1

1.COMUNICAREA UMANĂ

1.1.Generalităţi privind actul comunicării

1.1.1.Scurt istoric

Cu 2500 de ani în urmă, în Grecia antică, mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena,
cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli de convieţuire
democratică. Legile acelor vremuri prevedeau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat
şi să-şi pledeze singur cauza în procese, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Nu puteau
fi angajaţi avocaţi profesionişti, iar pledoariile trebuiau susţinute în faţa a zeci sau sute de
juraţi.
Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării convingătoare se afirmau mai uşor în
societate şi îşi apărau mai bine interesele. În plus, ei puteau deveni şi chiar deveneau lideri
militari, politici sau religioşi, dobândind noi privilegii pe această cale.
Arta de a comunica convingător s-a numit atunci retorică. Interesul pentru însuşirea
acestei arte şi, în consecinţă, studiul comunicării umane au devenit predominante în
epocă, alături de arta şi ştiinţa războiului.
Prima accepţiune a noţiunii de retorică, cuvânt de origine greacă, a fost aceea de
“ştiinţa şi arta de a convinge”. Retorica viza cu precădere, comunicarea în sfera juridică şi
politică.
Un secol mai târziu, Platon (427-347 î. H) a introdus retorica în viaţa academică
greacă, aşezând-o alături de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că nu
urmărea cunoaşterea a ceea ce este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci
cunoaşterea slăbiciunilor umane pentru a le putea controla şi folosi în atingerea scopurilor
propuse.
Aristotel (384-322 î.H.),studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare “Rethorike”
care deschide noi drumuri în studiul sistemelor de comunicare umană. Totodată, Aristotel
elaborează primul tratat de logică(Organon) în care descoperă silogismul şi construieşte
tipul de raţionament şi argumentaţie bazate pe silogism.
Urmează progresele înregistrate de filosofii romani şi distincţia dintre teoria şi
practica comunicării umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul dintre
teoreticienii şi marii practicieni ai timpului rămâne Cicero(106-43 î.H.).
După epoca greco-romană, teoria comunicării umane nu a mai cunoscut progrese
considerabile timp de mai multe secole, până la Renaştere. Începând cu anul 1600,în epoca
modernă, studiul comunicării umane a fost readus în centrul preocupărilor mai multor
categorii de gânditori:filosofi,lingvişti,psihologi,sociologi,epistemologi,stilişti şi, în cele
din urmă, oameni de marketing, comunicatorii, animatorii, creatorii de publicitate, agenţii
publicitari, moderatorii şi, în general, agenţii de relaţii publice şi negociatorii
contemporani cu noi.
 2

În ultimele decenii, ştiinţele comunicării umane cunosc o dezvoltare explozivă.

Apare şi se dezvoltă “Analiza tranzacţională”(Eric Berne, anii ’60), ”Programarea neuro-
lingvistică” (Richard Bandler şi John Grinder, anii’70) şi tehnicile şcolii de psihologie şi
comunicare de la Palo Alto.

1.1.2.Ce este comunicarea?

În toate timpurile şi, cu atât mai mult în lumea de azi, educaţia şi învăţarea nu pot
exista în afara comunicării umane.
A comunica înseamnă a pune ceva în comun. Între oameni, a comunica înseamnă a
pune în comun idei, fapte, opinii, emoţii şi sentimente. Acestea circulă de la un partener la
altul, sub formă de mesaje.
În consecinţă, a comunica înseamnă a emite, transmite şi recepţiona mesaje. Odată
emis şi recepţionat, mesajul aparţine, în comun, atât celui care a “dat” cât şi celui care a
“luat”.
Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, când scrie, când indică un obiect sau o
imagine ca şi atunci când zâmbeşte, se încruntă sau răspândeşte un anumit miros.
Când ascultă, citeşte, priveşte sau pipăie, el recepţionează mesaje.
Comunicarea umană este un proces de predare-primire, adică unul de tip
tranzacţional, prin care oamenii schimbă şi transferă semnificaţii de la un individ la altul,
către un grup uman mai restrâns sau către publicul larg.
Comunicarea există atunci când se emit şi se recepţionează semnale care poartă şi
cărora li se conferă semnificaţie.
Întotdeauna, comunicarea umană este deformată(distorsionată) de
paraziţi(zgomote), se produce într-un anumit context, generează anumite efecte şi
comportă o anumită retroacţiune.
Studiul comunicării vizează trei obiective importante:
-explicarea teoriilor şi conceptelor proprii diverselor forme de comunicare;
-dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor de comunicator, moderator, negociator,
orator şi auditor;
-dezvoltarea spiritului critic şi crearea de norme etice în materie de comunicare
pentru a proteja individul şi comunicaţiile umane de manipulare şi de spălarea creierelor,
posibile prin comunicare subliminală, hipnoză, analiză tranzacţională, hipermediatizare,
falsă publicitate sau diverse alte forme de comunicare abuzivă.

1.2.Niveluri de comunicare umană

În principiu, pentru a şti în care aspecte ale vieţii personale, profesionale şi sociale
trebuie să intervenim pentru a creşte eficacitatea mesajelor noastre, este necesar să
clarificăm
 3

nivelul(sau câmpul) de comunicare în care ne situăm.

Practic, comunicarea umană se poate desfăşura pe patru niveluri distincte:
-comunicarea intrapersonală;
-comunicarea interpersonală;
-comunicarea în grup;
-comunicarea publică.
Comunicarea intrapersonală este comunicarea individului uman cu sine însuşi,
atunci când îşi ascultă “vocea interioară”. Astfel, el cunoaşte şi se judecă pe sine. Se
întreabă şi îşi răspunde. Gândeşte, analizează şi reflectează. Evaluează decizii sau repetă
mesaje destinate altora.
Comunicarea interpersonală este cea care permite dialogul cu celălalt. Ea ne ajută
să-i cunoaştem pe ceilalţi şi să ne cunoaştem mai bine pe noi înşine prin imaginea lor
despre noi.Graţie comunicării interpersonale,se stabilesc,se întreţin şi,uneori,se distrug
relaţiile umane,fie că este vorba de cunoştinţe noi,de vechi prieteni,de iubite sau de
membrii familiei.
Comunicarea în grup este cea care asigură schimburile în interiorul micilor
grupuri umane.În cadrul acestora,individul îşi petrece o mare parte din viaţa socială şi
profesională.Aici,se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe,se rezolvă probleme şi se
dezvoltă idei noi,fie că este vorba de un consiliu de administraţie,fie de cercul de prieteni
în care ne bem cafeua.
Comunicarea de masă este aceea prin care informăm pe alţii sau suntem
informaţi,persuadaţi,panicaţi,amuzaţi sau stresaţi de alţii prin intermediul comunicaţiilor
de masă şi în afara unei relaţii interpersonale.

1.3.Modelul general al comunicării umane

Întotdeauna,comunicarea are loc în interiorul unui anumit cadru sau mediu concret
şi specific.Privit în ansamblul său,acesta reprezintă contextul comunicării.
Contextul influenţează atât ceea ce se comunică cât şi maniera în care se comunică.
Contextul comunicării comportă cel puţin patru aspecte şi domenii relativ distincte:
-contextul fizic,care se referă la mediul fizic concret şi imediat tangibil,adică incinta
sau spaţiul deschis,microclimatul,ambianţa sonoră,lumina,culoarea,etc.O discuţie în
amfiteatru,de exemplu,se va desfăşura într-o manieră diferită decât exact aceeaşi discuţie
purtată într-un cavou sau pe un stadion.
-contextul cultural,care priveşte credinţele,tradiţiile,tabuurile,stilurile de
viaţă,valorile împărtăşite de grup sau comunitate,normele morale,legale şi regulile după
care se stabileşte ce este bine şi ce este rău,ce este permis şi ce este interzis,etc.
-contextul sociopsihologic,care se referă la poziţia şi statutul social al partenerilor
şi la caracterul oficial sau informal al releţiilor dintre partenerii de comunicare,la situaţia
concretă şi ipostaza specifică în care are loc comunicarea.O discuţie cu şeful,purtată la
restaurant,de exemplu,va fi altceva decât aceeaşi discuţie purtată în sala de consiliu.
-contextul temporal,care priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este
 4

plasat mesajul într-o secvenţă de alte mesaje succesive.In acest sens,de exemplu,după
anunţul decesului mamei,nu vom putea comunica în aceeaşi manieră ca după anunţul unui
mare câştig la loto.
Elementele cheie care intervin în orice proces de comunicare pot fi ansamblate
împreună şi plasate într-o configuraţie care simbolizează modelul general al comunicării
umane.Elementele sale sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului
de comunicare umană şi traiectoriile mesajelor.

1.3.1.Expeditor-destinatar

Acest element,întâlnit şi sub denumirea emiţător-auditor,semnifică dubla ipostază a

comunicatorului,chiar şi atunci când comunică cu sine însuşi.Ori de câte ori comunicăm,ne
aflăm simultan atât în ipostaza de expeditor(sursa informaţiei nu se identifică întotdeauna
cu expeditorul sau emiţătorul ei) cât şi în cea de destinatar(receptor) al mesajului.Este şi
motivul pentru care se folosesc ambii termeni legaţi printr-o liniuţă de unire.
Atunci când vorbim,scriem,gesticulăm sau zâmbim,etc.ne aflăm în ipostaza de
emitenţi.Când ascultăm,citim,pipăim,mirosim,etc.ne aflăm în ipostaza de destinatari ai
unor mesaje.Adesea,recepţionăm unele mesaje chiar în acelaşi timp în care emitem
altele.În plus,recepţionăm propriile noastre mesaje,în sensul că luăm act de mişcările sau
gesturile noastre,ne auzim vorbind,ne strâmbăm în oglindă,etc.De regulă,în timp ce
vorbim,urmărim reacţiile interlocutorului,încercând să descifrăm mesajele sale nonverbale
în care căutăm aprobarea,simpatia,înţelegerea,etc.

1.3.2.Codificarea-decodificarea

Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje,adică de a vorbi,a scrie,a

gesticula,a desena,etc.A codifica înseamnă a traduce gândurile şi sentimentele în sunete şi
imagini,în cuvinte,în caractere scrise,în desene,în gesturi,în mirosuri,etc.
Decodificarea înseamnă actul de a recepţiona şi interpreta
mesaje,ascultând,citind,privind,gustând,etc.A decodifica înseamnă a transpune cuvintele
vorbite sau scrise,gesturile,mirosurile,imaginile sau oricare alte semnale,în idei şi
sentimente umane.
Informaţiile nu pot fi recepţionate decât într-un limbaj recunoscut de receptor.Cheia
oricărui proces de comunicare este tocmai aceea de a face să se regăsească o concordanţă
între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul.
Acţiunea de a codifica este complementară şi simultană cu aceea de a decodifica.În
timp ce vorbim,de exemplu,noi încercăm să descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le
provoacă interlocutorului.Este şi motivul pentru care tratăm împreună aceste două
fenomene.
 5

1.3.3.Competenţa de comunicare

A comunica competent înseamnă a te face înţeles şi a convinge.Aptitudinea de a

comunica eficace este numită competenţă de comunicare.
In primul rând,competenţa priveşte evaluarea influenţelor contextului asupra
conţinutului şi formei comunicării.De exemplu,competenţa ta de comunicare este cea care
îţi spune că,într-un anume context şi cu un anumit interlocutor,un subiect convinge,iar
altul nu.Un anumit limbaj poate fi adecvat,iar altul poate fi impropriu.
Capacitatea de a observa şi descifra mesajele nonverbale(limbajul trupului,limbajul
feţei,atingerea,volumul vocal,ritmul şi inflexiunile vorbirii,îmbrăcămintea,etc.) este o altă
dimensiune importantă a competenţei de comunicare.

1.3.4.Mesajul

Mesajul este ansamblul de semne şi semnale care poartă ideea,sentimentul sau

emoţia pe care emitentul le transmite către destinatar.El se constituie sub forma unui
anumit set de simboluri.Mesajul poate fi purtat de
sunete,imagini,mirosuri,atingeri,cuvinte,gesturi, postură,mimică şi diverse alte semne şi
semnale care simbolizează o anumită semnificaţie.
Când semnificaţia este codificată în cuvinte,spunem că mesajul este verbal şi
comunicarea verbală.Când semnificaţia este purtată prin alte semne decât
cuvintele,spunem că mesajul şi comunicarea sunt nonverbale.

1.3.5.Canalul sau media

Media sau canalul este mijlocul şi calea pe care este transportat şi distribuit sau
transmis şi redat mesajul.Canalul este atât vehiculul cât şi suportul fizic(mediumul) al
mesajului.
În comunicarea interumană,se foloseşte rareori un singur canal.Chiar şi în cadrul
celei mai simple conversaţii intervin două,trei sau mai multe canale.Vorbim şi ascultăm
cuvinte (canal vocal şi verbal),aruncăm anumite priviri şi facem diverse gesturi care au
semnificaţie (canal vizual),emitem anumite mirosuri(canal olfactiv),atingem mâinile sau
alte părţi ale trupului (canal tactil),etc.

1.3.6.Paraziţii sau zgomotul

Paraziţii,perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă orice formă de alterare a

comunicaţiei,de natură să distorsioneze mesajul sau să-l împiedice să ajungă la destinatar
în forma în care a fost expediat de emiţător(sursă).
În toate cazurile paraziţii sunt constituiţi din semnale care interferează cu mesajul
transmis.În raport cu natura lor,paraziţii pot fi clasificaţi în trei categorii principale:
 6
-paraziţi de natură fizică,care interferează şi se alătură sau se suprapun
transmisiei fizice a semnalului sau mesajului.Exemple de astfel de paraziţi sunt peste
tot:zgomotul

străzii,un geam trântit,defectarea telefonului,ochelarii murdari,etc.

-paraziţi de natură psihologică,care interferează şi se amestecă cu mesajul numai
în plan mental.Astfel de paraziţi conduc la erori de percepţie care ţin exclusiv de
îngustimea minţii,de prejudecăţile şi de experienţele anterioare ale emiţătorului şi ale
destinatarului mesajului.De exemplu,dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că
profesorii universitari sunt deştepţi,întotdeauna va găsi în mesajul acestora ceva care să îi
sprijine această ideee preconcepută,chiar şi atunci când adevărul este altul.În termeni de
specialitate,fenomenuol se numeşte percepţie tendenţioasă şi este un bun exemplu pentru
ideea de parazit psihologic.
-paraziţi de natură semantică, care intervin datorită diferenţelor de limbaj
existente între vorbitor şi ascultător.Disotsiunea mesajului vine din faptul că “nu este
acelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte”,fiecare dintre ei putând să atribuie
cuvintelor un sens diferit de sensul atribuit de interlocutor.În plus,intervine confuzia
posibilă între sensul denotativ şi sensul conotativ al cuvintelor,precum şi interpretările
aproximative ale jargonului,argoului,ca şi ale limbajului prea tehnic.
Paraziţii sunt inevitabili.Ei intervin în orice proces de comunicare.Pot fi cel mult
diminuaţi sau atenuaţi,dar niciodată eliminaţi în totalitate.

1.3.7.Efectele

Orice act de comunicare are consecinţe şi produce efecte.Mai întâi,comunicarea

produce întotdeauna efecte asupra protagoniştilor ei,adică asupra agenţilor care,pe de o
parte,creează şi transmit,iar pe de altă parte recepţionează şi interpretează
mesaje.Apoi,comunicarea produce efecte prin acţiunile comunicatorilor care,fie că au
învăţat ceva,în plan mental,fie că au resimţit o emoţie,în plan afectiv,vor manifesta o
schimbare de atitudine sau comportament.
Efectele sau consecinţele comunicării pot fi:
a)mentale,intelectuale sau cognitive;
b)emoţionale sau afective;
c)psihomotorii sau comportamentale.
Consecinţele cognitive privesc informaţia acumulată
încreier,analiza,sinteza,inducţia,
deducţia,etc.
Consecinţele afective privesc achiziţia de noi sentimente,atitudini,credinţe sau
modificarea şi înlocuirea celor existente unele cu altele.De exemplu,comunicând cu o
fiinţă pe care nu o iubesc şi nici măcar nu o suport,pot dobândi pentru ea sentimente noi.
Efectele psihomotorii reprezintă a treia categorie de consecinţe care se produc în
plan comportamental şi privesc însuşirea de gesturi,deprinderi,îndemânări,mişcări şi
 7
operaţii care ne schimbă maniera de a acţiona.De exemplu,exersând putem învăţa
cum să citim rapid o carte sau cum să facem un compliment convingător.
Efectele sau consecinţele comunicării nu trebuie confundate cu răspunsurile primite
de la destinatarul mesajului.

1.3.8.Retroacţiune sau feedback

Retroacţiunea sau feedback-ul este informaţia returnată sub formă de răspuns

către cel care a lansat mesajul.Ea poate proveni de la expeditorul însuşi sau de la altcineva
care a recepţionat mesajul său.
Retroacţiunea personală este propria noastră reacţie faţă de propriul nostru
mesaj,adică faţă de mesajul pe care chiar noi l-am expediat.Ne auzim vorbind,ne percepem
gesticulând,citim ceea ce scriem,privim ceea ce pictăm,etc.Caracteristic acestui tip de
retroacţiune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.
Retroacţiunea propriu-zisă este cea pe care o primim de la destinatarul
mesajului.Poate fi o ridicare din sprâncene,un zâmbet sau o grimasă,un DA sau un NU,o
experesie de mulţumire,etc.Pentru un actor,de exemplu,retroacţiunea înseamnă atenţia şi
aplauzele publicului sau,la fel de bine,faptul că acesta moţăie pe scaun sau huiduieşte.

1.4.Caracteristicile comunicării

1.4.1.Comunicarea este un proces tranzacţional

Partenerii de comunicare sunt,întotdeauna,parteneri de schimb.Ei emit idei şi emoţii

sub forma unor mesaje pentru a recepţiona în schimb alte mesaje reprezentând alte idei şi
emoţii.Astfel,chiar şi cel mai simplu act de comunicare este deja o tranzacţie în măsura în
care reprezintă o emisie-recepţie,deci un schimb de mesaje.
Tranzacţiile care au loc în procesul de comunicare pot fi simetrice sau
complementare.
Tranzacţiile simetrice sunt relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare
care îşi reflectă sau îşi imită reciproc comportamentele.Dacă unul este agresiv,de
exemplu,celălalt răspunde prin agresivitate.Dacă unul este pasiv,celălalt devine pasiv,la
rândul său.La gelozie,se răspunde cu gelozie.La dragoste,cu dragoste.La ură,cu ură,etc.
În cadrul unei tranzacţii simetrice,se instituie o relaţie de egalitate în care accentul
este pus pe minimalizarea diferenţelor dintre parteneri.Adesea,tranzacţiile de acest fel sunt
dificil de controlat,pentru că fiecare vrea să fie celălalt.Cuplurile conjugale prinse în relaţii
simetrice ajung uşor la conflict deoarece,atunci când unul se înfurie,se înfurie şi
celălalt.Furia celui de-al doilea sporeşte furia primului,iar furia primului sporeşte furia
celui de-al doilea şi conflictul excaladează.
Tranzacţiile complementare sunt acelea în care partenerii de comunicare adoptă
comportamente diferite şi compatibile.Comportamentul unuias provoacă celuilalt un
 8
comportament complementar.Accentul cade pe maximizarea diferenţelor dintre
parteneri.Aceştia tind să ocupe poziţii cât mai diferite:când unul este activ,celălalt devine
pasiv;Când unul se înfurie celălalt se calmează;când unul este slab celălalt devine
puternic;când unul se laudă,celălalt devine modest;etc. Pe de altă parte,relaţiile bazate
pe relaţii complemetare pot duce la abuzuri şi erori grave atunci când sunt exagerate şi
rigide-Între mamă şi copilul ei de câteva luni sau câţiva ani,de exemplu,se stabileşte în
mod

natural o relaţie de complementaritate.Dacă această relaţie rămâne neschimbată şi atunci

când copilul ajunge la douăzeci de ani,ea va fi un serios obstacol în calea formării
tânărului şi adultului de mai târziu.

1.4.2.Comunicarea este intenţională,dar inevitabilă

Când spunem “comunicarea este intenţională”,înţelegem că în spatele fiecărui act de

comunicare se ascunde o intenţie,un scop.Atunci când vorbeşte,scrie sau pictează,fiecare
om urmăreşte să lanseze un mesaj către altcineva şi vizează un obiectiv mai mult sau mai
puţin precis şi conştient.
Există patru principale obiective în faţa actului de comunicare:
-descoperirea unor noutăţi;
-apropierea unor semeni;
-convingerea;
-jocul psihologic.
Când spunem “comunicarea este inevitabilă”,înţelegem că omul comunică chiar şi
atunci când nu vrea să o facă.De exemplu,vecinul de bloc,care locuieşte cu un etaj mai sus
mi-a inundat bucătăria.Când l-am întâlnit pe stradă,el a întors capul şi a privit în altă
parte.Din jenă şi,poate,din sentiment de culpă,dorea să evite discuţia cu mine.Prin
comportamentul său,el mi-a transmis acest mesaj,fără voia lui.
La fel se întâmplă cu un student care se aşază în ultima bancă şi se uită absent şi voit
inexpresiv pe fereastră,încercând să eludeze comunicarea cu profesorul de la catedră.Dacă
cei doi vor interacţiona şi profesorul îl va privi,el va recepţiona mesaje pe care studentul
nu vrea să le emită.
Concluzia ar fi aceea că,în situaţii de interacţiune,oamenii nu pot să nu
comunice.Pentru a evita comunicarea,trebuie evitate situaţiile de interacţiune dintre
parteneri.

1.4.3.Comunicarea este ireversibilă

La sfârşitul unui act de comunicare,mesajul odată emis şi recepţionat nu mai poate fi

retras sau luat înapoi.Dacă s-a comunicat ceva,nu se mai poate reveni la starea existentă
înainte de lansarea mesajului.
 9
Putem transforma gheaţa în apă,apa în aburi şi,apoi,aburii în apă şi apa în
gheaţă.Putem face ca un obiect în mişcare să treacă de oricâte ori prin acelaşi punct.Putem
reveni oricând la starea iniţială într-un sistem sau un proces reversibil precum toate
sistemele mecanice.
Pe de altă parte,vom putea să transformăm strugurii în vin,dar nu şi vunul în
struguri.Vom transforma lemnul în cenuşă,dar nu şi cenuşa în lemn.Înaintăm inevitabil în
vârstă şi nu ne mai putem întoarce la starea copilăriei,etc.Este vorba de procese şi sisteme
ireversibile,în care transformările se produc în sens unic,fără posibilitatea unei reveniri la o
stare anterioară.

Un astfel de proces ireversibil este şi cel de comunicare.Ceea ce s-a făcut cu un

mesaj inadecvat,practic nu mai poate fi desfăcut.Se pot atenua sau îndulci efectele
mesajului,dar mesajul ca atare nu mai poate fi luat înapoi.
Principiul ireversibilităţii comunicării are câteva implicaţii importante în viaţa
cotidiană:
-în comunicarea interpersonală,este necesar să nu spunem cu uşurinţă lucruri pe care
le regretăm ulterior;dacă nu ne putem păstra calmul şi stăpânirea de sine,este recomandabil
să amânăm sau să evităm comunicarea;
-ori de câte ori lansăm mesaje care ne angajează profund,trebuie să le cântărim cu
atenţie şi luciditate.
În situaţiile de comunicare publică,când mesajul este recepţionat de mii sau
milioane de destinatari,principiul ireversibilităţii comunicării obligă la măsuri de siguranţă
speciale.

1.5.Comunicare şi conştiinţă de sine

Maniera în care individul uman comunică cu ceilalţi este puternic influenţată de

maniera în care el se percepe pe sine însuşi,adică de valoarea şi puterea pe care el şi-o
atribuie sieşi.
În toate foemele de comunicare şi indeiferent de nivelul la care aceasta are
loc(intrapersonală,interpersonală,în grup sau publică) pivutul central al afirmării eului este
conştiinţa de sine.
Prin conştiinţă de sine,înţelegem înţelegem imaginea sau percepţia pe care
individul o are asupra lui însuşi.Maniera în care el se valorizează pe sine determină
maniera sa de a comunica şi de a răspunde celorlalţi.

1.5.1.Fereastra lui Johari

Oscar Wilde spunea că numai oamenii superficiali pot afirma că se cunosc pe ei

înşişi.Realitatea sinelui este mult mai complexă,iar cunoaşterea sa nu este posibilă în afara
relaţiei cu ceilalţi.
 10
Cel mai uzual instrument de analiză a cunoaşterii de sine este aşa numita
fereastră a lui Johari,intitulată astfel,după numele inventatorilor săi,Joseph Luft şi Harry
Ingham.
Aceasta este o, reprezentare metaforică a sinelui,sub forma unei ferestre cu patru
ochiuri.Fiecare ochi al ferestrei simbolizează una din cele patru părţi componente ale
sinelui:
-sinele dezvăluit;
-sinele orb;
-sinele ascuns;
-sinele necunoscut.
Sinele dezvăluit,este constituit din ansamblul informaţiilor despre
atitudinile,sentimentele şi comportamentele personale cunoscute atât de mine însumi cât şi
de alţii cu care comunic într-o,formă sau alta.

Poate fi vorba de nume,de culoarea pielii,de sex,vârstă,îmbrăcăminte,religie sau

politică.
Proporţia sinelui dezvăluit,în întregul sine,variază în funcţie de tipul de
personaliate,de numărul de persoane cu care comunicăm şi de intensitatea şi profunzimea
comunicării.Dezvăluirea sinelui faţă de ceilalţi se produce în mod selectiv,în sensul că ne
deschidem unii faţă de unii,dar ne păstrăm secretele în faţa altora.
Sinele orb-reprezintă ceea ce alţii ştiu despre mine,iar eu nu ştiu.Este acea parte a
sinelui pe care alţii o cunosc,dar individul însuşi o ignoră.Este un fel de gaură neagră în
cunoaşterea de sine.El poate împiedica comunicarea fluentă şi,uneori,ne poate face
penibili,ridicoli şi nesuferiţi.
Sinele ascuns-este,într-un fel,contrariul sinelui orb şi reprezintă tot ceea ce eu ştiu
despre mine însumi,dar nimeni altcineva nu ştie.Este partea sinelui care conţine toate
secretele pe care nu le-am deconspirat încă.
Sinele necunoscut-reprezintă acele aspecte ale existenţei individuale pe care nici
individul în cauză şi nici altcineva din afara sa nu le cunoaşte.Sinele necunoscut se
ascunde în subconştientul individual şi poartă dorinţe şi sentimente care nu au fost
conştientizate încă şi nici nu au devenit observabile din exterior.
Practic,cele patru componente ale sinelui nu pot fi separate unele de altele.Ele sunt
interdependente şi complementare.Când proporţia uneia creşte şi unul din “ochii” ferestrei
lui Johari se măreşte,proporţia celorlalte trei se reduce corespunzător şi cei trei ochi ai
ferestrei se restrâng,în compensaţie.
Drept consecinţă,sunt posibile diverse configuraţii ale conştiinţei de sine,mai mult
sau mai puţin diferenţiate de la un individ la altul.În cazul unei persoane deschise şi
sincere,cel care va predomina va fi sinele dezvăluit.În cazul uneia închise şi secretoase,cel
care va predomina este sinele ascuns.
În concluzie-conştiinţa de sine nu poate fi dobândită în afara partenerului de
comunicare.
 11
1.5.2.Testarea cunoaşterii de sine

Seara,la culcare,luaţi alături hârtie şi creion.Dpă ce v-ţi întins în pat şi a-ţi stins
lumina,alcătuiţi,mai întâi în minte,o listă cât mai lungă cu lucrurile pe care le credeţi
importante.Treceţi-le apoi pe hârtie!
În seara următoare şi în aceeaşi manieră,alcătuiţi o listă cu calităţile importante pe
care le posedaţi.
În câteva din serile următoare,faceţi un inventar cât mai amănunţit al sentimentelor
şi faptelor de peste zi şi alcătuiţi o a treia listă.Apoi,comparaţi lista a treia cu primele două.
În ce măsură se contrazic?
Cu cât ceea ce ştim despre noi înşine este mai discordant cu faptele noastre cu atât
cunoaşterea de sine este mai precară.

1.5.3.Imaginea de sine

Imaginea de sine este un concept derivat din conştiinţa de sine.El semnifică

ansamblul reprezentărilor eului despre sine,adică tot ceea ce individul uman gândeşte şi
simte faţă de sine însuşi.
Imaginea de sine comportă o importanţă majoră pentru comportamentul şi acţiunile
noastre.Aceasta,în primul rând,pentru că succesele conduc la noi succese,iar eşecurile
antrenează noi eşecuri.
Orice îmbunătăţire a imaginii de sine este de natură să asigure un plus de eficacitate
şi reuşită în relaţiile interpersonale şi profesionale.
 12

2.DEPRINDERI ÎN ACTUL COMUNICĂRII

2.1.Deprinderi de recepţionare a mesajelor

2.1.1.Autoanaliza şi autocunoşterea.Autoexpunerea

Autocunoaşterea şi autoacceptarea sunt puternic legate de adaptarea personală,de

relaţiile interpersonale şi de succesul în viaţă;sunt condiţii necesare pentru sănătatea
psihologică,dezvoltare şi abilitatea de a cunoaşte şi accepta pe alţii.
Capacitatea noastră de a ne autocunoaşte prin autoanaliză şi de a autoconştientiza
astfel propriile gânduri,sentimente şi emoţii este importantă pentru procesul de comunicare
deoarece constituie primul pas în recunoaşterea imperfecţiunii recepţionării,interpretării şi
redării mesajelor.
Autoanaliza ne poate pune în gardă în legătură cu influenţa stimulilor externi şi
interni asupra propriului proces de comunicare.Ne determină să reflectăm asupra
limbajelor folosite, care sunt simple simboluri verbale,scrise şi vorbite sau
nonverbale,vocale sau de altă natură,ale lumii înconjurătoare,supuse utilizării şi
interpretării individuale.
Câţiva din stimulii interni importanţi care intervin în procesul de codificare a
gândului în forma transmisibilă de mesaj şi care fac procesul de comunicare atât de
specific individului sunt:
-experienţele personale mentale,fizice,pshihologice şi semantice,deci “istoria”
noastră;
 13
atitudinile noastre,care sunt puternic afectate de educaţie,poziţie socială sau
profesie;
-percepţiile noastre despre lumea din jur,despre noi înşine,despre interlocutor;
-propriile deprinderi de comunicator şi deprinderile de comunicator ale
interlocutorului;
-abilitatea şi complexitatea mentală a fiecăruia.
Pe de altă parte,recepţionăm stimuluii externi într-un mod la fel de individual,prin
intermediul:
-abstractizării(operaţie a gândirii prin care desprindem şi reţinem doar unele dintre
însuşirile şi relaţiile unui obiect,fapt,proces,etc.);
-deducţiei(formă a raţionamentului în care concluzia rezultă din presupuneri şi
elemente evidente);
-evaluării(apreciere prin raportare la propriul sistem de valori);evaluarea este o
operaţie care se efectuează la un moment fix în timp,având deci un caracter static;ea se
poate însă schimba în timp deoarece atât persoanele cât şi situaţiile sunt în continuă
schimbare şi redefinire;
-atitudinilor şi opiniilor.
Conştientizarea acestui mod strict individual de recepţionare a stimulilor externi şi a

influenţei stimulilor interni creşte abilitatea noastră de a comunica eficace şi eficient prin
intermediul creşterii preciziei comunicării şi a capacităţii de generare a relaţiilor pozitive
ca rezultat al comunicării.
Autoanaliza bazată pe abilitatea de a gândi la propriul proces de gândire,această
dedublare a eului,posibilitatea de a ne vedea “pe noi înşine”,ne permite să învăţăm din
experienţa altora precum şi din propria experienţă,să ne formăm anumite
obiceiuri,deprinderi,atitudini şi să ni le schimbăm,să avansăm de la generaţie la generaţie.
Noi nu suntem reprezentaţi doar de ceea ce simţim,ceea ce facem sau ceea ce
gândim la un moment dat.Prin capacitatea de autoconştientizare suntem mult mai mult
decât atât,deoarece suntem capabili să ne autocunoaştem,să ne autoevaluăm,să ne
schimbăm.
Ariile de autoconştientizare importante pentru fundamentarea deprinderilor de
comunicare sunt:
-sistemul individual de valori-care stabileşte standardele de bază ale
individului,generează etica acestuia şi este baza pentru atitudini şi preferinţe,în luarea de
decizii;sistemul de valori la nivel de organizaţie generează cultura organizaţiei;
-stilul cognitiv-definit ca modalitate de strângere şi procesare a informaţiei;se
manifestă în procesul de gândire şi în percepţii,determinând nu numai ce informaţie este
recepţionată de individ ci şi cum este ea interpretată,evaluată,judecată şi cum se răspunde
la ea;
 14
-atitudinea faţă de schimbare şi căile de a-I face faţă,aspecte care determină
adaptabilitatea individului,măsura în care acesta tolerează condiţiile nesigure şi
ambigue,stresul,riscul şi condiţiile în care acesta acceptă responsabilităţile;
-orientarea interpersonală-care cuprinde caracteristicile fiecăruia manifestate în
interacţiunile cu alţii,caracteristici care determină modelele comportamentale manifestate
cel mai probabil în interacţiune şi în preferinţele de interacţiune.
Aceste patru arii constituie,de fapt,nucleul imaginii despre sine.

2.1.2.Deprinderea de a asculta eficace şi eficient

Ascultarea,alături de vorbire,citire şi scriere este o componentă a procesului de

comunicare.
Abilitatea de a asculta, depinde în primul rând,de motivarea care există pentru
aceasta.Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire şi,un
bun comunicator este,în primul rând,un bun ascultător.
Studii de specialitate au subliniat importanţa ascultării competente atât pentru
precizia comunicării,cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia.După unele statistici, un
maneger de succes petrece în jur de 45% din timpul de comunicare ascultând,30%
vorbind,16% citind şi 9% scriind.După altele,managerii eficace folosesc peste 50% din
timpul de comunicare în procesul de ascultare.Se apreciază că aproximativ 60% din
neînţelegerile care apar sunt datorate ascultării incompetente.Concluzia comună a acestor
studii este că pentru a conduce eficient,trebuie să acordăm atenţia cuvenită componentei
“de ascultare”a comunicării.

2.1.2.1.Ascultarea eficace

Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:

-auzirea-care este actul automat de recepţionare şi transmitere la creier a
undelor sonore generate de vorbirea emitentului,şi care intră în urechea
destinatarului(receptorului);la nivel fiziologic aceasta are loc când inputul de unde sonore
loveşte membrana timpanului şi îi determină vibraţia;
-înţelegerea-este actul de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte;
-traducerea cuvintelor în sensuri-etapă care implică memoria şi experienţa celui
care ascultă;
-atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează;
-evaluarea-care constă în efectuarea de judecăţi despre validitatea,obiectivitatea şi
utilitatea informaţiei decodificate.
După Weaver,procesul de ascultare presupune,la nivelul receptorului,patru
etape,reprezentate în continuare:
SELECŢIE - CĂUTARE ÎN MEMORIE - ÎNŢELEGERE/RECUNOAŞTERE
- RĂSPUNS/STOCARE
 15
Câţiva dintre factorii care afectează capacitatea de a asculta şi care trebuie
analizaţi cu atenţie sunt:competenţa noastră în a asculta şi a emitentului de a transmite
mesaje,abilitatea auzului şi văzului,capacitatea de concentrare,istoria relaţiilor de
comunicare cu emitentul,motivaţia de a asculta,scopul şi utilitatea(percepute de
ascultător)comunicării,gradul de dificultate şi complexitate al mesajelor,constrângeri
organizaţionale de natură psihică şi fizică.
Există mai multe tipuri şi niveluri de ascultare:
-ascultarea activă-presupune o serie de activităţi menite să asigure recepţionarea
corectă a mesajului şi reţinerea lui optimă,atunci când posibilitatea de a interacţiona direct
cu interlocutorul este limitată(de exemplu,cazul audierii unei expuneri orale,a primirii de
instrucţiuni,de sarcini,etc.);
-ascultarea interactivă-presupune posibilitatea de a interacţiona direct cu
vorbitorul pe două căi:-prin punerea de întrebări;
-prin intermediul solicitării de confirmare a mesajului.
-niveluri de ascultare-ascultarea se poate face,în funcţie de relevanţa,importanţa şi
semnificaţia informaţiei implicate,cu diferite niveluri de intensitate:
-nivelul circumstanţial-se adoptă atunci când mesajul conţine informaţii necri-
tice;
-nivelul faptic-se foloseşte atunci când se caută în mesaj o anumită
informaţie;
-nivelul empatic-de ascultare,este adoptat când se doreşte perceperea mesaju-
lui din cadrul de referinţă al vorbitorului.
Corelat cu nivelul de ascultare şi gradul de dificultate al mesajului,deosebim trei
tipuri de ascultare:
-ascultarea de informare-care implică ascultarea pentru sensul general al mesajului;

-ascultarea atentă-în care mesajul este complex şi unde este necesară reţinerea ideii
principale şi a faptelor care o sprijină;
-ascultarea focalizată-care implică un nivel înalt de concentrare,analiză,sinteză şi
evaluare.

2.1.3.Deprinderea de a citi eficace şi eficient

Comunicarea prin intermediul cuvântului scris se compune din procesul de input al

mesajului,de procesare şi de output al acestuia.Citirea este procesul de input şi procesare a
informaţiei şi constă din extragerea de informaţie utilă dintr-un text,din figuri
grafice,tabele,etc.
Pentru a citi eficace şi eficient este necesar,printre altele,să fiţi în măsură să:
-faceţi distincţia imediată şi clară între fapt(o afirmaţie care poate fi dovedită) şi
opinie(un punct de vedere);
 16
-interpretaţi în mod adecvat relaţiile semantice(deducerea înţelesului corect al
unui cuvânt folosind contextul în care apare);
-recunoaşteţi instinctiv ideile principale,punctele majore sau scopul materialului
scris;
-recunoaşteţi detaliile(acele fapte care susţin ideea principală);
-recunoaşteţi secvenţa evenimentelor(ordinea în care evenimentele s-au produs);
-recunoaşteţi relaţiile cauză-efect;
-identificaţi tehnicile de propagandă folosite de vorbitor pentru a manipula,cum
sunt,de exemplu,ataşarea de cuvinte peiorative sau laudative unei persoane,loc,lucru sau
idei,transferul de sentim,ente,introducerea ca fapt a mărturiei unei persoane binecunoscute
sau necunoscute,în favoarea ideii susţinute,ideea că “toată lumea face la fel”,deci şi noi
trebuie să facem la fel,filtrarea numai a faptelor extreme,introducerea de idei prin “se
spune că”,”se pare că”.
Creierul nostru “vede” o imagine largă a paginii şi nu are nevoie de cititul separat al
cuvintelor,efort care limitează practic viteza de citire la cea de vorbire.Astfel,într-o frază
formată din 30 de cuvinte un cititor neexperimentat se va opri de 30 de ori pentru a citi
fiecare cuvânt,spre deosebire de unul experimentat care,citind grupuri de cuvinte sau un
rând o dată,se va opri de cel mult 6-8 ori.Pentru a creşte viteza de citire trebuie să ne
asigurăm concentrarea asupra cititului şi să evităm citirea unui singur cuvânt o dată.Putem
folosi un creion sau degetul care să ne ghideze privirea pe pagină şi să ne coordoneze
atenţia într-un ritm impus de noi.
De asemenea,pentru a fi eficace şi a răspunde şi cerinţelor de eficienţă,trebuie să ne
adaptăm activitatea de citire la:
-scopul în care citim un anunţ material;
-complexitatea textului de citit;
-nivelul de detaliere la care dorim asimilarea textului;
-durata necesară de memorare a informaţiilor citite.
În funcţie de aceşti factori putem distinge mai multe tipuri de citire:
-citirea aprofundată;

-citirea de informare;
-citirea de scanare.
Cititul eficace are la bază un proces complex de gândire care implică trei niveluri de
asimilare:
-de memorare-care ne conferă posibilitatea de a ne aminti informaţiile exact aşa
cum au fost prezentate în material;
-deductiv-care implică şi interpretarea a ceea ce am citit;
-aplicativ-care se caracterizează prin faptul că informaţia citită este nu numai
înţeleasă ci şi “întreţesută” cunoştinţelor posedate anterior,putând fi astfel folosită în mod
creator pentru obţinerea de idei noi,neconţinute în informaţia iniţială.
 17
2.1.4.Conştientizarea şi reducerea perturbaţiilor de comunicare

Recunoaşterea perturbaţiilor şi minimizarea efectelor lor este extrem sde importantă

pentru ca procesul de comunicare să se poată desfăşura în mod eficace şi eficient.

2.1.4.1.Perturbaţii externe

Printre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot interveni în procesul
de comunicare putem aminti:
-mediul fizic în care are loc comunicarea(de exemplu,o încăpere în care este
frig,întuneric sau zgomot,este un mediu nepropice desfăşurării comunicării);
-distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori,care poate afecta comunicarea
fie prin aceea că cei doi se aud defectuos,fie că se stânjenesc reciproc dacă se depăşeşte
spaţiul perceput ca fiind personal;
-stimulii vizuali care distrag atenţia,de exemlu:interlocutorul este îmbrăcat sau
parfumat foarte strident,cineva se deplasează prin încăpere,ticurile interlocutorului;
-timpul şi circumstanţele neportivite pentru schimbul de mesaje(de exemplu,la o oră
târzie din noapte,cu câteve minute înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea
desfăşurării unui eveniment important);
-întreruperile repetate ale procesului de comunicare(telefoane,intrări sau ieşiri din
încăpere,etc.),care nu permit concentrarea asupra comunicării şi creează o stare de stres;
-mijloacele tehnice cu funcţionare defectuaosă:telefon cu paraziţi,maşina de scris cu
un caracter defect,etc.;
-structura organizaţională prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi,de exemplu,obligativitatea de ate adresa mai întâi şefului direct,care
se va adresa apoi şefului său până a se ajunge la factorul de decizie final.
Perturbaţiile externe sunt mult mai uşor de identificat decât cele de natură internă
şi,odată identificate,se poate acţiona în vederea reducerii lor.

