UNIVERSITATEA CREŞTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR" BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE CLUJ-NAPOCA

Denumire program de studii: Contabilitatea şi auditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
Curs şi Seminar/IF
Perioada 16-22.03.2020

1. CURS

GESTIUNEA POSTURILOR DE MUNCĂ

ŞI A EFECTIVELOR

1. DEFINIREA POSTURILOR

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică în cadrul organizaţiei şi poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care în mod
regulat revin spre executare unui angajat.
Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. De
exemplu, într-o organizaţie funcţiei de economist poate să-i corespundă mai multe posturi. În
raport cu funcţia, postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente ce îl definesc la condiţiile
specifice fiecărui loc de muncă.
Posturile sunt foarte importante atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. Pentru
organizaţie, posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice cu implicaţii directe
asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor
organizaţionale. De aceea, fiecare organizaţie trebuie să ofere angajaţilor săi acele posturi care să
permită realizarea obiectivelor propuse. Pentru angajaţi posturile permit determinarea statutului
acestora, a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul valorii, ca de exemplu:
sentimentul realizării, stima, dorinţa de asociere, respectul de sine etc.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
1. Obiectivele postului (numite obiective individuale) reprezintă definirea calitativă şi
cantitativă (dacă este posibil) a scopurilor avute în vedere la înfiinţarea sa. Obiectivele individuale
justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionarii postului şi constituie criterii de evaluare a muncii
persoanei, căreia îi este atribuit. Prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de
evoluţie. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
2. Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de
muncă complex, fixată unei persoane, în vederea realizării unui obiectiv individual. Ea reprezintă
elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei şi este puternic personalizată. La rândul ei
sarcina se poate diviza în alte elemente mai simple cum ar fi operaţia şi mişcarea.
3. Competenţa sau autoritatea formală reprezintă limitele în cadrul cărora titularul
postului poate acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale. Prin competenţa formală se
stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le
revin. Această competenţă este oficializată prin reglementări, norme, decizii ale conducerii etc. În
acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţă sau autoritate profesională,
determinată de nivelul de pregătire şi experienţă a acestuia.

1
 4. Responsabilitatea constituie ultima componentă organizatorică a postului şi reprezintă
obligaţia ce revine titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele
individuale ale postului. Ea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi competenţa postului.
Supra sau subdimensionarea unei componenţe a postului determină ruperea echilibrului
organizatoric al acestuia, ceea ce se reflectă în neîndepliniri sau îndepliniri parţiale de sarcini, în
irosire de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.
Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt
condiţionate, tot mai mult, de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor.
Este ceea ce numeşte literatura de specialitate “triunghiul de aur” al organizării.
Având în vedere cele prezentate, putem spune că posturile trebuie astfel proiectate încât să
asigure un echilibru dinamic şi permanent între obiectivele individuale ale postului, pe de o parte,
şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

2. ANALIZA POSTURILOR

2.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND

ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor este o activitate importantă a gestionării resurselor umane şi se referă

la conţinutul şi cerinţele posturilor, la pregătirea necesară ocupanţilor acestora şi nu la analiza
persoanelor care le ocupă.
Posturile trebuie analizate înainte ca alte activităţi din domeniul resurselor umane să se
desfăşoare. Astfel, elaborarea criteriilor pe baza cărora se face recrutarea, selecţia, angajarea
personalului, redistribuirea personalului existent sau proiectarea unui sistem de salarizare adecvat
este destul de greu să se realizeze fără o analiză cât mai complexă şi mai completă a posturilor.
Analiza posturilor reprezintă procesul de căutare a informaţiilor despre postul respectiv.
Informaţiile se referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la condiţiile de muncă, legăturile
cu alte posturi, performanţele aşteptate, cerinţele fizice, intelectuale şi psihice, maşinile şi
echipamentele folosite. Aceste informaţii vor ajuta la diferenţierea posturilor şi la identificarea
persoanei care ar putea ocupa postul respectiv.
Analiza posturilor se face de către compartimentul resurse umane sau în unele situaţii se
crează o comisie de analiză a posturilor. În organizaţiile mici, care nu au compartiment resurse
umane, analiza posturilor se face sumar de către patron sau de un colaborator al acestuia.
Rezultatele analizei posturilor vor fi folosite pentru proiectarea şi reproiectarea lor şi
pentru corelarea tuturor posturilor dintr-o organizaţie. Tocmai de aceea, analizele de posturi sunt
necesare pentru toate posturile.
Pentru ca analiza posturilor să se poată desfăşura corespunzător iar rezultatele
acesteia să fie cât mai bune, considerăm că trebuie respectate urmoarele elemente:
prezentarea postului aşa cum există în momentul începerii acţiunii; formularea clară a obiectivelor
urmărite; utilizarea celor mai adecvate metode şi tehnici de analiză; informarea titularului postului
despre motivele şi obiectivele acţiunii; alegerea şi instruirea corespunzătoare a analistului de post;
prezentarea rezultatelor sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.
În literatura de specialitate şi practica managerială există mai multe tipuri de analiză a
posturilor şi anume:
Analize axate asupra postului. Acestea se concentrează pe ce este postul, pe sarcinile şi
responsabilităţile acestuia, condiţiile generale de muncă şi au ca rezultat descrierea postului.

