UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 25-31.05.2020

1. CURS

EFICIEN AăUTILIZ RII RESURSELOR UMANE ŞI

EFICIEN AăGESTIUNIIăRESURSELORăUMANE

1.ăEFICIEN AăUTILIZ RIIăPERSONALULUI

DEăEXECU IEăŞIăDEăCREA IE

1.1. EFICIEN AăUTILIZ RIIăCANTITATIVE

Eficienţa utilizării cantitative a resurselor umane în cadrul organizaţiilor poate fi apreciată,

urmărind şi măsurând următoarele elemente: circulaţia resurselor umane, fluctuaţia resurselor
umane, stabilitatea resurselor umane, utilizarea integrală a timpului de muncă.

1.ă Circula ia resurselor umane constituie mişcarea resurselor umane în interiorul pieţei
forţei de muncă, constând în plecări (intrări) în cadrul organizaţiei. Această circulaţie are o serie de
avantaje şi dezavantaje.
Dintre avantajele circula ieiăresurselorăumane, amintim:
• dinamizarea pieţei forţei de muncă;
• permite înlocuirea celor plecaţi cu performeri mai buni;
• deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai organizaţiei;
• dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane "proaspete".
Ca dezavantajeăaleăcircula ieiăresurselor umane, menţionăm:
• costuri de recrutare şi selecţie pentru înlocuirea celor plecaţi;
• costuri de instruire şi adaptare;
• demoralizarea grupului de muncă din cauza celor plecaţi datorită ruperii unor relaţii de

• poate determina dificultăţi în atragerea de noi resurse umane;

prietenie care s-au creat în timp;

• întreruperi sau disfuncţionalităţi în producţia de bunuri sau servicii din cauza plecării.
Circula iaăpoateăfiăapreciat ăcu ajutorul următorilor indicatori:

a)ăCoeficientulă circula ieiă laă intr ri (Ci). Reprezintă raportul procentual dintre numărul
resurselor umane intrate în organizaţie (Ni) şi numărul scriptic de resurse umane al acesteia (Nsp).
Se calculează după relaţia:
Ci = 100
Ni
Nsp

1
 b)ă Coeficientulă circula ieiă laă plec ri (Cp). Acesta reprezintă raportul procentual dintre
numărul resurselor umane care ies din organizaţie (Np) şi numărul scriptic de resurse umane. Se
calculează după relaţia:
Cp =  100
Np
Nsp
c) Coeficientulă circula ieiă totale (Ct). Reprezintă raportul procentual dintre suma
resurselor umane intrate şi a celor ieşite din organizaţie în intervalul analizat şi numărul scriptic de
resurse umane. Se calculează după relaţia:
Ni + Np
Ct = 100
Nsp

Fenomenul circulaţiei resurselor umane este disfuncţional şi trebuie redus la nivelul la care
avantajează organizaţia.

2. Fluctua iaăresurselorăumane a fost abordată la efectele demotivării în muncă.

3. Stabilitatea resurselor umane. Se consideră stabile resursele umane care au în

organizaţie o vechime de cel puţin un an.
Stabilitatea poate fi apreciată cu ajutorul coeficientului de stabilitate (Cst) a resurselor
umane care se determină ca raport procentual între numărul resurselor umane stabile (Nst) şi
numărul scriptic de resurse umane.

Cst = 100
Nst
Nsp

Stabilitatea mai poate fi apreciată şi cu ajutorul coeficientuluiădeăsupravie uire (Csv), în

sensul că o parte a resurselor umane pot să plece după un anumit timp deoarece nu se acomodează.
Se calculează după relaţia:

 0 −1an

Csv = 1 − 0−1an   100 ;
 N
 
p
unde:
 
Na

N p0−1an = numărul salariaţilor care pleacă din organizaţie, dintre cele cu o vechime până la 1 an;
Na0−1an = numărul resurselor umane care rămân în unitate din cadrul celor care au o vechime
în muncă de până la 1 an.
Cunoaşterea acestor indicatori dă posibilitatea conducerii organizaţiei să adopte o politică
în domeniul resurselor umane care să asigure o utilizare eficientă a acestora şi să înlăture pe cât
posibil neajunsurile care-i determină pe angajaţi să părăsească nejustificat organizaţia

