Arhiva emisiune •i textul integral actual al acestui jurnal este disponibil pe Emerald Insight la:
www.emeraldinsight.com/1750-614X.htm
CMS
13,2
258
Primit 23August 2018 revizuit 05
noiembrie 2018 Acceptată 11
noiembrie 2018
Chineză Studii de Management Vol. 13
No. 2, 2019
pp. 258-275
EmeraldPublishingLimited 1750-614X
DOI 10.1108 / CMS-08-2018-0643
Un studiu comparativ al implicării în
resurse umane strategice
în China •i Australia de
luare a deciziilor
Shuming Zhao
School of Business, Universitatea Nanjing, Nanjing, China, •i
Cathy Sheehan . Helen De Cieri •i Brian Cooper
Monash Business School, Universitatea Monash, Melbourne, Australia
Scop Rezumat - Scopul acestei lucrări este de a eliminarea lacunelor din cuno•tin•ele despre resurse umane (HR) implicarea
profesională în strategică în China, în compara•ie cu cea din Australia de luare a deciziilor.
Proiectare / metodologie / abordare - În primul rând, autorii compară implicarea strategică a chinez •i profesioni•ti HR australian. În al
doilea rând, pe baza teoriei e•alonul, autorii compară impactul executiv al Fi cer (CEO) •i echipa de top management (TMT) între cele două
•ări cu privire la implicarea HR în luarea deciziilor strategice. Datele au fost colectate de la perechi potrivite de HR •i directori TMT în China ( n
=
168) •i inAustralia ( n = 102).
constatări - Rezultatele indică o diferen•ă, în ciuda nici cativ statistic Fi cance, în implicarea resurselor umane în procesul de luare a
deciziilor strategice între China •i probe australian. TMT integrarea comportamentală a fost pozitiv legat de implicarea HR în luarea deciziilor
strategice într-o cultură colectivistă (de exemplu, în China), dar nu într-o cultură individualistă (de exemplu, în Australia). Cu toate acestea,
CEO-ul de sprijin pentru MRU a fost pozitiv legat de implicarea HR în luarea deciziilor strategice în Australia, în timp ce aceasta nu este
legată în China.
Originalitate / valoare - Lucrarea realizează un studiu comparativ •i practice, precum •i implica•iile de cercetare sunt discutate la sfâr•itul anului.
Cuvinte cheie China, Australia, echipa de management de top, strategic HRM, suport CEO pentru HRM, HRM comparativ
Tip de hârtie Lucrare de cercetare
© Shuming Zhao, Cathy Sheehan, Helen De Cieri •i Brian Cooper. Publicat de Emerald Publishing Limited. Acest articol este
publicat sub Creative Commons Attribution (CC BY 4.0) de licen•ă. Oricine poate reproduce, distribui, traduce •i de a crea
lucrări derivate ale acestui articol (atât în ​scopuri comerciale •i necomerciale), cu condi•ia respectării depline a publica•iei
originale •i autori. Termenii complete ale acestei licen•e pot fi văzute la http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode
Lucrarea face parte dintr-un proiect de cercetare-cheie finantat de catre Naturale Science Foundation National din China
pe „ Un studiu de ocuparea for•ei de muncă Rela•ia Abordări •i inovare Managementul Resurselor Umane în China Companii “( Proiect
nr .: 71332002 •i 71832007). Autorii recunosc Senior Resurse Umane Masa rotundă australian (ASHRR), Consiliul Australian
de Cercetare (ARC), [ARC-Corelare ID-ul proiectului, LP100100294], •i Universitatea Monash pentru sprijin în colectarea
datelor australian.
Introducere implicarea
resurse umane (HR), implicarea în luarea deciziilor strategice poate fi de Fi definit ca o serie de activită•i legate de HR
HR
prin care profesioni•tii HR utilizează expertiza lor, cum ar fi modul de a atrage, re•ine •i dezvolta angaja•ii să contribuie la
o organiza•ie ' s procesul de luare a deciziilor strategice ( Wright •i colab., 1998 ; Siddique, 2004 ; Marler •i Parry, 2016 ).
Implicarea HR în luarea deciziilor strategice este direct legată de managementul resurselor umane (MRU) eficien•a •i pot
promova, de asemenea, alinierea dintre practicile de resurse umane •i factorii de succes cheie de organizare,
îmbunătă•irea Fi performan•ă rm ( Bae •i Lawler, 2000 ; Fericelli •i Sire, 1996 ; Sheehan •i colab., 2016a . 2016b ). Prin
259
urmare, implicarea resurselor umane în luarea deciziilor strategice este de mare importan•ă în ambele practici de
explorare •i organizare teoretice ( Wright •i Boswell, 2002 ; Carrière, 2014 ).

Pe baza literaturii existente, oamenii de •tiin•ă au început să exploreze rolurile strategice ale profesioni•tilor din domeniul HR în Fi RMS
cu sediul în economiile emergente ( Thite •i colab., 2014 ; Geimer •i colab., 2017 ).
Galang •i Osman (2016) •i Soare •i Zhao (2017) , De exemplu, au comparat rolurile HR din
Fi ve dezvoltate •i •ările în curs de dezvoltare. Ca o economie emergentă reprezentativă, China atrage atentia de la
domiciliu •i în străinătate. Există o lipsă de literatură, cu toate acestea, în în•elegerea rolului strategic al profesioni•tilor HR
care lucrează în China, un actor economic important la nivel mondial. Există o recunoa•tere tot mai mare a nevoii de
sisteme de MRU eficiente pentru a gestiona talentele de înaltă calitate în contextul chinez ( Budhwar •i colab., 2016 ). Jackson
•i colab.
(2014) consolideze importan•a studierii MRU strategic în anumit context •i nota nevoia de cercetare viitoare,
speci Fi din punct de vedere în China. Ei explică faptul că „ Perspective în dinamica HRM strategic în culturile
orientale (de exemplu, China) abia încep să apară “
( Jackson •i colab., 2014 , P. 32). Zheng •i Lamond (2009) , În cadrul revizuirii lucrărilor empirice pe MRU în China
continentală publicate în reviste interna•ionale de conducere 1978-2007, la concluzia că, de•i unele studii au luat în
considerare percep•iile managerilor de linie pentru eficacitatea MRU străine Fi RMS care operează în China, putin se
stie despre rolurile strategice ale profesioni•tilor HR din China. Lipsa de cercetare în zona este întărită de un studiu
de cercetare din China MRU, care a remarcat: „ MRU strategic atrage unele cercetări fructuoase în literatura
occidentală, dar se pare a fi o zonă relativ understudied în China “( Liang •i colab.,

2010 , P. 2085). Cercetarea actuală se adresează acestor tificare Fi ed lacune în cuno•tin•ele prin analizarea
implicării profesioni•tilor HR din China, în compara•ie cu profesioni•tii HR care lucrează în Australia de luare a
deciziilor strategice.
Australia a fost ales ca punct de compara•ie cu China din mai multe motive. În primul rând, dezvoltarea rolului
resurselor umane în Australia în mare măsură evolu•iile oglinzi din SUA •i Marea Britanie. Australia oferă un
exemplu, prin urmare, de dezvoltare a func•iei de resurse umane într-un context de vest ( Sheehan •i colab., 2014 ).
În al doilea rând, valorile culturale australian re fl ECT individualismul, o caracteristică a multor •ări occidentale, care
este în contrast cu colectivismul în China ( Hofstede, 2001 ). În al treilea rând, noi credem că este la fel de caz
puternic pentru a în•elege diferen•ele poten•iale roluri HR strategice în Australia •i China ca China este Australia ' s-a
•asea cea mai mare sursă de investi•ii străine directe către interior ( DFAT 2015 ). Într-adevăr, chineză Fi rms
angajatorii devin din ce în ce în Australia, rolul profesioni•tilor HR în limba chineză Fi RMS •i modul în care acestea
efectuează MRU a atras un interes tot mai mare de cadre universitare australian ( Zheng •i Lamond, 2009 ; Yan

•i colab., 2018 ; Zhu •i colab., 2017 ).

Mai pe larg, eforturile noastre de a compara profesioni•tii HR din China •i Australia răspunde apelului de mai sus
pentru a acorda aten•ie contextul în cercetare strategică (MRU Jackson •i colab., 2014 ; Wright •i colab., 2005 ; Mâncare •i
colab., 2010 ). concentrarea asupra dinamicii HRMat strategic nivelul executiv îndepline•te Jackson •i colab. ' s (2014 , P.
35) speran•a că:
CMS Privind în perspectivă, anticipăm un interes sporit în în•elegerea dinamicii e ff parteneriate strategice ective între profesioni•ti •i
manageri de resurse umane, pentru promisiunea sistemelor de MRU strategic este mai probabil să fie realizat atunci când acest
13,2
parteneriat înflore•te.

