UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPARAT
– Suport de curs –

Lector univ.dr. GRECU GHEORGHE

 Capitolul I - Management comparat: evolutie, necesitate si metodologie

1.1. Managementul comparat si business-ul international

O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe întregul frontul

cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se
explica prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat,
utilitatea sa pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie
cunoscuta, înteleasa si luata în considerare în conditiile internationalizarii activitatilor
economice, sociale, culturale si stiintifice. În plus, se observa tranzitia de la capital, ca
resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice.
O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza în 1978 William Newman -
managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica
manageriala locala din diferite tari.
Un pas înainte îl realizeaza Raghu Nath care considera ca, în sens larg,
managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre
sistemele de management si de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse
si analizele comparative din cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele
organizatii problematica care vizeaza atât managementul cât si rezultatele economico-
financiare respectiv eficienta economico-financiara.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta
studiul si analiza managementului în diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile
obtin rezultate diferite în tari diferite.
Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al
scolii românesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care
studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexte
culturale nationale diferite, axându-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si
deosebirilor manageriale, în vederea favorizarii transferului international de know-how
managerial si a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
urmatoarele aspecte:
 obiectul analizei trebuie sa îl constituie procesele, conceptele si tehnicile de
management;
 comparatia trebuie sa se faca între tari sau culturi diferite;
 abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si
diferentelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea
modului de a conduce eficient o organizatie într-o alta tara sau descoperirea
modalitatilor de îmbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul
managementului;
 analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari, în procese de
management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.
Managementul comparat este strâns legat de managementul international cu care
uneori este confundat. Însa managementul international se ocupa de managementul si
activitatile corporatiilor internationale si, în mod specific, de asigurarea si controlul de
fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de
cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de
managementul international - care raspunde în mod expres cerintelor companiilor
multinationale, managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului.
Cresterea pietei internationale si globalizarea pietelor:
Piata internationala s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a
determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. În
aceste conditii, internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila
considerarea unor firme ca fiind nationale. Dintre factorii cei mai importanti care au
determinat aceasta tendinta amintim:
a) Restructurarea politica si schimbarile în politica publica a natiunilor
Începând cu anii 90 în piata internationala s-a manifestat o extindere datorata
noilor piete libere din tarile foste sovietice si din Europa de Est. Dar schimbari
importante au avut loc si în India, care si-a liberalizat politicile comerciale si în China,
unde s-a încurajat orientarea spre export.
La nivel global se poate observa ca politica guvernamentala a fost schimbata
înspre o întreprindere libera, atragerea de capital strain, concurenta, privatizare si
reducerea interventiei statului în economie.
 b) Întelegerile comerciale internationale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comert (ex. GATT) fie
stipularea si verificarea respectarii regulilor comerciale sau constituirea unei piate
comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).
c) Revolutia în comunicatie
Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat îmbunatatirea si cresterea
colectarii si diseminarii de informatii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit
managerilor sa-si monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanta si conduc la o
convergenta a gusturilor si stilurilor de viata ale consumatorilor.
d) Îmbunatatirile din transport
Caile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveste modalitatea cât si
rapiditatea, astfel ca astazi atât oamenii cât si bunurile materiale sunt transportate pe
distante mari foarte rapid si relativ ieftin. Primul care a avut de câstigat datorita costurilor
de transport mai mici si a îmbunatatirilor tehnologiilor de depozitare a fost comertul de
produse finite. Acest factor a asigurat o logistica eficienta si o crestere a activitatii
organizatiei
e) Capitalul pe piata internationala
Pe piata internationala este evident faptul ca sursele de capital sunt mult mai
adânci. Astfel se considera ca exista suficient capital, prin încurajarea investitorilor,
bancilor, fondurilor de investitii pentru a finanta proiecte si afaceri internationale.
f) Cresterea economica rapida
În plan international s-au evidentiat tari cu o rata de crestere economica
importanta, care au asigurat si dezvoltarea organizatiilor. Daca pâna nu demult se
considera ca fiind cea mai importanta Triada - SUA, Europa de Vest si Japonia, aceasta s-
a extins în ultimii ani si asupra tarilor din Asia Occidentala. O rata ridicata de crestere
economica asigura si oportunitati pentru dezvoltarea comertului si investitiilor nationale
si internationale. Aceasta rata determina în tarile respective o dezvoltare substantiala a
clasei de mijloc care influenteaza cresterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internationalizare a firmelor se bazeaza pe
stimulentele pe care le prezinta perspectivele oferite de pietele internationale. Optiunea
strategica de a intra în piata si bunsiness-ul international este influentata de urmatorii
factori:
 linia de produse, resursele punctele forte si slabiciunile firmei;
 experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale;
 conditiile din piata nationala si internationala si din mediul de afaceri;
 extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice.
Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe sunt:
a) Exportul - forma comuna de patrundere pe piete externe si consta în vânzarea
produselor dintr-o tara pe pietele altor tari.
Principalele elemente caracteristice sunt:
 firmele care exporta nu trebuie sa-si creeze facilitati de productie în alte tari;
 exportatorii trebuie sa dispuna de canale de distributie, ceea ce presupune stabilirea de
relatii contractuale cu firme de distributie si comercializare;
 costurile de transport sunt mari;
 exportatorii au un control redus asupra activitatii de marketing si asupra distribuirii
produselor;
 este dificila satisfacerea cerintelor pietelor locale din diferite tari.
b) Importul - forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete
internationale, datorita avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
 firmele identifica piete cu produse, resurse la un cost redus;
 importatorii aleg pietele si furnizorii în functie de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
 asigura fie derularea unor procese de fabricatie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nise de piata.
c) Barterul - forma de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este platita în
totalitate în bani, ci în produse de care vânzatorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licente si fracize - consta în autorizarea folosirii tehnologiei, a
marcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activitati sunt:
 firma care da autorizarea pretinde o suma de bani pentru fiecare unitate de produs
fabricat si vândut;
 firma care a primit licenta preia toate riscurile, face investitii în sfera productiei,
suporta cheltuielile de marketing si distributie;
 este cea mai ieftina forma de expansiune internationala;
 firma care autorizeaza are un control redus asupra productiei si distributiei
produselor;
 ofera cel mai mic profit potential, profitul se împarte;
 prezinta cel mai mare risc potential: însusirea de catre firma licentiata a tehnologiei de
fabricatie o transforma într-un potential puternic concurent.
e) Aliantele strategice - joint ventures
Determina aparitia de societati mixte. Alianta presupune o cooperare între firmele
participante pentru a realiza o afacere în care îsi împart riscurile si resursele necesare.
Majoritatea aliantelor prezinta urmatoarele caracteristici:
 ofera accesul la produse si tehnologii noi si cunoasterea conditiilor din piata;
 asigura o crestere a pietei de desfacere;
 determina economii la scala si pe aceasta baza o îmbunatatire a nivelului costului de
productie;
 asigura cooperarea sau chiar eliminarea concurentei si pe aceasta baza întarirea
puterii pe piata.
f) Fuziuni si achizitii
Reprezinta cea mai rapida modalitate de patrundere pe o piata externa. Situatia se
caracterizeaza prin detinerea în totalitate a afacerii de catre o organizatie, fie prin
achizitionarea pachetului majoritar de actiuni, fie prin investitie directa.
g) Lohn-ul - forma tipica de subcontractare, prin care o organizatie îsi deplaseaza
activitatea de productie într-o regiune unde manopera este mica si îsi asuma
obligativitatea asigurarii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, partilor
componente, precum si distributia, desfacerea produselor realizate.
În functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele
categorii, fiecare prezentând o diferentiere la nivel de obiective:
 1. companii modiale caracterizate printr-o stricta standardizare a produselor,
activitatilor de desfacere si marketing, a operatiilor de munca si tehnologice si
o coordonare foarte centralizata;
2. companii multinationale care realizeaza produse complexe pentru piata
mondiala, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite tari, beneficiind de o
puternica reducere a cheltuielilor de productie si de înfiintare a unor retele de
distributie internationale;
3. companii internationale care tin cont de pretentiile tot mai mari ale
consumatorilor ce nu mai agreeaza ideea unei standardizari excesive a
produselor si serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate
optima.

1.2. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat

Necesitatea abordarii managementului comparat rezida tocmai în a identifica

cauzele care determina ca nivelul de performanta economica al unei organizatii sau
natiuni sa fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate
face pe baza urmatoarelor aspecte:
1. între diferite tari s-au dezvoltat puternice interdependente pe plan economic ceea
ce determina din punct de vedere informational o analiza a culturii, politicii,
situatiei economice si a procedurilor si proceselor manageriale caracteristice la
nivel national;
2. studiul diferentelor culturale permite managerilor sa-si dezvolte abilitati de
apreciere si întelegere a diferentelor nationale cu o larga aplicabilitate practica în
negociere;
3. determina o largire a variabilelor de analiza a fenomenelor manageriale si
organizationale, ceea ce asigura o dezvoltare a cunoasterii economice;
4. pe plan individual asigura o evaluare corecta a propriei culturi, a realitatilor
nationale;
5. analiza comparativa este inevitabila prin natura umana, ceea ce asigura
identificarea si dezvoltarea unui standard de urmat.
 R. Farmer considera ca una dintre premisele importante de cunoastere si aplicare
a conceptelor studiului comparat poate fi definita astfel: managementul este unul din
factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Cu alte cuvinte eficienta
economica a unei natiuni presupune pe de o parte studierea metodelor si tehnicilor de
management practicat într-o tara dezvoltata, urmata de selectarea, implementarea si
adaptarea la specificul natiunii interesate, problema care presupune o abordare
transnationala a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau
diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situatie data, întrucât exista
întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizatie, care depind de
elementele specifice situatiei.
Astfel, esenta managementului comparat este de a asigura transferul international
de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influente favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multipla din mai
multe puncte de vedere:
 din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
nisa în frontul cunoasterii stiintifice;
 educational, datorita cunostintelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substantiala a nivelului de pregatire a managerilor si specialistilor;
 managerial, întrucât ofera informatii pentru îmbunatatirea practicii manageriale si a
mijloacelor aplicate în managementul firmei;
 economic, deoarece scopul sau este de a spori eficienta si eficacitatea firmelor, tarilor
în care se vor aplica rezultatele studiilor.

Capitolul al II-lea - Mediul cultural în management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultura în management

Fiecare individ este purtatorul unor metode de gândire, de simtire si de

manifestare dobândite de-a lungul vietii, denumite de Geert Hofstede ca programe
mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care
individul a crescut si a câstigat experienta de viata. Termenul obisnuit care defineste
aceasta programare este acela de cultura.
Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor,
aptitudinilor si modelelor obisnuite de comportament pe care le au în comun si pe care le
transmit membrii unei societati. Într-o alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptata de toti indivizii care traiesc în acelasi mediu
social. Cultura este un fenomen care se dezvolta în timp si care presupune o continuitate
fluida trecut-prezent-viitor. Viata sociala depinde de extinderea conformismului
individual de întelegerile si perceptiile care alcatuiesc o cultura data.
Dimitrie Gusti pune în evidenta trei caracteristici ale culturii:
 cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina
stilul unei epoci;
 cultura institutionala care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice,
obiceiurile;
 cultura personala, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de
cultura, respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptata în definirea culturii, se pot identifica urmatoarele
elemente specifice de baza:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul ca reflecta în plan
spiritual modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau a unei
natiuni. Ea este formata dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri care
disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezinta urmatoarele caracteristici:
 are un caracter dobândit, ea se dobândeste prin învatare si experienta si caracterizeaza
omul ca fiinta sociala;
 are un caracter colectiv, este împartasita de membrii unei comunitati, grup social;
 are caracter simbolic, reprezinta reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a
relatiilor societate-natura;
 are carcater structurat, prezinta un model specific;
 are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulari treptate de la o generatie
la alta;
 are caracter dinamic, se schimba în timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca
individul sau fortele sociale încearca sa se opuna schimbarii.
2. Cultura este influentata de actiunea mai multor factori, care delimiteaza clar
sferele culturii:
 cultura nationala - definita prin raportare la un spatiu national determinat, se afla în
interactiune cu culturile regionale si subregionale, configurate de factori geografici si
istorici, de forte politice si economice, de limba si religie
 cultura industriala - evidentiaza specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinata de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologica,
gradul de inovare etc;
 cultura functionala - exprima valorile unei anumite specializari functionale din
cadrul organizatiilor: productie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
 cultura profesionala - exprima modul în care persoana este educata, pregatita,
instruita si motivata pentru realizarea unui efort de munca specific;
 cultura organizationala - este determinata de un sistem de credinte si valori
împartasite de catre toti membrii unei organizatii, care se formeaza în interiorul ei si
care orienteaza comportamentul angajatilor.
3. Cultura trebuie privita ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe
niveluri. La un prim nivel se situeaza simbolurile, adica acele expresii, imagini,
obiecte care poarta o semnificatie specifica pentru cei ce apartin unei anumite
culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt
formulele de adresare/salut, modalitatile de realizare a relatiilor interpersonale,
obiceiurile traditionale, regulile ce trebuie respectate în relatiile dintre generatii.
Pe un nivel mai profund se siteaza valorile, respectiv cunostintele dobândite si
asumate în cadrul unei comunitati, pe baza carora membrii acesteia interpreteaza
realitatea si îsi definesc comportamentul social
 2.2. Elementele de analiza a culturii

Fiecare dintre noi analizeaza comportamentul celorlalti prin perspectiva propriei

experiente. Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare
urmatoarele variabile:
1. Perceptia identitatii si a spatiului
Aprecierea si încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta
se poate manifesta printr-o tinuta umila în anumite regiuni, sau printr-un comportament
exuberant în alte regiuni.
2. Comunicarea si limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul.
În plus semnificatia gesturilor difera de la o cultura la alta.
3. Îmbracamintea si aspectul exterior
Articolele de îmbracaminte si podoabele sau lipsa acestora tinde sa difere în
functie de cultura. În cadrul unor subculturi se poarta îmbracaminte specifica: tinuta
formala în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferentiaza numeroase categorii de
persoane etc.
4. Obiceiurile alimentare
Modul în care hrana este aleasa, pregatita, servita si consumata difera deseori de
la o cultura la alta.

5. Timpul si perceptia acestuia

Perceptia timpului difera de asemenea în functie de cultura, pentru unii timpul
este exact, pentru altii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precisi în ceea
ce priveste gestiunea timpului, contrar celor de cultura latina, care sunt mai neglijenti în
aceasta privinta. În anumite culturi, importanta acordata promtitudinii difera în raport cu
vârsta si cu statutul persoanei. Astfel, în anumite tari, subordonatii trebuie sa fie prezenti
la ora stabilita pentru sedinta în timp ce sefii sosesc ultimii.
6. Sistemul de relatii în societate
Cultura are rolul de a stabili relatiile umane si organizationale în functie de vârsta,
sex si statut, grad de rudenie, avere, putere sau întelepciune. Unitatea familiala exprima
cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la
cele mai largi la cele mai reduse. Relatiile dintre indivizi variaza în raport cu categoria
din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârsta sunt respectate, în timp ce în
altele sunt ignorate etc.
7. Valorile si normele culturale
O valoare reprezinta o valenta negativa sau pozitiva atribuita unui rezultat sau o
consecinta a unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor,
obiectivelor si fenomenelor si care pot fi supuse modificarii prin influenta altor valori
specifice individului. Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta
viitoarele actiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru
atingerea obiectivelor propuse bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui
grup.
Se face distinctie între doua mari categorii de valori: fundamentale care sunt
legate de viziunea individului despre lume si viata si practice, care reprezinta ipoteze la
problemele existentiale din care rezulta de cele mai multe ori valori si norme sociale.
Normele sociale sunt cai standardizate, distinctive de comportmanet. Normele
prescriu o comportare specifica într-o situatie particulara. Hackaman defineste normele
astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezuma si simplifica procesul de
influenta a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea
comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situatii specifice, în timp ce
valorile sunt concepte generale, ce se aplica în toate situatiile. Cele mai multe norme
sociale evolueaza din valorile unei culturi.
8. Credintele si atitudinile
Comportamentul si atitudinea unei persoane fata de un obiect este determinata de
credintele acestuia fata de acesta. În general, credinta este o convingere compusa dintr-un
obiect si un atribut asociat acestuia. În timp credintele se pot schimba în functie de
informatiile primite, iar atitudinea poate suferi modificari.
9. Obiceiurile si procesele de munca
O alta dimensiune de analiza a culturii unui grup este reprezentata de atitudinea
indivizilor fata de munca, de stilul de munca dominant, de diviziunea muncii, de
obiceiurile si procedurile de munca, precum si de metodele de promovare sau de
stimulare în munca.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea întregului sistem.

2.3. Dimensiunile culturale în management

Orientarile în domeniul managementului comparat au influentat conceptia

diferitilor specialisti, conducând si la elaborarea unor modele care au un anumit grad de
specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite tari pentru
identificarea similaritatilor/deosebirilor din teoria si practica manageriala.
Desi nu a fost formalizata ca model, viziunea specialistului olandez Geert
Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza conceptiei sale privind managementul
comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interactiunea a doua
laturi concomitent complementare si contrare:
1. Individualism/ colectivism
Aceasta dimensiune reflecta masura în care indivizii prefera sa se concentreze
asupra dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, ramânând independenti emotional în
raport cu diferite grupuri, organizatii sau alte colectivitati. Într-o societate caracterizata
prin individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmarindu-si propriile
interese. Dimpotriva, în societatile în care predomina colectivismul oamenii conlucreaza,
luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc
ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin
care oamenii definesc grupul lor. În tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune
accentul pe apartenenta la diferite grupuri, pe loialitatea fata de aceste grupuri în
schimbul protectiei promise de grup.
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economica - nivel scazut de dezvoltare economica
- mare mobilitate sociala - mobilitate sociala redusa
- necesitatea interventiei omului asupra - supravietuirea nu este conditionata de o
naturii pentru supravietuire interventie puternica asupra naturii
- industrie si urbanism dezvoltat - agricultura traditionala
- familii cu putini copii - familii numeroase
- traditia capitalismului clasic - frecvente miscari sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezinta o

serie de implicatii:
Predomina individualismul Predomina colectivismul
- relatiile dintre membrii unei organizatii se - relatiile dintre membrii unei organizatii se
bazeaza pe interese personale bazeaza mai mult pe o perspectiva morala
- salariatii nu asteapta ca firma sa se ocupe - salariatii asteapta ca firma sa se ocupe de
de ei ei si de problemele lor
- viata organizatiei are la baza initiativele - viata organizatiei are la baza loialitatea si
personale simtul datoriei
- promovarea se face atât din interior, cât si - promovarea se face din interior dupa
din exterior vechime
- predomina deciziile unipersonale - predomina deciziile de grup

2. Intensitatea (distanta) puterii mare/mica

Culturile se diferentiaza între ele si în functie de importanta acordata inegalitatii
în functionarea lor economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara gradul în care
membrii mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor sa aiba o putere mai
mare, daca se accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Societatile care încearca sa
reduca inegalitatile în putere si bogatie se caracterizeaza prin distanta mica fata de putere,
ceea ce determina ca statutele si formalitatea sa aiba mai putina importanta. În tarile cu
intensitate a puterii ridicata, subordonatii cred ca ocolirea autoritatilor ierarhice este un
act de insubordonare.

Premise pentru distanta mica Premise pentru distanta mare

- nevoie mare de interventie a omului - supravietuirea impune mai putin
asupra naturii pentru supravietuire interventia omului asupra naturii
- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii
- mare mobilitate sociala - mobilitatea sociala redusa
- pondere mare a clasei medii - pondere redusa a clasei medii
- putere politica bazata pe un sistem - putere politica concentrata în mâna unei
reprezentativ oligarhii
- învatamântul se face pe baza de dialog - învatamântul pe baza de lectii date de
catre profesori atotstiutori
- larga distributie a bogatiei - bogatie concentrata în mâna unei elite
Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul de la nivelul
organizatiilor, determinând o serie de particularitati, printre care:
Predomina distanta mica Predomina distanta mare
- structura organizatorica aplatizata, cu un - structura organizatorica alungita, cu un
numar mic de niveluri ierarhice numar mare de niveluri ierarhice
- încadrare de angajati putin numeroasa - încadrare de angajati numeroasa
- evantai redus de salarii diferentiate - o puternica diferentiere a salariilor
- muncitorii au o calificare înalta - muncitorii sunr cu calificare reedusa
- muncitorii au acelasi statut ca si - functionarii au un statut social superior
functionarii muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate
3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic
Dimensiunea masoara gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenintati
de situatiile ambigue si nivelul la care ei încearca sa evite aceste situatii preferând
stabilitatea si elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii considera ca
incertitudinea face parte din viata si ei pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce
determina o evitare redusa a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o
deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriva, în alte culturi
oamenii sunt incitati sa lupte pentru a influenta si controla viitorul, acestea
caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza
printr-o nevoie puternica de securitate, existând de asemenea încredere în specialisti,
respectiv în cunostintele acestora.
Premise pentru evitare mare a incertitudinii Premise pentru evitare redusa a
incertitudinii
- tari în curs de dezvoltare - tari cu o dezvoltare avansata
- tinere democratii - democratii consacrate
- populatie densa în tarile bogate si rara în - populatie densa în tarile sarace si rara în
tarile sarace tarile bogate
Aceasta dimensiune determina la nivel managerial urmatoarele particularitati:
Predomina evitarea mare a incertitudinii Predomina evitarea redusa a incertitudinii
- preferinta pentru întreprinderi mari - preferinta pentru întreprinderi mici
- slaba ambitie de promovare si preferinta - mare ambitie de promovare si accesul
pentru managerii în vârsta tinerilor la functiile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a - accent mai redus pe functia de planificare
functiei de planificare si previzionare
- tendinta de a evita concurenta dintre - promovarea competitiei între angajati
angajati
- rezistenta la schimbari - schimbarile se fac mai usor
- predomina deciziile de grup - predomina deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior si din afara
Ţarile cu o evitare redusa a incertitudinii se caracterizeaza prin mai putin stres, se
dezaproba un comportament agresiv, este important sa-ti ascunzi emotiile, diferentele nu
sunt considerate a fi niste amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca autoritatile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este necesar sa fie
evidentiate scopurile urmarite în general de catre barbati si respectiv de catre femei. S-a
constatat ca în general barbatii urmaresc sa aiba sanse de a accede la posturi cât mai
înalte, sa obtina un salariu cât mai mare, sa fie permanent la curent cu evolutiile din
domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmaresc sa lucreze într-o atmosfera amicala, sa aiba
siguranta de a nu fi transferate într-un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de
munca si relatii bune de colaborare cu colegii si cu sefii.
Masculinitatea reprezinta gradul în care valorile dominante accentueaza:
competitia, dominatia, câstigul banesc si recunoasterea sociala.
Feminitatea este dimensiunea care masoara gradul în care valorile dominante
accentueaza valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii între oameni, grija fata de mediu
si comunitate si aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferentierea accentuata a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reusita este tot ceea ce conteaza - calitatea vietii este importanta
- banii si bunurile materiale sunt - omul si mediul sunt importante
importante
- idealul este de a realizarea ambitiei - idealul este de a fi util
- sunt admirati cei care reusesc, au succes - apropierea si întelegerea fata de
persoanele care au probleme
- ceea ce este mare se apreciaza si admira - ceea ce este mic este frumos si admirat
Aceasta dimensiune culturala are implicatii asupra ansamblului societatii, asupra
modului de gândire, dar si asupra managementului de la nivelul organizatiilor, pentru
care se prezinta câteva particularitati:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
- în general barbatii cauta sa îsi faca o - atât barbatii, cât si femeile cauta sa îsi
cariera faca o cariera
- femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu
agresive sunt agresive
- multe tensiuni în munca - putine conflicte de munca
- predomina deciziile unipersonale - predomina deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizeaza -restructurarea sarcinilor favorizeaza
realizarea personala integrarea în grup
În urma investigatiei realizata de Hofstede pe un esantion din 72 de tari, s-a ajuns
la concluzia ca managementul are o mare determinare culturala. Aceasta determinare are
un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la
o tara la alta, deoarece managementul utilizeaza sibolurile ce deriva din ceea ce indivizii
au învatat în familie, la locul de munca sau de la alti membrii ai societatii.