2.1.4.2.Perturbaţii interne

Dintre perturbaţiile de natură internă putem aminti:

a)Factorii fiziologici-în timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade
de energie maximă şi minimă conform bioritmului.În perioadele de energie scăzută
capacitatea de a comunica este şi ea redusă.Epuizarea fizică sau psihică pot afecta în mod
negativ precizia comunicării,la fel ca şi boala,auzul sau văzul deficitar şi suferinţa fizică.În
aceeaşi categorie de perturbaţii intră şi factorii fiziologici ca foamea,setea,nevoia de
somn.Un al factor perturbator de natură fiziologică poate fi starea emoţională.
b)distorsiunea semantică-amintită ca barieră în ascultare,distorsiunea semantică
este o perturbaţie posibilă în cadrul tuturor componentelor comunicării orale şi scrise.Ea se
 18
poate datora diferenţelor legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă aceluiaşi
cuvânt.De asemenea,distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor emoţionale ale
cuvintelor,care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel care le recepţionează.Se
mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat,care poate
crea confuzie în comunicare.
c)distorsiunea perceptuală-este foarte subtilă şi de multe ori nu ne dăm seama de
propriile filtre perceptuale.Astfel de distorsiuni pot să apară din motive legate de
diferenţele de atitudini,convingeri,sistem de valori,experienţe de viaţă,etc.Acestea ne fac
să avem anumite sensibilităţi,idei preconcepute,prejudecăţi,temeri şi preferinţe..Fiecare
avem un cadru de referinţă individual generat de “modul” în care “vedem” lumea,cadru în
care vom emite,recepţiona şi interpreta mesajele.
d)tendinţa de a evalua-este vorba despre tendinţa naturală a oamenilor de a
judeca,evalua,aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune.Deşi
tendinţa de evaluare este comună în aproape toate schimburile de mesaje,ea este
accentuată,de exemplu,în cazul în care comunicarea implică emoţii sau sentimente
puternice,dacă imaginea de sine şi cea văzută de interlocutor diferă mult sau interlocutorul
nu este sigur de sine.
e)considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese-comunicatorii pot să
presupună
lucruri diferite despre acelaşi mesaj.De exemplu,să presupunem că I-aţi spus unui
subordonat din compartimetul de contabilitate că pentru şedinţa de săptămâna viitoare
aveţi nevoie de un grup de indicatori financiari.Au trecut câteva zile şi nu aveţi datele
solicitate,iar raportul va trebui finalizat cu trei zile înaintea şedinţei.Nervos,îl sunaţi pe
subordonat.Răspunsul vine mirat şi nevinovat:”mai avem patru zile până la şedinţă”.Ce s-a
întâmplat?Dumneavoastră aţi presupus, în mod greşit,că subordonatul ştia că aveţi nevoie
de informaţiile cerute cu trei zile înainte de şedinţă.Mesajul în sine a fost formulat,trimis şi
primit corect,dar s-a făcut o presupunere eronată.Dvs.şi subordonatul aţi înţeles lucruri
diferite prin “am nevoie de date pentru şedinţa de săptămâna viitoare”.
-formularea defectuoasă a mesajului-acest lucru se poate întâmpla,de
exemplu,dacă nu am formulat suficient de clar mesajul,dacă nu spunem tot ceea ce ar fi
necesar sau distorsionăm adevărul,crezând că este spre interesul nostru să procedăm
aşa;aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului,constituind o perturbaţie în

comunicarea precisă.
-g)limitele individuale-interpretarea corectă a mesajului sau transmiterea lui
nedistorsionată poate să depindă şi de diferenţele individuale privind viteza de
vorbire/gândire sau capacitatea de reţinere sau de prelucrare a informaţiei.
-h)distorsiunea serială-se referă la modificările care pot să apară în mesaj în cazul
în care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmiţători.Cu cât acest mesaj
trece prin mai multe etape de recepţie-transmisie,cu atât distorsiunile sunt mai mari.

2.1.5.Folosirea feedbackului
 19

Feedbackul-este mesajul care se transmite în legătură cu intercaţiunea dintre

comunicatori.A răspunde cuiva cât este ceasul nu este feedback,ci mesaj de transmitere de
informaţie.Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care îndeplineşte
numeroase roluri şi se practică în diferite scopuri.
Pentru a fi eficace,feedbackul trebuie nu doar să realizeze scopul propus,ci el trebuie
să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă,deschisă,nedefensivă.De aceea feedbackul nu
trebuie folosit pentru “descărcarea nervilor”.
Procesul de furnizare de feedback nu presupune că cel care îl furnizează are
dreptate,iar cel care îl primeşte trebuie trebuie corectat.Feedbackul trebuie să fie o invitaţie
la interacţiune prin comunicare şi la creare sau aprofundare de relaţie.În acest sens
presupune deprinderi specifice şi tinde să fie cu atât mai eficace,cu cât comportamentele
de comunicare corespunzătoare sunt mai puţin afectate de diferenţele ierarhice sau de
statut social.

2.2.Deprinderi în analiza,sinteza şi interpretarea mesajelor

2.2.1.Analiza şi sinteza ca etape în interpretarea mesajelor

Interpretarea mesajelor se referă la procesul de atribuire de înţelesuri şi

semnificaţie unui mesaj scris sau oral.Această interpretare se face pe baza raţionamentului
logic care implică analiza şi sinteza tuturor elemtelor mesajului sau în legătură cu
mesajul:elemente de limbaj verbal(cuvinte,propoziţii,fraze,paragrafe,etc.),limbaje
nonverbale(gesturi,mimică,postură,mişcare,etc.) şi a semnelor şi
simbolurilor(spaţiale,grafi-ce,temporale,culoare,etc.).
În contextul comunicării,analiza se referă la identificarea corectă a elementelor
mesajului care a fost emis,iar sinteza se referă la combinarea înţelesurilor tuturor acestor
elemente,adeseori confuze şi contradictorii,într-o formă cu un anumit sens,o anumită
imagine care posedă semnificaţie,adică,mesajul recepţionat.
Analiza şi sinteza sunt procese complementare care permit interpretarea mesajului
prin intermediul unor procese de gândire numite raţionamente logice.
Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile de a analiza şi sintetiza
informaţiile legate de mesaj pentru a determina sensul corect al acestuia.Odată însuşite
aceste deprinderi,interpretarea devine o abilitate fără de care nici un proces de comunicare
nu se poate desfăşura eficace şi eficient.

Raţionamentul logic-este un sistem de gândire,o metodă de interpretare prin

analiză şi sinteză a ceea ce s-a recepţionat şi are la bază un proces de ordonare a datelor.
Raţionametul logic cunoaşte două stiluri de bază:
-deducţia-care constă în raţionamente dinspre general spre particular;pornind de la
situaţii generale,de la cunoştinţe şi experienţe anterioare,putem deduce anumite lucruri
particulare;deducţia este forma de raţionament folosită în analizare.
 20
-inducţia-constă în raţionamente ce pleacă de la specific spre general,de la
elemente,exemple sau fapte particulare spre o concluzie generală;inducţia ca formă de
raţionament logic,vine în sprijinul procesului de sintetizare.
Deducţia şi inducţia sunt complementare;rezultatele inducţiei pot deveni premise
pentru deducţie.
Vom încerca acum să folosim inducţia şi deducţia într-o situaţie de comunicare
concretă,de exemplu,într-un interviu de prospectare a pieţei.Să presupunem că doriţi să
aflaţi preferinţele femeilor legate de un anumit stil de vestimentaţie.Pentru a întocmi un
chestionar pe baza căruia să strângeţi datele,folosiţi deducţia:dezintegraţi întrebarea
Dvs.generală,aceea a stilului de îmbrăcăminte preferat de segmentul de piaţă considerat ca
ţintă,în mai multe întrebări referitoare la culoare,material,lungimea fustei,etc.După
strângerea informaţiilor,folosiţi inducţia pentru a sintetiza informaţiile individuale legate
de aspectele chestionate.Efectuaţi raţionamente pe baza datelor furnizate de diferite
persoane,raţionamente care vă vor conduce la un sumar de concluzii.Prin inducţie veţi
decide,în final,că un anumit stil de vestimentaţie trebuie produs.

2.2.2.Interpretarea şi folosirea limbajelor nonverbale

După cum am arătat,putem comunica cu ajutorul limbajelor,simbolurilor şi

semnelor,care pot fi verbale şi nonverbale.
Comunicăm nonverbal chiar prin simplă prezenţă sau prin lucrurile din jurul
nostru.Comunicăm astfel fără să vrem şi fără să ne dăm seama.Este practic imposibil să
blocăm comunicarea nonverbală,aşa cum putem face cu cea verbală.
Există mai multe tipuri de comunicare nonverbală:
-comunicarea nonverbală denumită senzorială,deoarece se bazează pe ceea ce
rececepţionăm prin intermediul simţurilor văzului,auzului,mirosului,tactil şi gustativ;
-comunicarea nonverbală estetică(pictură,muzică,dans,imagine,etc.),care are loc
prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistică şi comunică diferite emoţii
artistice;
-comunicarea nonverbală bazată pe folosirea însemnelor
(steaguri,insigne,uniforme,etc.) şi a simbolurilor specifice ca,de exemplu,cele legate de
religie(cruce,altar,icoane,etc.) sau statut social(gradele la ofiţeri,decoraţiile,titulatura,etc.).
Comunicarea nonverbală poate sprijini,contrazice sau substitui comunicarea
verbală,având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al acesteia(de exemplu,prin
gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua
conversaţia,aprobarea/dezaprobarea,încurajarea interlocutorului să vorbească,etc.).

2.2.2.1.Limbajul corpului

Pentru a ne da seama de importanţa limbajului corpului,să ne gândim la mimii care

exprimă poveşti întregi doar prin limbajul corpului;să ne amintim de filmele mute şi de
 21
expresia feţei şi gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele;sau
întrebaţi-vă de ce,atunci când aveţi de discutat ceva important,evitaţi comunicarea prin
telefon şi preferaţi discuţia faţă în faţă(explicaţia este:comunicarea prin telefon blochează
comunicarea prin intermediul limbajului corpului şi,în acest fel,face comunicarea
incompletă,nesigură).
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feţei,mişcarea
corpului,forma şi poziţia corpului,aspectul general şi prin comunicarea tactilă.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica(încruntarea,ridicarea
sprâncenelor,încreţirea nasului,ţuguierea buzelor,etc.),zâmbetul(prin caracteristici şi
momentul folosirii) şi privirea(contactul sau evitarea privirii,expresia privirii,direcţia
privirii,etc.).
Tindem ca,involuntar,să zâmbim,să ne încruntăm,să roşim,să micşorăm sau să
dilatăm pupilele.Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie
un mijloc de comunicare inestimabil.În mod normal,ochii şi partea de jos a feţei sunt
privite cel mai intens în timpul comunicării.Se consideră că,de exemplu,într-o conversaţie
cu o femeie,ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce exprimă
cuvintele.
Mişcarea corpului comunică prin gesturi,poziţia corpului şi prin modul de mişcare a
corpului.
Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii,prin modul de a da
mâna,modul de îmbrăţişare,de luare de braţ,bătutul pe umăr,etc.
Prezenţa personală comunică de exemplu,prin intermediul formei corpului,a
îmbrăcăminţii,a mirosului(parfum,miros specific),a bijuteriilor şi a altor accesorii
vestimentare.

2.2.2.2.Limbajul spaţiului

Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de cinci

dimensiuni:mărime,grad de intimitate,înâlţime,apropiere-depărtare,înăuntru-înafară.
Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi cantitatea comunicării prin aceea că prea
mult sau prea puţin spaţiu poate inhiba scurgerea liberă a informaţiei.
Comunicăm confortabil atunci când distanţa faţă de interlocutor este de 1-2 metri,
distanţă care defineşte spaţiul personal.Într-un spaţiu mai mic interlocutorii nu se pot
concentra asupra comunicării.Adeseori suntem puşi în situaţia ca,în timp ce vorbim cu
cineva,să facem un pas înainte sau unul înapoi pentru a ne regla acest spaţiu la mărimea
adecvată pentru spaţiul nostru personal.
Spaţiul social este de aproximativ 4-5 metri şi se adoptă în situaţii
impersonale.Această distanţă asigură eficienţa maximă şi implicarea emoţională minimă.
Spaţiul public este definit printr-o distanţă de peste 6 metri şi presupune,de
obicei,comunicare într-o singură direcţie şi neimplicarea interlocutorului(auditoriului).
 22
Lucrurile personale,cum sunt,de exemplu,colecţiile,obiectele de uz
curent(maşina,casa,mobila,biblioteca,etc.)sunt,de multe ori,în mod voit sau nu,elemente
grăitoare despre posesor;sunt simboluri pentru statut,importanţă,preocupare,mod de
viaţă,etc.
Comunicăm şi prin modul cum aranjăm lucrurile din jurul nostru.

2.2.23.Limbajul lucrurilor şi al culorilor

Culoarea,dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă,este şi o oglindă a personalităţii

noastre şi deci influenţează comunicarea.
Culoarea afectează comunicarea şi sub următorul aspect:culorile
calde(galben,portocaliu,roşu)stimulează comunicarea,în timp ce culorile
reci(albastru,verde,gri) inhibă comunicarea;monotonia,precum şi varietatea excesivă de
culoare,inhibă şi distrag pe comunicatori.

2.2.2.4.Limbajul timpului

Cronemica este ştiinţa care se ocupă cu studiul limbajului timpului.Modul în care

putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului,prin lipsa timpului
şi timpul ca simbol.
Timpul este considerat ca ceva preţios şi personal şi,în general,atunci când cineva îşi
permite să ni-l structureze,acesta comunică diferenţă de statut.
A veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu
la o şedinţă are anumite semnificaţii:comunică atutudinea faţă de interlocutor sau faţă de
activitatea respectivă,percepţia statutului şi a puterii,respectul şi importanţa
acordată.Întârzierea poate irita şi insulta.
Percepem timpul şi ca pe o resursă personală limitată şi,de aceea,modul în care
fiecare alegem să îl folosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte din
această resursă.A alege folosirea timpului cu cineva este,în acest context,un “cadou” din
partea noastră.

Sub aspectul timpului ca simbol pentru repetarea activităţilor,constatăm că acest aspect

ţine de o anumită obişnuinţă,cum este ritmul(de exemplu:mâncăm de trei ori pe zi şi la
aceleaşi ore).Similar,anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă,clar
situate în timp.Sărbătorile şi ritualurile,de asemenea,sunt marcate de timp.Astfel,oamenii
de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă se cumpără mai mult şi se lucrează mai
puţin.

2.2.2.5.Limbajul paraverbal

Actorii folosesc ca instrument de bază al artei lor limbajul paraverbal,la fel cum
mimii folosesc limbajul nonverbal al corpului.
Paralingvistica(ştiinţa vocii umane) are în vedere,în contextul
 23

comunicării,următoarele aspecte:
-calităţile vocii(domeniul de frecvenţe,controlul mişcării buzelor,articularea
cuvintelor,ritm,rezonanţa vocii şi viteza de vorbire);
-caracteristicile vocale(râs,plâns,şoptit,oftat);
-parametrii vocali(intensitatea,înălţimea şi extensia vocii);
-separatorii vocali(îî,ăă,mm,aa),pauzele,etc.
Ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului,iar cel prea lent
plictiseală.Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite
părţi,pentru a da timp de gândire,a genera anticipaţia,a-l forţa pe interlocutor să spună mai
mult.
Ticurile,ezitările,repetarea necontrolată a unor cuvinte,etc.sunt erori de
paralimbaj;ele trebuie conştientizate şi eliminate.
Păstrarea tăcerii în anumite momente are şi ea anumite funcţii
comunicative:întăreşte sau tensionează relaţia,poate jigni sau împăca,ascunde sau scoate în
evidenţă informaţii,exprimă acordul sau dezacordul,comunică o atitudine de precauţie.

2.2.3.Interpretarea şi folosirea limbajului grafic

În situaţia în care este necesară prezentarea unui volum mai mare de date,de
exemplu,în cadrul unui raport scris,al unei expuneri orale,etc.,apare o problemă de
comunicare specifică.Este vorba despre modul de prezentare a multitudinii de informaţii
cantitative în aşa fel încât mesajul să fie interpretat corect de către destinatar şi astfel să-şi
îndeplinească scopul.Există două modalităţi uzuale de prezentare a informaţiilor
cantitative:sub formă de tabele sau ,folosind limbajul grafic sub formă de grafice.
Graficul este un desen în care reprezentările se fac cu linii,curbe,puncte sau figuri
geometrice.Unele lucrări utilizează şi noţiunea de diagramă pentru anumite reprezentări
grafice.
Graficele sunt mai puţin precise decât tabelele de date,în sensul că o citire
discretă,în anumite puncte de interes,este mai dificilă pe un grafic decât pe un tabel.Au
însă avantajul că,prin intermediul limbajului grafic,acestea pot să scoată în evidenţă
tendinţe şi proporţii,să demonstreze relaţii şi idei,să sugereze soluţii.Ele pot să contribuie
la clarificarea
sau accentuarea mesajului verbal care le însoţeşte.
De asemenea,impactul mesajului care utilizează limbajul grafic şi nivelul de
memorare pe care îl permite sunt superioare mesajelor care utilizează doar limbajele
verbale şi nonverbale.Din acest motiv,limbajul grafic se foloseşte nu numai în
reprezentarea cantităţilor mari de date,ci ori de câte ori se doreşte accentuarea mesajului
sau când se impun un impact şi un nivel de reţinere mai mari.
Atunci când limbajul grafic nu este folosit în mod adecvat,se produce confuzie în
interpretare sau se poate chiar introduce manipularea în procesul de interpretare al
mesajului.
Ca regulă generală,limbajul grafic poate fi folosit doar atunci când are relevanţă şi
utilitate în contextul general al mesajului.Pentru aceasta trebuie să avem în vedere
 24

următoarele:
-limbajul grafic trebuie folosit corelat cu alte limbaje,verbale sau nonverbale,de aşa
manieră încât să se sprijine reciproc,nu să producă confuzie sau manipulare;
-folosirea prea multor grafice reduce din impactul acestora;
-realizarea graficelor poate implica costuri materiale şi de timp semnificative,deci
trebuie să fim atenţi la eficienţa folosirii lor;
-nu se recomandă folosirea de grafice complexe în faţa unui auditoriu neobişnuit cu
acest limbaj sau care este sceptic privind reprezentarea grafică,ori în condiţiile în care
credibilitatea prezentatorului este redusă.
Pentru a facilita interpretarea datelor exprimate prin intermediul limbajului grafic
trebuie să avem în vedere ceea ce vrem să comunicăm şi să demonstrăm
destinatarului,adică obiectivul mesajului.Exemple de obiective sunt:atragerea atenţiei
asupra unei probleme,convingerea auditorului,prezentarea unei anumite situaţii.Conform
cu obiectivul specific stabilit,mesajul va avea un anumit subiect,şi acesta este formulat sub
forma titlului graficului.Pentru a pregăti destinatarul pentru interpretarea corectă a
conţinutului mesajului,,titlul graficului trebuie să cuprindă,foarte pe scurt,o idee.De
exemplu,în loc de uzualul titlu al unui grafic “Situaţia cheltuielilor în perioada 1990-
1995”,care,de fapt,nu exprimă nici o idee şi îl obligă pe destinatar să o caute,ar fi mai
potrivit titlul “Creşterea cheltuielilor în 1995 spre deosebire de anii precedenţi”.

2.3.Deprinderi de redare a mesajelor

2.3.1.Redarea orală

Comunicarea faţă-în-faţă cu o persoană are marele avantaj că este directă şi permite

folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare.De asemenea,poate fi
interactivă,permitând ajustarea mesajelor pe parcurs,pe baza feedbackului verbal şi
nonverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi
motivare,de dare de instrucţiuni,de rezolvare de conflicte,de negociere,etc.,în fiecare caz
aceasta prezentând anumite caracteristici specifice.
Comunicarea în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt:ajută la definirea
grupului,contribuie la revizuirea,aducerea la zi şi la completarea a ceea ce ştiu membrii ca
aparţinând grupului,sprijină procesul de implementare a deciziilor,constituie un instrument
pentru dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de lideri,precum şi pentru
implementarea schimbării.
O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu;ea are ca
scop formarea unei imagini proprii,a grupului sau a organizaţiei(în comunicarea
externă),sau are loc în diferite situaţii de lucru în grup(raportare,informare,prezentare,etc.).
Deprinderile de comunicare în cadrul grupului sunt o rezultantă a deprinderilor de
comunicare de bază orientate spre scopuri specifice activităţilor de grup şi se referă,în
 25

principal,la deprinderile de adresare orală,de comunicare în situaţii de tip întrebări-

răspunsuri şi improvizate,de stimulare a creativităţii prin comunicare.
Barierele complexe specifice comunicării orale în faţa grupului sunt generate de
următoarele aspecte:
-lipsa deprinderilor de comunicare;
-mediul în care se desfăşoară comunicarea este impropriu din punct de vedere
fizic(spaţiu,aranjarea mobilierului,zgomot,lumină,temperatură);
-actele de comunicare nu au clar definite obiectivele şi sunt prost organizate,au loc
la voia întâmplării sau în condiţii critice;
-uneori managerul descurajează creativitatea şi gândirea liberă sau îşi foloseşte
puterea în mod neproductiv.

2.3.2.Redarea în scris

Comunicarea eficace şi eficientă în scris ridică unele probleme specifice legate de

faptul că are în cea mai mare parte un caracter formal,nu beneficiază de avantajele
feedbackului imediat,este o comunicare ce rămâne înregistrată şi poate ajunge la
destinatari neintenţionaţi de emitent.
Deprinderile de comunicare în scris sunt cu atât mai importante cu cât emitentul se
află mai sus în ierarhie şi cu cât organizaţia este mai mare.Conţinutul şi forma neadecvată
a unei scrisori,erorile de adresare,greşelile gramaticale dintr-un text,tonul,impactul şi stilul
greşit sunt doar câteva dintre elementele care pot crea o imagine defavorabilă emitentului
şi organizaţiei pe care o reprezintă.
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris,pentru a fi eficace şi
eficient se concentrează în principal în jurul a 4
deziderate:lizibilitate,corectitudine,adecvare şi gândire.
Mesajul scris trebuie să fie uşor de citit-pentru aceasta,se va acorda atenţie
următoarelor aspecte:
-limbajul şi formularea mesajului trebuie să respecte nivelul cititorului din punctul
de vedere al profesiunii şi ca grad de familiaritate cu subiectul;limbajul să fie simplu şi
nepretenţios;
-construcţia propoziţiilor(lungime,sintaxă) trebuie să sprijine mesajul în ceea ce
priveşte gradul de complexitate şi de abstarctizare a materialului,nu să-l complice;în părţile
complicate se va reduce lungimea propoziţiilor şi se va folosi diateza activă(folosind
ordinea subiect-verb-obiect);
-divizaţi pagina în paragrafe,fiecare dintre ele conţinând o singură idee;plasaţi
propoziţia subiect la începutul paragrafului,iar paragrafele să nu fie mai lungi de 5-6
propoziţii;
-asiguraţi ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezenţa unui “schelet” logic
al textului şi al fiecărui paragraf;
 26
-anunţaţi cititorul de la început despre ce este vorba în text şi ce anume va fi
abordat,pentru ca cititorul să poată urmări exact acele elemente pe care vrem să le

comunicăm;
-asiguraţi tranziţia clară între paragrafe,astfel ca înlănţuirea de idei să fie evidentă.
Mesajul scris trebuie să fie corect-aspectele cărora trebuie să le acordaţi atenţie
pentru a realiza acest deziderat sunt:
-mecanica textului(punctuaţia şi gramatica) trebuie să fie corectă;o greşeală de
ortografie evidenţiază nivelul de educaţie al celui care scrie;
-folosirea formatului adecvat al textului-se referă la felul în care arată pagina scrisă
şi dacă respectă sau nu anumite reguli sau standarde;
-asigurarea coerenţei textului-părţile de propoziţie trebuie plasate de aşa manieră
încât să genereze sensul dorit.
Mesajul trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere-Într-o
organizaţie,comunicarea internă îmbracă forme specifice depinzând de direcţia ierarhică în
care este îndreptată.Acestea trebuie să respecte anumite reguli care depind şi ele de direcţia
comunicării,adică de poziţia ierarhică relativă între emitent şi destinatar.
În cazul comunicării de jos în sus se va acorda atenţie următoarelor
aspecte:tactul,nivelul de detaliu,exprimarea de opinii,atitudinea adoptată.
În cazul comunicării de sus în jos se vor avea în vedere următoarele
aspecte:diplomaţie sporită în interacţiunea cu subalternul,claritatea scopului,asigurarea
motivării.
Mesajul scris trebuie să fie bine gândit-nu ar avea rost un mesaj,oricât de
lizibil,corect şi adecvat ar fi,dacă conţinutul său este greşit sau nu aduce nici un aport de
gândire.Mai mult,acesta poate chiar face mai mult rău deoarece,pe baza lui,se pot lua
decizii greşite sau inutile.În acest sens,abilitatea de traducere a gândurilor în cuvinte şi
organizarea logică a mesajului sunt deprinderi absolut necesare.
 27

3.STRATEGIA COMUNICĂRII

3.1.Abordarea strategică a actului de comunicare

Pentru a fi eficace şi eficient în acetele de comunicare complexe emitentul trebuie

să-şi formeze deprinderea de a aborda acest act în mod strategic prin luarea în
considerare,simultan,a mai multor variabile strategice legate atât de el,cât şi de destinatarul
comunicării,de mesaj,de mediul(canalul) şi de contextul comunicării.
Variabilele strategice se constituie într-un sistem integrat:orice schimbare apărută în
cadrul unei variabile le va afecta pe celelalte,iar conţinutul,forma şi stilul comunicării vor
depinde de starea de echilibru dintre variabile.

3.1.1.Variabile strategice privind emitentul mesajului

Odată ce aţi luat decizia în legătură cu necesitatea unui act de comunicare,procesul

de abordare strategică a comunicării începe cu analizarea variabilelor legate de cel care
emite comunicarea,iar acestea sunt:scopul şi obiectivele comunicării,nivelul de control-
implicare necesar şi credibilitatea emitentului.

3.1.1.1.Scopul şi obiectivele comunicării

Orice act de comunicare trebuie să aibă un scop.Clarificarea acestuia sporeşte

eficienţa comunicării în primul rând prin aceea că nu veţi mai pierde vremea cu elaborarea
unor mesaje neclare,nedecise,deci inutile.Prin conştientizarea precisă a scopului
comunicării veţi fi în măsură să determinaţi obiectivele pe care le urmăriţi precum şi
tehnicile şi tacticile adecvate şi să comunicaţi mai precis,acordând atenţie în acelaşi timp
relaţiei de comunicare.
Este necesar deci,să se formuleze scopul comunicării sub formă de afirmaţii
generale legate de ceea ce se doreşte să facă destinatarul,ce problemă încercăm să
rezolvăm,ce dorim să se întâmple ca urmare a comunicării,etc.(de exemplu,lansarea unui
nou produs,reducerea timpului necesar implementării unor decizii,creşterea vânzărilor,etc.)
 28
Urmează apoi,să ne gândim la obiectivele comunicării.În identificarea lor
se porneşte dinspre general spre specific.Scopul şi obiectivele generale sunt acelea care
declanşează procesul creator şi ne determină să gândim pasul următor,de stabilire a
obiectivelor legate de acţiunile concrete care se impun în lumina scopului şi obiectivelor
generale.

În acelaşi timp,trebuie să ne gândim cum am dori să reacţioneze destinatarul la

mesajul nostru.Este foarte important să stabilim ce feedback ne va informa dacâ scopul
comunicării a fost atins sau nu.

3.1.1.2.Nivelul de control-implicare

Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării,urmează să decidem în legătură

cu nivelul de control pe care vrem să-l păstrăm asupra comunicării,corelat cu măsura în
care considerăm necesar să-l implicăm în comunicare şi pe destinatar.Nivelul nostru de
control asupra comunicării va varia invers proporţional cu nivelul de implicare al
destinatarului(care poate fi o persoană sau un auditoriu larg).Din acest punct de vedere pot
fi definite patru strategii de comunicare:
-Comunicarea de informare-se caracterizează prin aceea că emitentul doreşte ca
“destinatarul să afle”.De exemplu,ca rezultat al circularei transmise,destinatarul va urma
anumite proceduri.In această situaţie veţi da instrucţiuni sau explicaţii.Nu este necesară
implicarea destinatarului în comunicare decât,eventual,pentru clarificări sau pentru
confirmare de primire;nu aveţi nevoie de părerea sa sau de alte informaţii.Destinatarul
trebuie doar să afle,să înţeleagă.
-Comunicarea de convingere-emitentul doreşte ca “destinatarul să acţioneze”.În
această situaţie aveţi nevoie de a oarecare implicare a destinatarului deoarece vreţi să-l
convingeţi să facă ceva,să acţioneze şi de aceea vă interesează,de exemplu,ce nevoi
specifice are,ce elemente de risc acceptă,ce constrângeri are.O discuţie prealabilă poate fi
utilă pentru a obţine aceste informaţii.
-Comunicarea de consulatare-“emitentul şi destinatarul doresc să afle”.De
exemplu doriţi să prezentaţi conducerii firmei un proiect pentru elaborarea unui nou
produs.Prezentaţi în prealabil un material colegilor din conducerea compartimentului de
producţie.Va avea loc o discuţie,se vor pune întrebări,se vor argumenta opinii.Vă
interesează opiniile auditoriului în vederea punerii în aplicare a proiectului.Atât Dvs.cât şi
auditoriul vreţi să aflaţi,să evaluaţi posibilităţi,să puneţi faţă în faţă informaţii,să alegeţi
alternative.
-Comunicarea de colaborare-se caracterizează prin aceea că “emitentul şi
destinatarul doresc să acţioneze împreună”.De exemplu,sunteţi managerul unui proiect
şi,ca rezultat al şedinţei pe care o ţineţi cu cei cu care colaboraţi la acest proiect,trebuie să
luaţi împreună decizii privitoare la o creştere a cheltuielilor.În urma acestei şedinţe vor
rezulta pentru fiecare comunicator anumite sarcini de îndeplinit,anumite mesaje care
trebuie transmise subalternilor,anumite acţiuni de efectuat.
 29
În concluzie,veţi folosi comunicarea de informare şi,în oarecare măsură,cea de
convingere,dacă aveţi suficiente informaţii şi le puteţi înţelege/prelucra fără ajutorul
destinatarului.Interacţiunea este redusă,deci controlul asupra comunicării vă aparţine în
mare măsură.Puteţi face,de exemplu,o prezentare orală persuasivă în faţa grupului şi veţi
răspunde la întrebări din partea auditoriului.Dacă doriţi să fiţi şi mai convingător,urmaţi
prezentarea cu discuţii individuale sau în grupuri mai mici.

Veţi gândi procesul de comunicare ca pe o comunicare de consultare sau de

colaborare dacă nu aveţi toate informaţiile necesare şi vă interesează sau aveţi nevoie şi de
opiniile destinatarului.Evident,gradul de interacţiune cu destinatarul va fi mare,ceea ce
poate reduce simţitor din posibilitatea Dvs.de a controla comunicarea.De exemplu,dacă
doriţi să stabiliţi împreună cu grupul caracteristicile unui nou produs care să răspundă unei
cerinţe a nişei nou identificate pe piaţă,puteţi folosi tehnici de brainstorming,caz în care
Dvs.nu mai aveţi,practic,nici un control asupra comunicării.

3.1.1.3.Credibilitatea:evaluare şi sporire

În conturarea strategiei comunicării,odată definite scopul şi obiectivele acesteia

precum şi gradul de interacţiune şi control la care consideraţi că trebuie să apelaţi,este
important să analizaţi credibilitatea pe care o aveţi în faţa destinatarului,conform percepţiei
pe care credeţi că acesta o are.
Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă:îl puteţi deschide prin
depunere(credibilitatea iniţială),puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau scădea din
credibilitate prin ceea ce spuneţi sau faceţi;puteţi chiar să vă pierdeţi complet “contul”în
cazul în care vă compromiteţi prin vreun comportament,fie el de comunicare sau
nu.”Contul de credibilitate”potenţează arta de a convinge.
Credibilitatea iniţială-se referă la percepţia pe care o are destinatarul despre
Dvs.,înainte de a iniţia comunicarea şi este generală,de exemplu,cine sunteţi,pe cine
reprezentaţi,interacţiunile şi relaţiile avute anterior.
Credibilitatea dobândită-este rezultatul abilităţii Dvs.de a comunica,manifestată
pe parcursul comunicării.Desigur,lipsa acestei abilităţi poate conduce la scăderea
“contului” de credibilitate.

3.1.2.Variabile strategice privind destinatarul comunicării

Odată analizate variabilele care se referă la emitentul mesajului,scop şi

obiective,grad de implicare/control şi credibilitate,trebuiesc analizate şi variabilele
referitoare la destinatarul comunicării.
Formaţi-vă în minte imaginea destinatarului.
Destinatarul poate fi o persoană,ca de exemplu în cazul comunicării
interpersonale,sau un grup,în cazul prezentării în faţa unui auditoriu.Ne putem adresa
 30
acestora oral sau în scris.Gândiţi-vă cui intenţionaţi să vă adresaţi şi încercaţi să
identidicaţi caracteristicile acestui destinatar.
Pornind apoi de la aceste caracteristici şi având în vedere variabilele analizate
anterior,veţi fi în măsură să decideţi asupra posibilităţilor şi căilor de motivare ale
destinatarului.Veţi şti ce tehnici să adoptaţi pentru ca destinatarul “să facă” sau “să afle”
ceea ce este necesar pentru a îndeplini scopul şi obiectivele comunicării.

3.1.2.1.Caracteristicile destinatarului

În definirea strategiei comunicării este important să ştim ce vrea destinatarul,ce

caracteristici sociale,profesionale,culturale şi psihice are,care sunt nevoile sale.
De exemplu,imaginaţi-vă că vă aflaţi chiar la începutul unei discuţii.În momentul în
care destinatarul ecepţionează primele cuvinte ale mesajului Dvs.el se
întreabă,instinctiv,ce poate însemna mesajul pe care tocmai îl aude,ce implicaţii are
şi,corespunzător,cum ar trebui să reacţioneze la el.Dvs.trebuie să vă întrebaţi,chiar înainte
de a se întreba destinatarul,ce ar putea să însemne mesajul Dvs. pentru destinatar şi care ar
putea fi reacţia lui la acest mesaj.
Dar,pentru a precia corect cum ar putea percepe destinatarul mesajul Dvs.şi care ar
putea fi reacţia lui la acesta,trebuie mai întâi să răspundeţi la câteva întrebări:cine este de
fapt destinatarul,ce ştie,cum simte şi cum puteţi apela la el pentru a-l motiva?

3.1.2.2.Cum putem motiva destinatarul ?

Odată ce am stabilit cine şi cum este destinatarul,avem informaţiile necesare pentru

a deduce cum ar putea el percepe mesajul nostru.De asemenea,vom şti mai multe în
legătură cu imaginea probabilă pe care o are despre noi.
Urmează acum să răspundem la întrebarea:cum putem apela la destinatar în mod cât
mai eficace?Deci,cum îl putem motiva cel mai eficient în procesul de comunicare?
Pentru a putea răspunde la această întrebare analizăm câteva aspecte ca de
exemplu,ce poate face mesajul nostru pentru destinatar şi cum ne putem adresa
destinatarului cât masi atractiv,tentant şi convingător.Ceea ce dorim este ca,în primul
rând,destinatarul să asculte(sau să citească) cu atenţie şi apoi să facă,să ştie sau să
gândească ceea ce corespunde scopului şi obiectivelor mesajului.
In acest moment este important să analizăm şi nivelul emoţional al destinatarului.
Pentru a putea şti căt mai multe în legătură cu setul de emoţii pe care le trăieşte
destinatarul în comunicare,vom încerca să răspundem la câteva întrebări:
-Cât este de interesat destinatarul de mesaj;are importanţă,este prioritar pentru el?
-Cât de mult este afectat,implicat sau interesat de rezultatul comunicării?
-Care este polarizarea(atitudinea) lui probabilă vis-a-vis de comunicarea noastră?
 31
-Este ea favorabilă,nepăsătoare sau opusă ideilor,opiniilor sau recomandărilor
noastre?
-Cât de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar şi cât timp necesită din
partea acestuia efectuarea a ceea ce solicităm prin mesaj?
Acum să vedem cum l-am putea motiva pe destinatar să asculte sau să citească
mesajul cu atenţia necesară şi apoi să se conformeze conţinutului acestuia.
Comportamentul uman este dictat de o anumită motivaţie,de emoţii şi este puternic
influenţat de experienţele acumulate în decursul vieţii,de procesul muncii şi de condiţiile
care acţionează din mediul înconjurător sau din mediul de muncă,asupra individului.
Abordarea procesului de motivare cea mai larg discutată de psihologi şi sociologi

este accea a motivării prin satisfacerea nevoilor individului care sunt de patru feluri:
-nevoile de ordin fiziologic:setea foamea,somnul,activitatea sexuală;
-nevoile de ordin economic:de adăpost şi de confort,care răspund nevoii umane de
stabilitate şi siguranţă a vieţii sale;
-nevoile de ordin social:nevoia de apartenenţă,de acceptare,de prietenie,de
apreciere;
-nevoile legate de sine:ţin de valoare intrinsecă şi se manifestă prin:
-nevoia de autoapreciere şi de conservare a imaginii de sine;
-nevoia de realizare,de împlinire,de dezvolatare ca individ;
-nevoia de creaţie,de estetic,de transcendenţă.
Conform acestui model,omul va fi motivat în comportament de acei factori care vor
satisface vreuna din nevoile sale.
Angajatul este motivat să depună un anumit efort,determinat în primă instanţă de
factorii de igienă a muncii,dar aceasta doar atât timp cât aceşti factori sunt
nesatisfăcuţi,după care încetează să mai fie factori motivatori.Ei rămân la nivel de drepturi
care se pretind şi nu de factori care motivează;sunt deci factori motivatori prin
lipsă,externi muncii depuse şi sunt legaţi de mediul muncii.
Factorii care conduc la satisfacţia în muncă sunt interni muncii în sine,ţin de
complexitatea şi bogăţia muncii şi sunt legaţi de abilitatea şi nevoia strict umană de a
crea,realiza şi de a “creşte” prin aceasta din punct de vedere psihologic.

3.1.3.Variabile strategice legate de mesaj

Înainte de a decide asupra formei finale a structurii şi organizării mesajului,trebuie

să răspundem la două întrebări:
-Care este modul optim de a structura şi de a organiza mesajul?
-Cum ar putea fi accentuate părţile importante ale mesajului?
Pentru a găsi răspunsul adecvat la aceste întrebări,analizaţi conţinutul intenţionat al
mesajului punând următoarele întrebări:
-Cum va percepe destinatarul mesajul(ca fiind pozitiv sau negativ)?
 32
Dacă îl va percepe ca fiind pozitiv,ideea din mesaj poate fi prezentată
de la început;dacă este probabil ca mesajul să fie perceput ca negativ,prezentaţi întâi
ideile(informaţiile) neutre.Trebuie să fiţi conştienţi că percepţia care contează este cea a
destinatarului,nu cea a Dvs.!
-Mesajul conţine sau se referă la fapte sau opinii(păreri personale bazate pe
presupuneri şi trăsături personale?
În cazul în care mesajul conţine opinii,specificaţi aceasta pentru a nu fi interpretate
ca fapte şi astfel să se producă o inducere în eroare a destinatarului.
-Mesajul are de-a face cu fapte sau cu sentimente?
În multe situaţii conţinutul de sentimente al mesajului poate fi mai important decât
cel în fapte.Sentimentele trebuie tratate printr-o comunicare atât precisă,cât şi suportivă.
-Care este importanţa mesajului pentru destinatar?
Dacă mesajul nu este important pentru destinatar,veţi adopta o strategie de atragere
a

atenţiei şi de producere a interesului încă de la începutul mesajului.Dacă acesta este

interesat de mesaj,puteţi trece direct la prezentarea ideii de bază.
-Este mesajul controversat?
Dacă da,veţi folosi numai cuvinte neutre care să reducă din reacţia emoţională.De
asemenea,axarea mesajului pe numai două alternative da/nu,fără posibilitate de
compromis,sau pe o situaţie în care nu există alternative negociabile,este o abordare care
trebuie evitată în mesajele controversate,deoarece poate declanşa imediat conflictul
negativ.
Atenţia destinatarului trebuie păstrată pe tot parcursul mesajului,dacă se vizează
impactul puternic.Dacă mesajul este mai lung,se poate apela la tehnica redundanţei
stilizate,adică repetarea de cel puţin trei ori de-a lungul unei comunicări a ideilor de
bază:în introducere,pe parcurs şi în partea de încheiere.
În legătură cu cele prezentate sesizăm două situaţii tipice:
-Structurarea directă a mesajului care,în afara faptului că economiseşte timp,are
şi unele avantaje determinate de faptul că oamenii asimilează şi înţeleg mai uşor conţinutul
unui mesaj atunci când cunosc concluziile lui de la început.Comunicarea este centrată în
acest caz pe nevoile destinatarului.
-Structurarea indirectă a mesajului care este centrată mai degrabă pe emitent,în
sensul că urmăreşte în mare parte etapele analizei făcute de acesta până la obţinerea
concluziilor.
În decizia legată de conţinutul,structurarea,organizarea,forma mesajului în
general,trebuie să ţineţi cont şi de mediul de comunicare(scris sau oral) şi de canalul de
transmitere pe care îl aveţi în vedere ca fiind optim pentru realizarea scopului şi
obiectivelor mesajului.

3.1.4.Variabile strategice legate de mediul şi de canalul de comunicare

 33
Ce implicaţii au mediul şi canalul de comunicare în ceea ce priveşte strategia
actului de comunicare?
Prima întrebare pe care trebuie să ne-o punem este,dacă ceea ce vrem să comunicăm
se pretează într-adevăr comunicării în scris sau ar fi mai bine să comunicăm oral.
A doua întrebare se referă la canalul specific de transmitere.
Pentru a putea răspunde la aceste două întrebări trebuie să punem faţă în faţă
avantajele şi dezavantajele mediilor şi canalelor de comunicare,cu cerinţele rezultate în
urma analizei variabilelor strategice legate de emitent,destinatar şi mesaj.
Caracteristicile canalelor de comunicare aparţinând celor două medii de
comunicare,scris şi oral,se pot analiza în funcţie de nouă criterii:timp,cost,precizie,detaliu,
loc,familiaritate(intimitate),ralaţie,nevoia de înscris şi nevoia de răspuns.
Atunci când transmitem mesajul nostru în scris,toţi destinatarii primesc aceeaşi
informaţie;dacă prezentăm mesajul oral în faţa unui grup,datorită diferitelor tipuri de
filtre(perceptuale,semantice,etc.),a neatenţiei,a decuplării de la procesul de
ascultare,informaţia pierde din precizie.
Evident,informaţiile transmise pot să difere şi mai mult dacă vom comunica faţă-în-

faţă,pe rând cu mai multe persoane.

Comunicarea faţâ-în-faţă are numeroase avantaje pe care este bine să le avem în
vedere:beneficiază de un înalt grad de intimitate,este spontană şi poate iniţia şi dezvolta
relaţii de comunicare pozitive.Nu ne permitem însă oricând şi pentru orice mesaj acest fel
de canal de comunicare,mai ales cu nivelurile ierarhic superioare.
Dacă este necesară existenţa unei dovezi în scris în legătură cu comunicarea,evident
că se impune comunicarea în scris.Dar în această situaţie răspunsul (feedbackul) la mesaj
va fi întârziat sau poate nici să nu vină;nu beneficiem nici de posibilităţile de comunicare
oferite de limbajele nonverbale.
Dacă dorim un răspuns imediat,discuţia faţă-în-faţă,telefonul şi mijloacele de
comunicare electronice ne pot veni în sprijin.Totuşi,folosirea acestor canale de comunicare
trebuie cântărită şi în funcţie de alţi factori.

3.1.5.Stilul de comunicare ca variabilă strategică

Din analiza variabilelor strategice va rezulta ce anume comunicăm,conţinutul şi

forma mesajului şi calea prin care transmitem mesajul,toate adecvate unei situaţii specifice
de comunicare.Comunicarea eficace şi eficientă depinde însă în mare măsură şi de cum
comunicăm în acea situaţie,adică de stilul de comunicare.La fel ca şi conţinutul şi forma
mesajului,stilul de comunicare adoptat trebuie să fie adecvat scopului şi obiectivelor
comunicării,destinatarului ei,situaţiei şi contextului comunicării şi chiar canalului de
comunicare folosit.
Stilul de comunicare are un impact putenic nu numai asupra eficacităţii şi eficienţei
actului de comunicare în sine,ci şi asupra climatului comunicării în general.
 34
Conţinutul,forma şi stilul comunicării sunt subordonate scopului acesteia.În
comunicarea interumană în general,transmitem informaţii(fapte,idei,sentimente) şi fiecare
avem un stil personal de a o face.În comunicarea literară,scriitorul se exprimă pe sine într-
un stil literar personal,cu scopul de a genera emoţia artistică.Prin comunicarea managerială
se realizează procesul de management cu tot ceea ce rezultă din acesta,într-un anumit
cadru organizatoric şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice.
Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice,nu pentru
plăcerea de a comunica.Pentru a realiza aceasta el trebuie ca,pornind de la autocunoaşterea
tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare,să aibă flexibilitatea,cunoştinţele şi
deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui
act de comunicare.
Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de
comunicare managerială,acestea se grupează în general,în jurul a patru categorii:
-de blamare;
-de informare-dirijare;
-de convingere;
-de rezolvare a unor probleme.

3.2.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie

La nivel de organizaţie,strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se

integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei
organizaţiei,atât prin acţiune directă cât şi,indirect,prin intermediul climatului de
comunicare generat.
În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de
direcţia în care se îndreaptă aceasta,sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare.

3.2.1.Strategia de control

În această situaţie managerul contrânge şi dirijează.Este o comunicare într-o singură

direcţie care foloseşte feedbackul în special pentru clarificare.Se bazează frecvent pe
stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”.
Este recomandată în situaţii de urgenţă,când timpul este elemetul critic şi când
managerul are nevoie de autoritate necontestată asupra celor implicaţi.Este utilă şi în
procesul de instruire a noilor angajaţi,în lucrul cu subordonaţii dependenţi,incompetenţi
sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată.
Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit,ea poate genera sentimente
negative,rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu supotă controlul
direct.De aceea strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a
schimbării.
 35
3.2.2.Strategia egalitară

Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia

influenţarea este reciprocă;se manifestă elemente de comunicare suportivă.Luarea de
decizii se bazează pe consens.Se generează o atmosferă de înţelegere reciprocă.Stilul de
comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”.
Se recomandă în formarea şi sudarea de grupuri,în implementarea managementului
participativ,în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere,în procesul
de împuternicire a angajaţilor.
Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru
introducerea schimbării,dar nu este efuicace în comunicarea cu persoane
incompetente,lipsitede experienţă şi de cunoştinţe,cu persoane lipsite de iniţiativă,în
situaţii de urgenţă sau criză.

3.2.3.Strategia de structurare

Este o strategie folosită cu succes în stabilirea ordinii,în procesul de restructurare a

organizaţiei,în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care
este nevoie de clarificări şi transmitere permanentă de instrucţiuni.

Ca stil individual predominant,managerul foloseşte “informarea-dirijarea” sau “con-

vingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri,prin stabilirea de
obiective,distribuirea şi explicarea de sarcini,încurajarea angajaţilor pentru respectarea
termenelor.Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii.
Strategia de structurare nu se recomandă în situaţii critice sau cu implicaţii
emoţionale,în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu
stabil.

3.2.4.Strategia dinamică

Comunicarea este directă şi la subiect,iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi

orientat spre acţiune.Se bazează pe stilurile individuale de “informare-dirijare” şi de
“convingere”.Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile
imediate cu care se confruntă managerul şi organizaţia.
Nu se aplică în situaţii care implică viitorul îndepărtat.Se recomandă managerilor
care activează în medii aflate în schimbare rapidă.Diferă de strategia de control prin aceea
că managerul,în actele sale de comunicare,prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi
deleagă autoritatea de alua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care ,în acelaşi timp,îl
şi stimulează şi motovează.Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa
executantului şi predominanţa unui climat de încredere.

3.2.5.Strategia de aşteptare
 36

Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate

fi,de exemplu,o echipă de consultanţi,comisia de auditare,etc.
Se aplică atunci când scopul comunicării este,de exemplu,de a solicita părerea unor
specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa.
Este o strategie neadecvată pentru situaţii în care se doreşte transferul de
responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă,deoarece acestea ar
interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.

3.2.6.Strategia de evitare

Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite

situaţii,evenimete,stări.Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandă numai în
situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională
este foarte mare.

3.3.Climatul comunicării

Modul în care comunicăm ca indivizi,politica organizaţiei privind comunicarea

formală,strategiile de comunicare adoptate,comportamentele de comunicare ale
angajaţilor,etc.au toate un efect cumulativ,pozitiv sau negativ,al cărui rezultat se regăseşte
în timp în climatul comunicării din organizaţie.
Cercetările în domeniul comunicării organizaţionale au remarcat următoarele
legături şi dependenţe:
-există o strănsă legătură între cantitatea şi calitatea comunicării pe de o parte şi
performanţa organizaţiei,pe de altă parte;
-satisfacţia rezultată în procesul de comunicare(de exemplu,în urma atingerii
scopului acesteia) şi modul în care este percepută eficacitatea în organizaţie sunt puternic
corelate;
-climatul comunicării şi creativitatea individuală sunt legate între ele;la fel şi
climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie.
Climatul comunicării,identificat ca modalitate de corelare între membrii organizaţiei
şi organizaţia însăşi,este unul dintre elementele care definesc şi caracterizează cultura
organizaţionalaă.
Variabilele climatului comunicării,în funcţie de care acesta poate fi evaluat,sunt:
-modul de participare la luarea de decizii;
 37
-sinceritatea(deschiderea) comunicării;
-calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.

3.3.1.Climatul defensiv şi climatul de cooperare

Într-o organizaţie se poate vorbi,în general,despre două feluri extreme de climat al

comunicării:defensiv(de apărare) şi de cooperare(de colaborare).
În cadrul grupului putem genera un climat defensiv dacă:
-manifestăm atitudine permanentă de evaluare(de exemplu,facem aprecieri asupra
persoanelor,le judecăm,le chestionăm motivele);
-manifestăm atitudine de controlare:încercăm să amnipulăm,să impunem o idee sau
punct de vedere;
-totul este calculat dinainte dar încercăm să convingem pe alţii că de fapt,ei iau
deciziile sau ne străduim să îi lăsăm să creadă că ne interesează persoana lor;
-în realitate nu ne interesează problemele sau punctele de vedere ale altora,ci îi
tratăm ca pe nişte “rotiţe” în angrenajul organizaţiei,fiecare având o anumită utilitate şi
discutăm cu ei ca atare;
-manifestăm atitudine de superioritate în baza funcţiei pe care o deţinem şi a puterii
acordate de aceasta,a abilităţii intelectuale,a competenţei;sugeraţi prin limbaj verbal sau
mai ales prin limbaje nonverbale că ceilalţi vă sunt infferiori;
-demonstraţi în mod ostentativ siguranţă excesivă de sine manifestând rigiditate în
puncte de vedere;

-sunteţi de părere că în orice conflict cineva trebuie să învingă(Dvs.) şi celălalt să fie

învins.
Putem genera în cadrul grupului un climat de cooperare dacă:
-manifestaţi în comunicare o atitudine descriptivă(de exemplu,nu vă erijaţi în
judecător,solicitaţi informaţii faptice,descrieţi sentimente,evenimente sau percepţii care nu
impun schimbarea de comportament sau a titudine a destinatarului comunicării ci mai
degrabă încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul tuturor);
-sunteţi orientat spre probleme(de exemplu,nu vă impuneţi punctul de vedere,doriţi
să colaboraţi în definirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei,sugeraţi prin cuvinte
şi acţiuni că nu aţi prestabilit soluţiile,daţi ocazia interlocutorului să-şi stabilească propriile
obiective,să ia decizii proprii şi să evalueze propriul progres sau să le împărtăşească cu
Dvs.);
-manifestaţi spontaneitate în exprimare,sinceritate,deschidere faţă de
ceilalţi,transparenţă a deciziilor,onestitate;
-manifestaţi empatie;respectaţi sistemul de valori al celuilalt şi pe el ca
persoană,chiar dacă nu este de aceeaşi părere cu Dvs.;
-adoptaţi o poziţie de egalitate,minimizaţi etalarea diferenţelor de statut şi
putere,manifestaţi respect;
 38
-sunteţi maleabil;acceptaţi posibilitatea de a vă schimba o comportare
sau punctul de vedere,dacă argumentaţia este valabilă.

3.3.2.Elementul de stres în climatul de comunicare

O problemă foarte actuală a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor

neproductiv al climatului organizaţional.Stresul afectează performanţa
angajaţilor,influenţând atmosfera de lucru,calitatea deciziilor şi chiar sănătatea fizică şi
psihică a angajaţilor.
Suntem deprimaţi,frustaţi sau nervoşi;în permanenţă avem senzaţia că subordonatul
ne sabotează,toată lumea este împotriva noastră,încearcă să ne manipuleze sau să ne facă
rău,nu putem dormi,simţim o frică generală în faţa vieţii,în faţa celor din jur
(anxietate,angoasă);nu muncim cu plăcere,obosim repede,suntem mereu încruntaţi.Fiecare
dintre noi ne putem recunoaşte în una sau mai multe dintre aceste ipostaze şi adeseori,pe
bună dreptate,acuzăm ca motiv stresul.
Modul în care managerul reacţionează la stres îi va determina
eficacitatea,capacitatea de a lua decizii bune şi la timp,de acţiona în condiţii de
incertitudine sau ambiguitate,de schimbare a mediului intern şi extern al
organizaţiei,precum şi în situaţii complexe sau dificile.
Toleranţa la stres este corelată cu capacitatea de management al timpului şi de
delegare a responsabilităţilor.

4.COMUNICAREA ÎN CADRUL NEGOCIERII

4.1.Agenda negocierii

Elaborarea unui proiect al ordinei de zi a negocierilor este utilă pentru a orienta

desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite.
Proiectul trebuie prezentat partenerului înainte de începerea negocierilor sau în faza
iniţială,a acestora şi el însuşi poate fi “negociat”.În acest sens se vor urmări:
-problemele ce au fost incluse de partener în agendă;
-motivele pentru care anumite probleme nu au fost incluse;
-dacă au fost incluse eventual anumite probleme care nu sunt negociabile;
-dacă ordinea abordării punctelor de pe agendă este sau nu convenabilă.
Prin agendă se poate stabili,de asemenea,dacă negocierile vor decurge punct cu
punct(clauză cu clauză) sau pachet.
 39
De regulă,după o clarificare a obiectului tranzacţiei,aspectele acesteia se
negociază pe rând,într-un sistem “combinat” în care soluţiile găsite şi convenite pentru
anumite aspecte sunt considerate provizorii şi pot fi modificate,până la convenirea soluţiei
finale care să fie acceptabilă ambelor părţi în ansamblu.
Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de lucru convenit
între părţi.Planul sau agenda sunt compartimentate pe genuri de activitate potrivit
caracterului obiectului de negociat.În cazul unei negocieri comerciale,de complexitate
sporită,se profilează şase genuri de activităţi,şi anume:
-dezbateri referitoare la condiţii tehnice şi de calitate;
-dezbateri referitoare la condiţii comerciale;
-dezbateri referitoare la condiţiile de plată;
-dezbateri privind transportul,asigurarea şi expediţia;
-dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
-dezbateri referitoare la probleme diverse,auxiliare.
În scopul de mai sus se constituie grupuri mixte,alcătuite din specialişti şi se convin
grafice de lucru pe perioade determinate,cu scopul de a se examina în detaliu elementele
ofertei.
Clarificările şi înţelegerile din grupe sunt communicate în flux continuu grupei de
elaborare a proiectului de contract,care are şi rolul de grupă coordonatoare de
sinteză.Aceasta corelează elementele convenite de specialişti şi la intervale de timp
determinate se prevăd dezbateri în şedinţe plenare ale echipelor,în care rolul esenţial
revine şefilor de echipă,în calitate de negociatori coordonatori.Pornind de la premisa
cunoaşterii şi înţelegerii intereselor partenerului se poate ajunge la o tranzacţie de afaceri
corectă,în care toate părţile câştigă.

4.2.Reguli de comportament

Negociatorul va trebui să aibă în vedere şi să respecte următoarele reguli:

a)educarea voinţei -pentru a-şi păstra calmul şi a nu se enerva;
b)păstrarea stimei şi respectului faţă de partener fără sub sau supraestimarea
acestuia;
c)nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsate fără răspunsul diplomatic cuvenit;
d)sub nici o formă să nu admită ştirbirea demnităţii lui sau a colaboratorilor;
e)educarea voinţei de a asculta cu răbdare şi calm argumentele partenerului;
f)exprimarea bucuriei cu privire la înţelegere să nu se transforme în entuziasm;
g)acţiunile protocolare să fie sobre,fără să degenereze,creînd suspiciuni;
h)nici un angajament să nu fie asumat ferm fără posibilitatea reconsiderării lui în
contextul rezultatelor generale ale negocierii;
i)în nici o împrejurare să nu se ducă discuţii în contradictoriu în echipă;
 40
j)intervenţia în discuţie a oricărui membru din echipă nu se face spontan ci
organizat cu acordul şefului de echipă;
k)echipa oponentă nu va fi lăsată să greşească datorită ignoranţei,grabei sau altor
circumstanţe de moment,defavorabile;
l)niciodată să nu se pornească la negocieri cu idei preconcepute;
m)partenerul nu va fi întrerupt în timpul intervenţiei,chiar şi atunci când
argumentele aduse sunt neadevărate;tăcerea semnificativă îl va conduce la înţelegerea
greşelilor comise,pe care probabil că le va regreta şi va reveni;
n)pe cât posibil să nu se recurgă la o întrerupere bruscă a negocierilor,ci la o
amânare a acestora.

4.3.Deschiderea discuţiilor

Pentru prima şedinţă de negociere putem prezenta următorul ghid orientativ:

-se fac prezentările membrilor delegaţiei şi se exprimă scopul vizitei;
-se mulţumeşte gazdei pentru atenţia,amabilitatea de a acorda întrevederea ,deşi are
un program încărcat;
-se face o reflecţie admirativă(privind aranjamentul biroului,expoziţia de la
intrare,etc.);
-se evocă subiecte banale(de circulaţie,vreme,sport,etc.);
-se evocă evenimentele locale(târguri,simpozioane,etc.relatate în presă,radio sau
TV;
-se va cere partenerului un sfat oarecare(vizitarea oraşului,locuri
turistice,teatre,etc.);
-se vor face referiri la corespondenţa purtată recent,privind scopul vizitei;
-se va căuta crearea unei atmosfere destinse(dacă se relatează o glumă,trebuie să fie
cunoscute toate sensurile în limbi străine şi acestea să nu vizeze în nici un fel pe partener);
-se va căuta să se stimuleze partenerul să dea informaţii despre problemele
sale,asigurându-l de bunele intenţii,sprijinul,simpatia şi încrederea noastră;
-scopul întrevederii este de a descoperi adevăratele nevoi sau dorinţe ale
partenerului

pentru adoptasrea,în şedinţele de negocieri ulterioare,a unor strategii,tactici şi tehnici

adecvate.
În cazul în care Dvs.conduceţi şedinţa,ar urma să aveţi în vedere următoarele:
a)daţi tuturor participanţilor 3-4 minute pentru a se aşeza pe scaune şi pentru a-şi
pregăti hârtiile;
b)dacă sunteţi gazdă,uraţi bun sosit echipei oaspete;
c)daţi cuvântul şefului echipei de negociere adverse;
d)în timpul expunerii,acesta nu trebuie întrerupt,deaorece acest lucru ar putea fi
interpretat ca o încercare de minimizare a spuselor partenerului;
 41
e)ascultaţi cu atenţie şi observaţi reacţiile celorlalţi membrii ai echipei
adverse,semne de aprobare,etc.;
f)încercaţi,cu maximă atenţie,să vedeţi care sunt problemele cele mai spinoase care
necesită o rezolvare;verificaţi mintal dacă sunt şi ale Dvs.(aveţi în vedere variantele
pregătite anterior);
g)notaţi în caietul Dvs.cuvintele cheie şi frazele în contextul în care au fost
formulate şi aveţi în vedere faptul că,în general,în această fază luările de cuvânt sunt lungi;
h)înainte de a răspunde,momentul este prielnic pentru a testa dacă toţi membrii din
echipa adversă sunt de aceeaşi părere sau nu;în acest sens,cu o voce scăzută,puteţi oune
întrebarea “Există şi alte puncte de vedere sau probleme pe care aţi dori să le ridicaţi?”;
i)notaţi răspunsurile şi persoanele care le-au dat;încercaţi să completaţi punctul
Dvs.de vedere,pregătit anterior,şi ţineţi seama că:
-pentru început comunicaţi cât mai puţine puncte;
-este de preferat să repetaţi aceeaşi idee în mai multe feluri decât să atacaţi mai
multe probleme;
-o întrebare pusă riscă să primească un răspuns categoric;deci evitaţi să o puneţi
pentru a nu pierde iniţiativa;
-încercaţi să rezolvaţi problemele care au acordul părţii adverse;în felul acesta faceţi
ca negocierile să progreseze,economisiţi timp şi nervi;
-identificaţi care sunt punctele de acord şi soluţionaţi-le;aceasta crează impresia că
negocierile sunt pe calea cea bună;
-nu insistaţi prea nult în rezolvarea unui punct;în cazul în care poziţiile sunt
diferite,propuneţi soluţionarea altui punct,cu menţiunea să reveniţi la punctul nesoluţionat;
-folosiţi un limbaj clar,pe înţelesul tuturor;
-adresaţi răspunsurile Dvs.şefului echipei adverse;
-gândiţi de două ori înainte de a respinge o propunere;aceasta poate fi un pas în
direcţia bună;
-puterea plămânilor şi nervizitatea excesivă nu pot înlocui o argumentaţie bine
făcută;
-întrebaţi-vă dacă la concesiile făcute de partea adversă aţi procedat la fel sau nu;
-hotărâţi dacă la prima luare de cuvânt veţi vorbi singur sau va mai vorbi cineva şi
ce anume;
-aveţi în vedere permanent că această şedinţă de negocieri este prima nu ultima;
j)tranziţia de la faza iniţială la cea de-a doua fază a negocierii este,de
regulă,neclară;o

cale de a recunoaşte această trecere o constituie unele modificări de ton şi comportament

ale delegaţiilor şi anume:
-luările de cuvânt devin mai reduse ca durată şi mai puţin formale;
-construcţia frazelor şi vocabularul încep să devină mai “naturale”;
-numărul de vorbitori creşte şi poziţiile se clarifică;
 42
-atmosfera devine mai destinsă,se observă o aşezare mai comodă pe scaune,iar
unii participanţi încep să fumeze;
-luările de cuvânt şi schimburile de argumente devin mai personale şi unii
aprticipanţi caută să se desprindă de rolul lor oficial;
-luările dure de cuvânt fac notă discordantă şi se observă zone de acord între cele
două părţi,cu toate că nu se recunoaşte că se fac concesii;
-în această perioadă se pot face una sau mai multe pauze,la cererea uneia din
părţi;aceste pauze trebuie folosite pentru:
-a permite celeilalte echipe să analizeze o nouă ofertă sau o nouă informaţie;
-să se consulte sau să se raporteze celor din afară;
-să se calmeze spiritele;
-să se prevină sau să se trateze oboseala fizică şi psihică;
Observaţie:Nu trebuie să vă temeţi că solicitarea unei pauze este un semn de slăbi-
ciune;utilizarea cu înţelepciune a pauzei este un apanaj al negociatori-
lor de marcă.

4.4.Comunicarea în timpul negocierilor

Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia că,în cadrul negocierilor

comerciale,partenerii reţin,în general,numai circa o treime din elementele aduse în
discuţie.
În cadrul comunicării este bine să avem în vedere,de asemenea,că putem vorbi în
medie 125 de cuvinte pe minut,însă,putem asculta în medie 500 de cuvinte pe minut.Acest
lucru pune în evidenţă faptul că avem la dispoziţie un spaţiu de timp mai mare pentru a
asculta.A asculta înseamnă a contopi două activităţi mintale:”a auzi” şi “a înţelege” într-
una singură.

4.5.Legăturile de comunicaţie ale echipei de negociere

Aspectul cel mai important al legăturilor de comunicaţie între echipa de negociere-

deplasată în străinătate- şi firmă,este reducerea acestora la minimum.Zicala engleză “No
news-good news!”(nici o veste înseamnă totuşi o veste bună) se aplică şi la negocieri şi în
special la raportările cu privire la stadiul tratativelor.În caz extrem se recurge la codificări
care fac dificilă interpretarea atât de către autorităţi cât şi de competitori.Motivele pentru a

se proceda astfel sunt:

-legăturile de comunicaţie nesigure;
 43
-comunicarea presupune o întâziere în luarea deciziei faţă de competitor,care o
poate lua operativ;
-chiar dacă informarea este detaliată este greu pentru cei de acasă să-şi formeze o
imagine fidelă a problemelor şi atmosferei cu care se confruntă echipa de negociere.
După unele opinii convorbirile telefonice sunt cele mai riscante şi în acest sens se
menţionează următoarele:
-nu se pot aduce dovezi privind înţelegerea intervenită;
-iniţiativa rămâne de partea celui ce a făcut chemarea;
-înţelegerea uneori parţială sau greşită a celor communicate;
-costul uneori ridicat al convorbirii.
Protejarea faţă de riscurile pe care le ridică comunicarea prin telefon se poate
realiza după cum urmează:
-să asculţi dar să nu vorbeşti dând răspunsul mai târziu;
-să se noteze datele transmise telefonic şi să se confirme ulterior letric sau telegrafic.

4.6.Protejarea informaţiilor şi documentelor

Negociatorul comercial sosit într-o ţară străină trebuie să cunoască că nu trebuie să-
şi lase documentele cu caracter confidenţial în camerele de hotel sau în bagaje întrucât
oponentul poate profita de avantajele pe care le oferă actele de neatenţie sau neglijenţă.În
acest sens,este bine ca negociatorul:
-să nu vorbească chestiuni de afaceri în locuri unde conversaţia poate fi uşor
ascultată,ca de exemplu,holul şi camera de la hotel sau maşina condusă de un şofer
profesionist;
-să nu pornească de la premisa că alţii nu pot înţelege decât propria limbă;
-să nu lase nici un fel de documente în sala de negocieri când se merge la
masă,întrucât până la întoarcere acestea pot fi xeroxate sau fotografiate;
-să nu apeleze la oponent pentru copierea unor documente decât dacă acestea îi erau
oricum destinate;
-la şedinţele de negociere să nu se participe cu cifrele şi documentele la vedere;sunt
mulţi cei obişnuiţi să citească cu uşurinţă documente sau cifre dispuse invers;
-să aibă în vedere faptul că o copie de pe telexul transmis de el în ţară poate fi dată-
contra cost-concurenţei;
-să nu aibă încredere totală în personalul care lucrează pentru agent sau comisionar;
-să utilizeze cu precauţie informaţiile ce i se oferă din diverse surse întrucât uneori
informaţiile sunt anume “plantate” pentru a-l induce în eroare pe negociator.
 44

5.NEGOCIEREA - FORMA PRINCIPALĂ DE COMUNICARE ÎN RELAŢIILE

INTERUMANE

5.1.Conceptul de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice contemporane,diversitatea

afacerilor de toate felurile pe care le derulează agenţii economici,indiferent de natura
capitalului,fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale
vieţii contemporane.În acest context,negocierile sunt chemate să răspundă problemelor
complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane,în
general,şi a celor economice,diplomatice,în special.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare,având
avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.Ea se refră la o situaţie în care
părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă,în una sau
mai multe probleme aflate în discuţie(de regulă în dezacord).
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri,în funcţie de
poziţia de pe care acestea sunt abordate.Astfel,de cele mai multe ori,negocierea este
privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu
caracter comercial.Este sensul restrâns al noţiunii de negociere,într-adevăr cel mai des
utilizat.
În sens larg,prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii în scopul de a
ajunge la o înţelegere.De altfel,şi în “Dicţionarul explicativ al limbii române”,negocierea
este privită drept “ o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii
economice,politice,culturale,etc.” sau “o acţiune de intermediere,de mijlocire a unei
afaceri”.Alte lucrări includ în conceptul de negociere “orice forme de
întâlniri,discuţii,consultări sau alte legături directe sau indirecte”.
Privind lucrurile din acest unghi,trebuie precizat că în viaţă omul este un negociator
continuu,fără a-şi da însă seama de acest lucru.Zilnic,omul se implică într-o confruntare
continuă cu motivaţiile semenilor,ale societăţii şi,de ce nu,chiar ale lui însuşi.
În ultimă instanţă,oriunde apar divergenţe:în familie,la locul de muncă,în mijloacele
de transport în comun,cu ocazia cumpărăturilor,rezolvarea problemelor controversate
presupunând în mod eficace comunicare,dialog,negociere.
Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate,definirea acesteia este
diferită.Astfel,”Dicţionarul de economie politică” defineşte noţiunea de negociere
colectivă,pe care o prezintă în sensul de “tratative multilaterale cu privire la probleme de
interes comun”,în timp ce “Dicţionarul diplomatic” defineşte conceptul de negociere prin
prisma acestei importante activităţi,respectiv,”funcţie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel
mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor
 45

internaţionale,independent de natura şi amploarea acestora”.

Ajungând în domeniul economicului,în general,a comerţului,în special,negocierile
trebuie privite în sensul de “tratative,discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri,în
legătură cu un deziderat economic comun,în vederea realizării unor înţelegeri sau
tranzacţii comerciale”.
De fapt,negocierea porneşte de la ideea că fiecare are nevoi directe sau indirecte pe
care doreşte să şi le satisfacă.Atunci când partenerii au avut în vedere dorinţele
reciproce,negocierea s-a încheiat cu succes şi contractele au putut continua.Atunci însă
când solicitările uneia din părţi au fost ignorate,rezultatele negocierii nu au fost cele
aşteptate.Iată, deci,că negocierea poartă amprenta comportamentului uman;de altfel,în
ultimă instanţă,scopul principal al negocierilor îl constituie satisfacerea unor necesităţi
umane.
Pornind de la considerentele prezentate negocierea se poate defini ca fiind o formă
principală de comunicare,un complex de procese,de activităţi,constând în
contacte,întâlniri,consultări,tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri,în
vederea realizării unor înţelegeri.

5.2.Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere,de poziţia de pe care

este abordat,o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere,în principal
următoarele caracteristici:
În primul rând,procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa
unei comunicări între oameni în general şi între cele două părţi,în particular.
Procesul de negociere poartă amprenta distinctă a comportamentului uman,fiind un
proces realizat de oameni.
Comportamentul uman şi,mai ales,perceperea acestuia,stau la baza teoriei
negocierilor,de fapt acest comportament determinând rezultatul negocierii.
Negocierea se referă la o situaţie în care una sau mai multe părţi interacţionează în
dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă,în una sau mai multe probleme aflate în
dezacord.
Deci,existenţa unei comunicări între cele două părţi este o carcteristică de bază a
negocierii.
În acelaşi timp,nu trebuie ignorat contextul social în care se plasează
negocierile.Indiferent de natura acestora,negociatorul nu reprezintă o insulă într-un ocean.
De fapt,negocierile sunt întâlnirile sociale în care părţile(de cele mai multe ori
reprezentanţii acestora,numiţi negociatori) se străduiesc să găsească o rezolvare mutual
acceptabilă a unor probleme în care inţial au avut păreri diferite.
În al doilea rând,negocierea este un proces organizat în care se doreşte evitarea
confruntărilor şi care presupune o permenentă competiţie.
 46

De regulă,negocierea se defăşoră într-un cadru formal,pe baza unor proceduri şi

tehnici specifice.Chiar şi atunci cân negocierea se realizează în afara unui cadru
formal,părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi
deontologic,consacrate ca atare de-a lungul timpului.
Pe de altă parte,spunem că negocierea este prin excelenţă un proces
competitiv,deoarece partenerii urmăresc satisfacerea unor interese comune,cât şi a unora
contradictorii,care reclamă o serie de eforturi prin care urmăreşte evitarea confruntării şi
ajungerea la soluţii reciproc avantajoase.La rândul ei,competiţia va permite înfruntarea
competenţelor individuale în realizarea scopului social.
În al treilea rând,negocierea este un proces cu finalitate precisă,care presupene
armonizarea intereselor.Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă,a
unui consens şi nu neapărat a unei victorii,ambii parteneri (şi nu adversari) trebuind să
încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil în ceea ce şi-
au propus.Altfel spus,negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate
părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins.Aceasta presupune prezentarea poziţiei
proprii,cunoaşterea poziţiei celeilalte părţi,prezentarea argumentelor,dar şi ascultarea cu
atenţie a contraargumentelor,efectuarea unor judecăţi pe cât posibil imparţiale,şi,în
final,ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de
negociere.Măsura succesului în negociere este dată,deci,de finalizarea acestora,prin
acordul de voinţă al participanţilor.Principala dificultate în atingerea finalităţii propuse
este aceea că,de cele mai multe ori,negociatorii nu sunt convinşi de faptul că interesele
divergente trebuie transferate în scopuri comune.
În pofida faptului că dincolo de caracterul competitiv al negocierii,procesul ca atare
urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc,în practică sunt foarte puţine cazuri în
care negocierile se defăşoră uşor,fără convulsii.Comportamentul negociatorilor va
determina evoluţia negocierii prin alterarea relaţiei de cooperare sau prin conflictul produs
pe parcursul procesului.
În ultimă instanţă,negocierea presupune concesii reciproce şi repetate,până la
atingerea echilibrului,pe care fiecare îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de
informaţiile de care dispune.

5.3.Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex care ste negocierea evidenţiază existenţa unor etape
distincte,cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale
partenerilor la negociere.Dialogul părţilor concretizează treptat punctele de înţelegere şi
înţelegerea însăşi,pe parcursul desfăşurării procesului de negociere.
a)Prenegocierea - are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare,când ambii
parteneri lasă să se înţeleagă că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor
probleme.Se încheie atunci când se consemnează oficial interesul părţilor în abordarea pro-
 47

blemei în discuţie.
b)Negocierea propriu-zisă - demarează odată cu declararea oficială a interesului
părţilor în soluţionarea în comun a problemei,penrtu a realiza unele obiective.Negocierea
propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri,de cele mai multe ori scrise,ce
conţine măsurile care trebuiesc îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză.Este
etapa dialogului între părţile participante,dialog ce se desfăşoară la masa
tratativelor,fiecare parte cunoscând interesele faţă de obiectul negocierii.Acum se prezintă
cereri şi se fac oferte,se fac presupuneri,se aduc argumente urmate de
contraargumente,apar eventuale concesii,de cele mai multe ori reciproce.
De regulă,procesul negocierii propriu-zise este previzibil,începând cu o analiză
intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune vis-a-vis de problema
negociată,continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere,pentru ca,în
final,să se analizeze mai multe variante posibile,alegându-se cea mai eficientă din punctul
nostru de vedere.Acum este important să se aibă în vedere că nici o negociere nu are din
start învinşi şi învingători,până când aceasta nu se finalizează în decizii care,de
fapt,reprezintă încheierea propriu-zisă a negocierii.
Un bun negociator este acela care ,în această etapă,dă dovadă de prezenţă de
spirit,de clarviziune,de simţ al oportunităţii,pentru a sesiza corect momentul concluziei şi
pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
c)Postnegocierea - începe în momentul adoptării înţelegerii,incluzând obiectivele
ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
Presupunând că părţile semnatare ale înţelegerii sunt de bună credinţă,în această
fază a negocierii are loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiei respective,comparativ cu
cele scontate.Concluziile desprinse în urma acestei analize pot reprezenta un eventual
punct de pornire pentru operaţiuni viitoare,cu acelaşi partener.
Nota specifică a tuturor acestor etape o constituie comunicarea.
d)Dincolo de aceste faze există însă o activitate susţinută şi permanentă de
armonizare tacită a punctelor de vedere,a atitudinilor,a intereselor.Este aşa-zisa etapă a
protonegocierii,care constă în acţiuni şi reacţii ale partenerilor,manifestate prin acte
unilaterale.Asemenea acţiuni au o desfăşurare continuă şi intensă,constituindu-se în
semnale marjatoare sau,dimpotrivă,descurajatoare.Deci,protonegocierile se desfăşoră în
absenţa negociatorilor,în condiţii bine determinate.
Se au în vedere condiţiile interne şi internaţionale,conjunctura economică şi
politică,atmosfera creată de mass-media,etc.
Întreg acest cadru,care constituie de fapt etapa protonegocierii,are un rol deosebit în
finalizarea sau în blocarea tranzacţiei,el neputându-se însă substitui procesului de
negociere propriu-zisă.
Analiza atentă a cadrului,a fundalului,a contextului,fie cel specific,fie cel general,în
care se desfăşoară procesul de negociere,este nu numai necesară,ci şi obligatorie,pentru
crearea şi menţinerea posibilităţilor de reuşită a tranzacţiei dorite.
 48

5.4.Tipologii şi forme de negociere

Există o tipologie variată de negocieri,tipologie determinată de o multitudine de

factori.Cei mai importanţi dintre aceştia sunt:
-domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere;
-obiectivele care se au în vedere;
-scopul negocierii;
-nivelul de desfăşurare a acesteia;
-numărul participanţilor;
-modul,respectiv etapa de desfăşurare a negocierilor.
În general,negocierea este un proces social,respectiv o formă de comunicare în
relaţiile interumane.Circumscrise în cadrul unor domenii specifice,negocierile pot avea în
vedere obiective economice,politice,militare,cultural-sportive,sociale,etc.
Dacă se are în vedere domeniul economic,cele mai multe şi importante negocieri
sunt cele comerciale,iar în cadrul acestora,negocierile privitoare la afacerile economice
internaţionale.Astfel de negocieri,materializate sub forma acordurilor,convenţiilor sau
tratatelor internaţionale,au în vedere preţul,modalităţile de plată,cantitatea şi calitatea
mărfurilor,termenele şi condiţiile de livrare şi alte asemenea elemente.
În noile condiţii social-economice,o mare amploare au luat-o negocierile
comerciale interne,negocieri referitoare la contracte de livrări de mărfuri,de locaţie şi
închirieri,comision,de transport sau de depozit,etc.
În domeniul politic,în viaţa internaţională,negocierile sunt la ordinea zilei.Se au în
vedere atât negocierile diplomatice,desfăşurate în vederea perfectării şi încheierii unor
acorduri sau înţelegeri,inclusiv reglementarea unor diferende dintre state,cât şi negocierile
politice interne,purtate între forţele politice,vizând obiective diferite.
Dacă se referă la domeniul diplomaţiei,conceptul de negociere are două înţelesuri.În
sens larg,se are în vedere întreaga arie de desfăşurare a dialogului diplomatic,în timp ce în
accepţia sa restrânsă,negocierea are în vedere numai dialogul propriu-zis.
În realizarea unei tranziţii rapide la economia de piaţă,în condiţiile unor costuri
sociale minime,fără convulsii sociale,o mare însemnătate au negocierile purtate între
sindicate şi patronat,în cadrul cărora se încearcă să se găsească soluţiile pentru rezolvarea
problemelor aflate în divergenţă,cele mai jult dintre acestea referindu-se la contractul
colectiv de muncă şi,mai ales,la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfăşoară,negocierile urmăresc fie încheierea
unei tranzacţii(convenţie,acord,tratat),fie adaptarea,actualizarea sau modificarea
unui contract(convenţie,acord),încheiat anterior şi aflat în curs de derulare,sau
prelungirea valabilităţii acestuia.
În funcţie de nivelul de desfăşurare,negocierile pot fi interstatale(guvernamentale)
sau neguvernamentale.De regulă,negocierile desfăşurate la nivel guvernamental
urmăresc încheierea unor acorduri,convenţii sau alte înţelegeri(economice,politice) ce
 49
vizează,în esenţă,crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre
state,în timp ce la nivel

neguvernamental,negocierile au în vedere încheierea unor contracte.

