TEMA 1.

MANAGEMENTUL BANCAR:

DEFINIȚII, FUNCȚII, SPECIFICUL

Banca, constituită ca firmă ce acţionează într-un domeniu specific, acela al creării, distribuţiei
şi utilizării monedei şi a substitutelor acesteia, adică domeniul financiar, îşi circumscrie întreaga
activitate atingerii obiectivului fundamental al oricărei firme de afaceri: maximizarea consolidată
a profitului. Realizarea acestui obiectiv presupune definirea şi delimitarea unor obiective
intermediare, derivate din obiectivul fundamental (care reprezintă finalitatea băncii ca firmă), a
căror realizare este atribuită unui ansamblu omogen şi coerent de activităţi, care constituie
funcţiile băncii ca firmă, obiective funcţionale, la rândul lor concretizate într-o reţea de obiective
operaţionale.

Integrarea şi incitarea diversităţii activităţilor şi operaţiunilor desfăşurate în cadrul firmei

bancare, în sensul realizării sinergice a obiectivelor, presupun şi impugn orientarea, organizarea
şi coordonarea acestora, în cadrul unui proces coherent şi consistent, care formează conţinutul
managementului organizaţiei (firmei).

Managementul băncii poate fi definit ca fiind procesul de integrare funcţională a unui

ansamblu diferenţiat de activităţi specifice, centrate pe obţinerea şi combaterea resurselor
umane, informaţionale, fizice şi financiare în scopul furnizării profitabile a produselor şi
serviciilor bancare.

Diversitatea produselor şi serviciilor bancare se circumscribe procesului definitoriu, din punct

de vedere funcţional şi operaţional, pentru firma bancară, şi anume transformarea activelor, în
acest sens banca realizîndu-şi profitul prin vînzarea pasivelor(resurselor), având un set de
caracteristici, şi cumpărarea de active, având un set diferit de aracteristici.

Acest proces de transformare şi furnizare a unor servicii complementare este asemănator

oricărui proces de producţie, şi în măsura în care banca oferă produse şi servicii dezirabile la
costuri joase, obţinând venituri substanţiale din activele sale, aceasta va realize profit: în caz
contrar, banca va înregistra pierderi.

Managementul bancar, în particular al procesului de transformare a activelor, are anumite

caracteristici care-l individualizează semnificativ în cadrul managementului general.

Aceste caracteristici sunt determinate de specificitatea conţinutului său, care înbracă

următoarele forme:

1. specificitatea obiectului, care îl constituie moneda şi substitutele sale;

2. specificitatea procesului, care reprezintă o transformare manifestată prin multiplicare,

transferare şi remunerare. În sens restrains, banca realizează transformarea monedei în active
financiare, în cadrul acestui process evidenţiindu-se însă o diversitate procesuală a transformării,
vizînd caracteristicile activelor financiare;

1
3.specificitatea pieţei, care induce proceselor bancare riscuri diferenţiate şi codeterminate,
ajustând semnificatic rezultatele activităţii bancare;

4.specificitatea produselor bancare, caracteriyate printr-o diversitate atributivă (a atributelor) în

condiţiile conservării substanţei generice: moneda, diversitatea atributivă fiind determinată de
caracteristicile şi destinaţiile produselor bancare;

5.specificitatea tehnologică , determinată de specificităţile obiectului şi procesului, centrată pe

informaţie şi nu pe substanţă, tehnologia bancară utilizând preponderent “echipamente
informatice” care asigură realizarea procesului d etransformare şi a serviciilor adiţionale.

În perspective managementului bancar, firma bancară realizează cinci funcţiuni esenţiale,

definite ca ansambluri omogene şi coerente de activităţi, vizând realizarea unor obiective
intermediare (funcţionale), şi anume:

1.funcţiunea productivă, concretizată în activităţile furnizoare de produse şi servicii bancare,

constituind funcţiunea esenţială a băncii,realizată prin funcţiile acesteia:

-funcţia de depozit, de atragere şi protejare a disponibilităţilor băneşti existente în economie;

-funcţia de investiţie, de plasament, concretizată în acordarea de credite şi achiziţionarea de

active financiare;

-funcţia de transfer al plăţilor, banca constituindu-se într-un intermediary al circuitului încasări-

plăţi;

-funcţia servicială, banca reprezentând un furnizor de servicii financiare diverse, însoţitoare sau
nu a celorlalte funcţii bancare;

2.funcţiunea distributivă, comercială, concretizată în activităţi şi operaţii care asigură

alimentarea băncii cu resurse, precum şi distribuirea produselor bancare. Componente majore ale
acestei funcţiuni sunt activităţile de marketing şi de promovare a relaţiei cu clientele;

3.funcţiunea financiară, concretzată în ansamblul de activităţi prin care banca asigură gestiunea
financiară a tuturor activităţilor şi rezultatelor, cunoaşterea şi analiza resurselor şi plasamentelor,
a rezultatelor financiare precum şi planificarea financiară curentă şi de perspectivă (bugetizarea
financiară);

4.funcţiunea de personal, de asigurare şi remunerare a resurselor umane, de motivare şi

penalizare a personalului, de pregătire, promovare şi urmărire a activităţii acestuia;

5.funcţiunea de dezvoltare, concretizată în activităţi specifice de expansiune, diversificare şi

inovare a produselor şi serviciilor bancare, a tehnologiilor şi operaţiunilor, a instrumentelor şi
tehnicilor, reprezentând funcţiunea de supravieţuire a băncii, de adaptare a acesteia la mediul
extern în continuă modificare.

2. Atributele şi caracteristicile managementului bancar

Pentagonul funcţional al băncii, prin specificitatea activităţilor şi operaţiunilor integrate,

conferă particularităţi modalităţilor şi formelor de activizare a managementului bancar,

2
atributelor acestuia, particularităţi care se intersectează şi intercondiţionează cu caracteristicile
procesului managementului, determinate de specificitatea conţinutului acestuia, conferindu-i
performanţă şi elasticitate. Deci, în această deschidere, atributele esenţiale ale managementului
bancar performant îşi afirmă particularităţi delimitative şi definitorii:

1.Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele băncii, ierarhizate şi condiţionate, precum şi

resursele şi mijloacele necesare realizării acestora.

Atributul previziunii se concretizează în proiecţii, prognoze, planuri, programe, înscrise în

strategia băncii, a cărei particularitate rezidă în centrarea determinantă pe piaţă, în acest sens
utilizîndu-se instrumentele şi tehnicile marketingului financiar şi bancar.

2.Organizarea, ca atribut al managementului bancar, se particularizează prin structuri

organizatorice în formă de reţea, şi în acest sens distribuirea atribuţiilor (sarcini, competenţe,
responsabilităţi) se caracterizează prin deconcentrarea şi orizontalizarea, ierarhizarea posturilor şi
verigilor realizîndu-se în contextul puternicei delegări şi autonomii decizionale.

3.Coordonarea presupune armonizarea şi compatibilizarea informaţiilor, deciziilor şi acţiunilor

personalului, atât la nivelul conducerii, cât şi la nivelul operaţional. Particularitatea acestui
atribut în cadrul băncii constă în puternica dependenţă a acestuia de informaţie, de comunicare,
îndeosebi de viteza circulaţiei informaţiei şi acurateţea (relevanţa) acesteia. Existenţa unei
comunicări adecvate la toate nivelele manageriale depinde de o serie de factori, care influenţează
calitatea managementului bancar.

4.Antrenarea, ca atribut al managementului băncii, se defineşte prin ansamblul activităţilor

specifice prin care se determină personalul băncii să realizeze eficient şi operativ obiectivele
circumscrise funcţiunilor sau activităţilor. Particularitatea bancară a acestui atribut rezidă în
importanţa motivării ca instrument esenţial al realizării atribuţiilor, având în vedere impactul
produselor şi serviciilor bancare asupra comportamentului angajaţilor în relaţie cu mediul
bancar. În acest sens, motivarea pozitivă, stimulativă, şi motivarea negativă, penalizatoare, sunt
ambivalente atributului de antrenare.

