Curs 1 Conceptele calităţii

În cadrul economiei globale a acestor ani, consumatorii pot alege produse şi servicii
oferite de diferiţi producători. Ceea ce va distinge întotdeauna un producător de concurenţii
săi este raportul calitate/preţ. Cu ajutorul calităţii firma producătoare câştigă reputaţie pe
piaţă, în lipsa ei, şansele desfăşurării unor activităţi pe termen lung sunt limitate.
În epoca noastră totul se schimbă, chiar şi semnificaţia cuvintelor. Acesta este şi
cazul special al cuvântului calitate. Faptul că, în prezent, acest cuvânt este utilizat în
contexte aparent diferite poate antrena confuzii care se cer astfel lămurite.
“Cel mai adesea, cuvântul calitate este asociat caracteristicilor tehnice ale
produsului”.
Această definiţie tradiţională s-a dovedit însă prea restrânsă deoarece fie un produs
poate avea caracteristicile specifice, fără să poată însă răspunde cerinţelor clienţilor, fie
poate corespunde specificaţiilor dar clienţii pot găsi complicată utilizarea sau întreţinerea
acestuia. În cazul în care clienţilor nu le sunt satisfăcute cerinţele, conformitatea produsului
cu specificaţiile contează mai puţin şi nu se mai poate vorbi despre o calitate bună.
În încercarea de a clarifica semnificaţia calităţii, vor fi prezentate mai multe puncte
de vedere care, în prezent, formează o bază de referinţă.
Philip Crosby, autorul mai multor lucrări despre calitate, ţine cont de faptul că,
pentru un produs, caracteristicile sale nu sunt unicul criteriu de satisfacere a clientului. Pe
acestă bază, el defineşte calitatea ca fiind “conformitatea cu exigenţele”.
Juran, românul naturalizat în SUA şi părintele managementului calităţii, a definit
calitatea produselor/serviciilor “conformitate cu scopul utilizării”.
Punctul central al acestei definiţii este reprezentat de caracteristicile produsului
corespunzătoare cerinţelor consumatorilor care pot accepta, într-o anumită măsură, unele
deficienţe minore ce nu vor afecta cerinţele utilizării.
Edward Fuchs sprijină înţelegerea cerinţelor clienţilor atunci când afirmă că un
produs este de calitate dacă “îşi justifică preţul şi este bun pentru utilizare”.
Pentru Organizaţia Internaţională de Standardizare – ISO -, în versiunea 1993 a
vocabularului ISO 8420, calitatea este “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi
conferă acesteia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate şi implicite ale clienţilor”.
De asemenea, calitatea este rezultatul unui raţionament ce aparţine beneficiarului
produsului sau serviciului care se bazează, în formularea raţionamentului, pe satisfacerea
cerinţelor sale. Pe această bază, calitatea poate fi definită ca “gradul de satisfacere a
cerinţelor negociate cu partea beneficiară”.
Asamblând definiţiile anterioare, dintre numeroasele sensuri ale cuvântului calitate,
două capătă o importanţă deosebită atât din punct de vedere economic, cât şi al
managementului.
Într-o primă viziune, calitatea reprezintă acele caracteristici ale produsului care
corespund cerinţelor clientului, asigurând satisfacerea acestuia.
Privită din acest punct de vedere, calitatea este orientată spre venit, scopul unei
calităţi superioare fiind asigurarea unei satisfacţii ridicate a clientului, rezultatul
reprezentând-ul creşterea venitului.
Pe de altă parte, însă, asigurarea unor caracteristici superioare şi numeroase ale
calităţii necesită de obicei o investiţie şi implică astfel o creştere a costurilor. De aceea, o
calitate superioară "costă mai mult".
Din punctul de vedere al celei de-a două viziuni, calitatea reprezintă eliberarea de
deficienţe, constând în eliminarea erorilor care necesită reluarea unor părţi ale proceselor de

