Managementul Resurselor Umane

cursul „Managementul resurselor umane și etica profesională”
Tema 1. INTRODUCERE ÎN CURSUL „MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ȘI ETICA PROFESIONALĂ”
1.1. Definirea resurselor umane

1.2. Definirea și funcțiile managementului resurselor umane
1.3. Etapele managementului resurselor umane
1.1. Definirea resurselor umane
Personalul unei întreprinderi este format din totalitatea lucrătorilor angajaţi, de care
întreprinderea dispune la momentul dat, pentru îndeplinirea eficientă a tuturor funcţiilor sale.
Personalul întreprinderii, inclusiv lucrătorii potenţiali, care pot fi angajaţi la serviciu, formează
resursele umane ale organizaţiei.
Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa
că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţial
uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat şi implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor
organizaţiei.
În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului,
în care executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite
activităţi. Astfel s-a creat conceptul de "forţă de muncă", definind totalitatea aptitudinilor fizice
și intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii.
În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu
sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci pentru rolul lor important, pe care
îl poate avea fiecare angajat în parte din cadrul organizaţiei.
Resursele umane (sinonim forţa de muncă) reprezintă persoane care desfăşoară o
activitate economică sau socială producătoare de bunuri şi servicii din diferite ramuri ale
economiei naţionale. Folosirea raţională a resurselor umane şi sporirea productivităţii muncii
sunt sursele importante de creştere economică.
Resursele umane ale întreprinderii pot fi caracterizate printr-un şir de indicatori
cantitativi, calitativi şi de structură.
Caracteristica cantitativă a personalului întreprinderii se măsoară prin numărul lucrătorilor.
Numărul lucrătorilor al unei firme este mărimea variabilă în urma angajării unor persoane noi şi
concedierii altora.
Caracteristica calitativă a personalului se determină prin nivelul profesional şi de calificare al
lucrătorilor cu privire la atingerea scopurilor întreprinderii. Nivelul de calificare al muncitorilor se
determină prin categoria medie de calificare calculată ca media aritmetică ponderată.
Caracteristica de structură a personalului întreprinderii se determină prin coraportul
dintre componenţa şi numărul lucrătorilor după diferite categorii şi grupuri de lucrători.
Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit. Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină
calitatea activităţii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate.
Resursele umane reprezintă unul dintre factorii de bază în procesul de producţie. Orice
activitate economică este imposibilă fără participarea resurselor umane. Insă, munca se manifestă
ca factor de producţie numai în stare activă, şi nu sub formă de resurse stocate.
Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă una dintre cele mai importante investiţii,
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu
angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai pentru remunerarea personalului, ci şi
angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, această investiție devine una dintre cele mai
importante. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
1
1.2. Definirea și funcțiile managementului resurselor umane
Dezvoltarea businessului în condiţiile economiei de piaţă a determinat un şir de

transformări esenţiale în managementul întreprinderilor, inclusiv în managementul resurselor
umane.
Prioritatea competitivităţii întreprinderilor a schimbat cerinţele faţă de metodele de
management al resurselor acestora, inclusiv al resurselor umane. Managementul eficient al
resurselor umane este considerat de specialişti drept factor determinant în sporirea eficienţei şi
întărirea priorităţilor competitive ale organizaţiilor.
Printre principalele cinci funcţii ale oricărei întreprinderi (de producere, comercială,
financiară, inovaţională şi de personal), care se realizează în decursul activităţii economice,
funcţia de personal are un rol major în sporirea eficienţei activităţii agenţilor economici. Aceasta
se explică prin faptul că funcţia de personal ţine de utilizarea celei mai valoroase resurse –
resursa umană, fără aplicarea căreia este imposibil orice proces de producţie.
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi coerentă a modului
în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a
obiectivelor organizaţionale prin atragerea, reţinerea, dezvoltarea şi utilizarea corectă a resurselor
umane într-o organizaţie.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiţional "conducerea activităţii de personal" şi presupune o abordare interdisciplinară şi
profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. Managementul resurselor
umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece trebuie să
servească nu numai scopului şi intereselor patronului sau conducătorului organizaţiei, dar trebuie
să acţioneze şi în interesul angajaţilor, al fiinţei umane şi în interesul societăţii.
Definirea managementul resurselor umane vizează:

1. Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale.
2. Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi
menţinerea angajaţilor unei organizaţii.
3. Toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.
4. Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor.
5. Ansamblul deciziilor care influențează relaţiile dintre principalii parteneri sociali –
patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice.
Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare

definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt:
 Planificarea resurselor umane;
 Popularizarea structurilor;
 Atingerea performanţei dorite;
 Compensarea resurselor umane;
 Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;
2
 Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;

 Stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;
 Comunicarea şi negocierea.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

experienţa în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind
cele mai adecvate metode.
Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea şi planificarea resurselor
umane.
Obiectivele operaţionale, de natura tactică şi administrativă, au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Obiectivele generale urmăresc:
 Atragerea resurselor umane;
 Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane;
 Motivarea resurselor umane.
1.3. Etapele managementului resurselor umane
În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale MRU:

 Planificarea strategică a resurselor umane;
 Analiza şi descrierea posturilor;
 Recrutarea personalului;
 Selecţia personalului;
 Angajarea la serviciu a personalului;
 Adaptarea la muncă a personalului;
 Evaluarea competenţei personalului;
 Instruirea personalului;
 Promovarea şi planificarea carierei personalului.
3
Chestionar pentru atestări
1. Definiți resursele umane.

2. Definiți managementul resurselor umane.
3. Expuneți principalele funcţii ale managementului resurselor umane.
4. Expuneți obiectivele strategice, operaționale și generale ale MRU.
5. Numiți principalele etape ale MRU.
6. Succesul și competitivitatea întreprinderii depinde de:
a) numărul de personal;
b) calitatea resurselor umane;
b) modernizarea utilajului;
c) durata zilei de lucru.
7. Noțiune de resursele umane și forța de mincă sunt sinonime:
a) adevărat;
b) fals.
8. Resursele umane din cadrul întreprinderii reprezintă:
a) totalitatea managerilor întreprinderii;
b) salariații Departamentului Resurse Umane al întreprinderii;
c) totalitatea salariaților întreprinderii;
d) lucrătorii potenţiali, care pot fi angajaţi la serviciu;
e) toate variantele sunt adevărate.
9. Caracteristica cantitativă a personalului furnizează informația privind:
a) nivelul profesional al lucrătorilor;
b) nivelul de calificare al muncitorilor;
c) numărul lucrătorilor al unei firme;
d) coraportul dintre componenţa şi numărul lucrătorilor după diferite
categorii de lucrători.
10. Obiectivele generale ale MRU cuprind:
a) motivarea resurselor umane;
b) planificarea resurselor umane;
c) organizarea resurselor umane;
d) atragerea resurselor umane;
e) conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
11. De determinat categoria medie tarifară a muncitorilor întreprinderii de construcții în

perioada precedentă (0) şi de bază (1). Datele iniţiale sunt prezentate în tab. 1.1.
Tabelul 1.1. Datele iniţiale (pers.)

Categoria Variantele
muncitorilor
1 2 3 4 5
0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
1 - 3 2 1 2 4 2 1 4 2
2 3 2 3 4 3 4 2 1 5 4
3 5 8 9 11 12 15 15 15 20 21
4 20 25 24 28 28 30 30 31 35 32
5 18 16 15 17 16 23 22 20 26 23
6 6 6 7 8 9 8 9 7 10 8
Total 52 60 60 69 70 84 80 75 100 90
Tema 2. FUNCŢIA DE PERSONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII
4
2.1. Gestionarea funcţiei de personal

2.2. Funcția de personal în întreprinderile de construcții din RM
2.1. Gestionarea funcţiei de personal
Noţiunea de management al resurselor umane este sinonimă noţiunii gestionarea funcţiei

de personal, care este una dintre cele mai importante funcţii ale întreprinderii (cu condiţia că
aceasta se realizează în corespundere cu cerinţele moderne ale managementului resurselor
umane).
Configuraţia structurii organizatorice a Departamentului resurse umane (DRU) nu este
simplă. În literatura de specialitate, sunt propuse diferite variante ale structurii departamentului
dat. Diversitatea subdiviziunilor ce formează Departamentul resurse umane poate varia într-un
diapazon larg, deoarece depinde de dimensiunile şi specificul activităţii întreprinderii. În
literatura de specialitate, pentru organizaţii mari, se propune formarea subdiviziunilor
Departamentului resurse umane în baza principalelor tipuri de activităţi privind gestionarea
acestor resurse, iar în întreprinderile mici sau mijlocii se recomandă de unit câteva tipuri de
activităţi într-o subdiviziune.
Indiferent de dimensiunile întreprinderii şi de alte criterii ce influenţează configuraţia
Departamentului resurse umane, pentru asigurarea eficienţei structurii organizatorice a acestuia
este necesar ca funcţia de personal să se realizeze în volum deplin.
Respectarea recomandărilor ştiinţifice privind formarea, localizarea în structura
organizatorică a întreprinderii, precum şi asigurarea cu cadre a departamentului respectiv vor
permite eficientizarea principalelor tipuri de activităţi privind gestionarea resurselor umane
(funcţiei de personal), ceea ce va contribui la sporirea funcţionalităţii întreprinderii.
Departamentul resurse umane poate avea următoarea poziţie în organigrama unei

întreprinderi:
 Funcţia de personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii ale întreprinderii;
 Departamentul resurse umane se supune direct Directorului, adică departamentului i se
acordă o atenţie foarte mare;
 Departamentul resurse umane se află la nivelul ierarhic III, adică conducerea
întreprinderii acordă o atenţie mai mică dirijării personalului;
 Departamentul resurse umane se supune Directorului Administrativ, situaţie
caracteristică companiilor occidentale.
Structura Departamentului Resurse Umane poate fi următoarea:

 Secţia de organizare – elaborarea fişelor de post, regulamentului intern al întreprinderii,
regulamentelor de funcţionare a secţiilor etc.;
 Secţia de dirijare a personalului – recrutarea şi selecţia personalului, angajarea la
serviciu, evaluarea competenţei, organizarea instruirii etc.;
 Secţia de dezvoltare socială – protecţia socială a angajaţilor, conlucrarea cu sindicatele,
organizarea diferitor manifestări la întreprindere etc.;
 Secţia relaţii de muncă – consultaţii referitor la legislaţia muncii;
 Secţia de calcul a salariilor – calcularea salariilor şi reţinerilor din acestea, elaborarea
sistemelor de motivare;
 Secţia de protecţie a muncii – asigurarea unor condiţii de muncă şi de mediu adecvate;
 Secţia de securitate – asigurarea securităţii angajaţilor;
 Serviciul psihologic – studierea climatului psihologic în colectiv şi testarea noilor
angajaţi.
Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului de persoane

pentru Departamentul Resurse Umane sunt:
5
 În SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
 În Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
 În Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor umane.
Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:

 Asigurarea cu personal a întreprinderii;
 Stabilirea relaţiilor de muncă cu angajaţii în conformitate cu legislaţia muncii;
 Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului;
 Studierea climatului psihologic în colectiv;
 Motivarea personalului;
 Atestarea locurilor de muncă.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse

Umane:
 Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;
- Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
 Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;
- Respectarea bugetului departamentului.
Managerul Departamentului de resurse umane asigură îndeplinirea responsabilităţilor

departamentului condus, în ceea ce priveşte:
a) Planificarea si managementul resurselor umane în concordanţă cu obiectivele şi
managementul general al organizaţiei;
b) Recrutarea şi angajarea personalului pe principiul competenţei;
c) Elaborarea programelor de calificare şi/sau perfecţionare profesională;
d) Elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea unor rezultate
deosebite;
e) Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului;
f) Dezvoltarea comunicării organizaţionale;
g) Integrarea rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de carieră pentru întregul
personal al organizaţiei;
h) Dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazată pe un puternic sistem de
valori;
i) Promovarea principiilor privind etica profesională.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);

2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă
(trimestrial);
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
6
 Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:

contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
 Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul
personal;
 Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul
intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a
concediilor;
 Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare,
procese verbale etc.
 Contractul Colectiv de muncă.
2.2. Funcția de personal în întreprinderile de construcții din RM
Pentru asigurarea realizării eficiente a funcţiei de personal, este necesară restructurarea

optimă a departamentului resurse umane, în cadrul căruia se vor desfăşura toate tipurile de
activităţi privind managementul resurselor umane.
Sfera de producţie din Republica Moldova este afectată de insuficienţa cunoştinţelor, mai
ales a abilităţilor practice, în domeniul creării departamentelor moderne privind managementul
resurselor umane, care ar fi capabile să realizeze în mod eficient funcţia de personal, ceea ce
limitează posibilitatea de realizare a programelor de stabilizare a producţiei întreprinderilor, de
sporire a calităţii şi competitivităţii producţiei. Această situaţie determină necesitatea obiectivă
de a studia mai detaliat problemele creării structurilor optime ale departamentului resurselor
umane, în particular, problemele asigurării cantitative şi calitative a acestor departamente cu
specialiştii necesari. Aceasta va permite să fie înlăturate contrazicerile existente între necesităţile
obiective de realizare a tuturor activităţilor privind managementul resurselor umane şi
posibilităţile departamentelor de cadre ale întreprinderilor de construcţii.
Formarea structurii organizatorice a Departamentului resurse umane al organizaţiilor din

construcţii trebuie să aibă loc în corespundere cu algoritmul ştiinţific, care include următoarele
faze:
- stabilirea scopurilor departamentului;
- determinarea tipurilor de activităţi privind managementul resurselor umane pentru
atingerea scopurilor prestabilite;
- formarea subdiviziunilor structurii organizatorice;
- stabilirea drepturilor şi responsabilităţilor acestor subdiviziuni;
- calcularea numărului de subdiviziuni;
- crearea configuraţiei structurii organizatorice.
Numărul de personal al departamentului depinde de dimensiunile organizaţiei de

construcţie şi de tipurile de activitate. La întreprinderile mici, activitatea privind gestionarea
resurselor umane trebuie organizată prin introducerea în statele departamentului a postului de
manager de personal. La întreprinderile mijlocii este suficient de angajat doi specialişti. La cele
mari este raţional de creat departamentul resurse umane din 3-4 specialişti, care vor conduce
subdiviziunile acestuia (denumirea subdiviziunilor se va formula conform tipurilor de activităţi).
La configurarea structurii organizatorice a departamentului trebuie acordată o atenţie
deosebită creării premiselor pentru realizarea tuturor tipurilor de activităţi prevăzute. Divizarea
obligaţiilor între specialiştii departamentului trebuie organizată în aşa mod, încât să asigure
activitatea eficientă a acestuia.
În scopul sporirii eficienţei activităţii întreprinderii, se recomandă ca departamentul
resurse umane să fie inclus în componenţa conducerii generale a întreprinderii, astfel sporind
7
autoritatea specialiştilor departamentului, precum şi să fie elaborat un document de ordine

internă, care va fixa importanţa funcţionării acestei structuri – Regulamentul privind
departamentul resurse umane.
Cererea sporită la producţia de construcţie, creşterea numărului organizaţiilor de profil şi,

respectiv, a numărului de personal implicat în activitatea de construcții confirmă necesitatea
acordării unei atenţii deosebite managementului resurselor umane în construcții.
Evaluarea personalului organizaţiilor de construcţie din RM şi a eficienţei utilizării

acestei resurse a depistat un şir de probleme existente în domeniul dat.
1. În ultimii ani, din cauza migraţiei populaţiei peste hotarele ţării, s-a creat o tendinţă de
reducere a numărului de lucrători care posedă cunoştinţe şi experienţa necesară, precum şi
capacităţi fizice pentru îndeplinirea calitativă a lucrărilor de construcţie (vârsta de 35-44 de ani).
De aceea, pentru asigurarea cu personal, organizaţiile din construcţii angajează lucrători tineri,
care nu au experienţă suficientă, sau oameni de vârsta prepensionară şi pensionari. Astfel,
ponderea lucrătorilor tineri (de 15-24 de ani) a crescut brusc şi a constituit aproape o jumătate
din totalul angajaţilor din ramură.
2. Un alt fenomen negativ este mobilitatea sporită a personalului organizaţiilor de
construcţie, care se confirmă prin valoarea critică a principalilor indicatori ce caracterizează
mişcarea personalului. Aceasta înseamnă că în construcţii există probleme majore privind
menţinerea personalului la locul de muncă, printre care şi existenţa unui mediu inadecvat în
cadrul organizaţiei, ceea ce influenţează calitatea lucrărilor şi eficienţa activităţii întreprinderii.
3. Odată cu asigurarea cantitativă cu personal, în construcţii există şi probleme ce ţin de
asigurarea calitativă cu personal, fapt ce se confirmă prin înrăutăţirea structurii lucrătorilor
conform nivelului de instruire. În perioada analizată, s-a creat o tendinţă de reducere a ponderii
angajaţilor cu studii medii speciale, care răspund de administrarea profesională a obiectelor de
construcţie. Această situaţie influenţează negativ eficienţa activităţii organizaţiilor de construcţie.
Ponderea lucrătorilor fără studii speciale a demonstrat o tendinţă de creştere continuă.
4. O problemă stringentă în organizaţiile de construcţii este formarea profesională a
cadrelor. Aceasta se confirmă nu doar prin ponderea scăzută a numărului lucrătorilor-beneficiari
de instruire profesională în totalul de personal, ci şi prin tendinţa de reducere a acestei ponderi.
Aceasta înseamnă că administraţia organizaţiilor de profil nu acordă atenţia cuvenită problemei
formării continue a cadrelor, în principiu, din cauza lipsei departamentului resurse umane, care
este responsabil pentru această activitate.
Managementul resurselor umane, ca şi orice alt tip de activitate specializată, necesită o

organizare adecvată, ce se va reflecta asupra calităţii exercitării funcţiei de personal.
Principalele tipuri de activităţi cu personal din ramura construcțiilor sunt următoarele:
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selectarea şi angajarea personalului;
- determinarea salariului şi înlesnirilor;
- orientarea profesională şi adaptarea;
- securitatea muncii;
- instruirea;
- evaluarea muncii;
- dirijarea mobilităţii personalului.
Studierea funcţiei de personal a organizaţiilor de construcţie mari sau mijlocii a

demonstrat că departamentele existente de resurse umane sunt parte componentă a conducerii
generale a întreprinderii şi îndeplinesc diferite tipuri de activităţi privind managementul
8
resurselor umane, ceea ce este un factor pozitiv. Însă, în pofida existenţei activităţilor diverse
privind managementul resurselor umane, la întreprinderile mijlocii aceste activităţi se reduc doar
la acţiuni de evidenţă (angajare şi concediere a lucrătorilor, perfectarea dosarelor personale etc.),
fapt ce confirmă existenţa rezervelor de perfecţionare a acestor activităţi.
Este evidentă lipsa unei structuri raţionale a departamentelor resurse umane, care sunt
responsabile pentru executarea funcţiei de personal. Activitatea privind managementul resurselor
umane nu este una nouă, însă până în prezent organizaţiile de construcţie nu-i acordă o atenţie
corespunzătoare, ceea ce influenţează negativ indicatorii finali ai activităţii întreprinderii.
1. Numiți principalele funcții ale Departamentului resurse umane.

9
2. Expuneți principalele tipuri de activităţi cu personal din ramura construcțiilor.

3. Descrieți responsabilitățile de bază ale departamentului resurse umane.
4. Numiți principalele tipuri de documente perfectate de către managerul pe resurse umane.
5. Expuneți principalele probleme cu personalul organizaţiilor de construcţie din RM.
6. Numiți cauzele de bază a mobilitatății sporite a personalului organizaţiilor de construcţie.
7. Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:

a) de producere;
b) motivarea personalului;
c) atestarea locurilor de muncă;
d) de desfacere a producției;
e) asigurarea cu personal a întreprinderii;
f) inovaţională.
8. Este posibilă următoarea poziție a DRU în organigrama întreprinderii: Departamentul

resurse umane se supune direct Directorului întreprinderii.
a) adevărat;
b) fals.
9. Este posibilă următoarea poziție a DRU în organigrama întreprinderii: Funcţia de

personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii ale întreprinderii.
a) adevărat;
b) fals.
10. Cu evaluarea competenţei profesionale a personalului se ocupă:

a) directorul întreprinderii;
b) departamentul financiar;
c) departamentul resurse umane;
d) secție de producție;
e) inginer-șef.
Tema 3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE

ȘI ANALIZA POSTURILOR
10
3.1. Planificarea strategică a resurselor umane

3.2. Post: noţiune, principalele componente și analiza
3.3. Descrierea postului şi specificaţia postului. Fişa de Post
3.1. Planificarea strategică a resurselor umane
Strategia în domeniul resurselor umane este menită să răspundă la două întrebări

fundamentale:
1. Ce fel de oameni are nevoie organizaţia pentru a fi un competitor de succes şi pentru a
rămâne în aceeaşi postură şi în viitor?
2. Ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta şi păstra acest tip de oameni?
Strategia presupune abordarea următoarelor aspecte:

- planificarea resurselor umane,
- recrutarea,
- selecţia,
- introducerea în organizaţie,
- reducerea numărului de angajaţi.
Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:

- permite asigurarea din timp a personalului necesar previzionat în funcţie de dezvoltarea
anticipata a evoluţiei acesteia;
- preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
- oferă perspectiva clară de dezvoltare a resurselor umane, personalităţii profesionale a
fiecărui angajat.
În contextul acestor consideraţii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza
situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de
dezvoltare a resurselor existente şi la recrutarea de noi cadre.
Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt:

- implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din
cadrul organizaţiei;
- responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării şi colectării
datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane;
- efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte
activităţi ale organizaţiei - vânzări, aprovizionare, producţie etc.;
- identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se manifeste
şi, mai ales, să se acutizeze;
- integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de
ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizaţiei
asupra strategiei funcţionale şi politice de personal ale acesteia;
- asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, amplificării
potenţialului lui productiv şi creator;
- asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei prin
dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, capabile să facă faţă unor cerinţe
dinamice şi diversificate.
Obiectivele de bază urmărite în planificarea resurselor umane sunt:
 atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi
competenţele necesare;
11
 dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;

 reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special, când există un deficit într-un anumit
domeniu de calificare) ;
 îmbunătăţirea utilizării personalului;
 crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.
Planificarea resurselor umane este procesul, prin care organizaţiile anticipează sau
prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea
numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul
potrivit.
Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii economice
a organizaţiei.
Majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane (RU) cuprind următoarele etape
principale:
 Previziunea cererii de RU;
 Previziunea ofertei de RU;
 Previziunea cererii nete de RU.
1. Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de

RU. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
 Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată în cadrul organizaţiilor mici
sau celor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii şi nu deţin baza de date
necesară.
 Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de
apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine
consensul acestora în legătură cu previzionarea necesităţilor de RU. Constă în
pregătirea şi lansarea anchetei.
 Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de RU înregistrate în cadrul
organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.
 Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare
analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară
îndeplinirii unei sarcini de muncă.
 Metodele matematice.
2. Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza ofertei interne sau a

personalului existent şi analiza ofertei externe sau a personalului potenţial.
3. Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii prevăzute la oferta de RU se
poate determina surplusul sau deficitul de RU.
Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în conceperea,

elaborarea şi implementarea următoarelor planuri: planul de recrutare şi angajare, planul de
pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii,
meserii, vârstă, sex.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după următoarea schemă:

 Evaluarea numărului efectiv al personalului firmei.
 Evaluarea necesităţilor viitoare în personal:
 Numărul de personal spre înlocuire (ieşire la pensie, concedii de maternitate,
fluctuaţia medie a personalului etc.)
 Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi, schimbarea structurii
organizatorice, etc.)
12
 Numărul de personal spre reducere (reducerea unor secţii, schimbarea structurii

organizatorice, etc.).
 Calcularea numărului planificat de personal, care este egal numărului efectiv +/-
necesarul de personal.
Elaborarea planului necesarului în personal
Categoria Numărul Necesitatea în personal Numărul Necesarul/excesul
de personal efectiv Spre Spre Spre planificat de personal
înlocuire angajare reducere
Conducători
Specialişti
Funcţionari
Muncitori
de bază
Muncitori
auxiliari
Total
Planul necesarului de personal se elaborează anual de către Departamentul Resurse Umane.
Există următoarele metode pentru determinarea necesarului de personal:

o Analiza tendinţelor – estimează nevoile previzibile de personal ţinând cont
de evoluţiile şi tendinţele din întreprindere.
o Metode de regresie – stabilesc anumite relaţii între efectivele de personal
(sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii
(vânzările, volumul producţiei, etc.).
o Estimarea necesarului de personal de către şeful ierarhic.
o Metoda Delphi – experţii selectaţi îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea
în viitor a întreprinderii, până a ajunge la un anumit consens.
o Estimarea necesarului de personal în baza productivităţii muncii.
Procesul de planificare a resurselor umane poate fi prezentat în felul următor (fig.3.1).
Strategia economică a organizaţiei
Strategia de procurare a
resurselor umane
Planificarea pe Previzionarea cererii Analiza fluctuaţiei de

b şi pers
a oferte onal
z i
Figura 3.1. Procesul de planificare a resurselor umane
Planificarea pe bază de scenarii presupune realizarea unei analize asupra factorilor care
pot afecta acel segment al pieţei muncii, de care organizaţia este interesată, pentru a putea
previziona diverse situaţii, care pot apărea în viitor.
13
Previzionarea cererii şi ofertei constă, pe de o parte, în estimarea nevoilor viitoare de

resurse umane (ţinând cont de strategia economică a organizaţiei), iar pe de altă parte, în
estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât piaţa muncii „externă”, cât şi cea
„internă”).
Analiza fluctuaţiei de personal se realizează cu scopul de a previziona pierderile
viitoare de personal şi a identifica motivele, care stau la baza plecărilor din companie. Este foarte
importantă atât măsurarea corectă a acestei fluctuaţii, dar mai ales, analiza detaliată a cauzelor.
Principalii indicatori, ce caracterizează mişcarea lucrătorilor a unei firme, sunt:
 coeficientul de angajare al lucrătorilor (forţei de muncă) se determină ca raportul dintre
numărul lucrătorilor angajaţi în perioada calculată şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor la
întreprindere;
 coeficientul de plecare al lucrătorilor (forţei de muncă) se determină ca raportul dintre
numărul angajaţilor concediaţi în perioada calculată şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor;
 coeficientul de fluctuaţie a cadrelor (forţei de muncă) se determină ca raportul dintre
numărul lucrătorilor care au fost concediaţi din cauze nemotivate şi din motive personale şi
numărul mediu scriptic al angajaţilor.
O dinamică pozitivă a acestui coeficient denotă un mediu inadecvat de organizare a
muncii şi a procesului de producere la întreprinderea dată.
3.2. Post: noţiune, principalele componente și analiza
În concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca

o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.
În literatura de specialitate postul este definit, în general, prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, autorităţilor şi responsabilităţilor, care revin spre exercitare în mod permanent unei
persoane din cadrul organizaţiei. Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la
particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece
funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi
caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
 Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor).
 Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis).
 Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor).
 Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
sale derivate din obiectivele postului).
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale MRU şi se referă la
conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
 Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea posturilor).
 Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii).
 Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor cuprinde:
 Analiza structurii organizatorice,
 Folosirea informaţiilor pentru analiza posturilor,
 Selectarea posturilor ce vor fi analizate,
 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză,
 Pregătirea descrierii postului,
14
 Pregătirea specificaţiei postului,

