2.

MANAGERUL ŞI LIDERUL

2.1. Modele de conducere

2.1.1. Valenţe semantice

Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre
conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând,
conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat odată cu societatea şi cu
structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor
din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism, de conducerea
fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.
Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de
diferenţele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura
activităţii, există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere.
În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de
management şi leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de provenienţă ale
autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o
problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română.
Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi
leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei
doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicţionarul Explicativ al
Limbii Române realizat de Academia Română, termenul de lider se explică prin cel de
conducător al unui partid, al unei organizaţii sindicale, etc., iar termenul de management se
explică prin activitatea şi arta de a conduce. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat
de R. Koch şi publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explică prin
capacitatea managerială. Pentru a simplifica această problemă semantică, unii autori propun
folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru
termenul de leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de
management nu trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de
management şi conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aşa cum a fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient esenţial al
activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul
activităţii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu conferă automat şi statutul
de lider, după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor
managementului” (Vlăsceanu, 2003, p.290).

2.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană

În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,

diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. O
analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004). Din
sinteza realizată de Zlate vom prezenta, în acest capitol, doar cele trei modele de conducere
fundamentale: modelul centrat pe persoană, modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe
relaţia dintre persoană şi situaţie.
Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activităţi
de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător
de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii,
conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Aşa cum
sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un
atribut al liderului, şi numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec
de calităţile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonaţi în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la
supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în
subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor
pe axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie.
Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de conducere centrat pe
persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Totodată,
modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de
funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie, respectiv, în orice
organizaţie. O astfel de concluzie este falsă, deoarece competenţele necesare pentru liderul
unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de
software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.

2.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie

Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un anumit
context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa
contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Situaţia în care se află
liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale
modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi
de cercetările sociologice şi de grup, care au schimbat perspectiva limitativă psihologică.
Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport
cu importanţa situaţiei. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal,
respectiv, a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice
tip de activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu greu va
face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din nefericire, ideea
liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de
partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice
funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această idee încă mai există în mediile noastre
politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.
Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din
cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor
tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le
implementează singur, după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe
alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii
structurate pe baza unor proceduri, după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi
răspund unor situaţii complet noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi
consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care
conducătorul ia decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.
Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii
complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine.
Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent
şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei, la gradul ei
de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în
contextul concret al unei situaţii decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit
grad de reproducere. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine
informaţională, poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat.
Un conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în
dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu de
anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar putea să fie
falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.
Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că integrează
mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a
ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul persoanei, iar în cel de-al doilea
se absolutizează rolul contextului situaţional. Primul model reflectă modul de gândire
psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.

2.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie

Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia funcţională dintre
acestea. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În această
perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi
exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o
capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale
momentului. Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în
mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).
În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă,
fiecare componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa prin calităţile sale
contextul situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi
comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul
interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. În timp ce
calităţile liderului determină cât de mult poate face el, condiţiile de mediu determină cât de
mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un
conducător într-o situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător
poate performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi aceeaşi
situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări, modelul
hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al domeniului afacerilor.

2.1. Managerul

Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt
persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor
de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a
managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este
persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.
Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
şi la gruparea managerilor în trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale,
îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
 vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei
şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul
organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a
gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri,
din zona mediană a procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice,
îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice
şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea
conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practică
deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în
zona ierarhică superioară. Unii autori consideră că ei au rolul principal în crearea de
cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este
importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de
socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit
a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona inferioară a procesului de
management.
- Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice
manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc
manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să cunoască
deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai
eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior.
Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de vânzări, etc. În
cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune
de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii
manageriale şi executive. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii
profesionale în zona managerială sau invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în
zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în
procesul de execuţie.
Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri
şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul
necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului
managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată
capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. De
aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de
niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi
responsabilităţilor lor.
Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în
mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între
muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face
acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri,
noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):
- Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor
şi, cu rezultatele obţinute, să înlocuiască vechile metode de apreciere, după ureche, a
cerinţelor de muncă.
- Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de
instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase, ca în
trecut, să facă fiecare ce poate de unul singur.
 - Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii, pentru a se asigura că
întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat
la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv, cu rezultatele obţinute.
Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între
manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lăsat totul
pe seama muncitorilor, ca în trecut.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi planuri, prin noi regulamente de
ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu
trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei.
Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să
construiască mecanisme şi procese noi, prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-activă la
schimbare (Dessler, 2001), şi anume:
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă, în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett,
o orientare spre mediul extern, în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri.
Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei, de a se considera ei înşişi ca fiind
antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care
apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă autoritate, suport financiar şi
logistic, precum şi o serie de recompense.
- Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un
climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor, pentru a
dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de
decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor
constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea
deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales
din practică, prin a face.
- Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în
inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire sau
suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de
schimbare activă a organizaţiei, în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional.
Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management
administrativ sau de mentenanţă.
Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii –
org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În
acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. E-
managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit
relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii
indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet,
extranet, videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit cu
un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual.
Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut viteza de reacţie.
Aşa cum sublinia şi Bill Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought, procesul
de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002).
2.2. Liderul
Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în
practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management şi leadership, în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite,
ilustrate în fig.2.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership
este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de
complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un
spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecţie - termenul de leadership se
suprapune parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât
a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în
favoarea ultimei abordări. Oricum, cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc
continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui.

Leadership Leadership

Leadership Management

Management

Management

1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie

Fig. 2.1. Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management

Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte, să ne reamintim că managementul
„este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează, în vederea
descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să
permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu, 2005, p.13). Este
evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie,
deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional.
Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se
integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.
În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup
de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadership-ul
reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece
managementul nu se compune din două părţi polarizate, una umană şi cealaltă non-umană.
Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare,
de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar, înzestrat cu o
personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management
performant. Prin leadership, Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi
Verboncu, 1999, p.518). O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe
care-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi convingere, în vederea realizării
misiunii propuse”(Chişu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se află spiritul de
echipă. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi
autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o
organizaţie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi
organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Definiţia leadrship-ului reflectă
modelul de conducere centrat pe persoană. În organizaţiile româneşti din sectorul de stat,
numirea unui conducător, indiferent de nivelul ierarhic, este de regulă un act administrativ
formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor
manageriale. De aceea, managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi
mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. În astfel de cazuri, cultura
organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare
anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar,
Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Şi cum realizările lor au
atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. O dată cu
reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii, s-a
demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie
adecvate. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară, că ”liderul se
face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră
calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al
liderului. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării
leadership-ului. Totodată, experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi, iar
managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamnă o schimbare şi în
modul în care gândim organizaţia. În sistemul de referinţă managerial, organizaţia este un
sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare,
conducere şi control ale afacerii. În sistemul de referinţă al leadership-ului, organizaţia devine
un organism adaptabil prin schimbare şi inovare.
În procesul managerial, leadership-ul are o componentă formală şi o componentă
informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are
liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale.
Această componentă îi dă putere liderului să se folosească, în implementarea deciziilor, de
sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale
liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în
jos. Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel
la metode coercitive. În relaţiile cu oamenii, managerii ţin de obicei un nivel scăzut al
implicării lor emoţionale, punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care
sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale, punând
accentul pe latura intuitivă a problemelor. De aceea, liderii generează sentimente puternice în
subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. Crearea acestei
stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de
schimbare în organizaţii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce
liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune.
Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de
producţie. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de
responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul.
Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea
avantajului strategic. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru
implementarea şi realizarea calităţii totale. Liderul de succes creează starea organizaţională
pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei.
Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. Leadership-ul
are la bază principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii.
Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care să constituie
noul sistem referenţial al procesului decizional. Totodată, aceste principii au constituit un
important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner, 2003,
pp.201-202).
1. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem.
2. În esenţă, noi suntem o firmă tehnologică, cu un angajament total pentru calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce
revine acţionarilor.
4. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială, cu minimum de birocraţie şi cu o
focalizare permanentă pe productivitate.
5. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică.
6. Noi gândim şi acţionăm rapid, ca într-un context de urgenţă.
7. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care
muncim.