Prin urmare, obiectivele de cercetare să ia în considerare rolul profesioni•tilor de resurse umane în procesul de luare a deciziilor strategice ale
companiilor chineze în compara•ie cu companiile australiene.
În plus fa•ă de furnizarea de date comparative cu privire la rolul de luare a deciziilor strategice de resurse
260 umane, un alt scop al cercetării este de a aplica teoria e•alon superior ( Hambrick, 2007 ) Pentru a explora •i de a
compara efectele diferen•iate ale directorului executiv al Fi cer (CEO) •i echipa de top management (TMT), ca
posibili factori de implicare HR în luarea deciziilor strategice în China •i Australia. Hambrick •i Mason (1984) Fi RST
a prezentat teoria e•alon superior de a explica efectul de conducere (de exemplu, CEO •i TMT) caracteristicile de
fond asupra rezultatelor organiza•ionale. Premisa principală este că directori de nivel înalt ' experien•e, valori •i
personalită•i afectează în mare măsură în•elegerea lor pentru situa•iile chipurile de organizare •i op•iunile lor cu
privire la strategii de organizare. În urma logicile, atitudinile de la CEO •i TMT către profesioni•tii HR au o în mod
rezonabil de important fl uen•a privind implicarea lor în procesul de luare a deciziilor strategice. În plus, Olie •i
colab. ( 2013) sus•in că contextul institu•ional na•ional, institu•iile informale în special, cum ar fi valorile culturale
ale individualism / colectivism, va explica de caracteristicile Fi rm ' s luarea deciziilor strategice. Speci Fi din punct de
vedere, Olie •i colab. ' s (2013) argument este faptul că, în culturile individualiste este mult mai probabil ca CEO-ul
va domina

Fi rm ' e strategică în timp ce în culturile colectiviste este caracteristicile TMT care sunt mai importante de
luare a deciziilor. Ancheta actuală atrage de la Olie •i colab. ' s (2013) argument •i utilizări Hambrick ' s (2007) re Fi
nements teoriei e•alon superior, care recunoa•te impactul diferen•iat al CEO dincolo de grani•ele na•ionale.
Adresele noastre de studiu Hambrick ' s (2007) apel pentru mai multe cercetări în aplicarea teoriei e•alonului
superior peste contexte sociale macro. Al doilea scop al cercetării este, prin urmare, să revizuiască impactul
CEO •i TMT în China, în compara•ie cu Australia, în determinarea implicării HR în luarea deciziilor strategice.

Următoarea literatura de specialitate începe cu o discu•ie despre implicarea profesioni•tilor HR în cadrul

de luare a deciziilor strategice, dezvoltată având în vedere diferen•ele de •ară poten•ial între China •i
Australia. Există apoi o discu•ie asupra posibilelor varia•ii între China •i Australia, în ceea ce prive•te
importan•a rolului CEO •i TMT în determinarea HR ' s implicarea strategică de luare a deciziilor. Pe baza
analizei literaturii, trei ipoteze sunt formate pentru a aborda obiectivele de cercetare. După explicarea
metodei •i colectarea de date, dovezi empirice sunt prezentate •i discutate. Lucrarea se încheie cu o discu•ie
despre implica•iile practice •i teoretice ale cercetării.

Implicarea resurselor umane în luarea deciziilor strategice în China •i Australia

Oamenii de •tiin•ă, cum ar fi Storey (1992) . Ulrich (2009) •i Ulrich •i colab. ( 2013) au subliniat imperativul rol strategic
HR. Un act normativ important al rolului strategic de resurse umane este implicarea executivului de resurse umane din
cadrul de luare a deciziilor strategice, care pot fi fie în contexte formale sau informale ( Caldwell, 2011 ; Kelly •i
Gennard, 2010 ). de luare a deciziilor formale implică comitetul executiv •i include CEO •i toate principalele directorii
executivi cu responsabilitatea opera•ională •i strategică pentru o performan•ă de afaceri. Accesul la aceste comitete
formale este necesară recunoa•terea rolului strategic al directori de resurse umane ( Caldwell, 2011 ; Kelly •i Gennard,
2010 ; Sheehan •i colab., 2016a . 2016b ). comunicare executivă informală poate fi, de asemenea, deosebit de
important, •i Buyens •i De Vos (2010)
stabilită empiric necesitatea implicării executive HR în aceste discu•ii strategice de dezvoltare. Pentru a implicarea
investiga dinamica parteneriatelor HR cu directori, este esen•ial să se în•eleagă etapele procesului de luare HR
a deciziilor strategice, inclusiv elaborarea propunerilor, evaluarea Fi consecin•e financiare, luând Fi decizie
finală; •i punerea în aplicare ( Purcell, 1995 ), Indiferent dacă au loc conversa•iile din cadrul setărilor formale
sau informale.

Implicarea HR în luarea deciziilor strategice a fost identificat Fi ed la fel de important în adoptarea unui rol strategic
261
HR ( Jackson •i colab., 2014 ; Kramar, 2014 ; Sheehan •i colab., 2016a .
2016b ; Zhao, 2016 ). Cu toate acestea, a existat cercetări empirice pu•in comparative în poten•iale diferen•e între China •i •ările
occidentale, cum ar fi Australia. În cercetarea timpurie în Australia, Sheehan •i colab. ( 2007) a revizuit nivelurile percepute de
implicare HR în fiecare etapă de luare a deciziilor strategice. directori de resurse umane, răspunzând la un sondaj la nivel
na•ional, au raportat un nivel destul de ridicat de implicare pe fiecare dintre etapele strategice de luare a deciziilor, cu 58 la suta
din managerii de resurse umane senior implicarea în elaborarea propunerilor •i 83 la implicarea suta de raportare în punerea în
aplicare a deciziile luate. Cercetarea a relevat, de asemenea, cre•teri ale nivelului de reprezentare de resurse umane în
consiliile de administra•ie, comparativ cu nivelurile din 1995 raportate de Dowling •i Fisher (1997) . În general, atunci de
cercetare australian indica faptul ca profesionistii HR au raportat dovezi ale unui rol strategic de resurse umane, prin cre•terea
nivelului de implicare strategică în procesul de luare a deciziilor.

Mai recent, în China, de cercetare a examinat lucru efectiv TMT ( Wei •i Lau, 2012 )
•i experien•a TMT ( Wang •i colab., 2011 ), Dar implicarea profesioni•tilor HR din cadrul TMT pare a fi un fenomen relativ nou •i
sub-cercetat. Anterior, mul•i cercetători au arătat că chinez HRmanagers de multe ori a lucrat cu privire la activită•ile zilnice
obligatorii. De exemplu, Warner (2008) sus•ine că managerii de top cele mai multe chinezi preferă să le controleze toate
procedurile de luare a deciziilor •i managerii de resurse umane concediu să se concentreze asupra activită•ilor zilnice în numai
func•ii de resurse umane. Björkman •i Lu (1999) a subliniat că, în întreprinderile mixte interna•ionale în China, managerii de
resurse umane locale sa axat în principal pe activită•ile de MRU de zi cu zi, cum ar fi angajarea de noi angaja•i •i mul•i dintre ei au
trebuit să urmeze procedurile adoptate de partenerii externi ai IJV chiar •i pentru aceste activită•i obligatorii. Recent, un număr mic
de studii raportează că în limba chineză Fi RMS managerii de resurse umane au devenit o parte a TMT pentru a consolida echipa
de diversitate func•ională, care, la rândul lor, pentru a ajuta Fi RMS a îmbunătă•i eficacitatea echipei de manageri de nivel superior
( Wei •i Lau, 2012 ); pentru a îmbunătă•i Fi rm ' s inovarea organiza•ională cu privire la noile programe de planificare de management,
administrare •i HR ( Qian •i colab., 2012 ); •i pentru a permite Fi rm ' s HRM de a avea efecte pozitive asupra Fi RMS ' Comportamentul
cetă•eniei organiza•ional fa•ă de mediul înconjurător ( paille •i colab., 2014 ). În mod similar, a fost, de asemenea, remarcat faptul
că, în chineză

Fi RMS cu diverse structuri de proprietate, un număr tot mai mare de manageri de resurse umane urmeze practicile de MRU
stil occidental •i să participe activ la luarea deciziilor strategice ( Ventilator
•i colab., 2013 ; Zhu •i colab., 2013 ). Acest lucru este în concordan•ă cu un argument crossvergence care să sus•ină o mi•care
către MRU în China de vest, temperat de contextul chinez ( Cai •i colab.,
2011 ; Gao •i colab., 2016 ; Warner, 2013 ). managerii de resurse umane tradi•ionale din China au fost implicate în
activită•ile zilnice obligatorii, •i, de•i există o dovadă de implicare în curs de dezvoltare strategică HR ( paille •i colab., 2014
; Qian •i colab., 2012 ; Wei •i Lau, 2012 ) Este încă o metodă relativ nouă în compara•ie cu tendin•a în Australia. Desenul
din discu•ia comparativă de mai sus, care con Fi rms nivelurile existente de implicare HR strategic în China •i Australia,
vă sugerăm Fi Ipoteza RST.

