Sunteți pe pagina 1din 36

MANAGEMENT ORGANIZATIONAL SI AL RESURSELOR UMANE

INTELIGENTA EMOTIONALA
SI ROLUL ACESTEIA
IN COMUNICAREA MANAGERIALA
-LUCRARE DE DISERTATIE-
ARGUMENT

Am ales aceasta tema deoarece am dorit sa aflu cat mai multe lucruri despre caracterul liderilor si
managerilor, despre felul in care acestia actioneaza in dezvoltarea si valorizarea lucrului in echipa cat si
separate, dar mai ales de felul in care pot fi perfectionate acestea.

Un interes deosebit l-am avut de asemenea pentru felul in care inteligenta emotionala si comunicarea
pot influenta in mod pozitiv evolutia organizatiilor.

Pot spune ca in ceea ce priveste cultura organizationala poate sa reprezinte unul dintre factorul
deosebit de important pentru obtinerea avantajului competitiv al firmei, atunci cand elementele lor sunt
cunoscute, analizate si focalizate catre realizarea obiectivelor stabilite. Mi se pare o tema foarte interesanta si
foarte vasta, in care poti sa iti dezvolti, sa iti cultivi aptitudinea de lider. Aptitudinile, dotatia nativa (harul) si
deprinderile care intr-o societate trec drept „calitati de conducere” sunt intr-o stransa dependenta de
expectatiile colective fata de rolul unui conducator. Aceste expectatii reprezinta produsul trebuintelor
constiente si inconstiente ale fiecariu membru care compune comunitatea respectiva. Pe langa factorii
aptitudinali care recomanda o persoana pentru exercitarea unei functii de conducere, mai trebuie sa existe si
disponibilitatea de a prelua uneori rolul paternal si de identificare cu expectatiile referitoare la autoputernicia
si importanta detinuta proiectate asupra sa.

Asa cum se va vedea in paginile urmatoare, voi aborda o serie de probleme precum: definirea,
clasificarea si structura organizatiilor, identificarea conceptului de conducere, functiile acestuia, relatia care
exista intre managementul organizational si conducere, definirea liderului, caracterizarea acestuia, diferentele
care exista intre lideri si manageri, etc. Exercitarea rolului de conducator reuneste toate dorintele, nostalgiile,
idealurile, unei comunitati.

Lucrarea elaborata, isi propune sa evidentieze aspectele importante ale organizatiilor si liderilor, a
impactului pe care ele il au asupra performantelor si evolutiei unei organizatii.

1. ORGANIZATIA

1.1. Definirea organizatiilor


Organizatia reprezinta o forma de realitate sociala, un “sistem de activitate organizat in jurul unei
finalitati explicit formulate, suficient de diferentiata functional, continand un subsistem diferentiat cu functii
de organizare, conducere si coordonare, antrenand un numar suficient de mare de indivizi” (C. Zamfir, 1974).
Nu orice activitate social-umana si colectivitate reprezinta o organizatie, ci numai acelea in care participantii
au responsabilitati specifice, sistematic corelate si sarcini prealabil ordonate.

In acceptia sa initiala, de structura sociala, prin excelenta formala, organizatia reprezinta ceea ce
Cooley (1909) numea “grup secundar”, adica un “ansamblu de persoane care urmaresc un scop determinat,
identic sau complementar, constituite din structuri, functionand dupa reguli ce-si propun sa ajusteze raporturile
elementelor apartenente”.

Zlate (1990), abordeaza mai multe tipuri de definitii ale organizatiilor:

 Definirea organizatiilor in termeni de scopuri, structuri formale si in termeni integrativi:


 Definirea organizatiilor in termeni de activitati umane:
 Definirea organizatiilor in termenii de performante controlate

1.2. Caracteristcile organizatiilor

Organizatiile constituie o realitate atotcuprinzatoare. Ele sunt entitati sociale destinate realizarii unor
scopuri comune prin actiunea convergenta a grupurilor de oameni. Convergenta in actiune (efortul comun)
este asigurata de scopul comun sau organizational.

Organizatiile cuprind:

- oameni;

- structuri (relatii ca rezultat si expresie al interactiunilor umane);

- scopuri (misiunea organizatiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de catre membrii
organizatiei si validate social. Definitorii pentru organizatii sunt, simultan, relatiile oamenilor (interactiunea
umana) si relatiile fiecarui om si ale tuturor impusa cu structura de ansamblu a organizatiei.

Dupa gradul lor de structurare, formele de organizare se impart in doua mari


tipuri: informale si formale. Practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizatiilor,
fiecare organizatie cuprinzand, in proportii variabile, ambele forme de organizare:

- planul formal care vizeaza structura oficiala a acesteia (norme de construire si comportament, roluri
si relatii intre membrii etc.);

- planul informal vizand relatiile spontane nedefinite sau slab definite intre membrii acesteia, este
subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia planului formal.

Organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Formalizarea indica
gradul conform caruia o organizatie este preponderent formala sau informala. Un nivel ridicat de
formalizare este dat prin reglementarea interna, prin norme, prin regulamente, a comportamentului
organizational. In mod obisnuit, cu cat organizatia este mai mare, cu atat este mai puternic formalizata pentru
a i se garanta mentinerea si coerenta in activitate. Nu numai marimea, dar si scopurile si natura adeseori
contribuie la cresterea formalizarii.

O structura optima, universal valabila a organizatiei nu exista. Optimul structural este determinat de
scopurile organizatiei, de influentele mediului, de specificul activitatii, de conditiile concrete ale realizarii
proceselor esentiale ale organizatiei: productia (realizarea produselor sau serviciilor specifice); sustinerea
(asigurarea „intrarilor“ si a „iesirilor“); mentinerea (asigurarea functionalitatii interne); adaptarea (feed-back-
ul dintre „iesiri“ si „intrari“) si conducerea. Prin natura lor, organizatiile prefera uniformitatea, predictibilitatea
si eficienta, si tind pe cat posibil sa reduca incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de regula, din exterior
si are o mare proportie de incertitudine, iar organizatiile raspund acestei provocari printr-o serie de metode:
pastrarea de stocuri de materie prima sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuatiilor de pret;
rationalizarea resurselor in anumite sectoare ale organizatiei; anticiparea schimbarilor pentru a diminua
efectele; cooptarea de reprezentanti al unui public import 545j97f ant (bancheri, furnizori, clienti) in consiliul
de conducere; unificarea prin fuziuni sau intelegeri de fixare a preturilor etc.

1.3. Clasificarea organizatiilor

Clasificarea organizatiilor constituie o necesitate imperioasa, si aceasta din doua motive. Primul dintre
ele este de ordin teoretic: gruparea laolalta a organizatiilor asemanatoare permite realizarea unor generalizari
pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de-al doilea motiv este de ordin practic-actionar: includerea unor
organizatii asemanatoare in aceeasi categorie faciliteaza studiul comportamentului organizational in vederea
corelarii lui la management.

Clasificarea lui Amitai Etzioni. Etzioni (1961, 1964 considera ca mijloacele de control ale
participantilor si gradul de implicare a participatiilor sunt cele doua variabile esentiale care pot fi utilizate in
clasificarea organizatiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control a participantilor: fizice (forta fizica,
arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima). Prima este definita ca putere colectiva, a doua,
ca putere utilitara, a treia, ca putere normativa.

Implicarea se refera la gradul de daruire a membrilor fata de organizatie si imbraca trei forme
particulare: implicare alienata (cand scipurile organizatiei sunt contrare celor ale indivizilor, acestia fiind
implicati contrar dorintei lor, fapt ce genereaza o orientare negativa fata de organizatie); implicare
calculativa (ce presupune un oarecare grad de convergenta intre scopurile individuale si cele ale
organizatiei); implicare morala (cu un mare grad de convergenta intre scopurile organizatiei si scopurile
indivizilor, bazata pe credinta indivizilor in scopurile organizatiei si pe valorizarea acestora).

Tipologia elaborata de Peter M. Blau si Richard W. Scott. Blau si Scott (1963) utilizeaza drept
criteriu pentru clasificarea organizatiilor ceea ce ei numesc primul beneficiar. In calitate de prim beneficiar
apar: membrii organizatiei proprietarii sau managerii organizatiei, clientii sau “publicul de contact”, publicul
larg. Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprind urmatoarele tipuri
de organizatii:
 Organizatiile reciproc avantajoase
 Organizatiile de afaceri
 Organizatiile de tip “service
 Organizatiile de interes public

Tipologia propusa de D. Katz si R. L Kahn. Cei doi autori considera ca organizatiile pot fi clasificate
in functie defactori de prim rang (primari sau genotipali) si factori de rangul doi (secundari). Factorii primari
sunt constituiti din activitatea desfasurata de organizatii, ca si din finalitatea urmarita de acestea. in functie de
factorii primari, organizatiile se impart in:
o Organizatii productive sau economice;
o Organizatiile de mentinere/intelegere;
o Organizatiile adaptative;
o Organizatiile manageriale/politice.

Cat priveste factorii secundari Katz si Kahn ii au in vedere pe urmatorii: structura organizatiei, sistemul
de motivare a membrilor, natura materialului de procesat. In functie de acesti factori se opereaza distinctia
dintre organizatiile formatoare de obiecte si organizatiile formatoare de oameni. Primele opereaza cu obiecte
materiale sau fizice, celelalte se preocupa de fiintele umane.

1.4. Structura organizatiei


Structura se refera la dimensiunea statica a unei organizatii, la elementele sale invariabile care s-u
cristalizat intr-o configuratie stabila. O contributie majora in privinta acestui aspect a fost adusa de Mintzberg
(1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente in domeniu. El isi enunta ideile sub
forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul carora identifica urmatoarele caracteristici fundamentale ale
structurii organizatiei.

Fundamentele organizatiei – acestea sunt: (1) componentele de baza; (2) mecanismele de coordonare;
(3) sistemul fluxurilor.

Parametrii de proiectare – acestia sunt: specializarea posturilor; formularea comportamentului;


instruirea profesionala si indoctrinarea; gruparea pe unitati; marimea unitatilor; sistemele de planificare si
control; instrumentele de coordonare; descentralizarea pe verticala; descentralizarea pe orizontala.

Factorii conjuncturali – Mintzberg identifica patru factori cu prezenta consecventa in consideratiile


de structura, dupa cum urmeaza: vechimea si marimea; sistemul tehnic; mediul; puterea.

Configuratiile structurale – Mintzberg considera ca exista cinci variante de configurare, pe care le


defineste dupa cum urmeaza: structura simpla; birocratie profesionala; forma divizionara; adhocratie.

Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizatii se compun in primul rand din partile
esentiale ale acesteia, pe care le identifica astfel:
o apexul strategic – adica directorii, directorul executiv si personalul de conducere;
o linia de mijloc – adica managerii de operatii/de linie;
o nucleul operational – adica operatorii si alt personal direct productiv;
o tehnostructura – adica angajatii de specialitate
o personalul auxiliar – adica angajatii care sigura servicii directe liniilor operationale.

Randamentele cuprind si mecanismele de coordonare si ceea ce Mintzberg numeste “sistemele de


flux”, ambele fiind explicate in detaliu putin mai departe.

1.5. Vocabularul structurii organizationale

Diagrama organizationala este o reprezentare grafica a structurii formale a unei organizatii, putand fi
utilizata pentru a ilustra relatiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitatilor. Pentru a analiza si a
intelege aceste relatii, a fost elaborata o terminologie speciala.

Exista sapte termeni, legati de aspectele pe care trebui sa le luam in considerare: amploarea controlului;
ierarhia: organizatiile inalte si “plate” (sau ascutite); centralizarea si descentralizarea; specializarea; definirea
posturilor; unitatea de comanda (conducere ierarhizata liniar) si dubla subordonare; comunicarea.

Structurile organizationale pot adopta una din urmatoarele doua forme: structurile ierarhice
traditionale, in care personalul este grupat dupa functiuni, produse, servicii sau amplasare; structurile cu linii
de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matriciala.

Forma adoptata de organizatie este influentata, totodata, de centralizare si de specializare. Oricare ar


fi ea, structura unei organizatii reprezinta un echilibru de avantaje si dezavantaje: structurile functionale;
structurile pe produse sau servicii; structurile geografice; echipele de proiect; structurile matriciale; structurile
hibride.