2.3. Calităţi ale managerilor şi ale liderilor

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale
ale liderilor şi managerilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat
pe persoană, referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor.
Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al
importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva
dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi
soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a
le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a
oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care
apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale;
dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire
neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a
lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce
se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane
de a se implica în derularea anumitor activităţi.
Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi;
atenţie la schimbările din mediul social; ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor;
cooperare; capacitate decizională; dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii; energie;
consecvenţă; rezistenţă la stres; capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy,
2005). Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. Iată ce spune în acest sens Sam
Walton, creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o
persoană să fie ambiţioasă, dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi
cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat, cu pasiune
– s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey, 1993, p.15).
Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care
liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă
calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în condiţii de informare
completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri; aceste decizii sunt
specifice pentru managementul operaţional. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine
presupune anticipare şi asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de
decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile.
Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară, în special, prin
viziune şi strategie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor
şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. Aceasta se
corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor
devine în acest context o măsură a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate
constitui Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit funcţia de CEO, respectiv, cea mai înaltă funcţie
executivă din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcţii, gigantul IBM era în
pragul dezmembrării, ca rezultat al colapsului economic generat de un management
neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi
a forţelor de reintegrare a acesteia, pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi
organizaţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a
decis ca IBM să nu se fragmenteze, ci să rămână întreagă, dar cu structuri organizatorice şi
funcţionale noi, capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. Totodată, el a creat
strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică, prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute.
De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea
exclusivă a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. „Pentru
IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemnă depărtarea de toate punctele
de control ale unei arhitecturi închise. Însemnă intrarea într-un domeniu competitiv deschis
pentru orice nou venit” (Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului, Covey, consideră ca fiind
importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30):
- Liderii învaţă mereu. Ei urmează şcoala experienţei proprii, pe care o îmbogăţesc
continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozităţii,
dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. Învăţarea
devine un proces sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o
carieră. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile şi filozofiile
asiatice. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de
angajaţii firmei, dar şi acceptarea sacrificiilor.
 - Liderii radiază energie pozitivă. Prin înfăţişare şi atitudine, aceştia transmit căldură,
optimism şi încredere. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale.
- Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist
oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile.
Pun însă accentul pe calităţile acestora, pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor
de a-şi asuma răspunderile.
- Liderii duc o viaţă echilibrată. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt
nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile, funcţiile sau titlurile pe care le au în
firmă sau în alte organizaţii profesionale. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între
componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. Liderii sunt deschişi în
comunicare, simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula.
- Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de
anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine.
Deoarece puterea lor vine din interior, şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii
manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu
risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât
suma părţilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici, deoarece ei integrează
diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Ei sunt
oameni de echipă.
- Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi
îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică, cea mentală, cea
afectivă şi cea spirituală.

