Modelul (OCAI) Cameron și Quinn

O altă abordare al studiului culturii organizaţionale aparţine lui Kim S. Cameron şi

Robert E. Quinn (1999). Autorii acestui model afirmă, că implementarea cu succes a oricărei
strategii de îmbunătăţire a mediului organizaţional constă în modificarea culturii organizaţionale.
Modelul valorilor concurente (Competing Values Framework) presupune că cultura
organizațională nu poate să fie caracterizată printr-un singur tip cultural, deoarece există multe
subunități într-o organizație, care au diverse culturi la diferite niveluri organizaționale (Cameron
și Quinn, 1999).
Modelul a fost conceput prin stabilirea a “39 de indicatori care au fost analizaţi şi au reieşit
două dimensiuni principale, în funcţie de care indicatorii au fost cuprinşi în patru grupuri”
(Hudrea, 2015). Cele două dimensiuni presupun existenţa unor valori concurente, cum ar fi
stabilitatea și flexibilitatea, orientarea spre interior şi orientarea spre exterior. Din intersecţia
acestora au rezultat patru cadrane (Figura 1), fiecare reprezentând un set distinct de indicatori,
corespunzându-i un anumit tip de cultură organizaţională: de tip clan, de tip adhocraţie, de tip
piaţă şi de tip ierarhie.

Flexibilitate și Spontaneitate

Focusare externă
Focusare internă

Clan Adhocrație

Ierarhie Piață

Stabilitate și Control

Fig. 1. Modelul valorilor concurente (Cameron și Quinn)

Sursa: Adaptare după CAMERON, K.S. , QUINN, R.E., Diagnosing and Chainging
Organizational Culture Based on Competing Values Framework, 3 edition, San Francisco:
Jossey-Bass, 2011

Fiecărei organizații îi este caracteristic un mix propriu al acestor patru tipuri de culturi
organizaționale.
Conform modelului, organizațiile care se plasează în partea stângă al graficului, sunt
orientate spre interior (ce este important pentru noi, cum noi vrem să lucrăm), iar cele care se
regăsesc în partea dreaptă sunt focusate spre exterior (ce este important pentru stakeholderi
externi: clienții, partenerii, etc.). Companiile, care sunt în partea de sus al graficului doresc
flexibilitate și spontaneitate, pe când acelea din partea de jos apreciază valorile opuse: stabilitatea
și controlul.1
După cum se observă din Modelul lui Cameron şi Quinn (2011) cultura organizaţională de
tip ierarhic (Modelul procesului intern sau Control) este un exemplu de birocraţie, fiind axată
pe control şi formalism, “procedurile guvernează ceea ce fac oamenii, iar liderii sunt buni
coordonatori şi organizatori” (Cameron şi Quinn, 2011, p.42). Atmosfera de lucru în asemenea
organizații este rigidă, formală, iar activitatea este reglementată de norme și reguli. Cultura de tip
ierarhie reflectă o orientare spre mediul intern al organizației. După Barley și Kunda, 1992
(apud Gutterman, 2017) cultura acestor organizații corespunde ideologiei managementului
științific, care este direcționată spre maximizarea beneficiilor economice prin raționalizarea
proceselor de producere. Analizând corelația dintre cultura organizațională și satisfacția în
muncă, angajamentul organizațional și coeziunea în grup, Odomed et al, 1990 (apud Bellou,
2010) ajunge la concluzia că culturile birocratice au cea mai mică probabilitate să provoace
impact pozitiv asupra celor trei atitudini ale personalului companiilor. Ea se dovedește a fi
eficientă doar în condițiile unui mediu extern relativ stabil.
Cultura de tip piaţă (Modelul scopului rațional sau Competiție) are la bazele sale
concurența, atât la nivel de întreprindere, pentru a obţine o poziţie cât mai bună în domeniu, cât
şi la nivel de angajaţi, în vederea creşterii productivităţii. După Cameron şi Quinn (2011) cultura
de tip piaţă este tratată drept un loc de muncă orientat spre rezultate, productivitate, eficiență,
fiind puternic accentuată competiția. Cultura respectivă accentuează o orientare spre exterior,
dar promovând stabilitatea și controlul. Organizația se bazează pe planificare, previziune,
control, precum și pe elaborarea unor structuri organizatorice și procese decizionale, ce
corespund solicitărilor mediului extern.
Cultura de tip clan (Modelul relațiilor umane sau Colaborarea) este orientată spre
resursele umane ale companiei, implicând pe larg munca în echipe, participarea activă, respectul
reciproc. Atmosfera de lucru este relaxată, fiind asociată cu relațiile existente în cadrul unei
familii. Liderului îi revine rolul de mentor. Cultura de tip clan promovează și menține la angajați
atitudinile de loialitate, angajament, colaborare, coparticipare, delegare, dezvoltare individuală.
Acest tip de cultură presupune o orientare spre mediul intern al companiei. Gutterman, 2017
menționează că în asemenea organizații nu se bazează pe procedurile de control formale, spre
exemplu, reguli și regulamente, dar se realizează motivarea membrilor săi prin viziune, valori
partajate, consolidare pozitivă. Structurile organizaționale sunt relativ plate și se pune accentul
pe lucrul în echipe, interacțiunea socială și condițiile de muncă.

1
ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT, 2012 (online) (citat 11.01. 2018).
Disponibil la https://www.ocai-online.com/userfiles/file/ocai_enterprise_example_report.pdf
 Şi cultura de tip adhocraţie (Modelul sistemelor deschise sau Crearea) pune accent pe
spiritul antreprenorial, inovaţie, flexibilitate, dinamism. Este accentuată importanța dezvoltării
noilor produse și servicii, creșterii, schimbării și experimentului. Leaderii sunt caracterizați ca
antreprenori, orientați spre inovare și găsirea unor idei originale. Tipul dat de cultură
promovează valori cu orientare spre mediul extern al companiei. Marcu et al., 2017 le tratează
ca organizații ale viitorului, capabile să își modifice structura, strategia, să identifice turbulențele
mediului economic, precum și tendințele acestuia și să le integreze ca fiind componentele
esențiale în atingerea succesului.
Tabelul 1. Caracteristica tipurilor de culturi organizaționale
(după Cameron şi Quinn)

Cultura de tip clan Cultura de tip adhocrație

 Întreprinderile sunt orientate spre
colaborare, participare, lucru în echipe,
angajare, comunicare, dezvoltare;
 Managerii acționează ca facilitatori,
mentori, constructori ai echipelor;
 Întreprinderile se orientează spre interior,
manifestând, preocupare pentru oameni și
stakeholderi;
 Membrii organizațiilor au valori și
obiective comune, de coeziune și respectarea
indivizilor.
(orientată spre inovare)
 Companiile sunt orientate spre
creativitate, flexibilitate, inovare, rezultate
inovatoare și transformare;
 Managerii acționează ca inovatori,
întreprinzători, vizionari;
 Organizațiile se concentrează spre
exterior, având un grad ridicat de flexibilitate
și individualitate;
 Favorizează adaptabilitate, flexibilitatea
și creativitatea. Pun accent pe individualitate,
asumarea riscului și anticiparea viitorului.

Cultura de tip ierarhică Cultura de tip piață

 Întreprinderile se concentrează spre
probleme interne, fiind preocupate de
economii, respectarea termenelor şi
uniformitate.
 Managerii acţionează ca organizatori,
coordonatori, monitori.
 Specifică organizațiilor centralizate,
puternic formalizate, structurate, orientate spre
stabilitate şi predictibilitate.
 Se bazează pe reguli, ordine, proceduri
standardizate, pe linii clare de autoritate în
luarea deciziilor, pe controlul şi mecanismele
de responsabilizare.
 Întreprinderile sunt orientate spre
rezultate, competitivitate, competiţie,
eficienţă, planificare, adoptarea obiectivelor.
 Managerii lucrează din greu, dezvoltând
un mediu concurenţial orientat spre rezultate.
 Organizațiile se concentrează spre
mediul extern şi conexiunile cu alte entităţi,
fiind preocupate de stabilitate şi control.
 Managerii stabilesc obiective şi scopuri
ridicate pentru angajații săi.

Sursa: adaptat după NICA, P. Intensitatea promovării valorilor şi identificarea unor noi
dimensiuni ale culturii organizaţionale în firmele româneşti. proc. of the Intern. Conf.:
Leadership and Organizational Culture, Cluj-Napoca, 9 – 10 Mai, 2008. Cluj-Napoca, 2008, p.83.
ISBN: 978-973-751-924-5
 Modelul valorilor concurente evoluează cultura organizațională caracteristică
întreprinderii în momentul aplicării chestionarului (cultura actuală) și, totodată, determină
cultura organizațională pe care angajații doresc să o dezvolte (cultura preferată).
Prezintă interes analiza culturii organizaționale a unităților economice din țară pe
dimensiuni. După cum a fost menționat, metoda OCAI permite de a identifica percepțiile
angajaților față de șase dimensiuni ale culturii organizaționale: caracteristicile dominante,
leadership, managementul resurselor umane, coeziunea organizațională, strategie și criteriile de
performanță.
1. Caracteristicile dominante: prima dimensiune, care este analizată de către respondenți.
Această dimensiune identifică percepțiile angajaților cu privire la viața lor în cadrul
organizațional, ilustrând cum tratează ei climatul organizațional.
2. Leadership. Dimensiunea dată se focusează pe evaluarea percepțiilor angajaților față de
stilul de leadership practicat în organizație.
3. Managementul resurselor umane. Dimensiunea respectivă măsoară percepțiile
angajaților referitor la modul cum sunt tratate resursele umane în companie.
4. Coeziunea organizațională. Reprezintă o dimensiune, care măsoară și identifică natura
legăturii interne, coeziunii în cadrul organizației.
5. Strategia. Reprezintă o dimensiune, care identifică percepțiile angajaților cu privire la
elementele principale din cadrul organizației.
6. Criterii de performanță. Reprezintă o dimensiune, care identifică care criterii sunt
utilizate pentru a defini succesul organizației.
Scorul profilului cultural al fiecărei întreprinderi a fost obținut prin determinarea mediei
dintre răspunsurile respondenților la fiecare dimensiune.

Capitolul II. Etica afacerilor

Etica în afaceri nu trebuie să se reducă la un cod de reguli

morale, ci trebuie să servească drept instrument pentru manageri
la luarea deciziilor.

2.1. Conceptul de etica afacerilor

Nici una din instituţiile umane nu pot exista mai mult timp fără un consens asupra a ceea
ce este drept şi ceea ce este rău. Oamenii, ca fiinţe sociale, pentru a putea supravieţui trebuie să
coopereze, iar pentru asigurarea cooperării sunt necesare anumite norme de comportament. În
esenţă, acest principiu constă în convingerea că în orice grup membrii trebuie să poarte unele
forme de responsabilităţi faţă de binele celorlalţi.
Problema nu constă în a aprecia dacă standardele morale ale unui individ sunt mai bune
decât ale altui, ci măsura în care efectele aplicării acestor standarde asupra societăţii sunt mai
bune.
Activitatea comună a oamenilor nu poate să fie neutrală în ceea ce priveşte moralitatea.
Morala istorică şi nu dreptul, a fost prima formă de reglare a relaţiilor dintre oameni. O
importanţă deosebită capătă această formă a reglării relaţiilor umane în societatea democratică,
în care lipseşte controlul strict al statului faţă de gospodărire sau altă activitate umană.
Ştiinţa filosofică, care are drept obiect de studiu morala este etica.

Etica reprezintă norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale,

precizând ce este bun şi ce este rău în datoriile şi obligaţiunile morale corespunzătoare unei
anumite societăţi.

Etica evidenţiază mecanismele interioare care determină acţiunile omului,

comportamentul lui în interacţiunile cu cei din jur.
În etică se poate de evidenţiat două feluri de probleme: primul se referă la modul, cum
trebuie să se comporte omul şi al doilea, reprezintă întrebarea teoretică referitor la apariţia şi
esenţa moralei. Reieşind din primul fel de întrebări, devine clară direcţia practică a eticii,
pătrunderea ei în toate sferele de activitate, pentru ce ea a şi fost denumită „filosofia practică”.
Utilizarea diferitor temeni – „etica” (grecesc) şi „morala” (latin) nu este întâmplătoare.
Diferenţierea sensurilor acestor două noţiuni are în etică (ca o ştiinţă despre morală) şi filosofie
istoria sa. În literatură, de regulă, se consideră că aspectele etice sunt oglindite în relaţiile sociale,
iar cele morale – în evaluarea internă (lăuntrică) a personalităţii. Dar în ambele cazuri este vorba
despre bine şi rău, corect şi incorect, adevărat şi greşit.2
În societatea modernă, etica şi-a extins „tentaculele” în aproape toate domeniile
„acaparând” şi businessul.
Problemele eticii în afaceri au o istorie tot atât de veche ca şi a antreprenoriatului.
Istoricul eticii afacerilor se pierde în negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit în piatră în
1970 î.e.n. conţine norme şi reguli cu privire la calitate, măsurători, preţuri, conduite, care
trebuiau respectate de comercianţi şi producători. În secolul XV, în Austria a fost introdusă
pedeapsa laptelui alterat: vânzătorul era obligat să bea laptele scos la vânzare, iar în secolul XVI
în Franţa, negustorii de ouă stricate deveneau ţinta acestora.3
Dar aceste problemele au devenit mai actuale în prezent, când piaţa s-a transformat, iar
concurenţa s-a înăsprit considerabil.
Ecourile despre deciziile şi acţiunile „neetice”, „injuste”, uneori „iresponsabile” legate de
calitatea produselor şi serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mită, protecţia mediului
etc. sunt mai ample şi numeroase. De exemplu, în ianuarie 2004 în Republica Moldova a fost
scoasă din vânzare o partidă de suzete importate din Ucraina, care conţineau o doză mărită de
zinc şi care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sănătatea lor. În aceeaşi perioadă în
Rusia au fost stopate realizările produselor sub mărcile „Tuttely” şi „Gerber” care erau destinate,
la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mărci s-au depistat necorespunderi cu
cerinţele după standardele calităţii şi siguranţei.

2
Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело»,1996.

3
Marian L.”Strategii manageriale de firmă”, Editura Universităţii „Petru Maior” Tg. Mureş, 2001.
 Se pune firesc întrebarea:
- Ce este „corect”, „just”, „responsabil”?
Într-o societate tot mai dinamică şi complexă, în care unităţile economice controlează
importante riscuri umane, materiale şi informaţionale, această întrebare devine din ce în ce mai
presantă. Un răspuns cât mai clar este extrem de necesar, în condiţiile în care deciziile luate la
diferite niveluri manageriale pot avea consecinţe nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile
asupra unor oameni, grupuri etc.
Accentul pus, în ultimii ani, pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în
domeniul forţei de muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii, internaţionalizarea afacerilor,
impactul diferiţilor factori economico-sociali şi politici atât asupra sectorului privat, cât şi asupra
celui public.
Etica în afaceri a devenit o temă despre care ţin să se informeze multe companii pentru a
obţine încrederea opiniei publice. Drepturile salariaţilor, practicile de corupţie, protecţia
mediului sunt doar câteva aspecte care preocupă managerii ce urmăresc să ocupe o bună poziţie
pe piaţă şi să obţină profituri pe termen lung, respectând în acelaşi timp, regulile comunităţii în
care îşi desfăşoară afacerile.
În activitatea de zi cu zi, ei se confruntă cu numeroase probleme de ordin moral. Situaţiile
complexe care obligă managerii să ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic atât în
interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile acesteia cu mediul extern îi pun deseori în dilemă. În
astfel de situaţii, ei nu îşi pot da seama foarte clar cum trebuie să acţioneze corect.
Mişcarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenţială a instruirii de
management a început în anii ’70, s-a dezvoltat semnificativ în anii ’80 şi se aşteaptă să-şi
continue dezvoltarea şi în noul secol.
Deşi iniţial negată şi considerată incompatibilă cu performanţele economice, etica
afacerilor s-a impus ca o condiţie a dezvoltării, a succesului.

Etica afacerilor, ca ramură relativ tânără a eticii, studiază principiile şi regulile care trebuie să
guverneze procesele manageriale, conduita corectă în afaceri.

A stabili însă ce este şi ce nu este etic în afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta
deoarece standardele morale diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, în funcţie
de sistemele etice de viaţă, de valorile sau de priorităţile pe care se fundamentează. Astfel, fostul
ministru al sănătăţii din SUA Everett Coop consideră, că exportul ţigărilor americane este un
nivel superior al făţărniciei, care cu nimic nu se deosebeşte de livrările de heroină din ţările
Americii Latine. Companiile ce fabrică produse din tutun, invers, susţin că ei fac numai bine. De
exemplu, cea mai populară marcă de ţigări din Taiwan (căreia îi aparţin 90 % din piaţă), conţine
de două ori mai multă nicotină ca „Malboro”. Dar după cum aziaţii fumează foarte mult,
consumul ţigărilor americane face bine pentru sănătatea lor.4
Etica afacerilor se bazează pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvântului dat,
capacitatea de a funcţiona eficient pe piaţă în corespundere cu legislaţia în vigoare, regulile şi
tradiţiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar şi a partenerilor,
consumatorilor şi societăţii în ansamblu. Această regulă se răspândeşte şi faţă de concurenţi – se
interzice de a le provoca careva pagube, care nu se încadrează în limitele luptei concurenţiale.
Părerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementează relaţiile în afaceri în condiţiile
economiei de piaţă, este răspândită pe larg. Chiar şi conducătorii firmelor au dubii în vederea
atmosferei etice , ce există în lumea afacerilor: opt din zece manageri consideră, că

4
Дафтт Р.”Менеджемент”, Санкт Петербург, „Питер”, 2002
businessmanii într-un fel sau altul încalcă normele etice în practica sa de afaceri, iar aproximativ
unul din patru consideră că respectarea normelor etice împiedică o carieră de succes.5
Desigur, acţiunile oamenilor, care se ocupă de business pot fi amorale, dar aceasta le este
caracteristic nu mai mult, ca specialiştilor, ce activează în oricare alt domeniu. Însăşi economia
de piaţă, în esenţă, nu poate fi amorală, deoarece ea reprezintă cel mai avansat după eficacitate
mecanism de producţie şi repartizare, ce asigură obţinerea unor beneficii maxime pentru
societate în ansamblu. Ca bază pentru aceasta serveşte competiţia şi pieţele libere. Concurenţa
stimulează majorarea productivităţii muncii, pieţele libere permit de a depăşi lipsa de produse,
iar ambii factori în comun, asigură creşterea nivelului de trai pentru toţi. Activând în limitele
economiei de piaţă, oamenii tind să obţină un profit pentru sine, bazându-se concomitent pe un
fundament etic, ce permite de a îmbina interesele personale şi sociale. Lipsa unei asemenea
regulări se rezultă prin intensificarea controlului de stat în economie, sau acolo unde piaţa este
etic neorientată, apare necesitatea într-o reglare statală mai puternică şi invers.
Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etică atât a politicii interne
a organizaţiei, cât şi a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaţiei; climatul moral
din colectiv; normele etichetei în afaceri (norme externe ritualizate de comportament).
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei şi aspectele implicate sunt
următoarele:
 clienţii (calitatea produselor şi serviciilor; informaţii asupra conţinutului produselor;
preţul; responsabilităţi şi servicii după vânzare; rezolvarea reclamaţiilor);
 salariaţi (tratarea echitabilă în probleme de angajare, promovare, concediere, salarii,
premii, sancţiuni);
 proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corectă
privind situaţia existentă);
 furnizori (condiţiile de achitare, schimb de informaţii, calitatea produselor);
 concurenţi (metode de competiţie, stima reciprocă);
 comunitate (protejarea mediului, sprijin bănesc şi material pentru servicii de sănătate,
educaţie, învăţământ, cultură).

Cu toate că nu există un conflict inevitabil între practicile

Influenţa eticii asupra etice şi obţinerea profitului, totuşi este posibil ca practicile
performanţelor etice de management să nu fie legate direct de indicatorii
întreprinderii specifici de profitabilitate financiară. Folosirea eticii în
afaceri poate îmbunătăţi sănătatea generală a firmei în trei
domenii importante: productivitate, relaţii cu partenerii şi reglementările guvernamentale.
Productivitatea. Salariaţii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de
parteneri care sunt influenţate de practicile de management. Când managementul este hotărât să
acţioneze etic în privinţa partenerilor, atunci salariaţii vor fi influenţaţi pozitiv. De exemplu, o
firmă poate decide că etica de afaceri îi solicită să întreprindă un efort deosebit pentru a asigura
sănătatea şi bunăstarea salariaţilor săi. În acest sens, multe firme au înfiinţat Programe de
consiliere a salariaţilor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariaţi în probleme cum ar fi familia, munca,
aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependenţa de substanţele chimice.
Aceste programe au reuşit chiar să mărească productivitatea în anumite firme. De exemplu,
Control Data Corporation a descoperit că PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sănătatea şi
absenţele de la locul de muncă datorate îmbolnăvirilor.
Relaţiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu în care practicile etice de management
îmbunătăţesc sănătatea firmei este cel al influenţării pozitive a partenerilor „din afară”, cum ar fi
5
Речмен Д.. ”Cовременный бизнес” Изд. «Республика», Москва, 1995.
furnizorii şi clienţii. O imagine publică pozitivă poate atrage clienţii care percep o astfel de
imagine ca fiind atrăgătoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare producător din lume
de produse de îngrijire a sănătăţii, se ghidează după un „Crez” făcut cunoscut salariaţilor,
acţionarilor şi membrilor comunităţii acum 50 de ani de către generalul Robert Wood Johnson
[Boxa 2.1].
Reglementările guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu în care practicile etice de
management pot îmbunătăţi sănătatea firmei este minimizarea reglementărilor guvernamentale.
Acolo unde se consideră că firmele nu acţionează etic, publicul este mai înclinat să-i preseze pe
cei ce adoptă legile şi pe alţi oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme
sau pentru a le obliga să respecte reglementările existente.6

Nivelurile normelor Normele etice diferă de la o unitate economică la alta, de la

eticii afacerilor o ţară la alta, la fel, există diferenţe în diferite ramuri ale
economiei naţionale. Complexitatea normelor ce
reglementează comportamentul etic, precum şi rolul diferit pe
care îl joacă, impune necesitatea clasificării lor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate în trei nivele:
1. Nivelul mondial (hipernorme)
Aceste norme se bazează pe valori umane şi sunt fixate în „Principiile businessului
internaţional” – cod de etică internaţional, primit în anul 1994 în Elveţia de către reprezentanţii
companiilor de vază şi consultanţi în business din S.U.A., Japonia şi Europa de Vest. În acest
cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului [Boxa 2.2].
Hipernormele sunt superioare faţă de codurile de etică corporative şi naţionale.
2. Nivel macro (la nivel de ramură sau economie naţională)
Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate în codurile de etică ramurale şi
naţionale. Este vorba despre respectul faţă de proprietatea privată şi relaţiile de piaţă,
corectitudinea informaţiei, omiterea discriminării pe piaţa muncii etc.
3. Nivel micro (la nivel de întreprindere concretă şi clienţii săi)
Sunt principiile încrederii şi lipsei discriminării în relaţiile dintre furnizori şi
consumatori, personal şi administraţie, manageri şi acţionari. Încălcarea lor duce la diverse
pierderi (creşterea cheltuielilor, situaţii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolvă şi permanent
apar (în special în domeniul resurselor umane) problemele etice.

2.2. Factorii care determină comportamentul etic

Comportamentul etic al întreprinderii este influenţat de un şir de factori, care sunt oglindiţi în
Figura 2.1.

Figura 2.1
Factorii care determină comportamentul etic

6 Reglementările
Nica C. Panainte “Managementul firmei”,”Condor”, Chişinău,1994.
guvernamentale

Coduri de Reglementările
etică firmei
 Presiunea socială şi
Caracteristici gradul de
individuale profitabilitate

1. Reglementările guvernamentale. Reglementările guvernamentale interzic anumite

procese de producţie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea
Sursa: Nica C. Panainte “Managementul firmei”, ”Condor”, Chişinău,1994.
unor practici comerciale. Firmele trebuie să cunoască ce este interzis în afaceri şi să respecte
Panainte C.Nica „Managementul firmei” (p.95)
anumite prevederi legale. Datorită caracterului lor imperativ, reglementările guvernamentale fac
ca afacerile unei firme să fie legale sau ilegale. De exemplu, în cadrul luptei cu fumatul în
Republica Moldova au fost drastic limitate posibilităţile producătorilor de ţigări în reclamarea
producţiei sale. Este interzisă reclama ţigărilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dacă reglementările sunt insuficiente şi permit desfăşurarea de către firmă a unor
activităţi incorecte sau care ar leza interesele clienţilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale,
dar neetice, incorecte. Această situaţie este frecvent întâlnită în practicile întreprinderilor,
datorită inexistenţei unui sistem legislativ coerent care să reglementeze activitatea economică.
Astfel, s-a pus problema ca producătorul nu numai să informeze consumatorul despre conţinutul
produsului, dar ca toată informaţia de pe etichetă să fie clară (ca consumatorul să înţeleagă ce
înseamnă fiecare termen utilizat) şi să se indice cum va influenţa asupra sănătăţii. De exemplu, în
SUA au fost revăzute etichetele a câtorva companii, ce conţineau informaţie incorectă. A fost
interzisă vânzarea produselor firmei „Procter and Gamble” sub denumirea ”Citrus Hill Fresh”
deoarece, cuvântul „fresh” (proaspăt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. În
Republica Moldova conform normelor în etichetarea produselor alimentare este interzisă
utilizarea desenelor, ilustraţiilor al fructelor şi legumelor pe etichetă, dacă acest produs este
fabricat fără utilizarea componentelor naturale. Fiindcă, deseori consumatorul se orientează la o
portocală apetizantă sau la un ananas exotic desenat pe etichetă, fără a atrage atenţie că cumpără
o băutură din apă, îndulcitori, aromatizanţi şi nici un fel de portocale sau ananaşi.
2. Codurile de etică. Într-o economie concurenţială modernă corectitudinea în afaceri
este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorită acestui fapt, firmele încearcă să
dezvolte la propriii salariaţi un comportament etic. Codurile de etică ale firmelor se adresează
atât personalului propriu servind în procesul de încadrare pe funcţii, promovare şi salarizare, cât
şi partenerilor de afaceri.
Firmele de renume din întreaga lume au elaborat astfel de coduri de etică, ele
constituindu-se într-o adevărată carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului în
care acestea înţeleg să facă afaceri şi să-şi trateze partenerii.
3. Caracteristicile individuale. Încă din copilărie, fiecare persoană îşi dezvoltă un set
propriu de valori care este influenţat de părinţi, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoană
învaţă să distingă între „bine” şi „rău”, între „corect” şi „incorect”, structura psihică şi sistemul
de educaţie având un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori.
4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaţii tind să respecte conduita prescrisă de
regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine interioară, diverse norme
interne pentru unele activităţi specifice sau fişele posturilor.
5. Presiunea socială şi gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influenţă
esenţială asupra eticii afacerilor şi a responsabilităţii sociale. În situaţii dificile sau de criză,
firmele sunt tentate să reducă responsabilităţile sociale şi standardele etice.
Când presiunea socială este forte puternică firmele vor fi impuse să revadă normele
interne de comportament. Pentru întreprinderile din republică presiunea socială, spre deosebire
de alte ţări, deseori nu reprezintă o dificultate, ceea ce poate fi explicat prin pasivitatea
comunităţii şi lipsa de informaţii adecvate. Cu toate acestea, în ultimul timp, au apărut schimbări
în acest sens. Tot mai multe persoane apelează la instanţele judecătoreşti, în baza „Legii cu
privire la protecţia consumatorului”, în vederea recuperării nu numai a daunei pricinuite de
produsul, calitatea căruia nu corespundea, dar şi a daunei morale. Consumatorul devine mai
insistent şi mai familiarizat cu drepturile sale.
 2.3 Stadii de dezvoltare morală a unei firme
Dezvoltarea morală a unei firme este determinată de cultura sa organizaţională, de valorile
membrilor săi, în special a managerilor, precum şi de succesul firmei în rezolvarea problemelor,
de situaţia profitabilităţii şi realizarea obiectivelor.
În analiza stadiilor de dezvoltare morală a unei firme trebuie să fie luate în consideraţie
următoarele ipoteze:
 nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare morală;
 firma îşi poate începe activitatea în orice stadiu;
 dezvoltarea morală nu este un proces continuu;
 nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca firma să poată trece dintr-un
stadiu de dezvoltare morală în altul.
Pe această bază, pot fi analizate caracteristicile următoarelor categorii de firme: firme
imorale; firme orientate spre respectarea prevederilor legii; firme responsabile; firme orientate
spre respectarea principiilor eticii; firme etice.
Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obţinerea câştigului, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorinţa de a reuşi cu orice preţ nu
manifestă nici un respect faţă de principiile eticii. Valoarea dominantă este profitul, iar
preocuparea pentru etică apare numai după ce firma a fost surprinsă că face afaceri incorecte.
Raţionamentele unei astfel de firme sunt: „nu am ştiut până acum”; „toată lumea face aşa”; „nu
putem fi descoperiţi”; „munciţi din greu şi cât mai repede”. Nu au un cod al eticii.
Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerială se bazează pe
respectarea legilor, raţionamentele lor fiind: „tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis”;
„dacă este legal, este foarte bine”. Aceste firme aderă mai mult la legalitate decât la etica
afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etică a afacerilor, dacă există,
are un caracter intern. Principalii acţionari controlează afacerile, ceilalţi neavând nici un rol.
Firme responsabile. În firmele responsabile, cultura organizaţională cuprinde şi un alt
sistem de valori decât profitul, productivitatea şi legalitatea. Firma începe să accepte mai mult
atitudinea „cetăţeanul responsabil”, iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale,
recunoscând că firma are şi responsabilităţi în acest domeniu. Are încă o mentalitate reactivă,
fiind preocupată de problemele eticii în scopul schimbării imaginii nefavorabile ca urmare a unor
acţiuni din trecut. Cresc preocupările şi pentru acţionarii mai puţin importanţi, iar codurile de
conduită în afaceri sunt mai mult orientate spre exterior şi reflectă o preocupare pentru un public
mai diferit. Trecerea în acest stadiu este adesea determinată de evenimente exterioare, care
obligă firma să acţioneze cu metode opuse celor anterioare.
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. În astfel de firme are loc o
schimbare esenţială în cultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile eticii devin
o parte a culturii manageriale, servind la orientarea managerilor şi a salariaţilor în diferite
situaţii. Se realizează, în acelaşi timp, un mai mare echilibru între profituri şi etică. Efortul pentru
crearea unui climat etic începe să devină mai evident iar, în soluţionarea oricărei probleme, se
ţine seama atât de eficienţă cât şi de implicaţiile etice. Managerii încearcă să adopte un
comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin documente active,
reflectând esenţa valorilor organizaţiilor.
Firme etice. În firmele etice, prin cultura organizaţională se promovează un echilibru
între etică şi profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al acţiunilor
individuale. Prin sistemul de sancţiuni se urmăreşte penalizarea şi corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greşite.
Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile, iar la fundamentarea lor se are în vedere un set
de valori etice, care pot fi definite astfel: „tratează pe ceilalţi cu respect, preocupare şi cinste, aşa
cum tu însuşi ai dori să fii tratat”; „fabrică şi vinde produse, astfel încât să fii satisfăcut atunci
când tu şi familia ta le-aţi folosi”; „tratează mediul înconjurător ca şi cum ar fi proprietatea ta”.7

2.4. Soluţionarea dilemelor etice

Esenţa problemelor etice în unitatea economică constă în conflictul permanent dintre performanţa
economică a firmei, măsurată prin costuri, venituri, profit, dividende etc., şi performanţa socială a
acesteia, mult mai greu de evaluat şi reprezentând obligaţiile faţă de angajaţi, consumatori, creditori,
furnizori.
Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificilă, presupunând evaluarea complexă a
balanţei dintre realizarea economică şi performanţa socială, din perspectiva corectitudinii,
cinstei, justeţei deciziei.

Dileme etice reprezintă situaţii conflictuale, când conducătorul trebuie să aleagă nu între două
posibilităţi de a acţiona egale din punct de vedere etic, dar trebuie să decidă, trebuie să facă
sau nu ceva, ce cu toate că este convenabil pentru el sau organizaţie, sau pentru ambii, se
poate de considerat neetic.

Este etic de a nu divulga informaţia, care poate să-l facă pe un bun lucrător să-şi schimbe
locul de muncă?
Este etic de a da mită, pentru a primi un contract avantajos?
Este etic de a permite companiei de a amplasa deşeurile dăunătoare într-o formă
periculoasă?
Dilemele etice se pot regăsi practic la nivelul oricărei decizii luate în cadrul unităţii
economice: în legătură cu salariaţii, furnizorii, clienţii, concurenţii etc.
Complicitatea dilemelor etice este indiscutabilă şi sunt necesare recomandări practice
referitor la soluţionarea lor.
În acest caz, situaţiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obţine o
decizie etică, decizie care să optimizeze raportul: performanţa economică – performanţa socială.
De fapt, este vorba de trei tipuri de analiză:
 analiza economică;
 analiza legală;
 analiza etică.
Analiza economică abordează problema managerială din perspectiva teoriei
microeconomice. Această analiză se bazează pe convingerea că managerii unei organizaţii
trebuie întotdeauna să acţioneze pentru maximizarea veniturilor şi minimizarea cheltuielilor.
Analiza legală tratează dilemele etice prin prisma teoriei legalităţii, pornind de la ideea
că, într-o societate democratică, fiecare lege reprezintă judecăţile colective, morale făcute de
membrii ei în legătură cu un litigiu determinat. Acest tip de analiză ajută la cunoaşterea
legalităţii unei situaţii dar, deoarece legea nu acoperă decât parţial sfera standardelor morale,
analiza legală este insuficientă în soluţionarea unei dileme etice.
Analiza etică este bazată pe procesele de gândire raţională. Optica este aceea că un
manager va trebui să acţioneze întotdeauna în concordanţă cu anumite principii de
comportament, care mai sunt denumite „standarde etice”.

7
Nica C. Panainte “Managementul firmei”, ”Condor”, Chişinău,1994.
 Managerii pot fi încrezuţi că o acţiune potenţială va fi considerată etică de către publicul
larg în cazul în care respectă unul sau mai multe dintre standardele de mai jos:
 principiul utilitarist;
 principiul individualist;
 principiul justiţiar;
 regula de aur;
 etica profesională;
 testul TV;
O răspândire mai largă au primit-o primele trei principii de formare a argumentării etice.
Principiul utilitarist - acţionează într-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare
număr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuită
trebuie să preleveze şi în acest caz acţiunea se consideră etică. Dacă
există mai multe alternative, fiecare soldându-se cu un anumit nivel al
pagubei, se alege varianta cu paguba minimă.
Principiul individualist - acţionează într-un mod care să se bazeze pe libertatea conştiinţei, pe
libertatea individuală. Dreptul unui individ la libertatea de conştiinţă este
sprijinit şi întărit prin oprirea altor indivizi de a limita această libertate.
În această abordare responsabilitatea faţă de societate este marginalizată
(de exemplu: un angajat al întreprinderii comerciale discută în afara
acesteia despre politica de preţ în baza dreptului de a vorbi liber).
Principiul justiţiar - acţionează într-o astfel de modalitate încât acţiunea întreprinsă în anumite
condiţii să poată fi considerată o lege, regulă sau normă de comportament
universal. Conform acestui principiu deciziile etice nu trebuie să depindă
de rezultatul concret (orice mită este un rău, minţirea unui client este
imorală).
Respectarea simultană a acestor trei principii este foarte dificilă, uneori chiar imposibilă.
Un manager, care urmăreşte, de exemplu, păstrarea secretului privind pătrunderea pe o nouă
piaţă încalcă libertatea cuvântului, esenţială în principiul individualist. Prin această „lipsă” de
transparenţă, managerul protejează interesele organizaţiei, angajaţilor, fiind etic conform
principiului utilitarist.
La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele, pagubele şi beneficiile cauzate
de o acţiune sau activitate, precum şi de a evolua care dintre ele este minimă sau maximă. De
exemplu, în cazul unei greve ce s-a finalizat în favoarea angajaţilor întreprinderii date, au suferit
pierderi proprietarii şi furnizorii, respectiv şi consumatorii. Determinarea pagubei minime este
dificilă.
De aceea, de rând cu principiile menţionate mai sus, la soluţionarea unei dileme etice mai
pot fi folosite următoarele standarde:
Regula de aur – Acţionează în acelaşi mod în care ai vrea ca alţii să te trateze pe tine.
Etica profesională – Întreprinde acţiuni care vor fi percepute drept adecvate de către un grup
dezinteresat de colegi care au aceeaşi profesie.
Testul TV – Managerii trebuie să se întrebe întotdeauna: „M-aşi simţi confortabil dacă
ar trebui să explic unei audienţe naţionale la TV de ce am
întreprins o asemenea acţiune?”.8

8
Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
 Decizii manageriale ideale, convenabile absolut pentru toate părţile cointeresate, practic
nu există. Familiarizarea cu standardele etice permite managerilor să argumenteze decizia sa
părţilor cointeresate, iar ultimilor – să evalueze calitatea argumentelor normale.
Deciziile etice, ca soluţii pentru rezolvarea dilemelor etice, prezintă o serie de
particularităţi:
 majoritatea deciziilor etice au consecinţe ample ce nu se limitează la un singur nivel
managerial;
 consecinţele deciziilor etice sunt, în general, nesigure şi greu de estimat;

 cele mai multe decizii etice au implicaţii personale asupra vieţii şi carierei
managerilor, mai ales în condiţiile în care controlul managerial înregistrează
rezultatele financiare ale activităţii şi nu calitatea etică a deciziilor ce au condus la
rezultatele respective;
 cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezintă o simplă alegere
între „da” şi „nu”.
Problema luării unei decizii etice se complică atunci când intră în conflict mai multe
valori.
Nu este secret, că pentru manageri contează mai mult indicatorii cantitativi ai eficienţei
de aceea deseori ei tind să evite soluţiile primite din aspect etic, care reprezintă pentru ei anumite
dificultăţi. Aceste dificultăţi pot fi legate de contrariul dintre abordarea etică şi economică sau
tehnică, fie de complicitatea operării cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor în această
situaţie pot servi (ce-i drept într-o măsură limitată) standardele menţionate mai sus şi unele
recomandări referitor la implementarea soluţiilor etice în management.
1. La apariţia unui conflict între normele etice din diferite nivele, el se recomandă să fie
soluţionat după principiul priorităţii. Aşa conflict e posibil când are loc amplasarea filialelor
unei companii în ţări şi regiuni cu diferite culturi. Cu toate că hipernormele şi macronormele
trebuie să domine, e necesar să fie luate în consideraţie şi micronormele.
Astfel, dacă o companie din vest creează o întreprindere într-o ţară în curs de
dezvoltare, se utilizează regulile tehnicii securităţii primite în occident, ce interzic
discriminarea în timpul angajării şi utilizarea muncii copiilor. Se consideră, că
aceste hipernorme vor corespunde intereselor ţării date, cât şi partenerilor săi. În
acelaşi timp, remunerarea muncii trebuie să fie stabilită în dependenţă de
standardele locale, ca să se respecte „principiul echităţii” în relaţiile cu partenerii
săi.
2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme care sunt clar formulate,
deoarece în caz contrar ele sunt greu de utilizat la luarea deciziei manageriale.
Astfel, unele companii păstrează confidenţialitatea corespondenţei angajaţilor
săi prin intermediul poştei electronice, motivând aceasta prin drepturile omului la
taina corespondenţei, alţii o controlează, argumentând aceasta prin dreptul său la
proprietatea computerelor şi păstrarea informaţiei de serviciu. O decizie etică
reprezintă o expunere clară, fără ambiguitate al politicii companiei în ceea ce
priveşte utilizarea computerelor de către angajaţi (indiferent de conţinutul concret al
acestei expuneri).
3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precăutat şi de evaluat aspectele economice,
tehnice, sociale şi etice. Dacă se iau în consideraţie toate sau majoritatea din ele, decizia
poate fi considerată ca argumentată în mod ştiinţific. Aspectul moral îl au multe decizii, care
lezează interesele altor oameni sau organizaţii, deoarece alegerea corectă nu întotdeauna ţine
de domeniul eticii.
 Astfel, pentru reputaţia firmei e important de determinat, dacă vor influenţa
asupra avantajului obţinut de întreprindere de la restructurarea ei pierderile morale,
care vor apărea în urma reducerii cadrelor, sau invers, compania mai mult va
câştiga decât va pierde, în opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are
alternative şi nu poate fi evaluată moral.
4. Cu toate că pentru business motivarea economică a deciziilor joacă un rol primordial, aceasta
nu presupune că etica cedează sau împiedică interesul economic sau de alt ordin. Unii
manageri, deseori, atribuie eticii un sens de „antivenit” şi o exclud din criteriile posibile la
luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta este o poziţie greşită. La alegerea variantei
optime e important, ca considerentele etice să majoreze influenţa factorilor economici, iar
aceştia, la rândul său, să sporească influenţa factorilor etici. Etica nu pretinde la rolul de
„judecător”, ci este îndreptată spre luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de
vedere.
Astfel, decizia de a finanţa o activitate de caritate sau de a procura filtre noi de
curăţire nu se poate de argumentat prin considerente economice, dar numai prin
abordarea etică. Realizarea băuturilor spirtoase adolescenţilor majorează venitul,
dar nu este admisibilă din punct de vedere etic, juridic, social şi totalitatea lor
prevalează asupra argumentelor economice. Dacă din motive tehnice sau economice
nu se poate de majorat calitatea produselor, cerinţele etice faţă de ele nu se
anulează, dar se reduc la un nivel minim admisibil (produs nedăunător, un număr
mic de reclamaţii).
În scopul soluţionării dilemelor etice din unităţile economice şi luării unor decizii
manageriale, este util să se conducă de următorul model, care presupune parcurgerea anumitor
etape:
I. Se culege informaţia pentru o fundamentare multilaterală a deciziei. Dacă sunt
atinse interesele participanţilor de bază în afaceri, managerii prognozează nivelul de
influenţă.
II. Se cumulează normele etice corespunzătoare de la diferite nivele. Dacă între ele
apar careva conflicte, se utilizează regula priorităţilor: domină hipernormele, apoi
macronormele şi doar, la sfârşit, micronormele. Însă toate trebuie să fie expuse clar
şi pe înţelesul tuturor.
III. După excluderea variantelor inacceptabile se pregătesc două variante argumentate
etic – varianta dorită şi minim acceptabilă.
IV. Se determină, dacă e posibil de modificat varianta minim acceptabilă în cea dorită.
V. Când nu este clar fundamentată decizia din punct de vedere etic este necesar de
condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.
Astfel, reducerea personalului în urma modernizării procesului de producţie, dacă este
dictată de necesităţile producţiei, e greu de evaluat din aspect moral. Câştigul sumar de la aşa
reducere (economic, tehnologic) este superior considerentelor morale în folosul păstrării
locurilor de muncă.9
Utilizarea flexibilă al eticii afacerilor permite firmelor de vază din străinătate să
folosească maximal potenţialul factorului etic, fără a crea conflicte cu alte componente.
În scopul utilizării mai eficiente a eticii în luarea deciziilor manageriale sunt necesare cel
puţin două condiţii: atenţia managerilor la aceste întrebări şi cultura organizaţională înaltă.

9
Шпотов Б. «Деловая этика и менеджмент: современные подходы»//«Проблемы теории и
практики управления», №1, 2000
 Prima este caracteristică pentru acele companii, unde conducătorii sunt lideri
profesionişti, tot personalul se află pe poziţia că „un business etic – un business bun”, strategia şi
tactica se subordonează satisfacerii cerinţelor participanţilor în afaceri, s-a format un mecanism
flexibil de adaptare la mediul ambiant. În aşa organizaţii se consideră, că etica susţine cultura
organizaţională la un anumit nivel cerut şi aceasta permite de a solidifica businessul.

2.4. Acțiuni ce majorează comportamentului etic

Managerii se străduiesc, în mod obişnuit, să încurajeze practicile etice, adică nu numai să

fie corecţi din punct de vedere moral, dar să obţină toate avantajele pentru firmă care rezultă din
proiectarea unei imagini etice faţă de consumatori şi salariaţi. La acţiunile, care majorează
comportamentul etic se referă:
1) elaborarea codurilor de etică;
2) formarea comitetelor de etică;
3) instruirea în ce priveşte comportamentul etic;
4) reviziile sociale.
1. Crearea, popularizarea şi îmbunătăţirea continuă a codului etic al firmei constituie
unele din acţiunile obişnuite pe care le întreprind managerii pentru a asigura un loc de muncă
etic.
În S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice
proprii, în Europa numărul acestora fiind mult mai mic (în jur de 50%). În Marea Britanie, una
din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de „ghiduri de etică”.10

Codul etic este o declaraţie formală care constituie un ghid etic pentru modul în care oamenii
dintr-o organizaţie trebuie să acţioneze şi să ia decizii.

Codurile etice abordează, de regulă, probleme cum ar fi conflictele de interese,

concurenţii, caracterul privat al informaţiilor, oferirea cadourilor, precum şi oferirea şi primirea
sponsorizărilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japoneză Nissan interzice
tuturor salariaţilor companiei să accepte sau să ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de
mijloace de divertisment partenerilor de afaceri şi oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost
conceput de către preşedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, şi a fost trimis unui număr
de 300 de furnizori importanţi.11
2. Formarea comitetelor de etică
O altă acţiune pe care o pot întreprinde managerii este cea de a înfiinţa un birou sau un
compartiment responsabil cu urmărirea eticii practicilor din organizaţie. Astfel, managerii de la
Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete şi de componente pentru
avioane, a înfiinţat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentând un semnal tangibil dat
tuturor salariaţilor, că managementul se gândeşte serios la încurajarea practicilor etice din firmă.
3. Instruirea în ceea ce priveşte comportamentul etic
General Dynamics și McDonnell Douglas sunt exemple de companii care desfăşoară
programe de pregătire ce urmăresc să încurajeze practicile etice din organizaţie. Astfel de

10
Zaiţ N.„Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed.
Economica, 2002
11
Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
programe nu urmăresc să-i înveţe pe manageri ceea ce este moral sau etic, ci le oferă criterii pe
care le pot folosi pentru a stabili cât de etică ar putea fi o anumită acţiune.
4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse în scopul evaluării şi formulării dărilor de seamă referitor
la comportamentul etic al întreprinderii. Poate fi utilizată această acţiune, în cazul petrecerii unor
competiţii între mai multe firme, unde printre criteriile de analiză al activităţii unităţilor
economice să fie inclusiv şi indicatorul „responsabilitatea faţă de societate şi mediul de
activitate”.
Conform studiului efectuat de Centrul de etică în afaceri: „corporaţiile în prezent
precaută etica într-o măsură mai considerabilă, decât o făceau în trecut şi întreprind măsuri
concrete pentru implementarea eticii în practica sa”. Totodată, ziarele zilnic oferă diverse
exemple de comportament neetic al lucrătorilor întreprinderilor din diferite domenii. Prin
utilizarea metodelor propuse mai sus şi insistând ca managerii de la nivelul superior de
conducere să servească drept exemplu de comportament etic, întreprinderile o să reuşească să
majoreze indicatorii etici ai comportamentului său.12

Dezvoltarea Durabila a Întreprinderii

1. Principiile dezvoltării durabile a unității economice

2. Definirea stakeholderilor
3. Managementul stakeholderilor
“We cannot solve problems
by using the same kind of thinking
we used when we created them …”
(Albert Einstein)
1. Principiile dezvoltării durabile a unității economice

În prezent, companiile, orientându-se spre atingerea unor scopuri primordiale în business:

obţinerea profitului, maximalizarea eficienţei, menţinerea stabilităţii în relaţii, tendinţa de a se
dezvolta, în mod consecvent, totodată, încep să conştientizeze şi să accepte treptat necesitatea de
a pune în practică o politică socială şi de mediu. Mai mult ca atât, întreprinderile încep, în tot
ceea ce fac, să aibă o abordare, precum şi o perspectivă pe termen lung, fără a neglija
oportunităţile apărute în diverse momente.
Astfel, este vorba despre comportamentul responsabil al companiilor, comportament, care
trebuie să respecte fundamentele conceptului de „dezvoltare durabilă” (sustainable
development).
Dezvoltarea durabilă a fost gândită ca o soluţie la criza ecologică determinată de intensa
exploatare industrială a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi caută în primul rând
prezervarea calităţii mediului înconjurător. Dezvoltarea durabilă promovează conceptul de
conciliere între progresul economic şi social fără a pune în pericol echilibrul natural al planetei.

