Facultatea de Filosofie și Științe Social Politice

Departamentul de Științe Politice

ASPECTE PRIVIND NOȚIUNI DE LEADERSHIP ÎN

CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
Studiu de caz : Dezvoltarea leadership-ului în administrația publică din
România în viitor

Nume: Rusu Loredana

Cuprins
1. Definirea termenului de leadership
2. Lider formal vs. lider informal
3. Stiluri de leadership în cadrul organizaţiilor
4. Surse de putere ale leadership-ului
5. Dezvoltarea leadership-ului în administraţia publică in România în viitor
5.1Rolul leadership-ului în viitorul administraţiei publice româneşti
5.2Strategii ce trebuie adoptate pentru dezvoltarea leadership-ului
5.3Cum putem dezvolta viitorii lideri în administraţia publică din
România?
6. Concluzie
7. Bibliografie

2
 1. Definirea termenului de leadership

Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglosaxon lead, care
înseamnă „cale”, „drum”. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider este cel care
le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Metafora liderului acţionând ca un cârmaci rămâne
valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu privire la semnificaţia exactă a rolului de lider.
Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să
cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii
ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului
într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

Dintre zecile, sau poate sutele, de definiţii care există pentru conceptul deleadership şi cel
de lider am ales câteva, precum urmează :
 Leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane
prin mijloace în principal necoercitive
 Liderul este o persoană care la un moment dat şi într-un anumit loc, prin acţiunile sale
modifică, orientează sau controlează atitudinile şi comportamentele altora, adesea numiţi
secondanţi
Prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizyarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadership-ul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată

pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflecta în amplificarea substanţiala a influenţei leaderului
asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Se poate afirma ca leadership-ul, ca şi concept se poate caracteriza prin următoarele
trăsături:
- este un proces de influenţă intenţionată
- este un fenomen de grup . pentru a vorbi despre leadership este nevoie de un grup de
‘’adepţi’’ ai liderului
- este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un
set de obiective care trebuie atinse de ‘’adepţi’’
- leadership-ul este un proces mai curând inspiraţional, non-material punând accent pe
latura informală a relaţiilor interpersonale.

Pe lângă acestea, principiul de leadership mai implica termeni precum: puterea şi

autoritatea (văzută ca exercitarea legitimă a puterii); şi elemente cheie ca: lider, subordonat,
relaţia lider-subordonat şi aspecte situaţionale.

3
 2. Lider formal vs. lider informal

Atunci când se face analiza unui grup trebuie făcuta o disticţie clară între acele poziţii
instituţionale, autoritare (managerii, şefii) şi cele informale (lider). Este ştiut faptul că un grup
funcţionează mult mai bine şi mult mai eficient atunci când în interiorul său există o
corespondenţă între cele două tipuri de poziţii şi anume, atunci când managerul exercită în plus şi
funcţia de leadership în grup.
Liderul/conducătorul este un produs al grupului iar procesul care duce la naşterea sa este
unul relativ simplu: grupul în cauză este un sistem aflat într-o stare de tensiune iar tensiunile care
acţionează asupra sa duc la apariţia unor nevoi în grup, nevoi care determină apariţia unui lider
care să arate drumul spre satisfacerea acestora. Acesta se caracterizează prin puterea pe care o
exercită asupra grupului el fiind “polul” în jurul căruia se grupează membrii colectivului.
Conceptul de lider se atrubuie în psihologia socială atât şefului formal cât şi celui
informal.
În orice colectiv se deosebesc două tipuri de lideri care au capacitatea de a influenţa alte
persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale:
 Lider formal – managerul, şeful, conducătorul – care deţine un post managerial cu
funcţii, obligaţii şi drepturi;
 Lider informal – liderul – care nu are dreptul sau obligaţia de a conduce dar care are
recunoaşterea cu ajutorul căreia capătă influenţă asupra acţiunilor oamenilor din grupul
său.
Ambele tipuri de influenţă pot asigura performanţa organizaţională mai ales dacă există
situaţii în care liderul formal işi exercită influenţa şi ca lider informal.
Diferenţa dintre manager şi lider este evidentă şi asta pentru că deşi liderul şi managerul
sunt entităţi complementare ei se deosebesc prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune.
Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. În mod obişnuit, un
manager deţine în cadrul organizaţiei formale şi o anumită putere informală (personală)
concomitent cu cea formală. Dar de cele mai multe ori, managerul informal şi liderul informal
sunt două persoane diferite.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra subalternilor, adică
atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamenul celorlalţi. Autoritatea cu care este
investit un manager are un caracter legitim, instituţional deoarece ea reprezintă latura formală a
conducerii, însă abilitatea de a coordona comportamentul oamenilor este latura informală. Atunci
când ambele aspecte amintite mai sus se regăsesc în aceeaşi persoană, aceasta poate fi
considerată un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins şi îi determină pe ceilalţi să şi le
asume şi să le realizeze. El este o persoană altruistă care dă dovadă de un real echilibru
emoţional, spirit de încurajare, dinamism şi voinţa de a progresa.
Conform teoriei lui Abraham Zaleznik, managerul este cel care rezolvă problemele cât
mai eficient posibil. Un manager trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter,
inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă. Dacă un manager tinde să adopte atitudini
impersonale, liderii, caracterizaţi prin dinamism, adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor.
Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme, managerii