5.Evaluarea, implicit analiza şi controlul, cuprinde ansamblul de activităţi prin care

performanţele băncii sunt măsurate şi comparate cu obiectivele, evidenţiindu-se deficienţele şi
promovându-se soluţii corective, în funcţie de cauze şi condiţii, asigurându-se continuu
lichiditatea şi solvabilitatea băncii.

Particularitatea bancară a acestui atribut rezidă în puternica dependenţă a performanţelor de

riscuri asumate.

Atributele managementului bancar nu se exercită separat, ci într-o interdependenţă şi

codeterminare continuă, contribuind împreună la derularea în bune condiţii a procesului de
management.

În cadrul băncii realizarea acestor atribute manageriale se structurează ierarhic şi diferenţiat,

combinîndu-se subordonarea cu cooperarea şi complementarizarea, astfel încât să se asigure o
distribuire adecvată pe nivelele manageriale ale băncii.

3
 Nivelul superior, care grupează un număr mic de persoane, cuprinde: Consiliul de
administraţie, Comitetul de direcţie (preşedinte, vicepreşedinte), care stabilesc obiectivele băncii,
strategia global şi politicile operaţionale, asigurând coordonarea.

Nivelul mediu, care include şefii de divizii şi de departamente, având raspunderea

implimentării planurilor, programelor şi politicilor, supraveghind modul de realizare a
activităţilor şi operaţiunilor bancare, asigurând antrenarea personalului şi evaluarea rezultatelor.

Nivelul de bază, care asigură conducerea operativă a executării activităţilor şi operaţiunilor.

Distribuirea atributelor conducerii, diferenţiat pe nivele ierarhice, induce o ierarhizare

subordonativă a competenţelor decizionale şi a integrării informaţionale, decizii şi informaţii
care, conjugate adecvat şi coerent pe nivele ierarhice şi relaţionate semnificativ pe coordonatele
structurale ale organizării băncii, conferă activism şi eficacitate procesului de management.

Managementul bancar performant, activ şi eficient cuprinde următoarele componente:

1. Crearea unui sistem informaţional competitiv, care să contribuie la fundamentarea şi

adoptarea unor decizii adecvate. Banca trebuie să dispună de tehnici şi instrumente pentru
culegerea, prelucrarea şi circulaţia informaţiilor într-un ansamblu unitar, care să ofere tuturor
decidenţilor informaţiile necesare;

2.Selecţia pieţelor şi produselor pe care banca le poate valorifica profitabil, luându-se în

considerare oferta celorlalte instituţii financiare, structura cererii şi tehnicile de promovare;

3.Recompensarea personalului băncii în funcţie de performanţe, încurajarea performanţei

constituind, împreună cu promovarea loialităţii, elementele esenţiale ale consolidării
comportamentelor positive ale personalului.

Recompensarea trebuie să fie individualizată, flexibilă şi integrativă, astfel încât să îmbine atât
interesele şi motivaţiile fiecărui angajat, cât şi interesele firmei bancare.

4. Cunoaşterea tehnicilor şi instrumentelor financiare şi evaluarea acestora prin prisma

profiturilor şi riscurilor bancare, înţelegerea utilizării şi efectelor acestor instrumente şi tehnici
fiind vitală pentru managementul bancar;

5. Gestionarea financiară adecvată a băncii, bazată pe prudenţă, inovaţie şi câştig. Prudenţa,

constând în asumarea riscurilor profitabile şi în siguranţa profitabilităţii viitoare a băncii,
presupune o continuă inovaţie şi diversificare, adecvarea produselor şi serviciilor bancare şi
consolidarea unor centre de profit pe activităţi şi produse;

6.Elaborarea de strategii, echilibrate şi temporal eşalonate este necesară pentru evaluarea

câştigurilor din perspectiva riscurilor, oferind căile şi mijloacele pentru iniţierea de schimbări şi
adaptări în funcţie de evoluţia mediului concurenţial şi instituţional.

