Cursul nr.

12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar

2007-2008

)
Cosmovici, A. (2005) Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi
Baddley, A. (1998) Memoria umană, Editura Teora, Bucureşti
Zussman, R. (2000) Autobiographical Occasions: Introduction to the Special Issue, consultat
de pe http://psp.sagepub.com pe 12 mai 2008
Rubin, David C., Schulkind, M. et al (1999a) A study of Gender Differences in
Autobiographical Memory: Broken Down by Age and Sex, consultat de pe
http://psp.sagepub.com pe 13 mai 2008
Rubin, David C. (1986) Autobiographical Memory: Theoretical Aplied Perspectives
consusltat de pe http://en.wikibooks.org/wiki/Cognitiv Psychology and Cognitive
Neuroscience/Memory)

Ryff, Carol D., Heidrich, Susan M. (1997) Experience and Well-being:Explorations on

Domains of Life and How they Matter, consultat de pe http://psp.sagepub.com pe 7 mai 2008

Bluck, S., Habermas, T. (2000) The Life Story Schema în Motivaţion and Emotion, Vol. 24,
No. 2 consultat de pe http://psp.sagepu.com pe 2 mai 2008
Pillemer, David B. et al (2007) Self-Esteem Memories: Feeling Good About Achievement
Success, Feeling Bad About Relationship Distress consultat de pe http://psp.sagepub.com pe
5 aprilie 2008

Canary, Daniel J. et al (1990) Goal Types, Gender, and Locus of Control in Managing
Interpersonal Conflict consultat de pe http://crx.sagepub.com
Van den Hoven, E., Eggen, B. (2005) Informing augmented memory system design
through autobiographical memory theory consultat de pe http://psp.sagepub.com pe 20
aprilie 2008
Piolino, P. (2000) Evaluation de la mémoire autobiographique consultat de pe
http://www.psycho.univ-paris5.fr
Medin, D. L., Ross, B. et al (2002) Cognitive Psychology- 3th Edition, John Wiley & Sons
Inc.
Morris, Peter E., Gruneberg, Mc (1994) Theoretical Aspects of memory, Second Edition,
Routledge

Consiliere în carieră - Cursul nr. 12

1
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

Un alt rost al evaluării performanţelor este de a oferi un

fundament pentru decizii privind licenţierea, menţinrea sau
transferul pe un alt post. În astfel de cazuri, justificarea deciziilor
se face prin raportări la standarde de randament. Formalismul
procedural şi interesul conducerii care efectuează evaluarea
afectează profund încrederea salariaţilor într-un sistem de
apreciere just şi duce la deteriorarea sistemului motivaţional.

Criteriile de performanţă
Sunt orientate spre trecut, adică spre rezultate şi
evenimente trecute, fie spre viitor, adică spre potenţialul care se
aşteaptă să fie obiectivat. Pentru a-şi îndepli menirea pentru
care au fost create, criteriile de performanţă trebuie să se
conformeze următoarelor exigenţe:
 Să fie clar formulate, să nu conţină aserţiuni
ambigue sau prea generale care să creeze dificultăţi
de înţelegere pentru angajaţi;
 Să aibă , pe cât posibil, un caracter cantitativ dificil
de contestat;
 Să fie general aplicabile pentru angajaţii aceleiaşi
categorii profesionale sau care au aceleaşi funcţii;
 Să se refere la aspecte relevante ale activităţii şi să fie
pe cât posibil de limitate numeric. În unele cazuri,
existenţa mai multor criterii presupune crearea unui
sistem de ponderare.
Exemplificăm câteva criterii de performanţă:
 Nivel de sănătate adecvat exercitării postului
 Adecvare aptitudinală şi comportamentală pentru
postul ocupat;
 Deschidere pentru comunicare;
 Orientare spre excelenţă;
 Interes permanent pentru perfecţionare(dobândirea
de noi competenţe şi lărgirea celor existente;
 Fidelitate faţă de organizaţie şi obiectivele acesteia;
 Capacitate de adaptare şi inovare
Criteriile de performanţă sunt reglementate juridic în cazul
managerilor şi vizează rezultatele obţinute de fiecare persoană cu
o astfel de funcţie într-o organizaţie pe care a condus-o. Astfel,
Normele metodologice nr.1 din anul 1993 privind selecţionarea
managerilor şi încheierea contractului de management cuprinde
următorii indicatori de referinţă: rata profitului, profitabilitatea

2
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

acţiunilor, potenţialul de dezvoltare, perioada de recuperare a

creanţelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaţia
stocurilor, productivitatea muncii, ponderea salariilor în costuri.
Pentru fiecare dintre criterii, legea prevede relaţia de calcul şi
semnificaţia simbolurilor. Astfel pentru profitabilitatea acţiunilor
se prevede:

Denumirea Relaţia de calcul Semnificaţia

criteriului simbolurilor
D  Ppft D = dividentele:Ppft =
Pa  * 100
Profitabilitatea Cs prelevări
acţiunilor din profitul pentru
fondul de
investiţii; Cs –
capital social

Standardele de performanţă.
În definiţie strict tehnicistă, standardele reprezintă nivelul dorit
al performanţelor. Totuşi, o asemenea definiţie nu redă esenţa
standardului. Rolul standardelor, care în lumea modernă sunt
tot mai multe şi tot mai diverse, este să ilustreze nivelul ce
trebuie atins pentru ca o activitate să corespundă realizărilor de
vârf actualeminim tehnologic şi de calitate), să înlesnească o
bună comunicare în activităţile din domeniu(minim
comunicaţional) şi să necesite cele mai mici cheltuieli financiare
şi temporale (minim economic). Practic, societatea actuală ar fi
paralizată fără standarde, chiar dacă sociologul Alvin Toffler le
consideră ca aparţinând celui de-al doilea val de evoluţie a
civilizaţiei umane.
Compararea activităţii desfăşurate cu standardele permite
evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite atribuţiile
stabilite. Evaluarea bazată pe standarde trebuie să fie profitabilă
atât pentru angajat cât şi pentru organizaţie. Este de la sine
înţeles faptul că standardele trebuie stabilite înainte de începerea
activităţilor, astfel încât cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la
ei.
În general, se utilizează o scală calitativă cu cinci trepte:
Semnificaţiile acestora sunt următoarele:
 Excepţional – angajatul este în primii 2-5% din
ansamblul celor ce prestează această activitate. Este
o treaptă rar acordată

3
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

 Foarte bun - performanţa se situează în zona

superioară în comparaţie cu restul salariaţilor şi cu
standardele stabilite:
 Bun - performanţa se situează uşor dincolo de
minimul acceptat;
 satisfăcător - performanţa se situează la limită sau
uşor sub aceasta şi apare problema căilor de
îmbunătăţire;
 slab - performanţa este sub nivelul standardelor.
Pentru această treaptă se pune acut problema
îmbunătăţirii performanţelor

Evaluatori şi situaţii de evaluare

Persoana care efectuează o evaluare, indiferent de

domeniu, se numeşte evaluator şi, în cea mai mare parte a
cazurilor este un profesionist. Cu toată această dominare a
câmpului evaluării de către profesionişti(persoane pregătite,
calificate şi cu experienţă în domeniu), o evaluare corectă în
domeniul performanţelor profesionale reclamă prezenţa unor
optici de apreciere diferite, complementare, care au menirea de a
da o imagine completă a performanţei. Pentru domeniul
organizaţiilor, se pot face următoarele evaluări:
 managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
 subordonaţii îşi evaluează şi clasifică managerii;
 angajaţii de pe poziţii identice sau similare se
evaluează între ei;
 persoana a cărei performanţă este în atenţie se
autoevaluează;
 Evaluatori externi organizaţiei, cu diferite specializări
academice evaluează performanţele angajaţilor unei
organizaţii.
Studii de specialitate în domeniul evaluării au arătat că
opiniile managerilor şi ale subordonaţilor sunt diferite în privinţa
eficienţei metodelor de evaluare. Primii au tendinţa de a aprecia
eficienţa evaluării prin prisma posibilităţii de a comunica
subordonaţilor performanţele pe care aceştia le-au realizat.
Angajaţii au în vedere următoarele aspecte: ce avantaje materiale
obţin în urma evaluării, dacă evaluarea are la bază performanţa
reală, dacă se aplică în mod corect standardele; dacă li se

4
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

comunică, din timp în timp, că vor fi evaluaţi; dacă, în timpul

evaluării, are loc o comunicare în ambele sensuri.

Evaluarea subordonaţilor de către manageri.

Cea mai frecventă situaţie de evaluare este cea realizată de

către manageri(care are responsabilităţi potrivit fişei postului în
această privinţă), însă, tot mai des, se apelează şi la alte forme de
evaluare.
În cazul aprecierii performanţelor de către manageri, se
pleacă de la ideea că aceştia sunt cei mai în măsură să evalueze
în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor.
Aprecierea managerului trebuie să fie obiectivă şi să se bazeze pe
performanţe reale. O serie de manageri ţin o evidenţă fapte şi
atitudini relevante despre subordonaţi. Acestea sunt folosite în
momentul efectuării evaluării.
Dacă evaluarea se realizează de un grup de şefi ierarhici,
cantitatea de informaţii avută la dispoziţie este mai mare şi, în
consecinţă, aprecierea este mai completă. Cantitatea sporită de
informaţii înlesneşte depistarea facilă a salariaţilor indicaţi
pentru promovare sau pentru ocuparea unor noi posturi.
Totuşi, există cazuri în care un volum mai mare de
informaţii nu aduce în mod necesar o informare mai bună,
favorizând ceea ce se numeşte ignoranţa colectivă. În această
situaţie, mai mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra
performanţei salariaţilor, rezultatele finale reprezentând valori
medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Aprecierea şefilor ierarhici de către subordonaţi

Este un procedeu, folosit pentru prima dată în

universităţile americane pentru evaluarea de către studenţi a
performanţelor profesorilor, care începe să se răspândească rapid
în alte zone ale lumii. Este folosit pentru evidenţierea situaţiilor
conflictuale dintre manageri şi executanţi, pentru îmbunătăţirea
performanţelor şi potenţialului managerial şi pentru identificare
managerilor incompetenţi.
În cadrul unui astfel de procedeu, angajaţii completează
chestionare care cuprind o serie de întrebări privitoare la
comportamentul superiorului direct în relaţiile de serviciu.

5
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

Salariaţii pun în evidenţă punctele tari şi pe cele slabe ale

şefului, apoi discută evaluarea făcută cu şeful ierarhic. Folosirea
acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde
o mai mare atenţiei relaţiilor cu subordonaţii. Totuşi,
amabilitatea exagerată faţă de subordonaţi, cu scopul vădit de a
le câştiga simpatia, nu trebuie să ducă la diminuarea exigenţelor
faţă de performanţele subordonaţilor. Uneori, subordonaţii nu
sunt suficient de critici, din cauza fricii de consecinţe neplăcute,
şi îşi descriu şefii în termeni cât mai favorabili. Un dezavantaj
frecvent al unei astfel de proceduri îl constituie reacţia negativă
pe care o au o parte din manageri în faţa situaţiei de evaluare de
către subordonaţi. Din cauza subiectivismului inerent al acestui
procedeu, acesta poate fi aplicat în instituţii cu un nivel ridicat
de pregătire a angajaţilor, de exemplu, în universităţi şi institute
de cercetare. Utilizarea în alt tip de organizaţii este recomandă
după o eventuală pregătire a subordonaţilor în conştientizarea
importanţei acestui procedeu pentru ameliorarea funcţionării
organizaţiei..