Înţelegerile rezultate în urma negocierilor macroeconomice facilitează şi crează
cadrul derulării unor negocieri la nivel microeconomic,după cum existenţa unui sistem
diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state,creând
condiţii favorabile dezvoltării schimburilor comerciale,financiare,turistice,sau realizarea
de noi înţelegeri.
Luând drept criteriu numărul participanţilor,negocierile sunt împărţite în bilaterale
şi multilaterale.
Într-o negociere,alături de partenerii activi pot exista atât observatori cât şi
experţi.Partenerii activi pot fi independenţi sau aliaţi,în timp ce observatorii pot fi asociaţi
sau neutri.Aceştia din urmă pot emite judecăţi,pot avansa argumente şi,mai ales,sigur vor
comenta mişcările partenerilor activi,neformulând însă interese proprii.De
asemenea,formal,nu por pierde sau câştiga.
În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor
multilaterale,aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut din importanţă.Se au în
vedere aici negocierile economice internaţionale,unde are loc o continuă adâncire a
interdependenţelor dintre state,iar problemele devin tot mai complexe.Pentru o soluţionare
globală a acestora,este necesară participarea unui grup de state,uneori chiar a tuturor
acestora.
Rareori negocierile cu mai mulţi parteneri se materializează într-un singur
document.De regulă,între părţile interesate se semnează separat mai multe contracte.
Există şi alţi factori în funcţie de care se poate face clasificarea
negocierilor.Astfel,dacă este vorba de comportamentul uman şi de tipurile de interese care
se au în vedere,vor fi două mari categorii de negocieri:personale şi colective.
În cadrul negocierilor se pot identifica patru forme,sisteme sau categorii,respectiv:
-negocierea distributivă-în care resursele sunt limitate şi câştigul uneia dintre părţi
se va reflecta în pierderea celeilalte;o astfel de negociere se desfăşoară în tensiune şi lasă
un gust amar;
-negocierea integrativă-în care se cere rezolvarea problemelor şi se caută să se
identifice puncte de contact convenabile ambelor părţi;
-negocierea structurală-în care se urmăreşte modificarea atitudinilor de bază ale
părţilor,niciuna dintre acestea neputând reuşi fără cooperarea celailalte;
-negocierea internă-specifică relaţiilor sindicate-patronat,în care negociatorii se
străduiesc să aibă acordul unanim al organizaţiei din care provin.
Trebuie remarcat că o asemenea împărţire are mai ales un caracter teoretic,deoarece
în practică aceste categorii se întrepătrund.Mai mult,în unele cazuri,o asemenea clasificare
nici nu se aplică în totalitate.
 50

6.ORGANIZAREA ŞI DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR

6.1.Condiţiile de desfăşurare a negocierilor

6.1.1.Pregătirea procesului de negociere

Reuşita negocierilor depinde într-o mare măsură de pregătirea riguroasă a

acestora,de asigurarea unui climat de lucru stimulativ.Alegerea locului de desfăşurare a
negocierilor,stabilirea unei ordini de zi adecvate,crearea premiselor pentru prezentarea
ofertelor şi rpimirea cererilor sunt probleme de mare importanţă în obţinerea rezultatelor
dorite.
În condiţiile actuale,pe măsura creşterii complexităţii vieţii în general,a celei social-
economice în special,pe măsura sporirii volumului de cunoştinţe,şi implicit de informaţii,a
diversificării şi circulaţiei rapide a acestora,organizarea negocierilor presupune o
temeinică pregătire prealabilă.Asemenea acţiune include factori decisivi ce presupun
studierea temeinică a pieţei,a partenerului,a concurenţei,tehnici şi programe judicioase de
negociere,etc.Organizarea în bune condiţii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a
scopului negocierii,a obiectivelor şi finalităţii acesteia.De la început trebuie să se precizeze
ce se doreşte,ce se face,cine face,cu cine se face,cum se face,prin ce mijloace.
Înainte de a fi făcută propunerea de începere a unor negocieri,este necesară o intensă
activitate de documentare,de culegere de informaţii,de analiză,de elaborare de
documente,proiecte sau propuneri concrete,pentru a se asigura sau a se obţine rezultatele
scontate.În această perioadă au loc o serie de sondaje şi tatonări,cu persoane sau grupuri
interesate,la niveluri diferite,se fac informări şi comunicări colaterale,se primesc sau se
caută semnale referitoare la obiectul negocierii.Este evident că în această fază informaţiile
au mai ales un caracter informal,colateral.
Dacă este vorba de relaţiile economice internaţionale,o bună pregătire a procesului
de negociere constă,în principal,în următoarele acţiuni:
a)cunoaşterea pieţei externe,a climatului general de afaceri şi identificarea
partenerilor potenţiali.Acest lucru presupune o bună cunoaştere a legislaţiei şi uzanţelor
comerciale,a celor financiar-valutare,incidenţele acestora,a capacităţii pieţei,a
posibilităţilor de distribuţie,a condiţiilor de promovare a vânzărilor,a stării reţelei şi a
posibilităţilor de transport,etc.De asemenea,se vor culege date privind starea economico-
 51
financiară a partenerului,reputaţia acestuia,precum şi religia,tradiţiile şi
obiceiurile populaţiei;
b)fixarea celui mai potrivit moment de apariţie pe piaţă şi,în acest scop,folosirea
adecvată a conjuncturii economice internaţionale,determinată de raportul cerere-ofertă,de
sezonalitatea producţiei şi a consumului,de obiceiurile de consum,precum şi de religia şi
tradiţiile populaţiei;

c)definirea obiectivelor proprii în cadrul negocirii şi raportarea acestora la

obiectivele partenerului,anticiparea pe cât posibil a acestora.În acest sens,se recomandă
simularea negocierii,mai ales în cazul operaţiunilor cu un grad ridicat de complexitate;
d)stabilirea legăturilor de afaceri prin corespondenţă,agenţi economici,intermediari
sau prin contacte directe.Un rol important îl are acum cererea de ofertă,a cărei principală
funcţie este aceea de a iniţia tratativele cu partenerii,în vederea încheierii unor tranzacţii
comerciale.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor,pe lângă obţinerea de informaţii
referitoare la partener şi intenţiile sale,este necesar să se studieze condiţiile şi regulile
impuse pentru negocierea în cauză.Cunoscând aceste regului,se va putea acţiona în sensul
dorit,fără riscul de a anula rezultatul negocierilor datorită nerespectării lor.
Deşi are un rol primordial în reuşita negocierilor,nu există însă practic posibilitatea
de a împinge pregătirea acestora până acolo încât să se poată anticipa,în detaliu,intenţiile
partenerului.

6.1.2.Locul de desfăşurare

Asigurarea unor condiţii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie

în atenţia celor care se ocupă de pregătirea şi,mai apoi,de desfăşurarea negocierilor.În
acest sens,locul unde se vor desfăşura negocierile prezintă o mare însemnătate.Acesta
poate fi atât sediul uneia din părţi,cât şi un teren neutru (de exemplu,la târguri şi
expoziţii),în care caz cei doi parteneri au de făcut faţă unor probleme similare.De
asemenea,când se vorbeşte de locul de desfăşurare a negocierii,trebuie să se aibă în vedere
atât sala în care se vor desfăşura aceste negocieri,cât şi alte
elemente:mobila,sonorizarea,liniştea ce trebuie asigurată,unele servicii ce trebuie
prestate,etc.
-Sala - trebuie să fie suficient de încăpătoare,bine luminată şi încălzită
corespunzător.O atenţie deosebită se va acorda sonorizării,precum şi asigurării liniştei,atât
de necesară în timpul negocierii;
-Mobila - trebuie să asigure un confort corespunzător,să contribuie la asigurarea
unui cadru liniştitor,chiar intim,în care se vor desfăşura negocierile.Astfel,masa trebuie
trebuie să fie suficient de mare,scaunele în număr suficient şi,mai
ales,confortabile.Eventual,este bine ca în sală să existe o tablă,pentru a se putea face o
prezentare în detaliu a argumentelor şi contraargumentelor.
 52
Este de asemenea,recomandabil ca alături să existe o sală pentru pauze,pentru
discuţii aprticulare sau pentru o eventuală retragere a membrilor echipei de negociere,
pentru punerea de acord a părerilor acestora.
Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase,este indicat să se asigure un bufet
pentru servirea unor gustări,sucuri răcoritoare,ţigări,etc.Oricum,în timpul negocierilor,pe
masă trebuie să existe în permanenţă apă minerală,recomandându-se şi servirea de băuturi
răcoritoare sau cafele.
În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în sală,cu
excepţia colectivului de redactare a acordului,care trebuie să stenografieze punctele asupra
cărăra s-a

căzut de acord şi să redacteze forma finală a acordului.

6.1.3.Ordinea de zi

Dintre problemele de procedură,poate cea mai importantă rămâne stabilirea ordinii

de zi a negocierii.Este bine ca aceasta să se stabilească prin mandat,iar problemele care
urmează să se discute trebuie identificate şi formulate cât mai clar,fără posibilitatea de a fi
interpretate.
În afaceri,ca de altfel şi în diplomaţie,ordinea de zi reprezintă o şansă de a păstra
iniţiativa şi,în ultimă instanţă,de a câştiga.Deosebirea este aceea că dacă în diplomaţie
ordinii de zi i se dă o atenţie mare,pe măsura importanţei sale,oamenii de afaceri nu
procedează întotdeauna la fel.
Este mult mai uşor pentru cumpărători să controleze ordinea de zi,decât pentru
vânzători.Ambii ar trebui să fie însă conştienţi de rolul pe care îl poate avea ordinea de zi
în proiectarea rezultatului unei negocieri.Ea poate stabili reguli corecte pentru ambele
părţi,sau părtinitoare într-o singură direcţie.Poate păstra discuţiile la obiect sau poate
permite digresiunile.Poate forţa o decizie rapidă sau poate permite o explorare răbdătoare a
faptelor.
Iată câteva argumente care conduc la ideea că înainte de începerea discuţiilor este
necesar să se încerce să se negocieze ordinea de zi.În felul acesta,se va păstra iniţiativa.În
situaţia unei negocieri a ordinii de zi,se vor avea în vedere cel puţin următoarele:
-nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se gândi consecinţele,în
acest sens trebuind a fi cercetat, în mod atent,ce nu cuprind în mod deliberat aceste
propuneri;
-discutarea problemelor trebuie programată astfel încât să existe timp de gândire;
-partenerul nu trebuie să înţeleagă că propunerile ce le prezintă ca “absolut
necesare” pot fi negociate;
De fapt,ordinea de zi este un contract.Dacă după ce încep convorbirile,uneia din
părţi nu-I place stilul de procedură,ea trebuie să aibă curajul să-l schimbe.Acest lucru nu
este însă uşor şi,mai ales,nu trebuie tratat cu uşurinţă.
 53
Aproape la fel se pune problema şi în privinţa şedinţelor.Cine ştie când să
convoace o şedinţă,are posibilitatea influenţării deciziei finale.Este bine să nu se negocieze
o problemă până când nu este cunoscută foarte bine.Oricând poate să apară ceva
neprevăzut.Atunci când apare un astfel de “ceva”,se convoacă o şedinţă,are loc o discuţie
cu colaboratorii pentru a se analiza noua problemă.Apare astfel posibilitatea:
-să se primească noi informaţii;
-să se revadă reglementările legale şi eventual să se consulte experţii;
-să se facă analize privind modificările de preţ,specificaţii,termene sau alte clauze;
-să se dezvolte noi argumente şi pledoarii,să se discute eventualele concesii;
-să se exploreze noi alternative.
O şedinţă va crea timp pentru rezolvarea acestor probleme,şi poate a altora,va permite să
se controleze derularea celor stabilite şi să se reformuleze din mers deciziile.
Este important să nu se uite nici rolul pauzelor.Dacă sunt aşa de importante în
fotbal,în negociere ar trebui să aibă cel puţin acelaşi rol.

6.2.Echipa de negociere

6.2.1.Formarea echipei

O parte integrantă a procesului de pregătire a negocierii o constituie organizarea şi

funcţionarea echipei de negociere.Practica negocierilor în echipă s-a extins aproape în
toate domeniile,dar,cu precădere,ea se regăseşte în negocierile economice,precum şi în
cele dintre sindicate şi patronate.Astfel de negocieri includ o multitudine de activităţi ce
presupun discuţii,evaluări,argumentaţii şi contraargumentaţii,explicaţii,fiind imposibil ca
un singur om să răspundă,în bune condiţii,tuturor acestor cerinţe.Iată de ce participarea
concomitentă a mai multor persoane care formează o echipă,specialişti în diverse
domenii(mai ales economişti,jurişti,psihologi,sociologi),este nu numai recomandabilă,ci şi
obligatorie.Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este în primul rând rezultatul
mărimii acesteia(de obicei,de la 2-3 persoane la 10-12,în raport cu complexitatea
tranzacţiei,şi implicit a negocierii),ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a
fiecăruia dintre membrii ei,fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii
acestora,de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere,lucru care se face în timp,în linişte,fără
grabă,este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor.Într-un asemenea
studiu,este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare,în principal,la scopul
şi obiectivele negocierii,definirea variantelor de negociet,cunoaşterea partenerilor şi a
relaţiilor pe care contează.Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se
implice în rezolvarea problemelor specifice,potrivit locului pe care îl ocupă în ierarhia
organizaţiei de la care provin,cât şi în cadrul echipei propriu-zise.În acelaşi timp,deosebit
de importantă,
în cadrul echipei de negociere,este sincronizarea activităţilor desfăşurate de fiecare
memebru al acesteia,precum şi o coordonare adecvată.
 54
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă
continuitate,deoarece,astfel,compo-
nenţii ei au posibilitatea să se cunoască reciproc,să existe o coeziune,evitându-se
eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în
echipă.
O caracteristică importantă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia,o elasticitate
care să permită creşterea sau reducerea numărului de membri,o elasticitate în care
conducătorul să aibă,pe de o parte,posibilitatea,dar şi abilitatea de a conduce
eficient,indiferent de facerea negociată,de structura echipei,iar pe de altă parte,să-şi
asume,responsabilitatea în cazul unor eventuale eşecuri.

6.2.2.Trăsăturile şi calităţile negociatorului

Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de negociator,de calităţile şi de

trăsăturile acestuia.Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri,fie native,fie
dobândite printr-o temeinică pregătire,care se potenţează prin experienţa proprie şi
observarea atentă a altora.

Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu unele trăsături native cum

sunt:inteligenţă,imaginaţie,o memorie foarte bună,curaj,prezenţă de
spirit,farmec,capacitate de adaptare la situaţii diferite sau
neprevăzute,modestie,tact,fler,etc.
Trebuiesc menţionate două aspecte:
-un prim aspect ar fi acela că,înainte de toate,negociatorul este un individ care se
naşte,trăieşte,se formează şi munceşte în contextul unor relaţii social-economice,politice şi
culturale bine determinate,relaţii ce se constituie în elemente formative ale profilului şi
caracterului acestuia;
-al doilea aspect are în vedere faptul că activitatea de negociator nu este deloc
uşoară.
Dimpotrivă,în condiţiile economiei de piaţă,este una din activităţile manageriale
cele mai pretenţioase.Deşi negocierea propriu-zisă se desfăşoară rareori sub conducerea
sau cu participarea conducătorului organizaţiei,ea trebuie privită ca o funcţie a
conducerii.De regulă,negocierile sunt purtate de alţi membri ai organizaţiei,profesionişti în
domeniile de activitate care fac obiectul negocierii.Există cazuri când conducători
capabili,bine pregătiţi profesional,sunt nepricepuţi ca negociatori.Reciproca este mai rar
adevărată,dar totuşi există.
De fapt,negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi
calităţilor celor care negociază.Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile,succesul la
masa tratativelor este determinat,în cea mai mare măsură,de personalitatea
negociatorului,implicit de dimensiunea cumulului de calităţi ale acestuia,selectate în
principal din următoarele:
-cultură generală vastă,uşurinţă în exprimare,minte clară şi mari rezerve de energie;
 55
-o profundă şi solidă pregătire profesională,cunoaşterea tehnicilor de
negociere,a regulilor şi alternativelor acestora;
-cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie;
-claritate în gândire,mobilitate de spirit,adaptabilitate la situaţii complexe;
-capacitate de analiză,de a asculta şi reţine esenţialul,de a judeca problemele în spirit
practic;
-trezorier de informaţii sub toate aspectele:de la general la particular,de la imediat la
perspective,de la formal la informal;
-încredere în sine,puterea de a-şi păstra calmul în condiţii de stări emoţionale sau de
stres,disponibilitatea de a se descurca în situaţii limită;
-capacitatea de şti să negocieze sub presiunea timpului,iar,în situaţii dificile,de a şti
să câştige timp util,necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luării unor decizii eficiente;
-capacitatea de a se integra într-o echipă,de a fi un bun coleg şi colaborator,înzestrat
cu talentul de a observa şi colabora cu alţii,având măiestria de a se înţelege cu persoane
situate la toate nivelurile;
-să fie înzestrat cu bun simţ,diplomat şi convingător,perseverent,temperat,sincer,
calm,să aibă simţul oportunităţii şi al momentului;
-să ştie să se transpună în situaţia partenerului,să înţeleagă modul de gândire al
acestuia;
-să fie ferm,dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului;
-să poată să se autocontroleze în permanenţă,să fie abil atunci când este pus în situa-

ţii de ambiguitate.
Întrebarea care se pune este dacă poate cineva să întrunească toate aceste calităţi?În
mod normal,răspunsul este negativ.Totuşi,când valoarea produsului sau a serviciului care
se negociază este mare,sau de importanţă stringentă,merită să se caute persoana potrivită.

6.2.3.Integritatea,credibilitatea şi cinstea

O negociere este mai mult decât o discuţie urmată de un acord semnat.Ea este şi o
evaluare a calităţilor şi caracterului participanţilor la negociere.Din acest punct de vedere
integritatea,cinstea şi credibilitatea sunt elemente de primă însemnătate.
Integritatea - este cea care de fapt face să meargă afacerea,neexistând înlocuitor
pentru ea.Inteligenţa,competenţa sau frazeologia nu pot înlocui niciodată integritatea.Fără
o asemenea calitate,nici o negociere,oricât de bine pregătită ar fi,nu se desfăşoară în bune
condiţii.Acesta,deosrece în cadrul unei negocieri trebuie să existe un simţ dezvoltat al
valorilor,precum şi disponibilitatea de a împărţi,în mod echitabil,cu cealaltă parte
dificultăţile inerente ce apar,concomitent cu angajarea de a satisface scopul înţelegerii.De
fapt,ori de câte ori lipseşte integritatea,riscul de a fi traşi pe sfoară este maxim.
Credibilitatea - este ascunsă,de cale mai multe ori,în preţul pe care îl plăteşte
clientul.Deci preţul nu înseamnă numai bani,acesta fiind mai degrabă o combinaţie de
 56
beneficii.Din punctul de vedere al cumpărătorului,dreptul de a verifica ce i s-a
spus face parte tot atât de mult din afacere,cât şi mărfurile şi serviciile oferite spre vânzare.
Credibilitatea implică ce se spune,cum se spune,când se spune şi,mai ales,cine o
spune.Este foarte greu,dacă nu imposibil,să negociezi cu oameni în care nu ai încredere
şi,deci,nu îi crezi.Pentru a trece efectiv la negociere,trebuie mai întâi să I se ofere
partenerului câteva informaţii despre cei cu care negociază,mai ales atunci când acesta nu
a reuşit să le obţină în prealabil.
Credibilitatea şi integritatea sunt elemete de seamă ale succesului afacerii.În ultima
vreme s-a trecut tot mai mult de la principiul “lăsaţi-l pe cumpărător să se păzească singur”
la “preveniţi-l pe client”.
Majoritatea dintre negociatori doresc să fie sau cel puţin să pară cinstiţi şi
rezonabili,lucru destul de dificil însă de realizat.Depinde din ce punct de vedere este privit
conceptul de cinste.În negociere trebuie să se aibă în vedere fiecare individ în
parte,pornindu-se de la poziţia sa în societate şi,mai ales,de la situaţia sa materială.În cazul
când se premiază cu câte 10.000 dolari doi câştigători ai unui concurs(să zicem de
gimnastică),unul român,iar celălalt american,există motive să se creadă că satisfacţia nu va
fi aceeaşi.Dacă pentru român cel ce a premiat este considerat cinstit şi rezonabil,este de
discutat dacă americanul va gândi la fel.Conceptul de dreptate,ca de altfel şi cel de cinste
şi rezonabilitate nu este cuantificabil.Termenii sunt subiectivi,cinstit şi rezonabil
însemnând, de fapt,ce vrea fiecare să însemne.Mai degrabă se poate gândi că “bine plătit
este cel ce este satisfăcut”.

6.2.4.Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers ştiinţific,sistematic şi metodologic,cât şi o artă,dar şi

o intuiţie.
Aceste caracteristici ale procesului de negociere ţin în mare măsură de trăsăturile,de
personalitatea negociatorului,privite însă ca un tot unitar,ca un sistem cibernetic.În funcţie
de aceste trăsături,de însuşiri,se conturează,în principal,următoarele tipuri de negociatori:
1)Autoritar:
• este pasionat de activitatea desfăşurată;
• are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile
partenerului;
• este un bun organizator,dar,paradoxal,este lipsit de iniţiativă;
• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri,dar odată ce
face acest lucru,încearcă,cu orice preţ,să-şi impună părerea.
• 2)Cooperant:
• este un sentimental,dar încearcă şi,de cele mai multe ori,reuşeşte să fie realist;
• are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi
momentele conflictuale;
 57
• este preocupat în clarificarea neînţelegerilor,pentru evitarea
blocării negocierii şi găsirea unor soluţii conciliante;
• este un bun cunoscător al spiritului de echipă,civilizat,plăcut şi sociabil,este un
partener ideal de echipă,dar şi de negociere.
3)Permisiv:
• nu doreşte să fie neapărat convingător,dar nu acceptă nici postura de învins;
• are un stil flegmatic,dar este un sentimental;
• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
• acceptă dezordinea,răspunsurile parţiale sau evazive;
• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii.
4)Creativ:
• este mai întâi vizionar,şi abia după aceea un organizator eficient;
• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi,dar vine de
foarte multe ori cu soluţii concrete.
Desigur,tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în
practica negocierilor.Tipologiile prezentate au mai degrabă un caracter teoretic,cei mai
mulţi dintre negociatori neavând,în totalitate,trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de
mai sus.

6.3.Mandatul de negociere

6.3.1.Aprobarea mandatului

De regulă,negocierile implică o serie de împuterniciri speciale,acordate

negocietorului de organizaţia pe care acesta o reprezintă.Asemenea împuterniciri presupun
existenţa unui mandat de negociere,în care sunt incluse limitele în cadrul cărora
negociatorul se poate desfăşura.Sunt precizate limitele minime şi maxime în ineriorul
cărora negociatorul poate lua decizii,începând cu promisiunile sau concesiile pe care le
poate face,şi terminând cu nivelul cererii sau ofertei negociate.
La întocmirea mandatului de negociere este bine să se ţină seama de:
-elementele de strategie,tactică şi tehnică pe care le presupun negocierile;
-informaţiile culese în prealabil despre partener,organizaţia pe care o
reprezintă,performanţele acesteia,situaţia economico-financiară,bonitatea acesteia,preţurile
practicate,etc.Informaţiile culese pot fi oficiale,dar de foarte multe ori acestea au un
caracter informal,neoficial;
 58
-tactica ce urmează a fi adoptată,în funcţie de elementele de
negociat,informaţiile culese,condiţiile social-economice concrete,raportul cerere-ofertă.
Stabilirea prin mandat a tacticii ce urmează să se adopte are un caracter relativ;se
recomandă să se lase negociatorului posibilitatea de a-şi stabili tactica adecvată,efectiv în
timpul negocierii,rămânându-I acestuia responsabilitatea realizării obiectivului stabilit.
De asemenea,prin madatul de negociere se vor stabili bugetul total al
tranzacţiei,calendarul negocierii şi alte elemente considerate importante în realizarea
obiectivului dorit.
Mandatul de negociere este aprobat de către conducătorul organizaţiei pe care o va
reprezenta negociatorul.
Fie separat de mandatul de negociere,fie chiar în cadrul acestuia,se vor pregăti
câteva variante de negociere.În negocierea ce urmează,se vor avea în vedere,în
principal,problemele considerate puncte “tari”,pentru care se prevăd dificultăţi în obţinerea
acordului partenerului.
Variantele de negociere vor fi astfel formulate încât printr-o serie de concesii de
formă,care să lase impresia că nu există altă soluţie decât cea prezentată,să se obţină
acordul partenerului.Dacă acesta este convins şi de decizia adoptată,este cu atât mai
bine.Rareori,şi numai în cazuri extreme,se vor face şi concesii de fond,dar numai în
măsura în care acestea se încadrează în mandatul acordat.
Mandatul în cauză stabileşte nivelul de autoritate de care poate dispune
negociatorul;este o autoritate deplină,totală,fie una ascendentă sau chiar o autoritate
limitată.

6.3.2.Autoritatea deplină

Rareori decidenţii reali sunt chiar negociatorii.Cele mai multe negocieri nu se poartă
cu participarea celor care deţin autoritatea deplină,a şefilor,aceştia fiind,în general,mai
puţin gata să intre în profunzime şi chiar mai puţin cunoscători.De altfel,nici negocierile
dintre state nu se desfăşoară în prezenţa şefilor acestora,ci,mai ales,prin intermediari.
Atunci când negociatorii au deplină autoritate,există riscul de a nu se obţine
rezultatele scontate,sau dimpotrivă,de cele mai multe ori,acestea sunt dezastruase.
Oamenii de vârf intră in negocieri cu probleme speciale,în contrast cu oamenii de la
baza piramidei autorităţii,care sunt deobicei cei mai buni profesionişti.
Mai mult,omul de sus tinde să sufere şi de o altă boală - nevoia de a juca rolul
atotputernicului,crezând că poate şi trebuie să vorbească pentru priorităţile şi nevoile celor
din subordine.
 59
De asemenea,oamenii care deţin puterea,fiind foarte siguri pe ei,au tendinţa
să devină binevoitori,să fie drepţi,cu implicaţiile ce decurg de aici.
Autoritatea deplină accentuează şi alte inegalităţi de putere între părţi.Având
posibilitatea să vorbească în numele organizaţiilor ai căror proprietari sunt,s-ar putea ca,în
multe privinţe,oamenii de vârf să nu fie egali.Unul poate fi într-o stare fizică sau psihică
dificilă,în timp ce celălălat este în plenitudinea forţelor,unul poate fi pregătit cu mare
atenţie în problema ce urmează să se negocieze,în timp ce celălalt nu a avut la dispoziţie
timpul necesar pentru acest lucru,unul poate fi tracasat de alte probleme,în timp ce celălalt
este eliberat de micile griji.Asemenea diferenţe pot afecta orice negociere şi,din această
cauză,cel care are autoritatea deplină trebuie să-şi ia precauţii speciale.Oamenii de vârf nu
trebuie grăbiţi în luarea deciziilor,ei trebuie să se simtă liberi să pună orice fel de
întrebare,existând altfel riscul ca negocierile purtate la nivelul vârfurilor să se transforme
în capcane ascunse.
Relaţiile îndelungate au de suferit dacă negociatorii se joacă cu autoritatea.Cu toate
acestea,tacticile autoritare sunt des folosite.De aceea,este indicat să se aibă în vedere unele
contramăsuri,de genul:
-să se încerce să se cunoască tot mai multe lucruri despre omul cu care se
negociază,dar,mai ales,despre organizaţia pe care acesta o reprezintă.Dacă această
organizaţie,ca şi reprezentantul ei,au reputaţia de a se juca cu autoritatea,se justifică o
asemenea tactică;
-să se ceară partenerului să-şi descrie cât mai clar autoritatea pe care o
are,neacceptând răspunsuri parţiale sau evazive;
-să nu fiţi foarte expliciţi în legătură cu autoritatea de care dispuneţi prin mandat,să
nu declaraţi această autoritate decât dacă se fac presiuni în acest sens şi nu există nici o
posibilitate de refuz;
-este bine ca şeful partenerului de negociere să fie convins să spună dacă există
anumite limite de autoritate;
-să se părăsească masa tratativelor în cazul unor schimbări de autoritate de ultim
moment.
Este necesar să se aibă în vedere că asemenea măsuri,chiar dacă pot ajuta,nu garan-

tează întotdeauna succesul împotriva celor care vor să păcălească folosind excesul de
tactici autoritare.

6.3.3.Autoritatea limitată

După cum se ştie,cele mai multe negocieri nu se poartă la nivelul vârfurilor,a celor
care sunt în posesia autorităţii depline;Este recomandabil ca negocierile să se desfăşoare la
nivelul celor care deţin o autoritate limitată.Un negociator din această categorie poate să se
dovedească a fi destul de puternic şi să obţină rezultatele scontate,autoritatea limitată
constituindu-se într-o însemnată sursă de putere.
 60
În asemenea situaţii,atât vânzătorul,cât şi cumpărătorul trebuie să
negocieze cu alţi oameni,din propriile organizaţii.Aceşti oameni au motive şi priorităţi
diferite de cele ale negociatorilor propriu-zişi.De asemenea,ele sunt evaluate în mod diferit
de către şefii lor.
Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii,câştigând în acest fel timp
pentru a gândi mai bine afacerea,sau chiar pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă.Are astfel
posibilitatea de a spune mai uşor “nu” şi asta în mod amabil,fără a putea fi acuzat de
metode neloiale sau de lipsă de politeţe.Aceasta deoarece el spune “nu”în numele
altcuiva,acest altcineva fiind “ceva peste care nu se poate trece”.
Nu poţi să negociezi efectiv dacă nu te gândeşti la procesul de luare a deciziei de
către partener.Odată ce partenerul se gândeşte la acest lucru,el va recunoaşte că rolul său
constă în a-l ajuta pe vânzător să negocieze mai eficient cu decidentul real,oricine şi
oriunde ar fi acesta.
În cele mai multe cazuri de negociere cu persoane care nu dispun de autoritate
deplină,mai repede se renunţă a unele pretenţii decât să se rişte o confruntare la nivel mai
înalt.În caz contrar,atunci când se doreşte să se treacă peste lipsa de autoritate,adresându-
se la un nivel mai înalt,există riscul ca oponentul să se confrunte cu alte probleme destul
de dificile.Astfel,el trebuie să se pregătească mai bine,şi poate în mod special,discuţiile
putându-se la un nivel mai înalt de relaţii,cu riscul ca cealaltă parte să se supere şi să
obstrucţioneze procesul negocierii.
Limitarea autorităţii se poate constitui,în numeroase cazuri,în avantaj.De
aceea,atunci când se intră într-o negociere,este bine să se pună problema care sunt limitele
care se doresc a fi impuse în ceea ce priveşte autoritatea de care se dispune.Asemenea
limte,bine gândite,pot contribui în mare măsură la obţinerea rezultatului dorit.Astfel,se
oferă un timp preţios de gândire,de revedere a tacticii adoptate,de reformulare a
întrebărilor sau a răspunsurilor şi,implicit,de forţare,a partenerului de negociere în a
accepta condiţiile impuse de tine.
Mai mult,o asemenea metodă oferă posibilitatea de a testa capacitatea şi clarviziunea
oponentului şi,în ultimă instanţă,de a-I oferi acestuia o cale onorabilă de a ceda.

6.3.4.Autoritatea ascendentă

Este de fapt escaladarea autorităţii,scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la

niveluri ierarhice superioare.Într-o asemenea situaţie,cel cu care negociezi este obligat să-
şi repete argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte.
Pentru înţelegere vom prezenta următorul exemplu:
 61
Pentru organizarea uei mese festive s- a luat legătura cu o unitate de alimentaţie
publică.După mai multe discuţii purtate cu şeful de sală,s-a ajuns cu acesta la o înţelegere
care trebuie însă aprobată şi de şeful de unitate.
Ajungându-se la acesta,încep discuţii noi,care se poartă la nivelul propriei sale
autorităţi,aceasta însemnând însă reluarea discuţiilor,prezentarea poziţiei celui care solicită
organizarea mesei,de fapt o nouă negociere.După ce în sfârşit s-au definitivat discuţiile şi
la acest nivel,trebuie să se ajungă la directorul societăţii,care,la rândul său,simte nevoia să
reia problemele de la capăt(bine că nu a aflat de afacere şi directorul economic,altfel
trebuia purtate discuţii şi cu acesta).
Tactica prezentată nu este din cele loiale.Este un procedeu care uzează fizic şi
psihic,puţini fiind cei care,în cadrul unor negocieri,au răbdarea şi rezistă să îndure o
asemenea tortură.În ultimă instanţă,o asemenea tactică poate pune pe oricare dintre
ofertanţi,sau chiar pe amândoi,în dificultate.De asemenea,ea reuşeşte,de multe ori,să
creeze discordie între negociator şi organizaţia pe care acesta o reprezintă,negociatorul
fiind pus în situaţia de a raporta,după fiecare discuţie în parte,că afacerea este
încheiată,pentru ca,de fapt,să se afle că acest lucru nu este adevărat.
În continuare se prezintă câteva contramăsuri faţă de tactica autorităţii ascendente:
-nu trebuie să-l asiguraţi pe cel care v-a trimis la negociere că veţi obţine în mod
cert rezultatul dorit;
-trebuie să îl avertizaţi pe cel pe care îl reprezentaţi că s-ar putea să se folosească
împotriva sa o escaladare de autoritate,în vederea limitării aspiraţiilor sale;
-escaladarea se contraatacă prin măsuri ferme;veţi protesta sau,mai bine,veţi merge
direct la conducerea oponentului;
-nu este indicat să repetaţi argumentele Dvs. la fiecare nivel în parte;îl veţi lăsa pe
oponent să facă acest lucru;
-în caz de nevoie,veţi fi pregătiţi să părăsiţi negocierea.
Bine pregătită,tactica autorităţii ascendente dă,de multe ori,rezultatele
scontate.Pentru aceasta însă este nevoie de un negociator bine pregătit atât profesional,cât
mai ales psihic,care să facă faţă unei asemenea tactici.

6.3.5.Pretenţii care nu se pot negocia

Există unele cereri care nu pot fi satisfăcute.Sunt aşa-zisele pretenţii care nu pot fi
negociate.Ele sunt atât de extreme,încât un compromis asupra lor pare imposibil.Curios
este însă faptul că asemenea cereri pot ajuta pe negociator să-şi strângă proprii
oameni,risipindu-I în acelaşi timp,pe cei din tabăra adversă;de asemenea,sunt şi cereri

extreme,în care un bun negociator poate să-şi demonstreze convingerile.

Asemenea pretenţii se referă la valori adânc înrădăcinate în conştiinţa unui individ,a
unui grup,a unei etnii,sau chiar a unui popor,la valori de natură
etnică,religioasă,profesională sau economică.
 62
Introducerea unor asemenea doleanţe creează o ostilitate imediată,aceasta în
primul rând datorită faptului că aduce atingeri unor importante convingeri.Cererile din
această categorie micşorează aşteptările adversarului,care mai repede va ajunge la un
compromis decât să rişte o confruntare severă pe probleme nenegociabile.
Există cazuri de astfel de cereri şi în cadrul negocierilor de vânzare-
cumpărare.Vânzătorii spun cumpărătorilor:”nu vom divulga cheltuielile noastre”,sau “nu
vă putem divulga secretele noastre comerciale”.Asemenea pretenţii pot sau nu pot fi
negociate,dar,în mod sigur,au un însemnat impact pentru un cumpărător neexperimentat.
În anumite condiţii,cererile nenegociabile sunt însă adecvate.Înainte de a se face
asemenea cereri,se va lua în considerare gradul de dependenţă reciprocă,precum şi propria
abilitate de a avea controlul asupra suportului intern în cadrul organizaţiei pe care
negociatorul o reprezintă.De asemenea,trebuie acceptat şi riscul pierderii afacerii.
Chiar dacă sunt extreme,realitatea demonstrează că cererile nenegociabile fac
parte,totuşi,din procesul de negociere.În general,când se aud pentru prima oară,prima
reacţie conduce la nevoia de ripostă.Există însă o serie de măsuri menite să ajute la
păstrarea calmului,chiar şi atunci când anumite valori intangibile sunt ameninţate:
-nu se va intra în panică;
-se va explica de ce asemenea cereri nu pot fi negociate;
-nu se va provoca o ostilitate ulterioară;
-se vor duce tratative particulare;
-publicul trebuie făcut să înţeleagă cât de rezonabil este cel ce negociază;
-fără teamă,se va folosi cu discreţie forţa.
Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face.Ele pot exaspera
atât de tare partenerul,încât există riscul real de încetare a oricăror tratative.Totuşi,
majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile,în măsura în care se dau motive
serioase şi suficient timp pentru acceptarea acestor idei.

6.4.Rolul prezunţiilor,convingerilor şi motivaţiilor în finalizarea negocierilor

6.4.1.Importanţa prezumţiilor în negociere

În cadrul procesului de negociere,prezumţiile au un rol însemnat.De fapt,nici nu este

posibilă începerea negocierii până când negociatorii nu şi-au format propriile prezumţii
şi,pe cât posibil,să le cunoască pe cele ale partenerului.
În marea lor majoritate,prezumţiile sunt de natură intuitivă,ele nu se bazează pe
raţionamente(de aceea se mai numesc şi “ascunse”).Există însă şi prezumţii bazate pe
raţionamente logice,dar acestea sunt relativ puţine.

Deci,deşi se vrea sau nu,în procesul de negociere există situaţii când trebuie să se
facă presupuneri.Aceste presupuneri se referă la ce poate şi cât poate partenerul de
 63
negociere,ce riscuri îşi va suma şi,mai ales,ce criterii de luare a deciziei sunt mai
importante pentru acesta(preţ,condiţii de livrare,calitate,etc.).
Acceptând ideea că în cadrul unei negocieri trebuie să se facă presupuneri,este bine
să se aibă în vedere că întotdeauna acestea nu sunt altceva decât nişte “găselniţe”,care
trebuie să fie şlefuite şi ulterior verificate.Aceasta deoarece presupunerile sunt indicatori
potenţiali care pot îndruma în direcţii greşite,care pot conduce la ideea că s-a ajuns
aproape de reuşită sau,dimpotrivă,că s-a ajuns la un punct mort,când,de fapt,răbdarea ar fi
de această dată cea mai bună tactică a negocierii.
Într-o anume situaţie,s-a ratat încheierea contractului datorită faptului că
negociatorul a presupus,fără a avea însă destule elemente de susţinere,că partenerul de
afaceri nu a venit la discuţii cu gândul de a trata în mod serios acţiunea în
cauză,neacordând astfel destulă atenţie negocierii propriu-zise şi,mai ales,pregătirii
acesteia(cunoaşterea bonităţii partenerului,a seriozotăţii şi performanţelor acestuia,etc.).
Presupunerile greşite pot determina cumpărătorii să facă oferte mari atunci când ar
fi necesare oferte scăzute,sau pot face pe vânzători să ceară puţin şi să facă concesii rapide
atunci când acţiuni contrare ar fi nu numai eficiente,ci chiar garantate.Astfel,vânzătorii pot
presupune o mulţime de lucruri nereale,de genul:”nu va plăti niciodată atât de mult”,sau
“nu are destui bani”,sau”nu mai vrea şi nu are interes să mai facă afaceri cu noi după
ultima afacere încheiat”,etc.Cu astfel de presupuneri,poţi să-l înfrângi pe vânzător chiar
înainte de a începe negocierea,în condiţiile în care de fapt ele sunt greşite.
În concluzie,nu este bine să se meargă prea departe cu presupunerile.Pe de altă
parte,acestea nu trebuie să fie întotdeauna crezute.
Bineînţeles,aceasta nu înseamnă că presupunerile trebuie eliminate din start.Este
recomandabil însă ca acestea să fie mai întâi cât de cât controlate;după ce există destule
informaţii,acestea trebuie avute în vedere,deoarece presupunerile nu sunt nici corecte şi
nici greşite până când nu se dovedeşte aceasta.

6.4.2.Convingerea şi argumentaţia

Condiţia esenţială a reuşitei unei negocieri este ca negociatorii să fie convinşi că

ceea ce susţin este adevărat,că aşa trebuie să fie,astfel încât argumentaţia adusă în faţa
partenerului să fie judicioasă,logică,să fie susţinută prin probe şi demonstraţii.Nu
întotdeauna se întâmplă aşa.Sunt destule cazuri în care se negociază în virtutea unor
obligaţii de serviciu,în care cel ce negociază nu este convins el însuşi de ceea ce susţine,de
ceea ce oferă şi cere.În asemenea situaţii,de cele mai multe ori,acţiunea de negociere va fi
o nereuşită,în care s-a pierdut timpul în zadar.Altfel se pune problema în celelalte
cazuri.Acum se va încerca,şi de cele mai multe ori se va reuşi,să se aducă în faţa
partenerului o argumentaţie judicioasă,care presupune:
-prezentarea tuturor elementelor necesare,nici mai multe nici mai puţine;
-prezentarea de probe suficiente,în sprijinul fiecărei afirmaţii;
 64
-formularea argumentelor,astfel încât acestea să fie mai uşor de înţeles de către
parteneri şi,de asemenea,acestea să fie clare şi logic prezentate,pornindu-se de la interesele
urmărite;
-determinarea formulării de întrebări şi răspunsuri,evitându-se pe cât posibil
discuţiile nedorite,tensiunile;
-evitarea formulărilor artificiale,a superlativelor,a unor recomandări prea generale.
Există diferite tipuri de argumente valabile în procesul negocierii.În acest sens,se
menţionează:explicaţia,analogia,inducţia,deducţia,ipoteza,alternativa,paradoxul,motivaţia.
Printre sugestiile care merită a fi reţinute şi folosite pentru a se încerca să se
convingă partenerul într-o negociere putem aminti:
• negocierea se va începe cu probleme uşor de stabilit,evitându-se,pentru
început,cele extrem de controversate;
• este mai eficient să se prezinte ambele faţete ale unei probleme,decât numai una;
• când trebuie neapărat transmise două mesaje,unul dezirabil,iar altul indezirabil,cel
care este dorit de audienţă trebuie transmis mai înainte;
• un mesaj care cere mai multe schimbări de opinii,produce schimbări mai mari;în
acest caz,nivelul de aspiraţie este legat de realizări;
• acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăţit dacă acestea sunt
combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge uşor la un acord;
• acordul este facilitat când este sub limita dorită de partea adversă;
• repetarea unui mesaj duce la înţelegerea şi,în cele din urmă,la acceptarea lui;
• înţelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat atunci când se pune accent pe
părţi comune decât pe divergenţe;
• când părţile pro şi contra ale unai probleme sunt discutate,este mai bine ca cel ce
argumentează să fie ultimul care prezintă un punct de vedere;
• un mesaj care ridică mai întâi o necesitate şi apoi furnizează soluţii,este cel mai
bine reţinut.Când un asemenea mesaj este însă foarte amenţător,cel care îl ascultă
şi,mai ales,cel căruia îi este destinat are tendinţa de a-l respinge;
• cei care ascultă reţin mai bine începutul şi sfârşitul unei prezentări,decât
mijlocul;de asemenea,cei care ascultă îşi aduc mai bine aminte încheierea decât
începutul;
• nu este bine să se lase audienţa să tragă singură concluziile.Acestea trebuie
formulate la timpul potrivit,în mod explicit.
Procesul de negociere este determinat de anumite motivaţii,de o largă
diversitate,motivaţii ce imprimă comportamentului uman o anumită dinamică şi joacă un
rol determinant în desfăşurarea procesului în cauză.
Există mai multe tipuri de motivaţii şi,dacă s-ar face o simplă trecere în revistă a
principalelor dorinţe ale partenerului de negociere,acestea ar putea fi prezentate astfel:
• vrea să cunoască problemele în general,adevărul în special;
• vrea să fie ascultat;
• vrea o explicaţie bună;
• vrea să fie plăcut;
 65

• vrea să-şi facă munca mai uşoară;

• vrea să-şi păstreze slujba şi să promoveze;
• vrea să se simtă bine pe scaunul lui;
• vrea să fie apreciat de şeful lui;
• vrea să evite necazuri şi riscuri viitoare;
• nu doreşte să fie înghesuit într-un colţ;
• doreşte să-şi atingă scopurile personale;
• vrea să simtă că ceea ce face este important;
• vrea să evite nesiguranţa care rezultă din surprize şi schimbări;
• doreşte să fie considerat cinstit,corect,amabil şi respectabil;
• vrea să fie bine tratat;
• vrea să se bazeze pe celălalt ca partener acum,cât şi în viitor;
• vrea să termine negocierea şi să se apuce de alte lucruri;
• vrea să I se recunoască calităţile şi,nu în ultimul rând,vrea o bună răsplată a
muncii sale.