2
 Analize axate asupra persoanei. Ele vizează cerinţele umane ale postului, respectiv ce
calităţi trebuie să îndeplinească persoana care ocupă sau urmează să ocupe un anumit post şi au ca
rezultat specificaţia postului.
Analize combinate. Acestea se bazează pe primele două tipuri de analize şi sunt cel mai
mult utilizate în practica managerială din domeniul resurselor umane.
Analize strategice. Ele presupun o viziune mai largă asupra analizei posturilor, deoarece
se concretizează, în special, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care schimbările rapide
şi majore vor afecta continutul muncii şi natura posturilor.
Analiza posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape1:
• stabilirea listei tuturor posturilor existente în organizaţie;
• alegerea posturilor cheie şi a reprezentanţilor activităţilor având în vedere repartizarea
lor în organizaţie (10-15 din posturi);
• elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
• stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialiştii din cadrul
organizaţiei sau din afara acesteia);
• alegerea metodelor şi tehnicilor care vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul,
etc.);
• informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor şi a
avizelor necesare;
• pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară;
• alegerea persoanelor care vor fi intervievate; trei sau patru persoane din posturile cheie
(doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
• realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale
propuneri sau recomandări;
• transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la descrierea
postului la definirea postului);
• analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor cheie.

2.2. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR

În analiza posturilor pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici specifice domeniului de
activitate. Alegerea uneia sau a mai multor metode se va face ţinând seama de următorii factori şi
anume: scopul urmărit, natura informaţiei, gradul de detaliere cerut, timpul necesar, costurile
acţiunii, eficacitatea metodelor, posibilităţile de prelucrare a informaţiilor.
Metodele şi tehnicile cele mai utilizate sunt: anliza documentelor existente, observarea,
fotografierea, autofotografierea, interviul, chestionarul pentru analiza postului, chestionare
specializate.
1. Analiza documentelor existente. Această tehnică oferă informaţii referitoare la postul
în cauză şi dă posibilitatea cunoaşterii şi înţelegerii naturii postului şi a specificului sarcinilor de
muncă. Ea trebuie să însoţească toate celelalte metode de analiza postului.
Rezultatele acestei tehnici depind în exclusivitate de cantitatea şi calitatea informaţiilor
cuprinse în documentele analizate şi de competenţa analiştilor care efectuează studiul.
2. Observarea. Aceasta constă în urmărirea desfăşurării muncii la postul analizat şi
obţinerea de informaţii cu privire la sarcinile ce revin postului respectiv şi necesitatea lor.
Informaţiile sunt preluate direct de către şeful ierarhic sau analistul postului şi sunt înregistrate pe

1
Peretti, J.M., Ressources Humaines, Editura Vuibert Gestion, Paris, 1997, pag. 151

3
formulare standard. Înainte de data începerii acţiunii cel care efectuează observarea are obligaţia să
se informeze asupra naturii muncii, asupra condiţiilor cu privire la calificarea executantului şi la
performanţele lui anterioare. El trebuie numai să observe, să judece şi să-şi noteze observaţiile şi
sugestiile. Nu trebuie să întrerupă executanţii din munca lor cu diverse observaţii şi comentarii.
Observarea poate fi continuă sau instantanee şi este mai mult o metodă de culegere a
informaţiilor decât o metodă de analiză şi de aceea nu se foloseşte singură în analiza postului ci în
paralel cu alte metode.
Dintre avantajele observării amintim:
• obţinerea directă de informaţii despre munca desfăşurată pe post;
• permite înţelegerea corectă a cerinţelor postului;
• permite fundamentarea altor metode cu care se aplică împreună.
Dezavantajele observării constau în:
• este limitată deoarece multe posturi nu au cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor;
• reţinerea şi opoziţia angajaţilor care cred că observarea le-ar putea periclita postul;
• consum mare de timp;
• analizele anterioare pot duce la superficialitate;
• oferă puţine informaţii relevante dacă activitatea este preponderant mentală.
3. Fotografierea. Este făcută de către şeful direct sau de analistul postului şi urmăreşte
detaliile activităţii unui angajat, timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor, stilul acestuia de
muncă.
Înainte de începerea fotografierii, trebuie informat angajatul despre zilele în care se face
fotografierea şi scopul acesteia. Pentru ca înregistrările să fie concludente este necesar ca ele să fie
repetate cel puţin o săptămână.
Dintre avantajele fotografierii amintim:
• obţinerea directă de informaţii asupra postului analizat;
• nu necesită cheltuieli importante;
• oferă o imagine fidelă a conţinutului activităţii în postul de muncă respectiv.
Dezavantajele fotografierii constau în:
• poate genera supraîncărcarea postului cu sarcini pentru a-i susţine utilitatea;
• rezistenţa angajatului să participe cu convingere şi bunăvoinţă la efectuarea
înregistrării;
• consum mare de timp.
4. Autofotografierea. Este similară cu fotografierea cu deosebirea că informaţiile
referitoare la sarcinile postului sunt furnizate de ocupantul acestuia.
Metoda are limite mari datorită tendinţelor de supraevaluare a sarcinilor de către ocupantul
postului şi a subiectivismului acestuia.
5. Interviul. Acesta constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări –
răspunsuri între analistul postului şi ocupantul acestuia. Interviul reprezintă una dintre metodele de
bază ale analizei posturilor, dată fiind cantitatea mare de informaţii care se obţine cu ajutorul lui.
Ca şi observarea, este mai degrabă un mijloc de obţinere a informaţiilor decât de analiză a
acestora. Analiza constitue o etapă ulterioară.
În interviu angajatul pe lângă faptul că răspunde la întrebări despre post, mai poate furniza
şi alte explicaţii asupra modului cum îşi îndeplineşte sarcinile încredinţate.
Dintre avantajele interviului amintim:
• asigură obiectivitatea informaţiilor privind postul respectiv;
• asigură obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate;
• permite obţinerea acelor informaţii care nu pot fi primite din alte surse.
Dezavantajele interviului constau în:

4
 • informaţiile obţinute sunt greu de analizat când sunt intervievate mai multe personae
pentru acelaşi post;
• provoacă nelinişte şi suspiciune angajatului din cauza fricii de desfinţare a postului, de
evaluare a performanţei sau din cauza muncii nesatisfăcătoare.
6. Chestionarul pentru analiza postului. Acesta conţine mai multe întrebări scrise
adresate deţinătorului postului. La această metodă de analiză a postului participă angajatul, şeful
direct şi analistul postului.
Întrebările din chestionar vizează următoarele probleme:
• sarcinile care justifică existenţa postului;
• descrierea sarcinilor principale ale postului;
• constrângerile impuse de post;
• folosirea timpului de lucru de către ocupantul postului;
• cerinţele postului privind pregătirea ocupantului;
• responsabilităţile ce-i revin;
• dificultăţi întâmpinate de ocupantul postului în exercitarea muncii sale.
Dintre avantajele chestionarului amintim:
• asigură obţinerea unor informaţii detaliate şi complete;
• permite implicarea angajatului şi este o metodă mai exactă;
• asigură obţinerea de informaţii pentru un număr mare de posturi într-un timp scurt.
Dezavantajele chestionarului constau în:
• grad ridicat de subiectivitate;
• favorizează culegerea de informaţii eronate sau distorsionate dacă întrebările nu sunt
bine formulate.
7. Chestionare specializate. În cadrul acestei metode de analiză persoana implicată este
analistul postului. Este o metodă fundamentată ştinţific, necesită timp pentru concepere şi aplicare.
Analiza posturilor solicită un grad înalt de cooperare şi coordonare între compartimentul
resurse umane, managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente iar responsabilitatea
pentru această activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaţiilor folosite.

2.3. DESCRIEREA ŞI SPECIFICAŢIA POSTURILOR

Rezultatele obţinute din analiza postului sunt concretizate în descrierea şi specificaţia

postului. Acestea trebuie să fie clare, precise, citibile şi utilizabile.
1. DESCRIEREA POSTURILOR
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor informaţiilor referitoare la elementele ce
caracterizează postul respectiv, lista principalelor sarcini şi responsabilităţi aferente acestuia,
precum şi condiţiile generale de muncă. Ea depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul
pentru care se întocmeşte.
Principalul obiectiv al descrierii postului îl reprezintă punerea în temă a deţinătorului
postului cu ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut. Aceasta cu atât mai mult cu cât
descrierea postului este întocmită uneori chiar înainte ca un post să fi fost creat.
Descrierea posturilor poate fi complicată sau simplă şi deseori se pretează la interpretări.
De aceea, cu cât va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de
respectat. Ea este cu atât mai greu de realizat, cu cât postul în cauză se află pe un nivel ierarhic mai
înalt. Dacă pentru posturile de execuţie, descrierea acestora se poate realiza relativ uşor, cu accent
pe sarcinile care trebuie îndeplinite, pentru posturile de conducere (manageriale), aceasta este mai
dificilă şi vizează rezultatele care trebuie obţinute.

5
 Unele organizaţii elaborează descrierea postului într-un mod foarte restrictiv, stabilind
cerinţe destul de severe, în timp ce alte organizaţii, refuză să prezinte angajaţilor descrierea
postului de teama că aceştia refuză eventualele sarcini suplimentare care nu sunt cuprinse în
descriere.
Descrierea postului trebuie să ofere o imagine completă şi complexă a postului şi a
cerinţelor sale şi ca atare trebuie actualizată ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări
esenţiale în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.
De regulă, descrierea postului cuprinde: identificarea postului, obiectivele individuale,
sarcinile şi responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce
priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale aferente postului respectiv.
Pentru a obţine o descriere de post conformă cu realitatea trebuie respectate
următoarele cerinţe2:
• să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
• să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
• să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul;
• să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
• să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat
maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;
• să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de
rutină ci ca o creaţie personală;
• să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Angajaţii pot fi ostili, indiferenţi sau interesaţi de intenţia managerului de a efectua
descrierea postului. Ostilitatea este generată de unele temeri că aceştia îşi pot pierde postul dacă nu
pot face faţă performanţelor impuse, că li se va reduce autoritatea, flexibilitatea, libertatea de
mişcare. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii neplăcute este necesar ca înainte de a se efectua
descrierea posturilor, managerii să le explice angajaţilor scopul urmărit, precum şi necesitatea şi
utilitatea acestei acţiuni, care poate să contribuie la creşterea satisfacţiei în muncă şi nu la
restricţionarea activităţii lor.
Descrierea postului presupune parcurgerea următoarelor etape: identificarea postului,
explicarea scopului, culegerea informaţiilor şi redactarea descrierii postului.
Descrierea unui post considerăm că este importantă din cel puţin următoarele
considerente:
• crează un impact deosebit asupra principalelor activităţi din domeniul resurselor umane
(planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului, evaluarea performanţelor şi
recompenselor, pregătirea personalului şi dezvoltarea carierei);
• asigură cunoaşterea de către fiecare angajat a sarcinilor şi responsabilităţilor sale;
• poate afecta satisfacţia în muncă;
• influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice a angajaţilor.
Descrierile de posturi se întocmesc de către şefii de compartimente, cu asistenţa de
specialitate a compartimentului resurse umane.

2. SPECIFICAŢIA POSTURILOR
Specificaţia posturilor cuprinde cerinţele privind pregătirea, experienţa, personalitatea,
comportamentul şi alte aptitudini fizice şi personale necesare ocupării postului respectiv. Ea este
rezultatul analizei posturilor orientată spre persoane şi se determină din descrierea posturilor.

2
Mathis, R.L. şi colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 72

6
 Specificaţiile de post trebuie să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte
nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiilor posturilor există unele riscuri3 ca de exemplu:
• tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deţinut anterior postul;
• tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite
pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
• specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană;
• tentaţia de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să ocupe un anumit post, pentru ca astfel să se mărească valoarea relativă a postului;
• folosirea unor fraze vagi, fără sens în redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fără valoare ca de exemplu: „entuziast”, „bine motivat”, „excelent coleg” etc.;
• introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive (vârstă, sex, vechime etc.).
Ca rezultat al analizei postului, descrierea şi specificaţia postului sunt reflectate într-un
document operaţional sau instrument de lucru cunoscut sub denumirea de fişa postului şi
constituie baza contractului individual de muncă.

3. PLANIFICAREA EFECTIVELOR

3.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND

PLANIFICAREA EFECTIVELOR

Planificarea efectivelor de resurse umane este un element cheie al strategiei generale a

organizaţiei, fiind o componentă esenţială a managementului strategic.
Planificarea efectivelor reprezintă un proces continuu şi sistematic de analiză şi
identificare a necesarului de resurse umane, atât cantitativ cât şi calitativ, în vederea realizării
obiectivelor viitoare ale organizaţiei.
Necesitatea planificării resurselor umane este determinată de numeroasele greutăţi în
realizarea obiectivelor organizaţiei datorate unor necorelări apărute ca, de exemplu: lipsa de
resurse umane pentru anumite calificări şi profesii, surplus de resurse umane, dezechilibre în
cadrul structurii pe vârste şi sex a angajaţilor etc.
Scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizaţia dispune de
oamenii potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit. Pentru aceasta, planificarea resurselor
umane are în vedere incertitudinile şi riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporţiilor majore,
precum şi adaptarea permanentă a resurselor umane şi organizaţiei la mediul extern din ce în ce
mai instabil sau mai imprevizibil.
Planificarea efectivelor este importantă cel puţin din următoarele considerente:
• asigură înţelegerea mai bună a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra
resurselor umane şi a activităţilor de resurse umane asupra strategiei respective;
• oferă o imagine mai clară pentru manageri asupra dimensiunii resurselor umane
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;

3
Malcolm, P., Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 78

7
 • asigură identificarea anticipată a problemelor care privesc resursele umane pe termen
scurt, mediu sau lung;
• permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echilibrată a resurselor umane;
• permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane şi să
minimizeze concedieriile;
• reduce dependenţa de recrutarea externă, dând posibilitatea resurselor umane existente
să se reorienteze profesional;
• reduce nivelul cheltuielilor sau al consecinţelor neplăcute asupra activităţii organizaţiei.
Pentru planificarea efectivelor de resurse umane sunt necesare mai multe activităţi ca
de exemplu: identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au acoperire cu resurse umane, analiza
fluctuaţiei resurselor umane pe compartimente, compararea cererii cu oferta de resurse umane şi
determinarea cereii nete, analiza piramidei vârstei resurselor umene.
În derularea acestui proces trebuie să se respecte permanent corelaţia privind creşterea mai
rapidă a productivităţii muncii, comparativ cu cea a numărului de angajaţi.
La elaborarea planului privind efectivele de resurse umane trebuie să se ţină seama de
principalii factori de influenţă care acţionează asupra acestuia: progresul tehnic şi tehnologic,
piaţa forţei de muncă, nivelul resurselor, situaţia economică generală, reglementările
guvernamentale.
Planificarea efectivelor de resurse umane are două dimensiuni principale:
• dimensiunea funcţională care reprezintă dimensiunea de bază a activităţii de
planificare a efectivelor de resurse umane şi constă în anticiparea necesităţilor viitoare de resurse
umane, în concordanţă cu necesităţile organizaţiei;
• dimensiunea temporală care se referă la orizontul de timp acoperit de planurile
privind efectivele de resurse umane. Acesta trebuie să corespundă cu orizontul la care se referă
planurile organizaţiei.
Importanţa activităţilor de planificare a efectivelor de resurse umane şi orizonturile de timp
ale acestora diferă în funcţie de natura organizaţiei, de stadiul de viaţă în care aceasta se află, de
mărimea şi obiectivele acesteia.
Astfel, dacă analizăm corelaţia dintre ciclul de viaţă al organizaţiei şi planificarea
efectivelor de resurse umane, constatăm că în etapa de naştere sau de debut, importanţa acordată
activităţilor de planificare a efectivelor de resurse umane este redusă, sunt recrutate în special
persoane foarte bine pregătite profesional, iar orizontul planificării este pe termen scurt. În
perioada de creştere, putem vorbi deja de o planificare a efectivelor de resurse umane, organizaţia
ocupându-se mai mult de recrutarea şi selecţia resurselor umane, iar orizontul de planificare este
pe termen mediu (1-3 ani). La organizaţiile aflate în etapa de maturitate, planificarea efectivelor de
resurse umane este decisivă, iar activităţile acestora se întind pe un orizont de timp lung (5 ani). În
perioada de declin, se folosesc practici verificate ale planificării efectivelor de resurse umane, se
reduce numărul resurselor umane, insistându-se pe componenta calitativă a acestora.
Având în vedere complexitatea şi importanţa activităţilor de planificare a efectivelor de
resurse umane, la elaborarea planului privind efectivele de resurse umane trebuie să participe atât
compartimentul resurse umane care stabilişte programele specifice domeniului, oferă asistenţă şi
coordonează desfăşurarea acţiunilor, cât şi managerii de pe toate nivelele ierarhice, care cunosc cel
mai bine cerinţele sau necesităţile privind resursele umane din subordine.
În planificarea efectivelor de resurse umane, indiferent de dimensiunea temporală, trebuie
parcurse următoarele etape principale4:
• determinarea impactului obiectivelor organizaţiei;
• previziunea cererii de resuse umane;

4
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 249

8
 • previziunea ofertei de resurse umane;
• previziunea cererii nete de resurse umane;
• elaborarea planurilor de acţiune.
Prima etapă a procesului de planificare a efectivelor de resurse umane se justifică prin
faptul că obiectivele organizaţiei constitue punctul de plecare în domeniul resurselor umane iar
succesul planificării efectivelor de resurse umane este determinat de raportul acesteia cu
planificarea strategică globală a organizaţiei.
Planificarea efectivelor de resurse umane începe efectiv cu previziunea cereii de resurse
umane care presupune determinarea cantitativă şi calitativă a necesarului de resurse umane de care
are nevoie organizaţia pentru realizarea obiectivelor sale.
Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de resurse umane care pot
deveni disponibile în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Analiza ofertei de resurse umane
cuprinde anliza resurselor umane existente în cadrul organizaţiei şi a pierderilor potenţiale privind
resursele umane existente.
Cunoscând cerera prevăzută şi oferta de resurse umane prevăzută se poate determina
surplusul sau deficitul prevăzut al efectivului de resurse umane, respectiv se poate determina şi
previziona cererea netă de resurse umane. Dacă rezultatele arată un deficit de resurse umane
organizaţia trebuie să recruteze şi să angajeze resurse umane iar dacă arată un surplus de resurse
umane, organizaţia trebuie să reducă o parte din angajaţi (concedieri, pensionări premature etc.)
pentru a se încadra în necesarul de angajaţi planificat.
După determinarea cererii nete de resurse umane, organizaţia va stabili căile de acţiune
(programe, planuri) care să conţină măsurile necesare a fi luate pentru soluţionarea dezechilibrelor.

3.2. METODE DE STABILIRE A EFECTIVELOR.

SURPLUSUL DE ANGAJAŢI

1. METODE DE STABILIRE A EFECTIVELOR

Determinarea efectivelor are în vedere volumul previzionat al activităţii organizaţiei şi
trebuie să asigure respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii,
comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.
Pentru determinarea efectivelor de resurse umane se pot folosi metoda generală (globală)
şi/sau metoda analitică (detaliată).
a) Determinarea efectivelor de resurse umane utilizând metoda generală (globală). În
cadrul acestei metode determinarea efectivelor de resurse umane se face global, caz în care
previzionarea acestuia pe structură (muncitori, personal de administraţie) se face prin extrapolare
folosind informaţiile din anul precedent.
Determinarea efectivelor de resurse umane pentru anul de plan (N1) se calculează pe baza
volumului de producţie planificat (P1) sau a cifrei de afaceri planificată (CA1) şi a productivităţii
muncii planificate (W1), după relaţia:

P1 CA1
N1 = sau N1 =
W1 W1

Faptul că permite determinarea globală a efectivelor de resurse umane şi nu pe structură

constituie principalul neajuns al acestei metode.
b) Determinarea efectivelor de resurse umane folosind metoda analitică (detaliată). În
cadrul acestei metode determinarea efectivelor de resurse umane se face în structură (muncitori,
personal TESA), iar prin însumare obţinându-se efectivul total de resurse umane din organizaţie.

9
 Tehnicile utilizate pentru determinarea efectivelor de resurse umane prin metoda
analitică sunt pentru muncitori (tehnica utilizării normei de timp, tehnica utilizării normei de
producţie, tehnica utilizării normei de deservire, tehnica utilizării normei de personal, teoria firelor
de aşteptare, calculul matricial), iar pentru personalul TESA (tehnica ponderilor şi tehnica
statelor de funcţii şi personal).

2. SURPLUSUL DE ANGAJAŢI
Evoluţia ulterioară a organizaţiei poate duce la apariţia unui surplus de angajaţi, caz în care
trebuie redus o parte dintre aceştia.
Ca modalităţi de reducere a surplusului de angajaţi amintim:
1. Concedierea. Aceasta poate fi definitivă sau pe o perioadă limitată de timp, situaţie în
care o parte din angajaţi pot fi trimişi în concediu fără salar.
2. Neînlocuirea celor care părăsesc organizaţia din diferite motive. Angajaţii pot părăsi
organizaţia prin transfer în interesul serviciului, la cerere, demisie, deces, pensionare etc. În acest
caz, pentru a nu se ajunge la concedieri, angajaţii rămaşi trebuie să îndeplinească şi sarcinile
posturilor devenite vacante.
3. Pensionarea anticipată. În acest caz organizaţia încurajează angajaţii mai în vârstă să
părăsească activitatea înainte de vârsta de pensionare, plătind anticipat un anumit număr de salarii
compensatorii, astfel încât ei să nu piardă prea mult până când vor avea dreptul la pensie.
4. Şomajul tehnic. La această soluţie se apelează atunci când activitatea organizaţiei se
reduce (lipsă comenzi, timp nefavorabil pentru construcţii etc.), iar proprietarii sunt puşi în
imposibilitatea de a-şi plăti angajaţii. În momentul în care activitatea se redresează, angajaţii
trimişi în şomaj tehnic vor fi rechemaţi la lucru.
5. Reducerea salariilor până la o anumită limită. Chiar dacă nu este o modalitate de
reducere a surplusului de resurse umane, această soluţie este utilizată pentru a reduce costurile
salariale în organizaţiile care o aplică. Angajaţii acceptă reducerea salariilor până la o anumită
limită, cu condiţia menţinerii în activitate. Noile salarii vor fi stabilite prin renegocierea
contractelor colective de muncă.
Managerii unei organizaţii iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste
modalităţi în funcţie de condiţiile concrete existente la un moment dat.
Unele organizaţii asigură asistenţă persoanelor disponibilizate pentru ca acestea să-şi poată
găsi un loc de muncă, în special atunci când cauzele disponibilizării au fost determinate de
reducerea unor activităţi sau de faliment.

2. SEMINAR

FOTOGRAFIEREA TIMPULUI DE MUNCĂ AL EXECUTANTULUI

În urma fotografierii individuale a timpului de muncă al unui muncitor s-au obţinut

informaţiile cuprinse în foaia de observare pentru fotografierea individuală a zilei de muncă
(tabelul nr. 1.1.)

10
 Tabelul nr. 1.1.

Foaie de observare pentru fotografierea

individuală a zilei de muncă

Timpul
Nr. Descrierea activităţii în ore durata Simbol
crt. curente în minute
Începutul observării 6,00 - -
1. Soseşte la locul de muncă 6,05
2. Verifică starea utilajului 6,15
3. Examinează dosarul de execuţie 6,20
4. Plecat după materiale la magazie 6,35
5. Se consultă cu maistrul 6,38
6. Lucrează 6,50
7. Arată piesa maistrului 6,54
8. Lucrează 7,20
9. Reglează utilajul 7,27
10. Îndepărtează şpanul de pe utilaj 7,30
11. Măsoară piesa 7,33
12. Lucrează 8,05
13. Fumează 8,10
14. Plecat la magazie după SDV 8,22
15. Discută cu vecinul 8,24
16. Lucrează 8,58
17. Chemat la poartă 9,10
18. Lucrează 9,55
19. Fumează 10,03
20. Lucrează 10,53
21. Măsoară piesa 10,57
22. Lucrează 11,31
23. Se odihneşte 11,40
24. Lucrează 11,55
25. Plecat la masă 12,00
Pauză de masă 12,30 30 -
26. Revine la locul de muncă 12,38
27. Lucrează 13,10
28. Lipsă curent electric 13,20
29. Se consultă cu maistrul 13.24
30. Reglează utilajul 13,35
31. Lucrează 14,05
32. Curăţă utilajul 14,15
33. Curăţă locul de muncă 14,21
34. Predă schimbul 14,26
35. Pleacă acasă 14,30
Terminarea schimbului 14,30 - -

11
 Normativele în vigoare sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.
Tabelul nr. 1.2.
Normativele în vigoare

Nr. Denumirea timpului Valoarea normativă

crt.
1. Timpul de pregătire-încheiere 24 minute
2. Timpul de bază 75% din timpul operativ
3. Timpul ajutător 25% din timpul operativ
4. Timpul de deservire tehnică 8% faţă de timpul de bază
5. Timpul de deservire organizatorică 5% faţă de timpul operativ
6. Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice 4% faţă de timpul productiv

Se cere:
1. Să se prelucreze datele obţinute în urma fotografierii timpului de muncă al muncitorului.
2. Să se întocmească balanţa timpului de muncă a muncitorului.
3. Să se întocmească balanţa corectată a timpului de muncă al muncitorului.
4. Să se calculeze sporul de productivitate prin eliminarea timpilor nefolosiţi.

NOTĂ
Vă trimit în continuare partea teoretică necesară pentru rezolvarea aplicaţiei de mai
sus (aceast material urmează să fie o parte a referatului ce urmează să fie prezentat la
seminar de către studenta Pomohaci Mihaela).

STRUCTURA TIMPULUI DE MUNCĂ AL

EXECUTANTULUI MUNCITOR

Timpul de muncă (TM) reprezintă durata reglementată a zilei de muncă sau timpul de care
dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce-i sunt
stabilite. El se exprimă în ore – om, minute – om sau secunde – om.
În funcţie de modul de folosire pentru efectuarea sarcinilor de muncă, timpul de muncă
se grupează în timp productiv şi timp neproductiv.
1. Timpul productiv (TP) este timpul în cursul căruia executantul efectuează lucrările
necesare realizării unei sarcini de muncă. El trebuie să aibă ponderea principală în cadrul timpului
de muncă.
În funcţie de legătura muncii efectuate cu obiectul ei timpul productiv se compune din
timp de pregătire şi încheiere, timp operativ şi timp de deservire a locului de muncă.
a) Timpul de pregătire şi încheiere (Tpî) este timpul în cursul căruia executantul, înainte
de începerea unei lucrări (lot de fabricaţie) creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării
acesteia, iar după terminarea ei, aduce locul de muncă în starea iniţială. Durata acestui timp nu
depinde de volumul lucrării, ci de tehnologia lucrării.
În timpul de pregătire şi încheiere se încadrează consumuri de timp ca:
• studierea lucrării de către executant şi a desenului de execuţie a lotului de fabricaţie;
• primirea instrucţiunilor de la şeful ierarhic;
• verificarea stării utilajului;
• măsurarea dimensiunii piesei;

12
 • primirea documentaţiei, materialelor şi semifabricatelor necesare; predarea planurilor şi
a desenelor la terminarea lotului;
• predarea produselor (lucrărilor) realizate etc.

b) Timpul operativ (Top) este timpul în cursul căruia executantul efectuează sau
supraveghează lucrările necesare pentru modificarea cantitativă şi calitativă a obiectului muncii,
efectuând totodată şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea să poată avea loc.
În scopul analizei şi normării muncii, elementele timpului operativ se grupează în timp
de bază (tb) şi timp ajutător (ta).
În funcţie de modul în care participă executantul la muncă, timpul de bază şi timpul
ajutător poate fi: timp de muncă manuală (tman),timp de muncă manual- mecanizată (tmm) şi timp
de supraveghere a funcţionării utilajului (tsf).
c) Timpul de deservire a locului de muncă (Tdl) este timpul în cursul căruia executantul
asigură pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de
funcţionare a utilajelor şi sculelor, cât şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locului
de muncă, conform sarcinilor de muncă ce-i sunt stabilite.
În funcţie de scopul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de muncă se împarte
în timp de deservire tehnică şi timp de deservire organizatorică.
Timpul de deservire tehnică (tdt) este timpul în cursul căruia executantul asigură pe
întreaga perioadă a schimbului de muncă, menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi
de utilizare a sculelor, cu care efectuează sarcinile de muncă ce-i sunt stabilite.
Exemple de timp de deservire tehnică a locului de muncă:
• înlocuirea unei scule tocite (dacă înlocuirea nu are o frecvenţă regulată, stabilită prin
tehnologie);
• ascuţirea sculelor (când ascuţirea centralizată lipseşte);
• revizia, proba şi reglarea accidentală sau suplimentară a utilajului, cu oprirea acestuia;
• curăţirea şi ungerea utilajului etc.
Timpul de deservire organizatorică (tdo) este timpul în cursul căruia executantul asigură,
pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, organizarea, aprovizionarea şi îngrijirea locului de
muncă, conform sarcinilor de muncă ce-i sunt stabilite.
În timpul de deservire organizatorică se încadrează consumuri de timp ca:
• aranjarea zilnică a sculelor, documentaţiei etc. la începutul schimbului şi strânsul
acestora la sfârşitul schimbului de muncă (când aceste acţiuni nu sunt legate de pregătirea şi
încheierea executării unui lot de produse);
• trecerea de la un loc de muncă la altul, în cazul în care acelaşi muncitor sau formaţie de
muncă lucrează succesiv pe mai multe locuri de muncă;
• examinarea şi încercarea maşinii – unelte;
• curăţirea, ungerea, ştergerea maşinii unelte;
• primirea şi predarea schimbului;
• deplasarea la şi de la locul de muncă, la începutul şi sfârşitul schimbului, în cazul în
care executantul este obligat a trece pe la magazie pentru a-şi lua scule sau materiale, atunci când
nu este posibilă depozitarea lor la locurile de muncă etc.

2. Timpul neproductiv (TN) este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în munca
executantului, oricare ar fi natura lor, sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare
pentru realizarea sarcinii sale de muncă. El trebuie să aibă o pondere cât mai scăzută în cadrul
timpului de muncă.
În cadrul timpului neproductiv se disting trei grupe de consumuri de timp: timp de
întreruperi reglementate, timp de muncă neproductivă şi timp de întreruperi nereglementate.

13
 a) Timpul de întreruperi reglementate (Tîr) este timpul în cursul căruia procesul de
muncă este întrerupt pentru odihnă şi necesităţi fiziologice ale executantului şi pentru a avea loc
întreruperile condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii.
Acest timp se subdivide în timp de odihnă şi necesităţi fiziologice şi timp de întreruperi
condiţionat de tehnologie şi de organizarea muncii.
Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice (ton) este timpul din durata reglementată a zilei
de muncă în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt în scopul menţinerii sau refacerii
capacităţii de muncă şi al satisfacerii necesităţilor fiziologice şi de igienă personală a
executantului.
În timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice se încadrează consumuri de timp ca : fumatul,
mersul la grupul sanitar, gimnastica în producţie, pauza de odihnă etc.
La elaborarea normelor de muncă, deseori se analizează separat timpul de odihnă (tod) şi
separat cel pentru necesităţi fiziologice (tnf), timpul acordat pentru odihnă fiind determinat de
greutatea condiţiilor în care se desfăşoară munca.
Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii (tto) este
timpul de întrerupere a procesului de muncă ce rezultă inevitabil din prescripţiile tehnice de
folosire a utilajului, din tehnologie şi din organizarea muncii, prevăzute la locul de muncă
respectiv.
Exemple de timp de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii este
timpul cât muncitorii aşteaptă aerisirea frontului de lucru; timpul de aşteptare a terminării
funcţionării automate a maşinii – unelte; timpul rezultat din diferenţa dintre durata activităţii pe
fiecare loc de muncă şi durata cadenţei benzii etc.
Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii se poate
subdivide în timp de întreruperi condiţionate de tehnologie (tth) şi timp de întreruperi
condiţionate de organizarea muncii (tog).
b) Timpul de muncă neproductivă (Tmn) este timpul în cursul căruia executantul
efectuează acţiuni ce nu sunt utile desfăşurării normale a procesului de producţie sau nu intră în
sarcina sa de muncă.
În timpul de muncă neproductivă se încadrează timpul consumat în cazul rebutării unei
piese; timpul necesar pentru remedierea unor lucrări executate necorespunzător; timpul pentru
căutarea unei anumite scule, în dulapul cu scule nearanjate etc.
c) Timpul de întreruperi nereglementate (Tîn) este timpul în cursul căruia procesul de
muncă este întrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente sau independente de
executant. Acest timp se subdivide în timp de întreruperi dependente de executant şi independente
de executant.
Timpul de întreruperi dependente de executant (td) este timpul de întreruperi
nereglementate în muncă, determinate de încălcarea disciplinei în muncă de către executant.
În timpul de întreruperi dependente de executant se încadrează consumuri de timp ca:
întârzierea la programul de muncă, părăsirea nejustificată a locului de muncă în timpul
programului; plecarea mai devreme de la muncă; discuţiile particulare la locul de muncă etc.
Timpul de întreruperi independente de executant (ti) este timpul de întreruperi
nereglementate în muncă, provenite din cauze organizatorice, tehnice sau naturale şi care nu
depind de executant.
În timpul de întreruperi independente de executant se încadrează consumuri de timp ca:
aşteptarea comenzii, desenului, instrucţiunilor, sculelor, mijlocului de transport, muncitorului
necalificat; oprirea utilajului din lipsă de energie; aşteptarea reparării maşinii – unelte etc.
Schema structurii timpului de muncă consumat de executant este prezentată, conform
STAS 6909-65, în figura nr. 1.1.

14
 Figura nr. 1.1. Schema structurii timpului de muncă al executantului

TM

TP TN

Tpî Top Tdl Tîr Tmn Tîn

tb ta tdt tdo ton tto td ti

tman tmm tsf tod tnf tth tog

n

Analizând structura timpului de muncă al executantului distingem două mari

componente ale acestuia şi anume, timp de muncă normat (TNo) şi timp de muncă nenormat
(TNNo).
TM = TNo + TNNo

TNo = Tp + Tîr = Tpî + Top + Tdl +Tîr

TNNo = Tmn + Tîn

Existenţa timpului de muncă nenormat constituie o rezervă latentă de sporire a eficienţei

activităţii desfăşurate, în general, şi a productivităţii muncii, în special, prin folosirea
corespunzătoare a timpului aferent elementelor procesului de muncă. Sporul de productivitate
ΔW(%) se poate determina astfel:
TNNo
ΔW (%) = · 100 sau
TM − TNNo

TNNo (% )
ΔW (%) = · 100 ; unde:
100 − TNNo (% )

TNNo
TNNo (%) =
· 100
TM
Dacă extindem analiza şi la timpul de muncă normat, ajungem la următoarea economie de
timp de muncă (Etm):

Etm = ΔTNo + TNNo ; unde:

15
ΔTNo = diferenţa dintre valorile efective şi cele normative în cazul componentelor TNo.

Etm
ΔW(%) = · 100 ; sau
TM − Etm

Etm (% )
ΔW(%) = · 100
100 − Etm (% )

16