12
Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело»,1996.
 Motivele pentru care tema sustenabilității și a dezvoltării durabile au devenit din ce in ce mai
actuale sunt:

• creșterea populației, a urbanizării și a poluării urbane;

• creșterea industrializării, care este cauza deficitului de resurse esențiale, generând și
impacturi negative asupra mediului natural (poluare, defrișări, exploatarea intensiva a terenurilor și
resurselor biologice, amenințarea biodiversității) și schimbările sociale, creșterea industrializării fiind
provocata atât de cererea de a satisface nevoile unei populații în creștere, dar și de creșterea (de multe
ori artificiala) a nevoilor de consum;
• fenomenele de încălzire globală și schimbările climatice generate de creșterea nivelului de
poluare (in special a emisiilor de gaze cu efect de sera), care duc atât la creșterea numărului si frecventei
dezastrelor naturale, cat și la probleme de sănătate ale populației și de adaptare.
Durabilitatea se defineşte ca o bază triplă (triple bottom line), fiind măsurată în funcţie de trei
indicatori: economici, sociali şi de mediu.

Fig.1 Trei aspecte ale dezvoltării durabile

Sursa: http://planningoradea.blogspot.com/2011/04/dezvoltare-durabila.html

Dezvoltarea durabilă reprezintă un concept introdus şi popularizat în 1987 de către Comisia

Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (Comisia Brundtland), fiind definită drept: „Dezvoltarea ce
răspunde nevoilor din prezent fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi asigura
propriile lor nevoi”.

Conceptul de dezvoltare durabila a fost enunțat în contextul promovării reducerii

amprentei ecologice a omului, a echitații între generații, indivizi și națiuni și a menținerii
eficacității economice. Ulterior conceptul a fost promovat in cadrul Conferinței Mondiale pentru
Dezvoltare Durabila, organizată de Națiunile Unite în anul 1992 la Rio de Janeiro.
Inițial, dezvoltarea durabilă a fost gândită ca o soluţie la criza ecologică determinată de intensa
exploatare industrială a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi se referea în primul rând la
prezervarea calităţii mediului înconjurător. În prezent, dezvoltarea durabilă promovează conceptul de
conciliere între progresul economic şi social fără a pune în pericol echilibrul natural al planetei. Astfel,
conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de dezvoltare socio-
economică care se axează pe asigurarea unui echilibru între aspectele sociale, economice și ecologice și
elementele capitalului natural.13

Agenda 2030 a ONU, adoptată de liderii mondiali în 2015, reprezintă noul cadru global de
dezvoltare durabilă și stabilește 17 obiective de dezvoltare durabilă (ODD). Ea constituie un angajament
de a eradica sărăcia și de a asigura dezvoltarea durabilă peste tot în lume, până în 2030. 14 ODD își
propun să echilibreze cele trei dimensiuni ale dezvoltării durabile – cea economică, cea socială și
componenta de mediu – prin acțiuni concrete prevăzute pentru următorii 15 ani, axate, printre altele,
pe:

 demnitate umană
 stabilitate regională și globală
 o planetă sănătoasă
 societăți reziliente și echitabile
 economii prospere.
Putem menţiona, că dezvoltarea durabilă se referă la stabilirea şi respectarea unor
asemenea valori ale culturii organizaţionale al companiei, care, asigurând nevoile organizaţiei şi
controlând riscurile (economice, sociale, de mediu), totodată, protejează, menţin şi îmbunătăţesc
capitalul uman, financiar şi natural pentru generaţiile viitoare.
Implicarea companiilor este cruciala pentru a transpune în practica conceptele și strategiile de
dezvoltare durabila, deoarece: 

 “Sectorul de afaceri este în zilele noastre cel mai puternic sector de pe glob. Este mai puternic

decât sectorul politic.

 Încă din 1999 Dow Jones a introdus indicele de măsurare a modului în care o companie

acționează din acest punct de vedere: Dow Jones Sustainability World Index (DJSWI).
In ultimii ani, tot mai mulți investitori iau în considerare și acest indice în momentul în care hotărăsc să
investească într-o anumita companie.
Iniţiativele de sprijinire a comunităţii, a acţiunilor responsabile de durată ale companiilor
influenţează asupra încrederii şi respectului faţă de ele, afectând întreaga activitate a businessului şi
oferind avantaje economice. In primul rând, introducerea politicilor de dezvoltarea durabila într-o
13
Ce înseamnă dezvoltarea durabilă şi economia verde? Proiectului PNUD/GEF "Reforma Fiscală de
Mediu", ©2019 [citat 01.04.2019]. Disponibil: http://green.gov.md/pageview.php?l=ro&idc=30
14
Viziunea UE cu privire la dezvoltarea durabilă. Comisia Europeană. [citat 14.05.2019]. Disponibil:
https://ec.europa.eu/info/strategy/international-strategies/sustainable-development-goals/eu-
approach-sustainable-development_ro
companie garantează crearea de valoare durabila (nu doar imediata) și in consecință beneficii pe termen
lung. In al doilea rând, companiile care acționează conform principiilor dezvoltării durabile înregistrează
deseori performanțe ridicate (chiar și pe termen scurt și mediu) față de celelalte companii datorită unui
control mai bun al diverselor categorii de riscuri la care se expun.

2. Definirea stakeholderilor

Modificările parvenite în mediul în care operează unităţile economice în ultimul timp au început
să provoace schimbări esenţiale şi în cadrul companiilor. Influenţa tot mai puternică a mediului extern al
firmei schimbă accentele chiar şi în obiectivele de bază al ei. În rezultat, compania nu mai este tratată ca
o unitate ”mono-obiectiv”, ca în teoria tradițională, având drept obiectiv primordial maximizarea
profitului, ci tinde deja să realizeze mai multe obiective – devenind ”multi-obiectiv”.

Firma este, deci, abordată ca o coaliție de grupuri diferite care sunt conectate cu activitățile sale
în numeroase feluri: manageri, angajați, acționari, clienți, furnizori etc. În literatura de specialitate
aceste grupuri sunt definite ca stakeholderi sau persoane interesate. În ce privește activitatea unei
companii, fiecare stakeholder are așteptările sale: de exemplu, managerii tind să obțină câștiguri mai
mari, putere, prestigiu; angajații vor salarii mari, condiții bune de muncă, pensii bune; acționarii vor
profituri mari, creșteri ale pieței și a capitalului; clienții doresc prețuri scăzute și produse sau servicii de
calitate; furnizorii vor contracte regulate pentru materialele, ce le furnizează etc.

Astfel, firma are obiective multiple, care iau forma nivelurilor de aspirații: ea urmărește mai
degrabă un nivel satisfăcător pentru toate obiectivele, decât cel maxim pentru unul din ele. Obiectivele
se schimbă în timp, în funcție de realizările trecute, aspirațiile, cererile grupurilor și așteptările acestora.

Astfel, în teoria şi practica economică s-a trecut de la termenul general de societate la

identificarea componentelor sale, şi anume, a grupurilor sociale din care este compusă. Această
abordare permite să se identifice aşteptările diferiţilor parteneri sociali şi de afaceri, să echilibreze
interesele acestora, minimalizând pe termen lung riscurile care pot afecta reputaţia companiei.

Obţinerea unei performanţe înalte este imposibilă fără ca unitatea economică

să nu stabilească o interacţiune eficientă cu toate persoanele şi grupurile din
interiorul sau exteriorul organizaţiei care au legătură cu activitatea întreprinderii şi
firma este responsabilă faţă de ei. În literatura de specialitate aceste persoane sunt
denumite prin stakeholders, parteneri, participanţi, beneficiari, persoane
cointeresate.
 Edward Freeman în lucrarea sa „Strategic Management: A Stakeholder
Approach”, care a fost publicată în 1984, trage un semnal de alarmă pentru
managerii care nu renunţă la modelele învechite de management şi ignoră
aşteptările stakeholder-ilor.
Într-o enumerare generică, stakeholderii unei organizaţii de afaceri sunt:
- acţionarii, care au interese legitime financiare în organizaţie, aşteptând în mod legitim
remunerarea capitalului investit (prin intermediul dividendelor) şi a riscului asumat (prin
intermediul creşterii valorii acţiunilor deţinute); niciuna dintre aceste posibilităţi de
remunerare nu este garantată, ea depinzând de modul în care evoluează organizaţia; prin
urmare, creşterea sau descreşterea companiei afectează bunăstarea şi averea acţionarilor.

- angajaţii, care, prin slujbele deţinute, îşi asigură un anumit nivel de trai, lor şi familiilor lor; în
schimbul muncii, abilităţilor şi competenţelor puse la dispoziţia organizaţiei, ei aşteaptă în
mod legitim salarii, beneficii, tratament corect şi securitate la locul de muncă.

- furnizorii sunt cei pe care orice firmă se bazează pentru a se aproviziona cu materii prime care
determină, în final, calitatea produsului finit; furnizorii aşteaptă, în schimb, în mod legitim,
respectarea contractelor şi transparenţa procedurilor de achiziţie.

- clienţii sunt cei care generează veniturile angajaţilor, fără de care firma nu şi-ar putea finanţa
activităţile următoare; în schimbul acestor venituri, ei au dreptul legitim la produse şi servicii
conforme cu specificaţiile;

- creditorii pun la dispoziţia organizaţiei resursele financiare necesare investiţiilor sau ciclului
operaţional care lipsesc acesteia; ei aşteaptă în mod legitim rambursarea la timp a
împrumuturilor şi plata dobânzilor aferente;

- comunitatea pune la dispoziţia organizaţiei, prin intermediul reprezentanţilor ei aleşi,

infrastructura de afaceri, îi dă dreptul de a-şi construi spaţii şi facilităţi de producţie sau
dreptul de a-şi distribui produsele; de asemenea, organizaţia utilizează resurse umane formate
prin eforturile comunităţii; pe această bază comunitatea trebuie inclusă în deciziile strategice
ale organizaţiei;

- firmele concurente îşi dispută cu organizaţia de afaceri pieţele de aprovizionare şi de

desfacere, având aşteptări legitime legate de bunele practici concurenţiale (concurenţa loială).