6.4.3.Puterea de convingere

Cele mai multe tranzacţii se fac între oameni care de cele mai multe ori nu se
cunosc,nu au legături personale foarte strânse.Cu toate acestea,ceri doi parteneri sunt
obligaţi să ia decizii importante,în baza unor informaţii relativ sumare.În cadrul
negocierilor,fiecare dintre părţi încearcă să apară cât mai sinceră,cât mai atractivă.Are loc
astfel o reprezentaţie.Ceea ce se observă este aspectul exterior al hainelor,manierele şi ceea
ce se vorbeşte.Acestea sunt ca şi vârful icebergului.Corpul se află dedesubt,este
acoperit.Dacă vârful prezintă defecte,se poate presupune că restul este şi mai rău.Dacă apar
semne care să indice promisiuni nerespectate,integritate îndoielnică,fapte
exagerate,viitorul nu va fi optimist.
O tehnică eficientă în creşterea puterii de convingere este aceea ca,în timpul
desfăşurării negocierii,să te gândeşti ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de
negociere.În acest context,este bine să-ţi pui trei întrebări relativ simple,la care să încerci
să răspunzi:
-Ce decizie ar fi de dorit să ia,de fapt,partenerul?
-De ce nu a luat deja o asemenea decizie?
-Ce trebuie să întreprinzi pentru ca acesta să ia mai repede decizia în cauză?
Asemenea întrebări te ajută să gândeşti mai mult la propriile tale acţiuni şi să te
raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau,altfel spus,să te transpui în pielea
acestuia.Şi reciproca este adevărată!În timpul desfăşurării negocierii este indicat să se
procedeze în aşa fel încât partenerul să se plaseze în situaţia celuilalt.În felul acesta se va
angaja şi va începe să capete o imagine a gamei de posibilităţi de care dispune celălalt,de
limitele acestora.De fapt,I se poate spune discret:”pune-te în situaţia mea”.Aproape sigur
va face acest lucru şi va oferi un preţ mai bun.Iar dacă se doreşte ca partenerul să creadă
ceea
 66

ce I se spune,este necesar să I se trimită mesajul în modul cel mai potrivit cu putinţă.Aşa

cum un produs ambalat necorespunzător se vinde foarte greu,la fel se întâmplă şi cu
ideile.În general, mesajele suferă modificări de conţinut când sunt transmise pe canale
diferite.Cu toate acestea,oamenii nu acordă atenţia corespunzătoare modului de “ambalare
a ideilor”.
Cu ocazia desfăşurării negocierilor,se poate alege o gamă largă de
comunicări:scrise,vizuale,verbale,modele(matematice,machete,grafice,programe de
calcula-
tor,etc.),documentaţii,mijloace de spaţiu şi timp,etc.
Fiecare din aceste mijloace are forţa de a sensibiliza mai mult sau mai puţin
partenerul.Astfel,o pagină tipărită are o greutate mai mare decât o notă scrisă de mână;o
recenzie la o revistă centrală,de mare tiraj,este mai importantă decât una la o revistă
locală;o opinie a unui specialist recunoscut este mai convingătoare decât una emisă de un
om obişnuit.Cu toate că poate pagina tipărită are un conţinut superficial,recenzorii la
revista centrală sunt mai puţin pregătiţi profesional faţă de cei de la cea locală,iar expertul
în cauză nu are dreptate.
Experienţa demostrează că,de regulă,este mai bine să tratezi prin viu grai decât în
scris,să tratezi personal,decât prin intermediul unei terţe persoane.Scrisorile sunt bune
când atrag după sine un răspuns în scris,sau atunci când servesc drept justificare.

6.4.4.Raportul dorinţă - realizare

Cu ocazia unei negocieri,de cele mai multe ori se pune întrebarea:dacă se ţinteşte
mai sus,se poate obţine sau nu mai mult?Afacerea va fi sau nu mai profitabilă?
În plan cotidian,nu odată s-a spus referitor la activitatea şcolară:dacă doriţi cu
adevărat note bune,le puteţi obţine!Sau,pentru a face o glumă:dacă vrei,poţi!
Experienţa,viaţa a demonstrat nu odată faptul că oamenii cu cerinţe mai înalte obţin
şi rezultate mai bune.Dar nu oricând şi oricine poate ţinti foarte sus.Nivelul aspiraţiei unui
individ reprezintă,de fapt,nivelul de performanţă la care acesta a ajuns.Un asemenea nivel
reflectă măsura aspiraţiilor individului în cauză,standardul pe care acesta şi-l propune.De
fapt,nu este numai o dorinţă,ci mai ales o intenţie fermă de realizare,care implică imaginea
pe care fiecare individ o are despre el însuşi.Aceasta deoarece orice nereuşită se
concretizează în pierderea respectului faţă de sine.În majoritatea cazurilor,se stabilesc
anumite obiective,pornindu-se de la statutul social.În asemenea situaţii,feedback-ul joacă
un rol însemnat;în funcţie de semnalele primite se revizuiesc obiectivele,în sus sau în jos.
Aşa se întâmplă şi în afaceri.Modul în care oamenii de afaceri îşi stabilesc şi îşi
revizuiesc în viaţă scopurile oferă o imagine a modului în care aceştia fac acelaşi lucru în
cadrul negocierilor.Cu toate acestea,în afaceri obiectivele se stabilesc în funcţie şi de alte
criterii:de exemplu,în funcţie de partenerul de negociere,de gradul de personalitate a
experţilor şi a celor care asistă adversarul.Nivelul aspiraţiilor este,în general,corelat cu cel
al realizărilor.Într-o asemenea corelaţie se integrează însă şi nivelul riscului
asumat.Scopurile se stabilesc în concordanţă cu riscul pe care fiecare doreşte să şi-l
asume.La fel ca şi în viaţă,în procesul negocierilor oamenii îşi stabilesc ţinte pe care le
schimbă după cum aces-
 67

tea se dovedesc a fi succese sau,dimpotrivă,eşecuri.

Obiectivele stabilite au în vedere,mai ales,experienţa dobândită în situaţii
similare.Aspiraţiile urcă sau coboară în funcţie de rezultatele obţinute.
De fapt,o negociere este un sistem de feedback în cerc închis.Mai întâi sunt stabilite
ţintele,iar apoi apare feedback-ul.Fiecare cerere, concesie, ameninţare, amânare, oprire,
faptă,limitare a autorităţii,remarcă apreciativă sau depreciativă are efect asupra
perspectivelor fiecărei părţi:preţul urcă sau coboară,în minţile negociatorilor,în fiecare
minut sau în fiecare situaţie nou apărută.
În concluzie,în cadrul negocierilor este bine să se stabilească ţinte înalte.Totul este
să existe încredere în obiectivele propuse.Oricum,se va realiza mai mult decât în cazul
celor care doresc să tranşeze la un nivel mai scăzut.Există însă un risc:de cele mai multe
ori,cei care aspiră la mai mult,obţin mai mult,dar şi stagnează mai mult.În pofida unui
asemenea risc,este de dorit să se ridice nivelul aspiraţiilor.

6.4.5.Nivelul cererii şi ofertei

Principala problemă a unei negocieri este armonizarea cererii cu oferta.De fapt,o

negociere porneşte de la două elemente:cât cere vânzătorul şi cât oferă
cumpărătorul,nivelul negociat fiind rezultatul abilităţii celor care participă la această
acţiune.
O importanţă deosebită o are însă nivelul iniţial al cererii şi respectiv al ofertei,
aspiraţiile cu care cele două părţi intră în negociere.Experienţa negocierilor demonstrează
că,în general,vânzătorii obţin rezultate mai bune când cer preţuri ridicate,în timp ce
cumpărătorii trebuie să ofere preţuri mai mici.De asemenea,vânzătorii care fac oferte
neaşteptat de ridicate obţin rezultate foarte bune dacă sunt perseverenţi şi nu intră în
impas.Cererea înaltă a vânzătorului determină pe client să pornească de la o ofertă mai
înaltă,faţă de cea pe care o stabilise iniţial.
De exemplu,dacă se intră într-o negociere cu gândul de a se oferi circa 10 US dolari
pe un ceas,şi încă de la început vânzătorul cere 100 US dolari,cumpărătorul are
sentimentul că va fi caraghios dacă va oferi numai 10 US dolari.Pentru a evita o asemenea
situaţie,el va dubla oferta,negocierea având în vedere,de data aceasta,cele două
cifre,respectiv 20 US dolari şi 100 US dolari.
În acest moment intră în rol priceperea,talentul de negociator,cifra finală fiind
rezultatul negocierii în cauză.
Cazul cererilor ridicate şi a concesiilor lente,pentru care,de regulă,se luptă destul de
greu,este un caz dificil de manevrat,căci el reduce nivelul aspiraţiei oponentului. Îmbinarea
celor două tactici oferă negociatorului şansa să testeze puterea oponentului şi dorinţa sa de
a rămâne ferm.
Dacă ar trebui dat un sfat,este recomandabil ca atunci când se cumpără,să se înceapă
de jos,iar când se vinde să se înceapă de sus.În orice caz,este necesar să existe o motivaţie
temeinică a nivelului de la care se doreşte să se înceapă negocierea,în caz contrar se dă
 68
impresia de neseriozitate.Păstrând spaţiu pentru negociere,se poate descoperi că
există o poziţie mai bună chiar decât se crede.

În acelaşi timp,nivelul cererii sau ofertei depinde de o multitudine de factori.În acest

sens sunt concludente două exemple:
Într-o negociere,cumpărătorul ar trebui să înceapă discuţiile după ce a convins
vânzătorul să coboare la cel mai scăzut preţ posibil.Pe de altă parte,vânzătorul ar trebui să
încerce sî-şi oprească o marjă de siguranţă,a cărei mărime va depinde,în primul rând,de
concurenţă,dar şi de experienţa sa de negociator.
Asemenea lucruri,de fapt de bun simţ,de cele mai multe ori, în vâltoarea
evenimentelor,se uită.Pe de altă parte,când un cumpărător doreşte cu disperare o anumită
marfă,sau o doreşte foarte repede,strategia trebuie să fie alta.Vânzătorul, conştient de
necesităţile cumpărătorului,de faptul că acestuia “îi arde buza”,cu siguranţă că va fi mai
ferm şi va cere mai mult.Dacă este un bun negociator,cumpărătorul,prudent,îl va ţine pe
vânzător în nesiguranţă în ceea ce priveşte realizarea vânzării la preţul oferit şi la nivelul
iniţial al târgului,astfel încât vânzătorul să fie obligat să coboare nivelul perspectivelor
sale.
Eficienţa unei asemenea strategii constă în aceea că ea permite vânzătorului să fie
tot mai angrenat în încheierea afacerii.
Pe de altă parte,există o lege a afacerilor pe care orice negociator ar trebui să o
cunoască bine.Ea constă în aceea că valoarea serviciilor este mai mare înainte de a fi
date,decât după aceea.În contextul acestei legi,lucrătorii care se ocupă de canalizare ştiu că
momentul în care este cel mai bine să se negocieze preţul este atunci când apartamentul
este inundat.

6.4.6.Promisiunea

Promisiunea este o obligaţie pe care cineva şi-o ia faţă de partenerul de negociere,în

sensul că va face un lucru,un serviciu,etc.
A promite înseamnă a îndreptăţi o speranţă, a prezenta perspective favorabile
afacerii care se doreşte a se încheia.
În general,o promisiune obligă.În majoritatea cazurilor,cel care a făcut promisiunea
reuşeşte să o materializeze,aceasta neînsemnând însă că nu există şi excepţii.
În reuşita afacerilor,promisiunile au un rol de o însemnătate deosebită,conducând, în
final,la finalizarea negocierii şi,implicit,a afacerii.
Unele promisiuni nici nu trebuie să fie exprimate,ele fiind înţelese în mod tacit.O
mare parte din negociere se desfăşoară în baza unor promisiuni de genul “voi face
asta,dacă tu faci cealaltă”,problema dificilă nefiind aceea de a face o promisiune,ci de a
dovedi că o vei şi îndeplini.Aceasta,deoarece limbajul folosit nu este suficient în a garanta
realizarea promisiunii făcute.
 69
De fapt,contractul,ca atare,este un document-promisiune,în care o parte spune
că va face ceva,în timp ce cealaltă parte spune că va plăti.
În situaţia în care o persoană este în situaţia de negociator,este recomandabil ca pe
lângă promisiunile pe care le face,sau pe care trebuie să le facă,să se aibă în vedere:

• la fiecare promisiune pe care o face,să gândească în termeni realişti,fără a se

hazarda;
• dacă este posibil,promisiunile să se refere la tranzacţii vitoare şi nu la cele
prezente;
• să nu se piardă şirul promisiunilor făcute,păstrându-se o evidenţă a promisiunilor
reciproce;
• să se obţină ceva pentru fiecare promisiune realizată şi finalizată;
• modul cel mai obişnuit de a se mări credibilitatea în negociere este acela de a se
respecta şi realiza promosiunile cu valoare mică şi apoi de a face acelaşi lucru cu
promisiunile mari;
• se cunosc negociatori care au obţinut rezultate bune,promiţând avantaje
partenerilor,pentru ca apoi să le pună acestora întrebarea:”şi acum tu ce ai de
gând să faci pentru mine”?
• de regulă,în cazul promisiunilor privind aspecte majore ale negocierii,cei care fac
primii promisiunea ies în pierdere;
• să nu se uite că,de fapt,o promisiune este o concesie cu o anumită rată de rabat;
• să se argumenteze că promisiunea partenerului nu a fost respectată şi să se ceară
sancţionarea acestuia;
• dacă nu se poate obţine o concesie,să se încerce să se smulgă cel puţin o
promisiune.
Dacă este cazul,o promisiune abia făcută poate fi retrasă.Trebuie să se aibă
întotdeauna în vedere că afacerea sau negocierea nu se încheie odată cu promisiunile
făcute,ci cu strângerea de mână şi semnarea unui document.
Există situaţii în care unele promisiuni,deşi făcute,nu mai au valoare sau nu mai sunt
de actualitate.De exemplu,în cazul în care cel care a făcut promisiuni nu mai are
posibilitatea,nu se mai află în situaţia de a putea să le îndeplinească.Este un risc care
trebuie asumat.

6.5.Informaţia în negociere

6.5.1.Importanţa informaţiilor în negociere

Un sistem informaţional adecvat este o condiţie esenţială în reuşita negocierilor,atât

în pregătirea negocierilor,cât mai ales în desfăşurarea acestora.
 70
În orice negociere există două canale de informaţii:unul direct,care constă în
informaţii schimbate la masa tratativelor şi altul indirect,prin care se obţin informaţii
neoficiale,pe căi laterale.
Informaţiile informale,indirecte,permit ca informaţiile să curgă de la om la om mai
rapid şi,mai ales,cu minimum de efort.În acelaşi timp,în cadrul discuţiilor oficiale nu tot ce
trebuie spus se şi poate spune,canalele informale dând posibilitatea ca obiectivele de
natură personală sau organizatorică să fie uşor modificate.Unele vor fi abandonate,altele
deviate de

curgerea informaţiilor neoficiale sau semioficiale.Mai mult,dacă o poziţie avansată

neofical este ulterior respinsă de către ambele părţi,este mai uşor să se ia măsuri de
repliere,neexistând riscul unui compromis formal,în acest sens.
Pentru a se susţine o comunicare deschisă,furnizând o perspectivă mai profundă
asupra a ceea ce urmează să se discute la masa tratativelor,sunt recomandabile câteva
canale de comunicare indirectă:
-discuţii particlurare sau secrete;
-zvonuri despre scăderi sau creşteri de preţuri;
-rapoarte şi analize publicate;
-informaţii publicate prin mijloace mass-media;
-scurgeri de informaţii;
-intermediari dintr-o a treia tabără;
-note şi documente pirdute sau lăsate intenţionat la îndemâna adversarului.
Aceleaşi probleme le comportă şi discuţiile particulare.Ele permit exprimarea unor
lucruri clare,care dau ambelor părţi o imagine reală asupra obiectivului negocierilor şi a
problemelor pe care acestea le presupun.
Într-o împrejurare neoficială,negociatorii pot să-şi dea drumul şi să discute de la om
la om,pot împărtăşi lucruri care îi înfrăţesc,indiferent de poziţia în care se află.Asemenea
discuţii acţionează ca un ventil de siguranţă,permiţând ca problemele să fie
rezolvate,presupunerile să fie testate şi evaluarea integrităţii să se facă în condiţii
nestabilite dinainte.
Discuţiile particulare sunt absolut obligatorii,mai ales atunci când poziţiile oficiale
s-au înrăutăţit şi impasul este iminent.Dacă este foarte greu să spui ceva conciliabil la
masa tratativelor,câteva vorbe bine alese,într-un alt cadru,pot indica intenţia neoficială de a
face un compromis.În felul acesta,discuţiile private umplu prăpastia dintre ce se doreşte şi
ceea ce este posibil.
Dar în obţinerea de informaţii,urmare a unor discuţii particulare,există şi pericole
care trebuie cunoscute şi,mai ales,trebuie luate măsuri de preîntâmpinarea acestora.Iată de
ce se recomandă ca la asemenea întruniri,în care lumea este pornită pe confesiuni,să existe
destulă precauţie,chiar circumspecţie.Aceasta,deoarece discuţiile pot fi folosite şi pentru a
denatura adevărul,ffind mult mai uşor să strecori informaţii eronate într-un cadru
neoficial,decât în altul oficial,unde vigilenţa este mai ridicată.
 71
În ceea ce priveşte culegerea informaţiilor,în practică se folosesc metode
diferite.Sunt destule cazuri în care părţile folosesc aşa-zisa politică a uşilor
deschise,mergându-se pe ideea reală că orice client are dreptul să cunoască bine ceea ce
cumpără.
Politica deschisă este destinată satisfacerii nevoii partenerului de a şti.Acesta poate
face orice fel de investigaţii,poate întreba orice şi pe oricine.O asemenea politică nu este
neapărat un gest de generozitate,o mărinimie,ea datorându-se mai degrabă presiunii
exercitate de concurenţă.De multe ori o astfel de politică este bună,deoarece îi permite
cumpărătorului să vadă ce afacere eficientă poate să facă.Mai mult,ea promovează
încrederea şi pregăteşte cadrul pentru discuţii deschise despre alte probleme.

Dar în folosirea politicii uşilor deschise,trebuie să existe şi limite.Nu este indicat să

se facă publice date despre scăderi de preţuri,probleme de producţie,situaţia economico-
financiară,decât în cazul în care partenerul cere în mod expres acest lucru.

6.5.2.Informaţii care nu trebuie cunoscute

Puterea de negociere este determinată deci,într-o mare măsură,de volumul şi,mai

ales,de calitatea informaţiilor care se deţin despre partener şi despre atitudinea acestuia
faţă de obiectul negocierii.
Practic,este însă imposibil să se obţină toate informaţiile dorite în calitate de
vânzător,de exemplu.
Sunt însă câteva întrebări pe care vânzătorul trebuie să şi le pună înainte de
începerea negocierii,întrebări de genul:
• Care sunt obiecţiile specifice pe care cumpărătorul le are faţă de produsul ce
urmează să fie pus în discuţie?Ce nu îi convine practic acestuia?
• Care sunt avantajele specifice oferite de produsul în cauză?Ce gândeşte
cumpărătorul despre aceste avantaje,ca şi despre eventualele dezavantaje ale
produsului?
• Crede cumpărătorul în documentaţia şi în garanţiile oferite de vânzător?
• Ce informaţii există că într-adevăr cumpărătorul va încheia contractul?
Există însă informaţii,date care nu trebuie divulgate,informaţii care nu privesc
partenerul de afaceri.Astfel,dacă se ia exemplul preţului,înainte de începerea
negocierilor,cumpărătorul doreşte să cunoască cât mai multe elemente privind nivelul
acestuia,precum şi elementele care au stat la baza determinării sale.În acelaşi timp
însă,vânzătorul,conştient că aceste elemente îi aparţin,şi că sunt strict personale,face tot ce-
I este cu putinţă spre a oferi cât mai puţine informaţii în acest sens.
De asemenea,există anumite date,informaţii privind partenerul de
negociere,care,deşi ar fi de mult folos în conducerea negocierii,nu trebuie,nu este bine să
se insiste să se cunoască.Acestea sunt informaţii care nu au ce căuta în dosarul negocierii.
 72
Într-un astfel de context,folosirea de exemplu a detectivilor particulari este
discutabilă.În zelul de care aceştia încearcă să dea dovadă,ei vor scoate la iveală,alături de
multe informaţii pertinente,binevenite,şi alte informaţii la care nu au drept de acces şi chiar
nu este bine să fie cunoscute.
Nu trebuie să se uite că “ştirile senzaţionale trag după ele ştiri senzaţionale”.Într-o
lume ca a noastră,în care informaţia înseamnă putere,iar comunicarea este instantanee şi
larg răspândită,o cantitate mare de informaţii,cunoscute de prea multă lume,devine un
lucru periculos.
Asemenea informaţii ar putea ajunge,mai devreme sau mai târziu,la un
neavenit,care,în mod sigur,ar face abuz de ele.
Tactica “informaţii care nu te privesc” (pentru că,de fapt,ceea ce s-a prezentat este o

tactică) nu este pe placul cumpărătorului,dar acesta este nevoit să ţină seama de ea.În sinea
lui,,el îşi dă seama că vânzătorul îşi protejează propria “intimitate”.Există însă riscul de a
pierde un client valoros.În ultimă instanţă,este o chestiune de judecată a afacerii.

6.6.Importanţa experţilor în negocieri

În negocieri rolul experţilor este deosebit,atât în pregătirea negocierii,cât,mai ales,în

timpul desfăşurării propriu-zise a acesteia.Eficienţa experţilor este rezultatul
profesionalismului,reptaţiei şi,de ce nu,al modului în care aceştia se prezintă.Este de
reţinut însă că uneori o bună pregătire a experţilor,cunoştinţele acestora,nu sunt suficiente
spre a înclina balanţa în favoarea uneia sau alteia dintre părţi.Numeroşi alţi factori
determină acest lucru.Se pare că oamenii mai în vârstă,cai cu titluri academice şi cu lucrări
publicate,cu referinţe bune,pot să-şi afirme mai uşor puntele de vedere.
În mai toate domeniile în care se desfăşoară negocieri,există un grup de experţi
recunoscuţi pentru profesionalismul,pentru eficienţa lor,la fel ca în avocatură,sau ca în
“industria” meditaţiilor.Exercitând o influenţă puternică asupra părţii adverse,aceştia sunt
tot timpul căutaţi.Ei au “puterea” de a intimida partea adversă,aceasta temându-se să-şi
mai exprime punctul de vedere,să-şi mai susţină ideile.Este cunoscut faptul că atunci când
vorbeşte o autoritate în domeniu,ceilalţi se reţin să-şi mai facă cunoscută poziţia şi,mai
ales,să-I combată afirmaţiile.
Atenţie însă!Nu în toate cazurile experţii sunt ceea ce se crede a fi!
Dacă unii sunt realmente experţi în domeniu,alţii par doar să fie.În timp ce unii emit
judecăţi de valoare,ceilalţi realizează ce se întâmplă pe măsură ce au loc
evenimentele.Dacă primii sunt siguri pe ceea ce spun,ceilalţi doar afişează acest
lucru,ezitând să intre în discuţii contradictorii.
Într-o eventuală ierarhie a experţilor,în funcţie de eficienţa acestora în cadrul
negocierilor,pe primul loc s-ar situa cei care realizează experimente controlate şi
 73
originale.Urmează apoi cei care fac analize independente,iar pe ultima treaptă se
situaează cei care numai clasifică informaţiile şi se laudă cu semantica.
Experienţa în domeniu demostrează că experţii care nu au obiceiul de a
ameninţa,sau cei care se exprimă cu încredere,exercită o influenţă mai mare asupra celor
cu care au intrat în discuţie.
De asemenea,experţii recomandaţi,prezentaţi în mod pozitiv,cei care inspiră
încredere,câştigă mai mult faţă de cei de aceeaşi valoare,dar nerecomandaţi la fel.
De regulă,cea mai bună apărare în faţa unui expert în materie este de a avea propriul
expert.
În situaţia în care nu s-a reuşit acest lucru,prima măsură care trebuie să se ia este
aceea de a rămâne calm şi a nu intra în defensivă.De asemenea,trebuie să se aibă în vedere
că experţii,cât sunt ei de experţi,au limitele lor,ca,de altfel,toţi ceilalţi.În acest sens,se
recomandă următoarle măsuri:
-să se încerce profesionalismul expertului,verificându-I-se cunoştinţele.Ar putea să

apară surpriza de a afla căacesta cunoaşte problema mai puţin decât este de aşteptat şi,în
consecinţă,alarma a fost falsă;
-nu trebuie să se confunde faima sau bogăţia de informaţii cu
profesionalismul.Acesta nu este transmisibil şi nici transferabil;astefel,un expert în
domeniu nu este,în mod necesar,expert şi în alt domeniu.
În cazul în care recomandările de mai sus dau totuşi greş,se poate da vina pe
ignoranţă.Aceasta,alături de iraţional,este o puternică metodă de negociere.Se poate pune
aceeaşi întrebare de zece ori,în zece feluri diferite,căutând răspunsul dorit.Există puţine
lucruri la fel de frustante ca negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea să înţeleagă.

6.7.Finalizarea negocierilor

6.7.1.Abordarea obiecţiunilor

Psihologic,un bun negociator nu ar trebui să se teamă de eventualele obiecţiuni

ridicate de partener.Dimpotrivă,obiecţiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului
manifestat de partener pentru problema abordată.Evidenţiind poziţia partenerului faţă de
afacerea în cauză,există posibilitatea de a primi informaţii noi,care să ajute într-o
eventuală repliere sau chiar scimbare a tacticii de negociere.
De cele mai multe ori obiecţiunile ridicate de partener sunt întemeiate şi trebuie
tratate ca atare.În acelaşi timp,există numeroase cazuri când se riducă obiecţiuni false,în
spatele cărora se ridică alte probleme,de fapt cele adevărate.
Partenerul de negociere poate ridica obiecţiuni datorită lepsei unor informaţii
corespunzătoare sau,pur şi simplu ca urmare a unor prejudecăţi.Indiferent de tipul de
obiecţiuni,acestea trebuie tratate cu toată atenţia,aducându-se argumente solide,bazate pe
fapte reale,prezentate cu răbdare,având o atitudine politicoasă,poate chiar prietenească.
 74
Chiar dacă există destule argumente de respingere,prezentarea acestora nu
trebuie să conducă neapărat la concluzia că partenerul nu este cinstit şi că nu spune
adevărul.
Pornind de la faptul că negocierea presupune atât satisfacţii,cât şi
insatisfacţii,trebuie acordată o mare însemnătate depăşirii obiecţiunilor ridicate,evitându-se
astfel riscul ratării afacerii,cu implicaţii neplăcute pentru ambele părţi.Diferenţa dintre o
negociere reuşită şi una nereuşită poate depinde mult de cât de bine poţi să manevrezi cu
obiecţiunile.
Modalitatea practică de depăşire a obiecţiunilor,regulile ce trebuie să se aibă în
vedere sunt în general aceleaşi,atât pentru vânzător,cât şi pentru cumpărător.Vânzătorului
îi revine însă un rol mai dificil,deoarece el trebuie să manevreze obiecţiunile fără să-l
ofenseze pe cumpărător.În orice caz,atât vânzătorul cât şi cumpărătorul,pot folosi eficient
obiecţiunile numai atunci când acestea sunt bine stăpânite.Iată câteva recomandări în acest
sens:
-Înaintea întâlnirii cu partenerul,trebuie ordonate avantajele şi dezavantajele ofertei
sau cererii pe care urmează să o faceţi,ca şi pe cele ale acestuia.
-Se va nota orice obiecţiune pe care o poate avea cumpărătorul,referitor la oferta
(cererea) ce I se face.

-Când partenerul ridică o obiecţiune,înainte de a răspunde,trebuie să existe

certitudinea că s-a înţeles bine ce vrea acesta să spună.
-După ce s-a înţeles bine obiecţiunea ridicată,se va stabili dacă este greu sau uşor de
manevrat.Cele uşoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care există la îndemână.De
asemenea,o obiecţiune uşor de combătut va fi reformulată sub formă de întrebare,care are
un “da” în răspuns.Se va respinge apoi obiecţiunea,menţionându-se alte aspecte
favorabile,de o mai mare importanţă pentru partener.
-Într-o asemenea discuţie este indicat să se regizeze cât mai mult.În acest
sens,înainte de începerea negocierilor,se va cere unui coleg de echipă să ridice cât mai
multe obiecţiuni şi se va încerca să se răspundă la acestea,ca şi cum ar fi ridicate de
partenerul de negociere.
-Se va reformula obiecţiunea în formă de întrebare,cerându-se un răspuns pozitiv de
la partener.De exemplu:”să înţeleg că sunteţi îngrijorat de costurile mari în exploatarea
acestui agregat”?
-Nu se va întări obiecţiunea,fiind de acord cu ea.
Tot secretul în a răspunde la obiecţiuni este acela de a da partenerului satisfacţia că
punctul lui de vedere a fost înţeles.Prin reformularea obiecţiunilor sub formă de
întrebări,automat I se arată partenerului înţelegere,solicitându-se din partea lui un mod de
a gândi pozitiv.
Atunci când se ridică o obiecţiune majoră,este mai greu să se convingă
partenerul.Într-o asemenea situaţie,este recomandabil să se răspundă prin sublinierea
acelor avantaje ale produsului care sunt cele mai importante pentru partener.
 75
Principii de genul celor prezentate sunt aplicabile nu numai în lumea afacerilor,ci şi
în viaţa cotidiană;a şti să combaţi obiecţiunile ce apar în viaţa de zi cu zi,este necesar şi
obligatoriu.

6.7.2.Comportamentul şi modul de tratare a partenerului

Oricine simte nevoia să fie plăcut şi să I se dea dreptate.Atunci când în negociere se

reuşeşte să se influenţeze partenerul,satisfacţia este mare.Ea este cu atât mai mare atunci
când şi partenerul este mulţumit.Experienţa a demonstrat că o persoană dominată de
dorinţa puternică de a fi plăcută,poate fi şi un bun negociator.Aceasta deoarece negocierea
implică un conflict de interese între părţi.Una dintre acestea trebuie să fie dispusă să
rişte,să facă unele lucruri care,în anumite situaţii,îl vor face antipatic.Nu este deloc uşor să
iei o anumită poziţie,să pui o anumită întrebare sau să spui,pur şi simplu “nu”.Aceasta nu
însemnă că un bun negociator trebuie să fie neapărat belicos.Negocierea implică un
amestec de concurenţă şi cooperare.Omul care doreşte să fie plăcut fuge de conflicte,îi este
foarte greu să spună “nu”.
Modul în care este tratat partenerul de afaceri are o mare însemnătate în reuşita
acesteia.
Cumpărătorii sunt mai susceptibili la influenţa vânzătorilor în timp ce mănâncă sau
după ce sunt mai bine hrăniţi.De fapt,a oferi o masă cumpărătorului este nu numai un lucru
normal,ci şi eficient.Din acest punct de vedere,japonezii sunt de neîntrecut.Încă din
aeroport ei devin nişte gazde perfecte,te câştigă prin comportament.După o călătorie obosi-

toare,când partenerul de afaceri nu-şi doreşte altceva decât să se odihnească,este anunţat că

s-a aranjat o seară minunată,unde este invitat să participe pentru bucuria gazdelor.Pentru a
nu-I jigni,acesta participă la festin,unde mănâncă,bea,dansează,totul mai mult decât ar
trebui.Atmosfera este plăcută,oamenii se simt bine.În dimineaţa următoare încep
negocierile ,care se desfăşoară în condiţii de amabilitate rar întâlnită,cu masa încărcată.
Mâncarea bogată şi băutura tare pot însă adormi mintea unui om la fel de repede ca
şi epuizarea fizică.Iar atunci când un asemenea trai se asociază cu lipsa de
somn,combinaţia este distrugătoare,iar un bun negociator,deobicei aprig şi activ,se
transformă repede în unul pasiv,uşor de manevrat.
Micile favoruri pot influenţa deseori marile decizii.De aceea,trebuie să se aibă în
vedere cel poţin patru principii:
• oricui îi place să obţină ceva gratis;
• oamenilor le place să joace cu banii altora,eventual cu bani gratuiţi;
• oamenilor nu le place să fie trataţi ieftin;
• minţile oamenilor se deschid la prezentarea de raţionamente în timp ce iau
bani.
Mâncarea bună,o seară plăcută şi micile cadouri nu înseamnă neapărat bacşişuri sau
mită.Nu este nimic corupt în oferirea acestor mici plăceri.În lumea afacerilor,asemenea
lucruri sunt de fapt obişnuite.
 76
Avantajul pe care îl poate aduce un astfel de comportament este acela că îl fac
pe partenerul de afaceri mai receptiv la mesajul de afaceri.
O companie zgârcită cu alocaţiile pentru protocol,va face afacerile mai dificile.

6.7.3.Acorduri,înţelegeri,proceduri

Negocierea se încheie numai odată cu semnarea contractului,care este urmată de

strângerea de mână.Până atunci pot fi încheiate acorduri,înţelegeri,proceduri,etc.Între
acestea este o mare diferenţă.
Dacă procedura este de fapt modul în care se face ceva,înţelegerea este expresia
unui punct de vedere şi a unei atitudini faţă de o problemă acceptată,în timp ce acordul
este un compromis conclusiv asupra unor termeni reciproc acceptaţi.Uneori nu este
suficient doar să fi ajuns la un acord.Acesta poate să nu se încheie dintr-o varietate de
motive.Astfel,de exemplu,se poate renunţa la acordul negociat,deoarece nici una din părţi
nu ştie cum să-l pună în practică.Alteori,eşecurile pot apare deoarece cei reponsabili cu
punerea în practică a acordului nu înţeleg punctele de vedere comune,atitudinile şi
motivaţiile care au condus la încheierea acordului.
Un bun acord trebuie să aibă prevederi clare,care să nu dea posibilitatea unor
interpretări.Este bine ca un acord să fie susţinut de o serie de înţelegeri şi proceduri expuse
în detaliu,care să lămurească,pe cât posibil,eventualele neînţelegeri.Aceasta,deoarece
negocierea este un proces de continuă descoperire,în cadrul căruia se pun întrebări,se aduc
argumente şi contraargumente.
De asemenea,pe parcursul desfăşurării procesului de negociere este necesar să se

prezinte o serie de informări privind mersul acesteia,problemele apărute,modul lor de

rezolvare,rezultatele obţinute,fie ele chiar parţiale,etc.În funcţie de informaţiile primite se
stabilesc măsuri,eventual de repliere sau chiar de schimbare a tacticii de negociere,măsuri
de natură să reducă anxietatea şi să obţină sau nu o confirmare a poziţiei adoptate.
Revenind la acordul ce urmează să fie semnat,este de dorit ca prevederile acestuia să
fie rezonabile,puţin superioare maximului considerat a fi acceptabil de către partener.
Prezentarea unui proiect vădit exagerat poate conduce la inhibarea şi enervarea
partenerului,cu influenţe negative în desfăşurarea ulterioară a negocierii.În asemenea
condiţii,există riscul ca,pentru deblocarea negocierii,cel ce a venit cu propuneri exagerate
să fie nevoit să facă concesii ulterioare mult mai mari decât cele normale,acest lucru
dăunând propriei sale poziţii în echipa de negociere sau chiar în organizaţia pe care o
reprezintă.
Negociatorul trebuie să plece de la ideea că partenerul îşi cunoaşte bine interesele şi
că,la rândul său,şi-a stabilit în mod clar obiectivele pe care doreşte să le obţină.

6.7.4.Încheierea afacerii
 77
Oricât de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri,aceasta nu ar avea nici un fel
de valoare practică dacă nu ar fi urmată de încheierea afacerii ce s-a avut în vedere de către
cei doi parteneri.Încheierea propriu-zisă a afacerii se realizează numai atunci când fiecare
parte consideră că partenerul a făcut toate concesiile posibile,iar alte eforturi ulterioare nu
ar mai fi productive.
Ce se întâmplă însă când partenerul de afacere nu este încă hotărât să semneze
contractul atât de mult dorit,pentru care s-a muncit enorm în timpul desfăşurării
negocierii?
Într-o asemenea situaţie se recomandă următoarele:
1)Să se înceapă cu o atitudine binevoitoare faţă de încheierea afacerii.Nu se insista
însă prea mult asupra necesităţii încheierii negocierii,deoarece poate exista riscul să se
interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate.
2)Se va cere partenerului să spună care este motivul pentru care nu se încheie
afacerea.Acest lucru trebuie făcut cu multă diplomaţie;concomitent se vor depune eforturi
pentru a-l asigura că este înţelept să încheie afacerea,prezentându-I-se garanţii în acest
sens.
3)Trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii,în cazul în care afacerea nu se
va realiza în momentul respectiv.Trebuie să se aibă în vedere faptul că pe mulţi oameni nu
îi impresionează atât câştigurile,pe cât le este groază de pierderi.
4)Se va furniza o atracţie specială pentru încheierea afacerii,atracţie ce nu poate fi
însă oferită mai târziu(reduceri de preţ,plăţi în avans,etc.).
5)Este bine să se forţeze puţin lucrurile,în sensul că partenerul să fie lăsat să
înţeleagă că,în ceea ce priveşte afacerea,lucrurile sunt deja lămurite.În ipostaza de
cumpărător,se va cere stiloul pentru a semna contractul de cumpărare sau se va întreba
partenerul unde doreşte să facă livrarea.Se va acţiona ca şi când înţelegerea cu privire la
problemele principale este încheiată,vorbindu-se despre detalii.
6)Pentru ca partenerul să fie convins,I se va spune o poveste care să legitimeze
afacerea,subliniindu-se situaţia dificilă în care s-a pus cineva care a renunţat la o afacere

asemănătoare.
7)SE impune foarte multă atenţie în ceea ce priveşte plăţile în avans.Acestea se vor
accepta numai în cazul în care partenerul le doreşte în mod special,ele constituind o
condiţie în încheierea afacerii.În orice caz,dacă se acceptă plata în avans,trebuie să existe
asigurări în sensul că nu există riscul nefinalizării afacerii.
8)Se va avea în vedere faptul că,în mai toate cazurile,mediile sunt discutabile şi deci
negociabile.Trebuie să existe informaţii precise dacă cifra propusă şi explicată de partener
ca fiind o medie,să zicem o rată standard a profitului,este reală şi în cazul tranzacţiei în
speţă.De regulă,în afaceri,cifrele medii au fost proiectate să se potrivească unui client
mediu şi în condiţii de piaţă medie.Dar afacerea în cauză fiind concretă,se va porni de aici
cerându-se negocierea mediilor.
9)Într-o negociere sunt situaţii paradoxale,când,”nebunul este deştept,iar
deşteptul nebun”.Nu este bine ca partenerul să cunoască din start calităţile persoanei
 78
cu care
negociază:strălucitor,atotcunoscător,raţional,rapid,decisiv.În aceste condiţii,va fi
foarte greu să se spună:”nu înţeleg”,”nu ştiu”,”repetaţi”,etc.Se pot obţine mai multe
concesii şi rezultate mai bune când se lasă impresia că anumite lucruri se înţeleg mai
greu,dovedindu-se mai puţin spirit decisiv sau chiar uşor iraţional.
De altfel,ignoranţa este o tactică des folosită în negocieri,de cele mai multe ori
oferind rezultate eficiente.Mai ales că ea poate conferi timpul necesar pentru a te
consulta cu experţii sau pentru a testa hotărârea părţii adverse.
10)Este bine să I se îndrepte partenerului atenţia spre o zonă mai puţin
ameţitoare sau mai bine protejată.Astfel,partenerul va fi descurajat să acţioneze într-
un anumit fel care ar crea temeri.Situaţia este oarecum asemănătoare cu povestea
iepuraşului prins de vulpe.Pentru a nu fi mâncat,acesta a rugat-o ca mai înainte să nu
fie aruncat în tufişul cu măcieşi.Vulpea,crezând că acesta era cel mai rău lucru ce I
se putea întâmpla iepuraşului,l-a aruncat,descoperind după aceea că,de fapt,nu mai
putea să-l ia de acolo.

6.7.5.Modalităţi de finalizare a negocierilor

Un bun negociator va continua să argumenteze atât timp cât partenerul face acelaşi
lucru.Aceasta presupunând că cealaltă parte este de bună credinţă şi că se doreşte într-
adevăr,de către toată lumea,găsirea unei soluţii acceptabile şi încheierea facerii.
Finalizarea negocierilor presupune un punct de criză în adoptarea deciziei,de fapt,un
punct culminant al procesului îndelungat,şi de multe ori obositor,care este negocierea.Un
asemenea punct poate fi identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la
probleme colaterale negocirii propriu-zise,de genul unde se vor semna documentele,la ce
restaurant se va sărbători evenimentul.De asemenea,anumite gesturi conduc la ideea că se
doreşte finalizarea negocierii:strângerea documentaţiei,aranjarea ţinutei,un zâmbet
sugestiv,etc.
Există câteva situaţii din care se poate afla punctul în care partenerul acceptă
finaliza-

lizarea negocierii:
a)finalizarea condiţionată - atunci când cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate
mai mare sau de o calitate inferioară,dacă preţul va fi redus.Acum reîncepe negocierea în
noile condiţii de calitate şi preţ;
b)oferta adecvată - atunci când vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să
plătească cumpărătorul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ
produsul real de care dispune;
c)tehnica comparaţiei - se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare,încheiată la un
anumit preţ,după care,în funcţie de reacţia partenerului,se iau măsuri corespunzătoare de
continuare a discuţiilor;
 79
d)tehnica concesiilor legate - se propune o posibilă concesie,legată de o altă
concesie a partenerului.Dacă se agreează ideea,se porneşte negocierea de la noul nivel;
e)tehnica “ultima ofertă” - este,de fapt,un ultimatum.Deşi eficientă,este
riscantă,revenirea însemnând afectarea credibilităţii şi prestigului celui care o utilizează.
Dacă se doreşte într-adevăr finalizarea negocierii,este bine ca întrebările şi
comentariile negociatorului să fie în aşa fel formulate încât să conducă la răspunsuri
afirmative,astfel încât partenerului să-I fie mai uşor să spună “da”.Aceasta deoarece este
pus în situaţia să spună”nu”,sunt necesare argumente în acest sens,revenindu-se la
dificultăţile iniţiale.
Există mai multe metode de finalizare a negocierilor,acestea fiind folosite fie
separat,fie multe doedată,în funcţie de situaţia concretă şi,mai ales,de ce se aşteaptă în mod
real de la negocierea respectivă.
Se pot folosi astfel întrebările directe,probarea tacită,opţiunea maximă,afirmaţia
continuă,simularea,surprinderea,bilanţul,referinţele,etc.

