1.1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

1. Conflictul. La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului

socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele
principale ale apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de
conducere este evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a.
Acum specialiştii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită.
Conflictul - lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă,
două grupe. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea
sa, părerea sa.
Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în
colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest
caz conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne
funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el
poate "conduce" conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor
lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi,
cerinţe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).
Altă grupă de cauze - cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau
valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des întâlnit, lupta pentru post,
pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu
(diferenţa de valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)
Conflictul între o persoană şi o grupă - fiecare grupă are regulile sale de
purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la
conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul
dintre conducător şi subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă -
salariu suplimentar.
Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe formale
şi ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:
- grupa formală (administraţia) şi cea ne formală - (ultimii nu lucrează
calitativ şi productiv - după părerea administraţiei şi invers);
- conflict sindicate - administraţie - condiţii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conducătorii liniari - cei
funcţionali, directorii magazinelor - specialişti - în majoritatea cazurilor – ne
funcţionale;
- conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-
transport; reclamă-marketing;
- conflict între grupele ne formale - veteranii şi tinerii specialişti;
- conflictul între conducătorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt
atraşi toţi lucrătorii acestor întreprinderi).
Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă, comunicări
insuficiente.
- Limita resurselor (posturilor) - dacă un lucrător primeşte mai mult, altul -
mai puţin, - conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);
- Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere - conveierul,
dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul în marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau ţeluri diferite - în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai
ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.
 Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi
subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au
dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei
îndeplinirea voinţei sale.
- independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;
- diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi
capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaţia şi comunicaţii insuficiente - lipsa de informaţie întotdeauna duce
la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va
ridica leafa fără a micşora numărul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecinţe funcţionale ale conflictului:
1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;
2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi
simplu nişte mecanisme;
3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;
5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;
6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmări ne funcţionale - distructive:
 1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru,
creşterea fluctuaţiei cadrelor;
2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-
specialist;
3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;
6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;
7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe "inamic".

1.2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi
divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.
I. Structurale - includ aşa metode ca:
- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (ţelului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea
conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei
(instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie
respectate.
Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri
diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este
obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea
unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare
- marketing).
 Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
ţelului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru
atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu
suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forţarea, constrângerea;
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să
nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă
cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze
importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din
nou.
3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi
autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta
lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna
propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou
conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.
4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva
de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la
nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu
seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor,
nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu
se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.
5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul
de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele
părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu
părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.
Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru
aceasta teoria propune:
1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă
de variante ale rezolvării.
2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.
3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii
participanţilor.
4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie
eficient.
5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.
Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele
când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare,
(scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).
- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic
nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din
ele au fost deja atinse, realizate.
- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi
modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii
speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională,
de control etc.
 - Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări
în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura
organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).
Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de
lucrul îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a
lucra în grup, motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se
împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a
schimbărilor în lucrul firmei:
1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să
înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi
sau interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale, multe
reclamaţii etc.
2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. în
foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu
poate efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant,
în unele cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege
informaţia necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la
schimbări. Creşte considerabil rolul specialiştilor.
4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei.
Conducătorii trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al
celor ce vor realiza decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.
5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor,
altor greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se
aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat,
coordonarea şi schimbările operative.
 6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la
schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru
creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a
învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii
rezistente pot fi:
a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;
b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine aşa cum este".
Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de
a le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne
formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca:
transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe,
secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

1.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi
a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor
în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare
mare, emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar
unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de
mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa factori:
1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea
încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne
echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu
sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.
 2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern
conducătorul formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:
- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;
- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;
- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în
necesitatea îndeplinirii lui.
4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din
plin potenţialul său, înclinaţiile personale.
5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă
etc.
6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală,
ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.
Pentru lucrătorii care des nimeresc în situaţie de stres, teoria recomandă
unele metode de dirijare a stresului:
1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:
- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea,
explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după
aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el
să aleagă ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul -
acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare
şi nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de
supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.
 4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă
străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă
care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.
5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de
aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.
6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai
ales despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la
lucru, convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.
7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi
recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.
Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar
corespunde potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă
sunteţi convins că le vor folosi raţional.
2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar,
dacă au argumente convingătoare.
3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi
obligaţiile fiecărui subaltern în parte.
4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi,
curente.
5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi
menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent în situaţie de stres;
 - cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;
- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se află în criză de timp;
- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;
- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic
etc.;
- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;
- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;
- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu
încearcă "să le învingă".
Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:
- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";
- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;
- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează
prietenii, conducătorul;
- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante,
monotone, ne apreciate;
- foloseşte timpul raţional, cu pauze;
- schimbările le foloseşte în folosul său;
- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;
- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);
- acceptă gluma, umorul;
- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.