- guvernul şi autorităţile administraţiei publice – Influenţează activitatea organizaţiei, stabilind

cadrul legal de desfăşurare a acesteia.
 Fig. 2. Sistemul stakeholderilor și al așteptărilor acestora

Sursa: MIRON D., PETCU M., SOBOLEVSCHI I. Responsabilitatea socială a corporaţiilor şi

competitivitatea sustenabilă. In: Amfiteatru Economic. 2011, vol. XIII, nr. 29, p. 170

Clasificarea stakeholderilor

 Stakeholderi primari: Acționari și investitori, angajați, clienți și furnizori. Supraviețuirea unei

companii depinde de participarea continua a acestor stakeholderi primari.
 Stakeholderi publici: Guvernul și comunitățile. Aceștia sunt stakeholderii care asigura
infrastructura si cadrul legal in care companiile își desfășoară activitatea.
 Stakeholderi secundari: Mass media și grupuri speciale de interese.  Acești stakeholderii nu sunt
implicați in tranzacții directe cu o companie, interacțiunea cu ei nefiind esențiala pentru
supraviețuire. Totuși ei pot influenta puternic felul in care este perceputa o organizație de către
public.

Interacţiunea cu stakeholderi reprezintă obligaţia companiilor de a fi

deschişi, transparenţi, de a da posibilitate stakeholder-ilor de a fi auziţi şi de a
efectua raportări faţă de ei.
 O interacţiune eficientă permite companiei:
 De a înţelege mai bine stakeholder-ii şi condiţiile economice, inclusiv
situaţia pe piaţă;
 De a dirija mai eficient cu riscul şi reputaţia companiei;
 De a stabili relaţii de încredere;
 De a oferi stakeholder-ilor informaţii pentru luarea deciziilor şi
acţiunilor, ce vor avea un impact atât asupra companiei, cât şi asupra
societăţii în ansamblu;
 De a cumula resursele (informaţia, personalul, mijloacele financiare,
tehnologiile) pentru soluţionarea comună a problemelor;
 De a facilita o dezvoltare stabilă şi durabilă a unităţii economice, prin
oferirea posibilităţii de a fi auziţi celora, ce au la aceasta dreptul.
La rândul său, o interacţiune nereuşită se va solda cu lipsa unui schimb de
informaţii, posibilităţi ratate, necesităţi nesatisfăcute, situaţie de conflict, uneori,
chiar violenţă.

3. Managementul stakeholderilor

Stadiul integrării sustenabilității deosebește:

 strategii de asigurare a conformității (respectarea legislației privind condițiile de muncă,

protecția mediului, siguranța alimentară etc.),
 de creștere a profitabilității (corelare între soluționarea problemelor sociale/ecologice și
creșterea profitului, îmbunătățirea marginală a consumurilor),
 inovative (formalizarea criteriilor de evaluare a sustenabilității, intensificarea comunicării cu
stakeholderii),

 de schimbare organizațională (optimizarea structurii organizaționale și modelelor de afaceri) și

societale (sustenabilitatea este componentă a afacerii-nucleu).

Dialogul cu stakeholder-ii permite de a crea un proces progresiv de

cunoaştere a nevoilor celorlalţi, fiind posibilă echilibrarea propriilor obiective de
afaceri cu interesele partenerelor. Deciziile trebuie luate în acord cu principiul
„interesele companiei şi aşteptările partenerilor”, nu conform regulii ”interesele
companiei sau aşteptările celorlalţi”. Dacă se acţionează după primul principiu, se
pot identifica, în timp, acele strategii care aduc beneficii atât companiei, cât şi
stakeholder-ilor. Iar un astfel de efort conduce la rezultate durabile.
Metodele de interacţiune cu stakeholder-ii pot fi: interviuri individuale,
interviuri în grup, grupuri-ţintă, întâlniri şi seminare de lucru, întâlniri cu
reprezentanţii comunităţii, sondaje, conferinţe web. Selectarea celei mai viabile
metode depinde de problemele, care sunt necesare de soluţionat. Întreprinderea
poate utiliza concomitent mai multe metode de lucru cu diferiţi stakeholder-i.
Managementul eficient al stakeholderilor este important pentru că, fără stakeholderi, o
organizaţie nu ar exista. De aceea, este imperativ ca organizaţiile să aibă o relaţie bună atât cu
stakeholderii primari – acţionari, investitori, angajaţi, clienţi – cât şi cu cei publici – guvernul şi
comunităţile locale – şi cei secundari – restul persoanelor afectate în mod direct sau indirect de
acţiunile organizaţiei în cauză.
Dialogul cu stakeholderii permite companiei de a percepe şi a reacţiona la orice problemă
sau ameninţare considerabilă, cu care ea se confruntă, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o
criză la alta. Cu cât stakeholderii sunt mai mulţumiţi, cu atât organizaţia se va dezvolta mai
repede şi mai sigur, pe toate planurile, şi îşi va ating obiectivele mult mai uşor.
Astfel, managementul stakeholderilor reprezintă gestionarea sistematică şi strategică a
relaţiilor companiilor cu grupurile lor partenere, integrarea aşteptărilor partenerilor sociali şi de
afaceri în strategiile de management ale organizaţiilor.

Miron et al. (2011, p. 172) specifică, că incongruența intereselor stakeholderilor și

imposibilitatea satisfacerii tuturor impune o analiză riguroasă a acestora pentru stabilirea priorităților,
cu următoarele etape:

 Inventarierea tuturor stakeholderilor;

 Stabilirea poziției față de corporație;
 Inventarierea intereselor;
 Stabilirea priorităților.
La stabilirea priorităților de satisfacere a intereselor stakeholderilor poate fi utilizată matricea de
analiză strategică (Fig. 2).

Putere

înaltă
C D
Stakeholderi cu putere
 medie

A B

joasă

Interese mici medii mari

Fig. 3. Utilizarea matricei de analiză strategică în stabilirea priorităților de satisfacere a

intereselor

Sursa: adaptat după MIRON D., PETCU M., SOBOLEVSCHI I. Responsabilitatea socială a
corporaţiilor şi competitivitatea sustenabilă. In: Amfiteatru Economic. 2011, vol. XIII, nr. 29, p. 172. ISSN
1582 - 9146

În acest context, Johnson et al. (2008, p. 146) specifică, că matricea indică tipul de relație pe care
o organizație poate stabili în mod tipic cu stakeholderii din diferitele cadrane. În mod evident,
acceptabilitatea strategiilor pentru actorii-cheie (segmentul D) are o importanță majoră. Aceștia ar
putea fi investitorii majori, dar ar putea fi și persoane sau agenții particulari cu o putere mare - de
exemplu, un acționar majoritar într-o firmă de familie sau o agenție de finanțare guvernamentală într-o
organizație din sectorul public.

 Adesea cele mai dificile aspecte se referă la stakeholderii din segmentul C. Deși acestea ar putea
fi, în general, relativ pasive, o situație dezastruoasă poate apărea atunci când nivelul lor de interes este
subevaluat și repoziționează brusc în segmentul D, împiedicând adoptarea unei noi strategii. Acționarii
instituționali, cum ar fi fondurile de pensii sau societățile de asigurări, pot intra în această categorie.
Acestea pot prezenta un interes scăzut dacă prețurile acțiunilor nu încep să scadă, dar pot cere apoi să
fie audiate de conducerea superioară.

În mod similar, organizațiile ar putea răspunde așteptărilor stakeholderilor din segmentul B, de

exemplu grupurile comunitare, prin furnizarea de informații. Poate fi important să nu se înstrăineze
astfel de stakeholderi, deoarece aceștia pot fi "aliați" extrem de importanți în influențarea atitudinilor
actorilor mai puternici: de exemplu, prin lobby (Johnson et al., 2008). 15

Întreprinderile pot fi ajutate de către stakeholderi în dezvoltarea de activităţi sustenabile, însă

acest lucru depinde de nivelul la care întreprinderile ii implica în activitățile lor.
15
JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON R. Exploring corporate strategy, Eighth edition. Pearson
Education. 2008. 622 p. ISBN: 978-0-273-71192-6
 Anume prin intermediul conlucrării eficiente cu stakeholder-ii săi compania
poate să determine corect problemele sociale, soluţionarea cărora va influenţa
benefic atât asupra societăţii, cât şi asupra performanţelor firmei. Este crucial ca
compania să aleagă anume acele probleme, care sunt semnificative pentru
dezvoltarea durabilă a businessului. În caz contrar, dacă firma nu poate corect să
clasifice problemele în corespundere cu impactul lor, atunci ea riscă în relaţiile cu
persoanele cointeresate să se orienteze doar la tendinţe de scurtă durată şi la
predispuneri sociale importante.
Există o serie de standarde şi coduri, ce pot fi eficient utilizate de unităţile economice, în vederea
eficientizării procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate şi majorării sensibilităţii sociale. Ele
includ GRI (Global Reporting Initiative), care se referă la regulile de elaborare a rapoartelor sociale, SA
8000 (Social Accountability 8000), care se referă la certificarea întreprinderilor în domeniul resurselor
umane, AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability), ce conţine indicaţii în vederea pregătirii
sistematice a raportărilor sociale în baza dialogului cu persoanele cointeresate, Standardul ISO 26000
etc.

În special, seria standardului AA1000 (AA1000AS şi AA1000SES) facilitează sporirea

responsabilităţii companiilor, în vederea dezvoltării durabile. În acest standard sunt prevăzute nu numai
anumite cerinţe faţă de rapoartele sociale, dar şi se oferă indicaţii referitor la modelarea întregului
proces de formare şi menţinere a relaţiilor cu stakeholderii.

De exemplu, raportul de sustenabilitate al companiei PUMA din 2011, a arătat ca 94% din
impactul asupra mediului al companiei era generat in cadrul procesului de producție și distribuție.
Dispunând de aceste informații, PUMA a dezvoltat o noua linie de articole sport numita InCycle   făcute
din materiale reciclabile si biodegradabile,  impactul asupra mediului fiind redus cu  aproape o treime 
față de articolele tradiționale din piele.

Sau pentru Coca-Cola HBC România, în lista priorităţilor pentru 2018 se plasează „adresarea
problemelor de mediu şi sustenabilitate„. Conform raportului de sustenabilitate publicat anul trecut,
compania a economisit, din 2008 până în prezent, 5.000 de tone de PET prin introducerea unor ambalaje
mai uşoare, a reciclat în medie trei sferturi din ambalajele din fabricile de îmbuteliere şi 56,7% din
ambalajele puse pe piaţă şi a evitat emiterea a peste 79 de tone de CO2 prin derularea unor programe
interne.

Responsabilitatea socială corporativă

4. Responsabilitatea socială corporativă: definiție, conținut, beneficii
 5. Domeniile de implicare ale acțiunilor de RSC
6. Programe de RSC: tipologia, procesul de elaborare

1. Responsabilitatea socială corporativă: definiție, conținut, beneficii

Spre deosebire de filantropie, RSC nu reprezintă acţiuni singulare, conjuncturale ale unui
individ. Activităţile de RSC presupun companii de comunicare, relaţii pe termen lung cu
persoanele cointeresate şi comunitatea, intercalarea obiectivelor de management (strategii,
resurse umane) şi de marketing (branding, fidelizarea faţă de marcă, loialitate faţă de marcă).
Responsabilitatea socială a firmei este definită de Samuel C. Certo ca fiind obligaţia
managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea
societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei.16
Conceptul de RSC înseamnă a merge dincolo de îndeplinirea, în totalitate, a cerinţelor
prevederilor legale, prin investirea „suplimentară” în capitalul uman, în mediul înconjurător şi în
relaţiile cu persoanele cointeresate.
Iar o definiţie „clasică” ar fi următoarea: un parteneriat pe termen lung cu
stakeholderii, având ca scop sprijinirea acestora în soluţionarea problemelor sale sociale și
de mediu.
În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse abordări:
 obligaţie socială;
 reacţie socială;
 răspundere socială.
a. În conformitate cu prima abordare, rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel
de a obţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei. Datorită faptului că societatea admite
existenţa întreprinderilor, obligaţia socială a acestora constă în obţinerea profitului.
Acest punct de vedere se bazează pe lucrările lui Milton Friedman, laureat al premiului
Nobel pentru economie, în special pe articolul „Responsabilitatea socială a businessului este de a
face bani”, în cadrul căruia se argumentează că scopul fundamental pentru care societatea
creează firmele este acela de a produce bunuri şi servicii şi de a maximaliza profiturile. În
consecinţă, singura responsabilitate socială a firmelor constă în utilizarea cu maximă eficienţă a
resurselor de care dispune fiecare şi în creşterea profitului în limitele legii.
Această părere domina în rândul industriaşilor la sfârşitul sec. XIX şi începutul sec. XX.
Ei considerau că businessul are doar o singură obligaţie – de a aduce profit. Magnatul Wiliam
Wanderbild, care se ocupa de construcţia căilor ferate a expus părerea comună printr-o frază,
devenită renumită:„La naiba cu poporul! Eu lucrez pentru acţionari!”.
În prezent, această abordare a termenului de responsabilitate socială este depăşită.
b. Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţie socială,
întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri şi servicii, dar şi să aibă grijă
de unele din problemele sociale existente, legate de ocrotirea mediului, combaterea şomajului
etc. Cheltuielile pentru programele sociale şi filantropice reduc profitul curent, dar, pe termen
lung, creează circumstanţe sociale favorabile şi, respectiv, un venit constant.
În acest caz, reacţia socială este privită ca voluntară şi, deseori, este direct determinată de
presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o reacţie socială în rezultatul
boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor, nu poate fi tratată drept social
responsabilă.
Astfel, când General Motors a scos de pe piaţă în 1980 1,1 milioane de automobile, din
cauza defectelor la sistemul de frânare, această acţiune nu a fost un exemplu de responsabilitate
socială, ci o acţiune guvernamentală, cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea
automobilelor de pe piaţa americană.

16
Samuel C. Certo „Managementul modern”, Teora, Bucureşti, 2002.
 c. Evoluând, conceptul de reacţie socială s-a transformat, în prezent, în cel de răspundere
socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive şi nu
doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât obligaţia socială sau reacţia
socială. Responsabilitatea socială include adoptarea unei poziţii de sprijin pentru problemele
publice, acţiunile în favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societăţii
şi acţiunilor pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul în privinţa legislaţiei existente şi
anticiparea legislaţiei dezirabile.
RSC reprezintă un concept foarte dinamic, care permanent se perfecţionează prin idei
noi şi transformări continue. Şi dacă la începutul secolului trecut acest concept se dezvolta lent,
fără a găsi susţinere în lumea afacerilor, în prezent este tratat ca o filosofie fundamentală a
businessului în majoritatea ţărilor dezvoltate.

Conținutul RSC
Responsabilitatea socială a firmei cumulează patru categorii de obligaţii, ce reiese din relaţiile
permanente ale organizaţiei cu mediul economic, cu comunitatea şi viaţa socială a acesteia.
Responsabilitatea economică reprezintă prima obligaţie şi cea mai importantă. Rolul pe
care îl au unităţile economice într-o societate rezidă din obiectivul lor, care constă în producerea
de bunuri şi servicii pe care individul, comunitatea şi societatea le solicită. La fel, maximizând
profitul firma prin impozitele şi taxele plătite va contribui mai considerabil la susţinerea culturii,
învăţământului, sănătăţii etc.
Responsabilitatea juridică presupune că firmele în cadrul activităţii sale să se orienteze
spre respectarea cuvenită a societăţii şi a legislaţiei care o protejează. Întreprinderile trebuie să
acţioneze doar în limitele legilor, să-şi plătească taxele şi impozitele faţă de stat etc.
Responsabilităţile etice prevăd ca comportamentul întreprinderii, precum şi a
componentelor sale să fie în corespundere cu normele morale, chiar dacă acestea nu se regăsesc
precizate în legi şi nu servesc direct interesele economice ale firmei. În această obligaţie a
întreprinderii se include corectitudinea şi onestitatea în relaţiile cu salariaţii, clienţii, furnizorii,
concurenţii etc.
Responsabilităţile discreţionale (la alegere) se manifestă în acţiuni pur voluntare,
generate de dorinţa de a rezolva anumite probleme sociale fără ca acestea să fie impuse prin
obligaţii economice sau legale. Aceste angajamente reprezintă cel mai înalt nivel al
responsabilităţii sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se soldează cu anumite cheltuieli din
partea firmei şi au drept scop creşterea bunăstării societăţii.
Responsabilitatea socială implică toate aceste obligaţii simultan.

Beneficiile implicării în activitățile sociale

Pentru ca o companie să se implice în programe de RSC cele mai considerabile motive
sunt următoarele:
1. Îmbunătăţirea indicatorilor financiari ai companiei
În cazul unor indicatori financiari comparabili, compania, care poluează mediul
înconjurător, foloseşte munca copiilor sau utilizează neeficient resursele naturale ale comunităţii
pierde în atractivitatea sa pentru investitori faţă de o companie social responsabilă. Existenţa
unei politici adecvate în domeniul mediului şi societăţii reduce riscurile şi indirect confirmă un
nivel înalt al managementului la toate nivele de activitate a companiei, abilitatea corporativă de a
diagnostica problemele şi de a reacţiona operativ la ele. În final, aceasta reduce preţul resurselor
atrase pentru dezvoltarea companiei şi majorează valoarea ei.
2. Obţinerea loialităţii consumatorilor faţă de companie şi produsele sale
În prezent, consumatorii tratează politica social responsabilă a companiei drept un avantaj
strategic. De exemplu, dacă programele sociale contribuie la promovarea valorilor corporative şi
permit de a reacţiona la starea emoţională a consumatorilor, atunci rezultatul unei asemenea
activităţi va consta în sporirea nivelului de loialitate faţă de companie şi produsele ei.
3. Îmbunătăţirea reputaţiei companiei
 Dacă responsabilitatea socială înseamnă modul în care firmele ascultă şi răspund nevoilor
societăţii, reputaţia unei companii se concentrează asupra percepţiilor pe care membrii societăţii
le au vis-a-vis de modul în care nevoile le-au fost satisfăcute de organizaţie.
Orientarea socială a activităţii desfăşurate, respectarea eticii în afaceri contribuie la
consolidarea reputaţiei şi imaginii companiei în societate. Prin aceste activităţi se majorează
vizibilitatea unităţii economice respective şi credibilitatea ei. Anume imaginea pozitivă a
întreprinderii poate proteja businessul în situaţii critice, de care nu este asigurată nici o
companie: apariţia informaţiei negative în presă, greşelile organelor de control, intrigile
concurenţiale etc.
4. Motivarea angajaţilor
Implicare în programe de RSC creează un sentiment pozitiv puternic în rândul angajaţilor.
Din ce în ce mai mult, angajaţii resimt nevoia de a fi mândri de compania la care lucrează. Iar
unele acţiuni sunt realizate astfel, încât grupurile de angajaţi să lucreze împreună, dezvoltând
spiritul de echipă. Astfel de programe au un impact favorabil asupra majorării productivităţii
muncii în cadrul companiei, motivării personalului, minimalizării cheltuielilor, din cauza lipsei
loialităţii faţă de întreprindere.
5. Stabilizarea comunităţilor care duce la creşterea economică
Efortul depus de către companii în direcţia modernizării infrastructurii comunităţii,
principalelor obiecte de menire socială, culturală, educaţională etc. contribuie direct asupra
majorării nivelului de trai în localităţi. Ca rezultat, un număr mai mare de oameni va fi capabil să
cumpere produsele pe care compania le oferă, iar aceşti noi clienţi vor fi atraşi de companiile
care contribuie la bunăstarea societăţii.
Pe parcursul procesului de interacţiune cu autorităţile publice locale se acţionează, în mod
pozitiv, asupra relaţiilor viitoare ale companiei cu aceste autorităţi. La fel, această conlucrare
permite de a spori încrederea reciprocă şi înţelegerea mutuală în relaţiile cu locuitorii
comunităţii.

2 Domeniile de implicare ale acțiunilor de RSC

Acţiunile de responsabilitate socială ale companiilor pot viza diverse domenii. Iniţial, fiind
active într-un singur domeniu, unităţile economice odată cu dezvoltarea sa preiau o abordare
complexă în această direcţie.
1. Dimensiunea socială

1.1 Activităţile orientate către forţa de muncă

Scopul principal al acestor activităţi constă în atragerea şi menţinerea angajaţilor cu o înaltă
calificare, sporirea nivelului de loialitate a angajaţilor faţă de companie.
RSC în domeniul dat poate include:
 Formarea şi dezvoltarea personalului (traininguri, planificarea carierei, procesul de
învăţare pe tot parcursul vieţii ” lifelong learning”);
 Informarea angajaţilor şi participarea la luarea deciziilor companiei (delegarea şi
managementul participativ);
 Remunerarea responsabilă şi corectă sau sprijinul financiar pentru angajaţi (de
exemplu, sistemele de pensii, împrumuturile fără dobândă), oferirea unui pachet
social angajaţilor;
 Echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privat, acordarea ajutoarelor pentru
întreţinerea copiilor angajaţilor.
 Egalitatea de șanse în muncă (gen, vârstă, etnie, religie).
1.2 Securitatea şi sănătatea în muncă
Din perspectiva securităţii şi sănătăţii în muncă, RSC înseamnă a avea grijă de securitatea
şi sănătatea angajaţilor într-un mod superior cerinţelor prevederilor legale, precum şi de a lua în
considerare implicaţiile externe, cum ar fi utilizarea SSM drept criteriu în selectarea furnizorilor
sau în marketing.
În acest context, acţiunile de RSC pot viza:
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
 Majorarea satisfacţiei la locul de muncă;
 Deservirea medicală a personalului companiei;
 Promovarea unei culturi preventive orientate spre obţinerea unui nivel înalt de
securitate ocupaţională (profilaxia unor boli profesionale);
 Promovarea activă a angajaţilor aflaţi în situaţie de inactivitate în urma unor boli
sau handicapuri permanente sau temporare.
1.3 Protecția consumatorilor
Concurența impune necesitatea ca companiile să fie mai inovative și în acțiunile sociale
orientate față de consumatori.
În acest context, acţiunile de RSC pot viza:
 Protecția identității clienților (păstrarea confidențialității datelor clienților);
 Oferirea de servicii sau produse ce protejează sănătatea consumatorilor; produse,
care într-un anumit mod avantajează consumatorii (consum mai mic de energie,
calorii, etc.)
 Servicii post-vînzare și alte servicii în aria RSC (servicii mobile de reparație);
 Crearea unor facilități speciale pentru clienții cu anumite dezabilități;
 Servicii promoționale și consiliere (program online pentru promovarea hranei
sănătoase).
1.4 Adaptarea la schimbări în comunitate
Tendinţele întreprinderilor contemporane spre o schimbare continuă provoacă modificări
structurale nu numai în rândul angajaţilor, ci şi printre stakeholderi, inclusiv membrii comunităţii
locale. Operaţiunile de restructurare efectuate în urma progresului tehnico-ştiinţific, fuziunile,
achiziţiile sporind eficienţa businessului, deseori, se soldează cu reducerea ocupaţiei forţei de
muncă, cu scăderea nivelului de motivaţie, loialitate a angajaţilor. Succesul unor asemenea
schimbări poate fi obţinut doar prin efortul comun al companiei, angajaţilor şi autorităţilor
locale.
În scopul reducerii impactului negativ al operaţiunilor de restructurare, companiile pot
întreprinde:
 Asumarea responsabilităţii în asigurarea unui grad sporit de angajare a forţei de
muncă (reorientarea profesională a angajaţilor);
 Reorganizarea proceselor de muncă (contribuţia la angajarea în câmpul muncii a
personalului redus);
 Relaţiile bune cu partenerii de afaceri locali (condiții preferențiale);
 Realizarea unor programe de colaborare cu organizaţiile de stat, cu asociaţii
profesionale, cu alte organizaţii neguvernamentale;
 Cooperarea durabilă cu autorităţile locale.
1.5 Activităţile de RSC orientate către dezvoltarea comunităţilor
Există o conexiune clară între o firmă sănătoasă şi rentabilă şi bunăstarea comunităţii din
jur. Companiile sunt parte integrantă din comunitate şi trebuie să aibă o implicare activă în
aspiraţiile şi activităţile locale.
RSC în domeniul dat poate include:
 Organizarea acţiunilor de ajutorare a grupurilor social-vulnerabile;
 Programele de susţinere a copiilor şi adolescenţilor;
 Participarea la programele de restaurare şi protejare a obiectelor, care au valoare
culturală şi istorică;
 Sponsorizarea manifestaţiilor şi organizaţiilor sportive, culturale sau educaţionale;
 Susţinerea acordată investigaţiilor şi campaniilor sociale importante.
 2. Dimensiunea ecologică

Epuizarea resurselor naturale, încălzirea globală, poluarea mediului, catastrofele tehnogene

sunt doar câteva dintre problemele acute provocate de activitatea umană. Conştientizând
importanţa subiectului multe întreprinderi au luat asupra sa responsabilitatea de a proteja mediul
înconjurător.