1
producţie sau care au ca rezultat eşecul produsului, nemulţumirea sau reclamaţii din partea
clientului. Pe această bază, calitatea este orientată către costuri.
Scopul unei calităţi superioare este lipsa defectelor iar, în această situaţie, o calitate
superioară "costă, de obicei, mai puţin".
Cu ajutorul tabelului 1.1. se pot delimita cu claritate cele două viziuni şi sensuri ale
calităţii.
Tabelul 1.1. Deosebiri dintre sensurile calităţii
Caracteristicile produsului care corespund
CERINŢELOR CLIENŢILOR ELIMINAREA DEFICIENŢELOR
* Calitatea superioară oferă companiilor * Calitatea superioară oferă companiilor posibilitatea
posibilitatea să: să:
1. Vândă produsele 1. Reducă rata erorilor
2. Majoreze satisfacţia clienţilor 2. Reducă pierderile şi să elimine reluarea
proceselor
3. Intre în competiţie cu alte firme 3. Reducă eşecul în utilizarea produsului
4. Mărească partea de piaţă 4. Reducă numărul activităţilor de testare şi
control
5. Obţină venituri din vânzări 5. Reducă perioada de intrare a noi produse pe
piaţă
6. Asigure bonusuri şi preţuri reduse 6. Îmbunătăţească performanţele livrării
* Efectul major se va răsfrânge * Efectul major se va răsfrânge
asupra vânzărilor asupra costurilor
* În acest caz, calitatea superioară costă mai mult * În acest caz, calitatea superioară costă mai puţin
Pe baza ansamblului anterior de definiţii şi a celor două viziuni ale calităţii, se poate
observa orientarea acesteia către diferite elemente ale procesului economic: produs, proces
de producţie, costuri sau utilizator.
Astfel, din punctul de vedere al produsului, calitatea reprezintă ansamblul
caracteristicilor de calitate ale acestuia. Diferenţele de ordin calitativ dintre produse se
reflectă în diferenţele care apar între caracteristicile acestora.
În cazul procesului de producţie, calitatea este privită din punctul de vedere al
producătorului. Pentru fiecare produs există cerinţe specificate, care trebuie îndeplinite.
Produsul este considerat "de calitate" atunci când corespunde specificaţiilor.
Orice abatere de la specificaţii înseamnă o diminuare a calităţii. Dar, pentru un
utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaţiilor să nu fie un produs de
calitate.
Calitatea produselor poate fi definită prin intermediul costurilor şi, implicit, al
preţurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat "de calitate" atunci când
oferă anumite performanţe (caracteristici de calitate) la un nivel acceptabil al preţului.
Potrivit orientării spre utilizator, calitatea reprezintă aptitudinea produsului de a fi
corespunzător pentru utilizare. Fiecare client are preferinţe individuale, care pot fi
satisfăcute prin caracteristici de calitate, diferite ale produselor.
Caracteristicile de calitate prin intermediul cărora se asigură operaţionalizarea
calităţii produselor şi la care se face adesea referire în literatura de specialitate sunt
reprezentate de:
 caracteristici de bază;
 caracteristici complementare;
 fiabilitatea (siguranţa în exploatare);
 conformitatea cu prototipul;
 durabilitatea (utilizarea un timp cât mai îndelungat fără a fi nevoie de reparaţii);
 mentenabilitatea (uşurinţa întreţinerii);
 caracteristici estetice;
2
  calitatea percepută de client;
În evaluarea calităţii produselor pot fi luate în considerare fie oricare dintre aceste
dimensiuni, sau pot fi intercorelate în funcţie de situaţia dată.