Evaluarea de către colegi

Este o metodă nerecomandată în cadrul unui grup
restrâns; în acest caz, există riscul deteriorării relaţiilor viitoare
de muncă. Acesta este motivul esenţial al utilizării evaluărilor
individuale. Metoda se utilizează într-o formă combinată, în care
sunt luate în considerare atât aprecierile şefului ierarhic, cât şi
cele ale colegilor. Se pot identifica astfel aspectele pentru care
cele două opinii sunt diferite. Structurarea şi formularea
problemelor trebuie să fie făcută în aşa fel încât să nu lase loc
subiectivismului. Pentru ca metoda să dea rezultate, evitând
generarea şi amplificarea animozităţilor, se recomandă ca
metoda să fie aplicată fără ca subiecţii care participă la evaluarea
„încrucişată” să ştie unii de alţii.

Autoevaluarea

Reprezintă un procedeu de autodepăşire în cazul în care

salariatul lucrează izolat, având o meserie rar întâlnită, şi este
singurul în măsură să dea o părere avizată asupra
performanţelor. Permite autoeducarea salariaţilor care doresc să-

6
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul

pentru ocuparea unui post superior.

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi

În unele cazuri, organizaţiile apelează la experţi externi

care sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau
să evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unei astfel de
aprecieri constau în obiectivitatea aprecierilor prin lipsa
dependenţei ierarhice. Dezavantajul unei astfel de proceduri
constă în necunoaşterea elementelor importante ale organizaţiei.
Unele companii de reputaţie mondială (ex. Xerox) foloseşte
opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de satisfacţie ca
indicator de acordare a gratificaţiilor pentru personalul
compartimentului de marketing.

Metode de evaluare a performanţelor

În evaluarea performanţelor umane se folosesc următoarele

metode:
1. Metode de clasificare pe categorii(scale de clasificare
grafică, alegeri forţate);
2. Metode comparative(clasificare simplă, comparare pe
perechi, distribuţie forţată)
3. Metode descriptive(incidentul critic, eseul, trecerea în
revistă a unui domeniu);
4. Metode bazate pe comportament(scale de evaluare şi
de clasificare, managementul prin obiective)

1) metode de clasificare pe categorii

Cea mai largă aplicare o are metoda scalelor grafice,

preferinţă justificată de simplitatea acesteia. Grilele sau scalele
sunt folosite pentru plasarea angajaţilor pe un anumit nivel,
funcţie de un anumit criteriu specific ales de evaluatori. Există
riscul ca această metode să ducă la concluzii eronate, deoarece
calificativul descriptiv poate avea sensuri diferite pentru
evaluatori
Metoda listelor de verificare evidenţiază gradul
corespondenţei între anumite calităţi/calificative şi performanţele
angajatului. Acestor calificative le pot corespunde anumite valori.

7
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

În mod obişnuit, valorile nu sunt cunoscute de către cei care

efectuează , în mod direct, evaluarea. Se formulează diferite
grade ale caracteristicii care interesează şi evaluatorul bifează
una din ele. Oferim un exemplu:

Afirmaţii Gradaţii ale scalei

1 2 3 4
Acceptă Niciodată f. rar Une Totdeauna
observaţii ori
Se încadrează Nu Rar frec Totdeauna
în timp vent
Tendinţa spre Nu Rar Frecven Totdeauna
autoperfecţionare există manifestată t
Acceptă să Niciodată Rar Frecvent Totdeauna
facă ore
suplimentare
Este cooperant Nu Uneori Frecvent Totdeauna

Se poate reproşa unei astfel de metode o anumită doză de

arbitrar şi de subiectivitate în efectuarea aprecierilor prin
acordarea unor sensuri diferite gradaţiilor.

2) Metodel comparative.

