NGO MANAGER

INSTRUMENT DE EVALUARE ORGANIZATIONALA (IEO)

Marco Kirschbaum1

1
Multumiri speciale lui Pauline Sawh si Daniel D’Esposito pentru timpul, cunostintele, experienta,
rabdarea si sprijinul acordat
 Cuprins

Scopul si caracteristicile instrumentului ............................................................................. 3

Cum sa planificam si sa desfasuram o evaluare organizationala? ...................................... 4
Pasul 1: Pregatirea evaluarii............................................................................................ 4
Pasul 2: Desfasurarea evaluarii....................................................................................... 4
Pasul 3: Crearea unui plan de actiune ............................................................................. 5
Desfasurarea unei analize SWOT: puncte tari, puncte slabe, oportunitati si pericole ........ 5
Brainstorming SWOT ..................................................................................................... 5
Planul de actiune SWOT................................................................................................. 6
Pagina de lucru 1: Evaluare organizationala – Meniul de intrebari.................................... 8
Pagina de lucru 2: Pagina de brainstorming – analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe,
oportunitati, pericole)........................................................................................................ 20
Pagina de lucru 3: Pagina planului de actiune – analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe,
oportunitati, pericole)........................................................................................................ 21
Pagina de lucru 4: Pagina cu rezumatul IEO .................................................................... 22
Bibliografie utila ............................................................................................................... 23
Scopul si caracteristicile instrumentului
Scopul Instrumentului de Evaluare Organizationala (IEO) este sa ajute orgnaizatiile sa isi
imbunatateasca performanta. Ajuta la identificarea punctelor lor tari si slabe. IEO este un
instrument raspunde la problemele si intrebarile care privesc strategia organizatiei,
procesele sale de management, finantele, personalul, relatiile cu altii si rezultatele sale.
Cere identificarea cauzelor problemelor si ajuta la luarea deciziilor pentru depasirea
acestor probleme.

Instrumentele de evaluare sunt importante si pentru consultanti si organizatiile de sprijin,

care ajuta ONG-urile sa isi dezvolte capacitatea. In mod ideal, se realizeaza periodic o
evaluare organizationala pentru a masura schimbarile si imbunatatirile.

Acest instrument este simplu, orientat pe sarcini si pe actiune. Afirmatiile din chestionar
descriu capacitatea asteptata a unei organizatii „mature” sau dezvoltate.

Caracteristicile IEO sunt urmatoarele:

• Contine o lista completa de probleme de management relevante
• Promoveaza orientarea pe proces in locul unei liste statice de puncte pozitive
si negative. IEO se concentreaza asupra identificarii punctelor tari, punctelor
slabe, oportunitatilor si amenintarilor referitoare la fiecare problema (analiza
SWOT)
• Ajuta la concentrarea asupra cauzelor problemelor si nu doar asupra
evidentierii simptomelor
• Favorizeaza o abordare participativa pentru evaluare, dialogul si transparenta
rezutatelor. Poate fi folosita si de indivizi si de grupuri
• Conduce la afirmatii calitative in locul acordarii unor note
• Cuprinde o sectiune cu rezultatele detaliate, care identifica realizarile
organizatiei
• Ofera utilizatorilor o prezentare rapida a nivelului de realizare pentru fiecare
problema de management
• Pentru fiecare problema analizata precizeaza lista clara a subiectelor de
imbunatatit in ordinea prioritatii
• Inlesneste pregatirea unui plan de actiune
• Contine pagini de lucru care pot fi folosite si pentru a raporta rezultatele
evaluarii.

Multe instrumente de evaluare existente sunt dificil de adaptat si modificat deoarece sunt
puse in format PDF sau HTML ce nu se poate modifica dupa download. Paginile de lucru
IEO pot fi downloadate ca fisiere Microsoft Word si astfel pot fi adaptate nevoilor
voastre particulare (vezi http://www.ngomanager.org/tools.htm). Acest lucru este
important deoarece fiecare organizatie se confrunta cu dificultati manageriale diferite si
trebuie sa isi adapteze instrumentul situatiei sale particulare: o organizatie nou infiintata
va avea nevoie sa construiasca bazele ONG-ului si sa acorde mai multa atentie structurii
de guvernare, consiliului director, sistemului de leadership si contabilitatii. O organizatie
veche si oarecum dezvoltata va avea nevoie sa acorde atentie particulara si sa dezvolte
resursele umane si sistemele de planificare. Organizatiile mature se concentreaza asupra
evaluarii, schimbarii si proceselor de management. Astfel, fiecare manager de evaluare va
avea trebuie sa isi adapteze instrumentul de evaluare nevoilor particulare din acel
moment ale organizatiei, alegand anumite probleme, stergand altele si creandu-si astfel
propriul instrument.

IEO este conceput ca un isntrument open source. Puteti sa il folositi si adaptati nevoilor
voastre gratis. Am aprecia foarte mult daca ati putea sa ne trimiteti comentariile si
sugestiile voastre pentru a imbunatati instrumentul, fie direct pe model, fie intr-un email
separat. Contributiile vor fi apreciate si mentionate pe pagina web a NGO Manager (daca
nu aveti nimic impotriva).

Cum sa planificam si sa desfasuram o evaluare

organizationala?
O astfel de evaluare se desfasoara in trei pasi:

Pasul 1: Pregatirea evaluarii

• Definiti extinderea evaluarii: alegeti intre deasfasurarea unei evaluari

complete, adica: raspundeti la toate intrebarile din Meniul de Intrebari, si
realizarea unei evaluari selective, adica: selectati subiectele care prezinta cea
mai mare importanta pentru organizatia voastra in acest moment.
• Adaptati Meniul de Intrebari sa se potriveasca nevoilor voastre specifice.
Acest instrument este usor de editat deoarece toate paginile de lucru sunt in
format downloadabil, frecvent folosit (Microsoft Word).
• Hotariti cine dintre manageri si angajati va participa la evaluare. Hotariti daca
este mai bun un manager de evaluare intern sau un facilitator extern pentru a
coordona procesul de evaluare.
• Hotariti forma si orarul investigatiei: interviuri structurate sau semistructurate,
discutii bazate pe echipa, etc.

Pasul 2: Desfasurarea evaluarii

• Raspundeti la intrebarile din Meniul de Intrebari potrivit metodologiei pe care

ati ales-o la pasul unu.
• Pentru fiecare intrebare, determinati nivelul vostru de realizare, recomandarile
cheie si nivelul lor de prioritate si inregistrati raspunsurile pe Meniul de
Intrebari.
Acum aveti o privire generala a capacitatii curente a organizatiei voastre. De asemenea,
aveti recomandarile pentru dezvoltarea capacitatii. Urmatorul pas consta in stabilirea unui
plan de actiune pentru implementarea acestor recomandari. Planul de actiune trebuie sa
tina cont de factorii interni si externi. Identificarea punctelor tari si slabe interne si a
oportunitatilor si pericolelor externe, sau analiza SWOT, reprezinta instrumentul de
evaluare cheie pentru crearea planului de actiune.

Pasul 3: Crearea unui plan de actiune

• Realizati o analiza SWOT pentru fiecare intrebare folosind Pagina de

Brainstorming SWOT. Brainstormingul este cel mai productiv daca este
realizat in grup.
• Identificati actiunile relevante care trebuie intreprinse pe baza rezultatelor
analizei SWOT, folosind Pagina Planului de Actiune SWOT.
• Folositi Pagina de Rezumat pentru a va prezenta planul de actiune.

Desfasurarea unei analize SWOT: puncte tari, puncte

slabe, oportunitati si pericole
Analiza SWOT este un instrument eficient, simplu si larg utilizat. Poate fi desfasurata
individual sau in grup. Este descrisa situatia interna a organizatiei pe categoriile puncte
tari si puncte slabe. Factorii externi sunt condensati in categoriile oportunitati si pericole.
Pentru a realiza un rezumat complet, trebuie identificate cauzele principale pentru fiecare
factor, ori de cate ori acest lucru este util si fezabil.

Este necesara o analiza SWOT pentru fiecare sub-capitol al chestionarului. Analiza si

discutiile pot fi desfasurate in doi pasi:

Brainstorming SWOT

Scopul brainstormingului SWOT este identificarea si specificarea problemelor cheie

riscante si a cauzelor care stau la baza acestora. Sesiune de grup sunt adeseori mai
eficiente din aceasta cauza. Pentru pregatirea sesiunillor de grup SWOT este util sa cereti
participantilor sa se pregateasca dinainte cu propria lor analiza SWOT. Rezultatele
analizei individuale pot fi apoi reunite in timpul sesiunii de grup.

De obicei, analiza SWOT stimuleaza o multitudine de pareri diferite. Acestea trebuie

inregistrate in notitele de brainstorming SWOT ale grupului si pot fi ponderate, daca este
necesar. Scopul acestui exercitiu este nu sa duca la consens in privinta tuturor
problemelor, cu orice pret, ci sa identifice o varietate mare de factori care in general
formeaza cauzele unor probleme complexe. Poate chiar sa fie daunator sa reduceti
bogatia de opinii diferite la numai cateva puncte, care sunt aprobate de toti.
 Puncte tari Puncte slabe
• Resurse disponibile • Lipsa resurselor (financiare, umane,
• Abilitati disponibile si necesare etc.)
Intern

pentru realizarea obiectivelor • Lipsa abilitatilor

• Capacitati • Lipsa capacitatilor
• Alte avantaje, ex. comparativ cu alte • Dezavantaje, ex. comparativ cu altii
organizatii • Lipsa infrastructurii organizationale
• Indicati cauzele principale • Indicati cauzele principale
Oportunitati Pericole/limitari
• Sanse pe care le aveti datorita • Obstacole
schimbarilor politice ale guvernului, • Competitie crescuta cu alte
finantatorilor si altor actori cheie organizatii
Extern

• Tendinte • Cheltuieli care depasesc

• Evenimente, cum ar fi ateliere unde bugetul/finantari reduse in mod
puteti sa va prezentati programele si continuu
proiectele • Indicati cauzele principale
• Indicati cauzele principale

Utilizarea analizei SWOT este utila si stimulativa daca doriti sa va comparati organizatia
cu una sau mai multe organizatii care activeaza in acelasi domeniu. Poate ca nu obtineti
atatea detalii ca pentru propria voastra organizatie, dar o comparatie SWOT va va spune
ceea ce doriti sa stiti, va evidentia ceea ce nu stiti si va va ajuta sa invatati de la altii,
imbunatatind astfel analiza SWOT facuta propriei voastre organizatii.

Planul de actiune SWOT

Dupa ce ati identificat punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si pericolele, rezultatele
pot fi corelate pentru a crea un plan de actiune detaliat pentru fiecare subiect. Folositi
Pagina Planului de Actiune:
1. Impartiti toate punctele tari identificate si cauzele lor in oportunitati si pericole
potentiale.
2. Impartiti toate punctele slabe identificate si cauzele lor in oportunitati si pericole
potentiale.

Subiect ... Puncte tari Puncte slabe

Profitati de aceste puncte: Imbunatatiti aceste puncte:
Oportunitati • •
• •
Monitorizati aceste puncte: Eliminati aceste puncte:
Pericole • •
• •

3. Eliminati punctele slabe care ameninta organizatia voastra.

 4. Profitati de oportunitatile care sunt punctele tari ale organizatiei voastre.
5. Imbunatatiti punctele slabe care pot contine oportunitati
6. Monitorizati domeniile in care organizatia voastra este puternica, dar este
amenintata de pericole potentiale
7. Folositi Pagina de Rezumat IEO pentru a va prezenta planul de actiune.

Pagini de lucru IEO:

Pagina de lucru 1: Meniul de Intrebari

Pagina de lucru 2: Pagina de Brainstorming – SWOT
Pagina de lucru 3: Pagina Planului de Actiune – SWOT
Pagina de lucru 4: Pagina de Rezumat a Evaluarii Organizationale
 Pagina de lucru 1: Evaluare organizationala – Meniul de intrebari

Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
1. Structura de
guvernare
Declaratiile de misiune, viziune si valorile sunt disponibile. Acestea:
1.1. Declaratii
- ghideaza designul scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei;
de misiune,
- sunt comunicate personalului astfel incat acestia pot sa le impartaseasca
viziune si valori
cu actorii cheie si publicul larg.
Cadrul legal al organizatiei se reflecta in statutele sale.
1.2. Statute Statutele includ criteriile de inscriere ca membru, drepturile si indatoririle
membrilor.
Consiliul director participa la definirea politicilor, campaniilor de strangere de
fonduri, advocacy si relatii publice.
Responsabilitatile si autoritatea de luare a deciziilor a consiliului director sunt
cunoscute de catre angajati si sunt exprimate publicului larg si actorilor cheie.
Rolurile si responsabilitatile respective ale consiliului director si
managementului sunt clar definite.
1.3. Consiliul
Compozitia consiliului director cuprinde membrii recunoscuti pentru
director
leadership in domeniile lor de activitate.
Exista proceduri care si sunt aplicate pentru a facilita si incuraja membrii
consiliului director sa constribuie la dezvoltarea organizatiei.
Membrii consiliului director isi dovedesc in mod activ leadershipul.
Membrii consiliului director sunt reprezentatii actorilor cheie si sunt capabili
sa prezinte o varietate mare de interese ale actorilor cheie.

2
Nivelul de realizare: A = inca nu a inceput, B = oarecare progres, C = progres considerabil, D = realizat
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
2. Procese de
management
Organizatia se lupta continuu sa isi imbunatateasca procesele si a dezvoltat
strategii adecvcate si instrumente resursa pentru a incuraja creativitatea, a
implementa si comunica imbunatatirile in mod constant si a recompensa
propunerile utile.
2.1. Orientarea
Exista o politica referitoare la managementul schimbarii care faciliteaza si
procesului
promoveaza schimbarea organizationala. Strategiile de schimbare sunt
caracteristici permanente ale agendei de leadership.
Revizuirile perioadice ale practicilor de management fac parte din auto-
evaluarea organizationala.
2.2. Diagrama Diagrama organizationala defineste responsabilitatile individuale si este
organizationala accesibila membrilor si actorilor cheie.
si accesul Liderii sunt usor accesibili angajatilor
angajatilor la
lideri
Fiecare nivel al organizatiei (departament, diviziune) isi identifica nevoile
pentru unul din cele trei scopuri ale sedintelor: (1) schimb de informatii, (2)
dezbatere si brainsorming pe teme specifice, (3) luarea deciziilor.
2.3. Agenda este disponibila si este comunicata din timp, permitand participantilor
Managementul sa se pregateasca pentru sedinte.
cunostintelor, Deciziile luate in timpul sedintelor sunt comunicate (procesul verbal al
lucrul in echipa sedintei) si continuate.
si sedintele Liderii si participantii evalueaza in mod regulat calitatea sedintelor.
Lucrul in echipa este promovat pentru a se atinge obiectivele.
Sunt culese cunostinte importante, adecvat depozitate (hartie sau electronic),
impartasite adecvat si folosite pentru atingerea obiectivelor organizationale
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Organizatia are o politica de facilitare eficienta a planificarii, monitorizarii si
auto-evaluarii.
Planul anual este clar definit ca responsabilitate a managementului. Acesta
2.4. Planificare
este responsabil de facilitarea sesiunilor de planificare in care se dezvolta un
plan ce identifica responsabilii anumitor domenii de lucru, sarcinile, un proces
si programul.
De planificare, monitorizare si auto-evaluare este responsabil personal
instruit.
Dezvoltarea strategiei si obiectivele deriva din contextul misiunii organizatiei.
Obiectivele sunt SMART si permit stabilirea exacta a bugetului (SMART =
Specific, Masurabil, de Atins, Relevant pentru beneficiari/clienti si limitat de
Timp, adica avand un program dat).
Procesele de planificare includ consultari cu beneficiarii/clientii.
Se stabileste un plan anual care contine:
- obiective pe termen mediu si lung (lung: peste 3 ani, mediu: 1-3 ani)
(durata depinde de context)
- o strategie care ia in considerare constrangerile relevante succesului
obiectivelor stabilite
- obiective pe termen scurt (pana la 1 an)
- indicatori care masoara progresul (rezultate identificate) catre
indeplinirea obiectivelor
Planul anual indica resursele umane, financiare si materiale esentiale pentru ca
organizatia sa isi indeplineasca obiectivele potrivit strategiei sale si planului
sau.
Acesta identifica riscurile care pot impiedica organizatia sa isi realizeze
obiectivele, daca anumite resurse nu sunt adecvate.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Planul anual este un plan de lucru realist referitor la ce trebuie facut, cum,
cand si de catre cine.
Pentru a masura progresul fata de obiectivele stabilite, organizatia are un
sistem de monitorizare si un set adecvat de indicatori.
Exista proceduri clare pentru monitorizare (ce date trebuie culese, cum, de
catre cine, pentru cine).
Progresul realizat comparativ cu obiective stabilite este verificat regulat si
raportat la nivelul ierarhic corespunzator.
Monitorizarea ajuta la imbunatatirea serviciilor, produselor si performantei.
2.5.
Se realizeaza prin: sondaje, interviuri, grupuri focus, chestionare si
Implementarea
mecanisme care vor ajuta urmarirea feedbackului beneficiarilor/clientilor
planului de
referitor la:
lucru si
- calitatea serviciilor oferite
monitorizarea
- analiza plangerilor primite
progresului
- sugestii pentru imbunatatire.
realizat
