Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

Spătariu Alexandra

Suceava, 2019
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
Aspecte generale

Managementul schimbării este un domeniu vast, care trebuie abordat într-o manieră
proactiva şi sistematică pentru a permite integrarea acestuia în strategia de dezvoltare a
organizaţiei. A fost conceput pentru a susţine tranziţia efi cientă către o etapă superioară,
sprijinind managementul să gestioneze eficient procesul.
Conform dicționarului explicativ român, “a schimba” înseamnâ a înlocui un lucru cu
altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeași natură), a da unui lucru altă formă, alt aspect, a
modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), ăn lucrarea „Introducere în management și management
general“, aprecia că „…schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o
prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect, unei activități sau unui produs natural, de
gândire sau social“.
„The Economist Book – Strategie“, 1998, explică conceptul de schimbare astfel: „Invață
să iubești schimbarea. Simte-te confortabil alături de intuiția ta. Fă din compasiune, grijă,
armonie și încredere pietrele de temelie ale afacerii. Indrăgostește-te de ideile noi“ .
Gary Johns (1998), în cartea „Comportament organizațional“, susține că schimbarea se
petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizația și/sau
pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare.
În lucrarea „Progresul organizațional – schimbare, transformare și inovare
organizațională“ (1999), Ioan Petrișor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către
întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifica, evolueaza“.
Multiplele aspecte ale schimbării organizaționale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr
(1992) in „Manualul consultantului in management“. Acestea ar fi:
– schimbări in modul de constituire al organizațiilor (statutul juridic, forma de proprietate,
domeniul de activitate etc.);
– schimbari ale sarcinilor si ale activitatilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite,
furnizori, clienti si piete);
– schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale si
energie);
-schimbari in structurile si procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional,
sistemul informational, procedurile de control intern);
– schimbari in structura organizationala (stil de conducere, influente, valori si traditii);
– schimbari in randul oamenilor (echipa manageriala, personalul de executie, competenta,
motivatiile, comportamentul si eficienta in munca);
– schimbari ale performantei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul in care
organizatia se integreaza in mediul de activitate si isi indeplineste misiunea);
– schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cercurile de afaceri si în societate.
Linda Ackerman (1986) a expus, in lucrarea „Dezvoltare, tranzitie sau transformare: problema
schimbarii in organizatie“, trei tipuri principale de schimbare organizationala:
– schimbarea de dezvoltare ce consta in imbunatatirea deprinderilor, a metodelor sau a
conditiilor care din anumite motive nu pot satisface asteptarile curente;
– schimbarea tranzitionala ce inseamna implementarea unei stari noi cunoscute (reorganizari,
introducerea de noi servicii, produse si tehnologii, procese si sisteme). Schimbarile tranzitionale
pot presupune schimbari de dezvoltare;
– schimbarea transformationala ce presupune implementarea unei stari noi necunoscute, fiind
rezultatul unei succesiuni de schimbari tranzitionale. Aceasta presupune parcurgerea, atat a
unor schimbari de dezvoltare, cat si a unor schimbari tranzitionale.
De câte multe ori ne confruntăm cu nevoia de schimbare în firmă, dar o amânăm atunci
când ne dăm seama ce presupune acest lucru. Uneori sesizăm diverse lucruri în cadrul firmei
care nu mai funcționează ca mai înainte, dar din cauza fricii de eșec, amânăm schimbarea
acestor lucruri. Iată ce trebuie făcut pentru a realiza schimbări benefice în cadrul firmei.
Există mai multe modele ce pot fi folosite pentru a face schimbări benefice. Unul dintre
acestea este cel care se se referă la modificarea forțelor care mențin comportamentul unui sistem
stabil, adică echilibrul dintre forțele motrice care ajută la efectuarea schimbării și forțele
restrictive care rezistă schimbării. Pentru ca acest lucru să se întâmple, trebuie respectate trei
etape:
Dezghețarea: faza în care se reduc forțele care mențin compania “înghețată“. Personalul
participă punând întrebări cu privire la rigiditatea comportamentelor și proceselor.
Trecerea la un alt nivel: în acest stadiu, compania trece la un alt nivel în ceea ce privește
modelele de comportament și obiceiurile care duc la noi scheme de productivitate, valori,
comportamente și atitudini. Tot personalul trebuie să participe la schimbările organizaționale
integrale și la reinventarea proceselor.
Reînghețarea: în această etapă, compania este stabilizată din nou pentru a ajunge la o
stare de echilibru. Este necesară stabilirea unor politici, norme, culturi și structuri care să
mențină schimbarea actuală pe perioada necesară.
Dar cum începem? Cum provocăm acea schimbare iminentă? Este necesară o
competență cheie, care presupune gestionarea schimbării, ceea ce presupune stabilirea și
punerea în aplicare a bunelor practici și obiective. În primul rând, trebuie să definim nevoia de
schimbare, adică să înțelegem motivele schimbării, să identificăm și să determinăm nevoile
care ne motivează sau ne obligă să începem transformarea, deoarece acestea vor fi cele care
direcționează obiectivele managementului, care la rândul său va fi ghidul de lucru, din acel
moment, al întregii companii.

Cum aducem schimbarea într-o întreprindere?

Iată câteva idei cheie care contribuie la asiguarea succesului în procesul de gestionare a
schimbării și care este important de reținut pe tot parcursul procesului, astfel încât să ne abatem
din drum:
1. Aflarea problemelor cu care se confruntă compania.
2. Luarea în considerare a tuturor modalităților de realizare a lucrurilor.
3. Luarea angajamentului privind începerea unui proiect de acest tip.
4. Existența unei metodologii adecvate.
5. Schimbarea va fi făcută de întreaga echipă de lucru și “Direcția” de urmat va fi prima care
va fi stabilită.
6. Facilitarea transmiterii viziunii și a obiectivelor urmărite.
Procesele privind managementul schimbării nu sunt simple. În ele trebuie să credem, să
dăm dovadă de tenaticitate și să avem puterea să facem o schimbare. Dacă vom urma un model
care garantează schimbarea plănuită, vom avea parte de rezultate profitabile, de productivitate
și comunicare în cadrul firmei. Așadar, trebuie să avem curajul să facem o schimbare.

Compania UPC ROMÂNIA

UPC România este al doilea operator de televiziune prin cablu din România,
(după RCS & RDS). Operatorul oferă servicii de Internet de mare viteză, televiziune prin
cablu și satelit, și telefonie fixă. Are aproximativ 1,29 milioane de clienți, prezentă în peste 300
de orașe medii și mari. UPC România are peste 1.200 de angajați, fiind unul dintre principalii
investitori + nivelul investițiilor pe piața locală este de aproximativ un miliard de Euro.
UPC România este afiliată la grupul american Liberty Global plc, cea mai mare
companie internațională de comunicații prin cablu din lume. La sfârșitul lunii decembrie
2014, Liberty Global avea un număr total de 27,3 milioane clienți. Grupul american are
aproximativ 36.000 de angajați și operează în Europa (UPC, Unitymedia, Kabel
BW, Telenet, Virgin Media) și America de Sud (VTR, Liberty Puerto Rico). UPC România face
parte din grupul UPC Liberty Global Europecare operează în 12 țări europene și are
aproximativ 27 milioane de clienți.
În cei peste 20 ani de activitate pe piața locală, compania a investit aproximativ un
miliard de euro, devenind astfel cea mai mare investiție americană directă din țară.

Începutul UPC România

La începutul anului 2003, UPC a fuzionat prin absorbție cu alte șapte companii de
televiziune din România. Companiile absorbite au fost Aparatură Electronică Seltron Cluj-
Napoca, Diplomatic International Comimpex Focșani, Control Cable Venture Ploiești, Somax
Botoșani, Selektronic Sfântu Gheorghe, Portal Export-Import Cluj-Napoca și Multicanal
Holding București.

Tranzacții efectuate de UPC România


În octombrie 2005, UPC Holding a cumpărat compania Astral Telecom pentru 341,9
milioane euro. Anul următor, în aprilie 2006, UPC a preluat controlul companiei furnizoare de
televiziune digitală prin satelit Focus Sat[4]. Câteva luni mai târziu, în octombrie 2006, UPC a
fuzionat prin absorbție cu Astral Telecom și alte 13 societăți: Altnet SRL, Assist Internet
SRL, Business Advisory Unit SRL, Astral Telecom Company, Canad Systems Internet
SRL, Consultens Networking SRL, Euronet Group SRL, Genius Network System SRL, IT 4 Web
SRL, Nextra Tele Com SRL, Rom West Electronic SRL, Satline Co SRL și Transilvania Telecom
SRL.
În octombrie 2007, UPC a finalizat procesul de fuziune prin absorbție cu Minisat
Târgoviște, Control Ploiești și Media Post Dej.
Un an mai târziu, în octombrie 2008, UPC a fuzionat prin absorbție cu Electron M. Bit
Telecom, Sebmar și Cablevision of Romania.

Problemele din cadrul companiei UPC România

Compania UPC România se confruntă în ultimii ani cu o serie de probleme și sesizări


care se pare că nu au cale spre rezolvare pentru a asigura bunăstarea popupației care apelează
la serviciile oferite de către această companie.
Problemele companiei sunt atat de ordin intern(personal, salarii, conducere, sevicii,
condiții contractuale) cât și de ordin extern(clienți, rețea, zonă).
În cele ce urmează voi enumera și dezvolta patru probleme importante cu care se
confruntă Compania UPC România, astfel vom descoperi rezolvarea prin următoarele puncte:

 MĂSURA ;
 RESPONSABILUL;
 TERMENUL;
 COSTURILE;
 EFECTUL;

PROBLEMA NR. 1
DEFICITUL DE ANGAJAȚI și EXISTENȚA UNUI SINGUR SEDIU
În cazul acestei probleme mă voi raporta exact la sediul UPC din Suceava. Sediul UPC
se află în centru orașului Suceava, fiind destul de accesibil pentru persoanele aflate în oraș, însă
există o mare problemă pentru clienții care locuiesc în afara orașului, la zeci de kilometri
distanță.
În cadrul acestui sediu există 4 angajați(Consilieri servicii clienți), aceștia muncind câte
2 pe tură, ceea ce este foarte puțin pentru numărul mare zilnic de reclamații, solicitări și sesizări,
fiind un sediu mic, acesta se aglomerează mereu iar angajații nu reușesc mereu să facă față iar
clienții sunt mereu nemulțumiți de timpul de așteptare pentru rezolvarea problemei.
MĂSURA Creșterea personalului cu cel puțin încă 2
angajați, part-time sau full time.