7.ARGUMENTAREA ÎN CADRUL NEGOCIERII

7.1.Motive de cumpărare a produselor

Acestea pornesc de la valoarea obiectivă de întrebuinţare şi de la perceperea

subiectivă a acestora de către client putând fi:
 80
• motive pulsionale - instinctul de autoconservare,spiritul de
imitaţie,dorinţa de joc,învăţare şi cultură,etc.;
• motive emoţionale - viaţa familială,dorinţa de confort,plăcerea savurării,mândrie
şi prestigiu,etc.;
• motive raţionale - utilitate,economisirea timpului,a fondurilor
băneşti,satisfacerea unor trebuinţe,siguranţă,etc.;
• motive bazate pe prejudecăţi - marca de fabrică,diversitatea ofertei,încrederea
în furnizor,etc.;
• motive izvorând din utilitatea diferită a unui produs - pentru diferiţi clienţi-
productivitate sporită,economisirea forţei de muncă,îmbunătăţirea calităţii;
• motive provenind din aprecierea subiectivă a factorilor competitivităţii
produsului - fiabilitate,cheltuieli de întreţinere,nivel tehnic şi caracteristici
calitative,amortizare,etc.;
• motive bazate pe poziţia clientului faţă de marfă - consumator
final,angrosist,detailist,intermediar,comisionar,agent cu sau fără exclusivitate,etc.
În baza motivelor menţionate se pot aduce partenerului de negocieri următoarele
argumente:
-calitatea produsului(fabricaţie,soliditate,precizie,etc.);
-utilitatea - adaptarea la scopul întrebuinţării;
-prezentarea produsului(design,modă estetică,etc.);
-preţ - având în vedere cheltuiala în raport cu oferta concurenţei,utilitatea,precum şi
dorinţa şi puterea de cumpărare a clientului;
-condiţii de plată(credite,rabaturi);
-înlocuirea mărfii uzate(eventual leasing);
-prestigiu - reputaţia pe piaţă a firmei;
-oportunitatea ofertei - în funcţie de sezon,modă,etc.);
-efecte - randament,creştere a productivităţii,noi utilizări);
-economii (băneşti,amortismente,de timp,de energie,de întreţinere,de forţă de
muncă,desupraveghere şi de control;
-creşterea beneficiilor (profit imediat şi pe termen lung);
-posibilităţi sporite de vânzare (atracţie sporită datorită calităţii sau preţului,noi
categorii de clienţi,noi posibilităţi de utilizare,sprijin publicitar,etc.);
-uşurinţa de utilizare (în exploatare,întreţinere,reparaţii,pregătirea forţei de muncă) -

-rezistenţă (soliditate,stabilitate,rezistenţă);
-durabilitate;
-greutate;
-economie de spaţiu (în depozitare,produs pliabil,suplu sau demontabil,transport
uşor,miniaturizare,etc.);
-modalităţi de livrare (termen scurt,mijloace de transport disponibile,facilităţi de
livrare din stocuri,opţiuni sortimentale);
 81
-modernizarea utilajelor (necesitatea de a le perfecţiona,de a le schimba,de a le
completa,de ale moderniza);
-securitatea (reducerea riscurilor pentru cumpărător,pentru personalul său,pentru
clienţii săi,reducerea reclamaţiilor,primelor de asigurare,riscurilor de accidente);
-funcţionarea silenţioasă (zgomot,vibraţii);
-curăţenie (pentru client,personalul său,procesul de fabricaţie,localul fabricii,
localitate,etc.);
-servicii pentru client (gratuite,rapide,ieftine,posibilităţi de schimb,supraveghere,
întreţinere,control,reparaţii,informaţii tehnice,instrucţiuni de folosire,sprijin la vânzare);
-compensaţii - operaţiuni de contrapartidă,barter;
-garanţii - drept de remediere sau returnare a mărfii;
-posibilităţi de revânzare pe terţe pieţe;
-aplicaţii extinse - eliminarea altor achiziţii;
-comoditatea vânzării - relaţii tradiţionale,siguranţa expediţiei,legături facile de
telefon,telex,fax,rezolvarea unor probleme de către vânzător (formalităţi,autorizaţii,etc.).

7.2.Modalităţi şi tehnici de argumentare

În procesul de comunicare între parteneri,schimbul de informaţii are ca finalitate

convenirea unei soluţii la o problemă.În susţinerea punctului său de vedere fiecare partener
îşi organizează expunerea în forma unui sistem complex deschis,de argumente.
Argumentarea apare în procesul comunicării în momentul în care o persoană
posedând o idee doreşte “să construiască” în mintea altei persoane o convingere care să
declanşeze un anumit comportament sau acţiune.
Scopul ei final nu este doar deducerea unor concluzii privind anumite premise ci
obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.Teoria argumentării urmăreşte
“studiul tehnicilor discursive permiţând provocarea sau creşterea adeziunii la tezele care le
solicită asentimentul”.
Abordarea logică în argumentare pune accentul pe capacitatea interlocutorului de
analiză,sinteză,generalizare,în timp ce abordarea afectivă apelează la capacitatea
interlocutorului de a trăi,de a simţi mintal (emotiv) evenimentul descris în imaginaţia şi cu
participarea sa.Abordarea combinată porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să
trezească interesul pertenerului,continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual
cu respingerea contraargumentelor,încheindu-se cu o concluzie logică,care să ,asigure ade-
ziunea emotivă a partenerului.

În programul negocierii,argumentarea constituie un procedeu tactic principal,prin

care partenerii îşi susţin interesele şi obiectivele proprii.Spre deosebire de argumentare în
general,în cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului.Regula de aur a
argumentării constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de
câştigat el din tranzacţie.
 82
Argumentul reprezintă un şir de afirmaţii din care una (concluzia) este
prezentată ca adevărată,întrucât decurge în mod logic din alte afirmaţii considerate
adevărate.
Structura argumentului cuprinde:
-enunţuri suport sau premise (temeiuri,dovezi,raţiuni,fapte,suporturi,date,etc.);
-indicatori logici(raţionamente,principii generale,reguli de logică);
-enunţul concluzie (calificative şi eventual rezerve).
Tăria (puterea) unui argument depinde de doi factori:
-credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor) şi
-validitatea raţionamentului (corectitudinea lui).
Eficacitatea argumentării constă în “capacitatea de a convinge,exprimată în
intensitatea cu care se aderă la argumentul respectiv”.
Regulile de tehnică a argumentării se referă la:
a)regula stabilizării - afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie
readuse în discuţie;
b)regula continuării - aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui
acord minim,altfel discuţia neputând avansa;
c)regula abandonării temporare a unor aspecte - în care opiniile sunt divergente
spre a se reveni asupra lor mai târziu,când negocierea a progresat în alte aspecte;
d)regula limitării întrebărilor şi solicitărilor de justificări,privind poziţiile
avansate,trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor partenerului;
e)regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de
cei doi parteneri;
f)regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a
adus acordul este preferabil ca o altă ordine să conducă la obţinerea acestuia;
g)regula substituirii argementelor - un argument sintetzic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumentele componente.

7.3.Reguli de organizare a argumentului

Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan de argumentare,de

selectare a ideilor şi realizarea lor în funcţie de particularităţile partenerului,pornindu-se de
la premisa că nu se vând mărfuri ci idei.
Planul trebuie să aibă în vedere:
• enunţarea concluziei;
• definirea termenilor cu care se operează;
• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată;
• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere
•
•
•
•
• logic şi al impactului psihologic;
• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;
• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii;
În organizarea argumentării trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 83
1. pertinenţa - prezentarea tuturor faptelor şi datelor necesare;
2. asigurarea prin demonstrare a valabilităţii argumentelor;
3. prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil partenerului;
4. construirea argumentelor în funcţie de personalitatea partenerului;
5. prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului;
6. limitarea argumentelor la un minim necesar;
7. prezentarea argumentelor într-o formă politicoasă,evitând contrazicerea clientului
într-o manieră brutală;
8. ordonarea argumentelor într-o secvenţă logică şi clară;
9. argumentele să fie veridice şi verosimile;
10.maniera de prezentare a argumentelor să evite iritarea partenerului şi apariţia
unor atitudini de rezistenţă;
11.antrenarea partenerului la dialog prin întrebări şi răspunsuri verificând cum
acesta urmăreşte şi acceptă argumentele;
12.argumentarea să aibă forţă de persuasiune care să creeze convingeri
corespunzătoare în mintea partenerului;
13.evitarea superlativelor şi exagerărilor pentru produsul propriu şi compararea cu
prudenţă faţă de produsele concurenţei,bazat pe fapte şi elemente bine verificate
în prealabil;
14.evidenţierea calităţilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor
tehnice,ci pornind şi de la utilizarea acestuia de către partener;
15.respingerea obiecţiilor partenerului fără a-I trezi ostilitatea,într-un mod
convingător şi pe bază de date şi fapte;
16.menţinerea trează a atenţiei partenerului;
17.crearea dorinţei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea
convingerii sale că acest produs răspunde necesităţilor sale specifice;
18.finalizarea argumentării prin semnarea contractului.

7.4.Comportări care influenţează argumentarea

7.4.1.Favorabile

-pare entuziast,dar realist;

-calm,serios,cumpătat;
-vorbeşte clar şi cu convingere;
-explică cu grijă şi cu atenţie fiecare punct pentru a fi înţeles;
-îşi dă silinţa să placă partenerului;
-dă dovadă de erudiţie şi cunoştinţe solide privind produsul şi piaţa mondială;
-face numai promisiuni pe care are şanse să le ducă la îndeplinire;

-arată că se gândeşte la satisfacerea necesităţilor partenerului.

 84
7.4.2.Nefavorabile

-iritabil şi neserios;
-emotiv,vorbind într-o manieră ezitantă sau exuberantă;
-dă explicaţii superficiale;
-pare extrem de nerăbdător să încheie contractul;
-vorbeşte rău de toate produsele firmelor concurente de pe piaţă;
-face promisiuni extravagante şi are pretenţii exagerate;
-apare egoist,arată că-l interesează numai satisfacerea interesului propriu sau al
întreprinderii sale.

7.5.Tehnica contra-argumentării în negociere

Nici un negociator cu experienţă,nu va accepta fără rezerve argumentele

partenerului, chiar dacă în principiu este de acord cu acestea.Contra-argumentele
reprezintă “prezentarea şi apărarea propriului punct de vedere,ca urmare a prezentării şi
argumentării unui alt punct de vedere de către partenerul de negociere”.Indirect,propriul
punct de vedere este apărat prin respingerea argumentelor partenerului,criticarea
premiselor sau procedeelor logice prin care s-a ajunds la o anumită concluzie,etc.,respectiv
prin exprimarea de obiecţii faţă de oferta partenerului şi modul cum aceasta a fost
argumentată.
Contra-argumentarea începe cu:
a)analiza atentă a argumentelor partenerului şi identificarea ideilor care
formează concluziile şi evidenţiază afectele acestora asupra desfăşurării şi finalizării
negocierii;
b)cercetarea structurii argumentelor partenerului şi a punctelor slabe ale
acestora;
c)construirea propriilor argumente prin utilizarea atât a suporturilor prezentate de
partener,cât şi date şi premise noi;
d)comunicarea contra-argumentelor - prezentarea concluziilor proprii şi
sublinierea efectului acestora;
e)verificarea înţelegerii şi acceptării de către partener a contra-argumentelor
prezentate.
Trebuie menţionat faptul că nu este indicat ca imediat după o propunere a
partenerului să fie făcută o contra-propunere întrucât în această perioadă partenerul
manifestă cea mai slabă receptitate faţă de alte puncte de vedere,el fiind angajat în
susţinerea propriei sale poziţii şi considerând o contra-propunere ca o manifestare a
dezacordului cu propria sa propunere sau intenţia de blocare a negocierii.
O metodăficientă de construire a obiecţiilor se bazează pe evidenţierea modalităţilor
greşite de argumentare.În acest sens se pot identifica:
a)argumentarea bazată pe generalizări pripite;
b)argumentarea bazată pe prejudecăţi;
c)argumentarea prin care se atacă partenerul cu ideile sale;
 85

d)argumentarea bazată pe lipsa de cunoaştere a aspectului discutat şi pe solididitatea

de a fi dovedit de interlocutor contrariul celor suţinute;
e)argumentarea prin repetarea aceloraşi idei în premisă şi în concluzie;
f)argumentaţie circulară,care ajunge la ideea iniţială după un şir de argumente
contradictorii;
g)obiecţia se poate adresa concluziei argumentului (argument ambiguu,nerealizabil,
nesemnificativ,contradictoriu,imposibilitatea verificării,număr insuficient pentru
generalizare,caracter subiectiv,lipsă de legătură cu concluzia,vechimea lor,etc.).
 86

8.TACTICI DE NEGOCIERE

8.1.Strategii,tactici şi tehnici de negociere

8.1.1.Strategii de negociere

O definiţie simplă a strategiei,privită însă în contextul negocierilor,ar prezenta acest

concept drept “ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii
obiectivelor urmărite”,care ţin seama de un număr mare de factori,cu un grad înalt de
variabilitate şi de complexitate.Altfel spus,strategia negocierii cuprinde:
-obiectivele urmărite în procesul negocierii;
-căile (modalităţile) ce se au în vedere să se folosească pentru atingerea acestor
obiective;
-mijloacele (resursele)disponibile pentru realizarea obiectivelor propuse.
Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori,cei mai mulţi de o
mare complexitate.Dintre aceştia,cei mai importanţi pot fi:
-conjunctura (internă şi internaţională),în care se desfăşoară negocierea;
-resursele (materiale,financiare şi umane) proprii;
-posibilele acţiuni ale partenerului.
În negocieri se utilizează o multitudine de strategii.Alegerea şi folosirea celor mai
adecvate depind în mare măsură,alături de factorii amintiţi,de cunoaşterea
comportamentului uman.
Dacă se are în vedere modul în care sunt elaborate şi acceptate ofertele,pot exista
două tipologii de strategii:
-strategia deciziei rapide;
-strategia de aşteptare.
Alegerea uneia sau alteia din cele două strategii depinde de relaţia dintre cei doi
aprteneri,dar,mai ales,de conjunctura pieţei,respectiv:
-piaţa vânzătorului,când cererea este mai mare decât oferta;
-piaţa cumpărătorului,când cererea este mai mică decât oferta;
-piaţa echilibrată;
-nesiguranţa pieţei.
De regulă,cumpărătorul are o mai mare libertate în alegerea strategiei care îl
avantajează,fără limită sau restricţii;în asemenea condiţii,în mai toate cazurile el va folosi
o strategie de aşteptare.
Următoarele strategii sunt mai des utilizate:
-stimulare-reacţie,care urmăreşte trezirea atenţiei partenerului pentru produsul
oferit,crearea dorinţei de a fi în posesia acelui produs şi,în ultimă instanţă,determinarea
 87

clientului de a trece la acţiunea de cumpărare;

-necesitate-satisfacţie,prin care se urmăreşte aflarea necesităţilor şi motivaţiilor
potenţialului client,vânzarea a ceea ce doreşte clientul,asigurarea satisfacţiei
acestuia,rezulvarea obiectivelor ridicate şi menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clientul;
-strategia activă,prin care se urmăreşte actualizarea produsului în perioadele
conjunctural optime;
-strategia pasivă,prin care se urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat,în cursul
anului,în funcţie de necesităţile de consum;
-strategia mixtă,care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului,în
perioade conjunctural optime.
În negociere există şi alte tipuri de strategii:
a)Strategia “când”,are în vedere timpul optim pentru o anumită decizie,strategie ce
poate conduce la una din următoarele situaţii:abţinerea,surpriza,faptul împlinit,retragerea
aparentă,limita,simulacrul;
b)Strategia “cum”,are în vedere:participarea,asocierea,sau
dezasocierea,intersecţia,ha-
zardarea,testarea reacţiei;
c)Strategia “unde”,în care se are în vedere locul cel mai potrivit pentru luarea
deciziei.

8.1.2.Tactica - componentă a strategiei

Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite,tactica de negociere este acea parte a

strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite
în vederea realizării obiectivelor în cauză.
Tactica constituie elementul flexibil,dinamic,al procesului de negociere,ea
adaptându-se la situaţiile noi,apărute în diverse etape ale acesteia.
În stabilirea unei tactici adecvate,se vor avea în vedere o serie de elemente,ce
constau,în principal,în:
-împrejurările specifice în care are loc negocierea;
-scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune;
-acţiunile partenerului de negociere;
-tehnicile folosite,dozarea şi eleborarea acestora.
O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme
importante,din care nu trebuie să lipsească:
-subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune;
-gradul de intensitate al presiunii de exercitat;
-argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute;de
asemenea,se vor pregăti eventualele contraargumente,afectându-se timpul necesar
susţinerii acestora;
-ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.
 88
Încercând o clasificxare a tacticilor de negociere,acestea pot fi împărţite,mai
întâi,în ofensive şi defensive.

În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare ce urmăresc

descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului,înainte ca acesta să se lanseze în
atac.În acest fel,partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare,să dezvăluie
astfel,intenţii ascunse,să treacă în defensivă.
Tacticile defensive - urmăresc ca,sub diferite pretexte,partenerul să fie determinat
să repete expunerea deja făcută.În acest fel,la reluare,partenerul ar putea fi mai
convingător.Mai mult,repetarea crează un respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru
analiza mai profundă a argumentelor partenerului.Tot în cadrul tacticilor defensive se
înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar;se încearcă astfel să se
determine partenerul să vorbească,să “se dea de gol”.
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici,de genul,tergiversării,politeţii
exagerate,linguşirii,reproşului,intimidării,apelului la simţăminte,la “lucruri
sfinte”,recurgându-se la obosirea partenerului,întreruperea,contraîntrebările,etc.
Este important de reţinut faptul că asemenea tactici pot şi sunt folosite în procesul
negocierii de către ambii parteneri,urmând ca acela care le stăpâneşte mai bine,cel cu mai
multă experienţă,mai abil,în general mai bine pregătit,să aibă câştig în încheierea afacerii.

8.2.Impasul şi concesiile

8.2.1.Impasul

Situaţiile în care negociatorii intră în impas nu sunt puţine.Într-o asemenea situaţie

apar fel de fel de probleme,care mai de care mai complicate,negociatorii încep şă-şi piardă
încrederea în ei înşişi,în ceilalţi membrii ai echipei,dar,mai ales,în partenerii de
discuţie.Aproape în toate cazurile se creează sentimentul de eşec,pe toate
planurile.Impasul este ceva neplăcut şi odată ajuns într-o asemenea fază a negocierii te
simţi frustat,ai un sentiment de eşec.În asemenea momente,ambii parteneri îşi pun fel de
fel de întrebări,îşi fac procese de conştiinţă,se întreabă ce va zice şeful,ce efecte va avea
impasul asupra reputaţiei personale,etc.Este normal să apară asemenea
întrebări,deoarece,de multe ori,o afacere proastă este mai uşor de explicat decât una eşuată
din cauza unui impas.Iată de ce ambii parteneri ai negocierii se tem de impas.Aceasta,cu
atât mai mult cu cât impasul presupune riscuri,unele dintre acestea neputând fi
depăşite.Într-un fel,impasul se poate compara cu alinierea,temerea de a fi separat de
semeni;impasul,ca de altfel şi alinierea au un efect traumatizant.
Impasul nu este provocat de probleme mari,dificile,de genul celor financiar-
economice;dimpotrivă,multe din situaţiile de impas sunt rezultatul unor lucruri
mărunte,simple,dar cu efecte iniţial greu de imaginat.De fapt,impasul este tot o tactică de
negociere,chiar una dintre cele mai puternice.Impasul este cea mai eficientă soluţie în
testarea poziţiei şi puterii partenerului de negociere.Fiind una din numeroasele tactici care
 89
se află la dispoziţia negociatorului,impasul merită să fie folosit,ca orice altă alternativă
de negociere.De reţinut însă că,atunci când nu ai acordul conducerii,nu este recomandabil
să foloseşti o asemenea tactică,chiar şi atunci când aceasta s-ar impune.

Impasul poate fi utilizat mai des în cadrul negocierilor.Pentru aceasta însă

conducerea,şefii,nu trebuie să echivaleze impasul cu eşecul,ci să-l considere ca o
alternativă viabilă în negociere.
Puterea impasului stă în înţelegerea efectului pe care acesta îl are asupra ambelor
părţi.În general,după un impas acestea sunt obosite,sleite de putere şi deschise la
compromis,mai ales în cazurile în care există o modalitate de a scăpa cu faţa curată,de “a
ieşi din impas”.
Este ideal ca în timpul desfăşurării negocierii să se poată intui dinainte ce va spune
partenerul,sau ce va face pentru a avea la îndemână un mijloc de a scăpa cu faţa curată;se
va proceda în aşa fel încât partenerul să fie cealaltă parte nevoită să asculte.
Deşi ambii parteneridoresc ieşirea din impas,fiecare aşteaptă de la celălalt să facă
prima mişcare în acest sens.
Bunul simţ dictează ca partenerul să aibă iniţiativa.Problema este însă dacă există
certitudinea că acesta o va şi face.
Odată intrat în impas,se pune problema găsirii modalităţilor practice de depăşire a
acestuia,ceea ce nu este un lucru tocmai uşor.Sunt necesare eforturi,trebuie introduse în
discuţie alternative noi,care să facă vechile propuneri mai atrăgătoare.
Vom prezenta în continuare câteva modalităţi de depăşire a impasului:
-se va schimba un membru al echipei de negociere sau chiar conducerea acesteia;
-se va modifica tipul de contract;
-se va apela la un mediator;
-se vor face unele modificări în specificaţiile tehnice sau se vor schimba termenele
de livrare;
-se va organiza un comitet de studiu comun;
-se va mai spune şi câte o glumă;
-se va modifica baza de procentaj (un procentaj mai mic,dar aplicat la o bază mai
mare,poate conduce la depăşirea impasului);
-se va aranja o întâlnire hotărâtoare sau un telefon urgent;
-se vor adăuga opţiuni reale sau aparente.Oferta de opţiuni poate îndulci o
afacere,altfel nesigură sau compromisă;
-se va modifica imaginea satisfacţiei viitoare,recomandându-se proceduri de
reclamare sau garanţii;
-se va schimba imaginea împărţirii riscului în timp,precum şi aceea a nesiguranţei;
-se va schimba accentul discuţiilor de la caracterul concurenţial de rezolvare a
problemelor la cel cooperant.

8.2.2.Timpul în negociere
 90
8.2.2.1.Limitede timp

Timpul este un factor de mare însemnătate în orice tranzacţie,inclusiv în negocieri.

Nimeni nu poate fi însă sigur că limita de timp într-o negociere este cea reală;în unele
cazuri

limitele de timp sunt într-adevăr reale,în altele însă nu.Unele sunt costisitoare,altele sunt
inconsecvente.Este bine să se manifeste scepticism în ceea ce priveşte limitele de timp.De
cele mai multe ori,asemenea limite sunt depăşite fără să se întâmple ceva.Limitele de timp
sunt tot atât de reale,cât consideră într-adevăr omul că sunt.Bineînţeles,este un risc să nu
crezi în limitele de timp.Aceasta deoarece timpul înseamnă putere.Cei mai mulţi dintre
parteneri intră în negocieri cu o slăbiciune inoculată de ei înşişi.Aceştia sunt tot timpul
conştienţi de presiunea exercitată de timp asupra lor.O asemenea conştiinţă îi face mai
puţin eficienţi decât ar putea fi.Cu cât se cunosc mai multe lucruri despre programul de
producţie al organizaţiei pe care o reprezintă partenerul,despre problemele sale
financiare,cu atât mai corect se poate evalua dacă limita de timp impusă este reală.
Pentru a scăpa de capcana limitelor de timp,în timpul negocierii se vor avea în
vedere trei întrebări:
-Care sunt limitele de timp impuse de mine însumi sau de organizaţia pe care o
reprezint,care mă împiedică să negociez mai uşor?
-Sunt reale aceste limite?Pot negocia o extindere a lor cu oamenii mei?
-Ce limite de timp presează asupra partenerului meu şi asupra organizaţiei acestuia?
Limitele de timp pot hipnotiza.Ele acţionează chiar şi atunci când nu ar trebui să o
facă,iar în asemenea cazuri ele trebuie acceptate.
Există limite de timp care îl determină pe client să cumpere,cum există altele care îl
fac pe vânzător să vândă.
Printre limitele de timp care îl determină pe client să cumpere chiar şi atunci când
nu este pregătit pentru acest lucru putem aminti:
-preţul va creşte începând cu data de…;
-această ofertă este valabilă numai o lună;
-marfa poate fi vândută anticipat altor clienţi;
-dacă nu se plasează comanda până la 1 august,marfa nu se poate livra înainte de…;
-este mai bine să se plaseze comanda imediat,pentru a se asigura disponibilitatea
reperelor cu ciclu lung de fabricaţie;
-dacă nu se primeşte avansul nu se mai poate reţine marfa.
Vânzătorii sunt,de cele mai multe ori,receptivi la presiunile temporale.Iată câteva
limite de timp impuse de client,care-l pot pune în acţiune pe vânzător:
-banii pentru această marfă nu vor mai fi disponibili după 1 iulie;
-se va plasa comanda până miecuri;
-dacă nu se realizează o înţelegere,a doua zi vor începe discuţii cu firma concurentă;
-nu se va mai accepta oferta după data de 1 iulie;
-clientul pleacă luni în vacanţă pentru trei săptămâni;
 91
-în cazul în care tu,ca vânzător,nu te poţi pune de acord cu programul meu de
producţie,eu - clientul - voi plasa comanda altcuiva.

8.2.2.2.Timpul de aşteptare

Oamenii sunt în general mai conservatori,deşi acest lucru nu se

recunoaşte.Astfel,pentru a accepta ceva nou sau diferit faţă de situaţiile cu care s-au
obişnuit,este necesar un anumit timp - un timp de gândire,un timp de
acceptare.Feneomenul ca atare este valabil atât în viaţa cotidiană,cât mai ales în
afaceri.Atunci când părţile intră într-o negociere,au deja stabilite obiectivele ce trebuie
atinse.Dar,de cele mai multe ori,acestea nu au fost fixate în mod realist,ci,dimpotrivă,au
avut la bază presupuneri sau informaţii eronate.În pofida realităţii,fiecare speră că
obiectivele sale să fie realizate.Dar,în procesul negocierii,realitatea îşi spune de cele mai
multe ori cuvântul,procesul în cauză fiind o trezire dură la adevăr.Cumpărătorul realizează
că preţul scăzut este imposibil,iar vânzarea uşoară pe care şi-o dorea vânzătorul devine o
utopie.Acum începe de fapt târguiala,un adevărat duş cu apă rece.Nici cumpărătorul şi nici
vânzătorul nu se adaptează uşor la realitate.Este o realitate nedorită de fapt de nici unul
dintre aceştia.În această situaţie,este nevoie de acel timp de acceptare,timp necesar pentru
ca persoanele în cauză să se obişnuiască şi să accepte ideile străine,de regulă neplăcute.
Cumpărătorul are nevoie de timp pentru a accepta ideea că va trebui să plătească un
preţ mai mare decât cel pe care şi-l planificase,în timp ce vânzătorului îi este necesar acest
timp pentru a se gândi,pentru a accepta scăderea de preţ.
Iată de ce un vânzător prevăzător va avertiza întotdeauna cumpărătorul cu privire la
o posibilă modificare a preţului;el va face aceasta cu mult timp înainte ca acest lucru să se
întâmple,oferind astfel partenerului timpul necesar pentru a se obişnui cu ideea ca atare.Şi,
de cele mai multe ori,acesta se şi obişnuieşte.Se confirmă astfel zicala “timpul aduce
lucrurile încetul cu încetul” sau “timpul rezolvă totul”.Iată de ce este binevenită ideea
acordării unui asemenea timp de acceptare,deoarece atunci când îi ceri unui om să renunţe
la ideile sale,este adevărat poate vechi,pentru altele noi,îi ceri de fapt să-şi discrediteze
vechii prieteni.Buni sau răi,aceştia sunt totuşi prietenii lui,cu care s-a obişnuit.
Acordându-I însă un timp de acceptare,partenerul va fi mult mai receptiv la noile
condiţii impuse,la ideile,la punctul de vedere al celeilalte părţi,având posibilitatea să se
obişnuiască cu noua situaţie.

8.2.3.Tactica înţelegerilor pas cu pas

Negocierea începe între parteneri care,de regulă,nu se cunosc.În aceste condiţii,este

normal ca între cele două părţi să nu existe suficientă încredere,fiind necesar un
 92
anumittimp pentru ca aceasta să se dobândească.De fapt,avem de-a face cu un
impas care face ca negocierile să demareze mai greu.
Pentru ieşirea din acest impas,este indicat să se folosească tactica înţelegerilor pas
cu pas,înţelegeri ce au în vedere lucruri cu risc redus.O asemenea tactică crează
posibilitatea restării cu răbdare şi calm,fără a fi sub presiunea timpului,a celui care
negociază;se pot astfel intui necesităţile şi priorităţile acestuia,cunoscându-se şi mai
ales,evitându-se zonele de risc.

Tratativele pas cu pas construiesc încrederea reciprocă şi permit părţilor să cunoască

mai bine problema negociată,să intre în intimitatea acesteia.După aceea,dacă primele
înţelegeri s-au desfăşurat normal,conducând la rezultatele scontate,se poate trece la
rezolvarea problemelor mai dificile.
În acest sens,iată un exemplu:compania “X” din Marea Britanie doreşte să găsească
o persoană care să se ocupe de afacerile sale în România.I se recomandă o persoană,care -
la prima vedere - corespunde cerinţelor companiei în cauză.Totuşi compania respectivă nu
se află în posesia tuturor informaţiilor care să îi ofere certitudinea că persoana în cauză
reprezintă cea mai bună alegere şi că poate să o reptezinte,în cele mai bune condiţii,în toate
afacerile ce urmează a se desfăşura în România.În această situaţie,compania încheie un
contract în urma căruia persoana aleasă se va ocupa de afacerile acesteia în municipiul
Braşov.Dacă în timp lucrurile merg bine aici,contractul va fi extins pentru întreaga ţară.
Un alt exemplu:se oferă o cantitate foarte are de portocale,în condiţii care,la o primă
analiză,par acceptabile.Se pune problema că,fiind prima afacere cu vânzătorul
portocalelor,nu există încredere deplină în seriozitatea acestuia.
În această situaţie,în loc să I se dea de la început o comandă pentru întreaga
cantitate,se vor face mai multe comenzi succesive,dar pentru cantităţi mai mici.Dacă
afacerea se va derula bine,în condiţii avantajoase,se vor comanda cantităţi mai mari,fiecare
succes obţinut servind la lărgirea bazei unei înţelegeri viitoare.
Tactica înţelegerilor pas cu pas prezintă o serie de avantaje,dintre care amintim:
-dezvăluie multe despre personalitatea partenerului şi intensitatea dorinţelor
acestuia;
-o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte părţi;
-oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfăcut,în parte,de înţelegerile pas cu pas;
-discuţiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situaţii dificile şi,în
acelaşi timp,să îndeplinească cerinţele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă.
Tactica înţelegerilor pas cu pas nu duce întotdeauna la rezultatele scontate.De multe
ori este mai eficient să începi negocierea direct cu înţelegeri de principiu,înţelegeri făcute
cu “banii jos”.În această situaţie,centrul tratativelor este fixat mai degrabă pe desfăşurarea
generală,decât pe detalii.
Metoda înţelegerilor cu “banii jos” prezintă avantajul că odată stabilite,unele
principii logice,ca şi ecventualele conflicte ulterioare,pot fi încadrate şi rezolvate în
sistemul general.
 93
Este dificil de stabilit care din cele două metode este mai eficientă.Ambele
prezintă atât avantaje,cât şi dezavantaje.Este de preferat o îmbinare a celor două
metode,aceasta pornind de la faptul că dacă cineva este de acord cu părţile,nu trebuie să fie
de acord cu întregul.Mai mult,în cadrul negocierilor,suma părţilor nu trebuie neapărat să
egaleze întregul.

8.2.4.Răbdarea

Nu este deloc greşită afirmaţia că răbdarea este tactica cea mai puternică în
afaceri,poate chiar mai importantă decât renunţarea sau ameninţarea.Alături de insistenţă şi
de hotărâre,răbdarea poate înlocui resursele insuficiente.Japonezii sunt campionii răbdării

în timpul desfăşurării procesului dificil al negocierii.O afacere încheiată rapid este tratată
drept semn de judecată nesănătoasă şi poate conduce la concedierea unui director japonez.
Românii,ca de altfel şi americanii,sunt,din păcate,nerăbdători din fire.În asemenea
cazuri,rezultatele nu sunt şi nu pot fi pe măsura posibilităţilor.Înainte de a începe o
megociere,nici una din părţi nu poate şti cum să rezolve cel mai bine problemele şi
eventualele riscuri.Noile alternative sunt descoperite în timpul desfăşurării propriu-zise a
negocierii,pe măsura obţinerii de cât mai multe informaţii.Deci ambele părţi pot trage
foloase în urma unei negocieri făcute cu răbdare.Răbdarea îndeplineşte misiunea de bază a
negocierilor,permiţând unui om să-şi facă o părere înainte de a lua o decizie.
Pentru ca să înţelegi problemele afacerii tratate,să cântăreşti riscurile,să testezi forţa
adversarului,să găseşti eventualele slăbiciuni ale acestuia,să şti ce doreşte şi să îi schimbi
aşteptările,este nevoie de timp.
De asemenea,îţi trebuie timp să afli ce va face adversarul sub influenţa
stresului,răbdarea conferindu-I acestuia,şi organizaţiei pe care o reprezintă,timpul necesar
pentru a se obişnui cu ideea că ceea ce doresc ei trebuie adaptat la ceea ce pot obţine.O
negociere pripită nu întruneşte asemenea calităţi.
Răbdarea conferă,totodată,şi o altă răsplată.Ea conferă participanţilor la negociere o
şansă să descopere cum să se mulţumească reciproc.
Omul priceput în afaceri îşi pregăteşte terenul pentru o negociere înceată,cunoscut
fiind faptul că răbdarea este unicul mod să pătrunzi problema şi să obţii rezultatul dorit.
În procesul negocierii,marea importanţă a răbdării este dată de funcţiile
acesteia,care,în principiu,sunt următoarele:
-micşorează aşteptările părţii adverse;
-furnizează noi informaţii;
-desparte organizaţia adversarului;
-separă dorinţele de realitate;
-scoate la suprafaţă noi probleme;
-implică şi alţi oameni;
-conduce la noi concesii din partea ambelor părţi;
-forţează o nouă revedere a priorităţilor;
 94
-permite unei terţe părţi să medieze.
Datorită funcţiilor şi importanţei răbdării,aceasta poate fi considerată chiar o
supratactică ce conduce la rezultate dintre cele mai profitabile.

8.2.5.Secretul impasului:să ieşi basma curată

Un bun negociator trebuie să fie în permanenţă preocupat de păstrarea onoarei şi a

prestigiului eventual câştigat.
Preocuparea ca atare este,de obicei,bine ascunsă,dar,oricum,ea există şi,de
fapt,trebuie să existe.Aceasta deoarece salvarea obrazului este una din marile probleme ale
ieşirii din impas,şi,de ce nu,ale oricărei negocieri.
De fapt,procesul negocierii se defăşoară pe două planuri:de afaceri şi personal.

De regulă,o afacere proastă pentru companie,este proastă şi pe plan personal.Dar

există şi excepţii.Astfel,o explicaţi bună permite unui om să justifice eşecul afacerii şi,în
felul acesta,negociatorul în cauză să rămână cu autoritatea neştirbită.Există şi
viceversa:dacă un individ îşi pierde onoarea în cadrul unei negocieri,chiar şi cea mai bună
afacere,ulterior negociată,nu va reuşi să înlăture gustul amar lăsat.
Atunci când imaginea interioară a unui om este ameninţată,acesta începe să-şi
manifeste ostilitatea.Unii atacă,alţii fug,iar alţii devin apatici,dar toţi se supără.În
asemenea cazuri,de cele mai multe ori,dacă există ocazia,oamenii se răzbună pe cai care le
atacă ego-ul.Altfel zis,cei care şi-au pierdut obrazul sunt în stare să-şi facă singuri rău,dacă
astfel îl pot face să sufere pe abuzant.Pierderea obrazului devine,în mod semnificativ,mai
serioasă atunci când se abuzează de un om în faţa prietenilor săi sau a celor care sunt
importanţi pentru el.
Odată creată ostilitatea,prin punerea partenerului într-o situaţie penibilă,aceasta nu
poate fi minimalizată.De obicei,în astfel de cazuri,se dă vina pe terţe persoane,de exemplu
pe jurişti,contabili sau pe alte persoane,care nu au de-a face neapărat cu compania în
cauză.Aceşti “oameni răi” servesc la direcţionarea răspunderii de la persoanele prezente
către canale nesemnificative şi,mai ales,neameninţate.
În acelaşi timp,ostilitatea poate fi îndepărtată printr-o serie de mijloace pozitive,prin
găsirea a cât mai multe domenii comune de înţelegere,domenii care mai apoi sunt
încorporate într-o poziţie care subliniază ce au stabilit de comun acord părţile principale.
Oricum,în situaţia că vreodată veţi fi pus într-o poziţie ostilă în faţa partenerilor,este
bine să folosiţi o serie de fraze,de genul celor de mai jos:
-există o serie de informaţii pe care probabil nu le-aţi avut la dispoziţie;
-vă propun să privim problema şi aşa…;
-diferenţa dintre punctele noastre de vedere nu este foarte mare,dar…;
-cred că unii dintre colaboratoriii Dvs.v-au prezentat informaţii greşite;
-probabil că există şi alte motive pe care personal nu le cunosc;
-aceasta poate fi interpretată diferit,dar eu cred că… .
 95
Ca regulă generală,este bine ca într-o situaţie în care se pune problema unei
ostilităţi,mai mult sau mai puţin evidentă,să se lase întotdeauna celeilalte părţi o cale de
salvare a perstigiului.

8.2.6.Rolul şi importanţa concesiilor

Concesiile au un rol bine determinat în cadrul afacerilor,în general,şi a

negocierilor,în special.De obicei,cei ce câştigă în negocieri sunt cei care au avut un control
mai mare al concesiilor.Acest lucru se observă,cu precădere,în faza de criză,când se
apropie momentul final al negocierii.
De fapt,acordarea unor concesii începe uneori chiar înaintea începerii
negocierii.Negociatorii buni fac concesii considerabil mai mici decât adversarii lor.Ei sunt
mai puţin generoşi şi tot atât de puţin previzibili.Negociatorii care pierd deţin un control
mai slab al concesilor.Ei încep prin a ceda mai puţin în prima parte a negocierilor,făcând

concesii mari ulterior.Alţii nu au cedat nimic până în ultimul moment,pentru a ceda sume
uriaşe în apropierea punctului final.
Într-o negociere trebuie să începi cu puţin şi să cedezi foarte încet,pentru o perioadă
lungă de timp.Dacă eşti vânzător,trebuie să procedezi invers,să ceri mult şi să cedezi puţin.
De fapt,atunci când se pune problema acordării unor concesii,trebuie să se aibă în
vedere că,de regulă,partenerul de afaceri răspunde la o concesie care I se face,în funcţie de
concesia respectivă.În cazul în care aceasta este mare,uneori partenerul în loc să fie
mulţumit,cere şi mai mult.
Altfel spus,ceea ce faceţi şi ceea ce spuneţi influenţează ceea ce face sau ceea ce
spune partenerul.Apare astfel o reacţie în lanţ.Din această cauză,atunci când facem o
concesie,trebie să ne gândim ce efect va avea aceasta asupra a ceea ce va face sau va spune
după aceea partenerul.
Cei mai mulţi dintre noi avem dorinţa sinceră de a fi cinstiţi în afaceri.Pornind de la
o asemenea prezumţie,este normal că dacă eu acord partenerului,de exemplu,patru
concesii,să aştept de la acesta să-mi acorde cel puţin una.
Problema nu trebuie însă pusă având în vedere în principal numărul concesiilor
acordate,ci importanţa acestora,valoarea fiecăreia în parte.Există mulţi negociatori care au
obţinut foarte mult acordând o serie de concesii minore,ca după aceea să solicite,şi de cele
mai multe ori să şi obţină,numai o singură concesie,dar de o valoare mare,concesie care,de
altfel,era singura care îl interesa.
Pe de altă parte,există însă posibilitatea acordării unor concesii care nu oferă de fapt
nimic.Frumuseţea unei asemenea tactici constă în aceea că oricine poate acorda astfel de
concesii şi,făcând acest lucru,reuşeşte să încheie,în acelaşi timp,şi afaceri bune.Iată câteva
asemenea concesii:
-ascultaţi cu atenţie partenerul;
-daţi acestuia toate explicaţiile cerute şi posibile;
-dacă afirmaţi ceva,faceţi şi dovada că aşa şi este;
 96
-trataţi-vă partenerul frumos,asigurându-l că alţi parteneri nu sunt
trataţi mai bine;
-demonstraţi că şi alţi oameni,la fel de competenţi şi de respectabili,au făcut aceeaşi
alegere.
Fiecare din concesiile de mai sus,ca de altfel şi altele,contribuie la satisfacerea
partenerului.