 Proiectarea postului,
 Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a
posturilor:
 Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii
postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în
cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).
 Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi
în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a
interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-
un formular standard).
 Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri
între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi
obţinerea unor opinii).
 Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi
cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi
informaţii relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de
întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare
scopului analizei).
 Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în
realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor
obţinute, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular,
pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a performanţelor
acestuia).
 Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin
observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice
necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor
desfăşurate pe diferite posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării
procesului, graficul executant-maşină).
 Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a
pregăti descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru
îndeplinirea sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc.).
3.3. Descrierea postului şi specificaţia postului. Fişa de Post
Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare şi stabilire a informaţiilor despre

conţinutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru descrierea fiecărui post şi a datelor
pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor şi managementul performanţei. Analiza postului
se concentrează pe ceea ce trebuie să facă deţinătorul unui post.
Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci
şi prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor
desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor şi furnizează informaţii
fundamentale despre un post, grupate pe categorii: denumirea postului, relaţiile de subordonare,
scopul general şi responsabilităţile şi principalele sarcini şi atribuţii etc.
15
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele

elemente ale postului:
- denumirea postului,
- obiectivele postului,
- nivelul ierarhic,
- superiorul direct,
- relaţiile organizatorice,
- sarcinile-cheie, autoritatea acordată,
- principalele cerinţe (pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori
de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul
postului sau în cadrul organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se
determină din descrierea postului. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale, care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a
cerinţelor umane ale postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului, orientate spre
descrierea sarcinilor sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului
orientată spre persoane.
Specificaţia de personal, uneori denumită şi specificaţie de recrutare sau specificaţie a
postului, defineşte cerinţele în materie de studii, instruire profesională, calificări, experienţă şi
competenţe personale/ cerinţe de competenţă, pe care trebuie să le îndeplinească deţinătorul
postului.
Specificaţiile definesc următoarele aspecte:
 calificări – calificările profesionale, tehnice sau de studii cerute sau instruirea
profesională pe care trebuie s-o fi întreprins candidatul;
 experienţă – categoriile de muncă sau organizaţii; tipurile de rezultate şi activităţi care ar
putea indica probabilitatea de succes profesional;
 deprinderi/ abilităţi/competenţe – ce trebuie să ştie individul şi ce trebuie să fie capabil să
facă pentru a-şi îndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale şi aptitudini cerute;
 cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul rolului să realizeze în domeniile
specificate;
 oferta companiei – măsura în care organizaţia poate să îndeplinească aşteptările
candidatului din punctul de vedere al posibilităţilor de carieră şi formare profesională,
siguranţa locului de muncă etc.
 compatibilitatea cu organizaţia – cultura corporativă (de exemplu: formală sau
informală) şi necesitatea ca viitorii angajaţi să fie capabili să muncească în cadrul acestei
culturi.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea competenţelor şi
calificărilor cerute. Fireşte că se caută oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea
înalt de calitate sporeşte dificultatea atragerii de candidaţi şi duce la nemulţumire, când aceştia
constată că însuşirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerinţelor poate fi tot atât de
periculoasă, dar se întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a face diferenţa între
cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu şi obligatorii.
În elaborarea specificaţiei postului există și unele riscuri:

1. Ne bazăm pe descrierea calităţilor lucrătorului anterior.
2. Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fără sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
16
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi
care este caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Fişa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului şi să fie cât mai posibil
concisă şi concretă. O astfel de fişă ar trebui să cuprindă următoarele secţiuni:
 denumirea postului,
 cui se subordonează deţinătorul postului,
 cine se subordonează deţinătorului postului,
 scopul general,
 responsabilităţile sau principalele sarcini.
Este foarte important ca Fişele de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
1. Expuneți importanţa planificării resurselor umane.

17
2. Definiți și descrieți procesul de planificare a resurselor umane.

3. Expuneți algoritmul determinării necesității în resursele umane.
4. Numiți modelele existente de previziune a cererii de resursele umane.
5. Decrieți principalii indicatori, ce caracterizează mişcarea lucrătorilor a unei firme.
6. Definiți noțiune și principalele componente ale Postului.
7. Descrieți operațiunile consecutive ale procesului de analiză a posturilor.
8. Expuneți metode şi tehnici existente de analiză a posturilor.
9. Expuneți esența descrierii postului.
10. Descoperiți conținutul specificației postului.
11. Descrieți riscurile posibile în elaborarea specificaţiei postului.
12. Expuneți conținutul Fișei de post.
13. Planul necesarului de personal se elaborează:
a) lunar;
b) trimestrial;
c) anual;
d) pentru 3 ani.
14. Dinamică pozitivă a coeficientului de fluctuație a cadrelor denotă un mediu inadecvat de
organizare a muncii şi a procesului de producere la întreprinderea dată.
a) adevărat;
b) fals.
15. Principalele obiective ale analizei posturilor:
a) normarea muncii;
b) studiul metodelor de muncă;
c) atragerea lucrătorilor;
d) elaborarea fişelor de post;
e) motivarea personalului.
16. Descrierile de post au un caracter permanent.
a) adevărat;
b) fals.
17. Riscuri posibile în elaborarea fișelor de post sunt:
a) exagerarea în descrierea specificației postului;
b) introducerea criteriilor prea restrictive;
c) tendința de a se baza pe descrierea calităţilor lucrătorului anterior;
d) reducerea atractivității postului respectiv;
18. De analizat mobilitatea cadrelor întreprinderii în decursul unei săptămâni conform
informaţiei prezentate; de determinat coeficientul de prezentare a personalului la lucru,
coeficientul de angajare, de plecare a lucrătorilor şi de fluctuaţie a cadrelor.
Tabelul 3.1. Datele iniţiale (pers.)
Numărul lucrătorilor
scriptic efectiv concediaţi inclusiv, din cauze angajaţi la

nemotivate lucru
Luni 25 20 1 1 4
Marţi 28 22 2 - 1
Miercuri 27 24 - - 3
Joi 30 29 1 1 -
Vineri 29 28 3 1 -
Sâmbătă 26 - - - -
Duminică 26 - - - -
Tema 4. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI ANGAJAREA PERSONALULUI
4.1. Recrutarea și selecția personalului

18
4.2. Angajarea și adaptarea la muncă a personalului
4.1. Recrutarea și selecția personalului
Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea

forţei de muncă. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze, în primul rând, asupra
identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, problemă
care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesională.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de
potenţiali candidaţi pentru anumite posturi.
Scopul procesului de recrutare şi selecţie este de a obţine la un cost minim necesarul de
resurse umane (în termeni, de număr şi calitate) al companiei respective.
Astfel, pentru realizarea corectă și eficientă a procesului de recrutare este necesar de
răspuns la următoarele întrebări:
 De ce este necesară noua poziţie?
 Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?
 Unde se va poziţiona în organizaţie?
 Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor
aferente postului?
 Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă persoană din
cadrul organizaţiei?
Răspunsul la unele dintre aceste întrebări poate confirma dacă este necesar sau nu să se
realizeze recrutarea.
Recrutarea profesională în organizaţii este un proces continuu şi este legată de:
 Apariţia de noi posturi.
 Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie, pensionare,
demisie, concediere, decese.
 Retehnologizări.
 Restructurări.
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi, pentru ca să
reţină candidaţi de cea mai bună calificare.
1. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată
interesaţi de organizaţie.
2. Să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cât mai mici.
Înaintea demarării procesului de recrutare, trebuie avute în vedere alternativele posibile:

 Reorganizarea: Este posibil să se producă o reorganizare a unei echipe sau unui
departament existent. De asemenea, este posibil să existe alţi angajaţi care îşi doresc
responsabilităţi suplimentare şi care ar putea să preia toate sau o parte din
responsabilităţile postului.
 Externalizarea: Este posibil ca postul să fie subcontractat sau să fie ocupat de un
freelancer. Atunci când există posturi vacante şi mai ales în situaţia în care aceste
posturi nu sunt importante în structura organizaţiei, alternativa externalizării trebuie
avută în vedere.
 Automatizarea: Este necesar să se aibă în vedere posibilitatea automatizării unor
activităţi, în viitorul apropiat, ca alternativă la angajarea unei persoane pentru un post.
 Tipul postului: În situaţia în care postul este ocupat de o persoană angajată normă
întreagă, se poate lua în calcul şi posibilitatea angajării unei persoane cu jumătate de
normă.
19
Evaluarea tuturor acestor alternative este crucială şi reprezintă un pas ce trebuie realizat
de fiecare dată când apare un post vacant.
Cele trei etape ale procesului de recrutare şi selecţie sunt:
 Definirea cerinţelor – realizarea fişelor de rol (de post) şi a cerinţelor aferente;
stabilirea termenilor şi a condiţiilor de angajare;
 Atragerea candidaţilor – luarea în considerare şi evaluarea surselor alternative de
candidaţi, din interiorul şi din afara companiei; realizarea de anunţuri; folosirea
agenţiilor şi a consultanţilor;
 Selectarea candidaţilor – selecţia CV-urilor, intervievare, evaluarea candidaţilor,
ofertarea, referinţe, realizarea contractelor de angajare.
Recrutarea costă scump și cuprinde următoarele costuri implicate, din punct de vedere a
timpului şi banilor:
 costuri de publicitate,
 costuri implicate de apelarea la o agenţie,
 dezvoltarea formularelor,
 trierea candidaţilor,
 timpul de intervievare (alocat de intervievator),
 timpul de intervievare (alocat de alţi colegi implicaţi),
 interviurile suplimentare,
 selecţia,
 instruirea şi dezvoltarea.
Atragerea eficientă a candidaţilor presupune identificarea, evaluarea şi utilizarea celor
mai potrivite surse de obţinere a candidaţilor. Pentru aceasta trebuie luat în considerare atât
condiţiile externe organizaţiei cât şi punctele tari şi slabe ale firmei ca şi angajator.
Recrutarea poate fi:
 Recrutare din interiorul organizaţiei.
 Recrutare din exteriorul organizaţiei.
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să predomine în
comparaţie cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare
de post a unor angajaţi pe orizontală sau pe verticală.
Candidaţii interni trebuie luaţi în considerare încă de la început, chiar dacă unele
organizaţii insistă că aceştia trebuie trataţi pe picior de egalitate cu cei externi. Totuşi, trebuie
analizată posibilitatea unui transfer sau a unei promovări pentru un angajat. Postul vacant poate
fi făcut cunoscut, la nivel intern, prin afişarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin
intermediul Internet-ului sau prin memorii şi circulare interne.
Recrutarea internă nu este doar eficientă, ci constituie un element motivator important
pentru angajaţii unei companii.
Avantaje:
Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul.
Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici.
Timpul necesar trainingului este mai redus.
Creşte motivaţia angajaţilor.
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme.
 La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a
posturilor din personalul existent pot fi depăşite.
S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.
20
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei. Dacă nu există persoane
disponibile în interiorul organizaţiei, principalele surse de candidaţi sunt publicitatea, Internet-ul
şi externalizarea activităţii de recrutare către consultanţi sau agenţii de specialitate.
Avantaje:
Se aduc noi idei şi puncte de vedere;
Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane gata
pregătite;
Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
 Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat, costurile sunt
mai mari pentru organizaţie;
Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
Descurajează angajaţii permanenţi, deoarece se reduc şansele de promovare.
Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:

 Metoda informală.
 Metoda formală.
Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa muncii, în sensul că
angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi, care au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o
publicitate, dar limitată prin apelarea la angajaţii existenţi.
Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau
să-şi schimbe locul de muncă. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală
sunt:
Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor Direcţiilor teritoriale de
muncă şi protecţie socială şi dispun de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a
locurilor de muncă disponibile.
Agenţii de angajare a forţei de muncă.
Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii despre post, calificarea
necesară, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suverană, Rabota i
obrazovanie, presa locală.
Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuţi care
pot oferi informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante.
Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor de conducere şi pentru
posturi cu un grad mare de specialitate.
Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date).
Târgurile locurilor de muncă.
Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ.
Clienţii şi furnizorii întreprinderii.
Reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt publicitatea,
agenţii de angajare, recrutarea internă.
Publicitatea
Înainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare, pentru a
se confirma că nu pot fi utilizate cu succes în acest scop. Alegerea finală se face pe baza a trei
criterii: costul, rapiditatea şi probabilitatea de a se obţine candidaţi potriviţi.
Atât în recrutarea internă, cât şi în cea externă, la un anumit moment va fi nevoie să se
realizeze un anunţ.
Un anunţ trebuie să includă următoarele elemente:

21
- obligatorii:
o Titulatura postului
o Responsabilităţile postului
o Cerinţe - esenţiale (experienţă şi calificări)
o Cum se poate aplica pentru post
o Data limită pentru trimiterea aplicaţiilor
- opţionale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locaţia postului
o Numele şi adresa companiei
o Cerinţe de dorit.
Anunţurile, prin formă şi conţinut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
 să atragă atenţia – să capteze interesul potenţialilor candidaţi, în
detrimentul celorlalţi angajatori;
 să creeze şi să menţină interesul – trebuie să comunice într-o manieră
atractivă informaţii despre post, companie, termeni şi condiţii de angajare;
 să stimuleze – nu numai să atragă atenţia, dar să şi stimuleze potenţialii
candidaţi să citească anunţul până la capăt şi să depună CV-ul.
Răspunsul primit în urma unui astfel de anunţ depinde şi de alegerea tipului de media,
care va influenţa tipul şi numărul de aplicaţii ce vor fi primite. Există mai multe posibilităţi, şi
anume: presa scrisă locală sau naţională, radioul, televiziunea.
Modalități de recrutare pot fi:

1. Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunţarea posturilor
vacante, pentru furnizarea unor informaţii despre posturi şi angajator şi pentru a permite
comunicarea prin e-mail între angajatori şi candidaţi.
2. Externalizarea activităţii de recrutare
Această alternativă presupune preluarea de către agenţii sau consultanţi a sarcinii de a
efectua, dacă nu toată recrutarea, măcar partea preliminară a prezentării unor candidaţi adecvaţi
sau realizarea unei liste scurte de candidaţi.
3. Instituţii de învăţământ şi formare profesională
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela şi la absolvenţii instituţiilor de învăţământ.
Pentru unele organizaţii, principalele surse de „recruţi” sunt universităţile şi instituţiile de
calificare profesională, precum şi liceele.
4. Târguri de job-uri/ Burse ale forţei de muncă
Aceste metodă de recrutare poate fi extrem de eficientă, deoarece permite contactul şi
atragerea a numeroşi candidaţi potenţiali, de diverse categorii.
5. Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studenţi pe posturi part-time. Aceştia beneficiază
de experienţă practică relevantă pentru studiile pe care le urmează. Avantajul pentru angajator
constă în faptul că are posibilitatea de a angaja acea persoană, care va absolvi studiile.
6. Recrutarea proaspeţilor absolvenţi
Multe organizaţii apelează la această metodă, deoarece, în marea majoritate a cazurilor,
absolvenţi sunt inteligenţi, capabili şi dornici de a învăţa. De asemenea, ei pot şi fi formaţi mult
mai uşor şi se pot adapta mai rapid specificului organizaţiei care îi angajează.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a

personalului.
22
Planul de recrutare a personalului
Postul Nr. de Perioada Sursa de Bugetul Notă

persoane recrutare
Planul recrutării se elaborează în baza planului necesarului de personal.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între
două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a
concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi
informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:
Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea
calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă.
Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale,
motivaţia angajaţilor.
Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din
cadrul grupului de muncă.
Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi.
Etapele selecţiei:
1) Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprinde informaţii cu privire la: numele
şi adresa candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.
După primirea CV-urilor următorii paşi trebuie luaţi în considerare pentru un proces de
selecţie:
 crearea unui document de urmărire a procesului de selecţie, care să cuprindă următoarele
câmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns CV-ul, status etc.
 trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica companiei);
 compararea datelor din CV-uri cu cerinţele postului şi împărţirea acestora pe categorii:
posibil, rezervă sau respins;
 ierarhizarea celor consideraţi “posibil” şi realizarea unei liste scurte pentru intervievare;
 programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază în funcţie de
complexitatea postului;
 pregătirea interviului;
 completarea de către candidaţi a unui formular dedicat (opţional);
 desfăşurarea interviurilor;
 decizia cu privire la candidaţii intervievaţi;
 trimiterea răspunsurilor.
2) Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai
organizaţiei şi candidat.
Scopul interviului este acela de a obţine şi evalua informaţii despre un candidat,
informaţii care să permită o previzionare eficientă a performanţei viitoare a acestuia şi o
comparare cu previziunile despre ceilalţi candidaţi.
Pregătirea atentă a interviului este esenţială, iar aceasta înseamnă să se studieze atent
specificaţia de personal şi datele candidatului din formularul de candidatură şi/ sau CV. În
această etapă este necesar să fie identificate acele particularităţi ale candidatului care nu
corespund pe deplin specificaţiei, pentru a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata
interviului.
Sunt trei întrebări fundamentale în această etapă:

23
1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectaţi candidaţii? – instruire, experienţă,
calificare, abilităţi, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui să descoperim la interviu pentru ca să fim siguri că persoana
respectivă îndeplineşte criteriile de selecţie?
3. Ce informaţii suplimentare, pe care le putem obţine la interviu, vor ajuta să formăm o
imagine reală asupra candidatului?
Există următoarele tipuri de interviuri:

 Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat
exact în aceeaşi ordine;
 Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate;
 Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea
intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor.
Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic şi interviul structurat.
Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educaţiei şi experienţei

candidatului, plecând de la instituţia de învăţământ absolvită şi trecând prin fiecare post ocupat
până în prezent.
În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai relevante
poziţii ocupate de către persoana intervievată.
Interviul structurat este de două feluri :

 bazat pe situaţii ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl pună pe candidat
în diverse situaţii ipotetice asemănătoare situaţiilor reale care pot apărea în cadrul postului pentru
care se efectuează selecţia.
 bazat pe competenţe – acest tip de interviu are la bază convingerea că performanţa
trecută şi comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea performanţei
şi comportamentului în viitor. Pentru fiecare criteriu de selecţie se pregătesc întrebări care cer să
descrie situaţii trecute, modul în care au fost abordate de către candidat şi rezultatele obţinute.
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru
angajare imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.
3) Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de

selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor
reţine candidaţii cei mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
 Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate,
teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
 Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.
 Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi
procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele
obţinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de
performanţa cerută într-un post).
După luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul următor este
reprezentat de negocierea termenilor şi a condiţiilor.
Oferta verbală
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succintă a postului, precum şi a
salariului şi a celorlalte beneficii. Acest tip de ofertă, pe lângă economisirea timpului
angajatorului, oferă candidatului şansa de a pune întrebări cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
24
O ofertă scrisă trebuie ar trebui să conţină următoarele elemente:

 Titulatura postului
 Descrierea postului
 Locaţia
 Poziţia şi numele superiorului
 Termeni şi condiţii generale
 Salariul:
- nivel
- data şi frecvenţa de acordare a salariului
- modul de plată
- ore suplimentare
 Număr de ore de muncă anticipate în mod realist
 Pauze
 Concedii şi timp liber
 Beneficii suplimentare
 Alte condiţii de care depinde angajarea (referinţe satisfăcătoare, starea de
sănătate, dovezi ale calificărilor)
 Detalii cu privire la perioada de probă
 Data de începere a activităţii pe postul respectiv
 Data până la care oferta trebuie semnată, datată şi returnată angajatorului
pentru a indica acceptarea ofertei.
Respingerea candidaţilor
Există situaţii în care organizaţiile nu informează candidaţii cu privire la respingerea
candidaturilor lor. Acest lucru denotă lipsă de profesionalism şi de eleganţă, atât din partea
persoanelor responsabile de procesul de recrutare şi selecţie, cât şi a organizaţiei în cauză.
Candidaţii investesc mult timp şi efort în aplicaţiile lor şi de aceea este nevoie să fie
informaţi cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de altă parte, deşi primirea de către un
candidat a unui răspuns negativ/ refuz este destul de neplăcută, aceasta este totuşi preferabilă
lipsei acesteia.
Evaluarea recrutării şi selecţiei se efectuează cu ajutorul următorilor indicatori:

 Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către
numărul de candidaţi angajaţi.
 Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii.
4.2. Angajarea și adaptarea la muncă a personalului
Orice examen de selecţie se termină cu respingerea candidaţilor necorespunzători,

trecerea în fişierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca
viitori angajaţi a celor care obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
 Pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
 Definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului de muncă, care este scris şi
are un caracter obligatoriu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are
toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi
de contractul individual de muncă.
25
Deci, angajarea la serviciu are loc în baza următoarelor documente:

 Contract individual de muncă;
 Ordin de angajare;
 Carnet de muncă.
Adaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele etape:

 Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului cu noul loc de muncă şi
condiţiile de muncă;
 Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă de noul colectiv;
 Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu funcţiile, obligaţiunile şi
responsabilităţile la noul loc de muncă.
Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:

 Metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din Departamentul
Resurse Umane, ce furnizează noului angajat informaţii despre întreprindere etc.
 Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea şi
veridicitatea informaţiilor transmise este mai mare, fluxurile informaţionale sunt mai
directe.
Factorii principali de adaptare a personalului:

 Vârsta;
 Studiile;
 Sexul;
 Poziţia socială.
Introducerea în organizaţie este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi întâmpinaţi
atunci când se alătură pentru prima dată unei organizaţii şi li se furnizează informaţiile
elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid şi fără probleme.
Introducerea în organizaţie are patru obiective:
 să facă mai uşoare etapele preliminare;
 să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de
companie, pentru a spori şansele ca acesta să rămână;
 în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;
 să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.
26
1. Definiți noțiune de recrutare profesională.

2. Expuneți obiectivele principale ale recrutării profesionale.
3. Numiți și explicați alternativele posibile în procesul de recrutare.
4. Expuneți etapele procesului de recrutare şi selecţie.
5. Numiți avantajele și dezavantajele ale recrutării interne.
6. Numiți avantajele și dezavantajele ale recrutării externe.
7. Explicați cele două forme de recrutare externă.
8. Numiți cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală.
9. Expuneți principalele modalități de recrutare.
10. Expuneți principalele etape de selecție a candidaților.
11. Descrieți indicatorii cu ajutorul cărora se evaluează recrutarea şi selecţia.
12. Numiți documentele principale ce țin de angajare la serviciu.
13. Scopul procesului de recrutare şi selecţie este de a obţine la un cost minim necesarul de
resurse umane.
a) adevărat;
b) fals.
14. Recrutarea cuprinde următoarele costuri implicate:
a) costuri de perfecționare a cadrelor;
b) costuri de publicitate;
c) timpul de intervievare;
d) costuri de planificare a resurselor umane;
e) dezvoltarea formularelor.
15. Avantajele recrutării interne sunt:
a) permite de a atrage un număr mare de candidați potențiali;
b) timpul necesar pentru pregătirea angajaților noi este mic;
c) permite evitarea discriminării la recrutare;
d) atragerea candidaților este mai ușoară, dar selectarea este mai rapidă și eficientă;
e) sunt cunoscute mai bine părțile tari și slabe ale candidaților.
16. Avantajele recrutării externe sunt:
a) permite de a atrage un număr mare de candidați potențiali;
b) recrutarea personalului decurge mai repede și este mai ieftină;
c) contribuie la apariția unei noi gândiri în organizație;
d) climatul psihologic în colectiv se îmbunătățește.
17. Metoda informală este o metodă prin intermediul căreia se caută persoane doritoare să se
angajeze sau să-şi schimbe locul de muncă.
a) adevărat;
b) fals.
18. Internship-ul reprezintă o formă de:
a) recrutare;
b) selecție;
c) angajare;
d) dezvoltare a personalului.
19. Aranjați etapele selecției personalului în ordine logică:
a) invitarea candidaților la convorbire;
b) decizia finală de angajare la serviciu;
c) expedierea scrisorii despre refuz de angajare;
d) selectarea candidaților pe baza de CV;
e) testarea psihologică și profesională a candidatului;
f) publicarea anunțului în presă.
20. Criteriile de selecție și încadrare a personalului sunt:

a) diploma de studii superioare, vechimea în muncă, abilități;
27
b) studiile corespunzătoare atestate de documentul respectiv, vechimea în muncă, postul

deținut anterior, cunoștințele, aptitudinile și comportamentul;
c) vârsta, studii superioare;
d) naționalitatea, cunoștințe, relații, comportamente;
21. Prin selecția personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care:

a) se aleg persoanele ce au efectuat activități similare anterior;
b) se aleg persoanele calificate într-un anumit domeniu;
c) se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, aptitudinile necesare realizării
obiectivelor și responsabilităților ale anumitor posturi;
d) toate variantele sunt adevărate;
e) toate variantele sunt false.
22. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de manager se folosesc
testele privind determinarea:
a) capacității de memorare;
b) nivelului de inteligență;
c) potențialului de comunicare;
d) abilităților de a negocia;
Tema 5. MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR, DEZVOLTAREA ŞI

PLANIFICAREA CARIEREI PERSONALULUI
28
5.1. Managementul performanţelor angajatului

5.2. Organizarea dezvoltării personalului
5.3. Managementul carierei personalului
5.1. Managementul performanţelor angajatului
Managementul performanţei este definit ca o abordare strategică şi integrată a

asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei
oamenilor, care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi persoanelor. Un
sistem de managementul performanţei constă în totalitatea proceselor utilizate pentru a
identifica, încuraja, măsura, evalua, îmbunătăţi şi compensa performanţa angajaţilor dintr-o
organizaţie.
Caracteristicile managementului performanţei:
 traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă, de departament;
 este un proces continuu şi evolutiv – performanţa se îmbunătăţeşte cu timpul;
 se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control sau coerciţie;
 încurajează autogestionarea performanţei individuale;
 impune adoptarea unui stil managerial deschis şi onest şi încurajează comunicarea dintre
superiori şi subordonaţi;
 impune un feedback continuu;
 măsoară şi evaluează performanţele în comparaţie cu obiectivele convenite de comun acord;
 se aplică în mod unitar pentru toţi angajaţii şi nu are ca scop primordial să coreleze
recompensa financiară cu performanţa.
Managementul performanţei prezintă o importantă verigă de legătură între strategia
organizaţiei şi rezultatele acesteia (Figura 5.1).
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,

desfăşurată în vederea determinării gradului, în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile, care le revin.
Strategia organizaţiei
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea
potenţialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanţelor.
Activităţi de managementul performanţei:
Evaluarea performanţelor personaluluişiunei
Definirea performanţei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:
identificarea
 Scopul administrativ –
indicatorilor menţinerea în funcţie, promovarea, transferul etc.
 Scopul motivaţional
Măsurarea – stabilirea salariilor
performanţei angajaţilor.
individuale
 Scopul informaţional – informarea angajaţilor
Oferirea de feedback asupra performanţei privind rezultatele muncii lor şi căile
posibile de îmbunătăţire a acestora.pe baza performanţei
Recompensa
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente în întreprindere:

- Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete);
- Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observaţiile şi examinările
Performanţa individuală
managerilor).
Măsurarea performanţelor resurselor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.

Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs, pe care un angajat îl produce,
Rezultate
numărul produselor defecte ale procesului
date, timpul dedeabsenţă
management al întârzieri la lucru. Acest tip de
sau de
performanţei:
măsurări poate îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în
unităţi monetare, date Dezvoltare
de personal.
Productivitate
Măsurări subiective: este folosit atunci, când angajatul nu produce un produs fizic
Promovare
măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice
Disciplină
ale angajatului, precum şi a rezultatelor lor.
Creşteri salariale argumentate
Concedieri
29
Rezultatele organizaţiei
Figura 5.1. Legătura dintre strategia organizaţiei, rezultatele procesului de

management al performanţei şi rezultatele organizaţiei
(Sursa Mathis & Jackson, 2000)
Înainte de a o măsura, performanţa trebuie definită. Performanţa este în esenţă ceea ce un

angajat face sau nu face. Putem spune că este, dintr-un anumit punct de vedere, suma rezultatelor
obţinute.
Performanţa înseamnă atât comportament, cât şi rezultate. Nefiind doar instrumente de
obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului
fizic şi cerebral, depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.
Atunci când se gestionează performanţa indivizilor dintr-o organizaţie, trebuie avute în
vedere atât rezultatele, cât şi comportamentele.
În măsurarea performanţei relevanţa criteriilor este un factor foarte important. În general,
criteriile de măsurare sunt relevante atunci, când vizează cele mai importante aspecte ale unui
post. Ele pot fi deduse din fişa postului şi acoperă următoarele tipuri:
 obiective de performanţă;
 standarde de performanţă sau obiective curente;
 competenţe de performanţă.
Obiectivele de performanţă sunt rezultate cuantificabile, care urmează a fi realizate şi
care pot fi măsurate în termeni, cum ar fi: volumul vânzărilor, volumul de produse finite,
numărul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc în general de comun acord între manager şi
subordonat şi acoperă principalele răspunderi ale deţinătorului postului sau aspectele cele mai
30
importante ale unui post. După cum se vede din figura 5.1, aceste obiective derivă din strategia şi
obiectivele generale ale organizaţiei. Tot în categoria obiectivelor intră diverse proiecte de
finalizat până la o dată specificată şi care ţin de scopul postului respectiv.
Standarde de performanţă (obiective curente) sunt definite ca fiind o enunţare a

condiţiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate să fie considerată bine îndeplinită.
Standardele de performanţă se utilizează atunci, când nu se pot stabili obiective determinate pe o
perioadă de timp. Definirea standardului de performanţă se face sub forma unei declaraţii, de
tipul „este considerat că performanţa îndeplineşte standardul, dacă se obţine un rezultat dorit,
specificat şi observabil”.
Competenţe de performanţă reprezintă cunoştinţele, deprinderile şi atitudinile, de care

un angajat are nevoie pentru a îndeplini responsabilităţile unui job într-o manieră satisfăcătoare.
Exemplele includ orientare către client, muncă de echipă, iniţiativă, leadership, cunoştinţe
tehnice etc. Performanţa de-a lungul anilor e judecată prin prisma acestor competenţe. Alternativ,
angajaţii ar putea fi evaluaţi şi recompensaţi în urma dobândirii de noi competenţe necesare
pentru a performa într-o nouă poziţie.
În prezent companiile folosesc diverse sisteme de măsurare a performanţei, unele din ele
luând în considerare ca şi criterii de performanţă doar obiective de performanţă sau obiective
curente. În cazul acesta se transmite angajaţilor mesajul: doar rezultatele contează, nu şi modul
în care acestea sunt atinse. În acelaşi timp, un astfel de sistem permite mai puţin dezvoltarea
angajaţilor, care nu întotdeauna reuşesc să înţeleagă care sunt competenţele pe care au nevoie să
le obţină sau să le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse.
Măsura în care aceste criterii de performanţă au fost îndeplinite poate fi exprimată
numeric, în procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex. „satisfăcător”, „excelent” etc. Uneori
poate fi dificil de a ajunge la un acord de către două sau mai multe persoane asupra nivelului de
performanţă atins. Şi dacă în cazul obiectivelor de performanţă acest lucru poate fi mai uşor
cuantificat, în cazul competenţelor de performanţă procesul devine mai dificil.
Definirea
Procesul ciclic de management al performanţei poate fi prezentat în felul următor (figura
rolului
5.2).
Activităţile principale ale managementului performanţei sunt:

Planificare
 definirea rolului, în care se convin de comun acord principalele domenii de rezultat şi
cerinţe de competenţă (profilul de rol stabileşte scopul rolului, domeniile principale de rezultat şi
competenţele esenţiale necesare)
 acordul sau contractul de performanţă, care defineşte aşteptările:
 ce trebuie să realizeze angajatul – obiective
 cum va fi măsurată performanţa
 ce competenţe sunt necesare pentru a realiza performanţa propusă
 planul de dezvoltare personală, care stabileşte acţiunile pe care trebuie să le
întreprindă angajaţii în vederea propriei dezvoltări Acţiune
Analiza Planificarea
 gestionarea performanţei pe parcursul
performanţei anului, în care se realizează acţiuni pentru
dezvoltării
implementarea acordului de performanţă personale
 examinarea performanţei, care este etapa formală de evaluare, are loc o analiză a
performanţei realizate pe parcursul unei perioade de timp.
Monitorizare
31
Figura 5.2. Procesul ciclic de management al
performanţei (Sursa: Armstrong, 2003)
Acordul de
performanţă
Analiza
performanţei
Realizarea
performanţei
Există următoarele metode de măsurare a performanţelor:

 Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de
până la 50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:
a. Compararea pe întregul grup – presupune existenţa unuia sau a mai multor evaluatori
cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cât timp durează operaţia de evaluare.
Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
b. Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire
generală. Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi îl plasează la
locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel ca fiecare subiect să poată fi
comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaţie. Apoi subiecţii
sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei obţinute.
 Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde
externe. Fiecare individ se apreciază individual.
Există următoarele tipuri de scări:
a. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10 pentru diferite
calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective.
b. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie, pe care sunt fixate repere
cu descrieri comportamentale.
c. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă.
d. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit conţinutul
fiecărui punct al scării.
e. Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale
reuşitei profesionale.
 Listele de control – formează o serie de elemente descriptive, din care evaluatorul
selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de
înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.
32
Distingem următoarele tipuri de liste de control:

a. Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un set de
comportamente de muncă a celor, care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare
descriere comportamentală are o scară.
b. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai
multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două „favorabile” şi două
„nefavorabile” şi una „neutră”. El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una defavorabilă
pentru persoana apreciată.
 Tehnica incidentelor (conflictelor) critice – diferenţiază comportamentele din
contextul muncii în: eficiente şi ineficiente; implică trei etape: colectarea incidentelor critice,
clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de
întreprinderi.
 Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului
sau performanţelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de
îmbunătăţire a performanţei.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Alte metode de evaluare sunt: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali,
evaluarea făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta: promovarea, concedierea, demisia
angajatului, instruirea şi planificarea carierei.
5.2. Organizarea dezvoltării personalului
Unul din obiectivele evaluării performanţelor este identificarea nevoilor în instruirea şi

dezvoltarea personalului.
Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajaţi a oportunităţilor de
învăţare, creştere a abilităţilor şi potenţialului, instruire, menite să îmbunătăţească performanţele
individuale, de echipă şi organizaţionale.
Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.
Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se referă la:
- pregătirea indivizilor pentru a putea face faţă schimbărilor, devenind mai inventivi şi
informaţi;
- îmbunătăţirea performanţei individului, respectiv a echipei din care face parte;
- creşterea satisfacţiei muncii.
Elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:

 învăţarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a comportamentului, apărută
ca urmare a unei experienţe;
 educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, valorilor şi a înţelegerii necesare în toate
domeniile vieţii;
 dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potenţialului şi abilităţilor unei persoane, care
se distinge de ceilalţi printr-un nivel intelectual sporit şi maturitate);
 instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor prin activităţi
şi programe de învăţare, ce permit individului să dobândească nivelul de cunoştinţe, aptitudini şi
competenţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient.
Celelalte activităţi cu privire la dezvoltarea resurselor umane sunt:

- Coaching – îndrumarea unei persoane şi implicarea acesteia în propriul proces de
dezvoltare, determinând astfel îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă, prin generarea
33
unor schimbări comportamentale, dezvoltarea, îmbunătăţirea abilităţilor, creşterea nivelului

motivaţional etc.
Coaching-ul permite crearea unui cadru în care persoana îndrumată devine conştientă de
anumite procese interne (legate de scopuri, comportamente, motivaţii sau abilităţi), cadru în care
aceasta reuşeşte să găsească singură soluţiile de îmbunătăţire.
- Mentoring – îndrumarea unui angajat nou de către unul dintre angajaţii cu experienţă,
într-o relaţie de tip mentor (îndrumător) – discipol.
- Training on the job - instruire la locul de muncă – angajatul este îndrumat în timp ce
execută o procedură/ sarcină nouă, acesta învăţând prin experimentare.
- Training at the job - instruire bazată pe experienţa angajatului – persoana respectivă se
dezvoltă pe baza experienţei acumulate anterior, suportului teoretic, instrucţiunilor şi manualelor,
care îi sunt puse la dispoziţie la noul loc de muncă.
- Shadowing – unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se referă pe scurt
la ceea ce meşterii din trecut numeau “furat de meserie”. Cu alte cuvinte, shadowing se referă la
un nou angajat care urmăreşte procesul derulat de unul dintre angajaţii cu experienţă, fiind
capabil, după un timp, să reproducă la rândul său activităţile observate.
- Workshop – atelier – întâlnire formală, în care participanţii dezbat sau experimentează
procese, idei, activităţi cu scopul îmbunătăţirii acestora pe baza experienţei, pe care participanţii
şi-o împărtăşesc.
- Educaţie la distanţă – este un sistem complex şi cu un grad ridicat de flexibilitate,
fiind centrat pe persoana care învaţă şi mai puţin pe un program prestabilit. Învăţământul la
distanţă (cursuri prin corespondenţă, cursuri on-line etc.) mizează pe capacitatea de învăţare
autonomă şi personală a unei persoane şi pe asumarea responsabilităţii asupra propriei învăţări.
- Cursuri în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei – răspund unor nevoi
punctuale ale unei companii, care doreşte să investească în dezvoltarea personală şi profesională
a propriilor angajaţi.
- Rotaţia posturilor (job rotation) – este procesul prin care un angajat ocupă prin rotaţie
diferite posturi în cadrul unei organizaţii. Există organizaţii în care procesul se desfăşoară
neplanificat, dar şi altele în care procesul este foarte bine planificat, pentru fiecare angajat în
parte.
Începând cu anii 90, a început să fie utilizat pe scară largă conceptul de „organizaţie
care învaţă”, ceea ce a dus la creşterea investiţiilor în resursele umane în cadrul companiilor.
Învăţarea este permanentă, continuă, fiind coexistentă cu însăşi viaţa omului. “Întreaga
viaţă este învăţare şi din acest motiv educaţia nu trebuie să aibă sfârşit” (E. Lindeman). Acesta
este un principiu fundamental al zilelor noastre şi anume cel al învăţării permanente (lifelong
learning).
Învăţarea poate avea loc într-un mediu formal (de ex. şcoli, universităţi etc.), nonformal
(diverse instituţii educaţionale, la locul de muncă) şi informal (citirea unei cărţi, navigarea pe
Internet etc.). Astfel putem diferenţia între: învăţarea formală, învăţarea nonfomală şi învăţarea
informală.
Procesul de învăţare abordează trei arii principale: cunoştinţe (ceea ce trebuie să ştie un
individ), deprinderi (ceea ce trebuie să poată face un individ), atitudini (ceea ce trebuie să simtă
un individ cu privire la munca sa). În acest context, se vorbește despre competenţe, definite ca
sisteme integrate de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini devenite operaţionale, ceea ce determină
flexibilitate comportamentală şi adaptabilitate, dar mai ales eficienţă.
Conceptul de curbă de învăţare se referă la timpul necesar unei persoane lipsite de
experienţă pentru a atinge nivelul de performanţă cerut într-un post sau într-o funcţie.
Factorii-cheie ai psihologiei învăţării sunt:
 Motivaţia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o învăţare care îi ajută
în rezolvarea de probleme inerente rolurilor şi responsabilităţilor care le revin, precum şi în cazul
în care rezultatele învăţării vin în întâmpinarea unor trebuinţe interioare.
34
 Relevanţa pentru interesele şi opţiunile personale – cei care sunt implicaţi în

programele de instruire au o motivaţie intrinsecă şi sunt orientaţi spre un scop bine definit.
Totodată, ei sunt selectivi şi atenţi la relevanţa cunoştinţelor şi învaţă cel mai bine când subiectul
constituie o valoare cu aplicabilitate imediată.
 Învăţarea activă (Aud şi uit. Văd şi îmi amintesc. Fac şi înţeleg.). În învăţare
sunt implicate operaţii complexe. Potrivit piramidei învăţării, reţinem 10 % din ceea ce citim,
20 % din ceea ce auzim, 30 % din ceea ce vedem, 50 % din ceea ce auzim şi ce vedem, 70 % din
ceea ce spunem, 90 % din ce spunem şi facem în acelaşi timp.
 Libertatea de a face greşeli fără teamă – se referă la crearea unui sentiment
de siguranţă, prin implicarea celui care învaţă într-o experienţă de învăţare benefică şi
confortabilă. Este importantă crearea unei atmosfere plăcute, lipsite de stres sau prejudecăţi.
 Feedback – învăţarea este mai eficientă atunci, când se creează o atmosferă
deschisă, când climatul psihologic este unul de încredere reciprocă şi de acceptare
necondiţionată. De asemenea, primirea unui feedback permanent şi încurajator, are un rol
important nu doar în îmbunătăţirea performanţei persoanei care învaţă, ci şi în procesul de
autoevaluare, pe care acesta o realizează şi care îl ajută să meargă mai departe şi să cunoască în
permanenţă nivelul la care este şi unde trebuie să ajungă.
 Libertatea de a învăţa în ritmul propriu – persoana implicată într-un program
de formare trebuie să aibă la dispoziţie suficient timp pentru ca procesul de învăţare să decurgă
natural, fără stres.
Instruirea poate fi definită ca activitatea cu caracter educaţional desfăşurată în scopul