Structura organizationala formala a unei organizatii defineste tipurile de relatii dintre oameni si dintre
pozitiile pe care le ocupa in organizatie. Munca unui manager este mai dificila si mai complexa cand activitatea
subordonatilor este interconectata.

Burns (1970) a identificat doua tipuri de organizatii – cea organica si cea mecanicista – care pot fi
plasate la extremitatile unei axe continue. Burns sugereaza ca organizatia trebuie sa-si adapteze structura
pentru a se adapta mediului in schimbare.Scanarea mediului este o tehnica utila de detectare a schimbarilor
din mediul intern si din cel extern.

Studiul lui Burns sugereaza, totodata, ca exista inca doua structuri in organizatie, in plus fata de cea
formala. Ele sunt:structura politica si structura de cariera. Manevrele politice pot fi intalnite in cele mai multe
organizatii. Masura in care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizatie si de etica pe
care o impartasiti.

1.6. Tipuri de organizatii bazate pe structuri

Acestea sunt: organizatii pe verticala, ierarhic-piramidale si cele organizate pe orizontala, de tip


retea. Un mod de categorizare a organizatiilor este cel care ia in calcul gradul de centralism pe care-l contin.
Organizarea in “stea”, de exemplu este extrem de centralizata, toate canalele (de informatie, putere, decizie
etc.) fiind directionate catre un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.

Calitatea structurii unei organizatii va afecta modul in care va avea loc indeplinirea cerintelor necesare
pentru ducerea la bun sfarsit a unui obiectiv politic. Structura unei organizatii reprezinta gradul in care si
modurile in care membrii organizatiei sunt/pot fi constransi si controlati de organizatie, si distributia
activitatilor si responsabilitatilor in interiorul procedurilor si normelor organizatiei.

Procesul decizional in organizatiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe


fundamentele excesiv de rigide si birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticala). Decizia trebuie vazuta ca
rezultatul unor multiple interactiuni dintre componentele unei “retele”, mai degraba decat bazata pe o
birocratie stufoasa, extrem de lenta in decizii si ineficienta.

1.7. Conducerea (leadership-ul) in organizatii

Unul dintre cele mai importante aspecte in studiul organizatiilor se refera la conducerea acestora, mai
ales la conducerea lor eficienta. Prin urmare factorul strategic in procesul eficientizarii organizatiilor este
conducerea (leadership-ul).

„Definitiile conducerii variaza in functie de accentul pus pe abilitatile conducatorului, trasaturile de


personalitate, relatiile de influenta, orientarea cognitiva/orientarea emotionala, orientarea
individuala/orientarea de grup, accentul pus pe Ego/accentul pus pe interesele colective. De asemenea,
definitiile variaza prin modul in care sunt, dupa masura lor, descriptive sau normative si prin accentul relativ
pus pe stilurile comportamentale” (Den Hartog, Koopman, 2001, p. 166).

Conducerea, in conceptia lui P. P. Neveanu (1978), reprezinta un proces de comanda si control


indeplinit intr-un sistem social (grup, organizatie) de un individ sau de o subgrupare cu statut si rol, formal
sau informal, adecvat. Dupa C. Barnard conducerea se refera la “calitatea comportamentala a indivizilor prin
care indruma persoanele sau activitatile lor intr-un efort organizat”.

H. Laswell si A. Kaplan afirma ca conducerea „se refera atat la punerea formala cat si la cea
afectivaAcolo unde aceasta din urma este prezenta, dar se exercita prea putina putere afectiva, vorbim despre
autoritate formalista si nu de conducere”.

M. Vlasceanu (1993) ofera cateva repere privind specificul activitatii de conducere. Prin urmare,
aceasta defineste conducerea ca fiind proces de organizare, coordonare si influentare de catre un grup de
oameni, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii
ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini si obiective specifice. Procesul este dinamic si trebuie inteles
ca implicand responsabilitatea conducerii de a integra si coordona toate resursele (umane, tehnice) pentru
obtinerea rezultatelor.

1.7.1. Importanta conducerii in organizatii


Conducerea este un proces dinamic ce presupune activism si capacitate de previziune, o orientare spre
cauza, nu spre efect. In aceste conditii, conducatorul trebuie sa fie factorul de schimbare, progres, inovare.
Mai mult, conducerea este, de multe ori, influentata de situatia specifica cu care se confrunta conducatorul,
respectiv de un anumit climat organizational, si de anumite caracteristici ale grupurilor si membrilor
organizatiei. Aceasta presupune adaptarea stilului de conducere la conditiile concrete din organizatie, fapt care
genereaza postulatul neexistentei unui stil de conducere universal, unic eficient.

Conducerea este nu numai o problema de tehnica a organizarii prin precizarea scopurilor si mijloacelor,
informare completa si oportuna, optimizarea deciziilor si asigurarea controlului, dar si o problema de
interactiune psihosociala, in care deosebit de importanta este influenta liderului asupra persoanelor din
organizatie in baza autoritatii, prestigiului si pozitiei sale centrale, si, de asemenea, participarea atat la
conducere cat si la activitatea tuturor persoanelor implicate.

Conducerea este un proces in care tacticile se subordoneaza strategiilor. Este necesar sa se tina seama
de factori cum sunt: sarcinile, nivelul de organizare, climatul, relatiile interpersonale si de grup, retelele de
comunicare, etc.

In stransa legatura cu conceptul de conducere o are conducatorul. Gustave le Bon (1990) nu vorbeste
despre leader,leadership, ci despre conducator, conducatorii multimilor.

In 1972, W Bennis remarca ca „rolul” conducatorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum
centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni si de roluri. „El conduce o organizatie complexa; sarcina
lui este lui este de a coordona, negocia, motiva si integra. In mod firesc, el trebuie sa aiba stiinta si competenta
de a produce imprejurarile in care cei mai capabili oameni sa-si poata realiza aptitudinile, sa-si poata coordona
eforturile, ramanand angajati fata de scopurile organizationale” (1972, 323).

1.8. Importanta liderului in organizatie

D. Kats si R. Kahn considera ca leadership-ul este necesar deoarece: asigura dinamica organizatiei;
permite o mai mare flexibilitate organizationala si capacitate de raspuns la schimbarile din mediu; ofera
posibilitatea coordonarii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizatiei, mai ales in fazele de crestere si
schimbare; inlesneste satisfacerea nevoilor membrilor organizatiei, ca premisa a stabilitatii fortei de munca.

“Prin activitatea de macro leadership se pot influenta indivizii prin atasarea lor la o entitate – fie ca
este vorba despre organizatia in ansamblul ei sau doar o anumita divizie, departament sau echipa. Liderul
influenteaza individul prin faptul ca ii raspunde acestuia la intrebari precum: Despre ce este vorba in aceasta
organizatie? Unde este locul meu? Care este valoarea mea si cum sunt evaluat? Ce se asteapta de la mine? In
ce directie si carui scop aa ma dedic? In acest proces, liderul creeaza membri dedicati organizatiei” (tradus si
adaptat dupa J. Nichols, 1988).

Cele mai multe acceptiuni ale termenului de lider il apropie pe acesta de notiunea de conducator.
Privind in trecut vom realiza cu usurinta ca un conducator nu este in mod imperativ un lider, el putand ajunge
in aceasta pozitie propulsat de un anumit sistem si nu de propriile calitati. Conducatorul detine puterea de a
schimba modul de comportare al unui grup pe cand liderul are capacitatea de a schimba ideologii la nivelul
unui grup.

Istoria are rezervat un sinonim special pentru falsii lideri, acestia fiind identificati cu termenul de
dictator …iar societatea actuala ii clasifica intr-un mod peiorativ prin cuvintele „sef”, „patron”.

1.8.1. Diferente intre leaderi si manageri

Dupa cum se stie, in cadrul organizatiilor, se face distinctia intre leadership si management.
Management presupune indeplinirea sarcinilor, eficienta si echilibru. In leadership este vorba despre cum
anume poti influenta pe altii sa doreasca sa indeplineasca obiectivele – este vorba despre influenta, in primul
rand. In management este vorba mai mult despre stabilitate, eficienta si homeostazie in cadrul organizatiei. In
leadership aceste obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate. Liderii veritabili sunt esentiali in
momentele de schimbare sociala si/sau economica.

La nivel de suprafata, un lider are anumite caracteristici, trasaturi. Acestea sunt indicii asupra
strategiilor si abilitatilor pe care liderii le au. Ele sunt elemente “de suprafata”, nu “de adancime”. De cele mai
multe ori este greu sa ne dezvoltam ca lideri doar cunoscand “cum sunt liderii”, care sunt comportamentele
lor, atitudinile lor. Comportamentele, abilitatile si atitudinea unui lider sunt formate dintr-o serie larga de
elemente care trebuie studiate cu lux de amanunte.

Parcurgerea atenta a literaturii de specialitate evidentiaza prezenta a trei situatii tipice cu privire la
modul de folosire a notiunilor de leadership si management:

Prima dintre ele tinde sa identifice cele doua notiuni. Unii autori utilizeaza intr-o maniera aleatorie
cele doua notiuni, recurgand la una sau la alta dintre ele, in functie de imprejurari, dar fara intentia de a le
identifica. Uneori o notiune e folosita in locul alteia sau, atunci cand se vorbeste despre una dintre ele, cealalta
este pusa in paranteza. O asemenea modalitate operationala apare mai ales in acele culturi in care nu exista in
limba termeni distincti care sa denumeasca cele doua relatii.

A doua situatie tipica se afla la polul opus celei dinainte, ea constand in diferentierea categorica a celor
doua notiuni in opunerea lor una alteia.

J.Harris (1995) considera ca, in timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a directiilor
de actiune si a principalelor abordari umane, managementul are ca obiect de activitate operationalizarea in
mod eficient a tuturor acestora.

Unii autori preluand diferentierile operate de W.Bennis intre leadership si management, le prezinta
intr-o maniera estrem de sugestiva: liderii cuceresc contextul – acele elemente volatile turbulente sau ambigue
ale ambiantei care par sa conspire impotriva noastra, in timp ce managerii capituleaza in fata lui. Managerii
administreaza; liderii inoveaza. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul mentine; liderul
dezvolta. Managerul se focalizeaza pe sisteme si structura; liderul focalizeaza asupra oamenilor. Managerul
se sprijina pe control; liderul inspira incredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o
perspectiva pe termen lung.

Diferenta majora dintre leadership si management consta in aceea ca primul este mai frecvent asociat
cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe cand al doilea, cu planul actionar. Liderul este cel care
structureaza viitorul, stabileste scopuri si planuri de actiune, managerul le transpune in practica. Liderul este
un spirit penetrant, cu aptitudini de gandire analitica, strategica, multilaterala, cu abilitati psihosociale,
managerul dispune de aptitudini operationale, de capacitatea de „a stii sa faca”. Leadership-ul ar fi mai degraba
dimensiunea umana, latura de implicare si antrenare in activitate, iar managementul, exercitarea efectiva a
unor functii. Leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o „conducere psihologica”, pe cand managementul, o
„conducere administrativa”.

2. INTELIGENTA EMOTIONALA

2.1. Istoricul termenului de inteligenta

Termenul de ,,inteligenta provine de la latinescul intelligere, care inseamna a relationa, a organiza sau
de la interlegere, care presupune stabilirea de relatii intre relatii.

Chiar terminologia sugereaza faptul ca inteligenta depaseste gandirea care se


limiteaza la stabilirea relatiilor dintre insusirile esentiale ale obiectivelor si fenomenelor
si nu a relatiilor intre relatii. Cat de complexa este aceasta latura a personalitatii reiese
din modul ei de abordare in istoria filozofiei si psihologiei. Parerile fata de inteligenta
au oscilat de la acceptarea si sublinierea rolului ei in cunoastere, pana la diminuarea
semnificatiei ei sau chiar pana la eliminarea ei din existenta umana.( Atkinson, 2002)

2.2. Acceptiunea termenului in psihologie

In psihologie, J. Piaget (Piaget, J 2005) a descris magistral aceasta caracteristica


in epistemologia sa genetica. La inceputul secolului nostru, psihologul englez C.
Sperman (Popescu – Neveanu, p 2004) distingea, in seria aptitudinilor umane, un factor
G (general) ce participa la efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, si numerosi
factori S (speciali), care corespund, operational, numai conditiilor concrete ale activitatii
respective (stiintifice, artistice, sportive, etc.). Factorul general este de ordin
intelectual, intrucat intelegerea si rezolvarea problemelor este necesara in orice
activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligenta.