8.2.7.Câteva regului privind concesiile

De obicei,experienţa demonstrează că în procesul negocierilor,în ceea ce priveşte

tehnica mânuirii concesilor,se petrec următoarele fenomene:
a)cumpărătorii care încep cu oferte scăzute ajung la rezultate mai bune,în timp ce
cumpărătorii care au oferit foarte mult,printr-o singură concesie,au ridicat preţurile
vânzătorului;
b)vânzătorii care au dorit să obţină mai puţin au şi obţinut mai puţin,iar cei care au
dat mai puţin au obţinut mai mult;

c)cei care fac prima copncesie asupra aspectelor majore sunt cei care pierd în
negocieri.La fel păţesc şi cei care fac o singură concesie majoră;
d)liniile moarte forţează deciziile şi înţelegerile,în timp ce negocierile rapide sunt
rele pentru una din părţi.
În continuare,se propun câteva reguli privind modul e folosire în afaceri a tehnicii
concesiilor:
-dacă vindeţi,începeţi de sus,iar dacă cumpăraţi,începeţi de jos.Nu uitaţi însă,că în
ambele cazuri,să motivaţi nivelul de la care începeţi;
-lăsaţi-l pe partener să facă prima concesie asupra problemelor majore.Puteţi fi însă
primul care face concesii asupra punctelor minore sau care acordă concesii care,de fapt,nu
înseamnă nimic;
-pentru orice concesie acordată,faceţi-l pe partener să muncească din greu.De
regulă, oamenii nu apreciază la justa valoare ceea ce obţin uşor.De aceea,nu vă grăbiţi să
faceţi uşor concesii,să oferiţi servicii suplimentare,să promiteţi livrări mai rapide,să
furnizaţi clauze uşoare sau să acceptaţi preţuri mai scăzute.Dacă într-adevăr doriţi să faceţi
partenerul de afaceri fericit,puneţi-l să muncească din greu pentru ceea ce doreşte să obţină

-pentru orice concesie făcută,aveţi grijă să obţineţi ceva.În ultimă instanţă,chiar şi o

promisiune este o concesie obţinută,este însă o concesie cu o cotă de rabat;
-nu pierdeţi şirul concesiilor făcute şi nici pe cel al celor obţinute;
-nu negociaţi cu bani falşi.Orice concesie făcută sau obţinută trebuie evaluată în
termeni realişti;
-cedând prea repede,prea uşor,faceţi jocul partenerului,ridicându-I preţurile.
Este bine să urmăriţi modificărole valorii,ca efect al concesiilor făcute;
 97
-conservaţi-vă concesiile.cu cât faceţi concesii mai tărziu,cu atăt efectul acestora
este mai mare,iar partenerul le va aprecia mai mult;
-nu vă temeţi să spuneţi nu.Dacă faceţi acest lucru de suficient de multe
ori,partenerul o să creadă că spuneţi adevărul;
-nu trebuie să vă fie ruşine să retrageţi o concesie abia făcută.Afacerea se încheie cu
strângerea finală de mână,nu cu înţelegerile intermediare.

8.2.8.Reducerile de preţuri

De fapt,cele mai multe concesii se referă la reducerile de preţuri,practică obişnuită

în afaceri.Tactica ca atare nu are rolul exclusiv de a vinde mai repede marfa,ci mai mult
unul psihologic,cu scopul de a transmite mesaje,lucru ce nu se poate realiza,întotdeauna,la
masa tratativelor.În acelaşi timp,scăzând preţul,se obţine posibilitatea testării unor opinii şi
zvonuri,semnalării unor noimcereri,propuneri sau concesii posibile şi,nu în ultimul rând,a
scăderii aspiraţiilor unui adversar pe care altfel nu ai cum să-l învingi.
Pentru vânzător nu este deloc uşor să evite scăderea preţurilor.Există însă câteva
tactici care pot conduce la frustarea chiar şi a celor mai perseverenţi cumpărători:
-se ajută cumpărătorul prin furnizarea unor proceduri şi reglementări legale care-I
interzic să negocieze cu vânzătorii care nu conferă scăderi de preţuri;de asemenea I se pun

la dispoziţie reguli scrise ale firmei,prin care se interzic scăderile de preţuri;

-nu se dau informaţii în detaliu sau se dau informaţii care,de fapt,nu spun şi nu
folosesc la nimic;
-se întârzie prelucrarea informaţiilor şi publicarea acestora.
În ultimă instanţă,hotărârea unui vânzător de a reduce preţurile depinde de
informaţiile de care dispune.Un “nu” ferm,dar cu tact,poate avea un efect neaşteptat în
acest sens.
În ceea ce priveşte cumpărătorul,este bine să se aibă în vedere sugestiile de mai jos:
-să se facă legătura între oferta A şi oferta B.Vânzătorul poate să decidă dacă are
interes în a furniza informaţii;
-dacă nu se pot obţine toate detaliile,se va încerca să se afle o parte dintre
acestea.Oricum,este mai mult decât nimic;
-să se întârzie darea unor comenzi şi să nu se uite să se menţioneze că o parte din
concurenţii vânzătorului sunt dispuşi să scadă preţul;
-să se protesteze la niveluri superioare,aplicându-se presiuni legislative.
Cumpărătorul trebuie să-şi amintească că nu vânzătorul este acela care refuză să dea
informaţii.Atunci când vânzătorii sunt convinşi că interesele lor sunt în joc,se vor obţine
rapid scăderi de preţuri.

8.3.Tactici de asociere

8.3.1. Importanţa asocierilor în afaceri

 98

În mod obişnuit,un singur cumpărător,cu nevoi de cele mai multe ori modeste,are o
putere de negociere mică în faţa unui vânzător.Este adevărată şi reciproca.Astfel,cei mai
puternici oameni nu sunt indivizii ca atare,ci familiile.Când doi cumpărători,poate din
aceeaşi familie,îşi combină cererile,puterea lor de cumpărare creşte şi,de cele mai multe
ori, obţin un preţ mai bun decât dacă ar fi cumpărat fiecare în parte.Cu toate acestea,de
regulă, cumpărătorii scapă din vedere acest lucru.Este vorba de cumpărători care aparţin
aceleiaşi firme.Cauzele sunt multiple şi sunt atât obiective,cât mai ales subiective.Singura
cale de rezolvare a unei astfel de situaţii este un sistem informaţional eficient,care să poată
să răspundă la întrebări de genul:
-Cine negociază cu furnizorul?
-Există posibilitatea combinării cererilor?
-Există probleme în legătură cu comenzile existente?
-Are sens un acord de cumpărare între firme,având la bază cantităţile estimate?
Toţi negociatorii trebuie să-şi pună şi să aibă în vedere întrebări,atât de genul celor
prezentate mai înainte,cât şi altele.
În legătură cu ultima întrebare,trebuie să se aibă în vedere regula că 90% din
cantităţile cumpărate vin de la 10% din vânzătorii finali,sau că 90% din vânzările unei
firme sunt generate de 10% din produsele ei.Dealtfel,regula 90% - 10% are o largă
aplicabilitate în cadrul negocierilor.Astfel,pentru a prezenta un alt exemplu,90% din
timpul petrecut în

şedinţe este ocupat de chestiuni de mică importanţă.

De cele mai multe ori se trec cu vederea posibilităţile existente de a face afaceri
eficiente în cadrul unor asociaţii.Un cumpărător poate să-şi mărească influenţa,cercetând
căile prin care să facă o afacere mai atractivă pentru vânzător.Acest lucru se poate realiza
de către fiecare cumpărător în parte,cu condiţia ca,înainte de începerea negocierii,acesta
să-şi pună câteva întrebări de genul:
-Pot să-l fac pe vânzător să scadă preţul,promiţând afaceri viitoare sau comandând
mai mult?
-Pot să cresc afacerile vânzătorului,promiţând acestuia să-mi folosească numele de
referinţă,sau solicitând în mod activ credite pe numele lui?
-Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul vânzătorului în
realizarea vânzării?
-Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs?
-Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea unui nou produs?

8.3.2.Teoria balanţei cognitive

Există în geometrie teorema care spune că dacă o dreaptă este paralelă cu o a

doua,iar aceasta din urmă cu o a treia,atunci şi prima dreaptă este paralelă cu a treia,atunci
şi prima dreaptă este paralelă cu a treia.În psihologia afacerilor,corespondentul acestei
 99
teoreme este teoria balanţei cognitive.Astfel,dacă atăt mie cât şi ţie ne
place de X,atunci există lucruri care or să ne placă la amândoi.De asemenea,dacă mie îmi
place de X,iar ţie nu îţi place ,atunci este greu de presupus că noi o să avem preferinţe
comune.Şi atunci,fie că te voi convinge (sau mă vei convinge) să-l placi pe X,fie că te vei
îndepărta de mine şi de ideile mele.
În practica afacerilor,de cele mai multe ori,această teorie se verifică.De pildă,cazul
unui întreprinzător prosper,care se bucură de multă încredere în limea afacerilor şi care a
început să fie ocolit de eventualii parteneri deoarece s-a asociat cu o firmă,este drept mult
mai puternică,dar cu o reputaţie proastă privind seriozitatea în tranzacţiile
încheiate.Întreprinzătorul nostru a pierdut mai multe contracte şi abia mai târziu şi-a dat
seama că acest lucru s-a datorat proastei reputaţii a asociatului său.
Înainte de a vă asocia cu cineva,este bine să aveţi cât mai multe informaţii despre
acesta şi să vă întrebaţi,întotdeauna,dacă asociaţii dumneavoastră,sau unul dintre
aceştia,nu vă vor stingheri în desfăşurarea unei negocieri,implicit în încheierea unui
contract cu alţi parteneri.
Ca regulă generală,nu este bine să vă asociaţi cu primul venit,indiferent de
capacitatea acestuia.Mai întâi trebuie să analizaţi oferta făcută şi,mai ales,să cereţi relaţii în
ceea ce priveşte trecutul şi reputaţia celui care vă propune asocierea.S-ar putea să aveţi
surpriza ca acesta să fie un falit sau s-ar putea să aflaţi că cifra de afaceri la care acesta a
ajuns se datorează unei conjuncturi favorabile,sau,de ce nu,chiar unor înşelăciuni în dauna
altora ca dumneavoastră.De obicei,cei ce fac afaceri cu indivizi indiscreţi,cu persoane din
lumea interlopă,sunt proşti parteneri.Astfel,şi în lumea afacerilor,ca de altfel oriunde,se

aplică dictonul că “cei care se aseamănă se adună”.

În condiţiile în care totuşi v-aţi înşelat,asociindu-vă cu o astfel de persoană,veţi lua
urgent măsurile ce se impun,inclusiv de disiciere,de reziliere a contractului iniţial.
Tacticile de disociere sunt tot atât de importante ca şi cele de asociere.Important este
să vă grăbiţi şi să nu amânaţi renunţarea la asociatul care v-a făcut atâta rău,prin pierderea
reputaţiei dumneavoastră.
Cu cât veţi reacţiona mai târziu,cu atât va fi mai greu să reveniţi în cercul celor care
se bucură de o reputaţie neştirbită în afaceri.

8.4.Decizii în condiţii de stări emoţionale

8.4.1.Mişcări şi manifestaţii

Negocierea este una dintre cele mai dificile şi pretenţioase munci pe care o poate
face cineva.Aceasta deoarece,de cele mai multe ori,negocierea nu se desfăşoară în condiţii
normale.Nu puţine sunt cazurile în care negocierile se desfăşoară sub influenţa şi sub
presiunea riscantă şi stresantă a unor mişcări şi manifestaţii.Acestea determină nervozitate,
incertitudine,risc.
 100
Puterea şi penetrarea manifestărilor şi mişcărilor este relevantă mai ales în
cadrul negocierilor cu caracter social,a celor purtate între patronat şi sindicate.
O mişcare sau o manifestaţie în imediata apropiere a sălii de conferinţă conferă o
forţă mult mai mare cuvintelor.
Dar nu numai în cadrul negocierilor dintre patronat şi sindicate se pune problema
unor mişcări şi manifestaţii.Un anunţ apărut în presă,în care se afirmă că stocul unui
produs este mult diminuat,poate uşor convinge cumpărătorul că ar fi mult mai bine şi
eficient să încheie contractul cu furnizorul său,cât mai repede posibil.
Există mişcări reale care îl fac pe vânzător mult mai interesat,precum şi altele
false,inventate de vânzător pentru a ţine cumpărătorii sub tensiunea nivelului preţului,a
ofertei,etc.
Iată câteva exemple:
-legături strânse cu potenţialii concurenţi,eventual lăsarea vânzătorului în sala de
tratative,pentru ca,în acelaşi timp,să se poarte discuţii cu concurenţii;
-noi cereri de stabilire a preţului;
-trecerea peste capul, vânzătorului;
-producerea de surprize de tot felul;
-demonstrarea că o nouă variantă de produs este în lucru şi aceasta ar putea elimina
cererea actuală.
În ceea ce priveşte cumpărătorul,următoarele mişcări ale vânzătorului îl neliniştesc:
-un anunţ în presă că preţurile vor creşte în curând;
-promisiunea de livrare a produsului peste un timp mai îndelungat;
-ştiri precum că vânzătorul negocieză cu altcineva pentru o comandă foarte mare;
-o modificare a condiţiilor de creditare;

-situaţii când angajaţii vânzătorului se pregătesc pentru grevă.

Asemenea acţiuni,ca de altfel şi altele (boicoturi,acţiuni în tribunal,greva
foamei,demonstraţii masive,etc.),influenţează evident negocierile,având repercursiuni în
privinţa conţinutului şi încheierii acordului.În asemenea cazuri,chinezii se conduc după un
proverb:”Este bine să rezişti ca apa”.Acelaşi lucru este recomandabil şi în negociere.Dacă
apa este pusă sub presiune sau este nevoită să curgă prin canale,ea poate să sape.Încet,dar
sigur,picătură cu picătură,se va strecura,mai întâi uşor,apoi cu o putere din ce în ce mai
mare,până atinge nivelul iniţial.
În faţa unor mişcări sau manifestaţii,ca şi în faţa opoziţiei dârze a
partenerului,trebuie să rezişti ca apa,să asculţi,să gândeşti,să te repliezi şi să înaintezi încet.

8.4.2.Negocierea şi emoţiile

În cadrul unei negocieri,emoţiile joacă un rol însemnat.Nu este vorba neapărat de

emotivitatea ca atare a negociatorului (de altfel,un individ emotiv din fire nu este
recomandabil să fie desemnat drept negocietor),ci de emoţiile provocate.
 101
Asemenea emoţii pot influenţa atât procesul propriu-zis al negocierii,cât,mai
ales,rezultatele acesteia.Trebuie pornit de la faptul că,de obicei,oamenii tolerează destul de
greu emoţiile neaşteptate.
Când partenerul nu-şi controlează teama,furia,apatia sau depresiunea,este foarte
greu ca negocierea să se desfăşoare în condiţii obiective,normale.
În cadrul desfăşurării procesului negocierii,fiecare mod de manifestare a emoţiei are
semnificaţii specifice.Astfel,furia este deseori folosită pentru a sprijini sau pentru a nu
pierde o poziţie câştigată,lacrimile servesc pentru a cerşi mila,teama pentru a urî pe
oameni,iar apatia pentru a arăta indiferenţa.
Emoţiile,indiferent de modul lor de manifestare,îndreaptă atenţia asupra unor
idei,care altfel nu ar fi luate în seamă.
Atunci când îi provoci partenerului de negociere o emoţie,trebuie să-ţi asumi riscul
de a merge prea departe,şi astfel,să scapi lucrurile de sub control.Aceasta,deoarece în viaţă
acţiunile emoţionale determină reacţii emoţionale.Un partener emoţionat poate câştiga
iniţiativa.Într-o negociere,mai ales cu parteneri profesionişti (şi cei mai mulţi sunt de un
profesionalism de netăgăduit),există riscul provocării unor emoţii surpriză,în vederea
testării puterii de stăpânire şi,mai ales,pentru a zdruncina încrederea în forţele proprii sau
chiar pentru a forţa revizuirea poziţiei.
Singurul remediu în faţa unei emoţii provocate este stăpânirea calmului.Cel care
reuşeşte acest lucru va avea numai de câştigat.
Când atmosfera devine emoţionantă,este bine să se încerce să se aducă în atenţia
partenerului problemele reale,concentrându-se atenţia asupra faptelor,şi nu asupra
sentimentelor.
De asemenea,trebuie exprimate comentariile partenerului,pentru ca acesta să-şi dea
seama că punctul său de vedere a fost înţeles.
Cu cât se va manţine o poziţie mai raţională,cu atât va fi mai greu pentru partener să

creeze o stare de enervare.În caz contrar,atunci când acesta va reuşi să creeze o stare de
tulburare,să provoace o emoţie puternică,negocierea va degenera în ceartă,cu riscul de a
compromite afacerea.În cel mai bun caz,chiar dacă negocierea continuă sub imperiul
emoţiei,nu mai poţi gândi clar,distorsionezi realitatea,asculţi şi pricepi semnalele primite
în ton şi cu dorinţele proprii,şi acelea emoţionale,într-un cuvânt,pierzi legătura cu
realitatea.
Din cele prezentate rezultă că provocarea unei stări emoţionale este o tactică
imorală.
Important rămâne însă de reţinut că,în asemenea situaţii,este bine să-ţi păstrezi
calmul,iar mai înainte de a ceda din aspiraţii,sau din cereri,să încerci să afli adevărul,să afli
ce gândeşte partenerul,neuitând că în jurul nostru se află destul de mulţi factori buni,sau
chiar foarte buni.

8.5.Tactici neloiale
 102
8.5.1.Ofertele false

În multitudinea tacticilor folosite în procesul negocierilor,o mare pondere o deţin

ofertele neloiale(deseori numite şi imorale).O asemenea tactică este cea a ofertelor false.În
jocul acestei tactici sunt angrenaţi,de cele mai multe ori,defavorabil,atât vânzătorii,cât şi
cumpărătorii.Astfel,un cumpărător,angrosist sau detailist,intră în negociere cu o ofertă
suficient de mare ca valoare,pentru a înlătura de la început concurenţa.Odată ce acest lucru
s-a obţinut,prezumtivul cumpărător îşi retrage oferta iniţială şi astfel negocierea iniţială îşi
pierde valabilitatea.Iată un exemplu practic.O persoană doreşte să-şi vândă autoturismul,
gândind să obţină contravaloarea a cca.2.000 de dolari.Face o ofertă în presă,în acest
sens,şi primeşte mai multe apeluri telefonice de la persoane interesate.Dintre toate însă,una
singură se prezintă pentru a constata starea autoturismului,oferind,tranşant,1.900
dolari,eventual lăsând un acont de 500 dolari.Oferta este acceptată şi vânzătorul nu mai
intră în discuţii cu alţi potenţiali cumpărători.Normal,om serios,aşteaptă să se
materializeze afacerea deja negociată.După mai multe zile însă,partenerul îi comunică la
telefon,supărat,că nu poate finaliza înţelegerea,deoarece soţia sa nu este de acord cu
achiziţionarea autoturismului în cauză,pe motiv că a văzut asemenea autoturisme pentru
care proprietarii nu pretind mai mult de 1.500 dolari.
Bineînţeles,ofertantul(vânzătorul) este nemulţumit şi se supără,având în vedere că a
mai refuzat şi alţi solicitanţi interesaţi în achiziţionarea autoturismului.De asemenea,el
începe să se întrebe care este de fapt preţul real al autoturismului său.Devine sceptic şi se
întreabă dacă este bine să-şi mai facă publică oferta prin presă,sau să accepte o sumă de
1.500 dolari.
De regulă,oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiţia,astfel încât
cumpărătorului să-I rămână termenul deschis.De cele mai multe ori o asemenea tactică dă
roade,se materializează,deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la aşa ceva.După discuţiile
purtate,el se simte uşurat,fericit chiar pentru preţul negociat.
Desigur,prima modalitate de argumentare şi de apărare a vânzătorului este aceea de
a-si insufla ideea că astfel de oferte sunt făcute de parsoane care acţionează în mod

deliberat.
Pentru a minimaliza impactul datorat “ofertei false”,sugerăm câteva idei care ar
putea să dejoace o asemenea tactică neloială:
-cereţi şi obţineţi,drept avans,o sumă cât mai mare,care să nu fie deturnabilă;
-formulaţi foarte clar pretenţia dumneavoastră şi stabiliţi scadenţe şi clauze de
siguranţă;
-interesaţi-vă discret de comportamentul cumpărătorului;dacă este o persoană care
dovedeşte că se complace în conflicte,nu acceptaţi afacerea,în caz contrar vă aşteaptă
necazuri de care nu aveţi nevoie;
-fiţi sceptic dacă vi se oferă argumente materiale prea avantajoase;
-nu eliminaţi şi reţineţi oferta celor interesaţi,până v-aţi convins de scopul propus;
-oferta ce o faceţi să fie semnată de cât mai multe persoane.
 103
Aceste câteva măsuri,sunt uneori suficiente pentru a elimina ofertele
false.Prezumtivul cumpărător,care cunoaşte aceste tactici,nu va plusa desigur preţuri mari,
indiferent de obiectul sau serviciul pe care îl doreşte.De cele mai multe ori,el va abandona
afacerea respectivă din momentul aflării contramăsurilor pe care le-aţi luat.

8.5.2.Mituirea

Corupţia este un fenomen care există,se manifestă,pentru unii este chiar o activitate
cotidiană,mai ales în condiţiile unei economii de tranziţie.
De multe ori ai impresia că nimic nu se face fără bacşiş.Mituirea este folosită
deseori în cadrul negocierilor.A nu accepta mituirea drept tactică a negocierii este un lucru
pozitiv,dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte,este o utopie.Cei care nu au dat sau nu au
acceptat niciodată mită,nu înţeleg efectiv cât de răspândită sau cât de seducătoare este
această practică.
Mai grav este că cei care dau bacşişuri tind să creadă că oricine poate fi mituit şi
orice poate fi cumpărat.Acesta este cel mai periculos lucru.Cei ce primesc bacşişul ştiu,în
majoritatea cazurilor,cum să facă acest lucru,necazul fiind că cei ce fac verificări pe
această temă nu ştiu când,cum şi,mai ales,unde să controleze.
Iată câteva gânduri care îndreptăţesc să se recomande ca într-o negociere să nu
existe naivitatea de a presupune că preţul de pornire este întotdeauna cel real.Trebuie să se
aibă în vedere şi riscul corupţiei,al mituirii privind afacerea negociată.Aceasta,deoarece
există destul de mulţi indivizi,situaţi pe poziţii diferite în societate,unii chiar în sferele
cele mai înalte,pentru care corupţia şi mituirea sunt un mod de trai.
Grija în acest domeniu,măsurile de siguranţă ce trebuie luate nu trebuie însă să
devină paranoice,altfel se ajunge la cealaltă extremă,la o suspiciune generală,ce va bloca
din start orice negociere.
În continuare,se recomandă câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea sau
chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul negocierilor:
-o politică activă de rotire a negociatorilor;
-o politică în stare să asigure raportarea oricărei încercări de mituire;

-o politică care să expună pe oricine încalcă,sau numai încearcă să încalce legea,la

oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere;
-o promovare activă a unei înalte ţinute morale,printr-o conducere executivă activă
şi exemplară;
-gratuităţile vor fi definite cu grijă şi se vor limita la prânzuri şi nimic mai mult;
-investigaţii oficiale interne continue.

8.5.3.Neglijenţa

Nu există contracte perfecte,fără lipsuri.Aceasta,deoarece negociatorii se mulţumesc

să lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să
 104
deruleze contractul.Datorită neglijenţei,de multe ori contractele semnate prezintă
ambiguităţi,neclarităţi sau omisiuni.Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se
negociază cu cineva care vrea să profite de ele.Prin tactica lipsurilor,a neglijenţei,o tactică
ce trebuie inclusă în categoria celor imorale,se profită de omisiunile şi de ambiguităţile
apărute prin interpretarea lor în interes propriu.
Practic,acest lucru se realizează în trei etape:
-se studiază convenţia,în vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structură;
-acestea sunt aduse la cunoştinţa partenerului printr-o notă,în care se arată că,în
viitor,se va intenta o anumită acţiune,la o anumită dată;
-dacă nu se primeşte nici un răspuns într-o perioadă de timp rezonabilă,acţiunea este
iniţiată în mod unilateral.
În cazul unei asemenea tactici,contramăsurile sunt evidente şi relativ simple.Este
bine să se prevină lipsurile,prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor.De
asemenea,atunci când se primeşte un memorandum,o notă prin care partenerul aduce la
cunoştinţă eventuale omisiuni,neclarităţi sau ambiguităţi,este bine să se răspundă prompt
şi,dacă este posibil,să se dea un răspuns personal.În cazul în care nu se răspunde,trebuie să
se sublinieze fără jenă că acţiunea luată în discuţie,în mod unilateral,este în discordanţă cu
interpretarea proprie a contractului iniţial.
Aceleaşi probleme se pun în cazul contractelor standard sau model (de exemplu cel
de închiriere).De aceea,când se prezintă spre semnare un contract standard,se impune
multă atenţie şi un spirit circumspect.

8.5.4.Tactica faptului împlinit

Deşi specifică prin excelenţă diplomaţiei,tactica faptului împlinit este deseori

folosită şi în afaceri,uneori chiar cu rezultate bune.Principiul este relativ simplu:se iniţiază
o acţiune surpriză,menită să-l păstreze pe cel care a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în
cadrul negocierii ce urmează a se desfăşura.Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul
final.Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut odată rămâne bun
făcut,bineînţeles asumându-ţi riscurile de rigoare.Iată un caz în care directorul economic al
unei societăţi a dispus o măsură,cu mari implicaţii în politica comercială a societăţii în
cauză,deşi ştia că di-

rectorul general nu este convins de eficienţa măsurii.Astfel,directorul general a fost pus în

situaţia faptului împlinit.Revenirea la situaţia iniţială ar fi condus la cheltuieli enorme şi
directorul general a renunţat la poziţia iniţială.Întâmplător,decizia directorului economic a
condus la obbţinerea unor rezultate bune şi,astfel,cazul a fost închis.
În cazul tacticii “faptului împlinit” acţionează foarte bine regula “posesiunea
reprezintă 90% din lege”.Dacă soţul (soţia) a luat o măsură în legătură cu care,aţi fi fost
întrebat,nu aţi fi fost de acord,sunteţi pus în situaţia faptului împlinit.E greu de crezut că
veţi revoca ceea ce s-a hotărât fără ca dumneavoastră să fi fost întrebat.
 105
În esenţa sa.această tactică nu este o tactică tocmai etică.Nu este deloc uşor să
negociezi cu cineva care execută un fapt împlinit.Măsura cea mai eficientă,în asemenea
situaţii,este aceea de a introduce penalizări atât de mari,încât agresorul să se teamă să
încerce această tactică sau să fie forţat să se retragă,dacă totuşi o face.Există şi alte
contramăsuri ce se pot folosi împotriva tacticii “faptului împlinit”.
Iată câteva:
-iniţiaţi propria dumneavoastră acţiune agresivă de genul “faptului împlinit” şi apoi
acţionaţi;
-nu plătiţi niciodată în avans fără a vă lua măsuri de securitate;
-protestaţi la nivelul cel mai înalt;
-încercaţi să atrageţi de partea dumneavoastră opinia publică.

8.5.5.Erori deliberate

Pentru a dezorienta şi,în ultimă instanţă,pentru a înşela,deseori negociatorii

“greşesc” în mod deliberat:adună sau înmulţesc greşit,schimbă înţelesul unor expresii,lasă
pe dinafară unele cuvinte,etc.
Drept urmare a unor asemenea erori,pot apare cel puţin două situaţii:
-“eroarea” strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în
cursul negocierii sau,cel mai târziu,odată cu încheierea contractului,astfel încât tentativa
partenerului este înăbuşită din “faşă”;
-“eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu,după semnarea
contractului,când nu se mai poate face nimic,prevederile contractului trebuind să fie
respectate ca atare.Mai mult,erori deliberate pot apare şi după încheierea contractului.Iată
un exemplu în acest sens:deşi cu ocazia negocierilor s-a stabilit că procentul ce se cuvine
negociatorului,în cadrul unei afaceri,să fie de 5%din profitul brut,partenerul de afaceri a
comis “eroarea” ca,atunci când a transmis spre semnare contractul,în clauza respectivă să
prevadă 5% din profitul net,mizând pe eventuala neatenţie a partenerului.Sau,mai grav,
odată cu începerea derulării contractului s-a virat în cont 5% din profitul net,mizându-se
pe acelaşi lucru,respectiv neobservarea erorii.Reuşita unor astfel de acţiuni imorale este
facilitată de faptul că majoritatea oamenilor nu se pricep,sau nu dau atenţie cifrelor,făcând
greşeli grosolane.Unii dintre ei deşi sunt cunoscători relativ buni ai secretelor
matematicii,de cele mai multe ori se încurcă la lucruri relativ simple:
-adună greşit,dacă numerele din coloană nu sunt unele sub altele;

-au uitat cum se fac împărţiri lungi;

-nu sunt siguri dacă vor calcula corect produsul 593x4387;
-dacă împrumută bani din data de 2 ianuarie până la 28 ianuarie,nu sunt siguri
pentru câte zile trebuie să plătească dobânda(26 sau 27 de zile);
-au dificultăţi în stabilirea profitului la o investiţie,dacă perioada de timp nu este de
exact un an;
 106
-la data intoducerii taxei pe valoarea adăugată,nu au fost siguri dacă este bine să
aibă un stoc mare de mărfuri sau,dimpotrivă,unul minim.
Majoritatea negociatorilor comit asemenea erori.De aceea,este bine să se verifice de
două ori,sau o terţă persoană să facă aceleaşi calcule şi apoi acestea să se confrunte.
Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare,dar ea creşte în cazurile de criză de
timp,sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune nervoasă,provocată sau nu.
Există cel puţin patru tipologii de erori deliberate,pe care orice negociator trebuie să
le cunoască şi să le aibă în vedere:
1.Eroare de calcul:se încheie afacerea la un anumit preţ,dar confirmarea şi plata se
fac pentru un alt preţ.
2.Momeala ofertei-ficţiune:se oferă o marfă la un preţ foarte avantajos.Când clientul
îşi arată interesul,el descoperă că cifrele sunt eronate,vânzătorul explicând simplu că oferta
a fost făcută din greşeală.
3Erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului.
4.Greşeli de specificaţie:se scrie o specificaţie care este mai uşor sau mai greu de
îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.

8.5.6.Tactica “omul care lipseşte”

În complexul proces al negocierilor există posibilitatea teoretică,dar şi practică,ca

principalul pion,omul cheie,să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung
la înţelegere,astfel încât nimic să nu se mai poată întreprinde până când acesta nu
apare.Sunt situaţii şi mai grave,când nimeni nu ştie când acesta va veni.Iată un
exemplu:domnul X doreşte să-l reprezint într-o negociere pentru încheierea unui contract
oarecare.Încep discuţiile cu partenerul de negociere,discuţii care se derulează pe o
perioadă de 30 de zile.Negociez în limitele stabilite de domnul X - atent,cu răbdare - cu
reprezentanţii partenerului,începând cu juristul,contabilul şef,directorul comercial şi,în
cele din urmă,cu directorul general.Ajung la o înţelegere,dar apare o mică problemă:există
o hotărâre internă care stipulează că,în cazul încheierii unor contracte de genul celui luat în
discuţie,să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului.Este o formalitate de
rutină.Dar omul în cauză,”întâmplător”,este în concediu şi,mai mult,este plecat din ţară.În
cele din urmă contractul nu s-a mai perfectat.Aflu că,de fapt,s-a încheiat un contract
asemănător cu altcineva,în timp ce eu aşteptam încrezător omul cheie,”omul care lipseşte”.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a înţelegerii finale
sunt cel puţin patru:
-pentru a diminua nivelul de aspiraţii al partenerului;

-pentru a întrerupe definit tratativele şi a scăpa de insistenţele partenerului;

-pentru a face un târg mai bun în altă parte,folosind oferta prezentată ca punct de
pornire;
-pentru a afla mai multe despre problema care face obiectul negocierii,în timp ce se
păstrează opţiunea de a renunţa atunci când se doreşte acest lucru.
 107
Efectul asupra victimei este dur.Speranţele pe care acesta şi le-a făcut se
năruie.Dacă omul cheie apare şi cere alte concesii,negociatorul este gata să le accepte,de
cele mai multe ori în condiţii defavorabile celor negociate.
În asemenea cazuri,se recomandă să se întreprindă următoarele măsuri preventive:
-să se verifice dacă omul cheie nu se află prin apropiere,sau dacă se poate ajunge la
o înţelegere fără el;
-să se aibă în vedere renunţarea;
-să se impună o limită de timp la oferta ce se face;
-să se apeleze la şeful omului cheie.
Pentru manevrarea omului cheie,cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune în
gardă de la început.
Tactica prezentată nu este etică,fiind cu totul neloială.Când cineva foloseşte o
asemenea tactică,este bine să-l determinaţi să lucreze în favoarea
dumneavoastră.Astfel,atunci când omul cheie este plecat,să nu negociaţi deschis şi cu
alţii;nu trebuie să vă faceţi un proces de conştiinţă din această cauză.De asemenea,nu
trebuie să se piardă din vedere faptul că omul cheie apare numai atunci când partenerilor le
convine cel mai mult acest lucru.

8.5.7.Tactica ostatecului

În tranzacţiile comerciale “ostatecul” nu este o persoană,ci “altceva”,dar un

“altceva” care prezintă o mare însemnătate.Ostatecii tipici în afaceri sunt banii,bunuri
proprietate personală,dar mai ales reputaţia unui om.Ostatecul este “capturat” şi
“ţinut”până se plăteşte o recompensă.De cele mai multe ori preţul este
exorbitant,alternativa fiind însă mult mai rea.Se cunosc multe cazuri de acest gen.Iată un
exemplu:mă trezesc că instalaţia sanitară este defectă,creând neplăceri şi vecinului de la
etajul inferior.Meşterul solicitat mă asigură că este vorba de o banală înfundare a unei
ţevi,problemă pe care o va rezolva repede,cerându-mi pentru aceasta suma de 2.000 lei.Nu
mi s-a părut mult!Instalatorul a oprit coloana de apă,a demontat chiuveta şi apoi ţeava în
cauză.Când am intrat în baie,totul era întins pe jos.Cu “regret”meşterul mi-a spus însă că
problema este mult mai complexă,că trebuie spart peretele,fiind necesar să se înlocuiască
nu numai toată ţeava,dar şi o parte din instalaţie.În acest timp,la uşa mea,zece locatari fac
gălăgie.Ei cer să se grăbească lucrarea,pentru a se da drumul la apă.Locatarii au
dreptate.Meşterul este însă foarte calm,mă “linişteşte” spunându-mi că problema se
rezolvă,dar mă va costa 20.000 lei.De zece ori mai mult!
Amabil,îmi spune că dacă nu am aceşti bani,va monta totul la loc,în schimbul celor
2.000 lei solicitaţi iniţial.Nu am ce face şi aleg prima variantă.Cred că la fel aţi fi procedat
şi

dumneavoastră.Meşterul ştia că mă aflu într-o situaţie limită,iar el era într-o poziţie de

negociere favorabilă.”Ostatecul” era în curtea sa.
 108
Deşi nu este în joc viaţa unui om,este foarte greu să negociezi cu un partener care
“răpeşte”.
Există însă şi în asemenea cazuri câteva contramăsuri.
În primul rând este bine să faceţi rost de propriul dumneavoastră ostatec.Numai
după aceea veţi începe negocierea.De data aceasta vă veţi afla pe poziţii de
egalitate.Apoi,este bine să prevedeţi sancţiuni aspre în contract.Severitatea legii
descurajează “răpirile”.De asemenea,apelaţi urgent la un arbitru.Dar,mai ales,nu vă lăsaţi
numaidecât impresionat,timorat.Protestaţi,faceţi scandal!Dacă până la urmă totuşi veţi fi
nevoit să plătiţi “răscumpărarea”,pregătiţi-vă să renegociaţi la tribunal.
Din nefericire însă,plata răscumpărării încurajează răpirile.Cei ieşiţi victorioşi în
urma unei asemenea tactici,cu totul imorale,vor încerca,şi poate vor reuşi şi a doua
oară,căutând o nouă victimă.De aceea trebuie luate măsuri asiguratorii,care să descurajeze
astfel de acţiuni.

8.6.Tactici de hărţuire a partenerului

8.6.1.Tactica “asta-I tot ce am”

Intimidarea este o tactică destul de des folosită şi de cele mai multe ori dă
rezultate.Aceasta deoarece este simplă,eficientă şi,ceea ce este foarte important,este
etică.Folosită de un cumpărător priceput,ea poate avantaja ambele părţi.
Iată un exemplu în acest sens.Doresc să-mi modernizez locuinţa.O societate de
profil îmi face o ofertă în acest sens,pretinzându-mi suma de 500.000 lei.În plus cunosc
bine societatea în cauză şi am încredere în activitatea acesteia.Este o ofertă relativ
corectă,situată nici la cel mai mare,dar nici la cel mai mic preţ.Problema este că nu dispun
de suma de 500.000 lei,ci pot oferi cel mult 400.000 lei.Voi încerca să prezint lucrurile
astfel încât să fiu cât mai convingător faţă de partener.În linii mari acesta acceptă suma
oferită,după ce luăm în discuţie alte amănunte şi alternative existente.
Astfel,el va afla lucruri noi despre iluminare,îngrădire,zugrăveli,instalaţii
sanitare,etc.În acest moment constructorul - partenerul meu - este într-o poziţie mai
bună,fiind dispus să accepte oferta de 400.000 lei.
Tactica “asta-I tot ce am”se va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un
produs sau un serviciu relativ complex.
Atunci când un cumpărător spune “îmi place produsul dumneavoastră,dar nu am
atâţia bani”,vânzătorul tinde să răspundă pozitiv,prietenos,devine implicat în problema
cumpărătorului.
Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi placi tu şi produsul tău?
Vânzătorul tinde chiar să-l compătimească pe cumpărător şi va descoperi că priveşte
altfel decât până atunci necesităţile reale ale cumpărătorului.Tot ce rămâne între el şi o
vânzare încheiată este “o mică problemă”care,de cele mai multe ori se rezolvă.
 109
Dintr-o aacere concurenţială,negocierea se va transforma
în una de cooperare,descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea
preţuluiiniţial pot fi înlăturate,altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către
cumpărător,pentru a nu depăşi posibilităţile de care acesta dispune.De cele mai multe
ori,ceea ce rezultă din colaborarea cumpărător-vânzător este un produs funcţional,la un
preţ mai mic,fiecare parte ajutând-o pe cealaltă să-şi atingă scopurile propuse.
Un motiv pentru care această tactică este eficientă constă în aceea că ea implică ego-
ul vânzătorului,îi dă acestuia şansa de a dovedi cât de bine îşi cunoaşte afacerea şi cât de
dedicat este bunăstării clientului.
Este foarte important ca vânzătorul să ştie să mânuiască tactica intimidării şi să o
facă să lucreze pentru el.Pentru aceasta, atunci când un cumpărător apelează la această
tactică,dacă sunteţi vânzător,este bine să aveţi în vedere următoarele:
-să o testaţi;ţineţi seamă de faptul că cele mai multe bugete sunt flexibile;
-dacă nu sunteţi pregătit pentru a accepta tactica solicitaţi timp pentru a studia
problema;
-aflaţi cine este factorul real de decizie şi dacă acesta a stabilit exact ce doreşte el de
fapt;s-ar putea ca acestuia să îi placă ce I-aţi oferit şi să nu dorească nici o schimbare;
-interesaţi-vă cine are da fapt banii şi cine va plăti în cele din urmă;
-pregetiţi pachetele alternative de proiecte,livrare şi preţ disponibile,înainte de a
veni la negociere;
-modificaţi imaginea temporară a banilor;s-ar putea ca acum clientul să nu aibă bani
suficienţi,dar poate va avea mâine;există posibilitatea ca acesta să extindă durata plăţilor
sau să plătească mai târziu;
-lăsaţi-l pe cumpărător să facă el însuşi ceva pentru a-şi atinge propria tactică.