4. Utilizareaăintegral ăaătimpuluiădeămunc
Utilizarea timpului de muncă de către angajaţi îmbracă două forme: utilizarea extensivă şi
utilizarea intensivă a timpului de muncă. (vezi tema 10).
Întrepătrunderea între utilizarea extensivă şi intensivă a timpului de muncă de către
angajaţi, conduce la conceptulădeăutilizareăintegral ăaătimpuluiădeămunc de către aceştia.
Pentru analiza utilizării integrale a timpului de muncă de către angajaţi se calculează
coeficientulăutiliz riiăintegraleăaătimpuluiădeămunc ă( KUITM ) calculat după relaţia:

2
   td i
   
   
N N


= 1− N   1 − i =1 
TNZ i
i =1

  TMDi
   N  TM 
KUITM
  
 i =1   

Coeficientul utilizării integrale a timpului de muncă trebuie să fie cât mai aproape de 1
pentru a caracteriza o situaţie normală în cadrul organizaţiei.

1.2.ăEFICIEN AăUTILIZ RIIăCALITATIVE

Utilizarea eficientă a resurselor umane trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ al

acestora.
Calitatea resurselor umane din organizaţie presupune în primul rând componente (laturi) de
formare şi în al doilea rând componente (laturi) de folosire a resurselor umane.
Interacţiunea dintre aceste două laturi reprezintă gradul de calitate al resurselor umane
accesibile organizaţieişi este prezentat schematic în figura nr. 1.

Figura nr. 1. Gradul de calitate a resurselor umane

Gradul de calitate a
resurselor umane

Componente de formare: Componente de folosire:

- structura pe meserii şi funcţii; - corelaţia între calificare şi
- calitatea pregătirii pentru meseria exercitată;
profesiune; - concurenţa între calificare şi
- perfecţionarea profesională; activităţile prestate;
- disciplina în muncă. - calitatea normării muncii;
- organizarea ergonomică a
muncii.

Elementele centrale în cadrul schemei sunt reprezentate de calitateaă form rii pentru
profesiune, respectiv însuşirea metodelor ergonomice de muncă, create prin studiul muncii şi
organizarea locului de muncă pe baze raţionale.
În procesul de formareăprofesional (pregătire şi perfecţionare) a resurselor umane pot fi
luate în considerare următoarele principii care permit utilizarea eficientă a resurselor umane:
• stabilirea unui raport optim între diferite categorii de personal, ţinând seama de nevoile
curente şi de perspectivă ale organizaţiei;
• încadrarea într-o formă sau alta de pregătire sau de perfecţionare, pe baza unui proces
judicios de orientare şi selecţie profesională;
• asigurarea la fiecare categorie de resurse umane a unei calificări de larg profil, care să
permită şi o activitate de concepţie;

3
 • perfecţionarea permanentă a calificării sau profesiei dobândite în concordanţă cu
cerinţele dezvoltării activităţilor desfăşurate de organizaţie;
• utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare alocate formării profesionale.
Aplicarea acestor principii, este de dorit să se realizeze în concordanţă cu tendinţele şi
experienţa celor mai competitive organizaţii.
Pentru realizarea unei schimbări esenţiale a atitudinii resurselor umane, managerii trebuie
să stimuleze interesul personalului de execuţie faţă de propria activitate prin diferite mijloace
specifice. Pentru aceasta, promovarea celor „10 reguli de aur ale creşterii calităţii muncii” are un
rol esenţial. Aceste reguli sunt următoarele1:
• lucrează întotdeauna în mod organizat, raţional, metodic, şi ordonat;
• consideră propria muncă nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca o veritabilă
creaţie personală, implicând o recompensă morală şi materială pe măsură;
• încearcă să cunoşti întotdeauna utilitatea muncii tale;
• respectă cu stricteţe toate instrucţiunile care reglementează propria activitate;
• verifică singur ceea ce faci;
• corectează imediat cauzele abaterilor constatate;
• semnalează imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate apărută în

