebuie să fie destinate unui scop precis pentru a putea îndeplini obiectivele globale (să
transcrie obiectivele globale în obiective locale). De aceea, trebuie elaborate tablouri
de bord specializate (un exemplu este prezentat în figura 5) şi trebuie realizată alegerea
indicatorilor şi sistematizarea parametrilor specifici ai serviciului şi utilizatorului
(responsabilul serviciului şi personalul căruia i se adresează). Tablourile de bord
specializate pot conţine, în funcţie de necesităţi, categoriile de indicatori, care se
regăsesc în tablourile de bord „cu ferestre”.
Tablourile de bord pe funcţii (calitate, mentenanţă etc.). Tablourile de
bord specializate trebuie să permită urmărirea şi înţelegerea performanţei, precum şi
motivul pentru care aceasta nu este atinsă. În tablourile de bord specializate trebuie
să se regăsească obiectivul general şi obiectivul propriu funcţiei (figura 6).

258
 Figura 6 Sinteză grafică a unui tablou de bord pe funcţii

Tabloul de bord de urmărire a costurilor este utilizat de serviciile sau axele

financiare ale întreprinderii. Acest tablou de bord permite reliefarea unei imagini a
resurselor consumate din punctul de vedere al costului de realizare a unei activităţi sau
funcţii. El serveşte drept complement de informare pentru urmărirea gestiunii generale
şi permite o identificare vizuală a potenţialului de ameliorare a cheltuielilor.
Figura 7 Axe strategice ale întreprinderii

Este de menţionat faptul că între diferitele tablouri de bord (ale managerului

general sau ale serviciilor) există o serie de legături. Tabloul de bord al gestiunii sau
cel general trebuie să permită comitetului de conducere să adopte decizii referitoare la
acţiunile pe axele strategice (figura 7). Tablourile de bord pe funcţii preiau indicatori
ai rezultatelor şi îi corelează cu obiectivele, apoi cu strategiile relative la obiective, şi
aceasta până la nivel de activităţi.
Axele strategice sunt influenţate de indicatori de performanţă (figura 8) localizaţi
la nivel de funcţie sau serviciu (indicatori care trebuie să aibă o anumită semnificaţie
atât pentru consecinţe, cât şi pentru acţiunile de ameliorare a performanţei globale).

259
 Figura 8 Influenţa indicatorilor de performanţă asupra axelor strategice ale
întreprinderii

Diferitele tablouri de bord trebuie să schiţeze un portret de ansamblu al

fenomenului. În acelaşi timp, tabloul de bord trebuie să permită accesul la detalii,
adică să identifice faptele şi să elaboreze o perspectivă, să identifice tendinţele şi
excepţiile, să fie critic şi reactiv, să decidă rapid, să furnizeze un feedback precis.

4. CONCLUZII
În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de
management tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici
unui manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie din domeniul
energiei. Rezultatele cercetării relevă faptul că tabloul de bord poate fi utilizat în
cadrul sistemelor integrate de management din domeniul energiei, întrucât va
conduce la o mai bună funcţionare a acestora urmare a adoptării unor decizii rapide şi
fundamentate ştiinţific. În contextul avantajelor multiple oferite de utilizarea acestui
instrument managerial în sistemele integrate de management din domeniul energiei
amintim: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea
la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele
aspecte din întreprinderea sau din domeniul condus; raţionalizarea utilizării timpului
de lucru al managerilor şi organismelor participative de management, prin orientarea
activităţii spre problemele-cheie cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de
bord, prin situaţiile întocmite, a tras „semnalul de alarmă”; sporirea responsabilităţii
managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de bord oferind acestora, sintetizate,

260
aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile; abordarea
informaţiilor referitoare la activităţile de management într-o viziune sistemică şi
implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile, pentru o funcţionalitate ridicată a
ansamblului firmei; asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către
diversele organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor
electronice de tratare a informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi
la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaţiile pe care le
furnizează tabloul de bord.

Bibliografie:

Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti,

1998.
Arthur, A., Thompson, Jr, Strategic Management, Richard D. Irwin Inc, 1993.
Bartol, K. M., Martin, C. D., Management, American Institute for Chartered Property
Casalty Underwriters, Malvern, Pennsylvania, 1994.
Deac, V., Bâgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000.
Lock, D., Manualul Gower de management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001.
Lazăr, I., Management General, Editura UBB, Cluj Napoca, 2000.
Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori),
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol 1-4, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Popa, I., Ghid de reproiectare a sistemului de management
al organizaţiei, Editura Olimp, Bucureşti, 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1998.
Petrescu, I. Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.
Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., Reingineria serviciilor, Editura ASE,
Bucureşti, 2004.

261
Popa, I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2005.
Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, 5th Edition, Prentice hall, Upper Saddle
River, New Jersy, 1996.
Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
Schermerhorn, J., Management, John Wiley & Sons, New York, 1999.
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1999.
Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001.
Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

262