2.1 Utilizarea eficientă a resurselor

 Materii prime (reducerea materii prime utilizate pentru o unitate e produs,
ponderea cantității de materiale reciclabile în cantitatea totală de materiale
utilizate);
 Energie (economia de energie obținută prin creșterea eficienței utilizării ei);
 Apă (economia de apă obținută prin creșterea eficienței utilizării ei);
 Eco-inovaţii (noi tehnologii si surse alternative de energie);
 Utilizarea optimă și rațională a mijloacelor de transport.

2.2 Reducerea deşeurilor şi a poluării

 Inițiative pentru reducerea consumului indirect de apă, energie, materii prime,
materiale (hârtie);
 Reducerea emisiilor de gaz cu efect de seră pe unitate de produs;
 Reducerea emisiilor de substanțe nocive pe unitate de produs;
 Reducerea raportului dintre produsele vândute și cantitatea de ambalaj;
 Responsabilizarea publicul și angajaților, în sensul unui comportament mai
responsabil în privința protecției mediului (colectarea bateriilor portabile uzate).

2.3 Reciclarea deşeurilor

 Colectarea separată a deșeurilor;
 Inițiative de reciclare a deșeurilor rezultate din procesul de producție ;
 Inițiative de reciclare și reutilizare a apei;
 Inițiative de reciclare a energiei;
 Inițiative de reciclare a ambalajelor.

2.4 Grija faţă de mediu în proiectarea produselor/proceselor de producţie

 Existența sistemelor de managementul mediului certificate conform ISO 14000;
 Inițiative pentru reducerea influenței negative asupra mediului provocate de
produsele/serviciile întreprinderii (ambalaj reciclabil);
 Inițiative pentru realizarea de produse și servicii slab consumatoare de energie;
 Aplicarea unei „evaluări ecologice” a furnizorilor, în ceea ce priveşte standardele
lor de mediu;
 Informarea partenerilor de afaceri, a clienţilor sau a societăţii cu privire la
aspectele legate de mediu;

2.5 Acţiunile de voluntariat orientate spre protejarea mediului în comunitate

 Green Office;
 Amenajarea teritoriului aferent companiei;
 Habitaturi protejate pe terenurile companiei;
 Plantarea spaţiilor verzi în comunitate;
 Susținerea programelor comunitare orientate spre protejarea mediului.
 3. Programe de RSC: tipologia, programe de elaborare

Programele de RSC – un instrument de realizare a activităţilor social responsabile ale

întreprinderii, care include metodele, tehnicile şi tehnologiile concrete de implicare a companiei
în soluţionarea problemei sociale.

Compania poate efectua programul de RSC de una singură, în parteneriat cu organele de

conducere publice locale sau regionale, în parteneriat cu ONG-le, asociaţii profesionale şi/sau în
colaborare informaţională cu presa.
Una dintre cele mai reuşite tipologii ale programelor sociale este realizată de Philip Kotler si
Nancy Lee în cartea “Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company
and Your Cause”17 :
1. Promovarea unei cauze
2. Marketingul legat de o cauză
3. Marketingul social
4. Acţiunile filantropice
5. Voluntariatul în comunitate
6. Practicile de afaceri responsabile social

1. Promovarea unei cauze – tip de program prin care compania contribuie cu bani
sau alte resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în
sprijinul unei cauze.
2. Marketingul legat de o cauză – tip de program de RSC prin care o companie se
angajează să doneze în
favoarea unei cauze o suma care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită
perioadă.
3. Marketingul social – program de RSC prin care compania îşi propune să schimbe
un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte un comportament pozitiv.
4. Acţiunile filantropice - reprezintă un tip de program, prin care compania contribuie,
în mod direct, cu bani sau produse la sprijinirea unei cauze.
5. Voluntariatul în comunitate – tip de iniţiativă prin care angajaţii companiei, în
mod voluntar, participă la activităţi în sprijinul comunităţii, al unui ONG sau al unei cauze.
6. Practici de afaceri responsabile social – iniţiative prin care o companie îşi
îmbunătăţeşte, în mod voluntar, modul de operare, în aşa fel încât să contribuie la binele
general al comunităţii şi la protejarea mediului.

Se pune problema nu de a cheltui câţi mai mulţi bani pentru aceste activităţi, dar de a le
utiliza cât mai eficient, pentru ca în rezultat să se obţină beneficii duble: atât pentru societate, cât
şi pentru întreprinderea ce efectuează cheltuielile.
Sarcina de bază constă în determinarea modului în care firma trebuie să manifeste un
comportament social responsabil, în vederea obţinerii unui efect maxim.
Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate şi de eficienţă pe care îl manifestă o
organizaţie în realizarea sarcinilor sale de responsabilitate socială.
Caracteristicile unui comportament sensibil social constau în sprijinul acordat problemelor
publice, manifestarea de solicitudine pentru acţiunile oricărui stakeholder, anticiparea nevoilor
viitoare ale societăţii şi implicarea în satisfacerea lor.
Una dintre provocările cu care se confruntă managerii care încearcă să fie sensibili la
problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaţii sociale sunt impuse de situaţia în care se
găseşte firma lor. De exemplu, managerii din industria tutunului sunt probabil obligaţi, din
punct de vedere social, să contribuie la sănătatea publică prin conceperea unor produse

17
www.responsabilitatesociala.ro
inovatoare din tutun care să dăuneze mai puţin sănătatea oamenilor decât produsele actuale, dar
ei nu sunt obligaţi din punct de vedere social să cureţe plajele contaminate de scurgerile de
petrol.
Procesul de elaborare a unei programe sociale constă din următoarele etape:
1. Analiza strategică a companiei;
2. Identificarea stakeholderilor;
3. Diagnosticarea problemei sociale a stakeholderilor;
4. Alegerea tipului de program social

1. În scopul obţinerii unei sensibilităţi sociale înalte, conturarea conţinutului şi priorităţilor

în acţiunile de responsabilitate socială a firmei trebuie sa se înceapă cu o analiză strategică.
Scopul acestei faze iniţiale ale procesului de interacţiune este de a concretiza obiectivele
strategice, identificând cine sunt stakeholderii, care sunt riscurile companiei în interacţiunea cu
ei, precum şi metodele de influenţă asupra principalelor persoane cointeresate.
Procesul de interacţiune cu stakeholderi poarte fi realizat la diferite nivele: unei programe
concrete, unei direcţii a activităţii unităţii economice sau în ansamblu pe companie.
Elaborarea programei sociale va fi succedată de luarea unor decizii principiale: pentru ce
este necesară interacţionarea cu stakeholderii; cu privire la ce şi cine vor fi stakeholderii.
Ordinea în care se răspunde la aceste întrebări depinde de situaţie. Spre exemplu,
compania „Petrom” a lansat în România programul „Parcurile viitorului”, în cadrul căruia cinci
parcuri din această ţară au fost aduse la standardele europene de arhitectură, urbanism şi
protecţia mediului. În acest caz, iniţial a fost determinată orientarea spre o dezvoltare durabile,
apoi au fost identificați stakeholderi şi doar după aceasta a fost aleasă problema socială (prin
intermediul unui concurs de idei).18

2. Identificarea stakeholderilor
Nu există o listă model al persoanelor cointeresate pentru toate companiile şi nici chiar
pentru o singură unitate economică, deoarece va apărea necesitatea permanent de o modifica.
Mult depinde de domeniul de activitate, companie, geografie şi problemele precăutate.
Încadrarea companiei în interacţiunea cu stakeholderii este influenţată nu numai de
modul cum sunt conştientizate avantajele acestei relaţii, dar şi de un şir de motive obiective: o
atenţie sporită din partea societăţii, noile responsabilităţi, noile pieţe, schimbarea aşteptărilor
publicului larg, noile tehnologii, unele evenimente cruciale în acest domeniu (tragedia din
Bhopal, India – ce a accentuat importanţa protejării mediului; cazurile cu companiile Gap Inc.,
Nike – care au scandalizat opinia publică prin utilizarea muncii copiilor în ţările subdezvoltate).

3. Diagnosticarea problemei sociale

Anume prin intermediul conlucrării eficiente cu stakeholderi compania poate să
determine corect problemele sociale, soluţionarea cărora va influenţa benefic atât asupra
societăţii, cât şi asupra performanţelor firmei. Este crucial ca compania să aleagă anume acele
probleme, care sunt semnificative pentru dezvoltarea durabilă a businessului. În caz contrar, dacă
firma nu poate corect să clasifice problemele în corespundere cu impactul lor, atunci ea riscă în
relaţiile cu stakeholderi să se orienteze doar la tendinţe de scurtă durată şi la predispuneri sociale
importante.
Problema poate fi importantă atât pentru întreprindere, cât şi pentru societate, dar poate
să nu fie conştientizată în măsura necesară. Aceeaşi problemă poate să se afle la diferite nivele
de conştientizare de către societate în diferite regiuni, ţări, domenii.
Se deosebesc patru nivele de maturitate a problemei sociale: latentă, resimţită,
consolidată şi instituţionalizată.

Nivelele de maturitate a problemei sociale

18
www.adacademy.ro/news.php
Nivelele Caracteristicile
Latentă Despre problemă cunosc doar cei mai activi locuitori ai comunităţii şi ONG;
Nu sunt suficiente dovezi ştiinţifice sau de alt ordin;
Companiile sau nu observă problema, sau nu doresc să se ocupe de ea.
Resimţită Cercurile politice şi mass-media menţionează despre problemă;
Apar primele investigaţii asupra problemei, dar se simte o lipsă de informaţie;
Companiile lider caută soluţia de rezolvare a problemei.
Consolidată Companiile obţin experienţă în rezolvarea problemei sociale;
Apar multe iniţiative voluntare de a soluţiona problema;
Apare necesitatea unei reglări legislative a problemei;
Se elaborează standarde şi se petrec acţiuni colective.
Instituţionalizată Se primesc norme legislative şi de afaceri;
Metodele promovate devin o normă obişnuită pentru efectuarea businessului la un nivel
înalt.

De obicei, la problemele care se află la nivelele superioare de maturitate, se acordă o

atenţie sporită. Dar aceasta nu semnifică că discuţiile în jurul lor s-au finisat, iar decizia,
convenabilă absolut pentru toate stakeholderi este de acum găsită. Astfel, un proces eficient de
interacţiune cu stakeholderi trebuie să fie flexibil, să lasă spaţiu pentru schimbări permanente şi
atragerea unor noi grupuri de persoane cointeresate, chiar dacă problema este, deja,
instituţionalizată. Un exemplu bun serveşte practica de aproape 20 de ani de raportări corporative
în domeniul protecţiei mediului sau tehnicii de securitate la locul de muncă.