LEADER-II CALITĂŢII
A fost dintotdeauna specific naturii umane să transforme în idoli pe cei care au contribuit la
evoluţia gândirii şi a progresului omenirii. Indiferent de creaţia lor, oamenii s-au dovedit,
întotdeauna, la fel de importanţi ca şi aceasta.
Acesta a fost şi cazul calităţii şi al celor care au crezut în ea.
Personalităţile prezentate în următoarele paragrafe, adevăraţi “Guru” ai calităţii,
acoperă perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial, iar impactul şi influenţa teoriilor
lor despre calitate au reprezentat, mai cu seamă, răspunsul la schimbările de pe pieţele
americane şi japoneze, precum şi la noile cerinţe ale adaptării şi supravieţuirii pe aceste
pieţe.
Trei grupuri de leader-i ai calităţii s-au delimitat cu claritate după cel de-al Doilea
Război Mondial:
 Primii americani, care au dus japonezilor mesajul calităţii;
 Japonezii, care au creat noi concepte ca răspuns la mesajul americanilor;
 Noul val al Vestului care, pe baza succesului industrial japonez, a dezvoltat
cunoaşterea calităţii.

Primii americani
Americanii au fost cei responsabili de transformarea industriei japoneze şi de intrarea
japonezilor în rândul leader-ilor calităţii. Cea mai mare parte a acestui proces de
transformare a fost asociată cu introducerea în Japonia, de către armata americană, în
perioada 1946-1950, a controlului statistic al calităţii şi cu vizitele celor trei pionieri
americani ai calităţii:
 W. Edwards Deming;
 Joseph J. Juran;
 Armand V. Feigenbaum.

Japonezii
Japonezii au adoptat, au dezvoltat şi adaptat metodologiile pe care americanii le-au
adus în Japonia şi, de la sfârşitul anilor ’50, au început să creeze abordări distincte ale
calităţii, specifice propriei lor culturi. Leader-ii japonezi ai calităţii au pus accentul pe
educaţia tuturor în domeniul calităţii, utilizarea instrumentelor simple şi pe munca în echipă.
În Japonia, cei trei reprezentanţi ai calităţii au fost:
 Dr. Kaoru Ishikawa;
 Dr Genichi Taguchi;
 Shigeo Shingo.

Noul Val
În anii ’70 – ’80, noul val, venit din vest, a fost asociat cu adâncirea cunoaşterii
importanţei calităţii, iar noii leader-i au creat câteva dintre cele mai importante elemente ale
calităţii. Leader-ii calităţii acestei perioade au fost:
 Philip Crosby;

3
  Tom Peters;
 Claus Möller.

2.1. W. Edwards Deming

W. Edwards Deming (1900-1993) s-a născut în Sioux City, South Dakota şi şi-a petrecut
copilăria şi adolescenţa în Iowa şi Wyoming. După doctoratul în fizica matematică la Yale,
în 1928, a predat şi a fost consultant în statistică până la sfârşitul carierei sale. Astăzi,
Deming este creditat ca acel ce a aprins scânteia revoluţionării industriei japoneze,
transformând Japonia într-un competitor pe piaţa mondială.
Meritul său a fost răsplătit, în Japonia, în anul 1960 cu Ordinul Tezaurului Sacru şi în
SUA, în 1987, cu Medalia Naţională pentru Tehnologie.
Ideea majoră a lui Deming a fost reacţia în lanţ (figura 2.1.), care sublinia că
“îmbunătăţirea calităţii nu este o opţiune costisitoare, ci un imperative strategic, esenţial
pentru supravieţuirea oricărei activităţi”.
Odată cu îmbunătăţirea calităţii, se va îmbunătăţi şi productivitatea, deoarece un
număr redus de erori implică o pierdere redusă. În schimb, creşterea productivităţii, conduce
la reducerea preţurilor. Cuplată cu o calitate superioară, reducerea preţurilor poate conduce
la obţinerea unei părţi de piaţă mai mari, care va avea ca rezultat atât menţinerea în
activităţile specifice, precum şi crearea de noi locuri de muncă. Deşi în prezent, logica
este clară şi normală, în anii ’50 mesajul era unul revoluţionar, mai ce seamă pentru
managerii orientaţi către limitarea costurilor de dragul sporirii performanţelor financiare pe
termen scurt.
Alături de teoria reacţiei în lanţ, Deming a fost creatorul Ciclului P-D-C-A (figura
2.2.), constituit ca un grup de paşi ce trebuie repetaţi pe calea către îmbunătăţirea continuă.
Acest ciclu include patru paşi:
 Plan (planificarea îmbunătăţirii);
 Do (testarea planului prin aplicarea sa);
 Check (verificarea conformităţii dintre rezultatele planificate şi cele obţinute);
 Act (implementarea planului).
Odată implementat, planul va fi îmbunătăţit trecându-l printr-un nou ciclu P-D-C-A.
Creşterea productivităţii –
Îmbunătăţirea Creşterea timpului
reducerea productivităţii
de – Reducerea
Îmbunătăţirea
calităţii reducerea
reparare timpului de
a defectelor Reducerea
preţurilor
calităţii reparare a defectelor preţurilor