8.6.2.Ultima ofertă

Este o tactică care se aseamănă,în multe privinţe,cu cea a intimidării.De fapt,o

asemenea tactică se aseamănă cu acţiunea unui şofer care încearcă curajul
altuia,îndreptându-se către acesta din urmă cu mare viteză.Unul dintre aceştia trebuie să
cedeze,pentru a evita coliziunea.
În cadrul negocierilor,tactica “ultima ofertă” este destul de des folosită,obţinându-
se, de cele mai multe ori,rezultatele scontate.Secretul obţinerii sau nu a unor asemenea
rezultate este acela că nu ştii niciodată acă oferta partenerului este într-adevăr ultima.Dacă
crezi într-adevăr că oferta făcută este şi ultima,atunci trebuie să finalizezi un acord,dacă
nu,va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea.
Poţi formula o ofertă ultimativă astfel încât aceasta să pară că este ultima,dar,de
fapt,ea îţi va permite să te retragi delicat,dacă situaţia o impune.
În stăpânirea tacticii analizate,problema esenţială este aceea de a găsi o serie de
metode care să mai “voaleze” duritatea ultimei oferte.Când ţi se dă o ultimă şansă,pentru a
accepta oferta finală,eşti în situaţia fricosului.În negocieri din fericire există şi o cale de
mijloc.
 110

Într-o ultimă analiză,această tactică poate ajuta sau mări forţa de negociere.Dacă
oferta partenerului nu este crezută,atunci forţa de negociere este diminuată.Din punctul de
vedere al negociatorului,confruntat cu o asemenea tactică,o înţelegere a subtilităţilor este
imperativă,miza fiind prea mare pentru ca acesta să nu se implice profund.
In continuare se va prezenta un scenariu de “ultimă ofertă”,în cazul unei negocieri
de vânzare-cumpărare a unui imobil.
După mai multe tatonări şi discuţii ,dumneavoastră,în calitate de cumpărător,spuneţi
vânzătorului:”acesta este ultimul meu preţ”.O astfel de afirmaţie de fapt,ultima
ofertă,poate fi exprimată însă în moduri diferite,fiecare mod de exprimare schimbând
înţelesul celor afirmate.Grupate pe alternative,asemenea exprimări s-ar putea prezenta
astfel:
1.Alternative despre ceea ce se vorbeşte(de exemplu:este ultima mea ofertă pentru
imobil,dotarea interioară şi amenajarea holului;este ultima mea ofertă privind imobilul;este
ultima mea ofertă având în vedere toţi factorii implicaţi).
2.Alternative despre ceea ce va urma dacă nu sunteţi de acord(de exemplu:dacă în
trei zile nu acceptaţi oferta,anulaţi acordul meu de principiu şi faceţi-mi cunoscut acest
lucru;dacă în trei zile nu acceptaţi oferta,anulaţi acordul meu de principiu;dacă în trei zile
nu acceptaţi oferta,daţi-mi un telefon în acest sens;dacă nu acceptaţi oferta, consider că nu
sunteţi interesat;dacă nu acceptaţi oferta,consideraţi afacerea închisă).
3.Alternative cu sublinierea consecinţelor(de exemplu:dacă în trei zile nu acceptaţi
oferta,anulaţi acordul meu de principiu;dacă în trei zile nu acceptaţi oferta,anulaţi acordul
meu de principiu,voi cumpăra alt imobil).
4.Alternative de timp(de exemplu:dacă nu acceptaţi în trei zile oferta,vom mai
discuta peste o lună,când voi fi din nou în Bucureşti;dacă în trei zile nu acceptaţi
oferta,aveţi la dispoziţie încă cinci zile,după care vom mai discuta).
Orice asemenea versiune la afirmaţia iniţială(aceasta este ultimul meu preţ) a fost
concepută pentru a transmite o nuanţă de angajament şi,în acelaşi timp,să lase loc pentru o
eventuală retragere.Aceasta,pentru că nu există nici un fel de posibilitate să prevezi cum va
înţelege adversarul ceea ce ai spus.De cele mai multe ori,printr-o afirmaţie,oamenii
întrevăd mai multe posibilităţi faţă de ceea ce a avut în vedere vorbitorul;ei umplu locurile
goale şi neclarităţile.
Când cineva vă face o “ultimă ofertă” nu este bine să o aceptaţi pe loc.Este de dorit
să aveţi în vedere câteva din contramăsurile ce se propun în continuare:
-fiţi atenţi la cuvinte,la sensul acestora;ele pot schimba ceva;
-nu vă grăbiţi să daţi răspunsul,interpretaţi cele decalrate de partener,fără a reacţiona
într-un fel;
-comportaţi-vă ca şi cum ceea ce aţi auzit nu v-a surprins.Dimpotrivă,lăsaţi să pară
că acest lucru îl aşteptaţi;
-faceţi cunoscut partenerului că va ieşi în pierdere dacă este este atât de categoric;
-eventual,dacă vă foloseşte,schimbaţi subiectul discuţiilor;
-gândiţi-vă dacă puteţi să testaţi partenerul de negociere părăsind sala de discuţii;
-dacă enervarea slujeşte scopului dumneavoastră,enervaţi-vă;
-introduceţi noi alternative şi noi soluţii posibile.
 111

8.6.3.Tactica “schimbaţi negociatorul”

Deseori,pe parcursul unei negocieri şi,mai ales,atunci când te aştepţi cel mai
puţin,partea adversă schimbă negociatorul.Este una din tacticile “dure”,căreia cu greu I se
poate face faţă.Aceasta deoarece odată ce te-ai obişnuit cu cineva,chiar dacă îţi este
oponent într-o negociere,este destul de neplăcut să iei totul de la capăt;de obicei,se preferă
stabilitatea,chiar şi a celor care ţi se opun.În mod cert,vor apare o serie de întrebări:Ne
place sau nu noul partener(oponent) de negociere?Este mai bun sau mai rău,mai pregătit
sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost înlocuit?De fapt,de ce s-a făcut schimbarea?Ce
semnificaţie are aceasta?
Tactica “schimbaţi negociatorul”favorizează,în general,noul negociator.El are
posibilitatea de a prezenta noi argumente,de a întârzia unele din înţelegerile făcute,de a
schimba natura discuţiilor sau chiar de a retrage unele din concesiile acordate de
predecesorul său.Mai mult,sarcina de a prezenta vechile dispute şi acordurile realizate cade
asupra celuilalt negociator.
Practic,tactica analizată se defăşoară simplu.Omul de vârf,cel care posedă
autoritatea deplină (dar nu numai acesta,ci şi oricare altul,situat pe o treaptă ierarhică
superioară celui care începe negocierea),îşi instruieşte subordonatul să încarce discuţiile cu
cereri dificile,care să extenueze cele două părţi.Când acestea sunt aproape epuizate,omul
de vârf,să zicem directorul,ia în mâinile sale negocierea,înlocuind subordonatul său.Într-o
asemenea situaţie,partenerul de negociere este timorat şi se va abţine să aibă orice fel de
iniţiativă,gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul negociator şi,astfel,să piardă afacerea.
Balanţa se va înclina spectaculos de partea noului venit,acesta preluând iniţiativa în
faţa unui partener ajuns într-o situaţie de neinvidiat.
De cele mai multe ori tactica “schimbaţi negociatorul” reuşeşte.Deşi,de obicei,este o
tactică destul de dură,neconfortabilă,nu în toate cazurile ea semnifică ceva
sinistru.Dimportivă,uneori este o cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare,iar
atunci când se încing spiritele,schimbarea negociatorului este recomandabilă şi
binevenită,numai astfel putându-se salva discuţiile.
Dacă în toiul unei discuţii,ajunsă într-o fază avansată,se schimbă partenerul de
negociere,nu trebuie să te pierzi cu firea.Există un minimum de contramăsuri,care bine
aplicate pot conduce larezolvarea situaţiei.Astfel:
-anticipaţi ce veţi face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de negociere;
-unele schimbări indică chiar o slăbiciune a celeilalte părţi.Acestea pot fi dovada
unei concesii sau oferte a opozantului;
-încercaţi să vorbiţi cu noul partener în particular,să-l cunoaşteţi,să ştiţi cu cine aveţi
de-a face,”ce hram poartă” acesta;
-puteţi găsi diverse motive pentru a întrerupe discuţiile până la revenirea vechilui
negociator;
-păstrţi-vă răbdarea dacă noul negociator reneagă înţelegerile făcute.Există
posibilitatea de a reveni la ele mai tărziu;
-nu vă obosiţi să repetaţi vechile argumente şi modificaţi-vă atitudinea dacă partene-
 112

rul şi-a schimbat-o pe a lui.

Deşi se include în categoria tacticilor dure,”schimbaţi negociatorul”este o tactică
etică,utilizarea ei nefiind interzisă.Dimpotrivă,în diplomaţie este folosită cu bune
rezultate,chiar dacă numai ocazional.

8.6.4.Schimbarea tacticii de negociere

În cadrul unei negocieri este foarte important să ştii când se schimbă pasul în tactica
adoptată.Există un moment când trebuie să stai deoparte şi un altul când trebuie să te
implici,un moment când trebuie să vorbeşti şi altul când trebuie să taci.De asemenea,există
un timp când este bine să accepţi şi un timp când trebuie să sondezi,un timp când trebuie
să fii ferm şi altul când să fii maleabil şi,în sfârşit,un timp când trebuie să ceri şi un altul
când să dai.Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente.
O asemenea teorie spune că un negociator nu trebuie să dea pe faţă toate motivaţiile
sale sau să transmită telegrafic dorinţa sa de a încheia neapărat tranzacţia.Dimpotrivă,este
mai bine să te mişti cu răbdare către o afacere şi apoi să te depărtezi de ea,apoi să vii din
nou către ea şi aşa mai departe.Este,dacă vreţi,ca la baschet,unde cei mai buni jucători nu
sunt cei ce se specializează în mingi rapide sau în mingi aruncate de la un loc fix,ci cei
care aruncă din mişcare,care “schimbă pasul de joc”,adversarul nefiind niciodată sigur de
următoarea aruncare la coş.Procedând astfel,adversarul este pus în situaţia de a alterna
între plăcerea de a-şi vedea obiectivul propus aproape atins şi teama de a-l scăpa,oscilând
permanent între speranţă şi renunţare.
Există destule persoane,cele mai multe dintre acestea administratori de societăţi
comerciale,cu capital de stat sau chiar privat,care stăpânesc foarte bine tactica analizată.
De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade.Important este să şti până când
poţi să schimbi tactica,deoarece există riscul ca partenerul de discuţie să ajungă la
concluzia că,de fapt,nu doreşti finalizarea acetora şi încheierea afacerii;în această
situaţie,el se poate retrage din negociere şi,astfel,afacerea va fi pierdută,deşi nu acesta era
scopul iniţial.
O parte din persoanele amintite mai înainte au “clacat” în încheierea afacerii,de care
erau sincer interesate,tocmai datorită faptului că,în cadrul discuţiilor purtate,nu au ştiut
când să se oprească în “schimbarea pasului”.Aceasta,deoarece în cadrul discuţiilor,pe
măsura întâlnirilor cu partenerii,au devenit dificili,supărător de agasanţi,astfel încât aceştia
din urmă,nemulţimiţi,şi-au retras ofertele ce trebuiau negociate.
Pe de altă parte,trebuie să fii permanent pregătit să faci faţă unui partener de
negociere care poate să utilizeze el această tactică,de fapt o tactică de “hărţuială”.În astfel
de cazuri,cel mai bun remediu este acela de a stăpâni în totalitate problematica abordată,de
a fii calm şi a şti ce doreşti de fapt.

8.6.5.Evitarea partenerului de afaceri

 113
Sunt momente când este absolut necesar să-ţi eviţi partenerul de afaceri.Mai
mult chiar,există situaţii când negocierea nu urmăreşte ajungerea la o înţelegere.Unele
negocieri

sunt conduse astfel încât să conducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acţiuni
indezirabile din partea celeilalte părţi.
Astfel,sunt cumpărători care poartă discuţii cu un vânzător numai pentru a afla unele
informaţii,cum,de altfel,sunt şi vânzători care amână intenţionat să ajungă la un preţ fix,în
speranţa că o stabilire ulterioară le-ar fi mai profotabilă.
Aceasta se întâmplă mai ales atunci când vânzătorul se teme ca nu cumva
cumpărătorul să respingă finalul negocierilor,astfel încât afacerile viitoare să fie
pierdute.În asemenea situaţii,vânzătorul trebuie să-şi pună întrebarea:”Este bine să renunţ
la această afacere?Merită riscul?Mai departe,dacă răspunsul este afirmativ,el se va
întreba:”Cum pot face acest lucru cât mai politicos posibil?”În ultimă instanţă,prin evitarea
partenerului se deschid noi canale de comunicare,dintr-o varietate de motive:depăşirea
unui impas,certitudinea că punctul de vedereal cuiva a fost transmis în mod
corect,ajungerea la decidentul final,răsturanarea unei decizii anterioare,testarea unei oferte
sau,pur şi simplu,dorinţa de a negocia cu cineva accesibil,cu care te înţelegi mai bine.De
asemenea, este bine să eviţi partenerul de negociere atunci când eşti sau te simţi
obosit.Oamenii obosiţi sunt uşor influenţabili şi fac greşeli puerile.Multe negocieri au fost
aranjate astfel încât să dureze toată ziua,pentru ca apoi,în timpul nopţii,să aibă loc
replanificări,reestimări.Cei care au făcut astfel de aranjamente ştiau că un asemenea
tratament,aplicat cu consecvenţă o anumită perioadă de timp,îi determină pe negociatori să
fie iraţionali,deprimaţi şi predispuşi la erori.Aceasta se întâmplă în condiţiile în care
negocierea este un proces dur,care necesită o minte clară şi mari rezerve de energie.
Problema care se pune este aceea de a găsi modalitatea cea mai bună de a-ţi evita
partenerul,fără ca acesta să se supere,sau să nu se supere foarte rău.Este greu de spus că
există,practic,şanse ca acesta să nu încerce cel puţin un sentiment de frustare într-o astfel
de situaţie.În continuare se prezintă câteva sugestii care ar putea reduce ostilităţile,oferind
partenerului o modalitate onorabilă de ieşire din afacere:
-oferta se va face când se ştie că partenerul nu este disponibil(este în vacanţă,este
bolnav sau în delegaţie);
-se va inventa un blocaj tehnic de fabricaţie;
-se va ridica problema că “aspectele discutate de depăşesc pe amândoi”;
-în sfârşit,se va folosi tehnica abordării problemei printr-o terţă persoană,cunoscută
de ambii parteneri.
De multe ori blocajul unei negocieri se poate însă întoarce împotriva
vânzătorului.Un client evitat şi pus într-o situaţie neplăcută are la dispoziţie cel puţin
următoarele măsuri:
-îl poate evita şi el pe oponent;
 114
-îşi poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care acesta le prezintă,în
vederea evitării lui;
-poate lua măsuri dure pentru descurajarea folosirii,pe viitor,de către partener a unei
asemenea tactici.
De regulă,tactica prezentată nu este tocmai etică,dar este destul de des folosită şi,de
cele mai multe ori,cu rezultate bune.

În aceste condiţii,înainte de a începe o negociere,este bine să te întrebi:”Nu cumva

negocierea pe care o voi începe face parte din categoria acelora în care nu există intenţia
de a fi finalizate”?

8.6.6.Tipi de treabă şi tipi de treabă pe care te poţi baza

Relaţiile pe termen lung,bazate pe integritate,sunt esenţiale în negocieri şi în

înţelegerile care urmează.Dar,există un lucru mai presus de integritate:acela ca cealaltă
parte să-ţi arate bunăvoinţă sinceră sau chiar compasiune,în cazul în care lucrurile nu merg
îndeajuns de bine.Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de trabă pe care te poţi
baza şi pentru care,marea majoritate dintre noi,ne dăm peste cap şi oferim mult mai mult
decât primim.
Se cunosc mulţi oameni ce pot fi incluşi într-o asemenea categorie,aceea a tipilor de
treabă pe care într-adevăr te poţi baza.Dar se cunosc mult mai mulţi tipi ce par a fi oameni
de treabă,dar care,la o eventuală nevoie,nu te ajută,nu-ţi dau nici măcar un sfat.Ei una spun
şi alta fac.Aceştia sunt foarte periculoşi,mai periculoşi chiar decât tipii răi.Cel puţin aceştia
din urmă nu ascund faptul că sunt răi.Ai astfel posibilitatea să te fereşti de ei.Pe când tipii
aparenţi de treabă sunt ascunşi.Aceştia te tratează bine atâta timp cât le convine lor şi după
aceea te părăsesc.Nu poţi ştii niciodată ce gândeşte un individ dintr-o asemenea
categorie;de regulă,asemenea oameni nu se bucură de încrederea subalternilor şi nici de
cea a şefilor,deşi sunt,în general,linguşitori.
Tipii de treabă,pe care te poţi baza,fac parte dintr-o cu totul altă categorie.Ei sunt
într-adevăr sinceri,încearcă,şi de cele mai multe ori reuşesc,să cunoască bine
colaboratorii,subordonaţii,familiile acestora,problemele cu care se confruntă
aceştia.Însă,mai presus de toate,nu te lasă niciodată baltă.Sunt alături de tine şi la bine şi la
rău.Asemenea oameni sunt respectaţi la fel de mult,atât de către subordonaţi,cât şi de şefi.
În general,ei sunt şi buni profesionişti.Pentru asemenea oameni eşti în stare să faci tot ce-ţi
cer.
Este o plăcere să negociezi cu asemenea oameni şi,în cele mai multe
cazuri,rezultatele negocierii sunt bune pentru ambele părţi.Pe când în cazul unui partener
din prima categorie, nu ştii niciodată la ce să te aştepţi.

8.7.Alte tactici de negociere

8.7.1.Escaladarea
 115

Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici.Ea trebuie cunoscută de orice
negociator,fie vânzător,fie cumpărător,pentru ca acesta să poată evita eventualele
dezavantaje în derularea tranzacţiei efectuate.În condiţiile în care o asemenea tactică este
etică (şi este) - rezonabilă şi corectă - ea satisface ambii parteneri.Există însă cazuri în care
aceasta se practică într-o formă neloială.Spre exemplu,în cazul în care deşi cele două părţi
(vânzător şi cumpărător) stabiliseră un anumit preţ,ulterior,vânzătorul ridică

preţul,punându-l pe cumpărător într-o situaţie neplăcută.Daşi supărat,acesta este nevoit să

înceapă o nouă negociere,ajungându-se la un compromis;de fapt,este vorba de un preţ final
mai mare decât cel stabilit iniţial.
În continuare iată un exemplu.Doriţi să vă vindeţi autoturismul.V-aţi gândit să cereţi
contravaloarea a 2.500 dolari.Un cetăţean oarecare vă oferă,după o negociere relativ
îndelungată,2.400 dolari,să vă lase un aconto de 1.000 dolari.A doua zi el revine numai cu
2.300 dolari,în loc de 2.400 dolari,justificând că suma respectivă este tot ce are.Întrebarea
care se pune este dacă acceptaţi sau nu?Cei mai mulţi acceptă,deoarece,de regulă,oamenii
nu iau uşor decizii.Odată însă decizia luată,încercăm să ne convingem că este cea mai
bună. Trecând de efortul pe care îl presupune o negociere,convins fiind că decizia luată
este cea mai bună,de regulă refuzăm să redeschidem discuţiile,să reluaăm de la capăt
negocierile.Mai mult,dacă în procesul luării deciziei ne-am destăinuit membrilor familiei
sau unor colegi,afirmând că afacerea încheiată este cea mai bună,este şi mai greu să rezişti
unei asemenea tactici a escaladării.Diferenţa dintre ceea ce credem că vom obţine şi ceea
ce am obţinut efectiv devine relativ mai puţin importantă.Tactica escaladării poate fi
folosită perfect etic,pentru a descuraja eventualele “pretenţii adiţionale” ale partenerului.
Într-o asemenea tactică,nici unul din parteneri nu ştie cât de departe poate să
meargă.
De regulă,amândoi ştiu că negociind mai mult,rezultatele vor fi mai bune:cumpărătorul era
convins că ar fi obţinut gratuit ceva,dacă ar fi insistat;retrăgând anumite opţiuni,vânzătorul
l-a avertizat pe cumpărător că mersese până la limită;procedând astfel l-a descurajat să-I
mai ceară ceva;vânzătorul avea tot dreptul să se răzgândească cu privire la concesia
anterioară încheierii înţelegerii asupra întregii afaceri.
Oricând,în calitate de cumpărător sau vânzător,dacă transmiteţi hotărârea
dumneavoastră şi îi spuneţi partenerului că a ajuns la limită,tactica escaladării este o
alternativă etică.
Pentru a vă apăra în faţa escaladării,trebuie să înţelegeţi bine motivaţia şi felul cum
acesta acţionează.Cel puţin următoarele acţiuni,ce se pot aplica de la caz la caz,vă stau la
dispoziţie:
-luptaţi împotriva intenţiei celui cu care negociaţi de a vă păcăli;s-ar putea ca acesta
să nu dorească reînceperea negocierii,la fel ca şi dumneavoastră;
-obţineţi un aconto de securitate valorică a afacerii cât mai mare;dacă vindeţi o casă
sau o maşină,asiguraţi-vă că veţi obţine cât mai mulţi bani cash;
 116
-procedaţi în aşa fel încât semnarea contractului să fie semnată de cât mai multe
persoane importante,cu credibilitate;există însă persoane necinstite care escaladează chiar
şi după semnarea contractului;cu cât vor fi mai multe nume,semnături pe contract,cu atât
va fi mai dificil pentru aceştia să escaladeze;
-contraescaladaţi:modificaţi-vă cererea sau oferta;
-convocaţi o şedinţă;daţi-vă timp de gândire şi decizie;
-nu fiţi timizi;înainte de semnarea contractului întrebaţi-vă partenerul ce asigurări
prezintă pentru a vă garanta că nu va folosi escaladarea;s-ar putea să vi se ofere o
securitate sigură numai solicitând această asigurare;
-dacă ieşiţi din afacere,argumentaţi cu motive puternice,clare.

Aceste acţiuni şi contramăsuri nu sunt atotputernice.Este mai sigur să presupuneţi că

cel care escaladează în timpul negocierii ştie ce face.El a decis că avantajele de câştig sunt
bune.Controlaţi riguros escaladarea;s-ar putea să descoperiţi că partenerul are mai mult de
pierdut decât dumneavoastră.Cel care foloseşte tactica escaladării nu este un inconştient.El
este doar un jucător dur şi agresiv,care nu merită să câştige uşor o victorie.

8.7.2.Tactica “ai putea mai mult decât atât”

Această tactică derutează vânzătorul,avantajând,de regulă,cumpărătorul.Înţeleasă

bine,vânzătorul poate însă să o facă să lucreze în favoarea sa.Imaginaţi-vă că la un moment
dat sunteţi vânzătorul,să zicem “A”,al unei cantităţi oarecare de miere naturală.Cereţi
10.000 lei/kg.Un alt vânzător “B” cere 9.500 lei/kg.,în timp ce un al treilea,”C”,10.500
lei/kg.Acum cumpărătorul va folosi tactica pe care o analizăm.El spune celor trei
ofertanţi:”Trebuie să puteţi mai mult decât atât”!Vor face vânzătorii acest lucru?Este de
presupus că da.De fapt, în cazul în care cumpărătorul ar spune:”Ar trebui să scădeţi preţul
în mod substanţial”,ar avea şanse să obţină o astfel de concesie.
Întrebarea care pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune?
Un răspuns s-ar putea găsi în sistemul de preţuri al agenţilor economici,deoarece,de regulă,
se manifestă neglijenţă în stabilirea preţurilor.Chiar dacă un vânzător propune un preţ
foarte strâns,foarte rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta.Cel
care nu evaluează preţurile în mod realist şi cinstit,pierde din vedere preţul care I se va
oferi în cadrul pieţei.Nu este surprinzător faptul că vânzătorul care cere puţin este pregătit
psihologic să primească mai puţin.În acest caz acţionează tactica “ai putea mai mult decât
atât”,vânzătorul având tendinţa să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta
sa.El devine recunoscător pentru o a doua şansă ce I se oferă.Tot ce trebuie să facă este să
reducă preţul şi totul va fi în regulă.Dar,acest lucru nu este absolut necesar.Cumpărătorul a
folosit tactica “ai putea mai mult decât atât” şi în cazul celorlalţi vânzători şi poate şi
aceştia erau dispuşi să micşoreze preţul.Cumpărătorul şi-a îmbunătăţit situaţia,nefăcând
altceva decât să rostească cele şase cuvinte,care par de data aceasta magice.
 117
Folosirea neraţională a acestei tactici de către orice cumpărător,poate însă
conduce la o falsă economie.Vânzătorii învaţă repede că ar fi mai bine să plece de la
preţuri mai mari(să zicem cu 10%),pentru a avea la ce să renunţe mai târziu.
Într-o localitate mai mică sau într-una în care se află mai puţini vânzători,tactica “ai
putea mai mult decât atât” poate duce la asocierea vânzătorilor în vederea fixării unui
plafon al preţurilor şi la o calitate inferioară a produselor.
Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a
negocierii?În primul rând,el trebuie să afle care este problema şi să întrebe cumpărătorul
dacă alţi vânzători oferă produsele şi serviciile la un preţ mai mic.Dacă îl cunoaşte
personal pe cumpărător,răspunsul poate fi surprinzător de candid.Pentru cumpărător nu
este uşor să fie impenetrabil faţă de cineva care îl simpatizează.
Vânzătorul trebuie să-şi dea seama că fiecare competitor oferă alte condiţii.Preţul nu
cuprinde numai produsele,ci este o combinaţie de înlesniri,incluzând
servicii,calitate,livrare,

competenţă,siguranţă şi multe altele.

Este bine să vă apăraţi cât puteţi preţul,chiar să perseveraţi.Trebuie să explicaţi
cumpărătorului de ce este rezonabil preţul propus şi,mai ales,să nu fiţi emotivi.Referiţi-
vă,într-un mod subtil,la alţi agenţi economici care scad calitatea sau nu îndeplinesc
serviciile.Argumentaţi neplăcerile pe care le-au întâmpinat alţi cumpărători.Nu este nevoie
să punctaţi şi alte probleme pentru a vă întări afirmaţia.
Dacă,după toate acestea,pare necesară o concesie,nu vă grăbiţi să o faceţi,gândiţi-vă
mai întâi.Probabil că puteţi face concesia dacă vi se face o comandă mai mare,dacă vi se
uşurează condiţiile de livrare sau se renunţă la unele servicii care erau în sarcina
dumenavoastră.
Tactica poate fi manevrată corect şi în interesul vânzătorului.Un vânzător nu trebuie
să intre într-o afacere fără să se întrebe:Ce voi face dacă cumpărătorul spune “ai putea mai
mult decât atât”.

8.7.3.Tactica “cumpăraţi acum,negociaţi mai târziu”

De regulă,înainte de a cumpăra ceva,are loc negocierea condiţiilor,un asemenea

comportament reprezentând bunul simţ în orice afacere.Ca la orice regulă,sunt însă şi
excepţii,existând cazuri când este bine ca mai întâi să cumperi şi abia după aceea să
negociezi condiţiile.Este vorba,de fapt,de a acorda un “CEC în alb”,tactica “cumpăraţi
acum,negociaţi mai târziu” practicându-se,de obicei,prin intermediul unei scrisori de
intenţie (autorizaţii în avans sau contracte-scrisoare).Astfel,administratorii unei societăţi
pot fi autorizaţi de acţionarii acesteia să întreprindă toate măsurile ce se impun pentru
începerea unei lucrări care nu suferă amânare sau pentru care orice fel de întârziere ar
conduce la prejudicierea virtualelor beneficii,acest lucru efectuându-se pe o bază
contractuală ce urmează a fi perfectată ulterior.Aceasta înseamnă însă existenţa unei
autorizaţii exprese din partea celor care urmează să semneze contractul şi,de cele mai
 118
multe ori,şi a unei scrisori de intenţie pe care partenerul o solicită pentru siguranţa
încheierii afacerii.
Pentru cumpărător o asemenea tactică poate fi valabilă în următoarele condiţii:
-când nu este,efectiv,timp pentru negocieri;
-când lucrarea nu poate fi estimată în timp util,acest lucru urmând a se face ulterior
printr-o evaluare riguroasă;
-când cumpărătorul consideră că preţul vânzătorului este încărcat de costuri care
probabil nu vor apărea;
-când cumpărătorul doreşte să afle dacă vânzţtorul ştie ce face;
-când cumpărătorul poate obţine o imagine mai bună a lucrării care urmează a fi
făcută;
-când poziţia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,deoarece acesta şi-a
angajat resursele şi se teme să piardă contractul;
-când referinţele vânzătorului arată că acesta nu-l va exploata pe cumpărător;
-când concurenţa poate fi folosită mai târziu.
O asemenea tactică trebuie să se folosească numai în cazuri de
excepţie.Aceasta,deoa-

rece,este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce s-a stabilit să se meargă
înainte.Cumpărătorii care încheie astfel de contracte sunt siguri că ele se vor finaliza destul
de repede.Dacă în afaceri sunteţi însă vânzător,înainte de a accepta o asemenea tactică,este
bine să meditaţi cu mai multă atenţie.Astfel,puteţi descoperi că există şanse de a obţine un
preţ mai bun în acel moment decât mai târziu.
 119

9.TEHNICI DE NEGOCIERE

9.1.Tehnici generale de negociere

Aceste tehnici au în vedere totalitatea procedeelor ce urmează a fi utilizate de

negociatori şi,cele mai utilizate pe plan mondial,sunt următoarele:
1.Tehnica mandatului limitat - în care inflexibilitatea poziţiei urmăreşte scăderea
“aspiraţiilor” partenerului şi sporirea spiritului de cooperare al acestuia.
2.Tehnica posibilităţilor limitate - în care negociatorul-vânzător este informat că
bugetul este mai mic decât pretenţiile acestuia.
3.Tehnica amplificării concurenţei - prin organizarea unor negocieri simultane cu
mai mulţi parteneri.
4.Tehnica negocierii “rigide” - este posibilă de aplicat în cazul produselor de înaltă
tehnologie.
5.Tehnica “scurt-circuitării” - constă în “ocolirea” unui negociator dificil prin
ridicarea nivelului negocierii.
6.Tehnica falselor concesii - constă în “inventarea” de obiecţii şi obstacole
mari,care apoi sunt “vândute” partenerului drept concesii.
 120
7.Tehnica întreruperii negocierii(time out) - în scopul temperării
uni partener iritat, dezorganizării argumentaţiei sale sau forţarea unor concesii din partea
acestuia.
8.Tehnica solicitării unor variante - care să aibă în vedere:durata contractului,aria
de cuprindere a garanţiilor,furnizarea de materiale sau componente de către
partener,variante de specificaţie tehnică,mărimea comenzii,etc.
9.Tehnici de abatere a atenţiei - prin schimbarea subiectului,amânarea luării unei
decizii,crearea de confuzie.
10.Tehnica negocierii “sterile” - este utilizată atunci când nu se doreşte a se ajunge
la un acord şi se urmăreşte semnarea contractului cu un alt partener.În acest sens se solicită
concesii imposibile,se invocă interdicţii ale autorităţilor,motive de forţă majoră,etc.
11.Tehnica falsei concurenţe - constă în înşelarea partenerului în ce priveşte
numărul şi puterea concurenţilor săi prin prezentarea unor oferte ferme cu preţuri reduse
(obţinute pentru loturi mici sau de introducere pe piaţă),simularea unor convorbiri cu alţi
vânzători,etc.
12.Tehnica falsei comenzi de probă - se concretizează în solicitarea unei
“comenzi de probă” cu preţ redus (fără intenţia de a mai comanda cantităţi suplimentare
importante, sau folosirea facturii în negocierile cu alţi parteneri),justificând prin cheltuieli
de promovare pentru introducere.
13.Tehnica negocierii în spirală - constă în reluarea negocierii la un nivel superior
unde aceasta “se începe de la capăt” şi apoi,după convenirea condiţiilor,din nou se
transferă

la un nivel superior şi se reia solicitatrea de a oferi condiţii mai bune.

14.Tehnica ofertei aparent atractive - prin care se declară iniţial o ofertă,iar
ulterior se solicită specificaţii tehnice mult mai complicate,condiţii de livrare şi de plată
mult mai avantajoase,etc.
15.Tehnica “dispariţiei”decidentului -în care urmăreşte reducerea nivelului de
aspiraţie al partenerului şi forţarea acestuia de a consimţi la reducerile de preţ solicitate.
16.Tehnica faptului împlinit - prin care sunt oprite livrările de materii
prime,livrarea piaselor de schimb,etc.şi apoi se negociază sporirea preţului de pe noua
poziţie.
17.Tehnica “ostatecului” - prin care sunt oferite instalaţii fără piese de
schimb,asistenţă tehnică,etc.pentru care se negociază ulterior,separat faţă de preţul discutat
iniţial.
18.Tehnica obosirii partenerului - prin aşezarea acestuia cu faţa spre soare sau
lumină puternică,alegerea unei săli zgomotoase de trative,aşezarea în scaune
neconfortabile ,sesiuni de negocieri prelungite,cazare necorespunzătoare,lipsa încălzirii pe
timpul iernii,folosirea abuzivă a băuturilor alcoolice,vizite prelungite în uzine,depozite,etc.
19.Tehnica alternării negociatorului - prin introducerea în negociere,pe parcurs,a
unor contabili,jurişti,ingineri,etc.care,printr-o poziţie “dură”,să creeze o stare psihologică
 121
în care partenerul să accepte mai uşor propunerile avansate de şeful echipei de
negociere,care apare mai “blând”.
20.Tehnica actorului - prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective,de mare
intensitate,urmărind obţinerea iniţiativei,impresionarea partenerului,exprimarea
disperării,etc.
21.Tehnica plângerii la şeful partenerului - în care se încearcă smulgerea de noi
concesii după ce s-a obţinut tot ce era posibil de la negociator.
22.Tehnica “ultimatumului” - constă în avansarea de propuneri de a căror
acceptare este condiţionată continuarea negocierii prin prezentarea de oferte “ultime şi
finale”.
23.Tehnica mituirii - prin oferirea de cadouri de valoare mare,în vederea obţinerii
unor concesii maxime sau,uneori,chiar a unor sume de bani în valută forte.

9.2.Tehnici de negociere a preţului

1.Tehnica solicitării structurii interne a preţului - care urmăreşte obţinerea de

informaţii privind costurile reale de producţie şi comercializare.
2.Tehnica solicitării variantelor la oferta iniţială - care urmăreşte obţinerea
structurii interne a preţului.
3.Tehnica împărţirii egale a diferenţei - în care unul din negociatori propune o
soluţie de compromis,prin împărţirea diferenţei în două părţi egale.
4.Tehnica folosirii experţilor din delegaţia partenerului - constă în încercarea de
a atrage “aliaţi” din rândul celor care vor folosi produsul,care sunt mai puţin sensibili la
problema preţului.
5.Tehnica renegocierii - în cadrul căreia se solicită prezentarea unei noi oferte.
6.Tehnica falsei comenzi de probă - prin care se solicită preţuri “speciale” pentru o

cantitate mică,cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanţiale.

9.3.Tehnica întrebărilor

În procesul negocierii,întrebările joacă un rol deosebit de important,având funcţii

multiple în argumentare şi în aplicarea diverselor tactici.Funcţia generală a întrebărilor este
aceea de a obţine informaţii,însă ele pot viza şi următoarele obiective:
1.Depăşirea stării de tensiune de la începutul negocierilor.
-Aţi mai vizitat ţara noastră?Cum a decurs călătoria?
2.Menţinerea confortului psihic al partenerului.
-Cum aţi reuşit să realizaţi această performanţă?
3.Depăşirea unor momente de lâncezeală în discuţie.
-Aţi mai utilizat produse de acest tip?
4.Câştigarea de timp pentru adaptarea propriei argumentări.
-Vreţi să-mi expuneţi punctul dumneavoastră de vedere mai pe larg?
 122
5.Evitarea sau amânarea unui răspuns.
-Îmi permiteţi să răspund la întrebarea dumneavoastră mai târziu?
6.Confirmarea de către partener a punctului de vedere expus.
-Nu copnsideraţi că în acest caz transportul în containere este mai eficient?
7.Verificarea recepţiei corecte a unei idei expuse de partener.
-Dacă am înţeles bine,motorul funcţionează şi în mediu poluat?
8.Avansarea controlată a negocierii spre punctul dorit.
-Dacă în privinţa ambalajului suntem de acord putem trece la problema recepţiei
cantitatice.
9.Aflarea motivelor specifice de cumpărare.
-Ce particularităţi tehnice vă interesează în mod deosebit?
10.Obţinerea de informaţii pentru propria argumentare.
-Ce obiecţii aveţi în legătură cu produsul oferit de noi?
11.Oferirea de informaţii partenerului.
-Ştiaţi că la acest produs firma noastră este pe locul zece în lume?
12.Stimularea gândirii partenerului.
-V-aţi gândit la economiile pe care le puteţi realiza cumpărând produsul oferit de
noi?
13.Câştigarea de timp pentru reflexie proprie.
-Îmi permiteţi să vă întreb în ce domeniu îl veţi folosi?
14.Determinarea partenerului să urmărească o demonstraţie.
-Ştiţi ce se va întâmpla dacă măresc viteza de rotaţie?
15.Atacarea partenerului de negociere.
-Având în vedere tinereţea dumneavoastră nu credeţi că cele afirmate se bazează pe
o experienţă nu prea bogată?
16.Întărirea argumentării prin întrebări retorice.
-Avantajele produsului finit sunt evidente,nu-I aşa?

De asemenea,în cursul negocierilor,se utilizează curent şi alte tipuri de întrebări:de

informare,de confirmare,de asigurare,pentru avansarea discuţiei spre ţelul urmărit,întrebări
bumerang,pentru clarificarea problemei,pentru trezirea interesului,pentru a-l sili pe
partener să reflecteze,etc.

9.4.Tehnica răspunsurilor

În procesul pregătirii negocierii trebuie gândite nu numai întrebările care vor fi

adresate partenerului,dar şi propriile răspunsuri la întrebările posibile ale partemerului.
În formularea răspunsurilor la întrebările partenerului trebuie avute în vedere
următoarele reguli:
a)evitarea grabei - răspunsul trebuie dat numai după ce s-a înţeles bine întrebarea şi
ce se ascunde în spatele ei;
 123
b)nu trebuie neapărat să se răspundă direct la toate întrebările partenerului(unele
nu merită,altele sunt periculoase);
c)răspunsul poate fi amânat motivând insuficienta cunoaştere a problemei,lipsa
documentaţiei,memoria slabă;
d)nu este obligatoriu întotdeauna enunţarea unui răspuns “prea sincer”,care poate
afecta propria putere de negociere;
e)detaliaerea răspunsului să fie făcută numai dacă acest lucru este în propriul
avantaj;
f)unele răspunsuri la neîncrederea partenerului trebuie să cuprindă informaţii
suplimentare,dovezi,fapte;
g)pentru a capta atenţia partenerului,răspunsul trebuie formulat şi articulat clar dar
pe un ton mai scăzut;
h)răspunsul poate fi nuanţat,condiţionat şi evaziv,de genul:
-răspunsul meu este în funcţie de…
-nu se poate răspunde cu “da” sau “nu”,este vorba de nuanţe;
-să împărţim întrebarea dumneavoastră în câteva aspecte…;
-răspunsul la întrebarea dumneavoastră este condiţionat de…
La enunţarea răspunsurilor este bine să se evite:
a)referiri dese şi insistente la propria persoană:
-am păţit şi eu aşa ceva şi uitaţi cum am procedat…;
b)tendinţa de criticare a partenerului în mod violent:
-vedeţi şi dumneavoastră că întrebarea care mi-aţi pus-o este ebsurdă;
c)tendinţa de minimalizare a spuselor partenerului:
-nu trebuie să vedeţi situaţia “prea în negru”;se va rezolva;
d)enunţarea de sfaturi,poveţe sau avertismente:
-fiţi atent,modul în care acţionaţi este periculos.

9.5.Tehnica concesiilor

Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei

partenerului.Alegerea domeniilor,stabilirea limitelor,eşalonarea lor,clarificarea lor în
funcţie de importanţă trebuie să se materializeze în mandatul de negociere al echipei.

9.5.1.Reguli de aplicare a concesiilor

a)pregăteşte motivaţii credibile pentru o marjă de negociere a preţului de 10-20%

faţă de preţul practicat pe piaţă;
b)nu accepta prima ofertă a partenerului;
 124
c)nu ceda primul într-un aspect major,ci începe cu concesii în domenii mai
puţin importante;
d)valoarea concesiilor pentru partener creşte când sunt obţinute cu dificultate,deci
nu le acorda “pe gratis”;
e)ţine o evidenţă clară a concesiilor reciproce,atât ca număr,cât mai ales ca valoare
şi utilizeaz-o;
f)nu este necesar să răspunzi la o concesie a partenerului cu o concesie egală ca
valoare;ea poate avea şi conţinut subiectiv;
g)o concesie o constituie şi formularea “vom studia cu atenţie propunerea
dumneavoastră;
h)dacă nu poţi obţine o concesie,încearcă să obţii cel puţin o promisiune;
i)la acordarea unei concesii subliniaţi că valabilitatea ei trebuie considerată în
contextul întregii negocieri şi nu separat;
j)nu-ţi fie teamă să spui “NU” solicitărilor de concesii ale partenerului.

9.5.2.Variante de eşalonare a concesiilor

Să presupunem că echipa de negociere a stabilit că marja de negociere este de 100

de puncte(concesii care se pot acorda atât în domeniul preţului,cât şi al celorlalte aspecte
care nu pot fi cuantificate valoric).Variantele de eşalonare a concesiilor - în patru tranşe -ar
putea fi următoarele:
A) 0-0-0-100 -concesia majoră din ultima etapă sporeşte speranţa partenerului
(riscul eşecului negocierii);
B)100-0-0-0 -lipsa de noi concesii pe parcurs sporeşte gradul de tensiune şi
pericolul de eşec al negocierii;
C)25-25-25-25 -partenerul este încurajat să solicite în continuare concesii care
nu
mai pot fi acordate;
D)15-20-30-35 -nivelul de speranţă al partenerului creşte continuu şi efectul este
dezastruos;
E)35-30-20-15 -semnalarea dorinţei de compromis dar şi apropierea de limitele
marjei de negociere;

F)40-35-20-5 -variantă mai bună;ultima concesie semnalează limita marjei de

negociere;
G)80-19-0-1 -variantă periculoasă prin nivelul mare al primei tranşe;este posi-
bil ca partenerul să se fi mulţumit şi cu 70;
H)80-19-(-1)-(+1) -variantă tactică bazată pe reacţia psihologică a partenerului la
re-
tragerea parţială a concesiei şi reacordarea acesteia în final,indi-
când buna credinţă şi dând satisfacţie partenerului.
 125

BIBLIOGRAFIE

1.Cândea,Rodica,M
 126
Cândea,Dan - Comunicarea managerială-
concepte,deprinderi,strategie
Editura EXPERT,Bucureşti,1996

2.Georgescu,Toma - Negocierea afacerilor - ghid practic

Editura PORTO-FRANCO,Galaţi,1992

3.Pistol,Gheorghe - Negocierea:teorie şi practică

Institutul Naţional de Cercetări Comerciale “Virgil Mad-
gearu”,Bucureşti,1994

4.Prutianu,Gheorghe - Analiza tranzacţională

Editura SAGGITARIUS,Iaşi,1996

5.Scott,Bill - Arta negocierilor

Editura tehnică,seria Marketing,Bucureşti,1996
127