H1. Implicarea HR în luarea deciziilor strategice va fi mai mic în China decât în

Australia.
CMS o Directorul executiv FFI sprijin pentru managementul resurselor cer umane •i integrare teambehavioural
13,2 management de top ca determinan•i ai implicării strategice de resurse umane în China •i Australia

CEO-ul de sprijin pentru MRU a fost văzută ca un indicator esen•ial al adoptarea rolului strategic HR ( Bowen •i
Ostroff, 2004 ). În ceea ce prive•te implicarea în luarea deciziilor strategice, Kelly •i Gennard (2010) au demonstrat
empiric că atitudinea CEO fa•ă de MRU este crucială în determinarea dacă sau nu func•ia de resurse umane este
262 în măsură să aducă o contribu•ie strategică a unei organiza•ii. Lor de cercetare sugerează că înclinarea CEOs la
o anumită func•ie de conducere, specifică Fi HR din punct de vedere, este un factor crucial pentru a decide dacă
reprezentan•i principali ai acestei func•ii sunt invita•i să se implice în grupul de CEO pentru discu•ii strategice de
luare a deciziilor. Din acest motiv, în cercetarea actuală, CEO-ul de sprijin este considerat a fi important în
furnizarea de profesioni•ti HR, cu posibilitatea de a fi implicat în discu•ii strategice de luare a deciziilor.

În China, adoptarea de practici de MRU stil occidental a atras o mul•ime de aten•ie de cercetare ( Akhtar •i colab., 2008 ; Wei
•i Lau, 2008 ; Zhu •i colab., 2013 ; Warner . 2013, 2014 ). Foarte important, Frear •i colab. ( 2012) subliniază sprijinul CEO-ul ca
un factor determinant în adoptarea cu succes a ini•iativelor strategice HRM. Ace•ti cercetători explică faptul că directorii
executivi din companiile chineze au tendin•a de a se bucura de cre•terea controlului asupra companiilor lor •i sunt puternic
în fl uential în adoptarea structurilor •i practicilor preferate. Frear •i colab. ( 2012) a stabilit că expunerea la CEO-ul ideologiei
HRM ar fi pozitiv legat Fi adoptarea rm de tip occidental practici MRU strategic. Mai mult decât atât, având în vedere
posibilitatea unei tendin•e crossvergence în MRU în China ( Cai •i colab., 2011 ), Este probabil să fie un sprijin CEO-ul în
cre•tere pentru MRU. Golurile rămân însă în cuno•tin•ele noastre de HR ' s rol în strategic de luare a deciziilor în contextul
chinez ( Gao •i colab., 2016 ; Liang •i colab., 2010 ).

În Australia, există unele dovezi ale impactului CEO în stabilirea unui rol strategic de luare a deciziilor pentru
HR. Stanton •i colab. ( 2010) de exemplu, tificare Fi ed importan•a CEO legitimitate HR rol în cadrul organiza•iilor
australian. Au existat, de asemenea, dovezi privind o cre•tere a reprezentării HR la nivelul superior de conducere ( Kramar,
2012 ; Sheehan
•i colab., 2007), dar Kelly •i Gennard (2010) subliniază, o astfel de incluziune poate fi simbolic •i nu la fel de puternic ca
suport CEO autentic sau acceptare organiza•ională.
Ca tificare Fi ed mai sus, suportul pentru CEO HRM este important în adoptarea unui rol strategic HR ( Kelly •i
Gennard, 2010 ; Purcell, 1995 ). directori de resurse umane, de asemenea, să ocupe pozi•ii importante cu toate acestea,
la nivelul de luare a deciziilor de conducere •i să aibă acces la procese care să le permită să dezvolte rolul strategic de
resurse umane de a contribui la organizarea ' s oameni ca o sursă de avantaj competitiv ( Brandl •i Pohler, 2010 ). Sheehan
•i colab. ( 2014) , De exemplu, au stabilit că un mediu de comportament colaborativ în cadrul TMT va cre•te probabilitatea
unui rol strategic HR. Sheehan •i colab. ( 2014) drew din Hambrick ' s (1994)

conceptualizarea unui TMT ' e integrarea comportamentală care a capturat trei elemente de rigidizare ale
proceselor TMT. Aceste procese includ o echipă ' e nivelul comportamentului colaborativ, cantitatea •i calitatea
informa•iilor schimbate, iar accentul pus pe comun de luare a deciziilor. Hambrick (1994 , P. 188) a sus•inut că
aceste caracteristici echipa capturate „ gradul de towhich grupul angajează interac•iune inmutual •i colectivă “.

De•i a existat cercetări care indică importan•a sprijinului CEO •i integrarea comportamentală TMT în
dezvoltarea unui rol strategic pentru MRU ( Kelly •i Gennard, 2010 ; Sheehan •i colab., 2014 ), Există cercetări
limitate că adresele importan•a lor relativă în determinarea includerii directori de resurse umane în procesul
de luare a deciziilor strategice. Olie •i colab. ( 2013), bazându-se pe Hambrick ' s (1994) discutarea proceselor
TMT, oferă câteva informa•ii utile, care nu poate ajuta doar o discu•ie, dar sugerează că importan•a relativă a
CEO •i TMTmay variază în func•ie de contextul cultural na•ional. Cu
trimitere la Hambrick ' s (1994 . 2007 ) De lucru, autorii trage din teoria e•alon superior pentru a asigura un cadru implicarea
pentru în•elegerea deciziilor asociate cu ini•iative strategice. Baza teoriei este că experien•a, valorile •i
HR
personalitatea de directori determina modul în care interpretează situa•ii •i alegerile rezultate pe care le fac ( Hambrick,
2007 ). O idee este subordonată că „ caracteristicile demografice ale directori pot fi utilizate ca valabile, chiar dacă
proxy-uri incomplete •i imprecise de directori ' cadre cognitive “ care ajuta la în•elegerea modului în care deciziile
sunt luate de către TMT ( Hambrick, 2007 , P. 335). Cultura na•ională, prin urmare, ca o caracteristică demografică
( Bachrach 2014 ), Merită luat în considerare atunci când se investighează de luare a deciziilor strategice de TMT.
263

În Hambrick ' s (2007) revizuire a teoriei, el face observa•ia că nevoile superioare teoriei e•alon să fie testate
dincolo de grani•ele na•ionale ca majoritatea cercetărilor în teoria e•alon superior a fost realizat în America Fi RMS.
El recunoa•te că directorii din SUA, în conformitate cu un nivel ridicat de individualism ( Hofstede, 2001 ), Au mai
multă discre•ie •i în fl uen•a decât directori generali făcut în cele mai multe alte economii avansate •i el solicită mai
multe cercetări în aplicarea teoriei e•alonului superior peste contexte sociale macro.

Olie •i colab. ( 2013), în analiza impactului CEO •i caracteristici TMT incluse in

determinarea de luare a deciziilor strategice, face în mod similar argumentul că la nivel na•ional institu•ii formale •i
informale determină varia•ii în impactul interac•iunii CEO •i TMT pe de luare a deciziilor strategice. institu•iile
formale includ sistemul juridic, regulile care guvernează •i care să permită concuren•a, pia•a de capital, precum •i
sistemul de învă•ământ ( Lewin •i Kim, 2004 ). aranjamente institu•ionale informale includ normele •i sistemele de
valori ale unei societă•i, cultura sa, •i a ideologiei sale ( Jackson •i colab., 2014 ). Implicarea unei astfel de diferen•e
formale •i informale este faptul că escrocheria strategică de conducere Fi •i niveluri de configura•ii TMT
interdependen•ă •i integrationmay fi diferite între •ări. Cu alte cuvinte, CEO •i TMT func•ionează diferit în contexte
institu•ionale.

De o relevan•ă deosebită pentru cercetarea actuală, este discutarea aranjamentelor institu•ionale informale,
atunci când normele •i valorile re fl ect o colectivistă, mai degrabă decât orientare individualistă. în conformitate cu Hambrick
(2007) , Olie •i colab. ( 2013) subliniază că o mare parte din literatura de specialitate există în re strategică de
conducere fl ecta orientarea individualistă aparentă în contextul SUA. În cadrul acestei setări accentul este pus pe rolul
dominant al CEO •i interdependen•a mai slabă dintre directori de top în favoarea unui accent mai puternic asupra
responsabilită•ilor individuale ( Hambrick, 1994 ). Acest stil de leadership strategic-CEO-centrice poate alinia cu
individualismul, dar nu este norma în •ările colectiviste. Colectivismul este asociat cu armonia, conformitatea •i
comportamentul de cooperare ( Hofstede, 2001 ). Olie •i colab. ( 2013) sus•in că, ca urmare a acestei valori, accentul în
societă•ile colectiviste este în consens •i integrarea în cadrul TMT, mai degrabă decât deciziile unilaterale ale
CEO-ului. Ei hypothesise, mai degrabă decât testa empiric ideea, că, în:

[. . .] Contextele sociale în care orientările valorice na•ionale pun accentul pe obiective colectiviste •i comportamentul colaborativ,
caracteristicile TMT va avea o mai mare putere de predictie pentru a explica Fi rm ' s procesul de luare a deciziilor strategice decât
caracteristicile CEO (Olie •i colab., 2013, p. 97).

Având în vedere discu•iile actuale despre factorii care cresc probabilitatea includerii HR în luarea deciziilor strategice, o
dimensiune-cheie care ar putea face diferen•a includerea HR între China •i Australia este dimensiunea culturală a
individualism •i colectivism ( Hofstede, 2001 ). Ou •i colab. ( 2014) a stabilit că, o mo•tenire de confucianism •i taoism,
directorii executivi din companiile chineze sunt învă•a•i să fie auto-peiorativ •i fără plumb fă•i• părând să conducă. Mai
mult decât atât, în ceea ce prive•te implicarea strategică a resurselor umane în procesul de luare a deciziilor, locul
chinez accent pe obiectivele colective, armonie •i egalitarismul ( Gao •i colab., 2016 ;

Koch •i Koch, 2007 ). Valoarea colectivă sprijină, de asemenea, con deschis fl managementul TIC în cadrul
CMS proceselor din cadrul echipei ( Koch •i Koch, 2007 ). Este probabil să conducă faptul că în cazul în care este reprezentat de HR pe TMT,
opinia directori de resurse umane vor fi incluse în discu•iile strategice.
13,2
Australia, pe de altă parte, este caracterizat ca fiind ridicat în individualismul ( Hofstede, 2001 ) •i aceste culturi
au o interdependen•ă mai slabă printre directori de top (Olie •i colab.,
2013) reducerea TMT comportamentului colaborativ, cantitatea •i calitatea informa•iilor schimbate, iar accentul pus pe
comun de luare a deciziilor. În ceea ce prive•te rela•ia dintre directori individuale cu CEO-ul, în culturi individualiste
este CEO-ul care va fi dominant Fi gure, cu o personalitate puternică cu putere centralizată (Olie •i colab., 2013).
264
Comparativ cu abordarea chineză este mult mai probabil, prin urmare, că directorii de companii din Australia vor avea
un impact mai puternic asupra nivelurilor de integrare strategică de resurse umane. Bazându-se pe această discu•ie
teoretică pe care tificare Fi es posibile diferen•e între China •i Australia cu privire la impactul CEO versus TMT
integrarea comportamentală asupra nivelurilor de implicare HR în luarea deciziilor strategice, vă sugerăm următoarele
doua •i a treia ipoteze.

H2. CEO-ul de sprijin pentru MRU va fi mai pu•in importantă pentru implicarea în resurse umane strategice
în China decât în ​Australia de luare a deciziilor.

H3. TMT integrarea comportamentală va fi mai important pentru implicarea în resurse umane
în China decât în ​Australia strategice de luare a deciziilor.

Metodă
Proba •i procedura
Pentru a răspunde la întrebările de cercetare, am colectat datele sondajului în China •i Australia. Două surse de date (HR
senior manageri •i directori TMT) au fost colectate pentru a minimiza riscul de metode comune varian•ă ( Podsakoff •i
colab., 2012 ). O descriere a procedurilor utilizate pentru a colecta date în fiecare •ară urmează.

Chineză e•antion
E•antionul chinez a fost compus din HR senior •i directori TMT care lucrează în mediu •i companiilor de dimensiuni mari.
Chestionarul utilizat în Australia, în 2012, a fost tradus în chineză •i apoi din nou-traduse în limba engleză de către doi
cercetători independen•i bilingvi pentru a asigura echivalen•a în sensul ( Brislin, 1980 ). Pentru a asigura calitatea
sondajului •i pentru a maximiza rata de răspuns, interviuri pilot au fost realizate pentru a testa chestionarul cu •ase
manageri chinezi, inclusiv resurse umane •i directori seniori. Fi sondaj nalised a fost apoi trimis în 2013 la un e•antion
aleatoriu de 400 senior directori de resurse umane tificare Fi ed Asocia•iile de management al resurselor umane în două
provincii din China de Est. Având în vedere că reforma economică, Asocia•iile MRU au fost stabilite la niveluri diferite de
la nivel na•ional la provinciale către municipale. Ele sunt non-pro Fi T •i institu•iile guvernamentale aprobat pentru a lega
guvernul •i organiza•iile •i profesioni•ti •i practicieni. Majoritatea practicienilor de resurse umane se alăture Asocia•iei
HRM în scopuri, cum ar fi să solicite asisten•ă profesională, experien•a de muncă de schimb / actiune, •i de a învă•a pe
al•ii ' cele mai bune practici. HRMAssociations au oferit astfel un canal pentru a stabili accesibilitatea •i încrederea
companiilor, care este esen•ială pentru desfă•urarea unei anchete în China. Procesul de colectare a datelor a urmat
abordarea utilizată cu proba australian, adică, în timp ce executivul de resurse umane a fost rugat să Fi ll sondajul, o
cerere a fost făcută ca un al doilea chestionar separat, conceput pentru un membru TMT, fie cu nerăbdare un membru
al TMT care participă la majore de luare a deciziilor strategice. Assurances au fost date în ceea ce prive•te con Fi dentiality
•i voluntariness. Chestionarele de HR manageri si directori TMT au fost trimise direct la un contact de cercetare în
China.
e•antion australian implicarea
E•antionul a cuprins australian senior manageri de resurse umane •i directori TMT în mediu pentru angajatori mari din
HR
Australia. În 2012, un e•antion aleatoriu de 2000 de directori de HR senior au fost identifica•i Fi ed printr-o listă na•ională de
coresponden•ă. Grupul a inclus directori de resurse umane din organizatii australian pe principalele Australia •i Noua
Zeelandă Industrie Standard Clasificării Fi categorii de cationi. Fiecare dintre directori de resurse umane a fost necesară pentru
a transmite un chestionar separat pentru un membru TMT, care a avut responsabilitatea strategică de luare a deciziilor. plicuri
Reply- plătite au fost furnizate pentru a asigura con Fi dentiality. Speci Fi din punct de vedere, răspunsurile de la directori TMT
au fost trimise direct cercetătorilor •i au fost codificate pentru a permite potrivirea fiecărei organiza•ii ' managerul de resurse
265
umane si TMT executiv. Pentru a încuraja participarea, cercetatorii au trimis un e-mail memento-follow-up în două săptămâni
după e-mail ini•ial •i apeluri telefonice o lună mai târziu.

Pro Fi Le dintre responden•i

Un total de 179 de chestionare au fost primite de la directori de resurse umane din China, ceea ce reprezintă o rată de
răspuns de 45 la suta. Dintre aceste 179 de responden•i, 168 ar putea fi compensată cu un membru al TMT. De
asemenea, un total de 180 de chestionare au fost primite de la directori de resurse umane în Australia, dând o rată de
răspuns de 9 la sută. Dintre ace•ti 180 de responden•i, 102 ar putea fi compensată cu un membru al TMT. În ciuda utilizării
unor proceduri de monitorizare, rata de răspuns mai mic pentru e•antionul australian este în concordan•ă cu studiile
anterioare de manageri seniori din •ările vestice, care scoate în eviden•ă Dif Fi difi de accesare •i motivarea personalului de
conducere la studii complete ( Cycyota •i Harrison, 2015 ). In concordanta cu alte studii din domeniu (Sheehan •i colab., 2007),
majoritatea HR

directori din e•antion australian au fost de sex feminin (64 la sută), în timp ce cei din e•antionul chinez au fost usor mai
probabil sa fie de sex masculin (53 la suta). Vârsta medie a responden•ilor HR din China a fost de 37,63 ani (SD = 6.18),
•i 47,03 ani (SD = 9.75) pentru omologii lor din Australia. directori de resurse umane din China au fost de lucru pentru o
medie de 9,71 ani (SD =
7,95) în organiza•iile lor actuale; în timp ce posesiune organizatorică medie a fost de 7,35 ani (SD = 6,98) pentru
responden•ii HR australian. Majoritatea organiza•iilor din ambele e•antioane au fost sectorul privat (pentru pro Fi t) Fi rms
(74 la suta din China, 76 la suta Australia). Doar mai mult de jumătate (52 la sută) a organiza•iilor din e•antionul
chinez angajat 500 sau mai mul•i angaja•i, comparativ cu 38 la suta in proba australian.

măsuri
Implicarea resurselor umane în luarea deciziilor strategice. Folosind scala de patru element dezvoltat de Purceii (1995) ,
Elementele au răspuns atât HR •i directori TMT. Pentru a minimiza riscul de a varian•ei metode comune •i pentru a
asigura cea mai informat sursa de informare, ca urmare a abordării utilizate de Sheehan •i colab. ( 2016b) , Am folosit
răspunsurile fromHR executive ca măsură dependentă. Responden•ii au fost ruga•i să evalueze nivelul de implicare
HR pe Fi ve scala de la (1 = deloc implicat până la 5 = foarte implicat) în fiecare dintre cele patru etape ale unei decizii
strategice de afaceri. Cele patru etape au fost: elaborarea de propuneri; evaluarea Fi consecin•e financiare; luând Fi decizie
finală; •i punerea în aplicare. Scorurile pe cele patru elemente au fost mediate pentru a forma o masura compozit
(posibil interval de scoruri este de la 1 la 5).

o Directorul executiv FFI sprijin pentru managementul resurselor cer umane. O scară de •ase element de sprijin
CEO pentru MRU a fost dezvoltat pe baza Sheehan •i colab. ' s (2007) măsuri cu un singur element. Scara
originală a fost extins •i pilotat cu exper•i obiectul ( Hinkin, 1995 ). De•i atât HR •i directori TMT au răspuns la
întrebări, am folosit răspunsurile executive TMT pentru a minimiza riscul de a varian•ei metode comune.
Responden•ii au fost
CMS a cerut să evalueze, pe o Fi ve-punct de scara, de la 1 (niciodată) la 5 (întotdeauna), măsura în care CEO-ul sprijină
integrarea MRU în cadrul de afaceri de luare a deciziilor. •ase articole au fost „ CEO-ul include priorită•ile HRM la
13,2
stabilirea direc•iei organiza•iei ar trebui să ia “,„ priorită•ile integrează CEO HRM în procesul de luare a deciziilor “,„ a
CEOworks greu pentru a men•ine un parteneriat de cooperare cu func•ia de HR “,„ CEO-ul recunoa•te importan•a
problemelor MRU “,„ CEO-ul face declara•ii publice pozitive despre priorită•ile MRU “, •i „ CEO-ul de resurse umane vede
ca o func•ie strategică cheie “. Scorurile de pe cele •ase elemente au fost mediate pentru a forma o masura compozit
(posibil interval de scoruri este de la 1 la 5) •i scoruri mai mari indică un sprijin mai mare CEO pentru HRM.
266

Echipa de top management de integrare comportamentală. TMT integrarea comportamentală a fost măsurată folosind Simsek
•i colab. ' s (2005) scară nouă element. Simsek •i colab. ( 2005) opera•ionalizat TMT integrarea comportamentală ca un
construct de ordinul doi a cuprins trei dimensiuni: TMT de colaborare, schimbul de informa•ii TMT, •i în comun de luare a
deciziilor. Fiecare dimensiune a fost compusă din trei elemente, fiecare măsurată pe o Fi ve scala de la (1 = dezacord
puternic la 5 = acord puternic). In studiul lor de dezvoltare la scară, Simsek •i colab. ( 2005) găsit această scară pentru a
avea o fiabilitate adecvată consisten•ă internă ( a = 0,85), iar această fiabilitate a fost reprodus în studii ulterioare ( Carmeli,
2008 ; Carmeli •i Schaubroeck 2006 ; Lubatkin

•i colab., 2006 ). Scala de integrare comportamentală a fost completat de atat HR si directori TMT. Am folosit răspunsurile
executive TMT în studiul de fa•ă, pentru că aceste directori sunt susceptibile de a fi cele mai informatori informa•i cu privire la
procesele de TMT •i poate reduce, de asemenea, poten•ialul de varian•ă metodă comună. Scorurile de pe cele nouă
elemente au fost mediate pentru a forma o masura compozit (posibil interval de scoruri este de la 1 la 5), ​cu scoruri mai mari
indicând o mai mare integrare comportamentală TMT.

Variabile de control
Am controlat timp de trei variabile care pot, în fl uen•a rela•ia. Fi RST este dimensiunea organiza•ională care afectează
rolul strategic atribuit HRM. Organiza•iile mai mici sunt mai pu•in probabil decât organiza•iile mari pentru a avea
practicile HRM formale •i un departament de resurse umane strategic activ (Klass •i colab., 2012). Prin urmare, am
măsurat numărul total de angaja•i în organiza•ie înregistrată pe o scală ordinală de •ase puncte de la (1) 100 sau mai
pu•in până la (7)
10.000 sau mai mult pentru a controla marimea organizationala. Al doilea să afecteze rolul strategic al resurselor umane
este sectorul organiza•ional. Ca sectorul privat (care func•ionează pentru pro Fi t) organiza•ii includ mai des func•ia într-un
rol partener strategic de afaceri ( Galang •i Osman, 2016 ), O variabilă dummy a fost inclusă pentru a indica în cazul în care
organiza•ia a fost sectorul privat (codificat 1) sau în alt mod (codificate 0) pentru a controla sectorul de organizare. A treia
variabilă am controlat este dinamismul mediului prin utilizarea unui Fi ve-element la scară dezvoltate •i validate de Jansen,
Vera •i Crossan (2009) . dinamismului de mediu este o variabilă importantă, în special în China, având în vedere mediul
concuren•ial din ce în ce ( Zhu •i colab., 2013 ). directori de resurse umane au fost ruga•i să răspundă Fi ve articole pe un Fi ve
scala de la (1 = dezacord puternic la 5 = acord puternic). Scorurile De pe Fi ve articole au fost mediate pentru a forma o
masura compozit (posibil interval de scoruri este de la 1 la 5), ​cu scoruri mai mari indicând mai mare rata de schimbare •i
instabilitatea mediului extern (Cronbach ' s alfa coef Fi cient = 0,82 în e•antion australian, 0.64 în e•antionul chinez).

Metoda de analiză
Analiza factorială •i analiza de fiabilitate au fost utilizate pentru a valida măsurile. Date fiind relativ mici dimensiuni de
probă (în special în cazul e•antionului australian), am realizat experimental principal de analiză componente (APC)
pentru a examina dimensionalitatea măsurilor, mai degrabă decât con multigrupului Fi analizează factorul rmatory.
Acestea din urmă necesită
e•antioane foarte mari pentru a ob•ine estimări ale parametrilor stabile •i Fi Indicii t ( Tabachnick •i Fidell 2013 ). HR
Ipotezele au fost testate folosind un T- test pentru e•antioane independente ( H1) •i regresie moderatedmultiple ( H2 •i H3).
involvement

Rezultate
Noi Fi RST a examinat proprietă•ile psihometrice ale studymeasures-cheie în limba chineză •i probele australian. A•a
cum se arată în Tabelul I , Coef fiabilitate Fi cients au fost acceptabile. APC a arătat că încărcări medii ale factorului cu
267
privire la toate măsurile au fost acceptabile, fiind peste pragul utilizat în mod obi•nuit de 0,50, •i indică validitatea
convergentă acceptabilă a elementelor de scară pe măsurile respective (par •i colab., 2014).

Tabelul II prezintă mijloacele, abaterile standard •i inter-corela•ii ale variabilelor de studiu în func•ie de •ară. A•a
cum se arată în Tabelul II , În e•antionul chinez, TMT integrarea comportamentală a fost pu•in mai puternic corelat cu
implicarea resurselor umane în procesul de luare a deciziilor strategice decât a fost CEO-ul de sprijin. În e•antionul
australian, corela•ia dintre sprijinul CEO pentru MRU •i implicarea HR în luarea deciziilor strategice a fost aproape
de două ori la fel de puternic ca •i corela•ia dintre TMT integrare comportamentală •i implicarea HR în luarea
deciziilor strategice. Este demn de remarcat faptul că, în ambele probe dinamismul mediului a fost cel mai puternic
corelat cu implicarea HR în luarea deciziilor strategice.

Fi con constatare Fi rms punctele de vedere ale savan•i ( Galang •i Osman, 2016 ; Zagelmeyer •i Gollan 2012 ) Care MRU
poate aduce o contribu•ie importantă atunci când o organiza•ie are în vedere aspectele legate de durabilitate într-un
mediu dinamic.
H1 predicted that HR involvement in strategic decision-making will be higher in Australia than in China.
The difference in means for HR involvement in strategic decision-

Chinese sample ( n = 168) Australian sample ( n = 102) Table I.

a % Var. Mean factor loading a % Var. Mean factor loading Cronbach ’ s alpha
coef fi cients,
CEO support for HRM 0.85 59 0.76 0.93 74 0.86 percentage of
TMT behavioural integration 0.88 72 0.85 0.87 66 0.81 variance explained
HR involvement in strategic and mean factor
decision-making 0.81 64 0.80 0.84 68 0.82
loading for
Notes: a = Cronbach ’ s alpha coef fi cient; %Var. = Per cent of common variance explained by single factor solution Australian and
Chinese samples

Chinese sample Australian sample

M SD M SD 1 2 3 4 5 6

1 HR involvement in strategic 3.77 0.76 3.72 0.90 0.21* 0.27* 0.15 0.08 0.28*
decision-making
2 CEO support for HRM 3.93 0.66 3.71 0.84 0.37* 0.45* 0.01 0.05 0.08
3 TMT behavioural integration 3.77 0.58 3.50 0.66 0.21* 0.53* 0.01 0.06 0.16* Table II.
4 Organisational size (a) 3.84 1.91 3.32 0.74 0.16 0.32* 0.07 0.10 0.23*
Means, standard
5 Private sector 0.74 0.44 0.76 0.43 0.03 0.18 0.11 0.22* 0.07
deviations, and
6 Environmental dynamism 3.65 0.56 3.72 0.90 0.38* 0.14 0.06 0.02 0.09
correlations of the
Notes: ( a) Coded on a seven-point scale from (1) 50 or less to (7) 10,000 or more employees. Chinese sample on the upper diagonal ( n = 168); study variables
Australian sample on the lower diagonal ( n = 102); * p < 0.05 by country
CMS making in Australia and China (see Table II ) was not statistically signi fi cant, t ( 262) = 0.51,
p > 0.05. Hence, H1 was not supported.
13,2
Turning to H2, as shown in Table III , CEO support was positively related to HR
involvement in strategic decision-making in the Australian sample, but no statistically signi fi cant relationship
was found in the Chinese sample. An interaction term, comparing the equality of regression slopes, was
statistically signi fi cant at the 90 per cent level of con fi dence (B = 0.19, two-tailed p = 0.08, one-tailed p = 0.04).
268 Given the well-documented dif fi culties in detecting interaction effects ( Cohen et al., 2003 ), even in relatively
large samples, we interpreted this evidence as support for H2.

With regard to our third hypothesis, TMT behavioural integration was positively related to HR involvement in
strategic decision-making in the Chinese sample, but not signi fi cantly related in the Australian sample. Although
the regression estimate for TMT behavioural integration was close to zero in the Australian sample and nearly
four times stronger in the Chinese sample (see Table III ), the difference in regression slopes was not
statistically signi fi cant (B = 0.18, p = 0.24). The lack of statistical signi fi cance is most likely due to the relatively
small size of the Australian sample. However, the results are suggestive that in China, a collectivist culture, HR
strategic involvement is dependent on levels of TMT integration. Hence, we found partial support for H3.

Discussion
The aims of the study
The fi rst aim of the research was to consider the strategic decision-making role of the HR professional in China
as compared to Australia. The fi rst hypothesis was drawn from ongoing research that has established existing
levels of strategic HR involvement in Australia ( Dowling and Fisher, 1997 ; Sheehan et al., 2007), compared to
the relatively little evidence in China of HR strategic involvement. The hypothesis posited therefore that there
would be lower levels of HR involvement in strategic decision-making in China than in Australia. Results
indicate however that there was no statistically signi fi cant difference between the samples. The lack of a
statistically signi fi cant difference between China and Australia in the levels of HR involvement in strategic
decision-making supports the view of scholars such as Akhtar et al. ( 2008) and Zhu et al. ( 2013) who argue
that strategic HRM is becoming more widespread in China and increasingly valued by Chinese organisations.
These scholars explain that there is an emerging belief within the highly competitive

Chinese sample ( n = 168; Australian sample ( n = 102;

R2 = 0.15) R2 = 0.26)
B SE b B SE b

Control variables
Organisational size 0.03 0.03 0.09 0.05 0.06 0.08
Private sector 0.11 0.14 0.06 0.16 0.20 0.08
Environmental dynamism 0.30* 0.11 0.22 0.40* 0.11 0.33
Table III.
Explanatory variables
Multiple regression
CEO support for HRM 0.12 0.10 0.10 0.31* 0.13 0.29
analyses predicting HR
TMT behavioural integration 0.25* 0.12 0.19 0.07 0.15 0.05
involvement in strategic
decisionmaking by Notes: * p < 0.05. B = unstandardised regression coef fi cient; SE = standard error; b = standardised regression coef fi cient
country
Chinese market that a fi rm ’ s success will rely on the quality of its human capital. Increased levels of foreign-owned HR
fi rms have resulted in unprecedented changes in HRM practice ( Akhtar et al., 2008 ; Warner , 2013, 2014 ) and the
involvement
shift towards HRM approaches has not been restricted to foreign-owned fi rms but has also been part of the
renewal of state-owned enterprises ( Zhu et al., 2013 ). The results of the current study therefore reinforce the value
attributed to strategic HR initiatives within Chinese organisations.

The second aim of the research is to review the impact of the CEO and the TMT in China as compared to
Australia in the determination of HR involvement in strategic decision- making. The argument for a differential
269
impact of the CEO and TMT on the level of HR involvement within strategic decision-making drew from the upper
echelon theory and the premise that the experience, values and personality of TMT executives, including the CEO,
determine how they interpret situations and the resultant choices that they make ( Hambrick, 2007 ). The relevant
choice in the current study is the decision about how much the HR executive is involved in strategic
decision-making. Hambrick ’ s (2007) re fi nements of the theory calls for more research into the application of the
upper echelon theory across macro social contexts and consideration of a differential view of the centrality of the
CEO. Olie et al. ( 2013) similarly question the primacy of CEOs across national boundaries and argues that
differences in individualist/collectivist cultures would impact on the extent to which characteristics of the CEO
versus the TMTwould determine strategic decision-making processes.

With respect to H2, in Australia, an individualist culture, we found that it is more likely that the CEOwill
dominate and centralise power and determine the level of HR involvement in strategic decision-making. The
results for H3 are less clear in terms of statistical inference, but suggestive that in China, a collectivist culture,
HR strategic involvement is dependent on levels of TMT integration. This fi nding is consistent with the prediction
based on the dynamics of a collectivist culture such as China ( Gao et al., 2016 ; Koch and Koch, 2007 ) where the
emphasis is more likely to be on group goals, harmony and egalitarianism. If there is an HR executive present as
part of the TMT therefore it is more likely that their view will be integrated. This difference is also consistent with
the inclusive leadership style of Chinese CEOs. As noted previously, Ou et al. ( 2014) claim that Chinese culture
values humility, CEOs are often self-deprecating and lead inclusively. These characteristics were positively
associated with empowering other leaders and CEOs were seen to be more likely to develop relationships with
all of the TMT members. The inclusive approach taken by Chinese CEOs most likely explains the greater impact
of levels of TMT behavioural integration in the Chinese sample.

Theoretical implications
The results of the research support the premise of the upper echelon theory that the characteristics of the TMT,
including the CEO, drive organisational choices ( Hambrick, 2007 ), in particular, the decision to integrate the HR
executive into strategic decision- making. The current research addresses Hambrick ’ s (2007) call for further
research to broaden the investigation of the upper echelon theory beyond the application in fi rms in the USA
that are dominated by the CEO. The results also support Olie et al. ’ s (2013) conceptual arguments for the
impact of differences in informal institutions, notably individualism and collectivism, on the relative importance of
CEOs on strategic decisions made.

The comparison of the involvement of HR professional in the fi rm ’ s strategic decision- making and the
role played by the CEO and the TMT in HR involvement in China and Australia, has added further evidence
to the literature on the importance of contextualisation, especially when studying managerial practices in
emerging economies ( Chen et al., 2016 ). Previous research has identi fi ed some evidence of moves towards
CMS Western models of HRM with emerging economies ( Andreeva et al., 2014 ). Our results indicate however that

13,2 researchers should pay special attention to the in fl uence of an array of contextual factors when understanding
the impact of strategic HRM practices in different national contexts.

Practical implications
270 The present research has shown that Chinese organisations are responding well to HRM initiatives and
beginning to offer a higher-level strategic status for HRM. The diminishing difference on the importance of
HRM between China and western countries like Australia greatly encourages international fi rms to enter
China. With the increasing quality and quantity of domestic talents, the factors of local culture has no longer
limit international
fi rms to adopt a strategic approach to HRM and therefore improve their developing speed in China.

However, our study also indicates the necessity to understand the effect of country context on speci fi c
operations when international fi rms adopt a strategic HRM in China. For example, given that more Chinese fi rms
are entering western countries such as Australia, it would appear that, when setting up foreign direct investment
business arrangements that seek to incorporate strategic HRM priorities, some efforts need to be made to
ensure CEO ’ s support for HRM strategic initiatives. After all, the role of CEOs in China seems a bit less than
TMT in strategic decision-making, which may make Chinese fi rms underestimate the importance of CEOs in
Australia. For Australian fi rms entering China however, there is some evidence that promotion of strategic HRM
initiatives can fi nd support through the behavioural integration of the TMT rather than primarily from the CEO.
The mind transition for the importance of CEOs and TMT in strategic decision-making can avoid international fi rms
making excessive and useless efforts.

Limitations and future research directions

Despite this study ’ s theoretical and practical contributions, we acknowledge that our research design has some
limitations and offers directions for future research. A strength of the current study was the use of a comparative
(cross country) survey design. However, to examine the generalisability of the fi ndings, future research should
replicate our study across other national contexts with differing cultural characteristics ( Jackson et al., 2014 ).
Given recent research has identi fi ed intra-national differences with regard to collectivism in China ( Kwon, 2012 ),
future studies could also compare fi rms in different regions in China. A second strength of the present study is
the use of two sources of data (senior HR and TMT executives) to minimise the risk of common method bias
impacting the observed relationships ( Podsakoff et al., 2012 ). However, the use of a longitudinal designwould
help in future research to strengthen causal inferences. Finally, our measure for HR involvement in strategic
decision-making provides a solid measure of the third area of competence identi fi ed in Ulrich et al. ’ s (2013) strategic
positioner role, namely co-crafting the strategic agenda for their organisation. This is an important contribution,
particularly in advancing understanding of the strategic role of HR in China; however, as the de fi nition of the HR
roles has evolved over time it was not feasible for us to fully address the most recent rendition. Future research
could expand our approach to investigate the other areas of competency identi fi ed in the strategic positioner
role, namely, understanding the global business context, interpreting customer expectations and co-crafting the
strategic agenda for their organisation ( Ulrich et al., 2013 ).
Conclusion HR
Although there has been extensive analysis of the strategic role of the HR professional in western countries,
involvement
there is a gap in our understanding of the role of HR professionals working in China ( Gao et al., 2016 ; Liang et
al., 2010 ; Zheng and Lamond, 2009 ). The fi rst contribution of the current study is that while strategic HRMhas
been practised in Australia for some decades, our research con fi rms the observations of Akhtar et al. ( 2008) and

Zhu et al. ( 2013) that strategic HRM, speci fi cally HR involvement in strategic decision- making, is valued by
271
Chinese organisations. The second contribution of the research is, using the upper echelon theory, to address Hambrick
’ s (2007) call for investigation of the theory across macro social contexts and speci fi cally consider a differential
view of the centrality of the CEO. Testing Olie et al. ’ s (2013) conceptual argument that the informal institution of
individualism/collectivism cultural values will result in differential impact of the role of the CEO and the TMT, the
research has shown that this effect is evident in the determination of HR involvement in strategic
decision-making in China andAustralia.

