Bilet nr.

1. Comparaţii pluriculturale: managementul sudic în antiteza cu managementul nordic.

O altă modalitate de a face comparaţii, din ce în ce mai răspândită în ultima perioadă, este de a “contrapune”
managementul unor grupe de ţări ce prezintă anumite caracteristici comune. Un exemplu excelent, în opinia noastră, îl reprezintă
comparaţia managerială efectuată de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de
întreprinderi mici şi mijlocii, desfăşurat în 1993, la Belfast. În tabelul nr. 5 sunt înscrise trăsăturile definitorii ale managementului
european nordic şi sudic pentru un număr de 16 caracteristici majore.
Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Nr. Caracteristici Concretizare în

crt. manageriale Sud Nord
0 1 2 3
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul general Dispersată în cadrul organizaţiei
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relaţiile şefi-subordonaţi Formalizate Personalizate
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă, inteligenţă,
raţionamente
6 Încrederea în subordonaţi Minimă Maximă
7 Munca în echipă şi cooperarea Minimă Maximă
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor Precizată fiecăruia prin descrierile de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind diverse Predominant scris, concretizat în evaluări
informaţii specifice
10 Situaţiile informaţionale Succinte, unilaterale Complete şi complexe
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, rudenie, Fundamentată pe califica-re, pregătire şi
alte afilieri experienţă
12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre rezolvarea
problemelor
13 Emiterea şi folosirea de idei noi Descurajată Încurajată
14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul social al Determinată de situaţia economică, socio-
persoanelor politică şi de personalitatea individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări pentru a sublinia diferenţele constatate.
De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemănătoare. În ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente
considerate reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi realist atât pentru managementul firmelor - şi nu numai - din zona nordică a
Europei, cât şi pentru cel din zona sa sudică cu certă utilitate teoretică şi pragmatică.
Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este evidentă. Desigur, pe fondul evoluţiilor
convergente care se produc cu intensitate crescândă în Europa, diferenţele menţionate se vor estompa continuu, asemănările şi
similarităţile se vor accentua reflectându-se în euromanagementul şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai puternic în Uniunea
Europeană.

2. Studiile de tip policentric: conţinut şi importanţă pentru dezvoltarea managementului comparat. Pag 91
Cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din cadrul
anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi,
de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni. Urmaresc identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o
anumită cultură.
Caută să obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii din ţara X?
investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea specificului
fiecăreia.
Folosesc metode inductive, intarite de o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă
studiilor policentrice un caracter descriptiv si mai putin evaluativ. Se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele
de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
Criticii reprosează două ipoteze de lucru:
- Echifinalitatea existenţa mai multor modalităţi manageriale şi abordări culturale distincte pentru realizarea
oricărui obiectiv sau scop specific de management.
- Relativitatea culturală - nici o modalitate managerială de îndeplinire a unui obiectiv, specifică unei culturi, nu
este superioară altora pt ca există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament între căi şi modalităţi de decizie
şi acţiune.
1
 3. Căi de creştere a productivităţii.

Productivitatea = eficacitatea muncii in procesul de productie. Cat produce un angajat pentru firma in schimbul
contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de sal, Fizic= productie/nr de salariati.
Din acest tablel ne dam in primul rand seama de diferentele foarte mari de perceptive din aceste 3 zone. Factorul
considerat cel mai relevant de catre toti actiuni de control a inflatiei.
Inflatia =. O acoperire a produselor sau serviciilor produse intr-o economie prin bani sau alta forma de schimb. Cresterea
generalizata a preturilor și o scadere simultana a puterii de cumparare a monedei nationale. In 70 Marea britanie a fost singura
care nu s-a alineat acordului de acoperire a masei monetare in produse. Lira sterlina fiind singura care are acoperire in argint.
Acoperirea in metale pretioase face extinderea economica sa stagneze. Firmele nu se pot imprumuta. In 2 decenii economia
modiala si-a dublat activitatea economica.
Preturile cresc ca urmare a faptului ca moneda nu mai are acoperire asta inseamna ca banii nu mai au valoare si vei
cumpara mai ieftin chiar daca apparent dai mai multi bani. O paine in Genrmania dupa primul razboi = 1 milion de marci.
O moneda puternica afecteaza in primul rand pozitiv piata interna din perspectiva faptului ca valuarea salariului este mai
mare, dar afecteaz negativ exportatorii. Pe piata internationala produsele devin fara sa am vreo influenta, mai scumpe si atunci
lumea se orienteaza catre alte produse din alte tari. Japonia 1 – yen relative slab – lucru ce a facut japonezii sa fie unul dintre
primii exportatori ai lumii. Pana acum cativa ani erau peste nemti. Amricanii au incercat in 80-86 sa creeze o crestere artificiala a
yenului cumparand foarte multi. Acum in Japonia e deflatie. Moneda slaba omoara piata interna in schimb avantajeaza
exportatorii. Sua are o puternica piata interna. au interes ca moneda lor sa fie puternica la un moment dat. SUA nivel 2 – caz unic
in lume singura tara cu o moneda convertibila puternica care are pe teritoriul national tiparnita de bani. Ei emit bani in functie de
interesele lor. Europa
– inainte de aparitia euro cand erau tari cu monede puternice. Economia germaniei este puternic industrializata. realizeaza produse
cu valoare adaugata mare. Germania are interesul ca euro sa fie puternic pt ca ei catsig in tranzatiile internationale.

Nr2, - stimulente si investitii de capital – in SUA cel m important factor. De ce? Economia Americana e economie duala.
Ponderea domeniului public si privat este relative identica. Deci firmele se bazeaza pe finantari (stimulente) din partea guvernului.
Managerii americani pun accentual pe sprijinul din partea statului. Europa pozitia 3 – sunt tari in care influenta statului este mai
mare. Franta si acum se bazeaza pe sprijinul statului in anumite zone: Renault rascumparata de stat de multe ori pentru a o pune pe
linia de plutire. Sunt tari ca Mare Britanie sau tarile nordice unde influenta statului prin stimulente e una redusa.

Nr 3 stimulare si finantare importanta medie in toate 3. Zona de cercetare dezvoltare e o zona foarte sensibila prin prinsma
riscurilor asumate. In medie una din 5 inventii are success. In SUA o percep in legatura cu cea anterioara. Cercetarea –
dezvoltarea generaza noi servicii si creaza noi produse. Ori americanii sunt maestrii in a crea piata din nimic. Creaza o nevooie
pentru orice. Japonia 4 – system unic in care reprezentantii marilor company zaibatu keiretu impreuna cu un corp de expeerti
stabiliesc domeniile prioritare.

Nr 4. Americanii considera tehnicile de management ca fiind relevante prin crestera productivitatii. Ei le aplica in mod current si
inteleg avantajele aplicarii lor corecte. Majoritatea instrumentele au aparut in sua. Japonia 3 – au facut dupa al 2-lea razb mondial
fara resurse naturale propii – au investit in oamenii trimitandu-I in sua sa invete instrumente. Diferentierea se face la nivel de
instrumente de management utilizate, cu banii cumperi oamenii destepti si utilajele performante

Nr 5 preocupare sporita. 7 6 2. Japonia 2 e ft importanta. Oameni pregatiti inseamna afaceri profitabile. Oiabun kobun – acorda de
3-4 ori mai multa pregatire. In Sua si Europe e de datoria angajatilor sa-si asigure pregatirea.

Nr6 diminuarea interventeiei statului in sensul de reglementare a pietelor care afecteaza nivelul vanzarilor. In japonia mai putin
important statul si firmele stabilesc impreuna domeniile prioritare.
Nr 7 sindicate – sua sindicate pe ramura importanta lor e redusa. Interventia unor factori perturbatori in activitatile sindicatelor
(mafia) cee ace a redus increderea angajatilor in sindicate. Forma unica. Sindicatele prin contributile membrilor cumpara pachete
de actiuni si ei primesc dividente ca urmare a contributiilor. Sunt ca fondurile de investitii. Europa pozitia 2 tot pe ramura, dar aici
sunt puternice in ceea ce priveste coeziunea dintre ele. Cand are loc o greva se alineaza toate sindicatele din tara. Japonia - pe
firma, relatie de colaborare cu managementul. Salariatii in Japonia sunt mai importanti ca managerii in sensul ca ultimul cuvant il
au salariatii. Sindicatele sunt neimportante pt ca prin ele insele exprimi opinile angajatiilor, exemplu oiabun-kobun.

Nr 8 – neimportant in sua si Europa schimbi locul de munca daca vrei diversitate. Mediu in Jap. Angajat pe viata apare la nivelul
locului de munca rotatia pe posturi – cercurile de calitate pt a creste diversitatea si ineditul postului.

Nr 9. Neimportanta surprinzator pt ca in multe din cartile noastre se considera ca acestea sunt importante in cresterea
productivitatii insa practica ne arata ca nu e asa.

Simbioza raţional - afectiv, “secretul” ridicatei productivităţi nipone

Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care elementele
afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrată de
faptul că, în perioada postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui Kaichiro
Nishino1, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut ampla mişcare de sporire a productivităţii declanşate după al doilea
război mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate.
Principiile acestei mişcări au fost următoarele:
* creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei de muncă în timp,
surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborării întreprinderilor cu guvernul;
măsurile concrete de creştere a productivităţii este necesar să fie rezultatul eforturilor comune - de studiu şi deliberare - ale
conducerii şi executanţilor, luându-se în considerare condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi; se apreciază că acest
principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din întreprinderile industriale japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală niponă privind organizarea
naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe Centrul Naţional de Productivitate în viziunea specialistului
japonez Sawada.
Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se referă la latura raţională,
funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul uman al conducerii. Experienţa întreprinderilor japoneze
demonstrează că nu se poate obţine creşterea productivităţii dacă nu se armonizează aceste două laturi. Metodele de genul
celor preconizate şi utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).
De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor raţionale, de metodă managerială,
cu cele de natură strict umană.
Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de sporire a productivităţii se explică
prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de deliberare şi consens conducere -
executanţi; încrederea reciprocă dintre manageri şi executanţi; loialitatea personalului faţă de întreprinderea în care lucrează,
manifestată permanent în deciziile, acţiunile şi atitudinea faţă de aceasta.
Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc japonezilor de a fi “muncaalcoolici”
este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte intens deoarece este motivată,
muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului întreprinderii în care lucrează depinde ridicarea veniturilor pe care le
obţin. În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a productivităţii muncii, prezintă interes
rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de membri ai Academiei Internaţionale de Management din Tokyo, provenind
din 39 ţări dintre care 2/3 manageri şi 1/3 profesori şi consultanţi în management renumiţi (vezi informaţiile din tabelul nr.
7).