2.4. Diversitatea culturala, avantajele si dezavantajele ei

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile în care oamenii actioneaza

asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini si comportamente nepotrivite. Recunoasterea si acceptarea diferentelor culturale
determina o capacitate de a controla si conduce în mod eficient organizatia si oamenii
acesteia.
Diversitatea culturala presupune urmatoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizational
Managerii internationali au observat ca diversitatea culturala reprezinta o resursa
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea si acceptarea de noi idei cu privire la
modalitatile si activitatile de munca.
2. Largirea sensurilor
Diversitatea asigura perspective noi de parteneriat în afaceri, precum si o mai
buna cooperare si comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizatii, aflate în
tari diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o crestere a activitatii organizatiilor,
cresterea flexibilitatii în fata schimbarilor neprevazute sau de mare amploare, cresterea
îndemânarii problemelor complexe care implica un numar mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însa si o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent
în cadrul organizatiilor:
1. costurile datorate multiculturalismului;
 2. genereaza probleme atunci când organizatia trebuie sa obtina un singur
consens;
3. creste complexitatea si dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificila convergenta actiunilor;
5. creste complexitatea, ambiguitatea si confuzia în cadrul organizatiei.

Capitolul al III-lea - Problematica metodologiei managementului transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce

priveste tematica, cât si modul de abordare, de formulare a concluziilor si valorificare a
rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificarii sunt de natura metodologica si se refera
la: numarul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similaritatilor si diferentelor de management constatate si gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul ca investigheaza o singura cultura. În acest
context, cultura nu este considerata un factor, o variabila, ci o constanta. Cercetatorii
cauta sa obtina un raspuns la întrebarea: "Care este comportarea oamenilor în procesele
de management si de executie din cadrul unei organizatii?".
Premisa de la care pleaca acest tip de studiu este similaritatea managementului în
toate tarile industrializate. Desi în esenta acestea sunt studii clasice de management
general, anumiti specialisti argumenteaza ca ele pot fi considerate o forma incipienta de
studii de management comparat, în masura în care se încearca o extindere a valabilitatilor
concluziilor si asupra managementului din alte tari.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetari se caracterizeaza prin faptul ca investigatiile realizate în cadrul
unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultura. Întrebarea la care se doreste sa se
raspunda este: "Teoria valabila pentru cultura A este valabila pentru cultura B?".
 Scopul cercetarii este de a analiza similaritatile dintre doua culturi extinzând
cercetarile teoretice în cea de-a doua cultura. Similaritatile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalitatii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleaca este ca standardizarea este sinonima cu echivalenta,
ceea ce evident nu este adevarat. În plus, în aceste studii, prima cultura este considerata
criteriu de referinta pentru cea de a doua, fiind frecvente formularile etnocentrice de
genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezinta studii pe aceeasi tema efectuate în anumite culturi specifice, de echipe
nationale de cercetatori si urmaresc descrierea practicilor manageriale si organizationale
din cadrul acestora. Întrebarea la care se cauta raspuns este: "Cum conduc managerii si
cum se comporta salariatii în tara X?". Cercetarea utilizeaza doua ipoteze de lucru: exista
mai multe modalitati de a realiza anumite obiective manageriale si, respectiv, ca nici o
metoda manageriala de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioara altora. Scopul
studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultura specifica
studiata, fara sa se urmareasca o comparabilitate a proceselor si sistemelor manageriale
de la o cultura la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul ca cercetatorii cauta sa identifice
similitudinile si deosebirile dintre doua sau mai multe culturi. Premisa de la care se
pleaca consta în faptul ca nu exista o cultura dominanta. Cercetatorii cauta sa stabileasca
care aspecte ale managementului sunt într-adevar universale si care sunt specifice unei
anumite culturi si în ce masura strategiile si politicile organizationale trebuie sa difere
între tari. Studiul încearca sa raspunda la întrebarea: "Prin ce elemente difera cultura A de
cultura B?".
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporatiile multinationale, fara o
raportare explicita la culturile implicate. Deseori, culturile tarilor pe teritoriul carora se
actioneaza sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minora. Având, în general,
un caracter aplicativ, acestea cauta sa raspunda la întrebarea: "Cum functioneaza
corporatiile internationale si cum poate fi perfectionat managementul acestora?". În
cadrul acestor studii se pleaca de la premisa universalitatii în abordarile de management
transnationale, fara însa a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

3.2. Importanta managementului transcultural

Dezvoltarea societatilor organizationale si a business-ului mondial a evidentiat o

nevoie acuta de manageri specializati în managementul transcultural sau intercultural,
respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte
culturi.
Managementul transcultural studiaza oamenii în procesul muncii, din organizatii
cu populatii eterogene de salariati. Managementul transcultural realizeaza descrierea
comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai
important este ca încearca sa înteleaga si totodata sa îmbunatateasca interactiunea
echipelor multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre
diferite culturi.
Principala provocare a cercetarii transculturale este determinata de faptul ca în
timp ce variabilele de nivel macro tind sa devina din ce în ce mai asemanatoare de-a
lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind sa-si pastreze diferentele
culturale. Negandhi sugereaza ca asemanarile pot fi explicate în termenii industrializarii,
în timp ce diferentele sunt explicate în termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetarii transculturale este în mod deosebit importanta în privinta
conceptualizarii, masurarii si interpretarii contextului comportamental.

3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferentiaza de studiile de management

general prin anumite particularitati, determinate de faptul ca primele se desfasoara în mai
multe culturi, în tari care difera sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc.
Una dintre aceste particularitati se refera la complexitatea studiilor de management
comparat. Cu cât numarul culturilor investigate este mai mare si evantaiul aspectelor de
management este mai larg, cu atât sporeste si complexitatea sa. În plus, complexitatea
este amplificata si de volumul sensibil mai mare de interdependente analizate.
Nancz Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva
etape în realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetarii
Investigatiile de management pot avea în vedere doua categorii de scopuri:
 teoretice - se refera la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor
considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor
organizatorice pe care se bazeaza structurile de organizare ale firmelor industriale);
 practice - se refera la conturarea si dezvoltarea unor abordari de management sau a
unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai
des utilizate sau eficace optiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea
unor modalitati eficace de motivare a personalului).
În scopul formularii obiectivelor studiului, trebuie solutionate câteva probleme
precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice si a celor
echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populatiei, stabilirea aspectelor
comportamentale considerate universale si specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare
Referitor la tematica studiului trebuie sa se urmareasca îndeplinirea a trei cerinte:
 conceptuala - subiectul sa fie echivalent, în sensul ca definirea conceptului trebuie
sa prezinte aceleasi caracteristici esentiale în fiecare cultura investigata;
 importanta subiectului - subiectul supus cercetarii sa detina în cadrul fiecarei
culturi o pozitie marginala sau centrala;
 locul - specificitatea subiectului sa fie egala în cadrul culturilor considerate, în
sensul ca ele prezinta sensibilitati politice si religioase similare.
3. Esantionarea subiectilor
Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intra în sfera cercetarii,
dimensionarea judicioasa a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru
un esantion reprezentativ sau pereche si asigurarea independentei culturilor în cadrul
esantionului. Esantionul reprezentativ este cel care reflecta particularitatile culturale ale
întregii populatii dintr-o tara sau grup, iar esantionul pereche este cel care este echivalent
din punct de vedere functional. Acesta din urma se utilizeaza în cazul cercetarilor care
vizeaza subiecte concrete privind practica manageriala, de mai mica amploare.
4. Masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaza prin sisteme de valori si evolutii
diferite ale variabilelor, cercetatorii trebuie sa acorde o importanta deosebita echivalentei
rezultatelor. În acest sens trebuie sa urmareasca:
 echivalenta variabilelor - aceasta impune selectarea unor caracteristici ale
variabilelor si alegerea unor procedee de masurare astfel încât evaluarile realizate în
cadrul diferitelor culturi sa reflecte în mod realist aceleasi fenomene, cu aceeasi
precizie;
 masurarea echivalenta a variabielor - diferentele dintre parametrii variabilelor
considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, daca scarile lor de evaluare
nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfasurarii investigatiei
Aceasta etapa are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitatile
investigate, formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informatiilor privind elementele de management
În analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetarii se verifica doua aspecte:
 multimea variabielelor implicate si complexitatea interdependentelor dintre
acestea;
 corelatiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricarei cercetari îl constituie formularea concluziilor, pornind de la
obiectivele cercetarii. În cazul cercetarilor teoretice, atentia este concentrata asupra
formularii unor teorii cât mai coerente. În cazul cercetarilor aplicative, formele cele mai
întâlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandarile sau solutiile
manageriale care se predau firmelor.
 3.4. Avantajele cercetarii transculturale

Cercetarea transculturala trebuie sa fie considerata mai mult în termenii unei

metodologii decât ca un domeniu clar definit. Asa cum am defnit mai devreme, cultura
este o variabila independenta, folosita pentru a lua în considerare diferite variabile
dependente. Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de
cercetarea transculturala, în afara de faptul ca ne face capabili sa cunoastem si sa
întelegem prin ce difera practicile de management de la o cultura la alta si care sunt
factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferente, respectiv ne ajuta sa
identificam care dintre practicile de management sunt specifice cultural si care sunt
universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Cresterea sirului de variabile - aceasta implica realizarea unei teorii de sprijin
mult mai solida decât în cazul unui numar redus de variabile.
2. Obtinerea de variabile diferite - se pot identifica mai usor relatiile false, ce
par a fi legate de variabile, însa sunt datorate unor cauze comune, si se poate
face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.
3. Întelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecarei
culturi - acest lucru este esential pentru proiectarea si conceperea unei politici
manageriale potrivite.