RESPONSABILUL Directorul regional.

TERMENUL Permanent ar trebui sa existe 6 angajați,


aceștia lucrând câte 3 pe tură.

COSTURILE Minimul pe economie (2080 lei).

EFECTUL Bunăstarea clienților care nu vor renunța la


serviciile UPC pentru că vor primi autorul
solicitat la timp, astfel portofoliul de clienți
nu va scădea.

PROBLEMA NR.2
LIPSA FACTURILOR ÎN FORMAT FIZIC LA LOCUINȚA CLIENTULUI
În fiecare zi la sediu se prezintă clienți care se plâng de faptul că facturile nu ajung lunar
la locuința acestora, find departe de oraș, clienții nu sunt înștiințați despre termenul de plată a
facturilor ceea ce duce la suspendarea serviciilor pe motiv de neplată.
Deasemenea, din cauza faptului că, clienții nu au factura în format fizic, aceștia nu pot
plăti la orice magazin cu Pay Point din apropierea locuinței, și sunt nevoiți să parcurgă zeci de
kilometri până la sediul din centrul Sucevei.
Această problemă motivează clienții să solicite servicii de internet și televiziune de la o
alta companie concurentă.
MĂSURA Angajarea unei firme serioasă de distribuție
a facturilor la timp.

RESPONSABILUL Directorul regional și firma de distribuție.

TERMENUL Permanent.

COSTURILE(EFORTUL) În funcție de firma care distribuie.

EFECTUL Păstrarea portofoliului de clienți, încasări


ale facturilor la timp.
PROBLEMA NR. 3
SALARIILE FOARTE MICI RAPORTAT LA VOLUMUL DE MUNCĂ
O altă problemă cu care se confruntă această companie este salariul mic raportat la
volumul de muncă. Angajații UPC sunt supuși unui stres continuu pe parcursul a 8 ore/zi,
targetul este foarte mare atat cel individual cât și cel pe echipă, uneori chiar imposibil de atins,
de aceea foarte mulți angajați nu rezistă foarte mult timp în cadrul companiei și demisionează.
MĂSURA Creșterea salariilor și a bonusurilor,
adaptarea targetului in funcție de lună.

RESPONSABILUL Directorul regional.

TERMENUL Permanent.

COSTURILE(EFORTUL) În funcție de abilitățile fiecăruia.

EFECTUL Păstrarea angajaților pe un perioadă cât mai


lungă de timp, bunăstarea acestora și
dedicarea la locul de muncă.

PROBLEMA NR. 4
LIPSA SEMNALULUI ȘI A SERVICIILOR ÎN ANUMITE ZONE
De foarte multe ori, clienții se prezintă cu probleme legate de rețea, semnalul fiind foarte
slab, cel mai des în condiții de frig, ploaie, vânt, deși abonamentele oferite promit o putere mare
a semnalului în zonele respective, clienții rămân dezamăgiți, iar din lipsa de personal la
departamentul tehnic, un operator apare foarte tarziu în zona respectivă pentru a depista
problema.
MĂSURA Echipa tehnică mai atentă la problemă-
cauză-efect. Îmbunătățirea fibrei.

RESPONSABILUL Directorul regional și echipa tehnică.

TERMENUL Permanent.
COSTURILE(EFORTUL) În funcție de zonă și problemă.

EFECTUL Păstrarea portofoliului de clienți, depistarea


problemei tehnice la timp.

CONCLUZII
Mai sus am enumerat cateva dintre problemele cu care se confruntă compania UPC
România.
Trăim în secolul vitezei unde cu toții suntem limitați de timp și de spațiu uneori, iar
pentru a fi în continuă creștere și să rămână în top, conducerea ar trebui să analizeze atât
condițiile contractuale, gama de servicii să fie îmbunătățită, numărul de angajați să crească,
feedback-ul către client să aibă loc foarte rapid și să scurteze timpul de așteptare.
BIBLIOGRAFIE
1.Mihail Dumitrescu (1995), „Introducere in management si management general“.
2. „The Economist Book(1998) –” Strategie”.
3. Gary Johns (1998), „Comportament organizational“.
4. Milan Kubr (1992) „Manualul consultantului in management“.
5. Linda Ackerman (1986) „Dezvoltare, tranzitie sau transformare: problema schimbarii in
organizatie“.
6. Ioan Petrișor(1999) „Progresul organizational – schimbare, transformare si inovare
organizationala“
Surse web:
https://ro.wikipedia.org/wiki/UPC_Rom%C3%A2nia