Strategiile echilibrate presupun abordarea a două aspecte esenţiale:

-Stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca adoreşte să-l atingă în funcţie de riscurile
pe care şi le poate asuma;

4
-Determinarea poziţiei viitoare a băncii, sub forma unor obiective vizînd perfecţionarea
managementului, adaptarea structurilor organizatorice, creşterea eficienţei operaţionale,
prospectarea pieţelor, adecvarea capitalului, etc.

Promovarea unui management performant în cadrul băncii, orientat spre maximizarea

profitului şi minimizarea riscurilor, se realizează într-un mediu economic şi financiar, social şi
politic, care influenţează modalităţile şi instrumentele manageriale, eficacitatea şi performanţele
bancii.

În acest sens, pot fi definite cinci categorii de factori de mediu cu impact asupra
performanţelor managementului băncii:

1.factori reglementativi, instituţionali, concretizaţi atât prin cadrul organizatoric în care se

realizează activităţile financiar-bancare, cât şi prin normele legislative de natură economică,
financiară şi bancară prin care este reglementat acest ansamblu de activităţi, în particular
activitatea bancară, Banca Centrală(în cazul României, BNR) reprezentând autoritatea monetar-
bancară la nivel naţional;

2.factori politici, în particular politica economică şi financiară promovată de către Stat, care prin
intermediul instrumentelor de politică economică acţionează în sensul atingerii obiectivelor
propuse. În acest sens, instrumentele de politică monetară (rata dobânzii, activitatea Băncii
Centrale pe piaţa monetară, refinanţarea, rezervele obligatorii, etc.) orientează şi supraveghează
activităţile bancare, influenţând nivelul, structura şi evoluţia variabilelor financiar-monetare;

3.factorii economici, mediul concurenţial în care băncile îşi desfăşoară activitatea, care ajustează
performanţele, modifică structura produselor bancare, reconfigurează relaţiile şi acomodează
cererea şi oferta pe pieţele financiare;

4.factorii psiho-sociali, centraţi pe relaţiile de încredere între bănci şi clienţi, pe percepţia

publică a activităţii bancare şi pe formarea şi reformarea acestei percepţii de către bănci prin
instrumentele marketingului bancar;

5.factorii culturali, a căror influenţă intersectează influenţa celorlalţi factori, sunt cei induşi de
cultura financiar-bancară, de cultura relaţiilor de piaţă, de valorile promovate şi dezvoltate în
societate, determinînd atitudinile, comportamentele, motivaţiile etc.

Performanţele managementului băncii sunt influenţate nu numai de structurile de organizare,

de conţinutul procesului de management, de factorii de mediu, ci şi de statutul managerilor, ale
celor care sunt investiţii cu atribuţiile şi competenţele necesare conducerii băncii.

Statutul managerului bancar se concretizează în rolurile manageriale pe care trebuie să le

joace acesta, şi anume:

-rolurile decizionale, manifestate sub următoarele aspecte: iniţiere, soluţionare, distribuire,

negociere;

-rolurile informaţionale, comunicaţionale, evidenţiate prin monitorizarea, disemnarea şi relevare

a informaţiei;

5
-rolurile relaţionale, interpersonale, concretizate prin trei ipostaze ale managerului: lider,
conector (realizarea de legături), constructor de imagine.

Realizarea performantă a acestor roluri de către managerul bancar, şi îndeosebi a rolurilor

relaţionale, presupune existenţa şi dezvoltarea unor calităţi necesare acestuia, care vor condiţiona
în bună parte succesul actului de management, putînd fi indentificate trei grupe de calităţi:

-calităţi profesionale sunt cele necesare pentru realizarea activităţilor specializate şi tehnicizate
care se desfăşoară în mediul bancar şi financiar, pentru înţelegerea corectă a operaţiunilor şi
instrumentelor utilizate;

-calităţi comunicaţionale, de înţelegere şi motivare a comortamentului grupurilor umane,

necesare abordării componentelor informale ale funcţionării unei bănci;

-calităţi conceptual-analitice, necesare îmbinării analizei cu sinteza ,teoriei cu practica,

conceptualizării cu operaţionalizarea, abstractizării cu concretizarea;

-calităţi vocaţionale, intrinseci fiinţei psiho-spirituale a managerului, manifestate prin abilităţile

şi capacităţile native, prin uşurinţa operării şi interpretării.

3. Domeniile managementului bancar

Specificitatea şi caracteristicile managementului bancar determină şi delimitează domeniile

primordiale, esenţiale în care se afirmă atribuţiile acestuia, configurând structura
managementului desfăşurată pe opt domenii principale: managementul lichidităţii,
managementul activelor, managementul pasivelor, managementul capitalului, managementul
performanţelor, managementul riscurilor, managementul relaţiilor umane, managementul pieţei.

1.Managementul lichidităţii. Preocuparea prioritară a băncii rezidă în asigurarea numerarului

necesar (lichiditatea) pentru a plăti deponenţii când există eşiri de depozite (retrageri), şi în acest
sens banca trebuie să dispună de active lichide sau de posibilităţi ieftine de procurare a acestora.

Managementul lichidităţii evidenţiază importanţa rezervelor minime obligatorii şi deţinerea de

către bănci a unor reserve suplimentare în vederea evitării costurilor generate de lipsa de
lichiditate.

În condiţiile în care banca nu dispune de lichiditate, aceasta poate apela la patru căi de evitare
a ilichidităţii:

-împrumuturi pe piaţa interbancară;

-vânzarea de titluri financiare;

-angajarea de împrumuturi la Banca Centrală;

-diminuarea creditelor (imprumuturilor acordate), utilizând în acest sens două metode:

•eliminarea împrumuturilor restante sau ne-reînnoirea împrumuturilor scadente;

6
 •vînzarea împrumuturilor către alte bănci;

2.Managementul activelor, concretizat în acordarea de împrumuturi care să ofere siguranţa

restituirii şi în diversificarea portofoliului de acţiuni pe care banca le deţine. Maximizarea
profitului prin managementul activelor presupune simultan din partea băncii să acorde
împrumuturi generatoare de venituri înalte şi să reduca riscurile aferente prin constituire de
provizioane, şi în acest sens banca dispune de patru modalităţi fundamentale:

-identificarea şi selectarea creditelor sigure, pe termen lung şi cu rate înalte ale dobânzii;

-cumpărarea de titluri financiare care generează venituri înalte şi riscuri joase;

-reducerea riscurilor asociate portofoliului activelor, prin diversificare;

- administrarea lichidităţii activelor.

3.Managementul pasivelor are ca obiectiv obţinerea de fonduri cu costuri cât mai joase. Acest
domeniu al managementului bancar s-a extins odată cu expansiunea pieţelor împrumuturilor pe o
zi şi a certificatelor de depozit negiciabile, precum şi a altor instrumente financiare inovative.
Flexibilitatea managementului pasivelor a modificat structura portofoliului acestora, orientând
totodată băncile spre promovarea creditelor generatoare de venituri înalte.

4.Managementul capitalului vizează necesarul de capital propriu pe care băncile trebuie sa-l
deţină, din trei raţiuni: evitarea falimentării băncii; maximizarea venitului acţionarilor;
echilibrarea între siguranţa investiţiei acţionarilor şi mărimea veniturilor acestora. Importanţa
dimensionării adecvate a capitalului bancar pentru asigurarea stabilităţii sistemului bancar în
ansamblul a determinat autorităţile monetare să stabilească normative, prin care să reglementeze
dimensiunea şi structura capitalului bancar.

5.Managementul riscurilor bancare, bazat pe axioma activităţilor bancare, care afirmă că

maximizarea profitului imăplică o expunere la riscuri înalte. Asumarea riscurilor de către bănci
presupune respectarea regulilor prudenţiale de către acestea, echilibrarea între dimensiunea
profitului şi deschiderea băncii către risc, acceptarea pierderilor în condiţiile neafectării
situaţiilor financiare, menţinerea imaginii atractive a băncii.

Relaţia profit-risc devine esenţială în adoptarea deciziilor bancare, evidenţiindu-se în acest sens
trei tipuri de management bancar.

-managementul agresiv, caracterizat prin maximizarea profitului prin politici de penetrare a

pieţei şi eliminare a concurenţei, în condiţiile asumării unor riscuri înalte;

-managementul moderat, caracterizat prin conservarea nivelului profitului prin politici ce vizează
menţinerea poziţiei băncii pe piaţă în condiţiile evitării angajamentelor riscante;

-managementul prudent, centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce vizează eliminarea

pierderilor, reducerea cheltuielilor şi strategii restrictive de creditare.

6.Managementul performanţelor, puternic intersectat cu celelalte domenii ale managementul

bancar, calitatea acestora contribuind şi reflectîndu-se în performanţele bancare. Componentele
esenţiale ale acestui domeniu sunt:
7
 -analiza şi evaluarea performanţelor, pe baza situaţiei financiare, utilizînd indicatori de
rentabilitate, randament, solvabilitate etc., precum şi norme şi standarde de comparaţie;

-planificarea strategică şi politica performanţelor bancare prin localizarea corectă a centrelor

furnizoare de performanţă;

-organizarea performanţelor bancare pe verigi şi nivele, vizând atât profitabilitatea, cât şi

costurile bancare.

7.Managementul pieţei, care trebuie să asigure cunoaşterea cerinţelor pieţei de către bănci,
respectiv ale clienţilor, organizarea adecvată a distribuirii produselor, adecvarea structurii
produselor şi serviciilor bancare, promovarea şi configurarea structurilor de rate ale dobânzii
care să consolideze piaţa proprie.

Marketingul bancar, prin instrumentele şi tehnicile utilizate, prin distribuirea corelativă către
interioritatea băncii şi mediul acesteia, constituie componenţa esenţială a managementului pieţei.

4. Instrumente ale managementului bancar

Operaţionalizarea managementului bancar utilizează elemente suport, concretizate în metode,

tehnici , instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui domeniu al
managementului sau unei funcţiuni a băncii.

Metode de management cu caracter general, aplicabile şi în cazul firmei bancare, sunt:

managementul participativ, mananagementul prin obiective, managementul prin rezultate,
metoda normativă, metoda Delphi etc.

Există însă anumite instrumente, care chiar dacă oferă deschiderea către foarte multe domenii
ale sferei economice, capătă în operaţionalizare o specificitate bancară, adaptându-se
conţinutului characteristic activităţilor bancare. În aceste instrumente pot fi evidenţiate:

-instrumente de planificare;

-instrumente de analiză;

-instrumente de evaluare;

-instrumente de control.

Dacă până nu demult, managerii bancari acordau prioritate problemelor curente – atragerea de
depozite, estimarea lichidităţii etc., în prezent problematica de perspectivă a impus planificarea,
planificarea strategic în particular, ca un instrument esenţial al managementului bancar.
Prognoza relevă unde este banca, şi nu unde doreşte să fie, în timp ce planificarea strategică
abordează viitorul deciziilor prezente. Planificarea strategică nu este o încercare de a elimina
riscul, ci un mod raţional de alegere a căilor de acţiune în care banca îşi asumă riscuri, şi în acest
sens, prin acest instrument banca trebuie să raspundă la patru întrebări: Care este situaţia băncii

8
în prezent? Care sunt obiectivele băncii în viitor? Cum doreşte conducerea să arate banca
respectivă? Cum se poate ajunge la situaţia dorită?

O componentă principală a planificării o reprezintă planul de afaceri pe termen mediu(3-5 ani),

care poate constitui şi un instrument de prezentare a băncii în relaţie cu partenerii.