Capitolul al IV-lea - Modelul de management în întreprinderile si organizatiile din

America de Nord

4.1. Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societatii americane se constituie

din influenta curentului puritanian adus de imigrantii în Lumea Noua. El a fost
principalul factor care a pus bazele valorilor si ideologiilor americane. Curentul
puritanian în crestinism s-a concretizat într-o legatura strânsa între venerarea lui
Dumnezeu si chemarea pentru munca.
 Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:
"Când omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste
munca, sinceritatea si rugaciunea astfel încât sa poata dobândi mântuirea"
Astfel ideologia puritaniana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale prin
acordarea unei importante fiecarui gen sau tip de munca. Crestinismul puritanian avea
doua chemari:
 una generala de a servi pe Dumnezeu;
 una particulara, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se
lasa condusi de propriul succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venereaza divinitatea
în evocarile sale atât în legatura cu obtinerea unui profit, dar si când se ajunge la pierderi.
Astfel elementul cheie al acestui curent este:
"Un om pios nu trebuie sa fie numai pios, ci trebuie sa fie si folositor".
În perioada prerevolutionara Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii
puritaniene redefinindu-le. El se concentreaza pe accentuarea importantei economisirii si
a nevoii de capital:
"Un om ar putea, daca nu stie cum sa economiseasca, sa ramâna toata
viata cu o munca istovitoare".
Expansiunea catre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vietii si activare a
celor mai simple si tangibile valori. F.Farmer examineaza aceste valori si concluzioneaza:
"un spirit nelinistit, nervos si plin de energie ... individualism dominant
care lucreaza atât pentru ceea ce este bun cât si pentru ceea ce este rau ...
capacitatea inovationala practica, lipsita de aspectul artistic rafinat".
Tocqueville arata ca, preocupati de maretia realizarii, americanii tind sa pretuiasca
faptele mai mult decât idealurile competente si consecvente. El îi vede pe americani
individualisti si harnici, singura lor ratiune privind actiunile si atitudinile lor este
autointeresul.
Valorile culturale americane:
1. Individualismul si accentuarea autointeresului - constituie baza sistemului de
valori a celor mai multi americani. Fiecare persoana este considerata unica si
 valoroasa. În acest context intimitatea, viata în familie, viata privata este considerata
o conditie pozitiva si este aparata de membrii societatii.
2. Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americana. Mitul
american ne povesteste ca oricine lucreaza din greu poate sa obtina succesul în
legatura cu ceea ce si-a propus. Bogatia personala este pretuita pentru confortul pe
care îl aduce, dar reprezinta în acelasi timp o masura a realizarii individului însusi.
3. Activitatea si munca - se manifesta atât la nivel de executie, cât si la nivel
managerial un devotament fata de munca. Viata americana este activa, totul este
planificat si programat. Munca este respectata nu numai din cauza ca ea constituie o
sursa de bogatie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei
persoane este puternic influentata de lipsa unei activitati de munca. Americanii
pretuiesc virtutile active si reactioneaza pentru modelarea si controlul propriei lor
vieti (în viziunea americana sa spui despre o persoana ca este lenesa reprezinta o
critica extrem de severa).
4. Eficienta si pragmatismul se refera mai mult la metoda de munca si actiune.
Americanul este cunoscut ca o persoana realista, practica si eficienta, care poate cauta
repede si gasi cele mai eficace cai de realizare si îndeplinire a unor scopuri sau
activitati. Ei sunt criticati datorita supraccentuarii tehnicii aplicate, lasând la o parte
teoriile si cu putina referinta la obiective. De aici rezulta o orientare practica care
presupune numai ajustari pe termen scurt pentru situatii inedite.
5. Orientarea morala - americanii se ghideaza în desfasurarea activitatii dupa
termeni morali rezultând onestitatea, franchetea si abordarea directa a problemelor de
discutie. Astfel modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe
de instruire în care se insista pe caracterul docil la locul de munca, deoarece
americanii interpreteaza acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de
neîncredere.
6. Libertatea este cea mai evidenta valoare care asigura manifestarea
individualismului. Individul are liberatea de a activa în lumea sociala în care cel mai
potrivit, adaptat supravietuieste. Libertatea este principiul de baza nu numai al
laissez-faire-ului sistemului economic din întreprinderile americane, dar si pentru cea
mai mare parte din restul stilului de viata american.
7. Egalitatea este o valoare proclamata în cadrul constitutiei, "toti oamenii sunt egali".
Se pune problema daca valoarea libertatii nu intra în contradictie cu cea privind
egalitatea. Atunci când oamenii urmaresc libertatea într-un climat individualist, în
care cel adaptat supravietuieste, liberatatea conduce la polarizarea societatii în bogati
si saraci. O încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distinctie în privinta
faptului ca idealurile americanilor reclama egalitatea oportunitatilor si nu egalitatea
rezultatelor. Competentele, abilitatile si talentele fiecarui individ vor influenta ceea ce
o persoana poate realiza sau obtine.
8. Patriotismul - valoarea se manifesta prin atitudinea americanilor fata de statele
dictatoriale si tot ceea ce nu este american sau care ameninta valorile culturale si
sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesati de a avea, a detine un volum mare
de bunuri materiale, întrucât ei vad în acestea recompensa muncii depuse. Ele
reprezinta simbolul realizarii, împlinirii si succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbraca si
de a interactiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societati. Ca
urmare a valorii libertatii la nivelul individului aceasta se manifesta prin libertatea de
exprimare si comportament mai putin formal chiar fata de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism

democratic. Productia si distributia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea
privata. Forma caracteristica capitalismului o reprezinta sistemul întreprinderii private.
Structura economiei americane are urmatoarele caracteristici:
- este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;
- desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul
reprezentativ al economiei este cel al întreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personala - proprietorship - întreprinderi cu un singur
proprietar care detine controlul asupra activitatilor firmei. Proprietarul este
 raspunzator personal pentru toate obligatiile întreprinderii, iar profitul obtinut
se considera parte a veniturilor personale.
b) Firma asociata - partnership - întreprinderi cu doi sau mai multi asociati ce
au calitatea de coproprietari. Ei îsi împart responsabilitatea fata de obligatiile
legale ale firmei, fiind raspunzatori cu averea lor personala, si îsi redistribuie
profiturile în functie de cota de proprietate. Toti partenerii participa direct si
nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporatia - corporation - este o unitate economica separata si distincta de
proprietari. Obligatiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este
asigurat de presedinte si directorii executivi. Comitetul Director este ales
anual si exercita controlul integral asupra întregii activitati. Profitul firmei
este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului
personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi
definit mai degraba ca o economie mixta. Guvernul influenteaza afacerile prin legislatie
(legile antitrust), prin actiunile executivului precum si ale agentiilor administrative. Cele
mai semnificative influente pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea
mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului,
învatamântul si relatiile management-sindicate.
Capitalismul american prezinta urmatoarele caracteristici:
a) Proprietatea privata - îndeplineste doua functii. Prima se refera la plasarea
puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua
consta în faptul ca ea reprezinta stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivatia pentru profit - semnifica dorinta de a desfasura o activitate economica
pentru a obtine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private
stabileste cel mai eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de
productie si pret. Profitul reprezinta mecanismul central, cel mai important
element de control al modului în care se desfasoara activitatile într-o
întreprindere.
 c) Piata si concurenta - piata este libera, consumatorii au o puternica influenta
asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercita cererea, iar
producatorii influenteaza productia prin noile produse sau prin activitatile
promotionale. Politica nationala consta în încurajarea competitiei între
întreprinderi, fiind o modalitate de a mentine eficienta economiei.
d) Natura relatiilor guvern-afaceri - în economia americana este acceptat rolul
guvernului în complexa societate industriala prin legislatie si actiunile
executivului precum si prin agentiile administrative. Exista o serie de
reglementari la nivelul statelor componente care influenteaza afacerile. Cele mai
semnificative pot fi remercate pe urmatoarele domenii prioritare: poluarea
mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului,
învatamânt si relatiile management-sindicate
e) Libertatea de alegere a consumatorilor - capitalismul democratic din SUA se
caracterizeaza printr-o mare libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de catre
cumparatori. Acest lucru încurajeaza inovarea si schimbarea, atât în domeniul
produselor cât si în cel al metodelor si procedeelor de distributie al acestora.

4.3. Particularitatile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din
lume, atât datorita performantelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului
ca în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus în aplicare
cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însa este
greu de explicat în contextul tendintei lor spre operativitatea adoptarii deciziilor. În ciuda
eforturilor companiilor americane în vederea adoptarii stilului participativ este necesara o
perioada mai lunga de timp pîna ce aceste schimbari complexe specifice acestui stil sa
poata fi puse în aplicare. Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al
capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt.
 Stilul managerial manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de
ideologia ca statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performante în
munca.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Traditional,
managerii americani au pus accent pe distinctia dintre activitatile manageriale si cele de
executie. Aceasta distinctie a fost întarita de prejudecata ca managerii reprezinta si apara
interesele proprietarilor, în timp ce restul salariatilor actioneaza împotriva acestora.
Managerii si-au retinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele si dreptul de a face recrutari si concedieri. Acest lucru a condus, în general, la
reducerea participarii executantilor la procesele decizionale privind organizarea sau
strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilitati în obtinerea rezultatelor la nivel
organizational si au si autoritate totala. În acest context rezultatul este ca adoptarea
deciziilor se face în exclusivitate de catre manageri, iar natura relatiilor în cadrul
organizatiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajatilor la procesul decizional a avut ca si
rezultat formarea unui proces decizional centralizat în care predomina deciziile
individuale. Ca urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o
predominanta a structurilor ierarhice înalte cu accentuarea pozitiilor manageriale
specializate pe natura obiectivelor urmarite de organizatie. Lantul de omanda este
directionat de sus în jos, cu o specializare înalta a departamentului sau grupului de munca
si o responsabilitate concentrata la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce
influenteaza munca si motivarea angajatilor.
Comunicarea interna în organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de
informatii pe suporti scrisi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si
sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor
impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezinta unele particularitati: sunt centrate
pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de
un presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care
dispune de o capacitate recunoscuta de mediere. Întregul proces de comunicare este
influentat si de distanta redusa fata de putere.
 Comunicarea precisa stilul simplu si clar se poate observa si în procesul de
negociere unde americanii prezinta urmatoarele trasaturi:
 Sunt individualisti, doresc sa negocieze singuri.
 Se comporta familiar înca de la început.
 Pun toate cartile pe masa chiar de la începutul discutiei si apoi negociaza pe baza
ofertei.
 Analizeaza propunerile din perspectiva rentabilitatii investitiilor sau a termenului
de obtinere a rezultatelor.
 Îi deranjeaza tacerea sau momentele de pauza în timpul negocierilor.
 Sunt insistenti si considera ca întotdeauna exista o solutie.
 Privesc negocierea ca pe o problema ce se rezolva prin compromisuri.
 Considera stilul american ca fiind cel mai bun.
 Folosesc adesea forta ca argument, respectiv votul majoritatii, si nu îsi pierd
timpul sa obtina consens.

O forma specifica de management centrat pe activitatile de productie conturate în

SUA, îl reprezinta managementul integrat al productiei. În esenta acest tip de
management reuneste, de o maniera interdependenta trei abordari manageriale eficace ale
activitatii de productie:
 Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitatilor de productie având la
baza un solid fundament informatic.
 Gestiunea stocurilor în timp real - asigura o diminuare substantiala a timpilor de
stocare si aprovizionare, si concomitent a costurilor
 Managementul calitatii totale - presupune perfectionarea continuua a activitatilor
si a elementelor implicate în aceasta activitate si satisfacerea necesitatilor clientilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, functiile si scopurile productiei

pentru a crea un sistem centrat pe obtinerea de valoare adaugata.
 b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot atât de rapid.
Însa a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a schimba frecvent
firma si locul de munca, din acest motiv firmele prefera sa schimbe personalul în functie
de nevoi, în loc sa investeasca în pregatirea acestuia. Aceasta politica este reflectata de
faptul ca cele mai mari investitii în resursele umane sunt orientate catre domeniul
selectiei si recrutarii.
În managementul resurselor umane firmele americane îsi stabilesc urmatorul scop
general: îmbunatatirea motivarii ca premisa de crestere a eficientei utilizarii resursei
umane. În activitatile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei
categorii de persoane:
- Prima care poarta întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentata
de managementul de nivel superior, respectiv presedintele organizatiei care
impune un anumit climat de munca. El este ajutat de directorii executivi în
stabilirea obiectivelor si politicilor din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentata de toti managerii organizatiei, care pun în
practica politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentata de departamentul de personal care are rolul
activ în procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umana la nivelul
organizatiei si de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stapânit în interiorul organizatiei, prin reguli stricte
privind activitatea interna si circuitul documentelor.
Promovarea are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului.
Vârsta managerilor de vârf sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol
important în promovarea în functii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat
ca 75% dintre managerii de vârf aveau cel putin 45 de ani când au fost promovati.
Pregatirea în domeniul managementului se realizeaza în primul rând la nivel
individual, în scoala unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitara este
considerata de catre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat
mai târziu printr-o pregatire în afaceri. Întreprinderile asigura ulterior o pregatire a
personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în scoli si universitati specializate,
cât si în interiorul organizatiei. Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele
din alte tari, în ceea ce priveste organizarea acestei pregatiri în interior, decât prin
maniera în care încearca sa se pastreze în cadrul întreprinderii ambianta universitara.
Astfel, daca în alte firme acestea poarta numele de centre de formare, în întreprinderile
americane acestea sunt institutii, colegii campusuri universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor si a salariatilor americani nu are conotatii complexe ca în
cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense
banesti. Acordarea de prime, de participatii la profit sau de actiuni preferentiale,
reprezinta principalele metode de motivare. Tinerii angajati sunt deseori motivati si de
oportunitatile de promovare. Emotia competitiei si sansa de a demonstra capacitatea de a
rezolva probleme satisfac aspiratiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de
europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de încurajare permanenta si de laude din
partea superiorilor.
c) Relatia cu sindicatele
În SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei
si sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramura
poarta negocieri la nivel national, cu reprezentantii companiilor, scopul lor final fiind
acela de a stabili termenii contractului de munca colectiv. În schimb, sindicatele
profesionale tind sa negocieze numai la nivel local. Organizatiile internationale ale
acestor sindicate nu se implica în negocieri colective. Reprezentantii organizatiilor
internationale ofera sprijin si expertiza sindicatelor locale, acestea din urma fiind cele
care poarta negocierile.
În SUA, relatiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajatii
sunt atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le
permite sa negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Sindicatele au avut o contributie deosebita la îmbunatatirea conditiei muncitorilor,
în principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a
îmbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a
productivitatii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut
capacitatea sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare
ale salariatilor. Astfel sindicatele si-au demonstrat utilitatea în fata muncitorilor.
 d) Etica în afaceri
O trasatura de baza a culturii manageriale americane o reprezinta, în prezent,
obtinerea consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a ceea ce este cinstit,
corect si responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea si
adoptarea codurilor de etica, având ca obiectiv principal pastrarea consumatorilor,
protejarea acestora si chiar a colectivitatii.
Aceste coduri de etica îsi propun promovarea unor atitudini si comportamente
adecvate în folosul angajatilor, dar si al firmei, care sa permita reglarea situatiilor de criza
prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijata importanta
codurilor de etica, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât si un
instrument de apreciere privind respectarea si îndeplinirea responsabilitatilor.
Daca în SUA accentul se pune pe responsabilitatea sociala a firmei, Japonia
promoveaza spiritul de echipa, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma
la:
 Preferinta managerilor americani pentru câstiguri masurabile si pe termen scurt în
defavoarea investitiilor pe termen lung în activitatea de cercetare si în echipamente mai
productive.
 Dezvoltarea activitatii prin fuziuni si achizitii si mai putin prin dezvoltarea si
lansarea de produse noi si cucerirea de noi piete.
 Concentrarea managerilor asupra carierei proprii si mai putin asupra bunastarii
firmei ca întreg.
 Pregatirea preponderent financiar-contabila a managerilor de vârf, fapt ce face ca
firma sa fie condusa pe baza cifrelor, fara a lua în considerarea caracteristicile tehnice
ale produselor, specificul industriei etc.
 Consumul inutil de timp si de bani în conflicte cu sindicatele, cu autoritatile
publice si cu alte companii.
 Capitolul al V-lea - Modelul japonez

5.1. Retrospectiva istorica

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte,

popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alta parte, triburile caucaziene Ainu
si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare
culturala radicala, care a culminat cu reforma politica, numita Reforma Taiko, începuta în
anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar
ceea ce este interesant este paralelismul asemanarii dezvoltarii feudalismului în Japonia si
Europa Occidentala. Amândoua au fost puternic marginite si influentate de civilizatii mai
vechi si mai instruite. În timp ce Europa Occidentala avea un vecin deosebit de rafinat,
Bizantul, de la care a împrumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un
vecin de talia Chinei, o tara cu o cultura materiala si spirituala mult mai evoluata si
sofisticata, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala
ocupatie era agricultura si ulterior a aparut clasa comerciantilor care au fost marginalizati
si totodata tolerati.
Feudalismul japonez a avut la baza politica de clan si formarea unor aliante sub
conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde sa se dezvolte, datorita pozitiei pe care o ocupa în mentinerea
sogunatelor. În acest sens se accentueaza loialitatea razboinicilor samurai fata de nobil
prin dezvoltarea unui cod de etica, ce cultiva valoarea si demnitatea personala a
samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legamânt, care unori îmbraca
forma unui contract de supunere fata de nobil si clanul lui. În acelasi timp se dezvolta o
interdependenta larga între comercianti si razboinici, samuraii formând încet clasa de
mijloc.
În 1603, dupa o perioada de razboaie interne, tara este pacificata si unificata sub
sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun închide si izoleaza tara fata de straini
si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologica a regimului Tokugawa a constituit-
o filosofia scolii confuciene, care accentueaza pieta filiala si loialitatea fata de superior.
Autoizolarea a însemnat o extraordinara stabilitate, care însa a determinat si o înapoiere
institutionala si tehnologica. Se realizeaza o specializare economica regionala, care a
determinat o crestere economica, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dezvoltarea
industriala pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a
condus mai departe la largirea schimbului de marfuri si de aici la economia monetara.
Veniturile aristocratilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru
comercializare. Astfel ca se produce o îmbogatire a comerciantilor, care reusesc sa se
integreze în aceeasi clasa cu aristocratii si sa îsi consolideze pozitia sociala.
Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945,
când de la o societate de tip feudal bazata pe agriculutura, japonezii si-au propus
industrializarea si faurirea unui stat cu administratie sociala, politica si economica
moderna. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrara, au fost abolite drepturile
samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutionala, serviciul militar
obligatoriu, învatamântul general obligatoriu. În timpul sogunatului Tokugawa erau
aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de tarani. Restauratia
Meiji, schimba clasa guvernamentala. Noua elita nu mai guverneaza reforma în general,
dar se concentreaza pe o diversificare a activitatii industriale sustinuta financiar si asistata
de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o
industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria usoara, cât si cea grea,
precum si bancile, schimbul de marfuri, transportul si telecomunicatiile.
Odata ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii
dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc
si se dezvolta în gigantii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea
dezvolta o relatie extrem de puternica la nivelul economiei japoneze, constituind coloana
vertebrala a acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economica a
crescut de circa 12 ori, cu o viteza de trei ori mai mare decât în oricare alta tara a globului
pamântesc, obiectiv realizat prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte
scazut.
Drept al doilea miracol japonez este considerata capacitatea economiei japoneze
de a se reface extrem de rapid dupa înfrângerea din cel de-al doilea razboi mondial. În
1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca
în 1973 sa înregistreze chiar o crestere anuala de peste 8%. Principalele cauze care au
contribuit la aceasta crestere au fost:
o forta de munca ieftina;
o actionariatul mutual;
o liberalizarea concurentei;
o sustinerea de catre stat a industriei;
o preocuparea majora pentru educatie superioara;
o bancile comerciale si-au jucat rolul de canal de legatura între banca centrala si
întreprinderile industriale;
o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
o restrictii asupra liberalizarii comertului si accesului capitalului strain;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unica a yenului fata
de dolar.
De asemenea, liberalizarea investitiilor straine a fost facuta în urma presiunilor
exercitate de tarile puternic dezvoltate, în anul 1973, o firma straina putând investi pâna
la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era
deja extrem de competitiva, atât pe plan intern, cât si extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor facute de unii specialisti americani, este
perioada anilor 1980. În aceasta perioada produsul national brut al Japoniei a fost al
treilea ca marime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendintelor de atunci conducea la
pozitia numarul unu în anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au facut ca într-un timp
relativ scurt, Japonia sa devina lider mondial în sectoarele industriale de vârf: constructii
navale, aparate foto, otel, televizoare, aparate electrice etc.

