4.

Proiectarea şi evaluarea posturilor

Obiective:
 Se va înţelege necesitatea derulării procesului de proiectare a posturilor;
 Sunt identificate obiectivele şi scopul procesului de evaluare a posturilor;
 Poate fi derulat procesul de evaluare posturi cheie;
 Sunt identificate metodele de evaluare posturi cheie.

Organizarea muncii
Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,
procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin
diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie.

Diviziunea muncii
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii
se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura
organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul
firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta
porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.

Rolul proiectării postului

Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să
stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor
cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind
faptul că ei trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă
posturile.

Legătura analizei posturilor cu proiectarea posturilor

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane.
De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele
postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul
să fie proiectat în mod clar. Astfel, în acest capitol se vor descrie metodele şi tehnicile
utilizate în proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor.
Definiţie evaluarea postului:
Evaluarea postului = stabilirea importanţei postului respectiv în raport cu alte
posturi din aceeaşi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau
specialităţi diferite, pe de alta parte.
 Se construiesc raporturi de importanţă în plan vertical, în aceeaşi meserie
sau specialitate, şi în plan orizontal, în raport cu alte meserii şi specialităţi.
 Raporturile de importanţă se reflectă ulterior în analizele de stabilire a
gradului de complexitate a lucrărilor şi în scările de salarizare.

Obiective evaluarea postului

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv
rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul
de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop
evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că,
după unii autori, evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat,
respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi
anume:
• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
• măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a
posturilor);
• reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere
a diferenţelor dintre posturi;
• stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
• desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;

• selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Procesul de evaluare a posturilor

Este, în general, un demers dificil, orice încercare de a compara două sau mai
multe posturi din punct de vedere al importanţei, mărimii sau poziţie relative fiind
afectată de un anumit grad de subiectivism. Armstrong comentează acest aspect astfel:
„Evaluarea posturilor nu este însă o acţiune ştiinţifică şi obiectivă care, odată executată, ar
elimina pe loc problemele apărute în gestionarea relativităţilor interne, în stabilirea
nivelurilor salariale şi în controlul structurilor de recompensare. Ar însemna să cerem prea
 mult de la această activitate, care trebuie considerată mai degrabă un proces, decât un
sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic şi poate reduce subiectivitatea, dar
va fi întotdeauna mai degrabă o ştiinţă şi, fiindcă se bazează pe aprecieri omeneşti, nu
poate fi pe deplin obiectiv.” (M. Armstrong, 2003, p. 570)

Scopul evaluării posturilor

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi
contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea
acestora în funcţie de importanţa lor.

Planificarea persona

ANALIZA POSTURILOR
DESCRIEREA
(ANALIZA
POSTURILOR
MUNCII) SPECIFICAŢIILE POSTURILOR Recrutare

Selecție

Orientare

Evaluare

Recompense

Pregătire

Disciplină

Siguranță

Reproiectarea postu

Figura 4.1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane

 ANALIZA POSTURILOR
ACTIVITĂŢILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZE

•Recrutare
Etapele procesului analizei
Pregătirea
posturilor
Elaborarea
descrierii specificației
postului postului Persoana necesară
•Selecție
Ce necesită postul •Evaluarea performanței
•Pregătire și dezvoltare
•Planificarea și dezvoltarea carierei
•Siguranță - protecție
•Proiectarea postului

Figura 4.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor

Trăsături specifice evaluării posturilor

Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele trăsături specifice:
1. evaluarea este întotdeauna relativă, nu absolută (un proces comparativ, care implică
relaţii, nu valori absolute);
2. se evaluează posturi, nu oameni;
3. rezultatul este o opinie argumentată, nu un răspuns ştiinţific;
4. evaluarea este un proces analitic, în care aprecierile sunt documentate, întemeiate
pe colectarea datelor despre posturi, trierea sistematică a datelor, clasificarea lor pe
categorii şi reasamblarea lor în formatul standard necesar;
5. evaluarea este un proces de judecată, bazat pe judecată subiectivă în interpretarea
informaţiilor despre roluri şi posturi, în comparaţiile dintre posturi, în compararea
posturilor cu definiţiile nivelurilor factoriale, în dezvoltarea unei structuri de gradaţii
bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evaluării acestora;
6. evaluarea este un proces structurat, pentru că are la bază un model unitar, cu criterii
şi terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judecăţi
raţionale şi consecvente;
7. evaluarea trebuie făcută de echipe, nu de persoane individuale;
8. echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determină numai
elementele pentru fundamentarea acestora.
 Etape evaluare posturi
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor
etape:
• procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se
realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv;
• identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt
avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea,
condiţiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de
creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa
decizională a postului (autonomia) etc.;
• în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui
factor în cadrul postului, care va determina în final „cotarea” postului. Astfel, apar
necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va
permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor
organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor
variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi
metoda ierarhizării.

De reţinut:
Metode de descriere a funcţionării posturilor
Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de:
• felul în care este utilizată forţa de muncă;
• modul de organizare a locului de muncă;

• proiectarea echipamentelor utilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a
obţine performanţa pe postul respectiv.
Metode:
1) Graficele/tabelele procesuale = reprezintă secvenţial ceea ce trebuie îndeplinit pentru
realizarea obiectivelor unui post.
2) Studiul mişcării = determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază necesare pentru
îndeplinirea unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru
realizarea performanţei pe post.
 3) Studiul timpului = determinarea duratei de îndeplinire a unei operaţiuni sau cerinţe.
4) Work sampling (eşantionarea muncii) = tehnica statistică bazată pe eşantionare
aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care
lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. Se foloseşte în măsurarea tipurilor de
muncă neciclică/nerepetabilă (munca funcţionarilor, managerilor).

4.1. Metode de evaluare a posturilor

Dificultăţi evaluare posturi

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care
subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus
amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o
ridicată obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi
numărului mare de posturi existent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită
un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi
evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea
celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii lor cu cel al posturilor-cheie.

Metodologie evaluarea postului

Metodologia de bază a oricărui proces de evaluare implică o succesiune de etape,
începând cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate şi a numărului acestora. De
asemenea, se stabileşte dacă schema folosită va fi aplicată unitar, pentru toţi angajaţii, sau
pentru niveluri şi categorii de angajaţi diferite. Paşii următori vor fi:
 alegerea metodei de evaluare;
 alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate
celelalte posturi;
 alegerea factorilor de evaluare;
 analiza posturilor şi a rolurilor;
 stabilirea valorii relative a posturilor, în urma procesului de evaluare;
 elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care
vor fi indicate nivelurile de salarizare corespunzătoare, pe baza comparaţiilor
interne şi a preţurilor de piaţă).
 Metodele de bază
Metodele de bază care pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor
vor fi descrise în continuare.

Metoda punctelor
Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei
relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de
puncte cu care au fost acreditate.

A. Selectarea scalei de evaluare

Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru
fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate
tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor
administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de
resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte.

B. Selectarea posturilor-cheie
Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie din fiecare grupă de
posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va
fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea
trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să
existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi
reprezentative.

C. Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare

Aceşti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină
importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare.

D. Personalizarea factorilor de evaluare

Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set
universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile,
responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea
conform căreia fiecare organizaţie trebuie să-şi selecteze propriul set de factori, în funcţie
de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi
factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de
conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale.
Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi
de reprezentanţii salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul
fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite
trepte sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor
respective. Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru
definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.

Exemplu:
Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 4 .1):

Tabelul nr. 4.1. Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul „ abilităţi”

Subfactor Nivel Descriere
1. Abilităţi mintale A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii
identice ce necesită un răspuns mecanic;
B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /, %), un
vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să pregătească scrisori şi
rapoarte standard. Este necesară analiza/inspecţia datelor, adică
verificarea, compararea, verificarea după liste de control.
C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se descrie o
secvenţă de evenimente sub forma unui raport, să compună şi să
prelucreze scrisori neuzuale în limitele unor îndrumări. Se cere analiza
de date pentru a identifica caracteristicile vizibile.
D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai complexe
şi/sau să se totalizeze o configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă o
terminologie variată pentru a pregăti un raport. Este necesară analiza
datelor pentru a prezenta rezultate.
E • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mintale, de la
abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă şi constructivă
pentru a ajunge la soluţii optime. Este necesară analiza de date şi
opinii pentru a da sfaturi referitor la o acţiune.
F • Este necesar să se aplice “experienţa” profesională pentru a se
aprecia, evalua, descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi a
situaţiilor unei afaceri pentru a putea astfel acţiona. Este necesară o
gândire şi o judecată constructivă şi analitică pentru a evalua
diferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se
adapteze la mediu.
G • Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de expertize
în vederea rezolvării de probleme şi situaţii complexe, nesimilare, ce
 ridică frecvent probleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândire
originală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi.
2. Abilităţi în A • Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea de
operarea echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de
echipamentelor legat sau ghilotină.
(neuromotorii) B • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare în operarea
echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maşina de scris,
calculatorul (fără o pregătire specială în dactilografie) etc.
C • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin instruire
profesională specifică, atenţie mărită şi coordonare în operarea
unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice – de
proiectare etc.
D • Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a opera cu
echipamente complexe; operaţiuni variate asupra unor echipamente /
maşini complexe, reacţia senzorială fiind considerată critică.
3. Abilităţi în relaţiile A • Titularului i se cer maniere normal respectuoase / politicoase în
interumane modul de adresare cu ceilalţi.
B • Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase şi
tact în transmiterea şi/sau primirea de informaţii.
C • Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice informaţiile
ce afectează deciziile de zi cu zi.
D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în discuţii sau
în detaliile procedurale sau operaţionale.
E • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri celorlalţi,
folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale de prezentare
care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel strategic.

E. Alocarea punctelor pe factori

Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj,
reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de
exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de
mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un
nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea
punctelor; aceasta se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în
continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în funcţie de
importanţa lor relativă (tabelul nr. 4.2):

Tabelul nr. 4.2.

Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade Ponderea
maxim şi subfactorului în
pondere total post (%)
I II III IV
 Aptitudini 260 1.Cunoştinţe 35 70 105 140 14
(abilităţi) 26% 2.Experienţă 20 40 60 80 8
3.Iniţiativă 10 20 30 40 4
Efort 240 4.Fizic 20 40 60 80 8
24% 5.Intelectual 40 80 120 160 16
Respon- 360 6.Pentru politica firmei 20 40 60 80 8
sabilitate 36% 7.Pentru munca
subordonaţilor 40 80 120 160 16
8.Pentru relaţiile cu clienţii 20 40 60 80 8
9.Pentru fondurile băneşti
ale firmei 10 20 30 40 4
Condiţiile 140 10.Condiţii de lucru 20 40 60 80 8
postului 14% 11.Riscuri inevitabile 15 30 45 60 6
Total 1000 250 500 750 1000 100
punctaj 100%
posibil

Evaluarea posturilor cheie

După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie în următoarele
etape:
• examinarea descrierii detaliate a postului;
• determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor;

• obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate

subfactorilor.

Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)

Tabelul nr. 4.3.
Posturi Subfactori Total Rang
SF 1 SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 10 SF 11
Muncitor 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 V
necalificat
Muncitor 40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40 370 IV
calificat
Maistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 II
Director 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815 I
Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 435 III
Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxim
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
de impor-
tanţă (%)
Concepte cheie:
 diviziunea muncii;
 proiectare posturi;
 evaluare posturi;
 metoda punctelor;
 post cheie;
 factori şi subfactori de evaluare.

Rezumat:
Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea
grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu
posturile-cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de
punctajul respectiv obţinut de postul-cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de
puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va
merge mult mai uşor şi mai rapid.

Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă procesul de organizare?
2. Cum definim proiectarea posturilor? Dar evaluarea posturilor?
3. Enumeraţi potenţialele obiective pentru procesul de evaluare a posturilor.
4. Care este scopul procesului de evaluare a posturilor?
5. Prezentaţi câteva trăsături specifice pentru evaluarea posturilor.
6. Care sunt etapele întâlnite în evaluarea posturilor?
7. Ce reprezintă evaluarea posturilor cheie?

Teme pentru aplicaţii:

Plecând de la exemplul prezentat în capitol (capitolul de evaluarea posturilor) creaţi
pentru compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor, al departamentului în care
lucraţi.

Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi un instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora.