Universitatea Politehnica Bucureşti

Facultatea de Antreprenoriat Ingineria şi Managementul Afacerilor

Specializare – Ingineria Resurselor Umane in Organizaţii Industriale

PROIECT

PROIECTAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE

SERVICII

Hilton Athénée Palace Bucureşti

Autor:Sandu Oana Alexandra

Grupa 2
Îndrumător:Prof.dr.ing.Florin Dănălache

București 2020
 CUPRINS
1. Analiza şi prezentarea organizatie
1.2. Date de identificare
1.3. Scurt istoric
1.4. Acţionari şi structura organizatorică
1.5. Servicii oferite
1.6. Analiza de macromediu
1.7. Analiza de micromediu
1.8. Analiza concurenţei
1.9. Analiza SWOT
1.10. Harta grupurilor strategice

2. Stabilirea obiectivelor

3. Identificarea grupurilor ţintă

4. Identificarea şi alegerea metodelor de construcţie a imaginii şi promovării

5. Concluzii

Bibliografie
1. Descrierea firmei

1.1. Date de identificare

 Nume firmă: Hilton Athénée Palace Bucureşti; 

 Cod Unic de Înregistrare: RO 13294323 platitor de TVA (la facturare), operator
intracomunitar;
 Nr. Înmatriculare: J40/7748/2000; 
 Data înfiinţării: 22.08.2000;
 Cod CAEN 6420;
 Sediu social: Episcopiei 1-3, Sector 1, 010292 București, România;
 Telefon: 021-403.29.26, 021-403.29.29;
 Fax: 021-403.00.01; 
 Mobil: 0771.269.684;  
 Email: Hiltonbucuresti@hotel-bucuresti.com; 
 Persoane din conducere: Administratori: Rayan Bizic [1]

1.2. Scurt istoric

Hilton Corporation a fost fondata in 1919 in Texas cand Conrad Hilton a cumparat
hotelul The Mobley.
In 1925 Conrad a construit primul hotel sub numele de Hilton in Dallas, ulterior devenind
primul lant de hoteluri din SUA care oferea cazare de la Oceanul Pacific pana la Oceanul
Atlantic.
In 1946 s-a creat Hilton Hotels Corporation(HHC) si a fost listata la Bursa din New York.
Dorinta de a se extinde l-a determinat pe Conrad Hilton presedintele HHC sa deschida primul
hotel din afara granitelor SUA in Puerto Rico-The Caribe Hilton. Odata cu acesta a fost deschisa
prima subsidiara a HHC sub numele de Hilton International Co.(HIC) care detinea brandurile din
SUA. Din 1964 brandul Hilton a fost impartit de cele doua corporatii HHC si HIC.
 In 1965 a inceput francizarea hotelurilor sub numele de Hilton. Baron Hilton fiul lui
Conrad a fondat in 1982 Conrad Hotels un lant de hoteluri de lux, resorturi si cazinouri in
principalele destinatii turistice ale lumii.
Pentru prima data in istoria HHC a fost numit presedinte o persoana din afara familiei
Hilton, Stephen F Bollenbach care detinuse functia de Director Financiar in cadrul Marriott
International. Bollenbach a inceput sa dezvolte portofoliul hotelier si sa consolideze brandul
Hilton, primul pas facut in aceasta directie a fost formarea unei aliante strategice intre HHC si
HIC in 1997.
Achizitia Promus Hotel Corporation a fost facuta in schimbul sumei de 3,7 miliarde de
dolari, in urma acesteia HHC a ajuns sa detina 1450 in 50 de state si branduri ca: Doubletree,
Embassy Suites, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites si Homewood Suites.
Expansiunea globala prin achizitii si franciza a fost continuata de HHC intre anii 2001 si
2003. De exemplu in 2001 HHC a semnat un acord prin care 14 dintre hotelurile si resorturile
Camino Real din Texas si Mexic au fost afiliate brandului Hilton. In urma acestui acord familia
Hilton detinea cel mai mare lant hotelier de 4 si 5 stele din Mexic si al doilea lant hotelier
prezent in acea tara.
In februarie 2006 Hilton detinea a cincea pozitie in topul celor mai mari lanturi hoteliere
dupa numarul de camere detinute.
In Iulie 2008 Hilton detinea locul 6 in lume ca numar de hoteluri(3000) iar brandul cu
acelasi nume se afla pe locul 4 in topul primelor 100 de branduri hoteliere din lume ca numar de
camere(176541).

1.3. Acţionari şi structura organizatorică

Acţionarul Societăţii Companiilor Hoteliere Hilton, care deţin hotelul Hilton, este,
conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din domeniul construcţiilor
Bauholding Strabag.

Personalul Hilton numară peste 500 de angajaţi care îşi desfăşoară activitatea în
următoarele departamente:
  Camere şi servicii conexe;
 Restaurante;
 Vânzari şi Marketing;
 Contabilitate;
 Tehnic;
 Resurse Umane, fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct
managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv. Acesta este

responsabil pentru strategia şi problemele generale de management ale hotelului. Ei acţionează
ca echipă ai cărei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care
privesc activitatea de ansamblu a hotelului. Membrii echipei sunt:

 Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului;

 Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere şi servicii conexe”;
 Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de băuturi,
catering, bucătărie, aprovizionare;
 Directorul de Vânzări şi Marketing este responsabil pentru acest departament care
stabileşte şi execută strategia de marketing şi vânzări. Acestui departament îi revin şi
responsabilităţile legate de relaţii publice şi activităţii publicitare;
 Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament de contabilitate:
aprobarea creditelor, colectarea plăţilor, ţinerea evidenţelor financiare, contabilitate şi
audit;
 Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrărilor de reparaţie şi întreţinere
a clădirii şi a anexelor hotelului;
 Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaţilor,
incluzând administrarea personalului (selecţia candidaţilor, recrutareade noi angajaţi,
condiţii de încheiere a contractelor de muncă, orientare în cadrul companiei), training şi
planificarea carierei, precum şi pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat;
  Directoruluide Resurse Umane îi revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ştatele de
salarii, administrarea şi planificarea concediilor pentru personal.

Echipa managerială este formată din:

 Director General: Anca Madalina Cristea;
 Director Hotel: Rainer Gieringer;
 Director de Vânzări şi Marketing: Luminita Mardale;
 Director Revenue Management: Melania Kantor;
 Director Financiar: Popa Raul;
 Inginer Şef: Florescu Ciprian;
 Director de Resurse Umane: Florentina Duminica;
 Director ”Food and Beverage”: Oana Soare;
 IT Administrator: Andrei Zdrahanel.

Fluctuaţia personalul

Industria hotelieră este unul dintre primele trei sectoare din economie din punctul de
vedere al deficitului de personal, după construcţii şi industria textilă "În Hilton, fluctuaţia anuală
de personal este undeva în jurul a 30%", conform Florentinei Duminica, director Resurse Umane
al Hilton Garden Inn. 

Fluctuaţia mare de personal aduce cu sine un deficit de personal mare. "În funcţie de
perioadele unui an, depinde şi fluctuaţia pe departamente. Adică, intr-o lună pot să îţi plece 20-
25 de persoane dintr-un departament, iar în alta lună doar 4-5 oameni. Personalul cel mai
expus fluctuaţiei este cel din recepţia hotelului şi cel care interacţionează direct cu clienţii",
conform Florentinei Duminica. Completând ulterior că majoritatea angajaţilor, 98% dintre ei,
care părăsesc hotelul nu se îndreaptă către concurenţă Motivele reale ale acestei probleme nu a
fost identificate.

În ceea ce priveşte rata de recuperare a angajaţilor, Florentina Duminca sublinia :

"Totuşi, procesul de recrutare a devenit din ce în ce mai complex. Mai exact, dacă în trecut
trebuia să vezi doi-trei oameni pentru a acoperi o anumită poziţie, în prezent trebuie să te
întâlneşti cu cel puţin cinci persoane până să găseşti candidatul potrivit".. 

1.4. Servicii oferite

Hotelul pune la dispoziţie de un total de 402 camere şi apartamente:

 2 Apartamente Prezidenţiale (Cotroceni şi Parlament);
 21 Apartamente (8 Executive, 6 Senator, 4 Business, 3 Ambassador);
 284 Camere DeLuxe (beneficiază de bai spaţioase cu cadă şi dus separate);
 30 Camere Executive;
 57 Camere Grand Executive;
 8 Camere pentru persoane cu dizabilităţi fizice;
 Etaj Executiv.

Oaspeţii hotelului beneficiază de acces gratuit la centrul de fitness, World Class Health
Academy, dotat cu un echipament modern şi o serie completă de facilităţi şi servicii: ore de
aerobic, spinning, piscină acoperită, terenuri de squash. Servicii de spa sunt de asemenea
disponibile.

Pentru organizarea de evenimente, hotelul pune la dispoziţie 12 săli de conferinţă, cu o

suprafaţa totală de 2.000 m2, între care două săli de bal şi 10 săli de dimensiuni diferite, toate
beneficiind de lumină naturală. Spaţiile sunt deosebit de versatile, putând gazdui o paletă
completă de evenimente, de la întâlniri de 6 persoane până la conferinţe de 1.700 de participanţi.
Servicii complete de catering sunt de asemenea disponibile.

Oaspeţii hotelului pot opta la unul dintre cele 5 restaurante şi baruri din hotel: Hilton
Garden Inn Steakhouse, Cucina, Champions Sports Bar & Restaurant, Pavillion şi terasa de vară
The Garden. Toate aceste restaurante beneficiind de servicii de servire exemplare.

Sălilor de conferinţă şi bal Hilton Garden Inn sunt următoarele:

 SIBIU
 o Capacitate maximă 5 persoane;
o Lumină naturală;
o Proiectată pentru şedinţe interne de mici dimensiuni;
o Internet disponibil wireless şi prin cablu;
o Asistenţă disponibilă în orice moment al evenimentului, prin serviciul Red Coat.
 CLUJ
o Capacitate maximă 8 persoane;
o Lumină naturală;
o Proiectată pentru sedinţe interne de mici dimensiuni;
o Internet disponibil wireless şi prin cablu;
o Asistenţă disponibilă în orice moment al evenimentului, prin serviciul Red Coat;
 IAŞI
o Capacitate maximă 12 persoane;
o Lumină naturală;
o Balcon;
o Coordonator de eveniment alocat;
o Internet disponibil wireless şi prin cablu ;
o Asistenţă disponibilă în orice moment al evenimentului, prin serviciul Red Coat;
 CONSTANŢA BALLROOM
o 350 m2 şi o capacitate maximă de 420 de persoane;
o Înălţimea de 5,90 m;
o Se distinge prin eleganţă şi rafinament;
o Spaţiu ideal pentru expoziţii sau evenimentelor de natură artistică, cu un număr
ridicat de participanţi;
o Lumină naturală;
o Spaţiu de coffee break disponibil;
o Coordonator de eveniment alocat;
o Asistenţă disponibilă în orice moment al evenimentului, prin serviciul Red Coat;
o Echipamente audio, video şi de proiecţie.
  GRAND BALLROOM
o 633 m2;
o Capacitate maximă: 800 de persoane;
o Coffee break, standing lunch;
o Flexibilitate: spaţiul este divizibil în 4 secţiuni ce pot fi rearanjate în orice dispunere
(Salon A, Salon B, Salon C, Salon D şi combinaţii ale acestora);
o Renovată şi îmbunătăţită în martie 2010;
o Izolaţie fonică optimizată;
o Sistem de iluminat performant - spoturi LED cu lumina rece şi caldă, 50 lumini
inteligente [2]

2. Analiza mediului de marketing

2.1. Analiza de macromediu

Sub influenţa factorilor de mediu se află activitatea oricărei întreprinderi.Aceşti factori

acţionează pe o scara largă. Macromediul este format din mediul demografic,
economic,tehnologic, socio-cultural, politic şi natural.

Analiza factorilor de macromediu se vor prezenta în tabelul 1., aratând dacă reprezintă o
ameninţare sau o oportunitate pentru firma analizată.

Tabelul 1. Analiza de macromediu

 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Mediul tehnologic Hilton Bucureşti a Inovare continuă
investestit din 2009 denotă înalta calitate
şi competitivitate a
până în 2015
serviciilor hoteliere
aproximativ 4 oferite de companie.
milioane euro. Creşterea gradului de
Banii au fost alocaţi satisfacere a
pentru renovarea şi clienţilor.
modernizarea
camerelor.

Echipamente audio, Calitatea ridicată a

video şi de proiecţie serviciilor oferite,
implementare
de ultimă generaţie
continuă de noi
tehnologii.

Noi sisteme de Săli de conferinţă la

iluminat pentru cele mai înalte
standarde.
sălile de conferinţă
Servicii competitive
oferite de hotel.

Licenţă completă Sistem eficient de

Micros Opera, management.
Continuarea
ultima variantă
procesului de
inovare.

Mediul tehnologic
Lipsa unui software Gestionare
destinat gestionarea neeficintă a sălilor
de conferinţă. Timp
sălilor de conferinţă
mult consumat
pentru înregistrarea
rezervărilor şi
eliberarea sălilor.
Neîntelegeri între
agenţi responsabili ,
datorită întârzierilor
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
cauze din lispa unui
software.
Clienţi nemultumiţi
ceea ce se poate
rezuma la încasări
mai mici.

Implementarea unei Folosind tehnologia Accesul nelimitat în

noi generaţii de POS de ultimă oră, icloud se face contra
platforma Micros unei sume mari de
–Micros Simphony
Simphony este bani.
gazduită în icloud,
accesul la platformă
se face în timp real.
Creşte eficienţa
operaţională.

Sistem de iluminat Vizibilitate ridicată şi

nocturn modern şi atragerea clienţilor.
Ajută la identificarea
complex folosind
hotelului.
tehnologia LED
RGB şi transmiterea
semnalelor electrice
cu ajutorul
calculatorului

Mediul tehnologic
Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Tehnologii eco Toate luminile LED
friendly şi user din interiorul
hotelului au un
friendly.
consum redus de
energie şi durată de
viaţă ridicată.
Termostatele sunt
dotate cu trei funcţii,
ce comută automat
pe poziţie neutră
atunci când camerele
nu sunt ocupate, ceea
ce reprezintă un
consum redus de
energie.

Lansarea VRoom Este primul serviciu VRoom Service şi

Service şi VR de acest tip. A fost VR Postcards au
creat în colaborare cu avut parte doar de
Postcards
Samsung Electronics lansarea oficială,
America. nefiind încă
Oferă clienţilor implementate.
posibilitatea unei Posibilitatea copierii
realităţi virtuale. tehnologiei de către
Clienţii se pot bucura concurenţă.
de o mică călătorie
imaginară spre o
destinaţie unică.

Aplicaţii mobile de Rezervări în timp

check-in şi check- real.
out pentru camere

Folosirea unui aparat Hârtia folosită se

electric de tocat toacă. Standarde de
hârtia folosită protecţie a mediului
şi utilizarea optimă a
resurselor.
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Mediul economic Progres economic Economia se află
într-o creştere
continuă după ieşirea
din criză. Oamenii
sunt dispuşi să aloce
un buget mai mare
Mediul economic vacanţelor lucru
Progres economic
benefic hotelului
Hilton.

PIB-ul României a În 2015 PIB a avut

înregistrat cea mai 169,9 puncte
procentuale
mare creştere,
măsurate, faţă de
depăşind PIB-ul din 2008, 167,8.
2008[3] Anul 2008 este un
etalon fiind perioada
cu cel mai mare
avânt economic din
istorie.
Acest lucru arată
faptul că populaţia
este deschisă spre
consum(I.N.S.,2015).
Creşterea ratei Rata şomajului
şomajului înregistrată în iulie
anul 2015 a fost de
4,99%, cu 0,05
puncte procentuale
mai mare faţă de
aceaşi perioadă din
anul precedent
Cu cât rata
şomajului este mai
mare cu atât există o
ameninţare mai mare
pentru Hilton.
Populaţia fiind în
şomaj, dorinţa şi
materializarea a unei
vacanţe este mai
mică,oamenii
concentrându-se pe
satisfacerea nevoilor
primare.
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Creşterea ratei Este o rata acceptată. Dacă rata inflaţiei va
inflaţiei în trimestrul În această perioadă creşte peste
populaţia este intervalul acceptat
al treilea al anul
deschisă consumului de B.N.R. atunci
2015 până la 2,6% şi mai puţin acest lucru va
Intervalul acceptat economisirii. influenţa negativ
de B.N.R. este între activitatea hotelului.
2,5-3,5%

Mediul de afaceri Faciliteză închirierea

dezvoltat sălilor de conferinţă.
Mediul economic

Grad de ocupare a Gradul de ocupare al

hotelurilor din tuturor hotelurilor din
Bucureşti a ajuns la
Bucureşti
68% ceea ce a adus
la o creştere a
vânzărilor hoteliere

Mediul socio- Populaţie înalt Salariile mari oferă o

cultural calificată deschidere pentru
turism, fapt benefic
pentru Hilton

Populaţie deschisă Gradului de inovare

pentru progresul din companie este
ridicat, având acces
tehnologic
la cea mai nouă
tehnologie.

Majoritatea Potenţiali angajaţi

populaţiei vorbesc
limba engleză

Preocuparea Datorită investiţiilor

oamenilor pentru făcute, Hilton oferă
clienţilor săi o
calitate
calitate superioară a
serviciilor.
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Disponibilitatea Industria turismului a
populaţiei să aloce crescut.
mai mulţi mai pentru
vacanţe

Mediul socio- Orientarea către Oamenii preferă

cultural timp serviciile care
consumă cât mai
puţin timp. Lipsa
unui software pentru
gestionarea sălilor de
conferinţă
îngreunează şi
consumă mai mult
timp decat oamenii
ar fi dispuşi să aloce.

O nouă tendinţă Oamenii sunt

privind închirierea deschişi spre a
închiria un spaţiu
spaţiilor de
destinant întâlnirilor
conferinţă şi nunţi în detrimentul
locaţiilor proprii.
Hilton deţine 12 săli.

Preocuparea pentru Hilton va deschide

mediul înconjurător două hoteluri
construite din 10%
material reciclabile şi
un sistem de irigaţii
propriu care o să
reducă consumul de
apă cu 50%.

Mediul natural Vremea nefavorabilă Datorită poziţiei

hotelului vremea
nefavorabilă, cum ar
fi zăpadă în
abudenţă, nu va
influenţa activitatea
companiei.
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Mediul demografic Orientarea spre Hilton urmăreşte să
educarea populaţiei educe şi să inspire
angajaţii şi clienţii, să
susţină protejarea
mediului. Găzduieşte
multe conferinţe
privind mediul anual.
Este liderul în
ecologie din industria
hotelieră.
Mediul demografic
Număr mare de Majoritatea
universităţi studenţilor se
angajeză în industria
hotelieră. Forţă de
muncă mare.

Poziţia favorabilă a Hotelul este amplasat

hotelului central, având un flux
mare persoane.

Media vâstei în Media vârstei este

Bucureşti situată între 50-60 de
ani reprezentând
grupul ţintă al
hotelului

Popualaţie densă Populaţia

Bucureştiului este de
2 milioane de
locuitori. Deschirere
spre noi clienţi.

Mediul politico- Scăderea TVA-ului Scăderea preţurilor şi

legislativ de la 24% la 9% creşterea consumului.

Eliminarea taxei Noul Cod Fiscal

hoteliere elimină taxa de
turism de 1% pentru
fiecare zi de sejur.
Preţuri mai mici
 Mediu Factor de analiză Oportunități Amenințări
Susţinere legislativă Scutirea IMM-urilor
privind dezvoltarea de anumite taxe şi
sprijinul politic
şi deschiderea unor
reprezintă o
noi întreprinderi oportunitate pentru
Hilton,fiind potenţiali
clienţi.

2.2. Analiza de micromediu

Micromediul reprezintă foţele care sunt în apropierea nemijlocită a întreprinderii şi care

influenţează abilităţile acesteia de a deservi consumatorii. Componentele micromediului sunt:
furnizorii şi intermediarii, beneficiarii, concurenţa şi noii intraţi.
Analiza factorilor de micromediu se vor prezenta în tabelul 2., aratând dacă reprezintă o
ameninţare sau o oportunitate pentru firma analizată.

Tabelul 2. Analiza de micromediu

Componente Factor de analiză Oportunități Amenințări
Furnizori şi Contract privind Asigurarea unei bune
intermediari siguranţa si funcţionări a
modulelor
mentemanţa Micros
componente.
Opera O bună funcţionare a
firmei.
Parteneriat încheiat Imagină bună a
cu Samsung companiei.
Asigurarea unei
Electronics America
funcţionări optime a
privind dezvoltarea şi programului.
implementarea unei
noi tehnologii

Relaţii contractuale Atragerea de noi

privind închirierea clienţi cu situaţie
materială bună.
spaţiile comerciale
Imagine bună a
aflate la parterul companiei.
hotelului(Louis
Vuitton,Roberto
Cavalli, etc)
Contracte de Asigurarea unei bune
mentetanţă şi funcţionării a tuturor
 Componente Factor de analiză Oportunități Amenințări
întreţinere a facilităţilor hotelului.
echipamentelor
electrice
Furnizorii de materii Furnizorii de materii
prime pentru prime sunt locali.
Materii prime
restaurant
proaspete, calitate
superioară.

Colaborare cu centre Protejarea mediului,

de reciclare venituri suplimentare,
o bună imagine a
firmei.
Beneficiari Preţul Peste 90% din nopţile
de cazare sunt
rezervate de către
segmental business.
Beneficiari Preţul
Prioritate în alegerea
unui client. Selectarea
clientelei este un
beneficiu major.

Personalilăţi publice
cazate în hotel
arătând exclusivitatea
hotelului (statul social
al clienţilor).

Statul Român
încasează împozite
şi taxe ridicate.
Noi intraţi Nu se anunţă nici un
nou intrat în industria
hotelieră din
Bucureşti.
Concurenţa Existenţa pe piaţa din Preţuri şi servicii
Bucureşti a 5 hoteluri asemănătoare
hotelului studiat.
de 5 stele
 Componente Factor de analiză Oportunități Amenințări
Lider pe piaţa din - Hilton Bucharest
România Grand Hotel a fost
declarat liderul în
industria
hotelieră,fiind
premiat pentru cele
mai bune servicii
hoteliere şi restaurant
din Romănia ceea ce
însemnă un grad mare
de satisfacere a
clienţilor.
-Calitate superioară.
-Inovare permanentă.

2.3. Analiza concurenţei

Analiza concurenţei se va face pe baza criteriilor fundamentale şi se va prezenta sub

formă de tabel. Datele provin din site-urile fiecărui hotel. Fiecare hotel va primi un punctaj situat
pe o scară de la 1-3 pentru fiecare criteriu analizat.

Hotelurile analizate se vor nota în tabel astfel:

 Hilton Athénée Palace Bucureşti - 1
 J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel - 2
 Intercontinental Bucureşti - 3
 Sheraton (fostul Howard Johnson) - 4
 Crowne Plaza - 5
 Radisson Blu - 6

Stabilirea acordării punctajelor pentru fiecare criteriu. Criteriile sunt reprezentate sub
formă de tabel:
 Tabelul 3.Criteriul 1 (C1) - Localizare
Punctaj Descriere

1 Hotelul este situat periferic (>5 km faţă de centru)

2 Hotelul este situat la 5 km faţă de centrul oraşului

3 Hotel central (<5 km faţă de centru)

Tabelul 4. Criteriul 2 (C2) – Număr camere

Punctaj Descriere

1 Între 100-200 camere

2 Între 201-300

3 >300

Tabelul 5. Criteriul 3 (C3) – Număr săli-total

Punctaj Descriere

1 Între 0-5

2 Între 6-10

3 >10

Tabelul 6. Criteriul 4 (C4) – Număr săli de conferinţă

Punctaj Descriere

1 Între 0-5

2 Între 6-10

3 >10

Tabelul 7. Criteriul 5 (C5) – Capacitate maximă a celei mai mari

săli ale hotelului (nr. persoane)
Punctaj Descriere

1 Între 100-300

2 Între 301-600
 3 >600

Tabelul 8. Criteriul 6 (C6) – Numărul restaurantelor şi barurilor

Punctaj Descriere

1 Între 0-2

2 Între 3-5

3 >5

Tabelul 9. Criteriul 7 (C7) – Interval preţuri evenimente-închiriere sală bal (RON/pers) *

Punctaj Descriere

1 Între 150-300

2 Între 301-450

3 >450

*Preţul reprezintă doar meniul pentru fiecare persoană excluzând cheltuielile privind
aranjamentele si serviciile conexe (fotograf, cameraman etc). Preţul camerelor nu a fost
evidenţiat deoarece el diferă de la perioadă la perioadă şi de la cameră la cameră. Criteriul preţ în
ceea ce priveşte cazarea nu este important pentru hotelurile analizate fiind catalogate ca hoteluri
de lux.

Tabelul 10. va arata poziţia hotelului Hilton Athénée Palace Bucureşti pe piaţa din
Bucureşti, ţinând cont de criteriile menţionate anterior. Astfel punctajul înregistrat de fiecare
hotel este următorul:

Tabelul 10 Poziţia hotelului Hilton în funcţie de criteriile analizate

Criterii Punctaj Hoteluri

 1 2 3 4 5 6

C1 2 3 3 3 1 3

C2 3 2 3 2 1 3

C3 3 3 2 3 3 3

C4 2 2 1 2 2 3

C5 3 1 1 2 2 2

C6 3 2 2 2 2 3

C7 3 2 2 1 2 1

∑ punctaje 19 15 14 15 13 18

În funcţie de criteriile analizate Hilton Athénée Palace Bucureşti se află pe primul loc
urmată, în ordine crescătoare, de următoarele hoteluri:
1. Radisson Blu;
2. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel;
3. Sheraton (fostul Howard Johnson);
4. Intercontinental Bucureşti;
5. Crowne Plaza.