2.4. Stiluri de conducere

Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot distinge
diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productivă definire a stilului de
conducere se poate face în perspectiva psihosocială. Astfel, stilul de conducere se defineşte ca
fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97).
Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Pentru o situaţie
dată, exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane
diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelaşi conducător poate transpune în practică
exigenţele funcţiei în mod diferit, în funcţie de specificul contextului situaţional. Aceasta
înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă, care se
materializează printr-un anumit stil de conducere. Cunoaşterea stilului de conducere este
importantă, deoarece acesta induce un anumit comportament organizaţional, iar de adecvarea
lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management.
Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în
contexte organizaţionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi
comportamentul organizaţional. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări
ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. În
realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. Practic, o infinitate. De
aceea, orice clasificare am considera, în final obţinem doar o aproximare a spectrului real de
stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerată, tipologiile care se pot defini sunt
idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg
folosită este cea dimensională, care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot
caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere
unidimensionale, bidimensionale şi tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi
colaboratorii săi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004,
p.101): autoritar, democrat şi liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu,
această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, di, permisiv şi democratic (1999, p.524).
Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime, prezentăm o sinteză a stilurilor de
conducere din cea de a doua tipologie.
Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor
de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor
greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind
un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se
consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce
limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de
management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare
coercitivă a subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă. De altfel, într-o cultură
organizaţională dominată de stilul autocratic, ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci
menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de
calităţile personale ale liderului. La limită, stilul autocratic se transformă, în timp, în stilul
dictatorial. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de
gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin
actuala putere şi toate privilegiile asociate. De aceea, organizaţiile dominate de stilul
autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern, până la
limita lor de colaps.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe
modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe
autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi
schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Practicarea lui la o
scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul
birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece este un stil de decizie
unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor
lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial.
Stilul birocratic are la bază decizia procedurală, impersonală şi neutră la interpretări. De multe
ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea
procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Concordanţa cu soluţia
procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune, iar uneori chiar periculoase.
Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de
schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli
sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când
a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă
a unor norme procedurale. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu
asupra angajaţilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă, în special, în
organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind
preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe
profesionale, competiţie şi cooperare. Stilul permisiv se practică, în special, în mediile
universitare şi de cercetare, precum şi în organizaţiile dinamice, în care deciziile nu urmăresc
concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide, ci obţinerea unor soluţii valorice care să
satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei.
Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul
îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Implementarea acestui
stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a
acestuia. Din nefericire, în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o
simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai
mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile
permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele mai bune
calităţi de performanţă şi, ca atare, se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se
implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din
instituţiile publice româneşti.
Schimbând perspectiva, dar rămânând în tipologia unidimensională, unii autori fac
distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler, 1997).
Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în sensul că se urmăreşte
motivarea angajaţilor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se
creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu, performanţele obţinute în realizarea
acestora şi recompense. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin
împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică
schimbarea culturii organizaţionale, de la suficienţă la excelenţă. Un exemplu ilustrativ îl
poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen, 2000). Până în 1991, firma a fost condusă
de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe
principiul achiziţiilor, fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi,
structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme, prelucrarea materialelor şi
industria aeronautică. Corelarea activităţilor era foarte slabă, iar rezultatele firmei erau în
declin. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General
Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa,
Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară; fiecare unitate va
opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii, şi nu doar succesul ei ca
element independent. De asemenea, succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de
profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen,
2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firmă, pe care noul director general a reuşit să
o transmită cu succes tuturor angajaţilor, precum şi să îi motiveze pentru transpunerea acestei
viziuni în viaţa organizaţiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la
excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare. În primul an de implementare a noii viziuni,
valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari,
ajungând la 22,2 miliarde de dolari în 1997. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere
netă de 273 milioane de dolari, ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un
profit net de 1,02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens
denumirii de leadership transformaţional.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi
Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă
format din două axe (fig.2.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă
de cerinţele producţiei; ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de
problemele umane. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni, astfe că se obţine o matrice cu 81
de poziţii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamnă o
aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. Pentru a înţelege
modul în care se face diferenţierea dintre stiluri, în raport cu cele două axe, cei doi autori ai
acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. O
poziţie managerială se identifică prin notaţia (x, y), unde x reprezintă indicele de pe axa
orizontală, iar y reprezintă indicele de pe axa verticală.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât
pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. Conducătorul care practică un
astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii
lui cât şi faţă de subordonaţi. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se
exprimă rareori în grup. Se preocupă de problemele personale, încercând să fie neutru şi
distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor
mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi
nu ca urmare a calităţilor lor.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes
faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist,
care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea
producţiei şi profitul firmei. De aceea, el abordează un stil autoritar în raport cu
subordonaţii, punând accentul pe organizare şi control.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă
de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic,
care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii, ştiind că rezultatele muncii
depind de motivarea angajaţilor. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de
nivel scăzut sau unde predomină serviciile.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru
producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai
complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor
tehnologice, a proceselor de management şi a relaţiilor de management. Conducătorul
situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei, cât şi de satisfacţia
subordonaţilor săi. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider.
- Stilul corespunzător poziţiei (5,5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă
de problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil flexibil, care permite
conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. Este un stil democratic,
deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine, dar ţine cont şi de cerinţele
superiorilor. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este
caracteristic pentru un manager.
 9 1,9 9,9

8
Gradul de interes manifestat faţă de oameni

6
5,5
5

1,1 9,1
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Gradul de interes manifestat faţă de producţie

Fig. 2.2. Grila managerială a lui Blake şi Mouton

Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai
consideră o a treia dimensiune, atunci se obţine o tipologie tridimensională. De exemplu,
autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau
profunzimea unui stil, pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Deşi din punct de vedere teoretic o
astfel de dezvoltare este interesantă, din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă
pentru a se putea folosi în mod curent.