• respectă munca altora aşa cum ai dori ca şi ei să ţi-o respecte pe a ta;

munca ta;

• fii mândru de munca ta;

• respectă şi îndeplineşte întocmai toate solicitările şi dorinţele beneficiarului produselor
şi serviciilor oferite de organizaţie.
Pentru eficientizarea utilizării resurselor umane, managerii trebuie să practice un sistem de
evaluareăindividual a angajaţilor care să permită identificarea contribuţiei fiecăruia la realizarea
obiectivelor stabilite. Dacă angajatul constată că nu este apreciat corect, el nu va fi interesat în
realizarea unor performanţe ridicate.
Asigurarea cu resurse umane creative este o problemă esenţială pentru utilizarea eficientă
a resurselor umane, iar stimularea creativităţii angajaţilor este un factor important în conducerea
unei organizaţii. Termenul de creativitate se referă la abilitatea şi forţa intelectuală a resurselor
umane de a găsi noi idei, iar inova ia, în mod uzual, se referă la aplicarea în practică a ideilor noi,
care să asigure produse şi servicii de calitate pentru clienţi.
În economia de piaţă, menţinerea competitivităţii cere o continuă creativitate şi
inventivitate pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii mai sofisticate, mai rafinate, mai
individualizat nuanţate. Creativitatea impune managerilor să reevalueze periodic dimensiunile
segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să analizeze cu multă precauţie produsele şi serviciile
pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau procedee a căror profitabilitate se
diminuează constant.
Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de produse şi servicii va
deveni operantă numai dacă organizaţia şi-a asigurat în prealabil portofoliul de noi oferte
substitutive, de unde rezultă necesitatea acordării importanţei cuvenite procesului de creativitate.
Dacă resursele umane creative au rolul de a identifica noi produse şi servicii, managerilor
le revine dreptul de a determina şi de a evalua riscurile unor idei noi, ce urmează a fi transpuse în
practicile inovative.
Pentru asigurareaă utiliz riiă eficienteă aă activit iiă resurseloră umaneă deă crea ie,
managerii pot lua în considerare următoarele reguli:
• recunoaşterea şi încurajarea celor mai creativi angajaţi;
• evaluarea şi punerea rapidă în practică a ideilor noi;

