MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE

Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

TEMA 3

ȘCOALA CA ORGANIZAȚIE

Școala este o instituţie complexă, parte a unui sistem educaţional si mai complex, cu
un specific organizaţional care afectează direct şi indirect îndeplinirea misiunii educaţionale
asumate (Cojocariu, 2004).

Termenul instituţie provine din latinescul „institutio”, care însemna a întemeia, a

înfiinţa, dar şi obicei sau regulă de purtare. Sensul originar al cuvântului aduce cu sine puterea
explicativă a conceptului instituire, în sensul de desemnare a momentului în care o
colectivitate trece de la starea de natură, de la acţiuni individuale, spontane, egoiste şi uneori
agresive la starea socială, la regulile impuse de o autoritate exterioară, supraordonată
intereselor individuale şi promotoare a unor valori instituţionale validate. (C. Zamfir, L.
Vlăsceanu, 1993).
În raport cu instituţiile, organizaţiile sunt componente ale instituţiilor sau forme
particulare de instituţionalizare a vieţii sociale. Din punctul de vedere al analizei sistemice, o
instituţie se prezintă sub patru aspecte interdependente:

a) sub aspectul cadrului juridic şi al tipului de organizare statală (administrativă) în care

instituţiile sunt constituite şi funcţionează;

b) sub aspectul relaţiilor instituţiei cu suprasistemul instituţional în care este integrată şi al

relaţiilor cu celelalte instituţii;

c) sub aspectul organizaţional, al instituţiei privită ca organizaţie, cu componentele sale

psihosociale;

d) sub aspectul mijloacelor financiare şi tehnico-materiale cu care instituţia este înzestrată

în vederea satisfacerii nevoilor sociale pentru care este responsabilă.

Într-o formulare simplă, organizaţiile sunt structuri sociale destinate realizării unor
scopuri comune, prin efort de grup (Johns, 1998). Într-o formulare uşor mai elaborată,
organizaţia ar putea fi definită ca un ansamblu structurat de resurse umane, materiale,

1
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

financiare şi informaţionale ce funcţionează într-un cadru formal, în vederea atingerii unor

scopuri comune. Din această perspectivă, grădiniţa şi şcoala pot fi abordate ca organizaţii.

Şcolile reprezintă o categorie aparte de organizaţii: au scopuri educaţionale specifice,

anumite

maniere de urmărire a obiectivelor, având, prin urmare, anumite un anumit

specific al vieţii organizaţionale. Adoptând definiţia propusă de Cristea (2004), am putea
susţine că şcoala reprezintă o organizaţie a cărei misiune principală este valorificarea la
nivel maxim a personalităţii elevului, în cadrul unui proces de instruire specializat,
conceput simultan ca activitate de predare, învăţare şi evaluare.

Un scurt istoric al abordărilor teoretice în studiul organizaţiilor

Abordările teoretice în studiul organizaţiilor identifică trei perspective principale în

studiul organizaţiilor: perspectiva clasică, perspectiva umanistă şi perspectiva
contextuală.

Adepţii perspectivei clasice (raţionale) susţin că, pentru ca o organizaţie să fie

eficientă, sarcinile şi rolurile ar trebui să fie bine delimitate, procesele de conducere şi
comunicare ar trebui să se desfăşoare strict conform structurii ierarhice, doar conducerea
având legitimitatea exercitării autorităţii. În plus, regulile din mediul organizaţional şi
metodele de lucru ar trebui să fie stricte, iar motivarea membrilor (sau a angajaţilor) ar
trebui să se realizeze preponderent prin recompensă materială.

Abordarea care pune accent pe relaţiile sociale din mediul organizaţional se

concentrează asupra oamenilor ca modalitate de eficientizare a organizaţiei. Din această
perspectivă, importantă este calitatea relaţiilor dintre angajaţi şi organizaţie. Printre principalii
susţinători ai acestei paradigme îi amintim pe Elton Mayo, Douglas McGregor, Rensis
Likert. Mayo şi echipa sa (Roethlisberger si Dickson) au evidenţiat, în cadrul studiilor
Hawthorne, că viaţa informală şi apartenenţă la un grup informal pot avea un impact mai
mare asupra producţiei decât principiile organizării formale a muncii (Jex, 2002).

Abordarea contextuală în studiul organizaţiilor susţine că nu există un mod de

organizare care să fie eficient în orice condiţii, şi că modul de structurare al organizaţiei

2
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

în ansamblu sau a unor departamente ale sale depinde de factori interni sau externi
organizaţiei (cultura organizaţională, tehnologia utilizată, mediul extern). Printre exponenţii
acestui curent îi putem aminti pe Woodward (1965), Perrow (1967), Lawrence şi Lorsch
(1967), Mintzberg (1979)

Dalin (1998) consideră că, în studiul organizaţiilor, nu ar trebuie neglijate nici

perspectiva politică sau cea simbolică. Din perspectiva politică (dintre ai cărei
reprezentanţi îi numim pe Marx, Cyert, Barnard), organizaţiile reprezintă scena de
desfăşurare a conflictelor şi luptelor de interese, centrate de cele mai multe ori pe
gestionarea resurselor. Adepţii perspectivei simbolice se centrează pe semnificaţiile pe care
oamenii le acordă evenimentelor şi fenomenelor care au loc în organizaţii. Miturile,
ritualurile, ceremoniile, metaforele, cultura organizaţională sunt elemente centrale ale
acestei perspective. Selznik, Blumer, Corwin, Weick şi Moxnes sunt o parte dintre cei
mai recunoscuţi reprezentanţi (Dalin, 1998)

Un model al şcolii ca organizaţie O încercare de integrare a elementelor specifice mai

multor perspective teoretice este modelul organizaţiei şcolare propus de Davidoff şi Lazarus
(2002). Cei doi cercetători încearcă să surprindă specificul şcolilor ca organizaţii, punând un
accent deosebit pe curriculum ca factor directiv. Ei susţin că şcolile reprezintă o categorie
aparte de organizaţii, deoarece au scopuri educaţionale specifice, anumite maniere de
urmărire a scopurilor, şi, prin urmare, anumite particularităţi în relaţiile dintre diversele
componente ale vieţii organizaţionale. Specificul scopurilor educaţionale si viziunea
naţională asupra educaţiei influenţează modul în care şcoala se structurează şi funcţionează.

În orice şcoală există elemente specifice unei organizaţii; fiecare trebuie să

funcţioneze bine, pentru ca întregul sistem sa funcţioneze eficient. Orice disfuncţie la nivelul
unei componente va avea un impact negativ asupra funcţionării sistemului în ansamblul
său. Din perspectiva lui Davidoff şi Lazarus (2002), elementele cheie din viaţa unei
şcoli sunt: cultura organizaţională, identitatea, strategia, structurile şi procedurile,
suportul tehnic, resursele umane, stilul de leadership si management, precum şi
contextul în care activează instituţia şcolară. Toate elementele sunt puternic interconectate,
iar distincţia brută dintre ele reflectă mai degrabă necesităţi explicative, decât dinamica reală a
sistemului.
3
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

1. Cultura şcolii este considerată un element central al modelului propus deoarece ea

determină şi reflectă modul în care elementele organizaţiei şcolare se dezvoltă. Cultura unei
instituţii şcolare ar putea fi definită ca ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor şi
comportamentelor membrilor unei şcoli, care predomină în cadrul acesteia, au fost dezvoltate
în timp şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

O modalitatea de a descrie cultura organizaţională a unei şcoli este de identifica modul

în care se desfăşoară lucrurile în unitatea respectiva. Pot fi analizate: valoarea acordata de
elevi, cadre didactice şi părinţi proceselor de predare învăţare; modul in care cadrele didactice
si elevii interacţionează (intra-grup si inter-grup), maniera de disciplinare a elevilor, stilul de
leadership, maniera de gestionare a timpului, etc. Toate exemplele menţionate anterior,
precum si alte valori si norme, se leagă de modul in care mediul şcolar susţine sau împiedică
procesul de predare-învăţare din şcoală.

2. Identitatea şcolii.

Davidoff şi Lazarus (2002) susţin că, dincolo de aspectele identitare generale care se
regăsesc la nivelul tuturor şcolilor şi care ţin de specificul educaţional al activităţilor, în cadrul
fiecărei unităţi de învăţământ se dezvoltă unele aspecte identitare specifice, care reflectă
modul în care se auto - defineşte şcoala şi cum este ea percepută din exterior.

O şcoală se poate remarcă prin rezultatele excepţionale ale elevilor la diferite

discipline (matematica, fizică, chimie, limba română, limba engleză, etc.), sau prin
rezultatele la concursuri sportive, sau prin libertatea acordată elevilor, sau prin mijloacele
şi metodele didactice inovatoare, sau prin standardele educaţionale înalte impuse elevilor.

Identitatea şcolii ar trebui să fie reflectată de viziunea, misiunea şi scopurile

sale generale. Instituţiile şcolare de excepţie au o misiune clară, care este împărtăşită
de toţi membrii. Cadrele didactice sunt devotate acestei misiuni, solicitând acest
devotament si celorlalţi (elevi, părinţi, colaboratori) (Hoy, Bayne-Jardine & Wood,
2000/2005).

3. Strategia unei organizaţii este reprezentată de obiectivele sale pe termen lung şi

de tacticile folosite pentru atingerea acestor obiective (Jex, 2002). În vederea îndeplinirii

4
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

misiunii, o instituţie şcolară ar trebui să îşi definească planuri strategice pe care să le urmeze
cu perseverenţă (Hoy, Bayne-Jardine & Wood, 2000/2005). Davidoff şi Lazarus (2002) susţin
că managementul unei organizaţii şcolare ar trebui să vizeze două categorii de strategii:

i) strategii de dezvoltare organizaţionala, şi ii) strategii de dezvoltare curriculară. O

şcoală recurge la management strategic dacă monitorizează schimbările din mediul său,
dacă anticipează tendinţele viitoare, dacă stabileşte scopuri şi obiective adecvate, precum şi
strategii bine formulate de atingere a lor; dacă implementează acţiuni conform planificării; şi
dacă evaluează atingerea scopurilor.

4. Structurile şi procedurile asigură baza pentru inter-relaţionarea subsistemelor

şcolii, dar şi pentru interacţiunea dintre şcoală şi mediul mai larg în care ea activează.
În context educaţional, Davidoff şi Lazarus (2002) definesc structurile ca fiind i) modalităţile
în care contribuţiile individuale sau de echipa se combină în cadrul sub-unităţilor
organizaţionale (departamente, comisii); ii) relaţiile dintre aceste sub-unităţi; iii) liniile de
autoritate şi responsabilitate aferente. Procedurile reprezintă regulile, reglementările,
metodele care susţin desfăşurarea activităţilor specifice şcolii.

De exemplu, atunci când se analizează procedurile de luare a deciziilor, trebuie să se

răspundă la câteva întrebări (Davidoff si Lazarus, 2002): - Cine ia deciziile? O singură
persoană sau mai multe? - Cum se iau deciziile? Pe baza autorităţii, a prestigiului, prin
consultare, prin consens, prin vot? - Există structuri care încurajează implicarea
profesorilor, a elevilor, a părinţilor, sau a altor factori relevanţi în luarea deciziilor?
Există transparenţă în luarea deciziilor?

5. Suportul tehnic pentru activităţile de predare – învăţare constă în suportul

administrativ, resursele financiare şi cele materiale ale şcolii (echipamente şi materiale
de predare - învăţare, facilităţi şcolare, etc.). Aceste resurse ar trebui să fie accesibile şi
disponibile celor care au nevoie de ele, iar echitatea distribuţiei ar trebui să fie percepută de
toţi factorii implicaţi. Este responsabilitatea managementului să stabilească proceduri clare,
transparente şi echitabile pentru accesarea, gestionarea şi controlul resurselor. Una dintre
tendinţele mondiale de accesare de către şcoli a resurselor financiare este redactarea de
proiecte în vederea rezolvării unor probleme punctuale. Echipele de management din şcolile

5
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

româneşti ar trebui să acorde o atenţie sporită accesării de resurse financiare prin redactarea
de proiecte. Iar fondurile vizate ar trebui sa fie numai cele ale comunităţilor locale, ale
ministerelor de resort sau diverse fonduri europene, ci şi fonduri private.

Comunitatea oamenilor de afaceri a devenit, în ultimul deceniu, mai sensibilă la

conceptul de responsabilitate socială corporatistă, tendinţă care poate fi benefică şi
instituţiilor educaţionale româneşti.

6. Resursele umane. Davidoff şi Lazarus (2002) utilizează o accepţiune mai largă a

conceptului, susţinând că resursele umane ale unei şcoli sunt reprezentate de cadrele
didactice, personalul administrativ, elevi, părinţi, membrii ai comunităţii locale. În sens
restrâns, în context organizaţional, conceptul face referire doar la personalul angajat în
instituţie. Davidoff şi Lazarus (2002) atrag atenţia asupra utilizării şi dezvoltării eficiente a
resurselor umane, precum şi a relaţiilor interpersonale care se dezvoltă în context şcolar.

7. Leadership şi management. În acord cu tendinţele din literatura de

specialitate (pentru o sinteză a se vedea Zlate, 2004), Davidoff şi Lazarus atrag atenţia
asupra diferenţelor dintre conceptele de lider şi manager, în ciuda suprapunerii puternice
care există între ele. Liderii inovează, schimbă contextul şi mediul, în timp ce managerii
administrează, adaptându-se mediului în care activează. Liderii se focalizează pe oameni,
inspirând încredere, în timp ce managerii se focalizează pe sistem şi pe structură, bazându-se
pe control. Liderii se concentrează asupra perspectivelor de viitor, făcând lucrurile care
trebuie, în timp ce managerii se concentrează asupra prezentului, făcând lucrurile cum

rebuie. Davidoff şi Lazarus (2002) insistă pe eficienţa recurgerii, în mediul educaţional, la un

stil de leadership inspiraţional, evidenţiind faptul că maniera de folosire a puterii reflectă
valorile, normele personale ale celor din conducere, precum şi valorile promovate în cadrul
instituţiei şcolare.

8. Contextul în care activează o unitate şcolară poate fi conceptualizat la nivel

micro, la nivel macro şi la nivel global (Davidoff şi Lazarus, 2002). Micro-contextul în
care activează şcoala este reprezentat de comunitatea locală, incluzând familiile elevilor,
mediul de afaceri, autorităţile locale, serviciile medicale, sociale, precum şi alte organizaţii
publice şi private. Macro-contextul este creionat de politicile educaţionale naţionale, sistemul

6
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

naţional de învăţământ; alte politici naţionale si regionale cu impact asupra activităţii

educaţionale; resursele materiale si umane disponibile la nivel naţional si regional; dinamicile
care reflectă şi perpetuează anumite valori, norme şi practici în societatea de
apartenenţă.

Contextul global este reprezentat de tendinţele globale care influenţează viaţa şi

dezvoltarea şcolii, într-o manieră mai mult sau mai puţin vizibilă. De exemplu, tendinţa
mondială de descentralizare se resimte şi în mediul şcolar. Aceasta tendinţă este
susţinută nu numai de motive de natură democratică, ci şi de motive de natura economică şi
din necesitatea de responsabilizare a actorilor implicaţi .

În ultimii ani, s-a evidenţiat importanţa factorilor de natură organizaţională pentru

calitatea învăţământului şi succesul elevilor, dincolo de indicatorii de natura strict
educaţională sau didactică. De exemplu, printre de indicatorii de natură organizaţională ai
unui învăţământ de calitate Hoy, Bayne-Jardine şi Wood (2000/2005) menţionează:
managementul eficient al şcolii, încrederea angajaţilor, elevilor, părinţilor, autorităţilor şi
partenerilor instituţionali în echipa de management a şcolii, angajamentul organizaţional din
partea tuturor angajaţilor, ratele scăzute de absenteism şi fluctuaţia redusă de personal,
administrarea eficientă a resurselor materiale şi financiare, profesionalismul cadrelor
didactice. Eficienţa instituţiilor şcolare începe să fie definită nu doar prin specificarea unor
indicatori, ci şi prin raportare la o perspectivă sistemică. Astfel, Reynolds şi colaboratorii
(1996/2005) susţin că eficienţa unei instituţii şcolare este reflectată de măsura în care
organizaţia şcolară, ca sistem social, îşi atinge obiectivele, fără a înregistra efecte negative
asupra mijloacelor şi resurselor pe care le are la dispoziţie, şi fără a plasa presiuni inutile
asupra membrilor săi.

Factorii care se situează la nivelul şcolii ca organizaţie ţin de: i) calitatea proceselor
educaţionale specifice şcolii (regulile şi procedurile specifice procesului de predare –
învăţare de la clasă; politica, sistemul şi practicile de evaluare a performanţelor elevilor);

ii) specificul unor fenomene organizaţionale (politica şcolii de coordonare, supervizare şi

perfecţionare a cadrelor didactice, specificul culturii organizaţionale a instituţiei şcolare);

7
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

iii) procedurile de gestionare a timpului (inclusiv reglementări privind orarul, temele

pentru acasă, absenteismul elevilor si profesorilor, etc.); iv) oportunităţile pentru
învăţare oferite elevilor (un plan de lucru al şcolii, un consens privind misiunea
unităţii de învăţământ, reguli şi proceduri privind respectarea curriculumului)..

8
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ORGANIZȚIONALE ȘI AL RELAȚIILOR PUBLICE
Prof. titular: Stan Cristian
Masterand,
Georgiță Nastasia-Mariana
Anul I, Sem 1

BIBLIOGRAFIE

1. Cojocariu,V.M., 2004, Introducere în managementul educaţiei, Editura Didactică şi

Pedagogică Bucureşti.

2. Cristea, S., 2004, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti.

3. Davidoff, S., Lazarus, S., 2002, The learning school. An organization development
approach, Juta & Co, Capetown.

4. Heck, R. H., Hallinger, P., 2005, The Study of Educational Leadership and Management:

5. Hoy, C., Bayne – Jardine, C., Wood, M., 2000/2005. Improving quality in education.
A doua editie, Taylor & Francis

6. Jex, S.M., 2002, Organizaţional Psychology. A Scientist - Practitioner Approach, John

Wiley & Sons, New York.

7. Johns, G., 1998, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.

8. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W., 1967, Organization and Environment: Managing

Differentiation and Integration, Harvard University, Boston.

9. Nicula, F.I., 2012, Rolul evaluării în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice

din învăţământul preuniversitar, Teză de doctorat, Universitatea din Bucureşti.

10. Woodward, J., 1965, Industrial organization: Theory and practice, Oxford University
Press, New York.

11. Zlate, M., 2004, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi.