CUPRINS

1. Kaizen- un stil de management performant

1.1. Ce înseamnă Kaizen?
1.2. Caracteristicile metodei
1.3. Avantajele modelului Kaizen
2. Aplicarea metodei la DACIA GROUPE RENAULT
2.1. Prezentarea organizației studiate Dacia Groupe Renault
2.2. Situația financiară anuală
2.3. Aplicarea metodei Kaizen

3. Bibliografie
4. Anexe
 1. KAIZEN-UN STIL DE MANAGEMENT PERFORMANT

1.1. Ce înseamna kaizen?

Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut
de Masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen,
autorul lucrarii "Kaizen, the key to Japan"s Competitive Success".
In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept "umbrela', care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control
(CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc.
Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea de aceasta din
urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare
tehnologica, strategia Kaizen adopta principiul imbunatirii treptate, cu "pasi mici". O asemenea
imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza
know-how conventional.
Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei
Kaizen predomina orientarea spre proces.
Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce
prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod
constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de
succes al intreprinderii. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele
financiare pe care le implica inovarea.
Punctul central al strategiei Kaizen îl constituie varianta japoneză a managementului total al
calităţii (Company Wide Quality Control), iar principiile sale de bază sunt ( Massaki, I., 1997):

 orientarea spre client (,,market in”);

 internalizarea relaţiei client - furnizor;
 calitatea pe primul plan;
 argumentare cu date;
 ţinerea sub control a variabilităţii şi prevenirea repetării.

Aspectul cel mai semnificativ îl constituie faptul că prima şi principala preocupare înaintea
calităţii produselor, o reprezintă ,,calitatea” personalului. Acesta trebuie sa fie ajutat să
dobândească ,,conştiinţa” Kaizen, adică să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât
aceasta să devină o stare de spirit a fiecăruia.
Termenul vine din “kai” care inseamna in japoneza schimbare si “zen”, filosofia
echilibrului, a binelui. Adica un sistem de imbunatatire continua. Filosofia kaizen a pornit din lumea
automobilelor si se aplica, in general, in industria producatoare de mare serie, Toyota fiind un
exemplu celebru; ideea de baza fiind eliminarea pierderilor, reducerea costurilor si cresterea
productiei cu 50-100%. Totusi principiile kaizen pot fi aplicate cu succes in orice tip de companie
care isi doreste acest lucru. Este un stil de management, dar si o filosofie de viata.
 Mediul economic din tara noastra, ca de altfel din intreaga lume, este in prezent foarte
agresiv sub aspectul concurentei si total imprevizibil. De aceea managerii nu au conditiile necesare
pentru implementarea unor strategii de succes sau pentru adoptarea unor metode si tehnici prin care
sa-si sporeasca eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor strategii
viabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum este cel din economia
romaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii inprevizibile, exista nu
doar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de imaginat intr-o economie stabila. In acest
context consideram ca momentul actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor
romanesti a unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de management, a
caror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de eficienta economica, indiferent de
existenta unor factori perturbatori veniti din afara acestora.
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual crizei actuale, nu doar
evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin sporire competitivitatii si eficientei financiare.
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six Sigma, TQM, Ingineria valorii,
Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare continua,
zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor. Spre deosebire de conceptia occidentala
care presupune schimbare totala, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse,
prin Kaizen se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de la o zi
la alta.
Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin aplicarea Kaizen sunt mici la un
moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele in care au loc schimbarile
radicale din organizatiile occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea obtinuta
prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigura prin participarea
intregului personal al organizatiei

1.2. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt

urmatoarele:
 uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 respinge in totalitate situatia existenta ;
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a situatiei
existente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele
si abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa
tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor
asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o maximizarea valorii produsului
corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai
atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale
produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului
fara corespondent in valoare.

In activitatile organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:

 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la locurile de
munca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in fluxul de
fabricatie.
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de productie LEAN si al
tuturor metodelor folosite de acesta.

1.3. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:

 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire mai buna a
resurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un institute
Kaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic Targoviste, Pirelli
Romania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul productivitatii muncii, al
reducerii costurilor si cresterii competitivitatii.

Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice din tara

noastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a pierderilor, prin cresterea
productivitatii muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15-20%, diminuarea
suprafetelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor
ramase, cresterea motivatiei personalului.
Evident, sunt si factori care impiedica implementarea si obtinerea de rezultate bune in
organizatiile romanesti. Intre acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea, profilul
psihologic al romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastra
poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent, nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati) , se
realizeaza imbunatatiri importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii – productie si
servicii – si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea clientului, in
calitate, productivitate si profitabilitate”.
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de management clasic in care
solutiile vin de sus in jos – de la manager si pana la femeia de serviciu sau agentul de paza -, in
filosofia kaizen, solutiile vin invers, de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.
Ideea generala este ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.
Angajatii angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in procesul
de imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare.
Celelalte principii ale filosofiei kaizen fiind:
 sortarea – separarea lucrurilor de care este nevoie de cele inutile;
 ordonarea – aranjarea lucrurilor pentru a putea fi usor de gasit si folosit;
 curatenia – pastrarea curateniei la locul de munca;
 standardizarea – initierea unor metode pentru a evita aparitia problemelor 1,2,3;
 autodisciplina.
Implementarea conceptului kaizen nu implica resurse financiare, ci din contra, o minte
deschisa, dorinta de imbunatatire si de schimbare/transformare, de observare si de urmarire a datelor
statistice ale calitatii.
In SUA si Europa, se utilizeaza metode similare, dar bazate pe principiul “o idee buna
contra unui bonus bun!” Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat in 1999, de catre Asociatia
Americana pentru Sisteme de Sugestii si Asociatia Japoneza pentru Resurse Umane, a aratat ca, pe
un esantion de 555 de companii din fiecare tara, numarul total de sugestii inregistrate in SUA era de
996 de mii, in timp ce in Japonia, utilizandu-se Kaizen – Teian, acesta depasea 60 de milioane.
Profitul net realizat, in medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar in
Japonia depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am descoperit Kaizen
din nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura companiei mama - explica directorul
de fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru a fost faptul ca am avut acces direct la materialele si
casetele legate de Kaizen, dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare la
cultura japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de varf si de
mijloc al companiei.
Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregatire de sase luni, timp in care s-a facut
armonizarea cu practicile existente in JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programul
de sugestii, etc. Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial - 5 S si managementul
vizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor, deoarece i-a facut sa vada si sa inteleaga
aspecte elementare, de bun simt, in activitatea de zi cu zi.

In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen, organizatiile economice ar putea diminua

considerabil impactul negative al actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul ideal
de management pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.
 2. APLICAREA METODEI LA DACIA GROUPE RENAULT

2.1. Prezentarea organizației studiate Dacia Groupe Renault

Dacia, principalul producător de automobile din România, a luat fiinţă în anul 1966, odată cu
crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub
licenţă Renault 8.
În anul 1999, Renault a achiziţionat 51% din capitalul societăţii în urma procesului de
privatizare, iar în prezent deţine 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program
de modernizare: refacerea instalaţiilor industriale, reorganizarea reţelei de furnizori, reconstrucţia
reţelei comerciale, reorganizarea activităţilor şi formarea angajaţilor.
Acestea s-au concretizat în obţinerea a trei standarde de management al calităţii, dintre care
unul în domeniul protecţiei mediului.
Investiţiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 1.6 miliarde euro, au contribuit la
poziţionarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o
contribuţie semnificativă la produsul intern brut şi la exporturile ţării.
Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi accesibile
pentru clienţii români şi străini, la standarde de calitate Renault.
Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internaţional. În cadrul sondajelor
realizate de institute şi publicaţii de specialitate, clienţii Dacia se declară foarte satisfăcuţi în
legătură cu calitatea maşinilor Dacia.
Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, contribuind în mod semnificativ la
îmbunătăţirea imaginii României în lume. Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele
produse la Mioveni oferă un raport preţ/calitate/prestaţii/fiabilitate imbatabil. Peste 90% din
producţia Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 37 de ţări de pe patru continente.
Dacia se afla acum intr-o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este
un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, dar si un vector al globalizarii grupului
Renault. Romania este cel de-al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si
Spania.
Reteaua Dacia numara in prezent 69 de agenti autorizati, 17 punte de service si 16 puncte
satelit. Compania are peste 13.000 de angajati, care au beneficiat, pana in prezent, de peste 1 milion
de ore de formare.
In 2007, Dacia a comercializat peste 230.000 de automobile, cu 17,4% mai mult fata de
2006, dintre care 102.062 vehicule pe piata din Romania.

Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Arges, Romania
Inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Arges sub nr. J03/81/1991, CUI 160796
Capital si structura actionariat

Participare (RON)
ACTIONAR Numar actiuni Participare (procente)
Total subscris si integral varsat

RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%

Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%

2.2. Situația financiară anuală

Situațiile financiare individuale intocmite in conformitate cu Ordinul Ministerului Finantelor

Publice nr.3055/2009 pe anul fiscal 2011 vor fi introduce in Anexe. Acestea cuprind Bilantul,
Contul de profit și pierderi și Situația modificarilor capitalurilor proprii.
În anul 2011 s-au inregistrat urmatoarele cresteri:
200 lei – crestere generala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 1 la 7, aplicata
incepand cu luna ianuarie, la care se adauga:
60 lei – crestere generala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 1 la 5
(operatori), aplicata incepand cu luna mai
3% – crestere individuala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 5 la 7 (TESA),
aplicata incepand cu luna mai
9% – crestere individuala pentru toti salariatii cu nivelurile de responsabilitate de la 8 la 10,
aplicata incepand cu luna mai
1400 lei – prima de participare la profitul intreprinderii pentru toti salariatii, acordata in luna mai.
 2.3. Aplicarea metodei Kaizen

Etape in implementarea metodei Kaizen la Dacia Groupe Renaul:

Obiectivul: “Creşterea performanţei serviciilor şi implicit reducerea costurilor interne”.

Etapa 1
1.1. Identificarea constrângerilor majore în calea creşterii performanţelor companiei

1.2. Identificarea proceselor care necesită, în mod prioritar, îmbunătăţiri

1.3. Definirea “road map” – traseul îmbunătăţirii continue

Etapa 2
Implementarea acţiunilor planificate si monitorizarea progreselor obtinute.

Scopul acţiunii:
Reducerea duratei de desfăşurare a procesului (Lead time – Lt) cu min 20% şi sincronizarea
între fluxul activităţilor de prestare a serviciului şi fluxul informational.

Etape de lucru:
 Definirea şi cartografierea fluxului valorii procesului - stadiul iniţial
 Măsurarea parametrilor cheie de performanţă ai procesului
 Analiza performanţei procesului şi stabilirea oportunităţilor de îmbunătăţire
 Stabilirea “Viziunii KAIZEN” a procesului – crearea noului flux al valorii
 Stabilirea planului de acţiuni pentru obţinerea performanţei proiectate prin “Viziunea KAIZEN”

Rezultate:
 Scăderea duratei (Lt) procesului de realizare a serviciului de la 26h la 17h;
 Scăderea duratei (Lt) fluxului informaţional aferent procesului de la 96h la 3h.
 Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri continuitatea.

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule Dacia asigură atât
producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şi
Dacia Duster, cât şi fabricarea de piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că practic, la fiecare 55 de
secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia
Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj, Caroserie, Vopsitorie
şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi constă în
transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în
puncte şi, împreună cu elementele mobile, formează caroseria maşinii.

Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune protejarea caroseriei

împotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea
unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile,
elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).
O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese pentru celelalte uzine Renault
care asamblează modelele Logan si Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa
de Sud.
Dacia are în prezent cea mai mare uzină de vehicule din grupul Renault, cu un număr de 8.300
salariaţi, dintre care 30% sunt femei.

Bibliografie

http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_main.html
http://www.daciagroup.com/
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILOR-
CALITAT162414422.php