Mathis, R.L. şi colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 389
1

4
 • toleranţa faţă de eşecuri;
• protejarea şi menţinerea încrederii în sine a resurselor umane creative;
• asigurarea condiţiilor de muncă necesare;
• recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute şi efectele acestora.
Realizarea obiectivelor privind dezvoltarea activităţii şi îmbunătăţirea calităţii activităţii
organizaţiei, în conexiune cu economisirea muncii sociale şi creşterea productivităţii, presupune
crearea unui sistemăadecvatădeăcointeresareăaăangaja ilor,ădeăremunerare a acestora. Un astfel
de sistem se referă la un ansamblu de recompense materiale şi morale, capabile să stimuleze
angajaţii în obţinerea unor performanţe superioare.
Sistemul de remunerare trebuie să asigure, sub aspect economic, material, o răsplată a
muncii depuse de fiecare angajat, o recompensă pentru performanţele individuale şi colective;
totodată, trebuie să se ţină seama de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Sub aspect social şi etic, cointeresarea înglobează elemente referitoare la carieră şi la
perspectivele de dezvoltare profesională, statutul social al angajatului, interesul pentru activitatea
desfăşurată, satisfacţia în muncă.
Pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, în stabilirea formelor de remunerare şi, mai
ales, a nivelului recompenselor este necesară respectarea unor principii, concentrate pe două
direcţii majore: echitatea şi performan a.
Referitor la echitate, trebuie urmărită atât cea internă, vizând realizarea unui echilibru între
nivelul recompenselor pentru locurile de muncă având cerinţe şi responsabilităţi apropiate sau
situându-se pe poziţii diferite, cât şi cea externă, rezultată din comparaţiile cu oferta altor
organizaţii sau chiar altor domenii de activitate. Respectarea principiului echităţii în complexitatea
sa are rolul de a atrage şi fideliza angajaţii, de a asigura satisfacţia materială şi psihosocială a
acestora.
Legat de performan , trebuie avute în vedere realizările personale şi de grup respectiv,
asigurarea unui echilibru între contribuţia angajaţilor şi salariul lor, precum şi rezultatele
economice (profit, productivitate) sau îndeplinirea altor obiective legate de poziţia pe piaţă,
prestigiul, echilibrul social.
Organizarea muncii pe baza principiilor de ergonomie are drept scop găsirea celor mai
potrivite soluţii pentru diminuarea efortului uman în procesul de producţie şi servire specific
activităţilor din organizaţie pentru a se elimina pe cât posibil efortul şi cauzele de suprasolicitare.
Trebuie să ţinem cont de principiile biomecanice şi ergonomice de realizare a unei munci
eficiente în condiţii de efort normal, deoarece la efectuarea unei activităţi fizice participă întregul
corp care prin aparatul său locomotor transformă energia umană în muncă utilă. De modul cum
sunt executate mişcările depinde gradul de utilizare a forţei de care dispune organismul, depinde
gradul de solicitare sau de cheltuială a energiei precum şi eficienţa acţiunii.
Amenajareaăşiădotareaăcorespunz toareăaăspa iilorădeămunc pot asigura un randament
sporit din partea angajaţilor. Trebuie găsite cele mai bune soluţii pentru adaptarea mijloacelor de
muncă la posibilităţile şi comportamentele umane, la dimensiunile, limitele şi posibilităţile
funcţionale ale omului, astfel încât în timpul lucrului, ,într-o poziţie normală a corpului, prin
mişcări raţionale (deplasări, întinderi, încovoieri) să se depună un efort normal şi în final să se
asigure confort, siguranţă şi randament în munca desfăşurată.
Diviziuneaă muncii,ă programareaă corespunz toareă aă timpuluiă deă munc ,ă asigurareaă
unui mediu ambiant propice muncii, reducerea stresului etc., constituie mijloace importante
pentru o utilizare eficientă a resurselor umane şi de creştere a productivităţii muncii.
Pentru obţinerea unor rezultate performante în organizaţie, trebuie să existe un climat
social adecvat, care să-i determine pe angajaţi să presteze muncă de calitate.
În concluzie, putem spune că pentru a răspunde cerinţelor de competitivitate şi stimulare a
activităţii în cadrul organizaţiilor, managerii indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să-şi

5
intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea eficientă şi dezvoltarea continuă a
resurselor umane.

3.ăEFICIEN AăACTIVIT IIăMANAGERILOR

Funcţia managerială reprezintă ansamblul proceselor de influenţare şi dirijare a

personalului angajat, astfel încât acesta prin activitatea ce o desfăşoară, să contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Îndeplinirea atribuţiilor manageriale nu va oferi însă rezultatele aşteptate dacă managerul
nu va înţelege şi rolul resurselor umane în obţinerea performanţelor economice dorite. Sarcina
managerului este deci să stimuleze întregul colectiv de angajaţi să contribuie efectiv, în limitele
atribuţiilor de serviciu, la realizarea obiectivelor organizaţiei, fără a neglija însă preocupările
personalului pentru satisfacerea propriilor dorinţe şi nevoi.
Calitatea procesului de management şi rezultatele obţinute de fiecare organizaţie depind în
mare măsură de manager, respectiv de modul în care acesta îşi exercită competenţele şi
responsabilităţile cuprinse în funcţia pe care o ocupă.
Atunci când analizăm eficienţa muncii unui manager, avem în vedere, în mod prioritar
rezultateleăob inute. Managerul care susţine că rezultatele slabe ale unei organizaţii se datorează
subordonaţilor care nu au pregătirea necesară, nu sunt interesaţi, creativi, nu dau randament etc.,
este, el însuşi, un manager incompetent deoarece rolul lui este de asigura tocmai aceste
caracteristici ale subordonaţilor.
Un manager eficient este cel care reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă, găseşte soluţia
creatoare şi optimizează folosirea resurselor.
Eficienţa activităţii managerilor depinde în mare măsură de capacitatea acestora de a
utiliza în mod judicios timpul de lucru. Frecvent în munca managerilor se constată că durata
zilei de lucru legală este depăşită, îndeosebi pentru managerii de nivel superior şi mediu, iar
structura utilizării zilei de lucru nu este întotdeauna corespunzătoare. De aceea, pentru
îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru al managerilor este necesară programarea muncii
managerilor.
Pentru programarea utilizării timpului de lucru a managerului se pot utiliza diverse tehnici
şiăinstrumente dintre care amintim: graficul de muncă (zilnic, săptămânal), sistemele informatice,
tabloul de bord.
O atenţie deosebită trebuie să acorde managerii organiz riiă memoriei, pentru a evita
omisiunile şi a se elibera de grija de a nu uita. În acest scop se pot utiliza: agenda de lucru, fişele
individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni, dosarul pentru probleme complexe, programe de
activitate.
În evaluarea eficienţei unui manager superior (preşedinte, director sau adjuncţii acestora)
pot fi avute în vedere o serie de elementeă calitativeă aleă performan ei. Dintre acestea, un rol
esenţial îl au următoarele2:
• capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu şi de a acţiona în concordanţă cu
cerinţele pieţei;
• capacitatea de a coordona activităţile din organizaţie, lăsând subalternilor libertatea de
acţiune pentru a pune în valoare propriile competenţe;
• preocuparea pentru cunoaşterea şi înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor angajaţilor, de a le
dezvolta loialitatea faţă de organizaţie;

Mathis, R.L. şi colaboratorii, op. cit., pag. 395

2

6
 • capacitatea de a stimula un climat creativ şi inovativ şi de a antrena întregul personal în
efectuarea unei activităţi de calitate;
• capacitatea de a motiva angajaţii pentru crearea unor produse competitive;
• interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice flexibile, adecvată obiectivelor

• capacitatea de a îmbina fermitatea în îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea

stabilite;

acceptării unor puncte de vedere diferite.