îmbunătăţirii performanţei angajatului în poziţia – postul, pe care îl ocupă în prezent.
Instruirea este un termen generic care include şi alte activităţi specifice dezvoltării
abilităţilor, cunoştinţei şi atitudinii angajaţilor. În sens strict, instruirea se poate referi numai la
creşterea nivelului cunoştinţelor şi a îndemânării angajaţilor cu privire la o nouă tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile prin adăugarea de
valoare la principala resursă, angajaţii.
Instruirea are ca obiective:
 să dezvolte aptitudinile şi competenţele angajaţilor şi să le îmbunătăţească performanţele;
 să contribuie la dezvoltarea angajaţilor în cadrul organizaţiei astfel, încât viitoarele
necesităţi de forţă de muncă ale acesteia să fie satisfăcute;
 să reducă timpul necesar învăţării pentru angajaţii numiţi pe un post nou, asigurând
dobândirea competenţelor necesare cât mai rapid posibil şi cu cât mai puţine cheltuieli.
Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie respectată o serie de condiţii:

 angajaţii trebuie să fie motivaţi să înveţe;
 trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angajaţii care învaţă;
 angajaţii care învaţă trebuie să dispună de îndrumare;
 activitatea de învăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care învaţă (să fie percepută
utilitatea);
 învăţarea să fie un proces activ, nu pasiv;
 trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
 metodele de învăţare să fie variate;
 trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
 comportamentul corect trebuie recunoscut şi consolidat;
 trebuie recunoscut faptul că există niveluri diferite de învăţare, care necesită metode
diferite şi durate de timp diferite.
Există următoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj, rotaţia, dublare.
2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri, seminare, studii în diferite
instituţii de învăţământ, stagieri etc.
35
Anual managerul pe resurse umane elaborează planul de instruire.

Planul de instruire
Tema pentru Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi
instruire
Planificarea se referă la un ansamblu de operaţii de anticipare a desfăşurării unui program

de instruire. Este vorba despre un demers de anticipare a obiectivelor, conţinuturilor, metodelor
şi mijloacelor de învăţare, a instrumentelor de evaluare şi a relaţiilor care se stabilesc între toate
aceste elemente, în contextul unei modalităţi specifice de organizare a activităţii de instruire.
Activitatea de instruire include, pe lângă situaţia de predare - învăţare – evaluare, decizii
şi reglementări de ordin organizatoric, administrativ, financiar etc., care trebuie luate în
considerare în cadrul planificării.
În figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire planificată:
Identificarea nevoilor
de instruire
Definirea
cunoştinţelor,
deprinderilor şi
atitudinilor ce vor
trebui atinse şi a
obiectivelor
Conceperea
programelor de
instruire
Tehnici Facilităţi Loc de Formato

desfăşur ri
are
Implementarea
instruirii
Evaluarea instruirii
Figura 5.3. Procesul de instruire planificată

(Sursa Armstrong, 2003)
De asemenea, este foarte important de evaluat eficienţa instruirii personalului, care se

efectuează, de obicei, după o lună din momentul participării la instruire. Managerul resurse
umane responsabil de instruire este obligat să înregistreze instruirea individuală pentru fiecare
angajat.
În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie instruirii personalului; în acest
scop Departamentul Resurse Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se
aprobă de Directorul general.
36
5.3. Managementul carierei personalului
Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi de asigurare a

succesiunii manageriale.
Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor conform necesităţilor
organizaţiei, performanţelor angajaţilor, potenţialului acestora şi preferinţelor lor.
Cariera unei persoane este definită ca fiind secvenţa (succesiunea) poziţiilor ocupate de
respectiva persoană pe parcursul vieţii.
De-a lungul vieţii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, şi anume:
Perfor-
manţă
Menţinere
Declin
Avansare
Alegere
25 35 (45) 60 Vârstă
Căutare Dezvoltare Menţinere Declin
Figura 5.4. Etapele carierei

(Adaptare după Armstrong, 2003)
 Etapa de căutare/ explorare, primul stadiu în evoluţia carierei, este caracterizată

de auto-analiză (identificarea şi clarificarea intereselor/ posibilităţilor proprii care pot fi ulterior
dezvoltate pe parcursul carierei) şi de cunoaşterea diferitelor tipuri de posturi disponibile. În
această etapă, tinerii îşi dezvoltă, sub influenţa părinţilor, a profesorilor şi a prietenilor, aşteptări
privind cariera. Din nefericire, uneori aceste aşteptări nu sunt realiste. Aşteptările nerealiste pot
rămâne în subconştientul persoanelor, iar după un timp să le influenţeze comportamentul creând
frustrări, fie lor, fie membrilor organizaţiei din care fac parte.
 Etapa de dezvoltare este etapa în care persoanele îşi caută de lucru, îşi găsesc un
post, devin acceptaţi într-o organizaţie, învaţă ce au de făcut şi încep să arăte semnele unui viitor
succes sau eşec. Această etapă este caracterizată de creşterea performanţelor şi de “învăţare din
greşeli”. După unii autori, această perioadă este între 25 şi 35 de ani, iar după alţii durează până
la 45 de ani.
 Etapa de menţinere este a treia etapă, caracterizată de menţinerea la acelaşi nivel
a productivităţii. Se mai numeşte şi “platoul” carierei, fiind o perioadă fără o creştere
semnificativă a performanţelor.
 Declinul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă, diminuarea
performanţelor personale şi pregătirea pentru pensionare. Persoanele pensionate îşi pierd
interesul faţă de dezvoltarea personală, dar pot deveni foarte buni “sfătuitori” şi multe organizaţii
utilizează experienţa acumulată de acestea pentru a-i ajuta pe angajaţii lor tineri să se dezvolte.
Cu scopul de a promova cariera angajaţilor, companiile concep şi implementează

programe de dezvoltare a carierei. Angajaţii sunt evaluaţi pentru determinarea potenţialului
propriu şi pentru stabilirea paşilor, pe care trebuie să îi facă pentru accesarea unor poziţii cu
valoare maximă pentru companie, dar şi pentru ei.
37
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor

privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii carierei respective.
Etapele carierei unui manager sunt:

1. Etapa prealabilă (până la 25 de ani);
2. Etapa de formare (până la 30 de ani);
3. Etapa de promovare (până la 45 de ani);
4. Etapa de conservare (până la 60 de ani);
5. Etapa de finisare (după 60 de ani).
Modelele de planificare a carierei:

 Modelul „şansă şi noroc” (se bazează pe noroc).
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”.
 Modelul autoorientat (angajatul singur îşi stabileşte cursul de dezvoltare al carierei
proprii).
Politicile de management al carierei pot fi:

 Politici de tipul „a face prin forţe proprii sau a cumpăra din afară” – se referă
la faptul că o organizaţie trebuie să decidă asupra gradului în care:
- îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (politica promovării din interior);
- recrutează sistematic din exterior;
- este nevoită să aducă angajaţi din exterior, anticipând un anumit de deficit de
manageri în viitor.
 Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care organizaţiile
determină orizontul de timp al investiţiilor în carieră.
De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferenţiate în:
 Politici centrate pe organizaţie - abordarea se face din perspectiva posturilor şi a
construirii traseului carierei, ca o succesiune logică a poziţiilor unui individ într-o organizaţie.
 Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor şi mai puţin pe
nevoile organizaţionale.
Activităţile de dezvoltare a resurselor umane implică suportul conducerii unei organizaţii,

dar şi abordarea lor în contextul legăturilor cu celelalte activităţi de resurse umane.
În companiile japoneze promovarea personalului este organizată la un nivel înalt, reieşind
din faptul că se practică angajarea pe viaţă. În aşa fel, orice angajat îşi cunoaşte perspectivele
sale în compania dată pe durată lungă de timp, precum şi obiectivele pe care trebuie să le atingă
pentru a fi promovat.
Concluzionând, putem afirma că dezvoltarea resurselor umane joacă un rol important în
asigurarea succesului unei organizaţii şi în creşterea performanţei angajaţilor ei.
1. Definiți performanță și managementul performanței.

38
2. Caracterizați procesul de management al performanței.

3. Expuneți obiectivele de bază ale evaluării performanțelor.
4. Expuneți activităţile principale ale managementului performanţei.
5. Descrieți metodele existente de măsurare a performanţelor.
6. Definiți dezvoltarea resurselor umane și obiectivele acesteia.
7. Numiți elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane.
8. Expuneți factorii-cheie ai psihologiei învăţării.
9. Definiți instruire și descrieți etapele procesului de instruire.
10. Expuneți metode existente de instruire.
11. Descrieți etapele carierei unei persoane.
12. Definiți planificarea carierei și modelele de planificare.
13. Expuneți politicile de management al carierei.
14. Aranjați în ordine logică activităţile de management al performanţei:

a) oferirea de feedback asupra performanţei;
b) definirea performanţei şi identificarea indicatorilor;
c) recompensa pe baza performanţei;
d) măsurarea performanţei individuale.
15. Învăţarea informală se efectuează prin:

a) citirea cărților;
b) școli;
c) cursuri speciale;
d) universități;
e) utilizarea Internet-ului;
f) stagiere la locul de muncă.
16. Activităţile cu privire la dezvoltarea resurselor umane sunt:

a) shadowing;
b) educație;
c) selecția;
d) instruire;
e) coaching;
f) motivare;
g) angajare.
17. Rezultatele procesului de management al performanţei sunt:

a) dezvoltare;
b) angajare;
c) promovare;
d) concedieri;
e) creşteri salariale argumentate;
f) recrutare;
g) productivitate.
18. Înregistrarea instruirii individuale pentru fiecare angajat se efectuează în mod obligatoriu
de către conducătorul companiei.
a) adevărat;
b) fals.
Tema 6. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ
6.1. Teorii motivaţionale în management

39
6.2. Tehnici de motivare a personalului

6.3. Sistemul de motivare în cadrul întreprinderilor de construcţii
6.1. Teorii motivaţionale în management
Motivaţia este starea internă, care determină un individ să se comporte într-un mod, care
duce la realizarea unor scopuri. Motivaţia reprezintă un proces intern, individual, introspectiv,
care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivaţia este o "forţa"
personală, care determina un anumit comportament.
În practică există următoarele teorii ale motivaţiei umane:
1. Teoria echităţii, care explică motivaţia, punând accentul pe percepţia individuală
asupra corectitudinii unei situaţii şi a modului în care inechitatea cauzează anumite
comportamente.
Dacă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparaţie cu colegii, va reacţiona
într-unul din următoarele moduri:
 va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa;
 va cere să fie recompensată după munca prestată;
 va încerca să îşi schimbe percepţia;
 va părăsi organizaţia.
2. Teoria lui Maslow