4
trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Liderii adoptă însă
poziţii care presupun un grad ridicat de risc.
Prin urmare, atunci când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau
private) se pot identifica două tipuri de leadership:
- Leadership-ul formal – se referă la persoanele care ocupă o funcţie de conducere în
organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a influenţa persoanele din subordine în
virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei.
- Leadership-ul informal – spre deosebire de cel formal, nu se referă la dreptul de a-I
influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura formală, ci la calităţile intrinseci ale
liderului de a exercita influenţă în cadrul unui grup informal.

3. Stiluri de leadership în cadrul organizaţiilor

Leadershipul se manifestă diferit în organizaţii, fiind influenţat de o mare diversitate de

factori, cei mai importanţi fiind legaţi de personalitatea liderului, de caracteristicile susţinătorilor
săi şi de specificitatea contextului în care acesta evoluează. Interacţiunea acestor elemente stau la
baza stilurilor de leadership pe care le întâlnim la nivelul organizaţiilor, indiferent de
dimensiunea sau de domeniul lor de activitate.
O primă clasificare delimitează in funcţie de caracteristicile manageriale şi
psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
- Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri
informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă
subordonaţilor, frica acţionând ca o modaliate de control.
- Birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă in scris, ce pune
accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al
activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent in mod negativ
moralul salariaţilor;
- Laissez-faire, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare, controlul fiind aproape
nul; se foloseşte indeosebi în firmele mici in faza de început şi în organizaţiile centrate pe
tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de n cadru general
munca lor. Leadership-ul de tip laissez-faire este specific liderilor care preferă să creeze
un ca dru general de referinţa, să construiască o viziune şi să stabilească obiective, după
care să lase susţinatorilor săi deplină libertate asupra modalităţilor de realizare a acestora.
În cazul acesta, liderul se implică doar la partea de concepţie, la partea macro- şi nu
intervine la nivel micro-, în zona operaţională. Susţinătorii liderului îşi stabilesc propria
strategie, îşi definesc şi împart rolurile, adoptă decizii şi acţionează, fără ca în aceste
alegeri să intervină liderul lor.
- Democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
buna comunicare, spiritul de deschidere şi atmosferă prietenească in cadrul organizaţiei.

Leadership-ul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de

obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi,a revederii de
către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a prmomovării unui nou tip de spirit de

5
echipă, denumit simbiotic. Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager,
subordonaţi şi celelalte peraone din cadrul organizaţiei.
O altă departajare a stilurilor de leadership este in funcţie de sfera de cuprindere a
personalului in cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează in principal
leadership-ul interpersonal şi leadership-ul organizaţional.
Leadership-ul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre
conducătorul formaţiei de muncă-echipă, birou, laborator etc.- şi personalul care-I este
subordonat.
Cea de-a doua categorie, leadership-ul organizaţional, se referă fie la organizaţie în
ansamblul său, fie la componentele majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii
subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere.
În cadrul leadership-ului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, in funcţie de
gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează organizaţia. Cel mai
frecvent se delimitează leadership-ul strategic – ce vizează organizaţia în ansamblul său, şi
leadership-ul organizaţional general ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau
zone ale organizaţiei.

4. Surse de putere ale leadership-ului

Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de

a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile si specificul postului ocupat în cadrul
structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, de abilităşile personale ale liderului. Această separarre
a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul conducătorilor în relaţia cu
subordonaţii.
John French şi Bertram Raven (1959) au definit şi au grupat sursele de putere astfel:
Recompensa bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompensa pozitiv
(altă persoană) in schimbul loialităţii sale. Fiind vorba de organizaţii recompensa se poate
materializa sub forma unei creteri salariale, a promovării, sau sub o altă formă de recunoaştere.
Puterea coercitivă bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi altă
persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin. Această sursă de putere se
realizează sub forma unei obligări forţate.
Legitimitatea se referă la recunoaşterea dreptului legal in baza căruia, persoana care
conţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din
subordine. Puterea se limitează la prevederile legale existente in acest sens (sau la prevederile
regulamentelor interne ale organizaţiei)
Puterea – sursă de putere rezultată din respectul si admiraţia avută pentru silul de
leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are.
Expertiza are la bază anumite cunoştinţe sau abilităţi deţinute de o persoană şi
recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei.
O alta sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa in zilele noastre este
informaţia. Ca sursă de putere, informaţia este bazată pe impactul acesteia asupra procesului de
luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată
informaţia necesară.
5. Dezvoltarea leadership-ului în administraţia publică in România în
viitor
6
 5.1 Rolul leadership-ului în viitorul administraţiei publice româneşti

Leadership-ul are înţelesuri diferite pentru persoane diferite. În trecut, pentru mulţi,
imaginea unui lider era aceea a unei persoane înţelepte, paternaliste, care ia toate deciziile şi
conduce de una singură organizaţia publică. Imaginea leadership-ului se bazează pe cerinţele
istorice şi pe caracteristicile societăţii şi a guvernelor care le servesc. Societatea din România,
totuşi, devine mai diversă şi instituţiile publice devin astfel mai flexibile. Noile situaţii apărute
cer noi tipuri de lideri.
Leadership-ul joacă un rol important în implementarea reformei pentru că implică două
din cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea şi oamenii. Leadership-ul se manifestă
doar în relaţiile dintre oameni. Liderii eficienţi inspiră oamenii. Schimbarea instituţiilor publice
reprezintă cu adevărat schimbarea mentalităţii şi comportamentului angajaţilor, ceea ce înseamnă
că instituţiile care trec prin reformă au nevoie de leadership.
Liderii, în cadrul instituţiilor publice, pot ajuta la răspândirea, promovarea şi menţinerea
noilor valori ce sunt necesare pentru o reformă a sectorului public de succes.
În timp ce leadership-ul public include în mod clar conducătorii administraţiei centrale,
ca şi liderii politici, viziunea leadership-ul în viitor tinde să devină mai largă. Acesta include
lideri ca agenţi de schimbare răspândiţi în cadrul organizaţiilor publice pentru a continua
procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi eficienţi prin abilitatea lor de a convinge, de a motiva
angajaţii publici şi de a le orienta eforturile pentru o cauză comună.

5.2 Strategii ce trebuie adoptate pentru dezvoltarea leadership-ului

România nu are pusă la punct o strategie sistematică de dezvoltare a leadership-ului,

ca parte a procesului de reformă. Unele ţări dezvoltate au început deja să elaboreze o astfel de
strategie, iar alte ţări au deja o astfel de strategie. De exemplu, Marea Britanie a stabilit recent un
model de dezvoltare a leadership-ului în sectorul public. Guvernul Norvegiei se află acum într-un
proces de reînnoire a planurilor sale strategice pentru leadership în serviciile civile, pentru a
reflecta interesul crescut al sectorului public pentru schimbare.
În unele ţări, ca Suedia şi U.S.A., s-au creat noi instituţii pentru identificarea viitorilor
lideri în sectorul public şi pentru dezvoltarea profesională a acestora.
Între timp, unele ţări tind să dezvolte programele existente de management public
pentru a include programe de dezvoltare a leadership-ului. Unul dintre aceste programe de
dezvoltare a leadership-ului din Finlanda include crearea unui nou program de dezvoltare a
managemenului, după evaluarea celui anterior. În Olanda, Serviciul Public Superior a fost lărgit
pentru a include toţi conducătorii de la nivelurile înalte din administraţia publică pentru a se
descurca cu nevoia crescută de lideri la nivelul superior al administraţiei publice.

5.3 Cum putem dezvolta viitorii lideri în administraţia publică din România?

7
 Dezvoltarea viitorilor lideri în administraţia publică românească are un accentuat caracter
practic şi va trebui să fie discutată pe larg. Principalii paşi care ar putea fi urmaţi sunt:
• Identificarea potenţialilor lideri este primul pas. Pentru aceasta, instituţiile publice ar
trebui să definească şi să măsoare competenţele leadership-ului. În interiorul personalului
deja existent. Alt mod este de a recruta aceşti viitori lideri din rândul absolvenţilor
universităţilor de profil din ţară.