Termenul de inteligenta are o dubla acceptiune:


ca proces de asimilare si prelucrare a informatiilor variabile, in scopul unor adaptari optime
ca aptitudine rezidand in structuri operationale dotate cu anumite calitati (complexitate, fluiditate,
flexibilitate, productivitate), prin care se asigura eficienta conduitei. Aceste calitati sunt caracteristice
subiectului, reprezinta invariatii ce pot fi evaluati statistic si sunt situati la un anumit nivel sau rang de valoare
functionala.

Inteligenta, apare astfel, ca sistem de insusiri stabile proprii subiectului individual si care la om se
manifesta in calitatea activitatii intelectuale centrata pe gandire. Procesul central al gandirii este strans legat
,chiar imbinat organic cu toate celelalte.

J.Piaget confirma punctul de vedere al inteligentei ca aptitudine generala cu o anume baza nativa.
Adaptarea consta din echilibrarea dintre asimilarea informationala la schemele preexistente si acomodarea sau
restructurarea impusa de noile informatii ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care
Piaget o identifica cu inteligenta, se produce precumpanitor in baza acomodarilor, a restructurarilor sau
reorganizarilor mentale. Masura inteligentei este echivalenta cu rata acomodarilor ce permit o buna intelegere
si rezolvare de probleme. Daca asimilarea este superficiala, iar acomodarea (prin prelucrarea informatiilor) nu
se produce decat lent si insuficient, atunci si echilibrarea inteligenta este insuficienta, cei care s-au ocupat de
debilitatea mentala acuzand fenomene de 'vascozitate' mintala sau fixitate functionala opusa flexibilitatii.

2.3. Tipuri de inteligenta

Inteligenta este un lucru ciudat. Unii oameni despre care se crede ca ar fi inteligenti au rezultate
groaznice la testele standardizate. Oamenii care salveaza vieti nu sunt intotdeauna inteligenti si unii oameni
autisti pot citi, aduna, sau scrie mai repede sau mai bine decat oamenii cu un coeficient de inteligenta inalt.
Realizand ca sunt multe tipuri distincte de inteligenta putem intelege inteligenta mult mai bine.

2.3.1. Teoria inteligentelor multiple a lui Gardner

Howard Gardner, psiholog care activeaza in domeniul psihologiei stadiale, a formulat o teorie cu
privire la natura inteligentei. Aceasta teorie a inteligentelor multiple, enuntata in sa (Howard Gardner,
2006), a insistat asupra faptului ca inteligenta nu trebuie conceputa ca un construct unidimensional, ci ca o
serie de sapte inteligente independente. Aceasta perspectiva permite individului sa „manifeste transformarile
si modificarile perceptiilor individuale” si sa „recreeze aspecte ale propriilor experiente”. Cele sapte tipuri de
inteligenta originale sunt: inteligenta verbala/lingvistica; inteligenta logica/matematica; inteligenta
vizuala/spatiala; inteligenta corporala/kinestezica; inteligenta muzicala/ritmica; inteligenta
interpersonala; inteligenta intrapersonala; inteligenta naturalista.
2.3.2. Tipuri pure de inteligenta

In urma numeroaselor studii s-a constatat ca nu exista doar un singur tip de


inteligenta, ci mai multe. Acestea sunt independente una de cealalta, fiecare operand
ca un sistem separat la nivel cerebral, in functie de propriile sale reguli
http://andreirosca.bookblog.ro/category/ motivare )

IQ (Intelligence Quotient). Se refera in primul rand la capacitatea de invatare si dezvoltare mentala si


s-a dovedit ca poate fi corelat cu performantele profesionale, salarii sau statutul social. Insa faptul ca poate fi
corelat nu inseamna si ca IQ-ul determina toate aceste lucruri. Partea proasta este ca IQ are o componenta
ereditara destul de mare, variaza foarte putin de-a lungul vietii si este extrem de greu de crescut.

EQ (Emotional Quotient). EQ-ul, se refera la capacitatea de a percepe si manageria


propriile sentimente, emotii, capacitatea de a empatia cu cei din jurul tau si se presupune ca este tipul de
inteligenta care influenteaza gradul de fericire si succesul unui om.Capacitatea de a schimba perspectivele, de
a renunta atunci cand e nevoie, de a identifica si a-ti controla teama, rezistenta la stres sau prioritizarea
activitatilor si time managementul tin de inteligenta emotionala.

Partea excelenta este ca EQ-ul poate fi imbunatatit oricand, la orice varsta, de catre oricine. Spre
deosebire de IQ, nivelul EQ-ului poate fi ridicat si crescut constant, depinzand in mare masura de vointa
noastra. Daca EQ-ul e jos, cineva nu a muncit suficient de mult.

SQ (Spiritual Quotient). Este un concept destul de vag care insa se leaga foarte bine de celelalte doua,
in special de EQ. Daca EQ-ul a fost popularizat destul de mult in ultimii ani, cu SQ-ul lucrurile nu sunt la fel.
Asta si deoarece SQ e un concept destul de greu de explicat. Majoritatea oamenilor este constienta de prezenta
lui dar este mai greu de constientizat ca ar putea avea vreo legatura cu ceea ce numim, vag, “inteligenta”. De
fapt, Bob Gottfried considera ca un nivel ridicat de constientizare si intelegere a “inteligentei spirituale” poate
facilita si grabi dezvoltarea inteligentei emotionale (EQ).

2.4. Inteligenta emotionala

La inceputul anilor ’80, psihologia americana a avut intuitia reunirii aspectelor rationale si afective ale
psihicului, eliminand, astfel, scindarea existenta in psihologia Europeana in cunoasterea si intelegerea
psihicului. Sinteza de care vorbim s-a realizat sub umbrela termenului de ,,inteligenta emotionala”, care
vizeaza relationarea creativa cu dorintele proprii si ale interlocutorilor, cu starile de teama, furie, frustrare etc.
Lucrurile s-au oprit odata cu emiterea termenului, fara ca acesta sa beneficieze si de o delimitare a continutului.

Desi, originile acestei problematici pot fi plasate in secolul al XIX-lea. De altfel, David Wechsler
(Balgiu, 2006) psiholog evreu american nascut in Romania, a aratat importanta factorilor non-rationali pentru
adaptarea individului la mediu, esentiala in reusita in viata. Termenul, strict de inteligenta emotionala a
focalizat atentia stiintifica datorita ultimelor cercetari in domeniu.

Termenul de 'inteligenta emotionala' a fost folosit pentru prima data intr-o formula academica clasica,
intr-o teza de doctorat, in SUA in 1985 de catre Wayne Leon Payne doctorand la Union institute din
Cincinnatti.

Studiile privind inteligenta emotionala sunt relativ recente, ele debutand in jurul anilor ’90. S-au
conturat trei mari directii in definirea inteligentei emotionare, reprezentate de: John D. Mayer si Peter Salovey;
Reuven Bar-On; Daniel Goleman (M. Roco, 2001).

2.4.1. Istoricul termenului ,,inteligenta emotionala”


Conceptul de 'inteligenta emotionala' apare publicat pentru intaia data in lucrarile lui John D. Mayer
si Peter Salovey (1990, 1993). Acestia sunt considerati parintii noii inteligente, cea emotionala. Cei doi sunt
primii care trateaza cu seriozitate subiectul si care definesc pentru lumea psihologiei noul termen introdus.

In anul 2000, impreuna cu Caruso, John D. Mayer si Peter Salovey, psihologi americani si profesori
de psihologia educatiei la Universitatea Yale, cei care au publicat primele carti despre inteligenta emotionala,
dau probabil cea mai completa definitie, cel putin pana astazi. Inteligenta emotionala este 'abilitatea de a
percepe si exprima emotii, de a asimila emotii in gandire, de a intelege si judeca cu ajutorul emotiilor, si de a
regla emotiile proprii si ale altora'.

In cadrul celei de-a doua versiune de tratare a inteligentei emotionale se afla studiile realizate de-a
lungul a 25 de ani, de Reuven Bar-On, doctor la Universitatea din Tel Aviv, si creatorul primului test de
inteligenta emotionala, cunoscut sub numele de Bar-On EQ, aprecierea acesteia facandu-se printr-o masura
analoga coeficientului de inteligenta academica.

Reuven Bar-On, a stabilit componentele inteligentei emotionale grupate astfel:

Aspectul intrapersonal: constientizarea propriilor emotii; optimism (asertivitate); respect-


consideratie pentru propria persoana; autorealizare; independenta. Aspectul interpersonal: empatie; relatii
interpersonale; responsabilitate sociala.Adaptabilitate: rezolvarea problemelor; testarea realitatii;
flexibilitate. Controlul stresului: toleranta la stres; controlul impulsurilor. Dispozitie generala: fericire;
optimism

A treia directie in abordarea inteligentei emotionale este reprezentata de D. Goleman. In 1995 apare in
revista Time vestitul articol 'What's your EQ?' semnat de Daniel Goleman, ziarist la acesta publicatie unde de-
a lungul timpului a scris articole despre creierul si comportamentul uman. A fost preocupat de studiul
creierului, creativitatii si comportamentului. In viziunea acestuia, constructele ce compun aceasta forma a
inteligentei sunt : constiinta de sine - incredere in sine; auto-controlul - dorinta de adevar, constiinciozitatea,
adaptabilitatea, inovarea; motivatia - dorinta de a cuceri, daruirea, initiativa, optimismul; empatia - a-i intelege
pe altii, diversitatea, capacitatea politica; aptitudinile sociale - influenta, comunicarea, managementul
conflictului, conducerea, stabilirea de relatii, colaborarea, cooperarea, capacitatea de lucru in echipa.

Jeanne Segal (Segal, 2000) a pus in evidenta patru componente ale inteligentei emotionale si anume:
constiinta emotionala, acceptarea, constiinta emotionala activa si empatia.

Constiinta emotionala vizeaza trairea in mod autentic a emotiilor, lasand deoparte deprinderile
intelectuale prin intermediul carora avem tendinta sa gandim emotiile.

Acceptarea, cea de-a doua componenta presupune acceptarea emotiilor constientizate. Acestea nu inseamna
resemnare si pasivitate fata de emotii. Constientizarea emotionala activa inseamna sa traiesti experienta
prezenta si nu ceea ce ai simtit in trecut. Aceasta componenta presupune constientizarea a tot ceea ce simti, a
cauzelor emotiei, a realitatii si a situatiei in care te afli, pentru a putea fi echilibrat. Empatia se refera la
abilitatea de a ne raporta la sentimentele si la nevoile celorlalti, fara a renunta la propria experienta emotionala.
Empatia presupune intelegerea celuilalt.
Steve Hein incearca o prezentare a inteligentei emotionale pe baza consultarii celor mai recente lucrari.
Cartea sa (Goleman, 2001) ofera cateva definitii alternative, inteligenta emotionala inseamna: sa fii constient
de ceea ce simti tu si altii, sa stii ce sa faci in legatura cu acestea ; sa stii sa deosebesti ce-ti face bine si ce-ti
face rau si cum sa treci de la rau la bine; sa ai constiinta emotionala, sensibilitate si capacitate de conducere

2.4.2. Conotatii psihologice ale termenului

D. Goleman si-a formulat definitia inteligentei emotionale pe baza lucrarii lui Mayer si a lui Salovey
din 1990. Acestia si-au actualizat definitia data inteligentei emotionale in cartea din

1997 (in care vorbesc despre interactiunile dintre emotionalitate si rationalitate).