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-
1970). O nevoie este o cerinta personala.
Maslow presupune ca exista o varietate de necesitaţi pe care oamenii le doresc îndeplinite
si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvenţe cunoscute ca
ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a
supravieţui. Aceste nevoi includ hrana si apa, îmbrăcămintea, adăpostul si dormitul. Prin prisma
angajatului aceste nevoi sunt satisfăcute de un salariu adecvat.
La următorul nivel se afla nevoia de siguranţa si securitate, adică de acele lucruri
necesare pentru siguranţa fizică și emoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri
de munca, asigurări de sănătate, pensii și condiţii de protecţie a muncii.
Urmează nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerinţele umane de dragoste și
afecţiune, necesitatea de a primi și a oferi respect, afecţiune, sentimentul de apartenenţa la o
organizaţie, la un segment al societății. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin
mediul de lucru și prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de munca - cu familia și
prietenii, de asemenea, sunt necesare și importante.
Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau prestigiu și se referă la respectul și recunoştinţa
celor din jur (stima altora), precum și la propria noastră realizare și valoare (autostimă - dar nu
pe principiul „respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin
propria îndemânare - fizică și intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu
responsabilitate mărita, sau prin diferite premii ori alte forme de recunoştinţă.
La cel mai înalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesională), nevoia de
creştere și dezvoltate ca om și de devenire profesională și socială. Acestea sunt cele mai dificil de
împlinit nevoi și înţelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme și esenţe, de la individ - la
individ.
Pentru unii oameni, învățarea unei profesiuni noi, pornirea într-o cariera noua sau a
deveni „cel mai bun" în unele încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare.
Maslow sugerează, că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la început,
apoi a nevoilor de siguranţă și aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. In
general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel de nevoi, care rămân, parţial, nesatisfăcute.
40
Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul
imediat superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice și de siguranţă personală
sunt satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor
sociale. Dar orice necesitate fiziologica și de siguranţă, care va acoperi o anumită nevoie va fi, de
asemenea, importantă.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor,
precum și un ghid pentru managementul organizaţiei.
Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman porneşte de la premisa,
că oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile neîmplinite, care sunt ierarhizate astfel (fig.
6.1):
Nevoia de
împlinire
Nevoi de stimă
Nevoi de apartenenţă
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Figura 6.1. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor
 nevoi fiziologice: mâncare, apă etc.;

 nevoi de securitate: protecţie personală şi economică;
 nevoi sociale, de afiliaţie: dragoste, afecţiune, sentimentul apartenenţei, prietenie;
 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaştere;
 nevoi de împlinire: creştere profesională, creativitate, inovaţie.
3. Teoria X şi Y
Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in

cartea sa, „Partea umana a întreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de
presupuneri care subliniază atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generala a lucrătorilor, consecvent
cu managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajaţilor W le displace munca
si vor acţiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat: - oamenilor le displace
munca si încearcă sa o evite, - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i
convingă, de regula prin constrângere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninţe, pentru a obţine
obiectivele organizaţiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar executa ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajaţilor, consecvent cu
ideea mecanismului relaţiilor umane. Teoria Y presupune ca angajaţii accepta munca si
responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, daca se face astfel, încât sa se obțină,
de asemenea, o recompensa pentru asta: - oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca
este o parte importanta a vieţii lor, - oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt
angajaţi, - oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte
clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, - oamenii, adesea, căuta si doresc
să accepte responsabilități, - angajaţii au potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea
obiectivelor organizaţiei, - organizaţiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta
si raţională a resurselor lor umane.
Desigur, aceasta viziune este complet diferită de cea a Teoriei X și mult mai constructivă,
decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în acord cu Teoria
41
X, dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată și eficientă pentru un ghid al acţiunilor
manageriale.
Teoria X şi Y este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind motivele şi crezurile, care influenţează
comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.
Teoria X Teoria Y
 Oamenilor nu le place să  Oamenilor nu le displace munca în mod natural, ea

muncească şi evită munca. este parte a vieţii.
 Oamenilor nu le place  Oamenii sunt motivaţi intern pentru a atinge
munca, aşa că managerii obiectivele faţă de care sunt devotaţi.
trebuie să îi controleze, să îi  Oamenii sunt devotaţi ţelurilor în funcţie de modul
direcţioneze şi să ia măsuri în care sunt recompensaţi atunci când îşi ating
coercitive pentru a-i obliga să obiectivele.
lucreze pentru a atinge  Oamenii caută şi acceptă responsabilităţi în anumite
scopurile organizaţiei. condiţii favorabile.
 Oamenii preferă să fie  Oamenii au capacitatea de a fi inovativi în
direcţionaţi, deoarece ei evită rezolvarea problemelor organizaţiilor.
responsabilitatea, pentru mai  Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite condiţii
multă siguranţă ambiţiile lor organizaţionale, potenţialul lor este subutilizat.
sunt mici.
4. Teoria lui Herzberg

Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri și economişti din
Pittsburgh. După interviurile s-a observat că satisfacţiile și insatisfacţiile coexistă și diferă prin
intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană își are scala proprie, atât
pentru satisfacţii, cât și pentru insatisfacţii; prima scală este „gradată” de la maximum la
minimum, de unde începe cea de-a doua scală, „gradată” de la maximum la minimum. Cele doua
scări de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative și, în acest mod, satisfacţiile,
respectiv insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, să fie diferită
pentru cele două stări emoţionale (intr-o viață de om, suma satisfacţiilor este egala cu suma
insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar
intensitatea trăirii lor de câtre fiecare dintre noi).
Aceasta idee, care susţine că satisfacţiile și insatisfacţiile sunt dimensiuni distincte ale
unor stări emoţionale și conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-
numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii, care reduc motivaţia au fost numiţi
„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia - „satisfiers".
Factorii de munca, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia, sunt: realizarea,
recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională - în general - și munca însăși.
Aceşti factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece conduc la creşterea
motivaţiei. Absenta acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezența lor
creează mulţumire (satisfacţie).
Factorii de munca făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor se refera la
supravegherea agasantă, condiţii de munca neprielnice, relaţii interpersonale (informale și
formale) tensionate, plata muncii lipsita de etică, siguranţa locului de munca îndoielnică,
politicile de personal și manageriale ale organizaţiei neexplicite și nesigure în raport cu dorinţele
salariaţilor.
Utilizarea Teoriei lui Herzberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi
factori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori, răspunzători de apariţia
satisfacţiilor și insatisfacţiilor nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor fi eliminate
total insatisfacţiile (este în firea omului să fie veşnic, mai mult sau mai puţin, nemulţumit).
42
Managerii trebuie să lucreze astfel, încât să ofere factori motivaţionali, de la care speră să
obțină, pe termen lung, un grad ridicat de motivaţie.
O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogățirea locurilor de munca, ce
reprezintă o puternică sursa de motivaţie prin realizare, recunoaştere și responsabilitate.
Elemente demotivatoare Elemente motivatoare

Împlinirea
Recunoaşterea
Munca în sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea agasantă
Salariul
Relaţiile personale, şeful
Condiţiile de muncă
Figura 6.2. Elementele motivatoare şi demotivatoare conform

Teoriei lui Herzberg
Modul de plata al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare, decât îi conferă
Herzberg prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt și nu motivaţie.
Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere și este o recompensă pentru realizări – iar
recunoaşterea și realizarea - sunt factori motivaționali. Efectul modului de plata asupra
motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creste fără să fie
efectul unor performante, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii efectuate
pentru acoperirea efectului inflaţiei), aceasta creştere nu poate conduce la o motivaţie
suplimentară a angajaţilor. In schimb, dacă recompensa creste ca urmare a recunoaşterii unor
calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic în motivarea
lucrătorilor pentru obţinerea de performante ridicate.
6.2. Tehnici de motivare a personalului
Motivarea consta în corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor și intereselor personalului din

cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competentelor și
responsabilităţilor atribuite.
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natura economică sau
moral-spirituală – pe care proprietarii și managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesitaţi individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile și comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor și
îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite
criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optica specifică, care se bazează, conştient sau
inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaționabilă a performantelor
salariaţilor firmei.
Tipuri de motivare sunt:
43
1. pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri , laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovări;
2. negativă - reduceri de salariu, amenzi, ameninţări verbale, mustrări;
3. cognitivă (individuală) – are în vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, de a opera și
“controla” mediul în care își desfășoară activitatea;
4. afectivă (sensibilă) – are in vedere că salariatul să se simtă bine la locul de munca și
in cadrul firmei, să fie apreciat si simpatizat de colegi, șefi, subordonaţi, să se manifeste fata de
el simpatie si consideraţie;
5. economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz
de erori;
6. moral-spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri și laude, lansarea de avertismente și mustrări, acordarea de titluri onorifice.
Motivatia poate fi clasificată în intrinsecă și extrinsecă.
Motivatia intrinseca se refera la motivatia, care vine din interiorul unui individ și nu din
recompense exterioare, cum ar fi banii, cadourile sau notele de la școală.
Motivatia unui individ vine din plșcerea de care acesta se bucurș atunci când duce o
sarcina la bun sfârșit sau vine dintr-un sentiment de satisfacție când lucrează într-un proiect,
reușește prin propriile puteri, ajută o persoană dragă și multe altele.
O persoană cu o motivație intrinsecă va lucra la o ecuație de matematică, de exemplu,
pentru că este distractiv și îi face plăcere. Sau, o persoană cu o motivație interioară puternică va
încerca să găsească soluții la o problemă datorită faptului că e extrem de implicat în ce face.
Motivatia extrinseca se refera la motivatia care vine din recompensele si darurile

celorlalti. Factorii motivationali sunt externi, sub forma unor recompense, bani sau note, care
ofera satisfactie, recunoastere.
O persoana cu o motivatie extrinseca va lucra la o sarcina chiar dacă nu va avea un
interes profund, dar va avea în considerare toată satisfactia îndeplinirii acesteia. Recompensele
pot fi minore, un simplu zâmbet, dar și majore, faima sau puterea. De exemplu, un elev motivat
extrinsec va reuși să termine toate temele până la sfarsitul saptamânii pentru că va știi că pleacă
în excursie.
O bună parte din metodele şi tehnicile promovate de managementul modern sunt

favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creşterii gradului de implicare a
lui şi dirijării comportamentelor spre realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Cele mai simple, eficace şi larg utilizate tehnici şi proceduri motivaţionale sunt
următoarele.
1. Tehnica ascultă şi răspunde. În esenţă, această tehnică reclamă, pe de o parte, o
ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un
feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării
sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate.
2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii „meritelor”. Conţinutul
său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte - pozitive sau
negative - faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o
perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările
managerului în raport cu munca şi performanţele sale şi cum sunt apreciate acestea, astfel încât
pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback:
- pozitiv, de gratulare, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca fiind bune;
- negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca,
44
comportamentul şi / sau rezultatele obţinute.

În ceea ce priveşte feedbackul pozitiv, se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie concrete, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăţi
care trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci,
când l-auzi pe alţii, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.
Realizarea feedbackului negativ este şi mai dificilă, deoarece majoritatea persoanelor
reacţionează la critică - fără a ne referi la pedepse întemeiate - ca la un atac personal; cel criticat
intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul şi să tragă
învăţămintele care se impun.
3. Extinderea sau lărgirea postului. Prin extinderea postului se realizează creşterea
varietăţii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor
posturi care realizează procese de muncă înrudite şi / sau complementare în cadrul aceluiaşi
compartiment sau domeniu de activitate.
Lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor
monotoniei muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini salariatului. Ca urmare,
potenţialul acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul pentru sarcinile sale creşte,
constatându-se un plus de implicare, eforturi şi performanţe. Efectul motivaţional este sub-
stanţial, reflectându-se atât în sporuri apreciabile de productivitate (de regulă, 10-30 %), cât şi
într-o calitate superioară a rezultatelor muncii.
4. Îmbogăţirea postului. Autorul acestei metode este cunoscutul specialist american
Frederick Herzberg. Obiectivul expres exprimat al acesteia este creşterea motivării salariaţilor
pentru eforturi şi performanţe speciale. Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul
unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi respon-
sabilităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.
Deci tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină
sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de executare. Ca urmare,
titularul postului execută şi faze ale proceselor manageriale din domeniul său de activitate. Cel
mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare şi control privind propria activitate.
O altă deosebire mare faţă de lărgirea postului constă în faptul că autonomia şi
responsabilităţile aferente postului „îmbogăţit” se amplifică substanţial. De aici decurge şi atenţia
sporită care trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate.
Utilizarea tehnicii îmbogăţirii posturilor s-a dovedit a avea un mare impact motivaţional,
generat de creşterea identificării salariaţilor cu sarcinile de realizat, de sporirea feedbackului
acestora în procesul muncii şi de dezvoltarea unor relaţii interpersonale calitativ superioare. Ca
urmare, tehnica îmbogăţirii postului constituie una din modalităţile cele mai frecvent utilizate în
organizaţiile moderne.
5. Managementul prin obiective reprezintă sistemul de management prin care se
urmăreşte conexarea scopurilor organizaţiei cu performanţele individuale şi prin aceasta creşte
gradul de implicare a personalului în procesele de management.
6. Delegarea este atribuirea temporară a unei sarcini de manager, însoţite de autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, către unul din subordonaţii săi.
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este
mult mai cuprinzătoare. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul
ciclului motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă - pentru a obţine
efecte motivaţionale substanţiale - un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor
manageriale ale organizaţiilor.
Postulatul de bază al acestei noi teorii se referă la automotivare şi a fost formulat de
americanul Ian Duncan astfel: un om nu poate motiva direct pe altul, dar poate demotiva cu
uşurinţă o sută. Nefiind maşină, omul se automotivează puternic. Valoarea acestui postulat
45
constă în reliefarea unor adevăruri simple: indiferent de postul deţinut, de nivelul ierarhic pe
care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei (subordonare, sentimentul de supe-
rioritate / inferioritate, abandonul demnităţii) este percepută ca demotivantă; adevăraţii factori
motivaţionali sunt legaţi de conţinutul muncii, dorinţa de succes şi de progres.
Concluziile ce decurg din cele expuse anterior sunt următoarele:

1. Motivarea este una din funcţiile de bază ale managementului, care ajută organizaţia în
atingerea scopului.
2. Motivarea este obţinută de acei conducători din organizaţie, care comunică angajaţilor
o viziune clară asupra obiectivelor generale, precum şi prin contribuţiile fiecărui muncitor sau
echipe la realizarea acestora.
3. Managementul motivaţional este acela, care încadrează acţiunile angajaţilor în procese
descentralizate. Astfel, fiecare acţiune va fi privită ca o contribuţie la progresul general şi, în
acelaşi timp, ca rezultatul iniţiativelor şi eforturilor individuale şi de grup. Astfel, oamenii sunt
motivaţi prin valorizare şi prin reuşita acţiunilor.
4. Dacă managementul dezvoltă factorii subiectivi, interni ai motivaţiei şi îi ordonează
pentru a respecta valorile şi viaţa personală a fiecăruia, munca dobândeşte o componentă de
plăcere. În aceste condiţii, oamenii se angajează deseori prin autonomie şi iniţiativă, ceea ce le
permite să înveţe şi să reuşească. Astfel, are loc o creştere a productivităţii lor şi a capacităţii de
reacţie a organizaţiei la cerinţele mediului extern.
5. Organizaţia care pune în practică, un management mai motivat, decât concurenţii săi,
ajunge la eficacitate şi competitivitate, care-i permite să mărească avantajele angajaţilor.
6. Într-un mediu concurențial organizaţia nu poate da angajaţilor săi mai mult decât
primeşte. Managerii trebuie să facă personalul să înţeleagă că creşterea salariilor (şi celorlalte
avantaje) cu o rată superioară celei a profitului, înseamnă a condamna organizaţia la dispariţie.
6.3. Sistemul de motivare în cadrul întreprinderilor de construcţii
Ramura Construcţii este una dintre cele mai principale ramuri ale economiei naţionale și
are un rol central în dezvoltarea economică a statului. Formarea şi dezvoltarea întregii
infrastructuri, atât economice, cât şi sociale, depinde în mod direct de ramura construcţiilor.
Întreaga activitate în construcţii este influenţată puternic de acţiunea particularităţilor sub
care se desfăşoară procesul de producţie. Aceste particularităţi pot fi prezentate, în general,
astfel:
 Procesul de producţie este mobil iar produsele finite (obiectele de construcţii) sunt
fixe (legate de sol).
 Procesul de producţie din construcţii se desfăţoară, în general, sub cerul liber. Atât
activitatea muncitorilor, cât şi majoritatea proceselor de producţie sunt influenţate de
factori naturali ca: temperatură, umiditate, curenţi de aer şi lumină. Aceştia pot încetini,
sau chiar stopa, desfăşurarea proceselor de muncă.
 Durata ciclului de producţie este relativ mare faţă de industrie.
 Complexitatea și pericolul sporit al procesului de producţie și altele.
În procesul realizării funcţiei de personal, conducerea organizaţiilor din domeniul
construcţiilor se confruntă cu multiple probleme legate de faptul că majoritatea managerilor nu
posedă cunoştinţe moderne privind administrarea resurselor umane, nu înţeleg corect rolul
personalului în procesul de dezvoltare a întreprinderii. Ca urmare a gestionării ineficiente a
resurselor umane, ramura construcţiilor se caracterizează prin insuficienţă a forţei de muncă,
nivel scăzut de instruire al muncitorilor, mobilitate sporită a personalului întreprinderilor,
motivare insuficientă a angajaţilor etc.
În aceste condiţii, administraţia organizaţiilor este nevoită să angajeze personal mai puţin
calificat, ceea ce se răsfrânge negativ asupra calităţii producţiei în construcţii, ducând ulterior la
pierderea clienţilor şi a angajaţilor. Supraîncărcarea lucrătorilor nu permite organizarea instruirii
46
personalului în conformitate cu necesităţile reale ale organizaţiei. Mobilitatea înaltă a cadrelor

împiedică formarea valorilor colective, crearea unui colectiv unit, fortificarea sentimentului
personalului de apartenenţă la organizaţie etc.
Succesul oricărei întreprinderii depinde în mare măsură de capacitatea conducerii de a
influenţa asupra subordonaţilor în scopul obţinerii rezultatelor prestabilite. Această influenţă
poate fi exercitată prin intermediul sistemului de stimulare, care reprezintă un instrument de
management utilizat pentru promovarea motivaţiei spre o munca mai eficientă şi o utilizare la
maxim a potenţialului uman.
Alegerea modului corect de stimulare trebuie să fie bazată pe studiul motivelor interioare
ale subordonaţilor, care stau la baza încurajării acestora pentru o activitate mai productivă.
În dependenţă de modul de influenţă asupra motivelor interioare ale angajaţilor,
stimularea poate fi clasificată în trei tipuri: materială, socială şi morală. Gestionarea eficientă a
personalului poate fi exercitată prin aplicarea tuturor tipurilor de stimulare. Însă, conducătorii
întreprinderilor folosesc preponderent stimularea materială, dat fiind factorul financiar - pilonul
determinant pentru a impune personalul să muncească mai eficient.
Simularea materială reprezintă o compensaţie sub formă salarială, în componenţa căreia
se include, pe lângă salariul de bază şi adausuri şi un premiu. Spre deosebire de salariul de bază
şi adaosuri, premiul este un element variabil al salariului. În dependenţă de eforturile depuse,
angajatul poate obţine sau nu premiul prevăzut.
Rolul premiului constă în faptul că acesta permite angajatului să-şi compenseze
eforturile fizice şi mentale depuse suplimentar pe lângă obligaţiunile de serviciu pentru atingerea
de către întreprindere a unor performanţe mai înalte. Munca suplimentară creează premise pentru
o mai bună utilizare a potenţialului uman, ceea ce generează o creştere a productivităţii muncii în
cadrul întreprinderii şi ca consecinţă sporirea rezultatelor ei financiare.
Evaluarea și analiza situaţiei privind utilizarea sistemului de premii în cadrul
întreprinderilor din ramura construcţiilor din RM a arătat că majoritatea companiilor din ramura
construcţiilor nu utilizează sistemul de premiere pentru stimularea materială a personalului.
Chiar şi în cazul în care sistemul de premiere este practicat în cadrul unei întreprinderi de
construcţii, acesta se prezintă mai puţin eficient, deoarece nu este orientat spre motivarea unui
rezultat mai productiv. Situaţia dată confirmă faptul că stimularea angajaţilor din ramura
construcţiilor este organizată la un nivel ineficient.
În scopul remedierii situaţiei existente, este necesară înţelegerea de către conducerea
întreprinderilor de construcţii a importanţei stimulării materiale, şi, în mod special, a utilizării
premiilor ca instrument, care ar contribui atât la creşterea performanţelor angajaţilor, cât şi a
întreprinderii în întregime.
În rezultatul studiului comparat al practicelor internaţionale asupra sistemelor de premii
existente, s-a constatat că trebuie să distingem câteva tipuri de sisteme de premiere, care sunt
orientate spre aprecierea justă a personalului, spre luarea în consideraţie a specificului muncii şi
scopurilor întreprinderii, sau spre sporirea eficienţei, calităţii şi productivităţii muncii.
Printre cele mai răspândite sisteme de premiere pot fi menţionate următoarele:
 Premiere pentru rezultatele activităţii individuale.
 Premiere pentru merite deosebite.
 Premiere pe baza ratei de participare la muncă.
 Premiere pentru rezultatele activităţii companiei.
 Altele.
Pentru a asigura o eficienţă maximă de utilizare a lucrătorilor din ramura construcţiilor,
conducerea întreprinderii trebuie să atingă scopurile propuse prin stimularea eficientă a muncii,
care, pe lângă salarii, trebuie să conţină şi premii. Sistemul de premiere trebuie bazat pe criteriile
evaluării personalului. Afară de această, sporirea motivării personalului întreprinderii poate fi
asigurată și prin crearea fondului de rezervă în cadrul fiecărei organizaţii de profil. Acest fond
va asigura sporirea eficienţei activităţii agenţilor economici prin reducerea fluctuaţiei cadrelor
47
din contul asigurării salarizării garantate a lucrătorilor din ramura construcţiilor în decursul
întregului an (inclusiv, și în perioada rece a anului).
Sporirea eficienţei managementului resurselor umane în cadrul fiecărei întreprinderi de
construcţie va asigura creşterea eficienţei economice la nivelul ramurii Construcţii din RM.
Chestionar pentru atestări:
1. Definiți motivație și numiți teoriile motivaționale existente.

48
2. Expuneți esența teoriei lui Maslow.

3. Expuneți esența teoriei X şi Y.
4. Expuneți esența teoriei lui Herzberg.
5. Descrieți tipuri de motivare promovate de managerul firmei.
6. Numiți tehnici şi proceduri motivaţionale larg utilizate.
7. Expuneți tehnica feedbackului motivaţional.
8. Expuneți tehnica îmbogățirii postului.
9. Descoperiți particularitățile procesului și producției de construcții.
10. Descrieți problemele organizațiilor de construcții cu privire la realizarea funcției de
personal.
11. Definiți sistemul de stimulare și stimulare materială.
12. Expuneți rolul premiului.
13. Numiți cele mai răspândite sisteme de premiere în practica internațională.
14. Conform Teoriei lui Herzberg, printre elementele motivatoare se regăsesc:

a) responsabilitate;
b) supravegherea agasantă;
c) avansarea;
d) împlinirea;
e) salariul;
f) condițiile de muncă;
g) toate variantele sunt adevărate.
15. Aranjați nevoile lucrătorului în ordine logică, conform teoriei lui Maslow:
a) sentimentul apartenenţei, prietenie;
b) creştere profesională și creativitate;
c) nevoi fiziologice;
d) nevoi de respect, prestigiu și recunoaştere;
e) protecţie personală şi economică.
16. Postulatul lui I.Duncan sună astfel: ”Un om poate cu ușurință motiva direct pe altul, dar
nu poate demotiva - o sută de oameni”.
a) adevărat;
b) fals.
17. Premiul este un element variabil al salariului.

a) adevărat;
b) fals.
18. Motivarea constă în:

a) corelarea necesităților și intereselor personalului firmei cu realizarea obiectivelor
și exercitarea sarcinilor în cadrul firmei;
b) atribuirea de recompense echivalente cu efortul depus;
c) acordarea de salarii majorate, foi de odihnă și tratament etc.;
d) acordarea de diplome, mențiuni, medalii, salarii majorate, premii etc.;
19. Motivarea intrinsecă constă în:

a) salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi aduc venituri suplimentare;
b) salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi place ceea ce face și se simte
49
realizat profesional;
c) salariatul participă la procesele de muncă pentru a evita amenințări sau pedepse;
d) toate variantele sunt adevărate.
20. Motivarea extrinsecă constă în:

a) salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi aduc venituri suplimentare,
mulțumiri, laude, statut și post superior;
b) salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi place ceea ce face, îi sporesc
cunoștințele și se simte realizat profesional;
c) salariatul participă la procesele de muncă pentru a evita amenințări sau pedepse;
d) toate variantele sunt adevărate.
21. Principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială sunt - motivarea:

a) pozitivă și negativă;
b) economică și moral-spirituală;
c) intrinsecă și extrinsecă;
d) cognitivă și afectivă;
e) toate variantele sunt adevărate;
f) toate variantele sunt false.
22. Motivarea pozitivă constă în:

a) măriri salariale;
b) mențiuni și diplome;
c) foi de odihnă sau tratament;
23. Motivarea negativă constă în:

a) acordarea de titluri;
b) reducerea satisfacțiilor personalului, dacă acesta nu realizează întocmai sarcinile
atribuite;
c) ameninţări verbale, mustrări;
d) cote părţi din profit;
24. Motivarea cognitivă se axează pe:

a) penalizări salariale;
b) satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a controla mediul în
care își desfășoară activitatea;
c) acordare de încredere a managerilor în salariați;
50

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

cursul „Managementul resurselor umane și etica profesională”

Tema 1. INTRODUCERE ÎN CURSUL „MANAGEMENTUL RESURSELOR

1.1. Definirea resurselor umane

1.1. Definirea resurselor umane

1.2. Definirea și funcțiile managementului resurselor umane

Dezvoltarea businessului în condiţiile economiei de piaţă a determinat un şir de

Definirea managementul resurselor umane vizează:

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare

 Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

1.3. Etapele managementului resurselor umane

În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale MRU:

Chestionar pentru atestări

1. Definiți resursele umane.

11. De determinat categoria medie tarifară a muncitorilor întreprinderii de construcții în

Tabelul 1.1. Datele iniţiale (pers.)

Tema 2. FUNCŢIA DE PERSONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

2.1. Gestionarea funcţiei de personal

2.1. Gestionarea funcţiei de personal

Noţiunea de management al resurselor umane este sinonimă noţiunii gestionarea funcţiei

Departamentul resurse umane poate avea următoarea poziţie în organigrama unei

Structura Departamentului Resurse Umane poate fi următoarea:

Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului de persoane

Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:

În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse

Managerul Departamentului de resurse umane asigură îndeplinirea responsabilităţilor

Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:

1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);

Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:

 Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:

2.2. Funcția de personal în întreprinderile de construcții din RM

Pentru asigurarea realizării eficiente a funcţiei de personal, este necesară restructurarea

Formarea structurii organizatorice a Departamentului resurse umane al organizaţiilor din

Numărul de personal al departamentului depinde de dimensiunile organizaţiei de

autoritatea specialiştilor departamentului, precum şi să fie elaborat un document de ordine

Cererea sporită la producţia de construcţie, creşterea numărului organizaţiilor de profil şi,

Evaluarea personalului organizaţiilor de construcţie din RM şi a eficienţei utilizării

Managementul resurselor umane, ca şi orice alt tip de activitate specializată, necesită o

Studierea funcţiei de personal a organizaţiilor de construcţie mari sau mijlocii a

Chestionar pentru atestări

1. Numiți principalele funcții ale Departamentului resurse umane.

2. Expuneți principalele tipuri de activităţi cu personal din ramura construcțiilor.

7. Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:

8. Este posibilă următoarea poziție a DRU în organigrama întreprinderii: Departamentul

9. Este posibilă următoarea poziție a DRU în organigrama întreprinderii: Funcţia de

10. Cu evaluarea competenţei profesionale a personalului se ocupă:

Tema 3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE

3.1. Planificarea strategică a resurselor umane

3.1. Planificarea strategică a resurselor umane

Strategia în domeniul resurselor umane este menită să răspundă la două întrebări

Strategia presupune abordarea următoarelor aspecte:

Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:

Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt:

 dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;

1. Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de

2. Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza ofertei interne sau a

Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în conceperea,

Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după următoarea schemă:

 Numărul de personal spre reducere (reducerea unor secţii, schimbarea structurii

Planul necesarului de personal se elaborează anual de către Departamentul Resurse Umane.

Există următoarele metode pentru determinarea necesarului de personal:

Procesul de planificare a resurselor umane poate fi prezentat în felul următor (fig.3.1).

Strategia economică a organizaţiei

Planificarea pe Previzionarea cererii Analiza fluctuaţiei de