Calitatea superioară şi Preţurile reduse vor mări partea de

Calitatea superioarăpiaţă
şi Preţurile
a firmeireduse vor mări partea de
piaţă a firmei

Creşterea părţii de piaţă -

Creşterea
supravieţuirea pe termen lungpărţii de piaţă
a firmei, -
permiţând obţinerea
desupravieţuirea pecondiţiile
profituri chiar în termen lung
unuiaclimat
firmei,economic
permiţândadvers
obţinerea
de profituri chiar în condiţiile unui climat economic advers

Profitabilitatea –
crearea deProfitabilitatea –
noi locuri de muncă
crearea de noi locuri de muncă

Figura 2.1. Reacţia în lanţ a lui Deming

4
 PLAN DO

ACT CHECK

Figura 2.2. Ciclul P-D-C-A

De asemenea, Deming va fi întotdeauna recunoscut ca părintele filosofiei celor 14

puncte (tabelul 2.1.) referitoare la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii.
Deşi dificil de acceptat de către numeroşi manageri, în prezent, filozofia celor 14
puncte este tot mai des utilizată şi se constituie ca un “pachet complet” în cadrul căruia
fiecare element este esenţial pentru întreg.
Tabelul 2.1. Lista celor 14 puncte
1. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor
2. Adoptarea unei noi filozofii a calităţii
3. Eliminarea controlului integral al produselor, utilizând metode de control statistic
4. Eliminarea criteriului preţ ca unic element de evaluare a unei activităţi
5. Îmbunătăţirea continuă a planificării producţiei şi serviciilor
6. Instituirea pregătirii continue a managerilor şi angajaţilor
7. Instituirea leadership-ului şi crearea unui mediu propice desfăşurării tuturor activităţilor
8. Eliminarea temerilor cu ajutorul comunicării
9. Eliminarea barierelor dintre nivelurile ierarhice şi stabilirea unei cooperări interdepartamentale
10. Eliminarea sloganelor care pretind calitatea fără să furnizeze metode de îmbunătăţire a acesteia
11. Eliminarea şabloanelor aplicate în mod arbitrar.
12. Eliminarea barierelor ce împiedică oamenii să fie mândrii de munca lor.
13. Instituirea programelor de instruire a tuturor angajaţilor.
14. Angajarea managementului din top în aplicarea celor 13 puncte anterioare.

2.1.2. Joseph J. Juran

Joseph J. Juran (1904- ), născut în România, emigrează în SUA unde îşi începe cariera ca
inginer în departamentul de control al Fabricii Hawthorne a Companiei Western Electric.
După cel de-al Doilea Război Mondial, începe adevărata carieră în domeniul calităţii,
consiliind managerii în problemele calităţii şi în ceea ce priveşte îmbunătăţirea sistemelor de
management al calităţii. În acestă perioadă (1951), scrie cartea Juran’s Quality Control
Handbook, un adevărat clasic al literaturii de specialitate, încă tipărită şi reeditată, privită
drept cea mai completă carte de referinţă în domeniul managementului calităţii.
În anul 1979, Juran a fondat Juran Institute, care oferă servicii de pregătire şi service
în domeniul calităţii, în întreaga lume.
Ca şi Deming, meritele sale au fost recunoscute, primind Ordinul Tezaurului Sacru
(Japonia) şi Medalia Naţională pentru Tehnologie (SUA). Dar, pe câtă vreme Deming a
privit calitatea din punctul de vedere al statisticianului, Juran a abordat-o de pe poziţia
inginerului şi a managerului.

5
 Juran a gândit problemele îmbunătăţirii calităţii ca părţi ale limbajului managerial,
mai mult, privind calitatea ca pe un element financiar. El a sugerat de asemenea, împărţirea
costurilor calităţii în patru categorii:
 Costurile interne ale defectelor/erorilor – costurile apărute ca urmare a identificării
unor defecte înaintea livrării produsului către client;
 Costurile externe ale defectelor/erorilor - costurile apărute ca urmare a identificării
unor defecte după livrarea produsului către client;
 Costurile de evaluare – costurile activităţilor de evaluare a gradului de conformitate
a produsului cu cerinţele stabilite;
 Costurile de prevenire – costurile datorate activităţilor de prevenire sau reducere a
defectelor.
De subliniat este faptul că toate cele patru categorii de costuri ale calităţii sunt legate
atât de mediul producţiei cât şi de cel al serviciilor. De asemenea, datorită familiarizării pe
care top managementul o are cu cele trei activităţi financiare de bază: planificarea financiară
(stabilirea bugetelor), controlul financiar (monitorizarea bugetelor) şi îmbunătăţirea
financiară (creşterea venitului şi reducerea costurilor), Juran a propus ca managementul
calităţii să cuprindă aceleaşi trei procese:
 Planificarea calităţii;
 Controlul calităţii;
 Îmbunătăţirea calităţii.
În sprijinul companiilor care urmăresc îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a
imaginat ceea ce el a numit secvenţa progresului (tabelul 2.2.) concepută cu scopul
eliminării pierderii cronice în procesul de producţie.
Tabelul 2.2. Secvenţa progresului
1. Demonstraţi nevoia de progres/schimbare şi dorinţa managerilor de a sprijini toate schimbările
necesare
2. Identificaţi proiectele oportune şi transformaţi-le în priorităţi
3. Oganizaţi echipele de proiectare
4. Verificaţi cerinţele proiectului şi misiunea
5. Diagnosticaţi toate cauzele
6. Furnizaţi remedii şi dovediţi funcţionarea lor eficientă
7. Urmăriţi toate probleme ce privesc rezistenţa la schimbare
8. Instituirea controlului cu scopul menţinerii tuturor elemnetelor câştigate
Indiferent de orientarea lor managerială, toţi managerii îl recunosc azi pe Juran drept
unul dintre leader-ii managementului calităţii, iar contribuţiile sale la dezvoltarea unor
tehnici şi principii general acceptate au avut un impact semnificativ asupra modului cum
este administrată astăzi calitatea.

2.1.3. Armand V. Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul Controlului Calităţii Totale. Prima ediţie a cărţii
sale Total Quality Control a fost desăvârşită pe când el era încă doctorand al MIT.
Mai târziu, în cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration şi în
articolele sale privind controlul calităţii totale, Feigenbaum a pledat pentru o abordare
sistematică sau totală a calităţii, demonstrând necesitatea implicării tuturor funcţiilor firmei
în procesul calităţii. Subliniind caracterul administrativ şi considerând relaţiile umane ca
elementul de bază al activităţilor controlului calităţii, Feigenbaum a modificat viziunea de
până atunci asupra controlului calităţii privit ca metodă tehnică într-una apropiată de
realitate, aceea a controlului calităţii privit ca metodă a activităţii comerciale a unei firme.
Astfel, controlul calităţii este privit ca element component al tuturor fazelor procesului de

6
producţie, de la detectarea cerinţelor pieţei, design, realizare şi până la expedierea către
client.
Din punctul său de vedere, calitatea este privită ca devenind singura cea mai
importantă forţă conducând la succesul companiei şi la creşterea influenţei acesteia pe
pieţele naţionale şi internaţionale. Feigenbaum sublinia “Calitatea este, în esenţă, un mod de
management al organizaţiei devenind, ca şi finanţele şi marketingul, un element esenţial al
managementului modern”.

2.2.1. Dr. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989) a absolvit în anul 1939 Departamentul Inginerie a
Universităţii din Tokio, în specializarea Chimie Aplicată. În domeniul calităţii meritele sale
au fost recunoscute, primind Deming Prize şi Nihon Keizai Press Prize, Industrial
Standardization Prize pentru lucrările sale în domeniul Controlului Calităţii şi, în 1971,
Grant Award al American Society for Quality Control pentru programele educaţionale în
acelaşi domeniu.
Astăzi, Ishikawa este cunoscut ca promotorul mişcării Cercurilor Calităţii din
Japonia, de la începutul anilor ’60. Primul cerc al calităţii a fost creat în Nippon Telegraph
and Telephone Public Corporation şi, de atunci, utilizarea cercurilor s-a extins în domeniul
bancar şi al vânzărilor cu amănuntul. Mai târziu, au fost exportate şi în SUA şi Europa,
chiar dacă nu cu acelaşi succes ca în Japonia.
Specific culturii lor, japonezii văd în crearea şi existenţa cercurilor calităţii atingerea
următoarelor ţeluri:
 contribuţia la îmbunătăţirea şi dezvoltarea activităţilor firmei;
 respectarea relaţiilor umane şi crearea unui mediu care să ofere satisfacţii angajaţilor;
 dezvoltarea capacităţilor umane şi scoaterea la lumină a potenţialului infinit al
fiecărui angajat.
În paralel, Ishikawa şi-a îndreptat atenţia către tehnicile statistice şi instrumentele
utilizate în activitatea acestor cercuri. Astfel, el a recomandat utilizarea Diagramelor Pareto
şi a Diagramelor Cauză-Efect (Ishikawa sau Fishbone), acestea din urmă fiind utilizate ca
instrumente sistematice pentru descoperirea, sortarea şi documentarea cauzelor variaţiei
calităţii la nivelul proceselor de producţie.
În ceea ce priveşte contribuţia din punct de vedere organizaţional în domeniul calităţii,
Ishikawa este asociat cu mişcarea Controlului Calităţii la Nivelul Întregii Companii, iniţiată
în Japonia între anii 1955-1960, care implica participarea la controlul calităţii a tuturor
membrilor firmei (de la top management până la angajaţii de pe nivelurile inferioare).
Corelând organizarea firmei cu controlul calităţii, Ishikawa a grupat metodele statistice
specifice (Diagramele Pareto, Diagramele Cauză-Efect, Stratificarea, Histogramele,
Graficele şi diagramele de control Shewhart, Diagramele de dispersie şi listele de
verificare) în trei categorii, afirmând că metodele intermediare şi avansate sunt destinate
specialiştilor, iar metodele elementare trebuie însuşite de întregul personal al firmei.