În cadrul acestei metode se realizează compararea, de către

evaluator, a performanţelor realizate de către angajaţii
organizaţiei. Există mai multe tipuri de comparaţii, dintre care
enumerăm:
a. Compararea simplă. Constă în elaborarea de către
evaluator a unei liste descrescătoare a salariaţilor,
funcţie de modul de îndeplinire a sarcinilor care le
revin în cadrul postului. Clasificarea reprezintă o
scală ordinală, care indică doar faptul că există o
diferenţă între doi salariaţi, dar nu ne informează
cât de mare este aceasta. Corectitudinea evaluării
prin această metodă depinde şi de valoarea grupului
din care face parte persoana evaluată. Ultimul
clasat dint-un grup foarte bun poate fi cel mai bun
dintr-un grup foarte slab. Slăbiciunile indicate mai

8
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

înainte pot fi corectate prin utilizarea unor metode

complementare
b. Compararea pe perechi se realizează de către
evaluator prin raportarea valorii fiecărui angajat la
n( n  1
toţi ceilalţi. În total, vor exista comparaţii. N
2
reprezintă numărul celor evaluaţi. Datele rezultate
în urma comparaţiei se introduc într-o matrice din
ale cărei valori se poate realiza o ierarhizare:

S1 S2 S3 S4 S5 S Total Clasament
6
S1 X 1 0 1 1 1 4 II
S2 0 X 0 1 0 0 1 V
S3 1 1 X 1 1 1 5 I
S4 0 0 0 X 0 0 0 VI
S5 0 1 0 1 1 3 III
X
S6 0 1 0 1 0 2 IV
X

Explicaţii: valoarea 1 se atribuie în cazul în care un

angajat, de exemplu S1, este mai apreciat decât altul,de
exemplu S2. În tabel, valoarea 1 înseamnă aprecierea
angajatului din linie faţă de cel din coloană.
Anti-simetria şi tranzitivitatea unei astfel de clasări poate
fi deficitară, în cazul în care la o astfel de evaluare
participă mai mulţi evaluatori.

c. Metoda distribuţiei forţate constă în efectuarea

comparaţiilor pe o scală gradată. Se pleacă de la
premiza că rezultatele angajaţilor permit plasarea
lor după o pondere specifică curbei normale Gauss-
Laplace (excepţionali, buni, medii, slabi şi foarte
slabi). Un dezavantaj al acestei metode rezidă în
reţinerea managerilor de a plasa persoane în clasele
extreme. Grupurile mici nu pot beneficia de folosirea
acestei metode.

Folosirea testelor şi chestionarelor de personalitate a fost

descrisă într-o serie de discipline conexe

9
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

3) Metode complexe de evaluare cuprinde următoarele

forme:

a. Metoda de evaluare pe baza analizei

comportamentului se mai numeşte şi scala
comportamentului aşteptat. Descrie exemple de
comportament dezirabil şi indezirabil, situaţiile
concrete fiind raportate la modalităţile extreme ale
performanţei. Este recomandată în evaluările
realizate în organizaţiile în care mai mulţi angajaţi
desfăşoară activităţi similare sau comparabile.
Exemplu dat de noi se referă la comunicarea cu
subordonaţii:
i. Managerul se interesează foarte rar de problemele
eficienţei activităţii angajaţilor;
ii. Managerul ascultă cu mult interes orice opinie
referitoare la îmbunătăţirea activităţii
iii. Managerul organizează discuţii periodice cu
subordonaţii referitoare la problemele acestora în
activitatea pe care o desfăşoară în organizaţie.
iv. Managerul nu acordă timp din activitatea sa
pentru a organiza întâlniri cu salariaţii
Etapele aplicării acestei metode de evaluare sunt:
1.identificarea dimensiunilor importante ale
funcţiei
2.elaborarea unor caracterizări succinte care să
descrie comportamentele dezirabile şi indezirabile
3.construirea scalei de evaluare prin acordarea
unui număr de puncte pentru fiecare
caracterizare
b. Metoda managementului prin obiective. Această
metodă, cunoscută şi sub denumirea de evaluarea
prin rezultate, este elaborată în jurul unui sistem de
„autoevaluări ghidate” şi serveşte mai ales la
evaluarea performanţelor managerilor superiori.
Salariatului îi sunt precizate obiectivele pe care
trebuie să le atingă într-o anumită perioadă de timp
şi performanţele pe care trebuie să le atingă. Pentru