Cunoasterea emotiilor personale. Constientizarea se sine - recunoasterea unui sentiment atunci cand el
apare - este piatra de temelie a inteligentei emotionale. Capacitatea de a supraveghea sentimentele de la un
moment la altul este de o importanta capitala pentru o patrundere psihologica si o intelegere de sine.
Incapacitatea de a observa adevaratele noastre sentimente ne lasa prada acestora.

Gestionarea emotiilor. Stapanirea emotiilor in asa fel incat sa fie cele pozitive reprezinta capacitatea de
a construi constientizarea de sine, adica capacitatea de a se calma, de a controla nivelul anxietatii, de depresie
, de irascibilitate si consecintele incapacitatii de a avea aceste calitati emotionale fundamentale.

Motivarea de sine. Punerea emotiilor in serviciul unui scop este absolut esentiala pentru a-i acorda
atentia cuvenita, pentru motivarea de sine, pentru stapanire si creativitate. Autocontrolul emotional - amanarea
recompenselor si inabusirea impulsurilor, sta la baza reusitelor de tot felul. Capacitatea de a fi pe faza duce la
performante iesite din comun in toate domeniile.Recunoasterea emotiilor in ceilalti. Empatia, o alta capacitate
care se cladeste pe baza constientizarii de sine emotionale, este fundamentul ,,capacitatii intelegerii celorlalti”.
Cei care sunt empatici sunt mai atenti la semnalele sociale subtile care indica de ce au nevoie ceilalti.

Manevrarea relatiilor. Arta de a stabili relatii inseamna in mare parte capacitatea de gestiona emotiile
celorlalti. Aceste capacitati contribuie la o mare popularitate, la spiritul de conducere si la eficienta in relatiile
interpersonale. Cei care exceleaza in aceste abilitati se descurca bine in tot ceea ce inseamna interactiune
pozitiva cu ceilalti, acestia sunt adevarate vedete pe plan social.

2.5. Creierul emotional

Descoperirea creierului emotional la om, de catre cercetatorul francez Le Doux in anul 1981, a produs
senzatie in lumea stiintei.

Sistemul limbic este considerat ca sediul al vietii emotionale, in special nucleul amigdalian, denumit
chiar ,,magazin al memorie emotionale” (Goleman, 2001). De-a lungul evolutiei creierul a crescut de la baza
spre varf, centrii superiori dezvoltandu-se mai tarziu ca o prelucrare a celor de jos, mult mai vechi. Creierul
primitiv nu ajuta la gandire sau la invatare, el este programat dinainte sa regleze functionarea corpului ca atare
si sa reactioneze pentru a asigura supravietuirea. Din forma cea mai veche, primitiva, trunchiul creierului, au
aparut centrii emotionali, deci a existat un creier emotional cu mult inainte sa existe cel rational.

Nucleul amigdalian. O data cu aparitia mamiferelor s-a constituit sistemul limbic sau creierul
emotional, care prin capacitatea de memorare si invatare de care dispune asigura o mai buna adaptare la mediu.
La om s-au dezvoltat emisferele cerebrale si noecortexul, care reprezinta creierul rational. O persoana careia
i s-a extirpat nucleul amigdalian devine complet dezinteresata de oameni, nu stabileste contacte umane, desi
poate sa poarte bine o conversatie.

Hipocampul. In cadrul sistemului limbic, hipocampul este puternic implicat in memoria afectiva a
individului dandu-i astfel posibilitatea sa recunoasca starile emotionale incercate in fata lucrurilor, oamenilor
sau altor fiinte. Deoarece sistemul limbic, raspunzator de afectivitate are o relativa autonomie fata de
neocortex, in anumite situatii, cu ar fi situatiile care declanseaza emotii foarte puternice, exista tendinta
persoanei de a declansa reactia de raspuns inainte de a cunoaste bine situatia, fiind binecunoscuta graba
emotiilor si a impulsurilor, care pe de-o parte produce raspunsuri neadecvate iar pe de alta parte sustine acele
puncte de vedere privind caracterul irational al afectivitatii

S-a descoperit ca in momentele in care reactia impulsiva o copleseste pe cea logica, nucleul amigdalian
are un rol crucial. El este un fel de” santinela” psihologica, ce infrunta toate situatiile, toate perceptiile si care
in situatiile de criza trimite semnale catre toate partile importante ale creierului ducand la reactii de aparare.
Mai mult, el primeste informatii directe de la simturi prin intermediul unui grup mic de neuroni care face
legatura cu talamusul, lucru care ii permite sa aiba o reactie inainte ca ele sa fie inregistrate complet de catre
neocortex.
3. INTELIGENTA EMOTIONALA

CA FACTOR DE COMUNICARE IN ORGANIZATII

3.1. Structuri de comunicare in cadrul grupului

Autorii de specialitate considera ca exista cinci structuri de comunicare in cadrul


grupului: roata; Y; lantul; cercul si retelele de comunicare complet unite (completely connected).

In structura de tip „roata”, un membru al grupului poate comunica din centru cu toti ceilalti membri,
dar ceilalti nu pot comunica decat cu membrul din centru.

Y este o alternativa a acestei teme. Este formata din trei spite, doua dintre ele formate dintr-un lant de
doua persoane. Din nou, un membru al grupului serveste ca centru.

In lant, membrii sunt legati secvential. Un membru din retea poate comunica doar cu doi membri care
sunt imediat langa el. Membrii de la capetele lantului nu pot comunica decat cu o singura persoana.

Dimpotriva, in cerc si in retelele complet unite fiecare membru poate trimite si primi mesaje de la
oricare alt membru. Reteaua complet unita pune orice persoana din cerc in legatura cu fiecare alta persoana.

Aceste retele de comunicare difera in cateva elemente importante: viteza cu care informatia poate fi
transmisa; acuratetea cu care informatia poate fi transmisa; saturatia sau gradul in care informatia este
distribuita intocmai catre membrii grupului.
Pentru impartirea unei organizatii in grupuri sau unitati de munca, trebuie sa se tina cont de faptul ca este
importanta gruparea oamenilor in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, coordonarea si cooperarea dintre
oameni si impartasirea unor obiective si resurse comune. Literatura de specialitate indica urmatoarele moduri de
formare a grupurilor (H. Mintzberg):
o Gruparea dupa cunostinte sau abilitati. Majoritatea universitatilor sunt organizate dupa arii disciplinare.
Functiile universitare sunt diferentiate dupa nivelul de cunostinte (de la preparatori pana la profesori
universitari). Un alt gen de organizatii astfel grupate sunt spitalele.
o Gruparea dupa procese de munca si functii Majoritatea organizatiilor care realizeaza productie sunt
organizate in acest mod. Un numar de oameni sunt implicati in productie, altii in cercetare si dezvoltare,
altii in vanzari sau marketing, altii in finante si contabilitate, si altii in functiile legate de personal.
o Gruparea in functie de timp. Uneori oamenii sunt grupati dupa perioada in care lucreaza (schimburi). Acest
mod de grupare poate fi folosit in corelare cu procesele de munca si functiile.
o Gruparea dupa produs sau rezultat. Astfel sunt formate unitati pe baza produsului sau serviciului rezultat.
o Gruparea in functie de client. Unele organizatii formeaza grupuri care se orienteaza catre diferite categorii
de clienti.
o Gruparea in functie de loc. Acest lucru inseamna de obicei ca sunt formate unitati in acord cu aria geografica
pe care o deservesc sau in care sunt localizate.
In unele cazuri intr-o organizatie pot aparea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie sa determine o
mai stransa interdependenta intre fluxurile de lucru si procese; oamenii lucreaza mai usor si mai repede daca sunt
grupati. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale si comunicare mai bune, mai ales atunci cand oamenii trebuie
sa lucreze impreuna.

3.2. Stiluri de conducere

Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem de
concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macroeconomice,
sociale, stiintifice sau culturale, in vederea atingerii unor obiective cat mai inalte.
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, modul sau
general de a fi. Cand raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza in mod constant la locul
sau de munca, la ceea ce este propriu in felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar cand ne referim la
specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere.

Mielu Zlate (1981) defineste stilul de conducere ca fiind „modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator”. In felul
acesta, latura atitudinal-motivationala si cea comportamentala se regasesc reunite in stilul de conducere, care
capata valente deosebite de indata ce este interpretat situational.

Stilul de conducere este maniera in care sunt indeplinite functiile conducerii, modalitatea tipica de
comportament al liderului fata de membrii grupului (Sintion, 2000, p.45).

Prin urmare, nu exista un stil de conducere cel mai eficient, ci fiecare stil de conducere este cel mai
eficient intr-un context institutional dat. Configurarea unui stil de conducere este o optiune personala si un
determinant contextual.

Prima schema de clasificare a stilurilor de conducere apartine sociologilor americani K. Lewin, R.


Lippit si R. White in 1939, asupra comportamentului conducatorilor unor grupuri de copii intre 10 si 11 ani.
In studiul devenit deja clasic, ei analizeaza efectele a trei stiluri de conducere (autoritar, democrat, si permisiv
– „laissez faire”) asupra performantelor unor grupuri de copii care participau la diferite activitati (pictau si
gravau in lemn).
Modelul „celor 4 sisteme de conducere” este reprezentat de catre Likert ca avand
urmatoarea componenta:
Sistemul autoritar explorator este caracterizat prin faptul ca puterea, controlul si
deciziile sunt concentrate in varful ierarhiei organizationale. Comunicarea este slab
structurata. Cand informatia este transmisa de sus in jos, ea tinde sa fie privita cu
suspiciune, iar cand vine de jos in sus este, in general, inexacta. In consecinta, deciziile se
iau de multe ori pe baza unor informatii trunchiate sau inexacte, strategiile de motivare nu
se bazeaza pe recompensari, ci pe amenintari si penalizari. Se creeaza astfel, premisele
aparitiei in interiorul organizatiei a grupurilor informale care actioneaza in opozitie cu
necesitatile si scopurile organizatiei formale. Productivitatea muncii este, destul de scazuta.
Sistemul autoritar-binevoitor este o varianta „imbunatatita” a celui autoritar-
explorator. Desi deciziile se iau tot in varful ierarhiei, este „ascultata” si parerea
subalternilor, permitandu-le acestora luarea unor decizii mai putin importante, si la
nivelurile inferioare. De jos in sus comunicarea este distorsionata si filtrata, iar comunicarea
laterala este aproape inexistenta. Strategiile motivationale se mizeaza mai putin pe
penalizari si intr-o masura mai mare pe recompense. Desi intr-un asemenea sistem exista
un grad mare de absenteism si fluctuatie, productivitatea muncii este acceptabila.
Sistemul consultativ implica o considerare mai atenta a opiniilor si ideilor
subordonatilor in rezolvarea sarcinilor de munca. Deciziile strategice sunt luate la varful
ierarhiei iar cele curente la nivelurile de baza ale organizatiei. Sistemul de comunicare este
imbogatit si exista o mai buna interactiune intre conducere si subordonati, bazata pe
incredere, respect si asumarea responsabilitatilor. Strategia de motivare se bazeaza pe
recompense, rareori recurgandu-se la strategia de motivatie negativa. Productivitatea
muncii este buna.
Sistemul participativ este cel mai democrat si se bazeaza pe principiul „relatiilor
suportive”, principiu conform caruia conducatorul trebuie sa se raporteze cu interes si
respect fata de subordonati, sa fie sensibil la necesitatile si sentimentele lor si sa fie receptiv
la ideile si sugestiile acestora. Piatra de temelie a acestui sistem este grupul de munca si
nu individul singular. Nu exista blocaje sau posibilitati de distorsionare si filtrare a
informatiilor. Aceasta circula liber, in toate directiile: vertical, orizontal, lateral. Sunt
exclusiv bazate pe respect iar grupurile informale se identifica cu organizatia formala.
Rezultatele tuturor acestor cercetari au demonstrat ca eficienta stilurilor de
conducere este influentata pe de o parte de calitatile personale si filosofia liderului, si, pe
de alta parte, de atitudinile si filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizatiei,
de climatul organizational si de contextul de conducere. In concluzie, stilul eficient de
conducere este o inventie permanenta, adaptata la context.