2.2.2. Dr. Genichi Taguchi

Genichi Taguchi (1924- ) şi-a început activitatea în Departamentul Astronomic al
Institutului Navigaţiei din Marina Imperială Japoneză (1942-1945), lucrând apoi în
Ministerul Sănătăţii Publice şi al Bunăstării şi în Institutul De Statistică Matematică din
Ministerul Educaţiei.
În anul 1950, alăturându-se nou creatului Laborator de Comunicaţii Electrice al
Nippon Telephone and Telegraph Company cu scopul de a creşte productivitatea
7
activităţilor de R&D prin antrenarea inginerilor cu ajutorul unor tehnici specifice, Taguchi
începe crearea metodelor statistice care i-au purtat numele. În anul 1951, este publicată
prima sa carte care făcea cunoscute noţiunile cu privire la şirurile ortogonale, iar din anii ’50
şi până în anii ‘80 firme ca Toyota, AT&T Bell Laboratories, Xerox, Ford şi ITT au aplicat
metodologia sa.
Metodologia lui Taguchi pune accentul mai mult pe practica optimizării produsului şi
procesului înaintea fabricaţiei decât pe atingerea calităţii prin inspectare, iar concepte
precum calitatea şi fiabilitatea sunt împinse în etapa de proiectare. Metoda furnizează o
tehnică eficientă de proiectare a testelor produselor înainte de iniţierea fazei de fabricaţie şi
poate fi utilizată ca o metodă de detectare a defectelor pentru rezolvarea tuturor problemelor
de fabricaţie.
Dezvoltată şi utilizată mai cu seamă de ingineri şi mai puţin de statisticieni, metoda a
eliminat multe dintre lacunele comunicării şi problemele de limbaj asociate în mod
tradiţional cu metodele statistice.
Reprezentând în mod fundamental o metodă prototip, metodologia lui Taguchi a
permis inginerilor şi design-erilor să identifice cadrul optim pentru a realiza un produs
robust care poate atinge funcţionalitatea cerută de client.

2.2.3. Shigeo Shingo

Shigeo Shingo (1909-1990) este mai puţin cunoscut în Vest, deşi impactul teoriilor sale
asupra industriei japoneze şi, indirect, asupra celei vestice, a fost considerabil.
Născut în Saga, a absolvit, în 1930, Ingineria Mecanică la Colegiul Tehnic
Yamanashi, după care este angajat de Compania de Transporturi Feroviare Taipei din
Taiwan. Aici a introdus, pentru prima oară, managementul ştiinţific.
În perioada 1961-1964, Shingo şi-a extins viziunea asupra controlului calităţii şi a
creat conceptul Poka-Yoke sau “Defecte = 0”. Mai târziu, abordarea a fost aplicată cu mult
succes de numeroase uzine (Daihatsu, Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony,
Olympus and Peugot), recordul stabilit fiind perioada de doi ani în care nu s-a înregistrat
nici un defect la nivelul operaţiunilor, activităţilor sau produselor.
Conceptul Defecte = 0 a fost însoţit şi de crearea sistemelor de control al sursei ca
rezultat al imposibilităţii metodelor statistice de control al calităţii care nu pot reduce
defectele la nivelul zero. Ideea de bază este oprirea procesului ori de câte ori apare un
defect, definirea cauzei acestuia şi prevenirea reapariţiei defectului. Unul dintre elementele
cheie ale acestei proceduri este determinarea erorilor înainte ca acestea să devină defecte.
Detectarea erorilor are loc în cadrul fiecărui stadiu al procesului de producţie prin
monitorizarea surselor potenţiale de apariţie a erorilor şi prin utilizarea maşinilor cu
feedback imediat.
Astfel, defectele sunt detectate şi corectate la momentul şi locul apariţiei, fără o
implicarea prea mare din partea personalului, care va avea însă un rol deosebit în stabilirea
surselor potenţiale de eroare.