1.9. Analiza SWOT

Analiza SWOT se va prezenta sub formă de tabel ţinând cont de datele identificate anterior.

Tabelul 11. Analiza SWOT

Puncte tari : Puncte slabe:

1.Un management bine definit; 1. Gestionare neeficintă a sălilor de conferinţă;

2.Angajări diferențiate; 2.Personal neinstruit;

3.Număr impresionant de clienți, mai 3.Fluctuaţii de personal;

ales din segmentul bussines;

4.Marketing excelent;

5.Inovare continuă;

Oportunitati: Amenințări:

1. Aplicaţiile online sunt foarte 1.Concurența intensă;

populare; 2. Concurența de preț;

2.Orietare din ce în ce mai mare a 3. Pierderea cotei de piață;

clienţilor spre organizarea
conferinţelor în hoteluri special 4.Recesiunea poate afecta vânzarile;
amenajate;

3.Economie în dezvoltare continuă;

4.Expansiunea internațională;

5.Cererea pentru inovare;

1.10. Harta grupurilor strategice

 Harta grupurilor strategice a fost elaborată în funcție de imaginea companiilor pe piaţă şi
caliatea serviciilor pe care o furnizează. Pentru evaluarea imaginii, am acordat note de la
1(imagine nefavorabilă) la 4 (imagine foarte bună).

Toţi competitorii companiei Hilton Athénée Palace Bucureşti deţin brand-uri cunoscute
internaţional. După cum se observă în grafic Hilton Athénée Palace Bucureşti are o imagine
bună, asemănătoare, ceea ce putem afirma şi în cazul calităţii serviciilor.
2. Stabilirea obiectivelor

Viziunea, misiunea și obiectivele companiei

Conform celor prezentate pe site-ul oficial, www.hiltonhotels.com, al Hotelului Hilton

Athénée Palace Bucureşti:

“Viziunea companiei:

 să asigure o calitate ridicată a serviciilor oferite clienților, atât prin dotări, cât și prin
personalul instruit, orientat către oaspete;
 să asigure un mediu de lucru pozitiv, unde angajații să se poată dezvolta profesional;
 să depășească așteptările oaspeților, dar și așteptările angajaților, prin eforturi
constante;
 să continue dezvoltarea și crearea standardelor.

Misiunea companiei:

Să devenim lideri de piață în turismul de business din România, prin investiții susținute,
prin pregătirea permanentă a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de excelență, prin
receptivitate față de cerințele pieței.

Obiectivele companiei:

 să avem locații în cele mai dezvoltate zone ale țării, oferind astfel acoperire națională;
 să acoperim clasa economy, business și de lux;
 să îmbunătățim permanent standardele de calitate a serviciilor;
 să fim cunoscuți de către membrii segmentului țintă, ca lanț hotelier Românesc.”[4]
3. Identificarea grupurilor ţintă
Piaţa turistică poate fi:

— Naţională – cuprinde clienţii din România care se cazează la Hilton în scopuri de afaceri
sau vacanţă
— Internaţională – cuprinde clienţii străini

Criterii de modalităţi de segmentare a pieţei

Industria hotelieră, cea pe care activeză compania Hilton, se poate segmenta astfel:

1. După scopul călătoriei

— În interes de afaceri: Continental Forum este destinat special acestui tip de turism.
— În interes de vacanţă

Hilton poate sarisface nevoile ambelor scopuri.

2. După nevoile si avantajele căutate

Hilton oferă o gamă largă de servicii de cazare, restaurante sau organizare de evenimente
pentru o tipologie largă de clienţi cu gusturi şi nevoi diferite.

3. După caracteristicile demografice, sociale, economice şi geografice

— În funcţie de venituri
o Clienţi cu venituri mici
o Clienţi cu venituri medii
o Clienţi cu venituri mari

Compania răspunde nevoilor clientilor cu venituri medii si mari, având în portofoliu

diferite hoteluri (Hilton Athénée Palace Bucureşti este un hotel de 5* pentru clienţii dispuşi să
plătescă mai mult pentru o calitate superioră)
 — În funcţie de sensibilitatea la preţ

În sectorul bussines sensibilitatea la preţ nu influenţeză decizia de cumpărare.

În concluzie compania Hilton se axează pe doua pieţe ţintă:

— Turismul de afaceri (segmental bussines)

— Turismul de vacanţă

De asemenea, datorită sălilor de conferinţă pe care le deţine în interiorul hotelului, grupul

ţintă din Bucureşti este alcătuit din persoanele cu venituri peste medii, cu vârstă peste 20 de
ani, dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru calitatea serviciilor oferite, de asemenea
persoanele care sunt în căutarea unor spaţii destinate conferinţelor şi evenimentelor
personale.

4. Identificarea şi alegerea metodelor de construcţie a imaginii şi promovării

Promovarea reprezintă un ansamblu de tehnici utilizate cu titlu de excepţie în viaţa unui
produs sau serviciu, în scopul impulsionării, creşterii vânzărilor într-o perioadă bine determinată
în timp de obicei pe termen scurt. [5]

Obiectivele generale ale promovării

În domeniul comunicării şi promovării turismului din Bucureşti, printre obiectivele ce vor

fi urmarite menţionăm:

 Creşterea veniturilor;
 impulsionarea circulaţiei turistice interne;
 creşterea numărului vacanţelor petrecute în zonă;
 creşterea ponderii cheltuielilor pentru practicarea turismului în zona
 atragerea cat mai multor segmente de consumatori atât din interior, cât şi din afara ţării,
precum şi adaptarea strategiei promoţionale la specificul fiecarei pieţe;
 fidelizarea clientelei turistice actuale;
 crearea unei imagini sugestive a turismului din Bucureşti, atât sub aspectul potenţialului
său, cât şi al caracteristicilor sociale, culturale, psihologice, specifice poporului nostru;
  sugerarea unei imagini de multilateralitate a ofertei, care poate sa satisfaca o gamă
diversificată de motivaţii şi preferinţe turistice;
 comunicarea unei imagini cât mai exacte a produsului turistic local, evidenţiindu-se
caracterul de unicitate a ofertei turistice, reflectat de diversele atracţii turistice;
 scoaterea în evidenţă a produselor reprezentative ale ofertei noastre turistice;

TEHNICILE DE PROMOVARE ALESE PENTRU Hilton Athénée Palace Bucureşti Se

urmăreşte promovarea Hotelului Hilton prin următoarele metode:
1. Participarea companiei Hilton la evenimentul “Târgului de Turism al României”,
ediţia 2019.
2. Promovarea online

Prezentarea detaliată a metodelor de promovare

1. Participarea companiei Hilton la evenimentul “Târgului de Turism al României”,
ediţia 2019.

Obiectivul: Stabilirea a 50 de întâlniri cu potenţiali noi clienţi în următoarelor 3 luni de la

terminarea târgului şi încheierea a 25 de contracte (pentru evenimente) sau vânzarea
serviciilor de turism aferente hotelui pentru anul în curs.

Prezentarea târgului

“Targul de Turism al Romaniei, ediţia de primavara se va desfasura în 2019

in noile spatii expozitionale pe care Romexpo le-a înaugurat în toamna
anului 2017 – Pavilioanele B1 si B2! Având o suprafaţa totală de 27.000 mp,
pavilioanele B1 si B2 sunt locul ideal pentru gazduirea târgurilor şi
expoziţiilor de talie internatională.
Program de vizitare:
22-24 februarie 2019 (joi-sambata): intre 10.00-18.00
25 februarie 2019 (duminica): 10.00-16.00” [6]
Informatii utile Pavilion B1 si B2:
 regim înălţime: parter
 suprafaţă brută: 27.000 mp
 înăltimea sub ferma metalica-grindă zabrele = 10.56 m
 înalţime totală: 14,17 m
 înalţimea maximă admisa pentru construcţie stand: 7 m
 corpul de legatură B3 are la etaj 2 săli de conferinţă cu capacitate de 75 de persoane
fiecare

Standul hotelui Hilton va fi poziţionat în Pavilionul A şi va avea o suprafaţă de 36mp , 95

euro mp, ceea ce va duce la un cost de 3.420 euro, pentru cele 4 zile.

Participarea include:
 2 ecusoane, 1 invitaţie (pentru fiecare alţi 10 mp se va mai aloca un ecuson)
 mochetă, pazie inscripţionata, priză monofazică
 coş de gunoi, masa cu 2 scaune, 1 spot/3mp

Prezentarea standului hotelului Hilton

Standul va conţine:
 Masa cu cele două scaune, suprafaţă ocupă de 5 mp;
 4 LCD-uri, pe care va rula pe tot parcursul târgului imagini din interiorul hotelului,
prezentarea camerelor, a sălilor de conferinţă, etc
 masă amenajată special pentru un eveniment, cu decoraţiuni specifice: flori, faţă de
masă, veselă, etc , care va ocupa 20 mp
 Coş de gunoi
 Tanou publicitar, ce va fi poziţionat în partea de sus a stadului.
 Aspectul va fi cât mai aproape de realitate, prezentând astfel o sală de bal din hotelul
Hilton.
Stand Hilton

Prezentarea metodelor de promovare

Pe tot parcursul târgului vor fi prezente 2 persoane care vor avea responsabilitatea de a
comunica adecvat cu potenţialii clienţi şi de a le prezenta acestora serviciile oferite în cel mai
bun mod, cât mai aproape de realitate.
Vor fi pliante publicitare unde se vor prezenta în detaliu ofertele atât pentru cazare, cât
şi pentru evenimente.
Oferte promoţionale prezentate în cadrul târgului:
 EARLY BOOKING – reducere 10% pentru rezervări sau stabiliri de întâlniri cu
agenţii de vânzări.
 EVENIMENTE – 25% reducere pentru închirierea unei săli de evenimente
 Va exista de asemenea un concurs: SWEET HONEYMOON
Pentru rezervarea unuia dintre pachetele promoţionale din cadrul târgului, toţi clienţii vor
participa la o tombolă, a cărui extragere va fi pe 1 iulie, pe pagina de Facebook a hotelului. În
urma extragerii, persoana câştigătoare va benefia de 1 săptămână all inclusive gratuită, în
oricare dintre hotelurile companiei, din întreaga lume. Compania nu va suporta drumul, iar
vacanţa este valabilă pentru două persoane.

COST TÂRG:
 Cost participare: 3.420 euro = 3.420 * 4,6 (curs euro data 22.01.2018) = 15.732 RON
 Cost stand: 1000 euro = 4.600 RON
 Cost personal:
Fiecare persoană prezentă la târg are un salariu de 3.000 RON brut/lună, 1.774 RON
net/lună. Compania plăteşte la stat pe lună 3.068 RON. Fiecare angajat lucrează 21 zile pe
săptămână.
Ceea ce însemnă că pentru cele 4 zile costurile cu personalul vor fi:
3.068/21* 4(zilele de participare la târg) * 2 (angajaţi) = 1.1168,76 RON
 Cost materiale publicitare: 200 RON
 Transport: 300 RON

COST TOTAL: 31.800,76 RON

Comunicat presă târg:
„Hotelul Hilton va aşteaptă la Târgul de Turism al României, ediţia 2019, cu multe oferte şi
surprize.”
Acest comunicat va fi dat atât în presa scrisă, cât şi online, tuturor
revistelor/ziarelor/site-urilor de specialitate.
Cost: 2.000 RON.
2. Publicitate online

Publicitatea online se va face prin intermediul Facebook-ului. În monetul actual nu

există o activitate intensă, iar acest lucru poate impacta negativ imaginea companiei în rândul
populaţiei. Este cunoscut faptul că mediul online este puternic şi poate atrage sau descuraja
potenţialii clienţii. O cumonicare bună prin intermediul acestei reţele de socializare poate ajuta
la creştea veniturile companiei.
Se va angaja o persoană responsabilă cu acestă activitate, care va avea un salariu de
1.000 RON net, un program flexibil şi va lucru de acasă.

Pagina actuală de Facebook:

Efectele promovării, atât la târg, cât şi în mediul online:

 Atragerea de noi clienţi,

 Creşterea gradului de ocupaţie a hotelului,
 Îmbunătăţirea imaginii companiei,
 Creşterea vânzărilor, respectiv a profitului,
 Scăderea gradului de fluctuaţie a personalului.

5. Concluzii
 Hotelul Hilton Athénée Palace Bucureşti este unul dintre hotelurile de 5 stele din capitală.
Pe lângă activitatea de cazare, hotelul are 12 săli de conferinţă destinate rezervării.
Ţinând cont de misiunea, viziunea şi obiectivele declarate ale companiei Hilton, ceea de a
devenii lider incontensabil pe piaţa de turism din sectorul Bussiness, promovarea şi imaginea
companiei în rândul populaţiei joacă un rol foarte important.
Prin prezentul proiect am urmărit analizarea imaginii actuale a companiei şi am
identificat metode prin care putem îmbunătăţii acestă imagine. Soluţiile propuse:
 Participarea companiei Hilton la evenimentul “Târgului de Turism al României”,
ediţia 2019.
 Promovare online
Promovarea prin intermediul târgurilor este o practică des întâlnită, mai ales în sectorul
turismului şi de cele mai multe a înregistrat rezultatele aşteptate. Această tehnică este preferată
deoarece mesajul transmis potenţialilor clienţi poate fi alterat mai greu, iar acesta poate ajunge la
sursă mult mai exact decât prin alte metode, cum ar fi publicitatea. De aceea este foarte
important ca persoanele care vor reprezenta compania în cauză să cunoască bine compania şi
serviciile, dar şi ca acestea să fie suficient de motivate pentru o bună cominicare şi implicare cu
publicul. Compania Hilton este reprezentată de cei mai buni oameni de vânzări, angajaţi.
Totodată, fluxul de persoane prezente este mare, anul trecut participând peste 20.000 de
persoane.
Promovarea online are costuri mici, dar efectele acesteia sunt înregistrate în timp scurt.
Chiar dacă costurile sunt mari, se aşteaptă o creştere a notorietăţii companiei de 10%, iar a
profitului de 5% până la sfârşitului anului în curs.

Bibliografie
[1]
- Hilton Athénée Palace Bucureşti (2016), Prezentarea Hilton Athénée Palace Bucureşti,
http://www. hiltonhotels.ro/ Hilton Athénée Palace Bucureşti ;
[2]
- Hilton Athénée Palace Bucureşti (2016), Prezentarea sălilor de conferinţă şi bal,
http://www.ipix.ro

[3]
- Institutul Naţional de Statistică (2015) , PIB-UL în trimestremele de vârf de după anul 2000,
http://www.insse.ro/cms/
[4]
- Hilton Bucureşti (2018), Viziune, Misiune, Obiective, https://www.hiltonhotels.com/ro_RO/
[5]
- Scopul promovării, http://www.creeaza.com/referate/marketing/SCOPUL-PROMOVARII-
VANZARILOR-I528.php
[6]
- Târg de Turism România, http://www.targuldeturism.ro/

[7]
-Suport curs Reingineria Proceselor Industriale, Prof.dr.ing.Florin Dănălache