3.3. Comunicare si inteligenta emotionala ca factori de reusita in organizatii

Ca urmare a studiilor realizate in ultimele decenii, se considera ca urmatoarele trasaturi pot fi


considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducator: energie, dinamism, activism,
initiativa, incredere in sine, puternic autocontrol, extraversiune, inteligenta emotionala. La acestea se pot
adauga si o serie de aptitudini, precum: competenta profesionala, fluenta verbala, abilitati interpersonale. Desi
in timp s-a conturat ideea ca nu exista un tip ideal de personalitate (incluzand si caracteristicile
comportamentale) pentru un sef (manager, lider) care sa satisfaca atat cerintele productiei si ale angajatilor,
cat si pe cele ale situatiei concrete, exista totusi un consens asupra unor elemente care pot fi asociate cu
performanta in management, aceste elemente fiind reprezentate prin trasaturile explicate mai sus.

Cei mai multi specialisti, proveniti in special din domeniul activitatii practice (nu din cel al cercetarii),
atribuie liderului urmatoarele insusiri:
o Vitalitate si rezistenta fizica. Entuziasm in munca, pasiune.
o Inteligenta si proactivitate - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de
a fixa a prioritati, de a gandi rational si intuitiv, de a actiona anticipativ.
o Disponibilitatea de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa intr-o situatie sociala,
de a pasi inainte cand nimeni nu e dispus sa o faca.
o Componenta profesionala - a avea cunostinte, competente, experienta in legatura cu sarcinile de
lucru.
o Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relatiile cu subordonatii, de a
intelege sensibilitatile si motivatiile, si de a le face sa lucreze in folosul organizatiei.
o Nevoia de realizare - nevoia de a munci pentru a infaptui ceva valoros, si de a fi recunoscut pentru
realizarile sale.

La acestea s-ar mai putea adauga: curajul, hotararea, fermitatea, capacitatea de a inspira, persuasiunea,
increderea in sine, ascendenta (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a conduce prin utilizarea flexibila
a diferitelor stiluri de conducere.

Caracteristicile liderilor, pe langa faptul ca au fost identificate prin testari psihologice, au fost studiate
si prin raportare la comportamentele in situatii de grup, observate direct, si prin urmarirea de solutiei acestor
subiecti pe termen lung caracteristicile analizate au fost clasificate in sase grupe (Stogdill, 1974).

Se poate lesne observa similitudinea dintre caracteristicile enumerate mai sus si definitiile data
inteligentei emotionale de Golaman. Astfel se poate spune ca pentru o buna organizare intr-o organizatie este
necesar ca cei care se regasesc in segmentele superiore mai ales sa poata fi caracterizati in urmatorii termeni.

4. METODOLOGIA CERCETARII

4.1. Obiectivele cercetarii

Stabilirea obiectivelor cercetarii este foarte importanta in vederea identificarii anumitor probleme care
se ivesc in cadrul institutiilor, dar mai ales la nivelul conducerii. Aceasta lucrare are ca obiectiv analiza
stilurilor de conducere a fiecarui lider in parte, identificarea factorilor de personalitate functionali si
disfunctionali in acest grup de lideri si a caracteristicilor care il individualizeaza de ceilalti angajati.

Cercetarea desfasurata a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite. Principalele
obiective ale acestei cercetari sunt:

Cercetarea si stabilirea nivelului inteligentei emotionale a fiecarui lider


participant la cercetare.
Evaluarea psihologica, a dimensiunilor tipologice a comunicarii din care liderul
face parte.

Corelarea factorilor de comunicare cu nivelul inteligentei emotionale.

4.2. Ipotezele cercetarii

Pe baza materialelor studiate anterior am formulat urmatoarele ipoteze de cercetare:

1. Se prezuma ca stilul de conducere eficient fiind una dintre calitatile


pozitive ale liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta
emotionala.

2. Controlul emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta


difera de la persoana la persoana in functie de variabila independenta
sex.

4.3. Prezentarea esantionului

Studiul s-a desfasurat pe un esantion reprezentativ in cadrul unei institutii din Judetul Tulcea si anume
in Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Tulcea, totalizand 32 de subiecti, cu varsta
cuprinsa intre 28 si 50 de ani, toate persoanele intervievate avand functii de conducere. Fiecare persoana
intervievata are un anumit grad de vechime asa cum se vede si in figura de mai jos (Figura 1).

Figura 1 : Structura esantionului in


functie de anii de activitate (1-3 ani;
4-7 ani; 7-10 ani; >10 ani)

Asa cum reiese din


figura prezentata, 9% dintre
respondenti au intre 1 – 3 ani de
vechime in cadrul institutiei,
58% au intre 4 – 7 ani vechime,
10% au peste 10 de ani vechime
si grupul celor cu vechime intre
7 – 10 ani este reprezentat de
23%.

In cadrul esantionului,
distributia a fost repartizata pe
ambele sexe, acesta neinfluentand componenta esantionului, dar sexul masculine fiind foarte slab reprezentat,
asa cum reiese din figura 2.
Figura 2 : Structura esantionului in functie de variabila “sex”

Analizand o alta variabila independenta, si anume gradul de instruire al participantilor la studio,


observam ca predomina cei cu studii universitare (65,6%), dar, surprinzator cu toate ca esantionul a fost format
in totalitate din subiecti cu functii de conducere, procentul celor cu studii liceale este in proportie de 21,9%,
in timp ce cei cu studii postuniversitare sunt reprezentati de doar 12,5%. Aceasta repartitie a esantionului poate
fi observata in figura urmatoare.

Figura 3 : Structura esantionului in functie de nivelul de instruire al subiectilor

In final, vom prezenta si graficul variabilei varsta pentru a avea o imagine completa a structurii
esantionului nostru. Acesta este prezentat in figura care urmeaza.
Figura 4 : Structura esantionului in functie de variabila independenta “varsta”

Observam ca esantionul nostru este format din subiecti cu varste intre 28 si 57 de ani, predomina
persoanele cu varsta de 38 ani si 51 de ani, in schimb ce la polul opus se afla subiectii cu varsta de 32 si 37 de
ani

4.4. Metode si instrumente utilizate

In aceasta lucrare, pentru a putea evalua cat mai corect si cat mai precis personalitatea liderului, am
folosit o serie de metode si tehnici bine stabilite, in vederea obtinerii unor rezultate cat mai valide. Este evident
faptul ca fiecarui test psihologic i se presupune o oarecare marja de eroare. Faptul nu este de notorietate,
deoarece practica ne dovedeste ca exista un echilibru intre procentajul de erori negative si cel al erorilor
pozitive, chiar daca in mod aparent erorile pozitive nu ar putea dauna subiectului.

In cele ce urmeaza se vor prezenta testele utilizate in aceasta lucrare: teste de personalitate combinate
cu anumite teste de randament, de capacitate sau de aptitudine profesionala in vederea obtinerii unui profil
complet si demn de incredere al personalitatii liderului, iar pe de alta se verifica in ce grad va corespunde
acesta ca om si ca putere de munca. Prin aceasta testare se pune in evidenta compatibilitatea individului testat
la aspiratia sa profesionala pe baza rezultatelor obtinute.

Opiniile despre trasaturile caracteristice ale personalitatii si personalitatea in sine s-au confruntat pe
terenul unor experimente puse la punct cu elaborata minutiozitate. Evaluarea pe baza unei analize factoriale a
unor probe stabilite si trecute de subiectii alesi la intamplare a devenit in cele din urma un standard pentru
testele psihologice.

Prezentarea probelor

A) Model de analiza stilului de comunicare – Chestionarul S.C. (anexa 1)

Stilul de comunicare se refera la ansamblul particularitatilor de manifestare caracteristice unei


persoane in actul comunicativ. Stilul desemneaza:

- Modalitatile specifice de receptionare / decodificare a mesajelor;

- Modalitatile personale de prelucrare / interpretare a mesajelor;

- Modalitatile specifice de exprimare a raspunsului, particularitatile personale de feed-back.

Toate acestea decurg din unicitatea si individualitatea fiintei umane, fiind expresia personalitatii sale.
Chestionarul contine 60 de intrebari si este relevant pentru cele patru stiluri fundamentale de
comunicare:

 Stilul non-agresiv, de retragere pasiva, atitudine de fuga pasiva – tendinta de a se ascunde, de


a fugi mai degraba decat de a infrunta oamenii. Se poate manifesta printr-un exces de
amabilitate si conciliere, prin tendinta de a amana luarea unor hotarari si adesea prin
imposibilitatea luarii acestora, insotita de cedarea catre altii a dreptului de a decide. La baza
acesturi manifestari sta o tema maladiva de a nu fi judecat de ceilalti, ca si supararea intensa
resimtita in cazul unui eventual esec – pentru a le evita individul prefera sa se supuna hotararii
altora. Aceasta nu exclude sentimentul de ciuda, manie mocnita, ranchiuna.

 Stilul agresiv, atitudinea de atac – tendinta de a fi mereu in fata, de a avea ultimul cuvant, de
a se impune cu orice pret, chiar cu pretul lezarii si supararii altor persoane. Pentru a domina,
orice mijloc pare a fi utilizabil – infricosarea, contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlalti;
atitudinile si comportamentele socante, razbunarea, asumarea unor riscuri excesive. Aceasta
atitudine stimuleaza agresivitatea si antipatia partenerilor si are ca efect pentru persoana in
cauza sentimentul de a nu fi iubita, respectata si apreciata, fapte ce o fac si mai gresiva – se
creeaza un adevarat cerc vicios al agresivitatii.

 Stilul manipulator, atitudinea de manipulare – preferinta pentru un rol de culise, tndinta de a


astepta clipa prielnica pentru a iesi la lumina si a se pune in valoare, tendinta de a cauta intentii
ascunse in spatele oricaror afirmatii ale celorlalti. Persoana evita sa spuna deschis ceea ce
gandeste, isi schimba opiniile dupa cele ale interlocutorului, ii place sa fie in preajma celor
mari si puternici (ca o compensare a propriilor slabiciuni) sperand, sa obtina beneficii din
vecinatatea cu acestia. Persoanele din aceasta categorie urmaresc ca ceilalti sa faca ceea ce ar
dori ele, dar acest lucru sa nu presupuna confruntari deschise – fie ele rationale, constructive –
de tip asertiv, fie ele conflictuale – de tip agresiv; este vorba mai degraba de a astepta ca situatia
sa se intoarca in favoarea lor. Adesea aceste persoane „joaca roluri” diverse, ca semn al
insuficientei maturizarii sociale acesta si in legatura cu un status social slab, precar,
nesatisfacator. Problema indivizilor manipulatori este de a-si ascunde slabiciunea, de a nu fi
descoperiti pentru ca si ei se tem de judecata celorlalti si de a nu fi marginalizati.

 Stilul asertiv, atitudinea constructiva – capacitatea de autoafimare, de exprimare onesta,


directa si clara a opiniilor si a drepturilor proprii fara agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti;
capacitatea urmaririi propriilor interese fara incalcarea nevoilor celorlalti. Persoana stie sa
asculte si este dispusa sa inteleaga, stie sa fie ea insasi (fara stimulari si „jocuri de rol”) si sa se
bazeze pe sine. Este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor propuse fara
a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea simpatia.

B) Test pentru inteligenta emotionala

Testul pentru inteligenta emotionala (pentru adulti), adaptat de Mihaela Roco dupa Bar-On si D.
Goleman (anexa 2), cuprinde zece situatii (scenarii) in care se poate afla orice om. Subiectii, imaginandu-si
ca se afla in situatiile respective trebuie sa arate cum vor proceda in mod concret prin alegerea uneia dintre
cele patru variante de raspuns. La final se aduna punctele de la cele zece raspunsuri, conform cheii testului,
semnificatia sensului global fiind:
- pana la 100: sub medie;
- 100 – 150: mediu;
- peste 150: peste medie;
- 200: exceptional.

Mentionam ca testul utilizat de noi este destinat tinerilor si adultilor, existand si o varianta pentru copii.
Prin aplicarea acestui test dorim sa demonstram daca exista o corelatie intre indicele de inteligenta emotionala
si coeficientul emotional prin intermediul comportamentului.
4.5. Analiza si interpretarea datelor

Vom analiza statistic toate variabilele pe care le contin ambele teste, incercand a realiza o serie de
corelatii intre ele sau a aplica diverse teste statistice cu ajutorul programului SPSS in vederea validarii sau
invalidarii ipotezelor.

Astfel Chestionarul S.C. privind stilurile de comunicare contine patru variabile pe care le vom analiza
statistic in cele ce urmeaza:

Analiza dimensiunii stil de conducere non-asertiv

Tabelul 1. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare non-asertiv

Analizand indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare non-asertiv, se observa ca nu


exista diferente majore in ceea ce priveste valorile tendintei centrale. Media scorurilor pe aceasta dimensiune
este M = 5,50. De asemenea, observam ca imprastierea scorurilor (St. Dev. = 2,99) fapt ce demonstreaza ca
exista o omogenitate a distributiei scorurilor.

Media este egala cu mediana (Me = 5,50) ceea ce inseamna ca valorile esantionului nostru sunt
impartite egal, jumatate avand valori mai mari de 5,50 iar cealalta acceptand valori mai mici de 5,50, pentru
dimensiunea stil de conducere non-asertiv.

Forma distributiei se observa foarte bine si in prezentarile grafice ale variabilei analizate (figura 5),
unde remarcam faptul ca distributia gaussiana este omogena in jurul valorii de 5,50, forma grafica a acestei
fiind foarte usor leptocurtica(K = 0,65), peste o curba normala si foarte usor alungita spre dreapta (Sk = 0,94)
ceea ce inseamna ca predomina valorile relativ mici. Mai putem spune ca aceasta variabila admite valori intre
Min. = 2 si Max. = 13.
Figura 4. Graficul dimensiunii stil de conducere non-asertiv

Cu toate acestea chiar daca forma curbei nu este perfecta, ia se prezinta sub aspectul uni clopot ceea
ce indica o distributie normala a valorilor, fiind reprezentative pentru cercetarea noastra si mai ales aceste
valori pot fi prelucrate statistic in vederea obtinerii unor corelatii intre diverse variabile.

Analiza dimensiunii stil de comunicare agresiv

Tabelul 2. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare agresiv

Indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare agresiv, indica valori ridicate comparativ
cu stilul non-asertiv. Astfel media, (M = 6,25) este usor mai crescuta decat in cazul celeilalte dimensiuni
analizate. Mediana (Me = 5,00) indica faptul ca jumatate dintre subiectii analizati obtin scoruri peste valoarea
5,00 iar cealalta jumatate admit scoruri peste aceasta valoare. Daca vorbim de distributia scorurilor (St. Dev.
= 2,99) observam aceeasi omogenitate a scorurilor, ceea ce din punct de vedere statistic valorile sunt
reprezentative pentru cercetarea noastra.
Analizand graficul prezentat (figura 6), constatam ca forma curbei lui Gauss este foarte usor
leptocurtica, chiar aproape perfecta, foarte putin peste o curba normala (K = 0,02), si usor alungita spre dreapta
(Sk. = 0,41) ceea ce denota ca predomina valorile relativ mici. Putem spune ca este o distributie aproape
perfecta, ceea ce indica ca aceste valori sunt reprezentative pentru cercetarea noastra si mai ales aceste valori
pot fi prelucrate statistic in vederea obtinerii unor corelatii intre diverse variabile.

Figura 5. Graficul dimensiunii stil de conducere agresiv

Daca vorbim de frecventele de aparitie a scorurilor, observam ca un numar foarte mare de subiecti au
scoruri mici, aceste fiind scoruri in jurul valorilor 4 si 5.

Analiza dimensiunii stil de comunicare manipulator

Tabelul 2. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare agresiv

Principalii indicii statistici ai variabilei stil de comunicare manipulator, indica valori crescute
comparativ cu cele doua dimensiuni analizate pana in prezent. Astfel media, (M = 6,88) este usor mai crescuta
decat in cazul celorlalte dimensiuni analizate. Mediana (Me = 6,00) indica faptul ca jumatate dintre subiectii
analizati obtin scoruri peste valoarea 6,00 iar cealalta jumatate admit scoruri peste aceasta valoare. Daca
vorbim de distributia scorurilor (St. Dev. = 2,83) observam aceeasi omogenitate a scorurilor, ca si la celelalte
dimensiuni analizate, ceea ce din punct de vedere statistic, valorile sunt reprezentative pentru cercetarea
noastra.

Analizand graficul prezentat (figura 7), constatam ca forma curbei lui Gauss este foarte leptocurtica,
peste o curba normala (K = 1,46), si alungita spre dreapta (Sk. = 1,02) ceea ce denota ca predomina valorile
relativ mici. Putem spune ca este o distributie normala, ceea ce indica ca aceste valori sunt reprezentative
pentru cercetarea noastra si mai ales aceste valori pot fi prelucrate statistic in vederea obtinerii unor corelatii
intre diverse variabile.

Figura 6. Graficul dimensiunii stil de conducere manipulator

Observam ca, cei mai multi subiecti se „invart” in jurul valorilor de 5,00 – 7,50 ceea ce denota ca si
pentru aceasta dimensiune valorile sunt relativ mici, trendul ascendent al mediei fiind imprimat de catre cei
patru subiecti care au inregistrat scoruri peste 12,50.

Analiza dimensiunii stil de conducere asertiv

Tabelul 4. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare asertiv


Analizand indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare asertiv, se observa ca nu exista
diferente majore in ceea ce priveste valorile tendintei centrale. Media scorurilor pe aceasta dimensiune este M
= 11,38 de departe cea mai mare medie inregistrata pana acum. O alta remarca interesanta este aceea ca
mediana (Me = 13,00) ceea ce inseamna ca predomina valorile relativ mari, astfel incat jumatate dintre subiecti
au valori sub 13,00 iar cealalta jumatate peste 13,00. De asemenea, observam ca imprastierea scorurilor (St.
Dev. = 2,90) fapt ce demonstreaza ca exista o omogenitate a distributiei scorurilor.

Forma distributiei se observa foarte bine si in prezentarile grafice ale variabilei analizate (figura 7),
unde remarcam faptul ca distributia gaussiana este omogena in jurul valorii de 11,38, forma grafica a acestei
fiind usor platicurtica (K = - 1,11) sub o curba normala si foarte usor alungita spre stanga (Sk = - 0,66) ceea
ce inseamna ca predomina valorile relativ mari. Mai putem spune ca aceasta variabila admite valori intre Min.
= 6 si Max. = 15.

Figura 7. Graficul dimensiunii stil de comunicare asertiv


Observam ca, cei mai multi subiecti admit valori ridicate, respectiv 17 subiecti au scorul 14 pe
dimensiunea stil de comunicare asertiv.

Analizand cele patru dimensiuni ale Chestionarului S.C., observam ca media stilului de comunicare
asertiv este cea mai ridicata. Asa cum ne spun instructiunile testului, subiectii testati adopta stilul de
comunicare care inregistreaza cele mai mari valori dintre cele patru dimensiuni prezentate. In cazul nostru
media stilului de comunicare asertiv este cea mai ridicata, asa cum reiese si din graficul figurii urmatoare.

Figura 8. Graficul mediilor dimensiunilor chestionarului S.C.

Astfel putem spune ca majoritatea subiectilor testati (persoane cu functii de conducere in cadrul
institutiei) adopta un stil de comunicare asertiv, caracterizat printr-o, atitudine constructiva – capacitatea de
autoafirmare, de exprimare onesta, directa si clara a opiniilor si a drepturilor proprii fara agresivitate si fara a-
i leza pe ceilalti. De asemenea, au o capacitate de a-si urmariri propriile interese fara a incalca nevoile
celorlalti. Persoanele cu functii de conducere in cadrul institutiei stiu sa-si asculte subordonatii si sunt dispuse
sa-i inteleaga. Stiu sa fie ele insele (fara stimulari si „jocuri de rol”) si sa se bazeze pe sine.

In concluzie putem spune ca este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor propuse
fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea simpatia.

Avand in vedere ca stilul de conducere este determinat nu numai de stilul de comunicare dar si de
valoarea inteligentei emotionale, se impune o analiza statistica si asupra acestei variabile dependente.

Indicele inteligentei emotionale

Tabelul 5. Prezentarea principalilor indici statistici pentru scorul inteligentei emotionale


Observam ca M = 88,47 sub normal avand in vedere ca interpretarea testului ne spune ca intre 100
si 150 sunt valori medii. Mediana Me = 85, aceasta este mai mica decat media ceea ce inseamna ca
predomina valorile relativ mari, dar nu peste valoarea medie a testului. De semnalat este faptul ca modulul
(cea mai des intalnita valoare) este Mo = 85, si aceasta valoare fiind sub medie. Abaterea standard St. Dev.
= 19,81 marimea care ne arata cu cat se abate in medie valorile seriei de la media lor, acesta indicandu-ne
o omogenizare a scorurilor subiectilor testati. Coeficientul de asimetrie Sk. = 0,23 (asimetrie usor inclinata
la dreapta) si coeficientul de aplatizare K = - 0,90 curba usor platicurtica, indica un grafic normal.
Toate aceste valori ne indica o distributie normala.
Modul in care variaza aceste valori, frecventa acestor, este prezentata in tabelul urmator
Tabelul 6. Frecventa scorului general test inteligenta emotionala

Vizualizarea informatiilor statistice furnizate de programul SPSS, sub forma unui grafic, vor arata
astfel:
Figura 9. Graficul scorului general test inteligenta emotionala
Analizand procentual, scorurile pe testul de inteligenta emotionala, observam o pondere redusa a
celor care obtin scoruri care se incadreaza in categoria nivelului de inteligenta emotionala medie. Categoriile
procentuale sunt prezentate in figura urmatoare:

Figura 10. Graficul scorului general test inteligenta emotionala prezentare procentuala
Se observa ca 62,6% dintre subiecti au obtinut scoruri sub valoarea 100 ceea ce inseamna ca acest
procent se afla sub normal, in timp ce 37,4% au obtinut scoruri medii. De remarcat este faptul ca nu exista
nici un subiect care sa fi obtinut un scor peste valoarea medie.
4.6. Verificarea ipotezelor cercetarii

Pivotul cercetarii este ipoteza pe care o formulam pornind de la tema, de la obiectivul cercetarii, pe
baza proximitatii cu actorii din teren direct implicati. Ipoteza este puntea ce leaga elaborarea proiectului de
cercetare de verificarea rezultatelor lui si se prezinta ca un raspuns anticipat conceput de catre cercetator.

Ipoteza se prezinta in forma unui enunt declarativ ce implica o relatie plauzibila anticipata intre
fenomenele explorate in legatura directa cu tema de cercetat. Atunci cand formulam o ipoteza, distingem
entitati despre care avem informatii accesibile si le punem in relatie. Ipotezele pot fi verificate si trebuie sa fie
verificate prin studiu, altfel ele isi pierd veridicitatea si cercetarea stiintifica risca sa devina o „poveste
frumoasa”.

4.6.1. Verificarea primei ipoteze

Se prezuma ca, stilul de conducere eficient fiind una dintre calitatile pozitive
ale liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta emotionala.

Astfel, avand in vedere ca majoritatea subiectilor testati, au fost incadrati in stilul de


comunicare asertiv, tinand cont ca lotul cercetarii este format numai din persoane cu functii
de conducere in cadrul institutiei, se presupune ca stilul de comunicare adoptat de
persoanele cu functii de conducere este stilul asertiv.

Pentru a verifica aceasta ipoteza se impune a se realiza o corelatie intre cele doua
variabile, respectiv intre variabila inteligenta emotionala si variabila stil de comunicare
asertiv. Pentru aceasta, vom realiza o diagrama scatter, cunoscuta si sub denumirea de
„nor de puncte” pentru a vedea care este relatia intre cele doua variabile, cum se
influenteaza ele reciproc.

Figura 11. Graficul scatter pentru corelatia variabilelor „inteligenta emotionala” si „stil asertiv”

Asa cum ne arata graficul, putem spune ca exista o relatie intre cele doua variabile,
aceasta este pozitiva, dar de intensitate redusa. Acest fapt este demonstrat
de imprastierea punctelor din diagrama scatter, dar asa cum se observa se poate trasa o
diagonala imaginara, din coltul din stanga jos catre dreapta sus ceea ce denota o relatie
pozitiva, de acelasi sens dar de intensitate redusa.

Calculand coeficientul Pearson si indicii de corelatie intre cele doua variabile, vom
intelege mai bine aceasta corelatie. Corelatia masoara relatia lineara dintre variabile si se
masoara cu coeficientul de corelatie Pearson (r). Pentru aceasta vom analiza corelatia
dintre cele doua variabile iar analiza va fi interpretata conform tabelului urmator:

Tabelul 7. Indicii corelatiei Pearson dintre scorul inteligentei emotionale si stilul de


comunicare predominant
Analizand legatura dintre cele doua variabile, observam ca pragul de semnificatie este relativ ridicat, p
= 0,00, ceea ce inseamna ca nu este un zero absolut ci doar o valoare foarte mica, inseamna ca exista o relatie
intre variabilele studiate; in cazul nostru spunem ca nivelul inteligentei emotionale influenteaza stilul de
comunicare al subiectilor analizati. Cu alte cuvinte putem spune ca, pe masura ce creste nivelul inteligentei
emotionale acestea vor adopta un stil de comunicare care se incadreaza in stilul asertiv. De asemenea, asa cum
stim, aceasta corelatie este valabila pentru un prag de semnificatie de 0,05.

Descrierea legaturii ce exista intre variabile, este data de marimea absoluta a coeficientului, in cazul
nostru – r = 0,367 – taria legaturii este de intensitate medie, pentru ca aceasta se apropie de valoarea 0,5.

Graficul corelatiei Pearson se prezinta conform figurii care urmeaza:

Figura 12. Graficul corelatiei Pearson dintre scorul inteligentei emotionale si stilul de comunicare predominant

Putem spune ca stilul de comunicare influenteaza inteligenta emotionala, ceea ce


confirma ipoteza noastra conform careia stilul de conducere eficient fiind una dintre
calitatile pozitive ale liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta emotionala, chiar
daca in cazul nostru s-a demonstrat ca aceasta legatura este de intensitate medie.

4.6.2. Verificarea celei de-a doua ipoteza

Controlul emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta difera de


la persoana la persoana in functie de variabila independenta sex.

Analizand scorul inteligentei emotionale in functie de variabila independenta sex vom obtine
urmatoarele grafice:

Figura 13. Graficul scorului la testul de inteligenta emotionala in functie de variabila sex

Se observa un o diferenta foarte mare intre persoanele de sex masculin si persoanele de sex feminin
in ceea ce priveste indicele de inteligenta emotionala, iar aceasta diferenta este in favoarea persoanelor de
sex feminin. Analizand descrescator scorurile, vom observa ca valoarea maxima respectiv 125 este obtinuta
de doua persoane de sex feminin, iar la masculin nu exista nicio persoana. Aceiasi situatie se regaseste si la
valoarea de 120.
Valorii 105 ii corespund unui numar de 3 persoane de sex feminin si 3 de sex masculin. Se observa
ca nicio persoana de sex masculin nu a obtinut valori peste 100 (peste normal) in timp ce femeilor au valori
cuprinse intre 100 si 125.

Cu toate aceste nu putem afirma, ca se confirma ipoteza noastra conform careia exista diferente majore
intre barbati si femei in ceea ce priveste inteligenta emotionala, iar aceste diferente sunt de departe in favoarea
persoanelor de sex feminin.

Pentru aceasta vom verifica ipoteza noastra cu ajutorul unui test statistic si anume prin
intermediul Testului T pentru esantioane independente, vom incerca sa aflam daca exista diferente majore
intre copiii proveniti din mediul rural si copii din mediul urban si mai mult daca aceste diferente au o baza
stiintifica sau pur si simplu sunt rodul intamplarii.

Tabelul 8. Indicii Testului T pentru esantioane independente


Se observa ca intre mediile esantioanelor masculin / feminin exista o diferenta de - 7,79 puncte in ceea
ce priveste indicele inteligentei emotionale, reprezentate prin variabila „inteligenta emotionala” Astfel
subiectii de sex masculin, au o medie a scorurilor mai mica (M = 82,63) comparativ cu media scorurilor
persoanelor de sex feminin (M = 90,42) in ceea ce priveste variabila „inteligenta emotionala”.

Graficul Testului T pentru esantioane independente, va argument statistic aceasta afirmatie.

Tabelul 9. Testul T pentru esantioane independente, mediile variabilei inteligenta emotional – masculin / feminin

Se observa ca valoarea lui Sig. este mai mare de 0,05 ceea ce inseamna ca vom folosi informatiile de
pe primul rand. Acesta ofera cifre pentru cazul in care variatiile nu sunt diferite semnificativ.

Pentru variabila „inteligenta emotionala”, valoare t pentru variante egale este -0,96, care, cu 30 grade
de libertate are un nivel (two-tailed) de semnificatie de exact 0,34. Diferenta mediilor este - 7,79 ceea ce
semnifica ca exista diferente in ceea ce priveste variabila „inteligenta emotionala” intre persoanele de sex
feminin si persoanele de sex masculin.

Cu alte cuvinte putem spune ca se admite ipoteza de lucru H1 si se respinge ipoteza de nul H0 ceea ce
inseamna ca exista diferente intre cele doua esantioane (lotul persoanelor de sex feminin si lotul persoanelor
de sex masculin) in ceea ce priveste inteligenta emotionala iar acest fapt nu se datoreaza intamplarii sau a altor
cauze care nu depind de metodologia cercetarii.

Astfel putem afirma ca se confirma ipoteza noastra, conform careia, controlul


emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta difera de la persoana la persoana
in functie de variabila independenta sex.

CONCLUZII

Pornind de la premisa ca o structura optima, universal valabila a organizatiei nu exista, putem spune
ca obiectivele studiului nostru au fost atinse. Astfel optimul structural este determinat de scopurile
organizatiei, de influentele mediului, de specificul activitatii, de conditiile concrete ale realizarii proceselor
esentiale ale organizatiei.

Prin natura lor, organizatiile prefera uniformitatea, predictibilitatea si eficienta, si tind pe cat posibil sa
reduca incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de regula, din exterior si are o mare proportie de
incertitudine, iar organizatiile raspund acestei provocari printr-o serie de metode.
Dupa ce am analizat statistic toate variabilele studiate in aceasta lucrare si mai
ales dupa ce s-au confirmat ipotezele enuntate anterior, putem spune ca parerile
autorilor pe care i-am citat in partea teoretica s-au confirmat. Astfel, prin studiul de
fata intreprins am ajuns sa confirmam odata in plus intre cele doua componente
studiate in lucrarea de fata si anume inteligenta emotionala si stilul de comunicare
asertiv exista un raport de proportie directa. Adica, atunci cand avem de-a face cu un
individ cu o inteligenta emotionala de nivel mediu spre superior si care detine si o
functie de conducere in cadrul unei organizatii optimal este ca si stilul de comunicare
al acestor persoane sa fie unul asertiv.

In acelasi timp trebuie subliniat ca o inteligenta emotionala ridicata si un stil de


comunicare asertiv nu presupun automat ca avem de-a face cu o personalitate optimala
in ceea ce priveste apetitul pentru o functie de conducere. Aceasta deoarece inteligenta
emotionala si stilul de comunicare sunt componente, intr-adevar sine qva non, ale
liderului in cadrul unei organizatii dar nu suficiente.

In general este acceptat ca inteligenta emotionala este o conditie esentiala pentru toate training-urile
manageriale. Angajatii realizeaza rapid ca oamenii inteligenti emotional sunt o avere pentru orice companie
deoarece emotiile sunt o parte integranta a naturii umane. Emotiile ne conduc viata, uneori scapa de sub control
si nu avem dispozitia necesara sa le controlam. Multe persoane isi traiesc viata fiind infirmi emotional, nefiind
capabili sa inteleaga complet si /sau sa exprime ceea ce simt.

Zona emotionala nu este un subiect tabu. Felul in care emotiile noastre functioneaza reprezinta o stiinta
in adevaratul sens al cuvantului. Inteligenta emotionala implica un proces indelung de dezvoltare personala
continua.

Bibliografie

1) ARADAVOAICE, Ghe., (1998), „Managementul organizatiei si actiunii militare”, Editura Militara,


Bucuresti.
2) ARADAVOAICE, Ghe. (1985), „Stil de conducere”, Ed. Militara, Bucuresti.
3) ARADAVOAICE, Ghe. (1986), 'Coeziunea colectivelor ostasesti”, Ed. Militara, Bucuresti
4) CANA, A., TARANU, I., (2005), „Stilul de conducere - expresie a personalitatii liderului militar”, lucrare
prezentata la Simpozionul National de Psihologie Militara Aplicata „Psihomil II'.
5) CEAUSU, V., (1978), 2Psihologia organizarii. Relatiile dintre sefi si subordonati”. Ed. Militara Bucuresti.
6) CHIRICA, S., (1996), „Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie”. Casa de editura si
consultanta “Studiul organizarii”, Bucuresti.
7) CONSTANTIN, T., (2004), „Evaluarea psihologica a personalului”, Editura Polirom, Bucuresti.
8) CZITROM, I. (1974), „Climatul psihosocial in colectivul de munca industrial” in “Revista de psihologie”,
2.
9) GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., MCKEE, A., (2005), „Inteligenta emotionala in leadership”, Editura
Curtea Veche, Bucuresti

10) GOLEMAN, D. – Inteligenta emotionala, Editura Curtea Veche 2001, Bucuresti

11) GOLEMAN, D. – Inteligenta emotionala – cheia succesului in viata, Editura Allfa,


Bucuresti, 2004

12) GOLU, M., 'Fundamentele Psihologiei”, Ed. Fundatiei de Maine, Bucuresti, 2000
13) HAVAREANU, C. (2000), ,,Cunoasterea psihologica a persoanei”, Polirom, Iasi.
14) HORGHIDAN, Valentina (1998), ,,Metode de psihodiagnostic”, EDP, Bucuresti.
15) LUNGU, O., (1999)'Ghid introductiv pentru SPSS 10.0”, Seria Psihologie experimentala si aplicata, Iasi

16) MASCUS, S. – Empatie si personalitate, Editura Atos, Bucuresti, 1997


17) MIHAI, A., (2001), „Relatia dintre leadership si personalitate din perspectiva psihologiei organizationala”,
in Revista de psihologie organizationala, volumul I, nr. 2.
18) NECULAU, A., (1994), „Liderii in dinamica grupurilor”, Ed. Stiintifica si Enciclopedica Bucuresti.
19) NECULAIE, Adrian (1998), ,,29 de teste pentru a te cunoaste”, Polirom, Iasi.

20) PAUL, D. – Inteligenta verbala, in Psinet, nr2/1998, Editura S.C. Psinet S.R.L., Cluj
- Napoca

21) PITARIU, H., IERNUTAN, L., (1984), - Utilizarea chestionarului de personalitate Freiburg, in
investigarea capacitatilor de adaptare la viata militara, Revista Sanitara militara nr. 1. Bucuresti.
22) RADU, I., ILUT P., MATEI, L., (1994), „Psihologie sociala”, Cluj Napoca Ed. Exe.
23) RADU, I. (coord.), (1993), ,,Metodologie psihologica si audiza datelor”, Sincron, Cluj-Napoca.
24) RASCANU, R. (2000), ,,Introducere in psihologie aplicata”, Ed. Ars Docendi, Bucuresti.

25) ROCO, Mihaela – Creativitate si inteligenta emotionala, Editura Polirom, Iasi, 2001

26) SEGAL, Jeanne – Dezvoltarea inteligenta emotionale, Editura Teora, 2000

27) SCHIOPU, U. (1997), “Dictionar de Psihologie”, Ed. Babel.


28) SCHIOPU, U. (2002), ,,Introducere in psihodiagnostic”, Ed. Fundatiei ,,Humanitas”, Bucuresti.
29) ZAMFIR, C.; VLASCEANU, L., (1998), 'Dictionar de sociologie”, Ed. Babel, Bucuresti.
30) ZAPAN, Gh. (1992), ,,Cunoasterea personalitatii semenilor”, Ed. Militara, Bucuresti.
31) ZLATE, M. (1999), ,,Psihologia mecanismelor cognitive”, Polirom, Iasi.
32) ZLATE, M. (2002), ,,Eul si personalitatea”, Ed. a III-a, Ed. Trei, Bucuresti.
33) ZLATE, M. (2007), “Tratat de psihologie organizational-manageriala” (vol.I, II), Ed. Polirom, Bucuresti.