Rezultatele procesului de monitorizare sunt analizate. Acestea sunt impartasite
si discutate cu managerii si membrii personalului (lectiile invatate – ce a avut
succes si care sunt dificultatile care trebuie depasite).
Procesele de planificare si implementare sunt modificate corespunzator.
Lectiile invatate si practicile bune sunt disponibile si altor manageri si
angajati, altor departamente/unitati; dificultatile sunt urmarite pentru actiuni
viitoare.
Exista o politica referitoare la raportearea interna si externa si la schimbul de
2.6. Raportarea informatii. Este aplicata cu eficienta si regulat evaluata cu ajutorul tuturor
si schimbul de celor implicati in scrierea si utilizarea rapoartelor respective.
informatii Cerintele rapoartelor sunt definite clar pentru fiecare unitate sau sectiune a
organizatiei.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Organizatia ofera rapoarte exacte in mod regulat actorilor cheie, adaptate
nevoilor acestora.
Nevoile actorilor cheie de rapoarte de activitate si rezultate, precum si
feedbackul lor referitor la calitatea rapoartelor sunt evaluate regulat si
formatul rapoartelor este adaptat in mod corespunzator.
3. Resurse
umane
Organizatia are o politica de resurse umane, un plan de training si dezvoltare,
politici si regelmentari pentru personal, care respecta legislatia muncii in
vigoare. Aceste politici si reglementari sunt inregistrate intr-un manual si sunt
accesibile angajatilor.
Politica de resurse umane, planul de training si dezvoltare si reglementarile
pentru personal sunt aplicate eficient, monitorizate si modificate regulat.
Criteriile de selectie a angajatilor si voluntarilor si procesul de recurtare sunt
3.1. Politica si
corecte: se bazeaza pe calificarile candidatului, corespund cerintelor postului
devoltarea
si sunt in concordanta cu valorile si credintele organizatiei. Sunt transparente
resurselor
si transmise clar.
umane
Organizatia accepta femei si minoritati.
Fisa postului descrie cu exactitate sacrinile si abilitatile necesare.
Fisa postului este discutata de angajat si seful acestuia si este adusa la zi ori de
cate ori este necesar.
Fisa postului este modificata corespunzator cu o procedura definita.
Un sistem de clasificare a posturilor permite posturi si abilitati necesare
standardizate.
3.2. Departamentul resurse umane este condus de un specialist in resurse umane.
Departamentul Exista un buget corespunzatori pentru planul de training si dezvoltare a
resurse umane resurselor umane.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Pentru fiecare angajat sau voluntar, se intocmeste un dosar personal (care
contine date personale, istoricul muncii, informatii referitoare la dezvoltarea
salariului, promovari, etc.).
Fiecare angajat are acces nerestrictionat sa-si consulte la propriul dosar
personal.
3.3. Numarul de Exista un numar adecvat de resurse umane pentru indeplinirea cu succes a
angajati programelor si proiectelor.
Toti angajatii au oportunitatea de a fi promovati. Oportunitatile de promovare
3.4. Promovari
sunt anuntate si specifica in mod clar munca si abilitatile necesare.
Un pachet de recompensa este ghidat de politici si reguli (scara salariala,
asigurare, asigurare de sanatate, fond pentru pensii, alte beneficii financiare si
3.5. Salarii si
materiale). Este revizuit in mod regulat.
alte beneficii
Salariile si beneficiile corespund cel putin celor din ONG-uri similare din
regiune/tara, sau sunt mai bune.
3.6. Sistemul de Toti angajatii cunosc programul de recompense si beneficii al organizatiei.
stimulare si Programul este aplicat eficient, evaluat regulat si adaptat, daca este cazul.
recompensare
Evaluarile anuale sunt obligatorii pentru toti angajatii si voluntarii.
Evaluarile de performanta pentru echipe sunt desfasurate deodata de catre
3.7. Evaluarea
membrii echipei si liderii lor.
performantei
Membrii personalului si voluntarii desfasoara evaluari de performanta ale
superiorilor lor.
Exista o politica de training a personalului si toti angajatii sunt capabili sa
participe la programe de training interne sau externe.
3.8. Training
Organizatia sprijina in mod activ dezvoltarea abilitatilor tuturor angajatilor si
voluntarilor sai.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Necesitatile si cerintele de training sunt identificate in momentul evaluarii
angajatilor si sunt stabilite in acel moment.
Pentru manageri exista training de leadership pentru a-si dezvolta calitatile de
leadership.
Liderii participa la trainingul angajatilor lor.
Trainingul de consiliere face parte din trainingul de leadership.
Se promoveaza o cultura de invatare instruind personalul cum sa invete si
oferind facilitatile si oportunitatile adecvate pentru schimburi de experienta
profesionale (practici bune, lectii invatate).
3.9. Plangeri si Procedurile de recurs pentru plangerile si problemele de performanta ale
probleme de angajatilor sunt disponibile si sunt cunoscute de toti angajatii si voluntarii.
performanta Acestea sunt eficient aplicate.
Pentru a promova satisfactia angajatilor si managementului, angajatii si
3.10
voluntarii sunt eficient reprezentati in privinta problemelor de munca, de
Reprezentarea
exemplu, de catre un sindicat, reprezentati la sedintele de leadership si
angajatilor
participare la dezbateri interne.
4. Resurse si
administrare
financiara
Organizatia este inregistrata cu exactitate, daca este necesar, prin legislatia si
reglementarile locale, nationale si internationale.
4.1. Inregistrare
Organizatia respecta legile, politicile si reglementarile care se aplica ONG-
urilor.
Organizatia are acces la resurse si fonduri (alocatii) oferite de autoritati
4.2. Mediul
guvernamentale, agentii de finantare si actori cheie din societatea civila.
economic si
Organizatia primeste beneficii financiare si fiscale relevante statutului sau
fiscal
legal.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Departamentul resurse financiare este condus de o persoana instruita in acest
scop.
Serviciile, proiectele si programele sunt definite cu cerinte financiare
relevante: fiecare are propria sa finantare si finantarea intersectata a
4.3. Bugetul
proiectelor este evitata.
Bugetele sunt incluse in managementul proiectului si pot fi ajustate la nevoie.
Exsita reguli referitoare la excesul de cheltuieli (adica, cheltuieli care
depasesc brugetul planificat).
Exista surse multiple de finantare care pot contribui la diversificarea agendei
organizatiei pe perioade mai lungi de timp.
Exista un plan de diversificare a finantarilor si de accesare a unor resurse
suplimentare.
4.4. Finantare
Raportul de strangere de fonduri se imbunatateste (costul unei unitati
monetare crescut).
Numarul finantatorilor regulati este in crestere pentru a reduce dependenta de
aceeasi finantatori.
Exista proceduri si reguli si sunt aplicate pentru:
4.5
- autorizarea si controlul cheltuilelilor;
Contabilitate
- inregistrarea si raportarea informatiilor financiare.
Achizitiile sunt realizate prin preturi competitive si comparatie transparenta a
4.6 Eficienta mai multor oferte.
cheltuielilor Serviciile, rezultatele proiectelor si programelor sunt regualt verificate pentru
eficienta costurilor.
4.7. Sunt desfasurate audituri anuale interne si externe.
Responsabilitate Rezultatele acestora sunt disponibile tuturor celor implicati.
4.8. Raportarea Se intocmesc rapoarte financiare interne si externe regulate (ex. lunar,
financiara trimestrial, anual, la nevoie).
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Rapoartele financiare sunt folosite pentru a revizui planurile de buget.
Rapoartele financiare pot fi usor puse la dispozitia managementului si
finantatorilor.
Exista un manual administrativ adus la zi de cate ori se produc schimbari
(proceduri interne, formulare, dosare, achizitii, stocuri, etc.).
4.9. Proceduri Personalul are acces la manualul administrativ.
administrative Memoriile interne, corespondenta, rapoartele, etc. sunt indosaritate regulat
intr-un sistem adecvat.
Aceste dosare si registre sunt puse la dispozitia tuturor celor interesati.
Birourile sunt echipate corespunzator cu mobilier, lumina, instalatii sanitare si
alte echipamente.
4.10. Birourile sunt echipate corespunzator cu tehnologia informatiei (telefoane,
Infrastructura faxuri, capculatoare, software, etc.).
Se intocmeste un inventar al materialelor, echipamentelor si bunurilor adus la
zi in mod regulat.
5. Relatii
5.1. Mediul Mediul social si cultural, valorile si credintele ghideaza dezvoltarea
social si cultural organizatiei.
Sunt identificati principalii actori cheie (ex. beneficiari, clienti, angajati,
5.2. Implicarea finantatori, alte organizatii, institute de cercetare, sectorul privat, agentii
actorilor cheie guvernamentale, media, publicul larg, etc.).
Serviciile, preoiectele si programele reflecta nevoile principalilor actori cheie.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Organizatia stabileste termenele pasticulare cand se organizeaza consultatii cu
principalii actori cheie pentru a promova dezbaterile pe probleme politice,
advocacy, evaluarea nevoilor, finantare, designul, implementarea,
monitorizarea si evaluarea impactului proiectului.
Rezultatul acestui dialog este integrat in procesul de planificare al
managementului.
Organizatia stabileste termene specifice pentru organizarea consultatiilor cu
beneficiarii/clientii sai.
Informatiile referitoare la activitatile si rezultatele organizatiei sunt
comunicate actorilor cheie prin buletine informative, rapoarte anuale,
evenimente particulare.
Exista o politica de promovare a parteneriatelor, ex. prin utilizarea comuna a
5.3. anumitor resurse, invatare unii de la altii, sinergii de dezvoltare.
Parteneriate cu Aceasta politica este comunicata in cadrul organizatiei, eficient aplicata si
alte ONG-uri, regulat evaluata.
retele, firme, Organizatiile societatii civile sunt capabile sa participe la procesul de luare a
autoritati deciziilor guvernamentale.
guvernamentale Guvernul este receptiv fata de problemele prezentate de organizatiile societatii
civile.
Exista o politica si strategie media, aplicata si regulat monitorizata si evaluata.
5.4. Media Departamentul media este condus de o persoana instruita in acest scop (ex.
purtatorul de cuvant).
6. Rezultate
6.1. Realizarea Furnizarea serviciilor si rezultatele corespund obiectivelor anuale sau de
rezultatelor proiect (evaluare cantitativa si calitativa).
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Calitatea si increderea in servicii, rezultatele proiectului si programului
corespund obiectivelor.
Rezultatele sunt durabile.
Inovatiile si imbunatatirile sunt inregistrate si impartasite, daca este cazul.
Se ofera o analiza detaliata a constrangerilor, daca rezultatele nu corespund
obiectivelor.
Actorii cheie principali sunt satisfacuri de serviciile, proiectele si programele
organizatiei (sondaje printre actorii cheie, punctaje acordate calitatii
serviciilor, analiza complimentelor si plangerilor).
6.2. Satisfactia
Feedbackul de la actorii cheie este impartasit si comunicat in cadrul
actorilor cheie
organizatiei.
Feedbackul de la actorii cheie este folosit pentru imbunatatirea si modificarea
procesului de implementare si planificare.
Obiectivele financiare si bugetele sunt satisfacute.
Serviciile, rezultatele proiectelor si programelor sunt eficiente din punct de
6.3. Rezultate vedere al costurilor.
financiare Conturile sunt supuse auditului.
Actorii cheie sunt informati despre rezultatele financiare.
Actorii cheie sunt satisfacuti de rezultatele financiare.
Angajatii si voluntarii sunt satisfacuti de (verificati prin sondaje, chestionare):
- salarii, beneficii si alte servicii pentru angajati
- probleme politice si administrative
6.4. Rezultate in
- leadership
resurse umane
- aprecierea persoanelor si echipelor
- politica de incurajare si oportunitati egale si implementarea acesteia
- oportunitatile de training si dezvoltare profesionala.
 Prioritate:
Subiectul de Nivel de Recoman-
Obiectiv mare / medie
management realizare2 dari
/ mica
Personalul este motivat (verificati calitativ si cantitativ imbunatatirile
sugerate, absentele, nivelul concediilor de boala si al accidenteleor, plangerile,
rata de schimbare a angajatilor).
Satisfactia angajatilor in privinta rolului organizatiei:
- pentru actorii cheie principali si alti actori din societatea civila
- in comunitate si societate
Expunerea media
6.5. Impactul
Calitatea relatiilor cu autoritatile guvernamentale relevante
asupra societatii
Calitatea parteneriatelor cu alte organizatii si firme
Pagina de lucru 2: Pagina de brainstorming – analiza SWOT (puncte tari, puncte
slabe, oportunitati, pericole)

Subiect ... Puncte tari Puncte slabe

Intern Notati resursele si abilitatile, capacitatile Notati lipsa resurselor, abilitatilor, capacitatilor si
principale si alte avantaje, etc. si indicati alte dezavantaje, etc. si indicati principalele
principalele cauze: cauze:

Oportunitati Pericole
Extern Notati sansele pe care le puteti avea datorita unor Notati obstacolele, competitia crescuta, lipsa
schimbari politice, tendinte, etc. si indicati finantarilor, etc. si indicati principalele cauze:
principalele cauze:
Pagina de lucru 3: Pagina planului de actiune – analiza SWOT (puncte tari, puncte
slabe, oportunitati, pericole)

Subiect ... Puncte tari Puncte slabe

Oportunitati Beneficiati de aceste puncte: Imbunatatiti aceste puncte:

Pericole Monitorizati aceste puncte: Eliminati aceste puncte:

Pagina de lucru 4: Pagina cu rezumatul IEO
Subiect de management Recomandari Plan de actiune Prioritatile 1-4 pentru
implementare: 1 = de rezolvat
in decurs de 3 luni; 2 = 3-6
luni; 3 = 6-12 luni; 4 = peste un
an
Bibliografie utila
European Foundation for Quality Management: Assessing for Excellence – A
Practical Guide for Self-Assessment, Brussels 1999, 58 p.

European Foundation for Quality Management: The EFQM Excellence Model -

Public and Voluntary Sectors, Brussels 1999, 41 p.

Levinger, Beryl; Bloom, Evan: "Discussion-Oriented Organizational Self-

Assessment (DOSA)", The DOSA Page, New Directions in Organizational
Capacity Building, http://www.edc.org/GLG/CapDev/dosapage.htm.

Levinger, Beryl; Bloom, Evan: "Participatory Organizational Evaluation Tool

(POET)", http://www.undp.org/csopp/poet.htm. The user manual can be found at
http://www.aidsalliance.org/resources/220_POET.doc, 66 p.

The Organisational Self-Reflection Project (OSR) provides a comparison of 12

well-known assessment tools for NGO’s. OSR is a joint effort from Fundación
Acceso, Universalia Management Group and International Development
Research Centre (IDRC), http://web.idrc.ca/uploads/user-
S/10391492500final_report_prepared_by_Universalia.doc, 56 p.

Tiffany, Paul; Peterson, Steven D.: Business Plans for Dummies, IDG Books,
Foster City (USA) 1997, 354 p.

VanSant, Jerry: “A Composite Framework for Assessing the Capacity of

Development Organizations“, Manage for Results, Network for International
Development, http://www.manageforresults.com/JV_framework.pdf, 7 p.

USAID Center for Development Information and Evaluation: „Measuring

Institutional Capacity“, Recent Practices in Monitoring and Evaluation Tips,
Number 15, 2000, annexes http://www.dec.org/pdf_docs/pnacg624.pdf.
Describes several assessment tools which are difficult or imposible to find
elsewhere, such as:

ibid. „Institutional Development Framework (IDF)“, developed by

Management
Systems International, vezi si
http://www.msiworldwide.com/gral/nwproductsinfo/institutional_dev.htm

ibid. „Organisational Capacity Assessment Tool (OCAT)“, developed by

PACT,
http://www.pactworld.org/. For information on PACT's assessment tool
„Organizational Capacity Assessment (OCA)“, vezi
http://www.pactworld.org/services/oca/oca_services.htm#tool_design.
The Manager's Electronic Resource Center (ERC): "Human Resource
Development (HRD) Assessment Instrument for Non-Governmental
Organisations (NGOS) and Public Health Sector Health Organisations", The
Health Manager's Toolkit,
http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=7.40.htm&module=Toolkit&language=Engli
sh, 16 p.

Paginile web mentionate mai sus au fost accesate ultima oara pe 3 iulie 2004