Eficienţa poate fi analizată şi în funcţie de importanţa pe care managerii o acordă ridic riiă
graduluiă deă preg tireă profesional ă aă subordona ilor. Cu cât subordonaţii sunt mai bine
pregătiţi, cu atât ei vor putea prelua o paletă mai largă de responsabilităţi degrevând managerul de
activităţile de rutină.
Modul în care se face delegarea de autoritate reprezintă un aspect important al analizei
eficienţei activităţii unui manager. Prin delegare se asigură valorificarea superioară a timpului de
care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor.
O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale constă în manifestarea lor prin
intermediul rela iiloră interpersonale care se manifestă cel mai direct şi frecvent în cadrul
grupurilor de muncă. Managerul eficient este capabil să întreţină şi să dezvolte relaţii
interpersonale normale care să creeze o atmosferă propice muncii eficiente şi obţinerea de
rezultate performante.
Eficienţa activităţii managerilor poate fi apreciată şi în funcţie de modul în care aceştia
utilizeaz ăcolaboratorii şi folosesc secretariatul în organizarea muncii lor.
Principalii colaboratori ai managerului sunt specialiştii subordonaţi direct cu care el
lucrează permanent şi specialiştii nesubordonaţi direct şi anume: consultanţi în management,
colectivele intercompartimentale, specialişti în resurse umane şi alţi specialişti. Aceştia prin
activitatea lor ajută managerii pentru realizarea, de o manieră calitativ superioară a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Un secretariat bine organizat şi competent influenţează eficienţa muncii managerilor, prin
funcţiile ce-i revin: de asistare directă a managerului; de legătură şi filtru pentru solicitările de
contacte directe şi audienţe, apeluri telefonice; de tratare a informaţiilor şi documentelor; de
reprezentare.
Folosirea unor sisteme,ă metodeă şiă tehniciă deă management adecvate la toate nivelurile
ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor şi acţiunilor iniţiate
pentru aplicarea lor şi să eficientizeze eforturile managerilor în direcţia îndeplinirii cantitative şi
calitative a obiectivelor asumate.
Organizareaăergonomic ăaămuncii managerilor se constituie într-o modalitate importantă
de analiză a eficienţei activităţii acestora. Având în vedere că pentru manageri obiectivul muncii
este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate
condiţii de muncă. Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă se
referă la: comoditate şi confort; amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului din punct de
vedere funcţional şi estetic; condiţii normale ale mediului ambiant; dotarea tehnică adecvată. Deşi
asemenea factori sunt rareori luaţi în considerare în acţiunile de raţionalizare a muncii
managerilor, totuşi importanţa lor ne determină să-i luăm în considerare când abordăm eficienţa
muncii managerilor.
În concluzie, putem spune că pentru ca un manager să fie eficient, şi într-un mediu
concurenţial, aceasta înseamnă a lua decizii mai bune decât un altul care dispune de aceeaşi
informaţie, sunt necesare sesizarea tuturor oportunităţilor ca şi a ameninţărilor, cultivarea relaţiilor
interpersonale şi stimularea spiritului creativ şi inovativ al angajaţilor organizaţiei.

7
 4.ăEFICIEN AăGESTIUNIIăRESURSELORăUMANE

Potrivit accepţiunii generale, eficien aă presupune compararea eforturilor exprimate prin

intermediul valorii resurselor consumate, cu rezultatele concretizate în obiectivele organizaţiei.
Pentru a evidenţia rezultatele gestiunii resurselor umane, trebuie să pornim de la
principalul obiectiv al organizaţiei care vizează producţia de bunuri şi servicii necesare pentru
satisfacerea nevoilor populaţiei, în condiţiile satisfacerii propriilor săi angajaţi. Apare aşadar un
obiectiv de natură economică – productivitatea şi unul de natură umană – satisfacţia. În consecinţă,
putem spune că productivitatea şi satisfac iaăînămunc ăsunt două rezultate distincte ale gestiunii
resurselor umane.
Pentru a răspunde acestor exigenţe de natură economică şi umană, gestiunea resurselor
umane,ătrebuieăs ăasigureărezolvareaăurm toarelorăproblemeăimportante:
• atragerea şi asigurarea organizaţiei cu un efectiv de personal corespunzător sub raport
cantitativ şi calitativ necesităţilor;
• asigurarea stabilităţii relative a personalului;
• asigurarea mobilităţii angajaţilor în cadrul organizaţiei prin crearea condiţiilor de
evaluare şi promovare a lor;
• crearea şi menţinerea unui mediu de muncă propice performanţei;
• stimularea creativităţii angajaţilor prin utilizarea unor metode adecvate;
• asigurarea condiţiilor socio – culturale în cadrul organizaţiei, care să conducă la
dezvoltarea personalităţii fiecărui angajat etc.
Eficienţa gestiunii resurselor umane poate fi apreciată cu ajutorul indicatorilor şi a
corelaţiilor globale.
1. Indicatorii cuă ajutorulă c roraă poateă fiă m surat ă şiă exprimat ă eficien aă gestiunii
resurselorăumaneăpotăfiăgrupa iăastfel:
• indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
➢ productivitatea muncii;
➢ costurile salariale la 1000 lei producţie;
➢ rata fluctuaţiei resurselor umane şi costul determinat de fluctuaţie;
➢ frecvenţa şi gravitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;
➢ rata absenteismului şi costul absenteismului etc.
• indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
➢ nivelul de satisfacţie realizat de salariaţi, faţă de cel dorit;
➢ sumele alocate pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
➢ raportul dintre salariile primite de angajaţii organizaţiei şi cele primite de angajaţii
din alte organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii;
➢ rata fluctuaţiei datorată unor factori de ordin psiho – sociologici;
➢ numărul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă
ilegale etc.