Planificarea se concretizează în planuri centrate pe obiective şi căi de atingere, programe

adecvate şi cuprinzătoare, norme şi normative. Pentru managementul băncii este util sistemul
planurilor financiare şi nefinanciare, a cărui structură cuprinde:

-planul financiar al băncii, elaborate de către centrele de responsabilitate, respective sucursale

şi Centrală;

-bugetul de venituri şi cheltuieli;

-planurile operaţionale, care susţin şi fundamentează planurile financiare şi bugetul;

Între acetse planuri se evidenţiază: planul de credite, planul de atragere a resurselor, planul de
cheltuieli funcţionale, planul de vânzări, planul resurselor umane etc.

Dacă planul financiar, prin structura lui, se regăseşte în execuţie în bilanţul băncii, bugetul de
venituri şi cheltuieli se regăseşte în contul de profit şi pierderi.

Acest instrument de analiză este util managerilor bancari pentru cunoaşterea propriei activităţi şi
a partenerilor de afaceri. Bazată pe chestionare, deci abordând invistigator activităţile analizate,
analiza S.T.O.P. relevă puncte slabe şi tari, precum şi oportunităţile şi pericolele caracteristice
acestor activităţi. Acest instrument permite, pe de o parte, ordonarea informaţiilor financiare şi
nefinanciare după anumite criterii şi reguli, iar pe de altă parte, analiza în perspectivă a
aspectelor care asigură succesul băncii, punctele slabe evidenţiază lipsurile, carenţele,
disfuncţionalităţile care vor trebui să fie soluţionate de către bancă.

Oportunităţile (posibilităţile) sunt constituite din factori externi, conjucturali favorabili de care
banca poate benificia, în timp ce pericolele (ameninţările) sunt evenimente, cu o probabilitate
mai mică sau mai mare de realizare, generatoare de riscuri.

Sistemul de indicatori, avănd în centru indicatori de performanţă, evaluează situaţia băncii la

un moment dat, sugerând şi perspective evoluţiei. În cadrul sistemului de indicatori pot fi făcute
delimitări după nivelul ierarhic (central, sucursala, filial etc.) şi după natura conţinutului (ai
eficienţei, ai capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichidităţii etc.)

Pentru managementul băncii, sistemul de indicatori oferă posibilitatea evaluării activităţii de

ansamblu, pe activităţi şi domenii, pe componente organizatorice, pe produse şi servicii etc.,
evidenţiind cauzele disfuncţionalităţilor, “locuri înguste” din punctual de vedere al
performanţelor, generând decizii de mare importanţă pentru evoluţia viitoare a băncii, a
performanţelor acesteia.

Între indicatori pot fi evidenţiaţi: rata profitului, brut şi net; rata rentabilităţii; rentabilitatea
activelor; a capitalului social; a capitalului propriu; costul activităţii; rata stabilităţii financiare;
productivitatea muncii; lichiditatea depozitelor; lichiditatea activelor; raportul de solvabilitate;
acoperirea creditelor din fonduri proprii.
9
 Gestiunea resurselor constituie o component esenţială a managementului bancar şi în acest sens
asigurarea unor structuri funcţionale şi operaţionale a gestiunii, favorabile ordonării
responsabilităţilor şi competenţelor în fucţie de potenţialul de decizie, informaţie şi acţiune, oferă
posibilităţi sporite unei gestiuni eficace şi performante.

În acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului vizează structura băncii

pe centre de profit şi centre de costuri, ceea ce permite măsurarea contribuţiei fiecărui centru de
responsabilitate la realizarea performanţelor şi la generarea pierderilor.

Profitabilitatea generală a băncii este o rezultantă a profitabilităţii clienţilor şi produselor,

centrele neprofitabile fiind reabilitate, fie asimilate de alte centre de activitate.

Centrele de cost, prin specificul activităţii, nu au legătură direct cu clienţii şi nu înregistrează

direct venituri.

Controlul de gestiune se realizează în contextul unor modele de profitabilitate în cadrul băncii,

care permit măsurarea corectă a profitabilităţii centrelor de profit, ele incluzând toate veniturile
şi toate cheltuielile care revin fiecărui centru de profit, un rol important al modelului de
profitabilitate constând în soluţionarea problemelor referitoare la costul resurselor.

10