10
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

ca metoda să-şi dovedească eficienţa, trebuie avute

în vedere următoarele elemente cheie:
i. salariatul care este implicat în planificarea şi
stabilirea obiectivelor este mai motivat şi
realizează un nivel mai bun de performanţă.
ii. Dacă sarcina salariatului este precisă şi clar
definită, atunci şansa ca el să reuşească este mai
mare. Salariatul înţelege mai bine ce se aşteaptă
de la el.
iii. Obiectivele şi performanţele trebuie să fie definite
în mod precis prin rezultatele aşteptate, totodată
trebui să fie cuantificate

Aplicarea acestei metode impune parcurgerea unor

etape, cum ar fi:
i. Revizuirea sarcinilor şi stabilirea noilor obiective.
La îndeplinirea acestei etape participă salariatul
şi şeful ierarhic, rolul hotărâtor jucându-l
acordul celor doi asupra conţinutului.
ii. Stabilirea standardelor de performanţă.
Standardele, concepute în calitate de minim
admis al performanţelor, se stabilesc prin
punerea de comun acord a managerilor şi
subordonaţilor.
iii. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt diferite de
performanţele standard şi sunt stabilite de către
salariat prin îndrumarea şefului ierarhic.
iv. Analiza performanţelor. Angajatul şi şeful ierarhic
folosesc obiectivele de bază pentru continuarea
discuţiilor privind performanţele salariatului.
Obiectivele pot fi modificare prin consens, iar
progresul se va analiza prin luarea în considerare
a întregii perioade.
Managementul prin obiective nu este adecvat în toate
situaţiile şi pentru toţi salariaţii, mai ales pentru cei
care ocupă posturi cu o redusă flexibilitate. Se
exemplu, metoda nu va putea fi utilizată la evaluarea
unui muncitor care lucrează la banda rulantă,
deoarece responsabilităţile profesionale ale acestuia au
o flexibilitate redusă, majoritatea standardelor fiind

11
Cursul nr.12 Consiliere în carieră, anul III Psihologie, Anul universitar
2007-2008

prestabilite. În cazul unui management rigid, această

metodă este total contraindicată

Comunicarea rezultatelor

La finalul procesului de evaluare, rezultatele trebuie să fie

comunicate celor evaluaţi şi celor interesaţi să ia decizii în urma
constatării evaluatorilor. Salariaţii sunt foarte interesaţi de a-şi
cunoaşte poziţia lor în cadrul organizaţiei. Este partea
emoţională a procesului de evaluare, deoarece persoanele
implicate în procesul de evaluare pot fi foarte afectate de
corectitudinea şi criteriile folosite. Concluziile unei evaluări pot
duce, imediat sau în timp, la trimiterea în şomaj. Prezentarea cu
tact a rezultatelor este o mare calitate a managerilor, evitând
conflicte de durată în organizaţie. Dacă o evaluare a fost stabilită
urmând o serie de paşi ai unei metodologii riguroase, atunci un
manager are mari şanse de a face salariatul să accepta evaluarea
ca pe o stabilire raţională, făcută în interesul său şi al
organizaţiei. În timpul prezentării rezultatelor, managerul va
pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe găsirea unor noi
căi de îmbunătăţire a performanţelor.
O metodă simplă de a evita o reacţie negativă din partea
salariaţilor este de a le supraevalua rezultatele, însă această
metodă este total contraindicată, contrară eticii muncii în
organizaţie, demotivând salariaţii valoroşi care resimt dramatic
injusteţea făcută. Astfel de „deformări” vale valorii salariaţilor
pune la îndoială corectitudinea procedurilor de evaluare şi a
evaluatorilor. O evaluare corectă trebuie să ofere informaţii
corecte despre punctele tari şi cele slabe ale salariaţilor, să
cuprindă obiective de viitor şi posibilităţi de dezvoltare
profesională.

12