References
Akhtar, S., Ding, D.Z. and Ge, G.L. (2008), “ Strategic HRM practices and their impact on company
performance in chinese enterprises ”, Human ResourceManagement, Vol. 47 No. 1, pp. 15-32. Andreeva, T., Festing, M.,

Minbaeva, D.B. and Muratbekova-Touron, M. (2014), “ The Janus faces of

IHRM in russianMNEs ”, Human ResourceManagement, Vol. 53 No. 6, pp. 967-986. Bachrach, C.A. (2014), “ Culture and

demography: from reluctant bedfellows to committed partners ”,

Demography, Vol. 51 No. 1, pp. 3-25. Bae, J. and Lawler, J.J. (2000), “ Organizational and HRM strategies in Korea:
impact on fi rm
performance in an emerging economy ”, Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 3, pp. 502-517.

Björkman, I. and Lu, Y. (1999), “ The management of human resources in chinese-western joint
ventures ”, Journal of World Business, Vol. 34 No. 3, pp. 306-324. Bowen, D.E. and Ostroff, C. (2004), “ Understanding

HRM- fi rm performance linkages: the role of the

‘ strength ’ of the HRM system ”, The Academy of Management Review, Vol. 29 No. 2, pp. 203-221. Brandl, J. and Pohler, D.

(2010), “ The human resource department ’ s role and conditions that affect its
development: explanations from Austrian CEOs ”, Human Resource Management, Vol. 49 No. 6, pp. 1025-1046. Brislin,
R.W. (1980), “ Translation and content analysis of oral and written material ”, Handbook of

Cross-Cultural Psychology, in Triandis, H.C. and Berry, J.W. (Eds), Allyn and Bacon, Boston, pp. 389-444.

Budhwar, P.S., Varma, A. and Patel, C. (2016), “ Convergence-divergence of HRM in the Asia-Paci fi c:
context-speci fi c analysis and future research agenda ”, Human Resource Management Review,
Vol. 26 No. 4, pp. 311-326. Buyens, D. and De Vos, A.D. (2010), “ Perceptions of the value of the HR function ”, Human

Resource
Management Journal, Vol. 11 No. 3, pp. 70-89. Cai, Z.M., Morris, J.L. and Chen, J. (2011), “ Explaining the human resource

management preferences of
employees: a study of Chinese workers ”, International Journal of Human Resource Management,
Vol. 22 No. 16, pp. 3245-3269. Caldwell, R. (2011), “ HR directors in UK boardrooms: a search for strategic in fl uence

or symbolic
Capital? ”, Employee Relations, Vol. 33 No. 1, pp. 40-63. Carmeli, A. (2008), “ Top management team behavioral

integration and the performance of service

organizations ”, Group and OrganizationManagement, Vol. 33 No. 6, pp. 712-735.
CMS Carmeli, A. and Schaubroeck, J. (2006), “ Top management team behavioral integration, decision
quality, and organizational decline ”, Leadership Quarterly, Vol. 17 No. 5, pp. 441-453. Carrière, J. (2014), “ HR
13,2
involvement in strategic decisions: impact on organizational performance ”,
Journal of Strategic Human ResourceManagement, Vol. 3 No. 1, pp. 23-30. Chen, L., Su, Z. and Zeng, X. (2016), “ Path

dependence and the evolution of HRM in China ”, The

International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 27 No. 18, pp. 2034-2057. Chow, I.H., Huang, J.C. and Liu,

272 S.S. (2010), “ Strategic HRM in China: con fi gurations and competitive
advantage ”, Human ResourceManagement, Vol. 47 No. 4, pp. 687-706. Cohen, J., Cohen, P., West, S.G. and Aiken, L.S.

(2003), Applied Multiple Regression/Correlation Analysis

for the Behavioral Sciences, 3rd ed., Lawrence ErlbaumAssociates, Hillsdale, NJ. Cycyota, C.S. and Harrison, D.A.

(2015), “ What (not) to expect when surveying executives: a Meta-

analysis of top manager response rates and techniques over time ”, Organizational Research Methods, Vol. 9 No. 2, pp.
133-160.

DFAT (Department of Foreign Affairs and Trade) (2015), International Investment Australia 2014,
DFAT, Canberra. Dowling, P.J. and Fisher, C. (1997), “ The Australian HR professional: a 1995 pro fi le ”, Asia Paci fi c

Journal of Human Resources, Vol. 35 No. 1, pp. 1-20. Fan, D., Zhang, M.M. and Zhu, C.J. (2013), “ International human

resource management strategies of

chinese multinationals operating abroad ”, Asia Paci fi c Business Review, Vol. 19 No. 4, pp. 526-541.

Fericelli, A.M. and Sire, B. (1996), Performance Et Resources Humaines, Économica, Paris. Frear, K.A., Cao, Y. and Zhao, W.

(2012), “ CEO background and the adoption of Western-style human

resource practices in China ”, The International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 23 No. 19, pp. 4009-4024.
Galang, M.C. and Osman, I. (2016), “ HR managers in fi ve countries: what do they do and why does it

matter? ”, International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 27 No. 13, pp. 1341-1372. Gao, Z., Zhang, Y., Zhao,

C., Li, C. and Wu, C. (2016), “ Expectations, effectiveness and discrepancies:

exploring multiple HR roles in the Chinese business context ”, International Journal of Human Resource
Management, Vol. 27 No. 10, pp. 1101-1133. Geimer, J.L., Margaret, Z. and Sanderson, A.K. (2017), “ Beyond hr
competencies: removing
organizational barriers to maximize the strategic effectiveness of HR professionals ”, Industrial and Organizational
Psychology, Vol. 10 No. 1, pp. 42-50. Hambrick, D.C. (1994), “ Top management groups: A conceptual integration and
reconsideration of the
team label ”, in Staw, B.M. and Cummings, L.L. (Eds), Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, CT, pp.
171-213. Hambrick, D.C. (2007), “ Upper echelons theory: an update ”, Academy of Management Review, Vol. 32

No. 2, pp. 334-343. Hinkin, T.R. (1995), “ A review of scale development practices in the study of organizations ”, Journal of

Management, Vol. 21 No. 5, pp. 967-988. Hofstede, G.H. (2001), Culture ’ s Consequences: Comparing Values,

Behaviours, Institutions and

Organizations Across Nations, Sage, Thousand Oaks, CA. Jackson, S.E., Schuler, R.S. and Jiang, K. (2014), “ An

aspirational framework for strategic human

resource management ”, Academy of Management Annals, Vol. 8 No. 1, pp. 1-56. Jansen, J.J.P., Vera, D. and
Crossan, M. (2009), “ Strategic leadership for exploration and
exploitation: the moderating role of environmental dynamism ”, Leadership Quarterly,
Vol. 20 No. 1, pp. 5-18. Kelly, J. and Gennard, J. (2010), “ Business strategic decisionmaking: the role and in fl uence of

directors ”,
Human ResourceManagement Journal, Vol. 17 No. 2, pp. 99-117.
Koch, B.J. and Koch, P.T. (2007), “ Collectivism, individualism, and outgroup cooperation in a segmented HR
China ”, Asia Paci fi c Journal of Management, Vol. 24 No. 2, pp. 207-225. Kramar, R. (2012), “ Trends in australian human
involvement
resource management: what next? ”, Asia Paci fi c
Journal of Human Resources, Vol. 50 No. 2, pp. 133-150. Kramar, R. (2014), “ Beyond strategic human resource

management: is sustainable human resource

management the next approach? ”, International Journal of Human Resource Management,
Vol. 25 No. 8, pp. 1069-1089. Kwon, J. (2012), “ Does China have more than one culture? ”, Asia Paci fi c Journal of
273
Management, Vol. 29
No. 1, pp. 79-102. Lewin, A.Y. and Kim, J. (2004), “ The nation-state and culture as in fl uences on organizational change

and innovation ”, in Poole, M.S. and Van der Ven, A.H. (Eds), Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press, Oxford, pp. 324-353. Liang, X.Y., Xie, J.Y. and Cui, Z.Y. (2010), “ A survey of chinese human resource
management research
in China ”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 21 No. 12, pp. 2079-2094. Lubatkin, M.H., Simsek,

Z., Ling, Y. and Veiga, J.F. (2006), “ Ambidexterity and performance in small- to
medium-sized fi rms: the pivotal role of top management team behavioral integration ”, Journal of Management, Vol. 32 No.
5, pp. 646-672. Marler, J.H. and Parry, E. (2016), “ Human resource management, strategic involvement and e-HRM

technology ”, International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 27 No. 19, pp. 2233-2253. Ou, A.Y., Tsui, A.S.,

Kinicki, A.J., Waldman, D.A., Xiao, Z. and Song, L.J. (2014), “ Humble chief
executive of fi cers ’ connections to top management team integration and Middle managers ’
responses ”, Administrative Science Quarterly, Vol. 59 No. 1, pp. 34-72. Paillé, P., Chen, Y., Boiral, O. and Jin, J. (2014),

“ The impact of human resource management on

environmental performance: an employee-level study ”, Journal of Business Ethics, Vol. 121 No. 3, pp. 451-466.

Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B. and Podsakoff, N.P. (2012), “ Sources of method bias in social science
research and recommendations on how to control it ”, Annual Review of Psychology, Vol. 63 No. 1, pp. 539-569. Purcell,
J. (1995), “ Corporate strategy and its link with human resource management strategy ”, in

Storey, J. (Ed.), Human ResourceManagement, a Critical Text, Routledge, London, pp. 63-86. Sheehan, C., Cieri, H.D.,

Cooper, B. and Brooks, R. (2014), “ Exploring the power dimensions of the

human resource function ”, Human Resource Management Journal, Vol. 24 No. 2, pp. 193-210. Sheehan, C., Cieri, H.D.,

Cooper, B. and Shea, T. (2016a), “ Strategic implications of HR role management

in a dynamic environment ”, Personnel Review, Vol. 45 No. 2, pp. 353-373. Sheehan, C., De Cieri, H., Cooper, B.K. and

Brooks, R. (2016b), “ The impact of HR political skill in the

HRM and organisational performance relationship ”, Australian Journal of Management, Vol. 41 No. 1, pp. 161-181.
Siddique, C.M. (2004), “ Job analysis: a strategic human resource management practice ”, International

Journal of Human ResourceManagement, Vol. 15 No. 1, pp. 219-244. Simsek, Z., Veiga, J.F., Lubatkin, M.H. and Dino, R.N.

(2005), “ Modeling the multilevel determinants of top

management teambehavioral integration ”, Academy ofManagement Journal, Vol. 48No. 1, pp. 69-84. Stanton, P., Young, S.,

Bartram, T. and Leggat, S.G. (2010), “ Singing the same song: translating HRM
messages across management hierarchies in Australian hospitals ”, International Journal of Human ResourceManagement, Vol.
21 No. 4, pp. 567-581. Storey, J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Blackwell Publishing, Oxford.
Sun, X.L. and Zhao, S.M. (2017), “ The moderating role of human resource management competency and

HRM importance between strategic human resource management and fi rm performance ”, Social Sciences in Nanjing, No. 1,
pp. 39-45.
CMS Tabachnick, B.G. and Fidell, L.S. (2013), UsingMultivariate Statistics, 6th ed., Pearson, Sydney. Thite, M., Budhwar, P. and

13,2 Wilkinson, A. (2014), “ Global HR roles and factors in fl uencing their

development: evidence from emerging Indian IT services multinationals ”, Human Resource Management, Vol. 53 No. 6,
pp. 921-946. Ulrich, D. (2009), HRTransformation, McGraw-Hill, NewYork, NY. Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. and
Ulrich, M.D. (2013), “ The state of the HR profession ”, Human

274 Resource Management, Vol. 52 No. 3, pp. 457-471. Wang, H., Feng, J., Liu, X. and Zhang, R. (2011), “ What is the bene fi t of

TMT ’ s governmental experience

to private-owned enterprises? Evidence from China ”, Asia Paci fi c Journal of Management,
Vol. 28 No. 3, pp. 555-572. Warner, M. (2008), “ Reassessing human resource management ‘ with Chinese

characteristics ’: an
overview ”, International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 19 No. 5, pp. 771-801. Warner, M. (2013), Human

Resource Management ‘ with Chinese Characteristics ’: Facing the Challenges

of Globalization, Routledge, London. Warner, M. (2014), UnderstandingManagement in China: Past, Present and

Future, Routledge, London. Wei, L.Q. and Lau, C.M. (2008), “ The impact of market orientation and strategic HRM on fi rm

performance: the case of Chinese enterprises ”, Journal of International Business Studies, Vol. 39 No. 6, pp. 980-995.
Wei, L.Q. and Lau, C.M. (2012), “ Effective teamwork at the top: the evidence from China ”, The

International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 23 No. 9, pp. 1853-1870. Wright, P.M. and Boswell, W.R.

(2002), “ Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro

human resourcemanagement research ”, Journal of Management, Vol. 28 No. 3, pp. 247-276. Wright, P.M., Mcmahan, G.C.,

Mccormick, B. and Sherman, W.S. (1998), “ Strategy, core competence,

and HR involvement as determinants of HR effectiveness and re fi nery performance ”, Human Resource Management, Vol.
37 No. 1, pp. 17-29. Wright, P.M., Snell, S.A. and Dyer, L. (2005), “ New models of strategic HRM in a global context ”,

International Journal of Human ResourceManagement, Vol. 16 No. 6, pp. 875-881. Yan, Z.J., Zhu, J.C., Fan, D. and
Kalfadellis, P. (2018), “ An institutional work view toward the
internationalization of emergingmarket fi rms ”, Journal ofWorld Business, Vol. 53 No. 5, pp. 682-694. Zagelmeyer, S. and

Gollan, P.J. (2012), “ Exploring terra incognita: preliminary re fl ections on the impact
of the global fi nancial crisis upon human resource management ”, International Journal of Human
ResourceManagement, Vol. 23 No. 16, pp. 3287-3294. Zhao, S.M. (2016), International Business: Human Resource
Management, 5th ed., Nanjing University
Press, Nanjing. Zheng, C. and Lamond, D. (2009), “ A critical review of human resource management studies (1978 –

2007) in the people ’ s republic of China ”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20 No. 11,
pp. 2194-2227. Zhu, C.J., Cieri, H.D., Fan, D. and Zhang, M.M. (2017), “ Expatriate management in emerging market

multinational enterprises (EMNEs): re fl ection and future research agenda ”, International Journal of Human
ResourceManagement, Vol. 29 No. 11, pp. 1787-1798. Zhu, C.J., Cooper, B.K., Thomson, S.B., Cieri, H.D. and Zhao, S. (2013), “
Strategic integration of HRM and
fi rmperformance in a changing environment in China: the impact of organisational effectiveness as amediator ”, International
Journal of Human ResourceManagement, Vol. 24 No. 15, pp. 2985-3001.

Further reading
Boxall, P. and Purcell, J. (2016), Strategy and Human ResourceManagement, 4th ed., Palgrave, London. Gerhart, B. (2009), “ How

much does national culture constrain organizational culture? ”, Management

and Organization Review, Vol. 5 No. 2, pp. 241-259.
Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (2006), Multivariate Data Analysis, HR
6th ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Klaas, B.S., Semadeni, M., Klimchak, M. and Ward, A.K.
involvement
(2012), “ High-performance work system
implementation in small and medium enterprises: a knowledge-creation perspective ”, Human Resource Management, Vol.
51 No. 4, pp. 487-510. Kline, R.B. (2011), Principles and Practice of Structural Equation Modelling, 3rd ed., Guildford,

NewYork, NY. Lawler, E.E. (2011), “ Celebrating 50 years: HR: time for a reset? ”, Human Resource Management,
275
Vol. 50 No. 2, pp. 171-173.

Nankervis, A., Compton, R. and Savery, L. (2002), “ Strategic HRM in small and medium enterprises: a
CEO ’ s perspective? ”, Asia Paci fi c Journal of Human Resources, Vol. 40 No. 2, pp. 260-273. Olie, R. and Simsek, Z.

(2012), “ When do CEOs versus top management teams matter in explaining

strategic decision-making processes? Toward an institutional view of strategic leadership effects ”, International Studies
of Management and Organization, Vol. 42 No. 4, pp. 86-105. Qian, C., Cao, Q. and Takeuchi, R. (2012), “ Top management
team functional diversity and organizational
innovation in china: the moderating effects of environment ”, Strategic Management Journal, Vol. 34 No. 1, pp. 110-120.

Sheehan, C., Cooper, B., Holland, P. and Cieri, H.D. (2010), “ The relationship between HRM avenues of
political in fl uence and perceived organizational performance ”, Human Resource Management,
Vol. 46 No. 4, pp. 611-629. Ulrich, D. (2011), “ An anniversary re fl ection ”, Human Resource Management, Vol. 50 No. 1, pp.

3-7. Zhang, J., Zheng, Q.Q., Sun, L.L. and Zheng, L. (2012), “ Reliability and validity testing and analysis of

IPMA-HR competencymodel in China ”, Public Personnel Management, Vol. 41 No. 1, pp. 173-197.

Corresponding author
Shuming Zhao can be contacted at: zhao888@hotmail.com

For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Or contact us for further details: permissions@emeraldinsight.com