2. Corela iileă globale care exprimă eficienţa gestiunii resurselor umane pornesc de la
următorii indicatori:
• numărul de angajaţi (N) – indicator de efort;
• producţia (P) – indicator de efect;
• productivitatea muncii (W) – indicator de eficienţă.
Combinarea elementelor de efort economic (N), esenţa gestiunii resurselor umane, cu cele
de efect economic (P), în condiţii de eficienţă, exprimată de productivitatea muncii (W) şi
finalizate prin rezultate sau venituri în care profitul să fie maxim, trebuie să situeze organizaţia pe
coordonata:

8
 P(max) cu N(min) şi W(max)

Între elementele “N - P - W” se pot stabili mai multe corelaţii globale. Analiza corelaţiilor
globale se poate face cu ajutorul indicilor. Indicele poate fi definit ca o expresie numerică rezultată
din compararea a două niveluri ale aceluiaşi indicator, proces, fenomen etc. aflat în situaţii diferite
(perioade sau locuri diferite). Prin intermediul indicelui se evidenţiază variaţia în timp sau în
spaţiu a indicatorului la care se referă. Indicele se exprimă, de regulă, în procente.
Dacă notăm cu “unu” perioada de plan şi cu “zero” perioada de bază, avem:
N P W
IN = 1 · 100 ; IP =. 1 · 100 ; IW = 1 · 100
N0 P0 W0
Fiecare dintre aceşti indici poate fi mai mare, egal sau mai mic cu 100%.
Din cele prezentate rezultă că între cei trei indici se pot stabili din punct de vedere
matematic 27 de corelaţii dintre care sunt posibile din punct de vedere economic 13.
Cea mai bună corelaţie din punt de vedere economic este aceea în care pentru IN < 100%,
asistăm la creşterea producţiei (IP >100%), în condiţii de sporire a productivităţii muncii ( IW
>100%). Este corela iaădeărangă1.
Opusul este corela iaădeărangă13 în care IN >100%, IP <100% şi IW <100%.
Sinteza celor 13 corelaţii posibile între IN, IP, şi IW este prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1.
Corela iiăglobaleă– Ranguri

Nr Indici de Influen eă Corela ii

. asupra în Rang
crt EFORT EFECT EFICIEN P W plus
. (IN) (IP) (IW)
1. IN<100% IP<100% IW<100% NEG. NEG. IN > IP 11
2. IN<100% IP<100% IW=100% NEG. - IN = IP 9
3. IN<100% IP<100% IW>100% NEG. POZ. IN < IP 6
4. IN<100% IP=100% IW>100% - POZ. - 4
5. IN<100% IP>100% IW>100% POZ. POZ. - 1
6. IN=100% Ip<100% IW<100% NEG. NEG. - 12
7. IN=100% Ip=100% IW=100% - - - 8
8. IN=100% Ip>100% IW>100% POZ. POZ. - 2
9. IN>100% Ip<100% IW<100% NEG. NEG. - 13
10. In>100% Ip=100% IW<100% - NEG. - 10
11. IN>100% Ip>100% IW<100% POZ. NEG. IN > IP 7
12. IN>100% IP>100% IW=100% POZ. - IN = IP 5
13. IN>100% IP>100% IW>100% POZ. POZ. IN < IP 3

Corelaţiile globale sunt utile pentru comparaţii în timp sau în spaţiu cu organizaţiile
concurente. Ele trebuie particularizate în cazul Planuluiă deă munc ă şiă salarizareă instrument de
bază pentru managementul resurselor umane.

9
 2. SEMINAR

SEMINAR RECAPITULATIV

Clarificarea unor nelămuriri ale studenţilor care privesc problematica abordată la curs şi la
seminar.

10