5.2. Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism ar fi:
 Un respect al vietii;
 O profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii;
  Iubirea puritatii si a curateniei;
 Preferinta pentru simplitate si simbolism în estetica.
Este interesant faptul ca religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic
si unic de armonizare. Daca în SUA etica protestanta a accentuat autoîncrederea,
independenta si bunastarea individuala, în Japonia etica bazata pe un amestec de
shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societatile cele mai
omogene si a creat o ideologie paternalista care a stat la baza indistrializarii, organizarii
economiei si managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevaruri nobile
 conduita etica, întemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru toate
fiintele;
 disciplina mentala;
 întelepciune, prin practicarea primelor doua cai.
În timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punând bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru
Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un
numar cât mai mare de oameni.
Reforma morala si politica înfaptuita de confucieni are la baza educatia totala,
respectiv o metoda de instruire prin care individul obisnuit sa se transforme într-un om
superior. În concluzie, în filosofia confuciana, nobletea si distinctia nu sunt înnascute, ci
ele se dobândesc prin educatie. Bunatatea, întelepciunea si curajul sunt atributele
specifice ale nobletei. Confucius spune: "Acela care este cu adevarat bun, nu este
niciodata nefericit".
Scopul de baza al societatii este sa traiesti în armonie, iar acest lucru este posibil
prin supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie sa
îndeplineasca doua cerinte:
 Autodezvoltarea sa ca om educat;
 Conformismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii.
Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism,
confucianism si taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido - codul etic al
samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etica cetateneasca.
 Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea
loialitatii ce trebuie sa existe între discipol si maestru, sau subordonat si superior, în toate
relatiile, atât în societate, cât si în familie.
În aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin
termenul amae - sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca
în Japonia, amae este vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a
individului, întreaga structura sociala este asezata pe îndeplinirea acestei necesitati.
Rezultatul este o caracteristica sociala specifica - paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se defineste în termenii cine este el, ci carui grup îi apartine. Aceasta
constituie o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social
constituit pe bazele unui cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea
ce este important aici este faptul ca relatiile în acest grup social sunt considerate ca fiind
cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baza a
relatiei interpersonale între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-
kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre doua persoane produce o retea de legaturi,
asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-
kobun presupune o tratare corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya îsi va pierde fiii.
Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câtiva kobuni, acestia nu pot avea decât un singur
oya.
Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:
 Managerul superior este mai în vârsta decât cel inferior, lucrând de mai mult timp
pentru firma. Pozitia îi ofera superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe
subordonat.
 Superiorul este dispus sa ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urma, el
este, de asemenea, ocrotitor si protector.
 Subordonatul accepta protectia si ajutorul superiorului.
 Nu exista un acord explicit pentru formarea acestor relatii.
 Ideal, subordonatul simte gratitudine fata de superior, pentru bunavointa si
bunatatea lui si acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un
prieten mai în vârsta, cu experienta pentru el.
 Într-un astfel de grup cu relatii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o
relatie bivalenta, cu doua elemente, în fata si în spate, în acord cu ordinea în cadrul
grupului. Aceste relatii bivalente formeaza sistemul de organizare în cadrul firmelor
japoneze, un sistem static, în care nimeni nu poate sa se strecoare printre alti indivizi pe
verticala si sa promoveze.
Acest tip de relatii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea,
si prin activitati sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste activitati au scopul de a realiza
legatura dintre generatii. Autoritatea este absoluta si respectata în compania japoneza,
datorita în principal obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie
sa fie un lider cald, blând si un tutore care se straduieste sa îndeplineasca în conditii bune,
cele mai multe dintre interesele subordonatilor. El trebuie sa fie flexibil si dispus de a
acumula unele opinii ale subordonatilor, prin aceasta oferind subordonatilor un sentiment
de autoapreciere prin participare.

5.3. Particularitatile structurii economice

Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice
de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI
KONGYA) coexista alaturi de întreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de
aproximativ 98% din totalul economiei. Înainte de cel de-al doilea razboi mondial au
existat mari conglomerate care îsi desfasurau activitatea pe lânga o banca inclusa în
cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti
industriali aflati sub conducerea unor familii. Dupa razboi, fortele aliate ocupante au
dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pietei si pentru a promova democratia în
Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU.
Keiretsu reprezinta un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaza
si lucreaza foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme
afiliate, dar ramificatia este mult mai complexa. O filiala reprezinta o firma care în
proportie de peste 50% este proprietatea companiei mama, în timp ce o firma afiliata este
mai putin de 10% proprietatea firmei mama.
 În prezent exista 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri.
Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia.
Prin urmare, în fiecare sector concureaza cel putin 6 companii. În mod normal, grupurile
industriale sunt formate din firme oligopol - companii membre, plus numeroase companii
asociate de dimensiuni mici si medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite
domenii, care au relatii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu,
companiile membre apartinând grupului Mitsui întretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu
compania de comert si participa ca membri în organismul de elaborare a politicii
grupului.
Compania de comert exercita un rol la fel de important în integrarea grupului
prin diverse activitati. În Japonia exista mai mult de 6000 de companii de comert, însa
numai primele 10 sunt denumite companii generale de comert - sogo shosha, ca exemplu
Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaza peste jumatate
din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale
de comert este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a marfurilor
în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comerciala cumpara bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B.
Astfel, ambele companii, A si B, fac doua schimburi mutuale în legatura cu bunurile de
interes prin compania comerciala. Este o practica semnificativa mai ales în conditiile în
care compania de comert are de a face cu o diversitate de produse si în concluzie poate fi
un vânzator si, în acelasi timp, un cumparator pentru orice companie a grupului. Ca
rezultat, în Japonia vânzarea si cumpararea directa sunt extrem de rare si fiecare bun sau
produs trece printr-o companie de comert atotcuprinzatoare.
De asemenea acestea initiaza si supravegheaza înfiintarea de firme în sectoare de
viitor, atât pe plan intern, cât si international. O alta functie importanta a companiilor
generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, îndeosebi
firmelor de dimensiuni mici.
Aceste companii generale de comert împrumuta fonduri de la banca principala a
grupului si ofera credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru
cumpararea de materii prime sau de echipamente de productie.
 Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând
principala sursa de capital. Principala sursa de dezvoltare a companiilor din cadrul unui
grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o banca generala si mai multe banci
locale care se atasau grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltarii unei
companii, calitatea de membru într-un grup cu o banca mare este echivalentul garantarii
împrumuturilor. Astfel, banca principala va sprijini compania grupului în achitarea
fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca actioneaza si ca un creditor pentru
companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îsi asuma functia de siguranta financiara a
companiilor grupului.
Scopul formarii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se
dezvolta în piete straine, de a asigura împartirea riscurilor prin transferul acestuia la
nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre
într-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizari a
companiei mama. Aceasta relatie arata ca în Japonia relatia dintre parinte si copii,
repectiv cea dintre firma mama si companiile membre este descendenta, de la vârf în jos,
în timp ce în companiile occidentale aceasta relatie implica una mai mult pe principii de
egalitate. Un instrument important de control al grupului de catre firma mama în afara
celui prin actionariat se realizeaza prin repartizarea managerilor. Acesta separa
managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fara proprietar.

5.4. Managementul productiei în întreprinderile japoneze

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca în resurse, Japonia a

înregistrat numeroase succese chiar în urma preluarii unor tehnologii din Vest. Aceste
succese obtinute de industria prelucratoare din Japonia în diferite domenii de activitate
dateaza mai ales dupa cel de-al doilea razboi mondial. În general, costul ridicat al
materiilor prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si sistemul de
educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si
în general, asupra managementului productiei. Puternica influenta a cercetarilor lui F.
Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul productiei,
datorita si faptului ca din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternica
orientare catre productie. Printre cele mai reprezentative modalitati folosite în domeniul
productiei în întreprinderile japoneze se situeaza sistemul KANBAN
Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente
necesare fabricarii produselor, care combina asigurarea la timp a acestor componente cu
o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie, în vederea reducerii costurilor de
stocare a acestor componente si realizarii la timp a produselor. În domeniul productiei se
combina previziunile în domeniul vânzarilor cu programarea productiei pentru fiecare
stadiu al procesului de fabricatie. Flexibilitatea managementului în coordonare este
asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea în fabricatie.
Sistemul a fost promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica sa principala
este orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul este de a asigura
cererea cu un minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare faza a
procesului de fabricatie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În
concluzie, cerintele pentru productie se vor stabili în sens invers procesului de fabricatie,
astfel încât în loc sa se impinga productia catre fazele finale, aceasta se trage. În sistemul
Kanban, pentru fiecare etapa a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate
componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât si din cel al momentului în
care trebuie sa fie consumate în productie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se întâlnesc în
multe întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce
poarta denumirea de Jidoka. În centrul liniei se gaseste un panou de afisaj pe care se
indica locul unde linia a fost oprita, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si
timpul necesar remedierii. Daca, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu
se face decât în cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a
îndeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa
opreasca linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor
componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop
identificarea sursei disfucntionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar
aceste deficiente.
 5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea

a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaza prin:
A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea
personalului fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate
calitatilor personale necesare integrarii în fata cunostintelor si calitatilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia raspunde favorabil uneia dintre
aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de
munca. Acest lucru se încadreaza în tendinta generala a japonezilor de evitare a
incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmatoarele categorii de salariati
diferentiate în functie de facilitatile pe care le obtin:
1) Angajatii permanenti standard - sunt cei care au fost angajati imediat dupa
absolvirea scolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimisi în scolile
speciale ale companiei pentru o perioada de pâna la 3 ani, perioada în care sunt
considerati cursanti la pregatire. Dupa terminarea cursurilor, ei sunt plasati în
locurile apropiate abilitatilor dovedite de fiecare.
2) Angajatii permanenti nonstandard - provin din companiile mici cu care firma
are relatii de cooperare si sunt angajati datorita calificarii lor înalte. Beneficiaza
de un tratament similar angajatilor pe viata.
3) Angajatii temporari - sunt de regula angajatii pe termen scurt în locuri de munca
cu nivel de calificare scazut si numai rareori în locuri de munca cu angajati
permanenti.
4) Angajatii din afara companiei - sunt cei care lucreaza în cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajati în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie,
dar pregatirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu sase luni înainte
de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisa. În procesul de pergatire a
viitorilor angajati pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai
multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere reprezinta una dintre modalitatile
frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu
directorii executivi, întâlniri în care se prezinta produsele întreprinderii, structura
organizatorica, precum si alte elemente prin care se realizeaza cunoasterea viitoarelor
locuri de munca.
La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie în care directorii
executivi îi prezinta companiei, au loc întâlniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se
prezinta cerintele programului de pregatire si activitatile sociale ale companiei.
O ultima caracteristica a procesului de integrare a noilor angajati este aceea de a
crea relatia oyabun-kobun, de aceea practica specifica este sistemul de tutela. Mentorii
sau tutorii se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se
considera modele de comportament, îndrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa
înteleaga mai bine organizarea formala a firmei. O descrierea semnificativa a rolurilor
îndeplinite de catre acesti mentori ar fi: "Ei trebuie sa actioneze ca un profesor pentru
intensificarea dezvoltarii intelectuale si a abilitatilor tinerilor angajati." Mentorul trebuie
sa îsi foloseasca influenta pentru a usura integrarea tinerilor angajati si pentru dezvoltarea
lor în cadrul profesiei, sa fie gazda si ghid în noua ocupatie a angajatilor. Prin virtutile de
care da dovada si prin modul sau de viata trebuie sa fie un exemplu, pe care protejatul sau
trebuie sa îl admire si sa caute sa îl imite. Mentorul trebuie sa constituie suportul pentru
realizarea visurilor de catre tinerii angajati, sa îi ajute sa creada în ei.
B) Sistemul de salarizare si promovare
În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregatirea si
vechimea sa în munca. Diferentele de salariu între cei cu studii superioare si medii sunt
însa mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati în
companie reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, încadrarea
pe functii si promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu
vechimea în întreprindere. Ca regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât
la angajare. Pe lânga salarii, angajatii companiilor japoneze beneficiaza de suplimentari
sub numeroase forme. Cea mai semnificativa dintre acestea o reprezinta primele, acestea
reprezentând ca marime în medie de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an.
Prin intermediul lor se efectueaza diferentierea între cei cu performante bune si ceilalti.
Marimea primelor are o dubla determinare: profitabilitatea întreprinderii si performantele
individuale.
Alaturi de prime, salariatii japonezi beneficiaza de sporuri pentru munca grea,
munca periculoasa si ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentari de salarii în
functie de situatia familiala.
O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu
dobânda redusa acordate de întreprinderi salariatilor lor, dobânzile mari de care
beneficiaza salariatii care îsi depun economiile în firma în care lucreaza, atribuirea de
case etc.
Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare
sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecarui manager i se fixeaza un buget anual de
cheltuieli pe care acesta îl utilizeaza pentru a asigura buna desfasurare a activitatii în
compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.
C) Pregatirea interna a personalului
Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru pregatirea
personalului. Se porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot fi
obtinute decât cu oameni de calitate ridicata. Spre deosebire, însa, de companiile din
tarile europene sau nord-americane, pregatirea personalului nu este orientata spre
specializare. Modalitatea principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia
posturilor. Firmele japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de
lucru ale angajatilor, pâna în momentul în care acestia ating vârsta de pensionare. În plus,
un angajat este pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce
corespund nivelului sau ierarhic.
Rotatia posturilor prezinta, de regula, o ciclicitate anuala. Aceasta se efectueaza,
de obicei, în luna aprilie, când se declaseaza un val de noi angajari si pensionari, dublate
de rotirea unei parti a personalului pe posturi si de promovarea sa. În aceasta perioada,
mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere
industriala prelucratoare:
- vânzari - 2 ani;
- aprovizionare - 3 ani;
 - expert - 1,5 ani;
- contabilitate - 2 ani;
- finante - 3ani.
Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:
- pregatirea de generalisti competenti;
- cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacitatii de a lucra în echipa;
- asigurarea armoniei în cadrul organizatiei;
- depistarea activitatilor în care personalul realizeaza cea mai înalta
productivitate.
Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:
- cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a întreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si cu
perspective asupra companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie în cadrul
companiei, favorabile realizarii consensului;
- descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si
afinitati, pornind de la principiul ca acestea nu se identifica decât prin
experimentare;
- sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la
introducerea de noi tehnologii si echipamente.
Experienta larga în diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se
concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice
unei anumite divizii ale companiei.
D) Tendita redusa de sindicalizare
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate în întreprinderile
japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facând parte
personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat difera în functie
de marimea întreprinderii si de sectorul în care aceasta functioneaza. Astfel, în
întreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este
aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai
9%, iar aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de sindicat se afla în sectorul
privat.
În Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele
pot sa adere. Cu toate ca, în general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre
manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza
realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamna ca sindicatele constituite pe
companie au în vedere circumstantele în care trebuie sa se realizeze performantele,
întelegând ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.
În multe situatii în care întreprinderea se confrunta cu probleme deosebite cum
sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate,
sindicatele abordeaza împreuna cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea
întreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe
tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca. Costurile cu forta de munca
având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la
continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor
întreprinderi.
În concluzie, se poate aprecia ca încrederea joaca un rol important în relatiile
dintre management si sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele
particularitati ale formelor de protest folosite de catre sindicatele de companie. Acestea se
utilizeaza numai pentru a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme
care nu au fost solutionate, ele concretizându-se, în ultima instanta, în greve.

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala în Japonia se bazeaza pe consensul care se realizeaza în

cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia si
ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI.
Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care
înglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la
situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.
 Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de
comportament organizational, impuse de munca în grup si de realizarea consensului.
Procesul evolueaza de jos în sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri
prin transmiterea documentelor în care este prezentata, în sistem vertical si orizontal
tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o
problema si doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul
convoaca întreaga sectie la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie
promovata ei vor încerca sa obtina sprijinul întregii firme. seful sectiei va raporta mai
departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Daca seful de departament
sprijina propunerea sectiei, începe îndelungatul proces de obtinere a consensului general.
În primul rând, se va obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul
departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. Dupa
aceea, se va cauta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. seful de
departament va organiza sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei.
Fiecare departament va trimite la aceste sedinte câte un sef de departament, un sef de
sectie si 2 supraveghetori. La sedinta participa numai departamentele implicate în
implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a face schimb de
informatii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge
consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea presupune folosirea
unui document formal RINGI SHO în care managerii implicati în procesul de adoptare a
deciziilor aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge în final la
managementul de vârf în vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esential în sistemul de adoptare a deciziilor
Ringi. Modul în care managerii de nivel mediu îsi îndeplinesc rolul depinde în mare
masura de relatiile lor personale si de legaturile lor cu alti manageri - relatii ce
accelereaza fluxul de informatii în cadrul organizatiei japoneze. Obtinerea consensului
înaintea adoptarii deciziei necesita numeroase schimburi de informatii, marea majoritate
a acestor informatii provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În
consecinta, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos, catre nivelul ierarhic
al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelarii deciziei cu strategia
firmei împinge procesul decional în sus, catre nivelurile manageriale superioare. Punctul
de echilibru între aceste doua cerinte divergente se gaseste, în general, la nivelul
managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai daca managerii de nivel
mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare si
superioare. Prin urmare, relatiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalti
membri ai organizatiei au o importanta cruciala.
În firmele japoneze, managerii îsi dezvolta aceste relatii prin intermediul
sistemului de rotatie a personalului între diferite functiuni, al sistemului angajarii pe viata
si al programelor de pregatire a personalului.
2) de nivel superior
În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf si al presedintilor companiilor este, în
principal, de a solutiona situatiile de criza si a urmari schimbarile de amploare în
activitatea firmei. Dupa ce directia generala a firmei a fost comunicata esaloanelor
manageriale de nivel mediu si inferior, atât deciziile curente, cât si schimbarile de mica
amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf
se ocupa cu stabilirea si mentinerea relatiilor private cu persoane importante din cadrul
altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru se
realizeaza prin contacte frecvente, formale si informale, solicitate de mediul socio-politic
din Japonia. Efectul acestor contacte este evidentiat de strânsa cooperare dintre guvern si
sectorul privat.
În cadrul firmelor japoneze care opereaza în tari cu dezvoltare rapida, stilul
managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale.
Stilul autocratic si procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai raspândit,
datorita schimbarilor cu care se confrunta firmele japoneze pe piata internationala.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfasurarea sa deosebit de lenta.
Totusi, procesul asigura un grad ridicat de implicare din partea celor vizati si, în
consecinta, procesul de implementare este accelerat.
 Un alt dezavantaj este faptul ca sistemul nu poate functiona în situatii de
incertitudine, ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informatiile sunt
asimilate si procesate mai lent.

Capitolul al VI-lea - Managementul European

6.1. Contextul European

Este dificil sa se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a

secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas înca diferente între tari.
Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist
dând mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al
afacerilor în Europa, se considera ca succesul economic înseamna o crestere a bunastarii
populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind - în comparatie cu Japonia
cel putin - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decât cele ale grupului.
Exista o diferenta drastica între interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental.
Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.
Companiile europene tind sa fie în acelasi timp mult mai conservatoare si mai
putin sistematizate decât cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte
în cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente între cele doua cai prin
care organizatia îsi promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o
perspectiva cât mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si
modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în performantele sale
sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.
În termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata
de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes
organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decât ceea
ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul
companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din
exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.
 În termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba în
legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului în
economia capitalista sa scada, ca si în mediul organizational din SUA. Exista o
recunoastere a uniunilor comerciale în privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente
ideologice. În acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului
democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si
compromisuri în relatiile de munca.
Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate în
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta
dintre Estul si Vestul Europnei, în mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.
Principalele momente ale istoriei UE:
 9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaza
Tratatul de înfiintare a Comunitatii Europene a Carbunelui si Otelului;
 25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapa: Tratatul de la Roma. Se
înfiinteaza institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea
intereselor nationale cu cele comunitare;
 20 Iulie 1963 - Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Conventia de la Lome,
garantându-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;
 1 Ianuarie 1973 - Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale UE;
 7-9 Iunie 1979 - se desfasoara primele alegeri pentru Parlamentul European;
 1981 - Grecia este admisa în CE;
 17 Februarie 1986 - este adoptat Actul Unic European;
 1986 - Spania si Portugalia devin membre ale UE;
 1990 - este admisa în CE zona estica a Germaniei;
 1 Noiembrie 1993 - intra în vigoare Tratatul de la Maastricht si piata unica;
 1995 - CE, devenita UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;
 1997 - este înfiintata Banca Centrala Europeana;
 1999 - se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tarile UE în raport cu
moneda Euro;
 2002 - la Copenhaga se adopta hotarârea de extindere cu înca 10 state: Ungaria,
Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programata pentru
2004, iar intrarea în zona Euro pentru 2006.

6.2. Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de închegata

si unitara. Problema devine mult mai dificila când se abordeaza din punct de vedere
cultural si se încearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu
toate ca toate statele europene au la baza cultura greco-romana. În acelasi timp se poate
vorbi si despre similaritatile care se fundamenteaza, la rândul lor, pe rolul, jucat de
crestinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii
de doua câte doua, care pun în evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului
în managementul european:
A) cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina
stilul de management practicat;
B) cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina
structura organizatorica;
C) cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari în
motivarea angajatilor.
În legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:
 În organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt
asemanatoare unor familii, în care managerul este preocupat de protectia subordonatilor,
care la rândul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.
 În organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al
incertitudinii, structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional
este orientat de sus în jos.
 În organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor
reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.
 În organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii
redus, structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor
de catre angajati.
 În organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii
motivarea este în strânsa legatura cu performanta individuala.
 În organizatiile în care feminitatea predomina si în care exista un control puternic
al incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.
 În organizatiile în care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este
redus, motivarea este determinata de îndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin
consens de toti membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii
interumane de natura colegiala.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmatoarele grupe de tari:

a) grupa tarilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta
si Italia - fiind dezvoltate economic acorda sanse mari întreprinzatorului, stilului
antreprenorial, individul fiind preocupat sa câstige mai multi bani, care ulterior, sa
îi asigure independenta si libertate de actiune;
b) grupa tarilor din vestul Europei: Spania si Portugalia - se caracterizeaza printr-
un puternic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strâns legate de
relatiile familiale, iar câstigurile financiare îi confera individului o pozitie sociala
si deci onorabilitate;
c) grupa tarilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda - unde
relatiile dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu
obligatii si îndatoriri reciproce. Câstigurile banesti confera individului siguranta,
impozitele mari confera o protectie sociala solida;
d) grupul tarilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc
- manifesta preocupari pentru restructurare economica, democratizarea istitutiilor
de stat, trecerea la principiile economiei de piata. Proprietatea fiind predominant
de stat, nu s-au manifestat posibilitati pentru asumarea intiativei individuale si nici
de grup.
 6.3. Managementul în Germania