1.4. Studii de caz: Liderul şi procesele de influenţă.

Scopul de a ajuta studentul să înţeleagă capacităţile, abilităţile esenţiale care
determină ocupaţiile.
 Puterea în procesul de conducere.
Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de
lider, influenţa personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii
eficienţi nu întotdeauna sunt şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între
conducător şi lider-conducerea e un proces intelectual şi fizic al conducătorului,
rezultatul căruia este că subalternii îşi îndeplinesc obligaţiile, iar efectul liderului
este un proces de influenţă a unei persoane asupra unui grup de oameni.
Conducătorul stă în fruntea organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi are
unele drepturi, puterea lui e bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul nu
are putere formală, numai capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu un
anumit ţel sau scop. Influenţa (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ,
care schimbă conduita, relaţiile, impresiile altor persoane.
Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la
ameninţare cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e
obligat să cunoască şi să folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte
puterea sa ne formală.
Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra
comportării lor).
În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea
subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea
pe scara ierarhică, reducerea etc.). însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii
săi - informaţia şi prelucrarea ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni.
Din această cauză conducătorul trebuie să menţină o balanţă a puterii şi
dependenţei faţă de subalterni.

1.5. Formele principale ale puterii şi influenţei,

caracterizarea lor.
 Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de
avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător
stau necesităţile subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii, nevoile sociale, de
apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenţat asupra subalternilor.
Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor
metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:
1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că conducătorul
are posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare cerinţă, poate să-i
facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.
2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are
posibilităţi de a-i satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are
cunoştinţe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele
cerinţe.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie
ca şi conducătorul său.
5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că
conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa
(toţi conducătorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă
subalternului de a pierde ceva: de-aşi pierde locul de lucru (reducere - şomer, surse
de existenţă):
- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce
naţionalizarea firmei;
- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării
sindicale la firmă/scoala/organizatie.
 Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă:
sub influenţa fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi starea
reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendinţe de falsificări.
Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în
economia de piaţă, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl
îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la
răzbunări, îi micşorează productivitatea, satisfacţia faţă de lucru, creşte fluctuaţia
cadrelor.
2) Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de
eficientă. Subalternul nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că,
îndeplinind un lucru oarecare, va primi şi un stimulent corespunzător. însă apare o
altă problemă: nu toţi subalternii au aceleaşi cerinţe, pentru unii principalul e leafa,
pentru alţii - postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe
stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale şi
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul
apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul
are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecţionare etc.).
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede
că conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste
cunoştinţe, îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi
conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după
părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii
foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe, în unele cazuri prea mult.
Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au
(deseori posedă o informaţie mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe
raţiune se foloseşte şi de către conducător şi de către subalterni (creşte rolul
specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere,
bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).
Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut
(conducătorul, dacă a greşit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile
personale ale liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.
Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o
influenţă pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.
Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.
II. Exteriorul - convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e
atrăgător.
III. Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele
care predomină în societate la momentul dat.
IV. Capacităţi retorice. Arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraţiei, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deşi
asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfaţi, egoişti, că se iubesc numai pe sine.
VI. încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situaţie, pe
emoţiile lor.
5) Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai
des folosită. Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele
subalternului, a-i asigura securitatea. însă este eficientă numai în cazul când
subalternul a primit, a înţeles, a acceptat valorile propuse şi garantate de
conducător, când subalternul recunoaşte dreptul conducătorului la ordine, directive,
instrucţiuni. în timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială
aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradiţională.
Tradiţia e foarte importantă în relaţiile şi legăturile formale, îi întăreşte poziţia,
autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea
şi stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are
un mare avantaj - nu este individuală, ci universală. Subalternul reacţionează nu la
conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, creşte stabilitatea
organizaţiei, oamenii sunt stimulaţi pentru că se supun tradiţiilor. În unele cazuri
acesta este şi un neajuns: aşa tradiţii - cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât
e mai mare leafa şi posibilităţile ridicaţii în post, deseori subapreciază calităţile
tinerilor specialişti şi manageri.
În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate
încă 2 tipuri de influenţă - convingerea şi participarea.
Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii
conducătorului, şi e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin
aceea că subalternul, în cazul dat, a înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul
nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit
lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca şi cum recunoaşte dependenţa sa de
subaltern, dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea poate fi bazată atât
pe logică, cât şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi cumpărător). Conducătorul,
pentru a-şi mări puterea şi influenţa, cedează o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne
determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe
subaltern decât să-l impui. în afară de această e o acţiune de o singură dată, de
aceea se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul poate
să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l
controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.
 Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere -
managerul nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca
împreună să rezolve problema dată.