Anexa 1

Chestionar S.C.

Apreciati cu ,,Adevarat” sau ,,Fals”, dupa cum va este caracteristic, urmatoarele afirmatii. Marcati
printr-un ,,X” in foia de raspuns, varianta aleasa.

1. Spun adesea ,,da” cand as vrea sa spun ,,nu”

2. Imi apar drepturile fara a le incalca pe cele ale altora.

3. Prefer sa ascund ce gandesc sau ce simt daca nu cunosc bine persoana cu care vorbesc.

4. Sunt mai degraba o persoana autoritara si decisa


5. In general, cred ca este mai usor si mai abil sa actionezi prin persoane interpuse, prin intermediari,
decat direct.

6. Ma tem sa critic oamenii si sa le spun ceea ce gandesc

7. Nu indraznesc sa refuz anumite sarcini, chiar daca nu intra in atributiile mele

8. Nu ma tem sa imi exprim parerea chiar daca acest lucru este primit cu ostilitate

9. Cand are loc o dezbatere, prefer sa stau deoparte, pentru a vedea in ce sens, in ce directie o va lua.

10. Mi se reproseaza adeseori ca am spirit de contrazicere

11. Nu-mi place sa ascult pe altii

12. Ma aranjez astfel incat sa fiu in apropierea celor cu functii mari pentru ca aceasta aduce foarte multe
beneficii

13. Sunt considerat destul de descurcaret si de abil in relatiile cu altii

14. Intretin cu ceilalti raporturi intemeiate mai curand pe incredere, pe cooperare si mai putin pe dominare
si calcul

15. Prefer sa nu cer ajutor colegilor mei, ar gandi ca nu sunt competent

16. Sunt timid si ma simt blocat de indata ce trebuie sa realizez o actiune obisnuita

17. Se spune ca sunt nedescurcaret si desi este adevarat, asta ma supara me deranjeaza.

18. Ma simt bine in contactele directe, nemijlocite, de tipul fata in fata”

19. Pentru a-mi realiza scopurile , adesea ma prefac, joc teatru

20. Sunt cam guraliv si adesea retez vorba celorlalti, fara sa imi dau seama la timp

21. Pentru a reusi ceea ce mi-am propus sunt gata intotdeauna sa fac totul

22. In general, stiu la cine trebuie sa fac apel si mai ales cand sa fac apel. Acest lucru m-a condus la reusita

23. In caz de dezacord caut compromisuri realiste, pe baza unor interese reciproce

24. Prefer sa joc ,,cu cartile pe fata”

25. Am tendinta de a amana ceea ce trebuie sa fac

26. Las adesea un lucru inceput fara a-l termina

27. In general, ma manifest asa cum sunt, fara a-mi ascunde sentimentele

28. E greu sa fiu intimidat

29. Cred ca a-i speria pe altii prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a obtine ascultarea lor

30. Daca am fost prin cu ceva ,,pe picior gresit”, stiu sa imi iau revansa cand se iveste ocazia
31. Consider ca pentru a determina pe cineva sa fie de acord cu tine, este suficient sa-i reprosezi ca nu isi
asuma propriile principii

32. Stiu sa profit de pe urma uni sistem de relatii

33. Sunt capabil sa fiu eu insumi, continuand sa fiu acceptat

34. Cand nu sunt de acord cu cineva indraznesc sa i-o spun si reusesc sa ma fac inteles

35. Am grija sa nu ii inoportunez, sa nu-i supar si sa nu-i plictisesc pe altii.

36. Desi ma straduiesc sa iau hotarari, ezit indelung si uneori evit chiar sa aleg

37. Daca parerea mea este singulara intr-un grup prefer sa tac

38. Vorbesc fara teama in public, in adunari

39. Dupa parerea mea viata consta in raporturi de forta, de lupta

40. Imi asum fara teama riscuri mari, situatii periculoase

41. Consider ca prin crearea conflictelor poti fi mai eficient decat prin reducerea tensiunilor

42. Cred ca mimarea sinceritatii este un mijloc bun de a castiga increderea

43. Stiu sa ascult cu rabdare fara sa tai vorba altora

44. Duc pana la capat ceea ce am hotarat sa fac

45. Imi exprim sentimentele asa cum le simt

46. stiu cum sa ii fac pe oameni sa accepte si sa adere la ideile mele

47. Consider ca a-i flata pe oameni, a-i maguli, a ale face complimente, sunt mijloace bune de a obtine
ceea ce vrei

48. In conversatiile cu altii fac tot posibilul sa imi impun punctul de vedere

49. Stiu sa manuiesc ironia muscatoare

50. Sunt sensibil si usor de influentat si imi dau seama ca adesea ma las exploatat

51. Prefer sa observ evenimentele si discutiile decat sa particip la ele

52. Prefer sa ma dau deoparte la umbra, decat sa ma fac remarcat

53. Manevrarea si manipularea celorlalti nu sunt, dupa parerea mea, solutii de folosit

54. Opinia mea este ca nu trebuie sa iti anunti prea repede intentiile, acest lucru este o proba de
neindemanare

55. Sochez adesea prin faptele si opiniile mele

56. Prefer sa fiu ,,lup „ si sa ii mananc pe altii, decat ,,miel” mancat de ceilati
57. Cred ca a-i manevra si manipula pe altii reprezinta adesea singurele mijloace de a obtine ceea ce vrei

58. In general, stiu sa protestez cu eficacitate dar fara agresivitate excesiva

59. Uneori, intarzii prea mult in rezolvarea unora dintre problemele mele.

60. Evit situatiile care m-ar pune intr-o lumina neplacuta.

Anexa 2
TEST pentru Inteligenta Emotionala

Va rugam sa cititi cu atentie urmatoarele situatii si sa bifati in foaia de raspuns optiunea a), b), c) sau
d) in functie de ce credeti ca vi se potriveste cel mai bine.

Va multumim pentru colaborare!

In continuare vor fi prezentate zece situatii in care se poate afla orice om. Imaginati-va ca va aflati in
situatiile respective si arata si cum veti proceda in mod concret. Pentru aceasta veti alege una dintre cele patru
variante de raspuns.
1. Sunteti intr-u avion care intra brusc intr-o zona de turbulente si incepe sa se balanseze puternic intr-o parte
si alta. Ce faceti?
a) Continuati sa cititi sau sa va uitati la film, dand putina atentie turbulentei.
b) Va ingrijorati urmarind stewardesa si cititi fisa cu instructiuni in caz de pericol
c) Cate putin din a) si b)
d) Nu observati nimic
2. Mergeti in parc cu un grup de copii de patru ani. O fetita incepe sa planga deoarece ceilalti nu vor sa se
joace cu ea. Ce faceti?
a) Nu va amestecati, lasati singuri copii sa rezolve problema
b) Vorbiti cu ea si o ajutati sa gaseasca o modalitate dea-i face pe ceilalti sa se joace cu ea.
c) Ii spuneti cu o voce blanda sa nu planga
d) Incercati sa ii distrageti atentia si ii aratati cateva lucruri cu care se poate juca.
3. Imaginati-va ca sunteti student si doriti sa obtineti o medie mare pentru bursa. Ati constatat ca una dintre
note va scade media. Ce faceti?
a) Va faceti un plan special pentru a va imbunatati nota la cursul respectiv.
b) Va propuneti ca pe viitor sa luati note mai mari la cursul respectiv
c) Considerati ca nu conteaza mult ceea ce ati facut la acest curs si va concentrati asupra altor cursuri, la care
notele dumneavoastra sunt mai mari.
d) Mergeti la profesor si incercati sa discutati obtinerea unei note mai mari.
4. Imaginati-va ca sunteti agent de asigurari si telefonati la clienti pentru prospectare. cinsprezece persoane
la rand v-au inchis si sunteti descurajat. Ce faceti?
a) Va spuneti, ,,Ajunge pentru azi!”, sperand ca veti avea mai mult noroc maine.
b) Va evaluati calitatile care poate, submineaza abilitatea dumneavoastra de a face vanzari.
c) Incercati ceva nou la urmatorul apel telefonic si va straduiti sa nu va blocati.
d) Gasiti altceva de lucru.
5. Sunteti managerul unei organizatii care incearca sa incurajeze respectul pentru diversitatea etnica si rasiala.
Surprindeti pe cineva spunand un banc rasist. Ce faceti?
a) Nu-l luati in seama – este numai o gluma.
b) Chemati persona respectiva in biroul dumneavoastra pentru a-i face observatie.
c) Vorbiti pe fata, pe loc, spunand ca asemenea glume sunt nepotrivite si nu vor fi tolerate in organizatia
dumneavoastra.
d) Ii sugerati persoanei care a spus gluma sa urmeze un program de scolarizare privind diversitatea.
6. Incercati sa calmati un prieten infuriat pe un sofer care era sa-l accidenteze foarte grav. Ce faceti?
a) Ii spuneti sa uite evenimentul pentru ca nu a patit nimic.
b) Incercati sa-i distrageti atentia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i plac foarte mult sau
care il intereseaza
c) Ii dati dreptate, considerand, la fel ca el, ca celalalt i-a pus in pericol viata
d) Ii relatati ca si dumneavoastra vi s-a intamplat mai demult ceva asemanator, dar dupa aceea v-ati dat seama
ca, dupa cum conduce, soferul va ajunge in mod sigur la spitalul de urgenta.
7. Dumneavoastra si partenerul de viata ati intrat intr-o discutie aprinsa, care a devenit foarte repede un meci
de tipete. Sunteti amandoi furiosi si, in toiul furiei, recurgeti la atacuri personale pe care intr-adevar nule
intelegeti dar le continuati. Care este lucrul cel mai indicat de facut?
a) Luati o pauza de 20 de minute iar apoi reluati discutia.
b) Opriti cearta de indata, pentru ca nu conteaza ce spune partenerul dumneavoastra
c) Spuneti ca va pare rau si ii cereti partenerului sa isi ceara la randul sau iertare.
d) Va opriti un moment, va adunati gandurile, si apoi va precizati propriul punct de vedere.
8. Imaginati-va ca ati fost numit seful unei noi echipe care incearca sa gaseasca o solutie creativa la o
problema de serviciu. Care este primul lucru pe care il faceti?
a) Notati pasii necesari pentru rezolvarea rapida si eficienta a problemei.
b) Cereti oamenilor timp pentru a se cunoaste mai bine intre ei
c) Incepeti prin a cere fiecarei persoane idei privind rezolvarea problemei, cat timp ideile sunt proaspete.
d) Incepeti printr-o sedinta de dezlantuire a ideilor, incurajand pe fiecare sa spuna orice idee ii vine in minte.
9. Fiul dumneavoastra este extrem de timid si a fost foarte sensibil si un pic infricosat de locurile si oamenii
straini, de cand s-a nascut. Ce faceti?
a) Acceptati ca are un temperament sfios, timid si cautati sa il protejati de situatiile care ar putea sa il tulbure.
b) Il duceti la un psihiatru de copii.
c) Il expuneti intentionat la mai multi oameni si in mai multe locuri straine, astfel incat sa isi poata infrange
frica.
d) Organizati o serie neintrerupta de experiente care sa il invete pa copil sa ia treptat contact cu oamenii si
lucrurile.
10. Considerati ca de multi ani ati dorit sa reincepeti sa practicati un sport pe care l-ati incercat si in copilarie,
iar acum pentru distractie, in sfarsit, v-ati hotarat sa incepeti. Doriti sa va folositi cat mai eficient timpul.
Ce faceti?
a) Va limitati la timpul strict de exercitiu in fiecare zi.
b) Alegeti exercitii care va forteaza mai mult abilitatea.
c) Exersati numai cand in mod real, aveti dispozitie.
d) Incercati exercitii care sunt cu mult peste abilitatile dumneavoastra