Comportamentul managerial si modul de gândire german sunt puternic influentate

de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a
structurilor organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de
piata, ai carui promotori au format un cerc de rezistenta împotriva nationalismului
socialist. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca:
demnitatea umana, care are ca scop bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin
responsabilitati comune, atât la nivel de individ, cât si la nivel de grup; responsabilitatea
pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietatii.
Modul de gândire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie
de lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au
definit o serie de orientari de natura economica:
 dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o
importanta majora pentru mentinerea afacerii;
 corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura
organizatiei, cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de
schimbare care trebuie realizata;
 asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii
adaugate.
Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe
promovarea unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani
trebuie sa ia în considerare atât nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei cât si
cerinta salariatilor privind conditiile de munca. În ultima perioada de timp la nivel
managerial s-a produs o înlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de
dupa razboi, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vârf a organizatiei,
dar în proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.
Studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care
se adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane,
iar acestia poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul
de îndelungata, decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin
solutii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt
implementate rapid si se manifesta o mare încredere în conducerea superioara, în
deciziile propuse de aceasta.
Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea
germana si firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi
cuantificat sunt greu tolerate de catre angajatii firmei.
În firmele germane din punctul de vedere al organizarii se întâlnesc frecvent
structurile functionale si pe divizii, în cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar
specializarea se întâlneste pâna la nivelul managementului superior. Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care,
spre deosebire de cele functionale, membrii acestui organism îsi împart responsabilitatea
juridica în mod egal.
În conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru,
constituite din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare
având o anumita calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca
rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucura de un respect din
partea membrilor echipei. Se identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate,
care se manifesta prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori.
Echipele de munca sunt prevazute efectiv în organigrama, iar organizarea unor echipe ad-
hoc pentru a face fata unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu
este o practica caracteristica în firmele germane. În concluzie, modul de actiune al
echipelor au la baza puternicul sentiment de a se încadra într-o schema metodica.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:
 Management participativ bazat pe codeterminare;
 Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;
 Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;
 Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.
 6.4. Managementul în Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata în contextul

englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea
activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma
separarii calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate în
întreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager, care, însa, nu era proprietar.
În perioada anilor '80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari în
domeniul dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate,
ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de
manager:
 Schimbarile în politica economica, determinate de socul petrolier din anii '70, care
au determinat inflatie, cresterea somajului si în general o recesiune economica;
 Transformarile din domeniul ideologiei si valorilor în contextul carora se cautau
noi alternative la firma capitalista traditionala în profesionalizarea managementului;
 Schimbarile în domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din
actiuni chiar de catre manager;
 Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.
Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba
calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica
pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de
majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de
alte profesii, din învatamânt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si în
alte tari, managerii englezi ocupa posturi în diferite domenii sau functiuni ale
întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre
deosebire de Germania unde accentul cade pe productie.
În cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel
încât prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana
vertebrala a firmei, iar în afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe
urmatorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în
permanenta, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos în sus pe scara
ierarhica, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub
forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În
final, documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, în timp ce o parte a
actionarilor urmaresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunatatirea
rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala.
Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se
concentreaza pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.
Într-o cercetare realizata pe tema satisfactiei în munca a managerilor, rezultatele au
arartat urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:
 Independenta în gândire si actiune;
 Posibilitatile de autorealizare;
 Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
 Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.

Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al

organizarii, structura de holding, preferându-se aceasta structura flexibila descentralizata
pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate
juridica si instrument de management prezinta, în general, urmatoarele caracteristici:
 Are un sediu social, în care lucreaza un numar mai redus de persoane, care
coordoneaza mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama.
 Fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai
filialei si ai firmei mama.
 Fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existând putine schimburi
între filiale.
Astfel, daca o firma se dezvolta sau îsi diversifica activitatea, structura
organizatorica ramâne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza între sediul central si
firma respectiva un început de structura divizionala.
Ţinând cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere
atât definirea obiectivelor cât si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se
vor urmari la nivelul întregii firme. Relatiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar
onestitatea si franchetea sunt apreciate în relatiile interumane si urmarite la nivelul
întregii firme. Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca
urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii
prefera sa lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine
prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un
sentiment puternic al responsabilitatii individuale, întrucât în caz de esec
responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre
angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.

6.5. Managementul în Italia

În contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor

companii private, companii holding proprietate de stat si un mare numar de întreprinderi
mici. Micile întreprinderi reprezinta în Italia o pondere foarte ridicata, ca urmare a
traditiei de a dezvolta mici afaceri, mai întâi în agricultura, apoi si în domeniul serviciilor
si chiar în cel al activitatii industriale. O caracteristica a întreprinderilor italiene,
indiferent ca sunt mari sau mici, consta în promovarea relatiilor de tip familial. Astfel de
relatii sunt caracteristice desigur mai mult întreprinderilor mici. Pornind de aici se pot
identifica o serie de particularitati în ceea ce priveste managementul.
În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord
cu atitudinile si comportamentul oficialitatilor, fiind în acord cu problemele de natura
politica. În cadrul companiilor private apare o diferentiere între marile întreprinderi, unde
ocuparea posturilor managerile este rezervata aproape în exclusivitate celor cu studii
superioare care detin o diploma. În micile întreprinderi problema ocuparii posturilor de
manageri este mai usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a
sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.
Pentru a întelege mai bine functionarea întreprinderii italiene si comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din
contextul italian. Astfel conducatorul companiei detine puterea în ceea ce priveste
adoptarea deciziilor, el practicând mai mult un stil de management autocratic, care însa
nu deriva atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupa, cât mai ales de
personalitatea acestuia. Ca si în cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea
angajatilor sai loialitate, iar ea, la rândul ei, ofera sprijin acestora chiar în afara locului de
munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca
deciziile pe care le adopta sunt acceptate de catre subordonati
Preferinta pentru relatiile personale se extinde si în afara organizatiei la legaturile
acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care
deriva din anumite reglementari, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind
întelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru
conducerea afacerilor.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Daca se constituie într-o forma
scrisa este doar pentru a-l arata unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul
respectiv managerul superior este cel care se ocupa de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se
concentreaza pe o planificare pe termen scurt în care fie sa se fructifice o serie de
oportunitati legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata.
Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura
organizatorica functionala, dupa care urmeaza structura divizionala, specifica
întreprinderilor mari. Una dintre particularitatile aparute în managementul resurselor
umane este predominanta relatiilor informale. Acestea se manifesta în cadrul echipelor de
munca constituite pe baza sentimentului de dependenta reciproca. Putem spune ca
angajatii italieni manifesta sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o
echipa si va functiona doar daca s-a stabilit o relatie interpersonala înainte. Ceea ce este
important la formarea echipei, este ca aceasta sa nu se formeze din membrii cu acelasi
rang, întrucât italienii nu agreeaza ideea împartirii egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta,
în sensul ca se acorda întotdeauna importanta profitului, iar în cazul aparitiei unor
pierderi se iau imediat masuri de redresare pe termen scurt.
 6.6. Managementul în Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez, care influenteaza puternic

managementul de la nivelul organizatiilor, o reprezinta interventia statului în afaceri prin
tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin
implicarea în anumite sectoare ale economiei. Aceasta implicare a condus la rezultate
notabile în diferite domenii cum sunt productia de trenuri de mare viteza sau domeniul
aeronautic.
Traditional, în Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la
diminuarea pâna la stergerea diferentelor între manager si proprietar, la suprapunerea
conceptelor de firma si proprietarul sau. În teoria si practica manageriala franceza este
mult mai frecvent utilizata notiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de
manager. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea
a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin
urmare calitatea de manager profesional, fara legatura cu familia proprietara, este în
Franta de data mult mai recenta decât în SUA sau Anglia.
În organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar,
managementul având un nivel înalt de competenta tehnica în raport cu alti manageri. Ei
acorda o mare importanta detaliilor, nu accepta ignoranta într-un anumit domeniu,
respectiv, odata facuta o afirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de
angajati. Exista din partea angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe
respectul fata de competenta data de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica
sau pot sa nu fie de acord cu solutiile si deciziile managerilor. Pregatirea tehnica este
considerata pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii sunt înclinati
catre o gândire rationala, potrivit careia o argumentare logica admite o singura concluzie,
de unde si tendinta de a considera ca exista o singura cale, cea mai buna de a rezolva o
problema. Buna pregatire obtinuta în cadrul educational determina managerii la un
rationament matematic si înclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri.
Organizarea structurala este strâns legata de perceptia managerilor francezi de a
accepta superioritatea muncii intelectuale, de legatura acesteia cu pozitia sociala si de
tendinta francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de
comanda, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati
pe diferite domenii. Structurile sunt în general simple sau functionale, fiind apreciate ca
cele mai înalte structuri. Piramida ierarhica alungita se reflecta în stilul de management
centralizat, autocratic si paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al
organizarii muncii la ei, prin echipa se întelege un grup de persoane concentrate pe
atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind
competenta într-un anumit domeniu. Ele functioneaza foarte bine când sunt conduse de
un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusa de conducator întrucât
relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relatii de rivalitate, explicat de unii
specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din învatamântul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
 dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;
 aplicarea unor structuri birocratice;
 stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de înaintasi;
 prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;
 sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate.

6.7. Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa în

ultimii 30 de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de crestere economica.
Actualmente, Spania este considerata a cincea producatoare de automobile din lume, iar
turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativa cât si cantitativa. Managementul
întreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularitati ale dezvoltarii
economiei, între care: dezvoltarea inegala a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile
din strainatate, dependenta în sectoarele cheie de investitiile straine. Diversitatea
managementului spaniol se concretizeaza în stilul de management si în practicile
manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:
- firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte
mari cu caracter privat;
 - firme moderne aparute începând cu anii '80.
În prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existând o
distanta mare fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt
implementate la comanda de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se
pune problema prognozei întrucât nu exista încredere în aceste rapoarte. Rezultatul
acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.
În cazul firmelor moderne se folosesc consultanti în procesul de planificare.
Conducerea acestor firme este asigurata de persoane instruite în cadrul unor tari straine
precum SUA, ca urmare, valorile împartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste
tari.
Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen
lung a reprezentat o alta motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale anti-
stat. De asemenea atât în sectorul de stat, cât si în cel privat s-a înregistrat o crestere a
interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si
catre cresterea participarii la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca
scop cresterea flexibilitatii întreprinderilor în vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele
pietei.

Bibliografie
1. Grecu Gh., Management comparat- Noţiuni teoretice. Grile de autoevaluare, Editura
ExPonto, Constanţa, 2011
2. Burduş E., Management comparat internaţional, Editura Economică, 2006
3 Nicolescu O., Management comparat, Editura Economică, 2004
4 Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, 2000