• Încurajarea, motivarea şi pregătirea este o măsură la fel de importantă pentru

dezvoltarea leadershipului, o dată ce au fost găsite persoanele sau candidaţii potriviţi. Un
sistem de monitorizare şi de pregătire a liderilor trebuie să asigure responsabilităţi
crescute pentru cei ce se ocupă de dezvoltarea noilor generaţii de lideri. Nu trebuie
subestimată importanţa pregătirii continue a viitorilor lideri.

• Alocarea unui timp mai îndelungat de către conducătorii instituţiilor publice

pentru dezvoltarea liderilor din subordine este crucială pentru programul de dezvoltare
a leadershipului. Cercetările au arătat că una dintre cele mai bune metode în afacerile
private de succes este ca managerii de nivel superior să petreacă aproximativ 25% din
timpul lor dezvoltând viitorii lideri ai companiei.

• Crearea corespondenţei între performanţe şi recompense pentru un leadership mai

eficient încurajează funcţionarii publici să îşi îndeplinească mai bine sarcinile şi
atribuţiile şi să îşi atingă potenţialul maxim, contribuind la eforturile durabile ale
instituţiei de a dezvolta viitorii lideri. Ţările dezvoltate au o varietate de abordări pentru
dezvoltarea propriilor lideri din administraţia publică.
Cum am menţionat mai sus, unele ţări au creat instituţii specializate pentru dezvoltarea
leadership-ului. În plus, unele ţări se pare că au pus accent pe pregătirea şi oferirea de cursuri
pentru dezvoltarea liderilor. De exemplu: Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Korea, Olanda,
Polonia şi Portugalia au oferit cursuri de pregătire pentru conducătorii administraţiei publice
centrale şi locale.
Olanda deja a adoptat, iar Islanda plănuieşte să adopte metodele de “pregătire şi
consiliere” pentru liderii prezenţi şi pentru cei viitori, în cooperare cu profesioniştii din sectorul
privat. Prin acestă metodă, pentru o perioadă determinată de timp, un lider va discuta punctele
sale slabe cu profesorul desemnat şi va primi sfaturi de la acesta cum să îşi îmbunătăţească
capacitatea de leader în viitor.
Islanda are o abordare interesantă pentru dezvoltarea leadership-ului, prin care guvernul
sprijină liderii să organizeze şi să dezvolte reţele de cooperare între ei, fără intervenţii ale
instituţiilor din care fac parte. Această abordare s-a dovedit foarte utilă în ceea ce priveşte
împărtăşirea valorilor şi intereselor comune ale liderilor, precum şi în ceea ce priveşte învăţarea
unul de la celălalt.

6. Concluzie

8
 Un sector public eficient și productiv poate fi un factor puternic de creștere economică,
prin intermediul sprijinului oferit pentru sectorul privat și guvernarea acestuia. În momentele în
care guvernele se confruntă cu provocarea de a asigura consolidarea financiară în timp ce
stimulează creșterea, competitivitatea și ocuparea forței de muncă, există o justificare solidă
pentru creșterea eficienței, o mai bună guvernare, o livrare mai rapidă a serviciilor oferite și o
implicarea mai mare a utilizatorilor în sectorul public.
Deși sectorul public trebuie să inoveze pentru a satisface cererea tot mai mare a
cetățenilor, inovarea în acest sector se definește și identifică mai greu, eforturile de a o înțelege
mai bine și de a o promova fiind mult încetinite de o lipsă de probe cantitative. Astfel, liderii din
sectorul public au ca rol principal rezolvarea problemelor si provocarilor ce apar in mediul
organizational al fiecarei institutii. Ceea ce se doreste in sectorul public sunt acei oameni capabili sa
promoveze adaptari institutionale in interes public.
Consider că, dezvoltarea leadership-ului ajută în primul rând la îmbunătatirea capacitătii
serviciilor publice, motiv pentru care organizațiile trebuie să asigure dezvoltarea leadership-ului,
prin:
- fixarea unor tinte clare asociate cu acele calităti de leadership care sunt necesare;
- previzionarea potențialelor costuri și beneficii ale schimbărilor;
- sprijinul oferit leaderilor;
- evaluarea impactului activității de dezvoltare a leadership-ului.

7. Bibliografie

9
1. Androniceanu A., Burduş E., Managementul schimbării, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
2. Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
3. Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Managementul Organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2007
4. Moldoveanu G., Analiză organizaţională, Bucureşti, Ed. Economică, 2000

10