2.3.1. Philip B. Crosby

Philip B. Crosby a absolvit Universitatea Western Reserve, una dintre primele sale
experienţe în domeniul calităţii fiind aceea de quality manager în cadrul primului program
Pershing.
Mai târziu, pe o perioadă de 14 ani, a fost Vice Preşedinte al Corporaţiei ITT şi
Director Calitate la aceeaşi companie, cu responsabilităţi în domeniul calităţii la nivelul
tuturor activităţilor internaţionale ale corporaţiei.
8
 În 1979, publică Quality is Free, iar ca răspuns la interesul arătat cărţii de către
public, părăseşte ITT şi înfiinţează Philip Crosby Associates Incorporated.
În 1984, publică cea de-a doua carte, Quality Without Tears, urmată, mai târziu, de
alte 3 cărţi în domeniul managementului.
În Quality is Free, Crosby a identificat instrumente utilizate în dezvoltarea calităţii,
inclusiv quality management maturity grid utilizat în determinarea de către firme a poziţiei
ocupate de calitate în ansamblul activităţilor. În Quality Without Tears, a creat Quality
Vaccine care cuprinde 21 de ingrediente pe care managerii trebuie să le utilizeze în sprijinul
procesului de implementare a calităţii.
Numele lui Crosby este cel mai bine cunoscut în relaţia sa cu conceptele Do It Right
First Time şi Zero Defects.
În viziunea lui Crosby, zero defects înseamnă “nu că oamenii nu vor greşi niciodată
ci că firma nu-şi va începe activitatea aşteptând ca ei să greşească”.
El consideră controlul tradiţional al calităţii şi limitele acceptabile ale calităţii mai
mult ca pe nişte eşecuri decât ca instrumente şi metode care asigură succesul în aplicarea
calităţii. De aceea, Crosby a definit calitatea ca şi “conformitatea cu cerinţele stabilite de
companie pentru produsele sale pe baza cerinţelor clienţilor”.

2.3.2. Tom Peters

Peters a fost instruit în domeniile ingineriei şi ale afacerilor, petrecându-şi prima parte a
carierei în serviciul activ al Marinei Militare.
Ca director la McKinsey&Co începe activitatea de cercetare concretizată în cartea In
Search for Excellence.
În cea de-a doua carte, A Passion for Excellence, publicată în 1985, Peters a
identificat leadership-ul ca element central în procesul îmbunătăţirii calităţii. El a considerat
că la termenul “management” ar trebui să se renunţe în favoarea termenului “leadership”, iar
rolul “leader-ului” ar trebui să fie acela al unui promotor.
De asemenea, Peters este cunoscut pentru orientarea sa către client, şi-a bazat
concluziile pe rezultatele obţinute ca urmare a implementării programelor de îmbunătăţire a
calităţii în cele mai importante companii americane.

2.3.2. Claus Möller

Claus Möller, economist, născut şi educat în Copenhaga, fondează în 1975 firma TMI
(Time Manager International), care dezvoltă cursuri de management al resurselor umane.
Deoarece la începutul anilor ’80 interesul faţă de calitatea serviciilor şi a relaţiilor
umane era în continuă creştere, privind din perspectiva experienţei sale în domeniul
resurselor umane, Möller vede calitatea proprie (a individului) ca fundament al tuturor
celorlalte tipuri de calitate. În cartea sa, Personal Quality, el a dezvoltat două tehnici de
creştere a calităţii personalului:
 sistemul “do/check”: va consta în continua verificare a calităţii performanţelor
individuale;
 cartea de vizită a calităţii: care reprezintă garanţia individului în sprijinul calităţii
muncii sale.
În ceea ce priveşte calitatea companiilor, Möller a identificat 17 elemente pe care el
le consideră de bază pentru atingerea calităţii:
1. Orientare pe dezvoltarea calităţii;
2. Participarea managementului în procesul calităţii;
3. Satisfacerea clienţilor/utilizatorilor;

9
 4. Angajaţi ataşaţi ideilor calităţii;
5. Dezvoltarea pe termen lung a calităţii;
6. Obiective clar definite cu privire la calitate;
7. Recunoaşterea performanţelor calităţii;
8. Perceperea în mod pozitiv a controlului calităţii;
9. Responsabilitatea asumată în mod direct faţă de clienţi;
10. Investiţii în educarea şi perfecţionarea personalului;
11. Prevenirea/eliminarea greşelilor;
12. Luarea deciziilor la nivelul corespunzător;
13. Reducerea numărului de intermediari între producător şi
utilizatorul final;
14. Accentul pus atât pe calitatea oamenilor cât şi pe cea tehnică;
15. Acţiunile companiei trebuie îndreptate către cerinţele
clienţilor;
16. Continua analiză a creării de valoare;
17. Recunoaşterea de către companie a rolului deţinut în societate.

10