CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – DEFINIRE;

CLASIFICARE; CICLUL DE VIAŢĂ; TIPURI DE
PROGRAME ŞI PROIECTE. RELAŢIA DINTRE PROIECTE
ŞI ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE.

1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului

apărută în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din
industria modernă. Apariţia şi dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi
derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între naţiuni pentru
supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care doreau ca proiectele
lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-şi recupereze cât mai
rapid investiţiile.
Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în
Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din
1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of
Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii, cum ar fi
Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute),
un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de instruire
în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat
proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri
înscrise în standardele Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (I.S.O.).
Deşi din punct de vedere al ştiinţei managementului, managementul
proiectelor este o achiziţie relativ recentă, abordarea specifică are o istorie
milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene
şi spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una specifică
managementului prin proiecte şi anume existau supervizori din partea faraonului
care nu erau cuprinşi în structura obişnuită a statului şi care jucau rolul

1
managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât permanenţi cât şi temporari,
angajaţi doar pentru aceste proiecte.
Managementul proiectelor este fără doar şi poate derivat din
managementul general şi împrumută metode şi tehnici din acesta. Un reper
important în acest sens este contribuţia lui Henry Gantt (1861-1919) care a
conceput graficul care îi poartă numele şi a devenit mai târziu, odată cu
cristalizarea managementului proiectelor ca disciplină, una din tehnicile specifice.
In anii ’50 odată cu iniţierea programelor spaţiale începe adevărata sa
dezvoltare atunci se dezvoltă metodologiile CPM şi PERT ce vor fi utilizate
intensiv în cadrul proiectelor finanţate de DoD (US Department of Defense -
Departamentul Apărării din SUA) şi care au fost imediat adoptate şi în domeniul
construcţiilor. In anii ‘60 ca o continuare a dezvoltării apar şi alte metodologii
cum ar fi MINUTEMAN care îşi va atinge celebritatea sub denumirea de EVM
(Earned Value Management – Managementul Valorii Câştigate).
O a doua etapă, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsă
în anii 1970 – 1980 când se efectuează diverse studii dar nu se poate vorbi despre
o dezvoltare extensivă a managementului proiectelor, cea mai importantă
contribuţie fiind considerată apariţia primelor culegeri de texte pe specificul
managementului de proiect care să ilustreze cazurile de bună practică denumite
generic CDC (Corpul de cunoştinţe) care în limba engleză au acronimul BOK
(Body Of Knowledge).
Anii 1990 înseamnă explozia cunoştinţelor şi aplicaţiilor din domeniul
managementului de proiect. Acumulările din anii 1970-1980 dar şi dezvoltarea
informaticii au favorizat o expansiune foarte accentuată a managementului
proiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie – 1990), XP
(eXtreme Programming – Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified Process)
etc. – marea lor majoritate vizând domeniul informaticii.
După anul 2000 cele mai intense preocupări au fost în domeniul
dezvoltării unui model matur de managementul proiectelor în furnizarea tuturor
instrumentelor necesare transformării organizaţiilor în organizaţii orientate spre
proiecte şi corelarea acestui domeniu cu noua economie – economia bazată pe
cunoştinţe.
Un indicator foarte semnificativ privind evoluţia “Managementului
Proiectelor” o constituie numărul membrilor celei mai prestigioase asociaţii în
domeniu – Project Management Institute – care s-a înfiinţat în 1969 şi care în
1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai târziu avea 17.000, la sfârşitul anului
1998 avea 44000 iar în 2003 atinsese 120000.

2
 FIGURA 1.1 - Numărul de membrii PMI

1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

Noţiunea de proiect îşi are originea în limba latină din cuvântul

„projectus” care însemna a propulsa, a arunca înainte. În limbajul comun este
asimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva şi care are un caracter
provizoriu urmând a fi definitivat.
Există mai multe definiri ale noţiuni de proiect ca obiect de studiu al
managementului proiectelor.
Astfel: proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui
produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

3
 Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate
într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de
activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de
viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective
cantitative şi calitative. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)
sau
Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a
executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi
calitative, prin controlul şi coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice şi
financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard.
(Asociaţia Project Management Romania, 2002)
Uniunea Europeană, în contextul unor ample programe de dezvoltare
regională si nu numai, a iniţiat de asemenea un demers propriu în cristalizarea şi
cumularea principalelor cunoştinţe necesare derulării proiectelor derulate în cadrul
acestor programe. Prin finanţarea de către Uniunea Europeană, acest efort s-a
concretizat într-un manual îndrumar de managementul ciclului proiectelor
cunoscut în practica managementului de proiect sub acronimul PCM – Project
Cycle Management Guidelines.
O definiţie dată în acest este:
Proiectul reprezintă o serie de activităţi orientate spre realizarea unor obiective
specifice într-o perioadă de timp limitată şi cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)
Complementar faţă de alte abordări pentru un proiect trebuie să se mai aibă în
vedere, în viziunea UE:
 părţile interesate în realizarea proiectului denumiţi stakeholderi şi care
trebuie să fie identificaţi clar;
 aranjamente clare de coordonare, management şi financiare;
 un sistem de monitorizare şi evaluare;
 analiză economică şi financiară ce demonstrează că beneficiile întrec
costurile.
Pe baza celor de mai sus definim noţiunea de proiect ca fiind:
Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activităţi şi care trebuie să
se înscrie într-o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate şi care
trebuie să atingă un obiectiv clar definit.

4
 Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui
proiect:
a. O perioadă de derulare bine definită
O primă caracteristică ce diferenţiază activitatea curentă de un proiect este
încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început şi un sfârşit. Intervalul
temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de
exemplu: un proiect şcolar), de ordinul zilelor şi/sau lunilor (de exemplu:
pregătirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de
exemplu: construcţia unei clădiri de mari dimensiuni).

b. Obiective clar definite

Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă premisă a unui proiect
şi a desfăşurării managementului proiectului. În afara obiectivului major, a
scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene
intermediare de realizare, rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi
cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească privind aspecte diverse inclusiv
consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate
Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor
preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse
între nişte limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect
pot fi: financiare, materiale, umane, informaţionale etc.

d. Unicitatea
Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte
activităţi desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub
două aspecte:
a. în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul îşi
propune să realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile
folosite etc. sunt unice.
Dacă la începuturile managementului proiectelor acestei caracteristici i se
acorda o importanţă deosebită astăzi ea este nuanţată iar unii autori chiar au
renunţat la ea în caracterizarea mediului în care se manifestă managementul
proiectelor.
Dacă ar fi să reprezentăm relaţiile necesare în managementul de proiect atunci ar
trebui să apelăm la următoarele figuri geometrice (fig.1.2):

5
 RESURSE

ŢINTA RESURSE
TIMP

TIMP
CALITATE
(aşteptările clientului)

CERINŢE PERFORMANŢĂ
FIGURA 1.2 - Reprezentarea proiectului sub forma unui cub
sau a unui triunghi

1.3.Tipologia proiectelor

Proiectele pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii astfel:

- după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau
independente), proiecte simple;
- după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu
finanţare privată, proiecte cu finanţare mixtă;
- după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcţii (construcţii noi,
reabilitări, modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de
produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de
programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructură
informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială, proiecte
de dezvoltare a resursei umane etc.;
- după domeniul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru
sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte
pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului,
proiecte pentru administraţia publică etc.;

6
 - după durata finanţării: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe
termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

1.4.Programe şi portofolii de proiecte

Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-un

mod coordonat pentru a obţine rezultate din derularea lor ca ansamblu.
Asemănările şi deosebirile între programe şi proiecte sunt prezentate în tabelul
următor:

Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor şi ale proiectelor

Denumirea Program Proiect
caracteristicii

Anvergura Componente de politică Iniţiative locale sau sub-programe

naţională sau regională

Durata Durata nedefinită sau de Luni (cel mai adesea) sau ani
ordinul anilor

Bugetul Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu destinaţie

modificabil precisă

Rolul echipei Management (planificare, Implementare

coordonare, control)

Orientarea evaluării Asupra impactului şi Asupra performanţei

performanţei

Managementul programelor înseamnă integrarea, managementul şi

controlul a mai multor proiecte.Diferenţele între managementul proiectelor şi
managementul programelor sunt prezentate în tabelul 1.2:
Tabelul 1.2 Diferenţele între managementul proiectelor şi al programelor
Managementul proiectului Managementul programului
Are în vedere un singur proiect Are în vedere multiple proiecte
Este o disciplină Este un mediu de acţiune

7
Are o arie de cuprindere ce ţine strict de proiect Are o arie de cuprindere extinsă la nivelul
întregii organizaţii (cuprinde aspecte strategice)

Un alt concept utilizat în managementul de proiect este cel de portofoliu de

proiecte.
Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de
organizaţie în acelaşi timp.

Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor

prin care se determină ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evaluează
şi prioritizează proiectele, monitorizează performanţa de ansamblu şi ajustează
conţinutul portofoliului astfel încât să se atingă obiectivele propuse la nivel de
organizaţie şi portofoliu.

Clasificarea programelor:
a) După nivelul la care se face raportarea:
- Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la
Uniunea Europeană, NATO, programele de colaborare bilaterală,
trilaterală, multilaterală, tehnico-ştiinţifice, comerciale, culturale,
programe spaţiale internaţionale, programele educaţionale Socrates,
Leonardo, Minerva etc.
- Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al
României, Programe de educaţie permanentă, Programe de conservare a
Deltei Dunării, Programe pentru Administraţia Publică, programe pentru
transporturi, agricultură, IMM-uri etc.
- Programe de nivel regional şi local : Programe de dezvoltare regională,
programe de reconversie profesională a şomerilor, programe de dezvoltare
a zonelor mono-industriale;
- Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor
administrative, societăţilor comerciale, organizaţiilor non-guvernamentale.

b) După sursa finanţării:

8
 - Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale
cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D,
B.E.RD etc
- Programe cu finanţare internă (surse proprii, surse de la buget, credite de
la bănci etc.)

1.5.Abordarea sistemică a programelor

Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele

financiare, umane şi materiale stabilite prin strategii şi politici se materializează
prin intermediul proiectelor în efecte benefice. Aşa cum se observă din fig 1.3 este
necesară o abordare sistemică care să realizeze legătura între strategii, politici,
priorităţi, programe, proiecte, efecte.
Prin politici se stabileşte cadrul general şi obiectivele cum ar fi de exemplu
politica de integrare a statelor în Uniunea Europeană. Politica poate fi înfăptuită
dacă există o strategie care pe lângă scop şi obiective mai impune şi termene
finale de îndeplinire (exemplu Strategia de Dezvoltare Durabilă a României 2000-
2020). Strategiile se pun în practică prin programe care se materializează la rândul
lor prin proiecte. În figura 1.3 este prezentată abordarea sistemică ce corelează
politicile şi strategiile de programe şi proiecte.

POLITICI
STRATEGII
PRIORITĂŢI
PROGRAME
PROIECTE (1, 2, 3…)

EFECTE (economice, sociale,

de mediu, tehnice etc.)

Fig.1.3 Abordarea sistemică a programelor

9
O altă abordare a relaţiei strategii – programe – proiecte este prezentată în figura
(1.4) de mai jos:

Figura 1.4
Pe baza politicii se elaborează o strategie (sau mai multe) prin care
obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite şi resurse
(financiare, umane, materiale ) alocate pentru îndeplinirea lor. Continuând
exemplul anterior, strategia de integrare a noi state în Uniunea Europeană a avut
termene specifice: 2004 pentru admiterea unui grup de state (Cehia, Ungaria,
Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) şi din ianuarie 2007
pentru următorul grup de state (România şi Bulgaria) pentru care au fost alocate
fonduri financiare necesare în procesul de preaderare şi aderare.
Pentru a facilita procesul de preaderare şi aderare au fost întocmite
programe orientate pe obiective şi teme prioritare. Aceste programe au fost
generale sau specifice. Spre exemplu programele de preaderare Phare, ISPA,
SAPARD, programele pentru educaţie Socrates, Erasmus, Leonardo, Minerva şi
programe pentru cercetare programele cadru (FP 5, FP 6, FP7)

10
 În momentul de faţă programele de preaderare au fost înlocuite de
fondurile structurale, subiect ce va fi detaliat în unul dintre capitolele următoare.

1.6. Procesele din cadrul unui proiect

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni

caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea
acestor ieşiri. Procese în cadrul unui proiect se grupează în următoarele categorii:
- Procese de iniţiere
- Procese de planificare
- Procese de execuţie
- Procese de control
- Procese de încheiere

Iniţiere Planificar
e

Control Execuţie

Încheier
e

Figura 1.5. Procesele în cadrul unui proiect

11
Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
- procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de
stabilirea obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a
proiectului;
- în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului;
- se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se
integrează în organizaţie;
- se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia
proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul şi
componentele sale:
- planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le
va furniza proiectul;
- definirea activităţilor;
- secvenţierea activităţilor;
- estimarea duratelor activităţilor;
- elaborarea planului calendaristic;
- planificarea resurselor necesare;
- estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calităţii;
- planificarea organizatorică;
- recrutarea personalului;
- planificarea comunicării;
- identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului;
- planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor
proiectului şi aici includem:

12
 - executarea planului;
- asigurarea calităţii;
- managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect;
- furnizarea rezultatelor aşteptate;
- comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile
iniţiale şi pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în
această categorie:
- gestionarea schimbărilor;
- controlul sferei de cuprindere;
- monitorizarea atingerii obiectivelor;
- monitorizarea şi auditarea consumului de resurse;
- controlul calităţii;
- comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal
proprietarului proiectului.
Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind:
- arhivarea documentaţiei proiectului;
- dizolvarea echipei de proiect;
- transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client.
Intensitatea proceselor

Execuţie

Planifica
re
Iniţiere Încheiere
Control

Timp 13
Figura 1.6. Intensitatea proceselor pe parcursul timpului

14
1.7.Ciclul de viaţă al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor1 prin care

trebuie să treacă un proiect pentru a fi considerat încheiat.
In funcţie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate
cunoaşte diverse configuraţii.
Prezentăm în continuare diverse modele ale ciclul de viaţă pentru proiecte:

Programare

Evaluare şi Identificare
Audit

Implementare Formulare

Figura 1.7 Ciclul de viaţă în cadrul proiectelor cu finanţare europeană

1
Pentru definerea noţiunii de fază vezi capitolul „Managementul timpului”

15
 Model pentru ciclul de viaţă al proiectelor din construcţii (figura 1.8)
Terminarea tuturor operaţiunilor

100% Terminarea
operaţiunilor de
instalare

Încheierea tuturor
contractelor
importante
Procent
realizare Decizia de începere a
proiect proiectului

Etapa I

Etapa II Etapa III Etapa IV

FEZABILITATE PLANIFICARE SI PRODUCŢIE PUNCT FINAL SI PUNCT DE

Formulare proiect PROIECTARE Construcţii INCEPUT PENTRU ALTE
Studiu fezabilitate Livrări ACTVITATI
Proiectare
Proiectarea si aprobarea Lucrări civile Testare finală
strategiei Costul si programul Instalaţii Mentenanţă
Termeni si conditii Testări
contractuale
Planificare detaliata
Figura 1.8. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii
Dezvoltare
procese

Formulare A
stabilitate
Proba Grup Teste Teste Teste P
Sursă principala lucru Dosar clinice clinice clinice Dosar Activitati
medicament identificată preclinic IND Faza I Faza II Faza III NDA post-inregistrare R

Proces Metaboli
B
patentare sm
A
Toxicolog
ie R
Dezvolt
Descoperi Probe si are Activităţi post-
re teste preclinic Grup lucru cercetare
inregistrare E
ă Aproximativ
zece ani
Figura1.9 Ciclul de viaţă al proiectului în indutria farmaceutică
M

16
 A

T
100 %

finalizare testare contr extensie

ol
-realizare

-contractare
planificare
fezabilitate
idee
ETAPA 1- ETAPA 2 – ETAPA 3- ETAPA 4
definire planificare execuţie
FAZE verificare, control
FAZE FAZE FAZE FAZE
-necesitatea (scop) - planif. resurse -echipa de -testare - control
ideea proiectului -stabilire costuri lucru - evaluare financiar intern
conceptualizare -proiect de bază proiect : internă - control
-formulare proiect -contracte şi sarcini -evaluare financiar extern;
-studii fezabilitate termene licitaţii,achiziţ externă -extensia
-strategii proiect -planificare ii pt. proiect; analiza rezultat. proiectului
-aprobări, avize detaliată -finalizare proiectului
-control - diseminare
intermediar rezultate
Fig.1.10 Ciclul de viaţă al unui proiect general al unui proiect (adaptat după
model PMBOK Project management for succes in teaching and learning)

17
 Evaluare Identificare

Operaţiuni şi
Dezvoltare activităţi suport
pentru producţie

Testare
Cerinţe pentru
fiecare modul
Evaluare
Cerinţe pe
Evaluare subsisteme

Analiză risc Cerinţe

sistem

Cerinţe afacere
Proiectare
Conturare logică
concept Proiectare
Prima variantă conceptuală
funcţională Proiectare
fizică
A doua
variantă Proiectare
funcţională finală
Variantă
funcţională

finală

Construcţie Proiectare

Figura 1.11 Ciclul de viaţă în spirală specific industriei IT

Figura 1.12 Ciclul de viaţă pe bază de prototipuri specific industriei auto

18
 Aşa cum se poate constata ciclul de viaţă al unui proiect este puternic
dependent de caracteristicile sale. O viziune inspirată de celebrul ciclu al calităţii
al lui Demming Planifică – Execută – Verifică nu este de cele mai multe ori
suficientă pentru a surprinde natura şi relaţiile dintre diferite procese la nivelul
proiectului.

1.8.Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice şi

progresive, o organizare adecvată, management financiar şi comercial eficace,
acordă o atenţie deosebită întocmirii documentelor şi sarcinilor administrative şi
aplică metode şi tehnici de management tradiţionale adaptate corespunzător.
Scopul managementului proiectelor este de a preveni cât mai multe dintre
pericolele şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile
astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor
riscurilor existente2.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui
set definit de constrângeri care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o
manieră controlată şi structurată pentru a atinge anumite obiective clar definite.
Managementul proiectelor trebuie să fie:
 centrat pe obiective;
 centrat pe schimbare;
 multidisciplinar;
 inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
 centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
 orientat spre performanţă;
 flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor3 constă în planificarea, organizarea,
coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia,
2
Dennis Lock, „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000

19
cu scopul de a realiza cerinţele clientului privind producerea unui produs viabil
din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea standardelor de calitate,
a costurilor şi termenelor de execuţie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper în
raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului în
realizarea lucrărilor şi corectarea execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele
constatate între situaţia reală şi reperele planificate.
La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare,
construcţii de toate felurile etc.) participă mai multe organizaţii diferite:
beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, autoritatea publică, constructor,
proiectant, consultanţi, furnizori de materiale şi echipamente etc., ceea ce impune
sporirea ponderii activităţilor de coordonare şi reglare a tuturor intrărilor necesare.
Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu persoane
din alte organizaţii decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe,
autoritatea sa este conferită prin termeni contractuali şi este mai puţin directă
decât a unui manager obişnuit.
Managementul proiectelor este realizat, în cele mai multe cazuri, de către
personal aparţinând unor organizaţii diferite, care colaborează strâns pentru a
realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale părţilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine,
aşa cum s-a precizat, unor organizaţii diferite, în funcţie de preferinţele şi
competenţele clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi. Indiferent
dacă managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau
de către o organizaţie independentă specializată, procedurile manageriale
pertinente sunt în mare aceleaşi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta
vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva
antreprenorului general.

1.9.Mixul de marketing în managementul proiectelor

3
Adaptare după The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management
for Construction and Development", Longman, 1998

20
 Conceptul de marketing, aşa cum arăta şi unul dintre cei mai mari
specialişti actuali, Phillip Kotler, cuprinde cei 4 P- Produs, Piaţă, Preţ,
Promovare. Şi în domeniul proiectelor putem identifica aplicarea acestui concept.
O caracteristică importantă este aceea că din punctul de vedere al abordării
proiectelor fie ca documentaţie tehnico-economică fie ca produs rezultant
distingem un marketing pentru proiect şi un marketing pentru obiectul (obiectivul)
proiectului. Cel de-al doilea este conţinut în primul întrucât orice proiect ce
priveşte un produs sau serviciu conţine o analiză de marketing. În unele situaţii ne
putem referi şi la proiectele de marketing ca proiecte în sine întrucât îndeplinesc
toate criteriile caracteristice unui proiect: existenţa scopului şi a obiectivelor,
costului, duratei, calităţii.
Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, piaţă, preţ, promovare există
politici, strategii, tactici aferente care vor face obiectul menţiunii sau analizei în
proiecte (vezi figura 1.8).

MANAGEMENT DE
PROIECT MARKETING
Politici pentru
MIX 4 P
Produs

Piaţă
Strategii pentru
Preţ

Tactici pentru Promovare/Publicitate

Fig.1. 8 Mixul de Marketing pentru managementul proiectelor

21
1.9.1 Proiectul ca produs

Proiectul poate să constituie el însuşi un produs ca oricare altul fiind supus

concurenţei de pe piaţa proiectelor, o piaţă ce cuprinde ofertanţi sau contractori
de proiecte, clienţi sau beneficiari, realizatori (proiectanţi, constructori,
producători etc.), finanţatori.

1.9.2 Piaţa proiectelor

În funcţie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, piaţa

poate fi mai largă sau mai restrânsă. Spre exemplu, pentru un proiect educaţional
european de tip Socrates sau Erasmus pot exista numeroşi solicitanţi de la şcoli şi
licee la universităţi care să concureze la aplicaţia pentru proiect. Evident toţi aceşti
solicitanţi sunt din domeniul educaţiei şi învăţământului. Pentru construirea unei
lucrări de artă inginereşti cum ar fi un pod sau tunel, solicitanţii vor fi din domenii
specializate din construcţii cum ar fi constucţia de poduri sau tunele.
Adjudecarea proiectelor de construcţii se face fie direct (în cazul
finanţărilor private) fie prin competiţie deschisă (licitaţii) în cazul proiectelor cu
finanţare publică.
Ofertanţii de proiecte denumiţi şi contractori pot fi organisme
internaţionale (exemplu comisia Europeană, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.),
naţionale (Guvernul României, ministere etc.), organizaţii publice sau private,
persoane fizice sau juridice etc.
Realizatorii solicitanţi de proiecte sau contractanţii pot fi colective sau
persoane din universităţi, institute de cercetare, proiectare, organizaţii non-
guvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.
Finanţatori sunt instituţiile bancare, fondurile de investiţii sau în unele
cazuri fundaţii, atrase în programe de finanţare pe diverse domenii.

22
1.9.3 Preţul proiectului

Preţul proiectului poate fi de două tipuri: preţ estimat şi preţul efectiv

realizat. Preţul estimat se bazează pe costurile estimate actualizate la care se poate
lua în considerare costuri ce pot reprezenta o marjă de risc a executantului de
proiecte. Preţul efectiv realizat implică costurile directe şi indirecte de realizare a
proiectului la final la care se adaugă profitul executantului.

1.9.4 Promovarea- publicitatea proiectelor

Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecte

prin mijloace de informare de largă audienţă: ziare, reviste, radio, tv, INTERNET
cu precizarea termenelor limită de depunere a solicitărilor de proiecte şi de
finalizare a obiectivelor propuse prin proiect.

1.10.Relaţia dintre proiecte şi economia bazată pe cunoştinţe

La nivel mondial în acest moment se constată că are loc o revoluţie. Nu

este o revoluţie ce cuprinde sistemele politice, deşi sunt şi ele afectate, ci este o
revoluţie economică. O revoluţie numită de specialişti „revoluţia cunoştinţelor” şi
prin care se face practic o schimbare importantă în ceea ce priveşte modul în care
se derulează procesele economice. Economia a evoluat de-a lungul timpului în
ceea ce priveşte „input-ul” necesar derulării. Dacă la începuturile omenirii resursa
materială şi umană era dominantele vieţii economice, încet resursa financiară a
jucat un rol din ce în ce mai important iar resursele informaţionale chiar dacă nu
erau lipsite de importanţă, jucau un rol relativ secundar. Odată cu explozia
tehnologiilor informaţionale, cu dezvoltarea economică generală ce a dus şi
accesibilitatea celorlalte resurse, resursa informaţională a început să joace un rol
din ce în ce mai important.
În condiţiile evoluţiilor din domeniul informaticii capacitatea unei firme de
dobândi, crea, utiliza şi păstra cunoştinţele va condiţiona practic competitivitatea
sa. Asistăm la naşterea unui nou tip de firmă, firma bazată pe cunoştinţe ce va
forma masa economiei viitorului, economia bazată pe cunoştinţe.

23
 Odată cu trecerea la economia bazată pe cunoştinţe se constată totodată şi
creşterea importanţei proiectelor în cadrul organizaţiilor. Fie că este vorba despre
accesarea unor surse de finanţare, fie că este vorba de obţinerea avantajului
competitiv firmele utilizează tot mai frecvent proiectele şi specialişti utilizează
deja alături de „firma bazată pe cunoştinţe” , „organizaţia orientată pe proiecte” şi
societatea orientată spre proiecte. Este această sincronizare una întâmplătoare sau
reflectă o relaţie puternică între acestea ? Noi credem că relaţia este puternică şi
are legătură cu o primă caracteristică a economiei bazate pe cunoştinţe şi anume
demasificarea producţiei care înseamnă practic produse în serii mici chiar unicat,
ori acesta este rezultatul, de cele mai multe ori al unui proiect. Nu înseamnă că vor
dispărea din firmă procesele tipice de fabricaţie dar acestea sunt înglobate în
proiecte ca facilităţi funcţionale. Practic, pe întregul ciclu de viaţă al unui produs
se vor manifesta diverse proiecte: de cercetare, de remodelare a organizaţiei, de
promovare a produsului, de implementare sau livrare a rezultatului, de scoatere
din funcţiune. Toate acestea se succed cu o viteză mult mai mare şi datorită
caracterului inovaţional vor conduce la abordări individualizate deci la proiect.
Caracteristic de asemenea economie bazate pe cunoştinţe este creşterea
importanţei generării, exploatării şi perfecţionării tehnologiilor. Aceste procese
sunt procese care se derulează prin excelenţă prin proiecte. Scăderea ponderii
sectorului de producţie în favoarea celui de servicii duce deasemenea la creşterea
utilizării managementului proiectelor deoarece acest sector se caracterizează
printr-un grad de inovare şi concentrare a activităţilor ce împinge aceste firme
către o abordare orientată spre proiecte.
Examinând aspectele menţionate putem concluziona că economia bazată pe
cunoştinţe generează proiecte şi implicit nevoia de management de proiect.
Pe de altă parte trebuie să ţinem cont că proiectele constituie o formă
importantă de activitate prin care firma generează cunoştinţe. Şi nu doar
cunoştinţe tehnologice, rezultate din proiecte de cercetare ci şi cunoştinţe legate
de procese manageriale, economice. Cunoştinţele, prinse de cele mai multe ori sub
umbrela proprietăţii intelectuale, au o fluiditate şi volatilitate ridicată şi sunt
afectate de uzura morală astfel că utilizarea lor este optim să fie făcută în cadrul
unor activităţi ce să ofere rezultate intr-un termen bine delimitat cu alte cuvinte în
cadrul unor proiecte. Proiectele au fost întotdeauna un factor important de
progres pentru omenire fie prin rezultatele fizice oferite ori prin cunoştinţele
generate de şi nu este hazardat să credem că inclusiv trecerea la economia bazată
pe cunoştinţe se va face dacă nu prin intermediul unor programe de mare
amploare ce includ proiect derulate atât la nivel organizaţional dar şi la nivel
naţional şi internaţional.

24
 Relaţia dintre proiecte şi economia bazată pe cunoştinţe este deci una
puternică si mai ales bivalentă şi aşa cum o demonstrează evoluţiile actuale şi va
constitui pentru viitor principalele preocupări în plan economic şi managerial.

25
CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONTEXT

ORGANIZAŢIONAL

2.1. Locul şi rolul unui proiect într-o organizaţie. Relaţia proiecte - strategia
organizaţii

Preocupările recente ale specialiştilor în domeniul managementului

proiectelor nu se mai orientează asupra proiectului, metodelor şi tehnicilor
utilizate în cadrul său ci asupra modului în care proiectul se integrează în
organizaţie şi cum se adaptează organizaţia la derularea permanentă de proiecte, la
creşterea capacităţii sale de a derula proiecte.
Beneficiile pe care le aduc proiectele şi abordarea specifică managementului
proiectelor nu este legată strict de concentrarea mult mai precisă asupra resurselor,
specificaţiilor şi mai ales termenelor ci prin faptul că proiectele devin principalul
mijloc prin care strategia organizaţiei se transformă în realitate. Este clar că
derularea unui şir de procese repetitive care sunt îmbunătăţite sub aspectul
eficienţei şi eficacităţii este o cale care poate fi periculoasă pentru organizaţie în
sensul obţinerii avantajului competitiv deoarece acest şir de procese este relativ
uşor de replicat de către firmele concurente şi în plus se ating anumite limite ale
productivităţii care împing firmele în situaţii concurenţiale defavorabile în sensul
scăderii preţurilor foarte aproape de limita costurilor, lipsind firma de profit şi
deci de sursa pentru dezvoltarea ulterioară. O organizaţie care în locul unor
procese repetitive, bine definite, derulează un portofoliu de proiecte incluse în
diverse programe ce se reconfigurează dinamic este o organizaţie ce va fi mult
mai greu de imitat de către potenţiali concurenţi permiţând firmei să valorifice
avantajele abordării sale.
Cercetătorii americani angajaţi de Project Management Institute au
identificat la nivelul economiei americane, cu date furnizate de Biroul de Analiza
Economică din Departamentul de Comerţ, că, în 2001, sectorul public şi privat din
SUA a cheltuit 2300 de miliarde dolari în fiecare an, ceea ce este echivalentul
unui sfert din Produsul Intern Brut al SUA pentru derularea de proiecte. S-a
extrapolat la nivel mondial că suma totală este de 10.000 miliarde dolari pentru
astfel de proiecte.
Proiectele tipice ce se derulează într-o organizaţie de mari dimensiuni sunt:
construirea unei fabrici sau instalarea unei noi linii de producţie, lansarea unui nou

26
produs, intrarea pe o nouă piaţă, stabilirea unei alianţe strategice. Aceste proiecte
presupun derularea unei multitudini de activităţi şi coordonarea unui număr
important de procese ce implică cunoştinţe şi resurse diverse.
Prin studii efectuate asupra unui număr mare de firme atât din industria
IT&C, unde managementul proiectelor îşi atinge excelenţa, dar şi din alte
industrii, s-a obţinut confirmarea valorii sale pentru organizaţii, 97% dintre
respondenţi indicând faptul că aplicarea tehnicilor şi metodelor specifice
managementului proiectelor duce la creşterea rezultatelor economice ale firmei.
Rezultatele pozitive se înregistrează nu numai asupra indicatorilor economici dar
şi asupra timpului de livrare, gradului de satisfacţie a clienţilor, calităţii produselor
şi satisfacţiei, motivării şi productivităţii personalului.
Studiul derulat printre manageri a demonstrat de asemenea, importanţa
managementului proiectelor ca o competenţă strategică pentru firme. Astfel,
managerii au apreciat managementul proiectelor, în proporţie de aproape 70%, ca
fiind valoros şi foarte valoros iar procentul celor care l-au apreciat ca fiind de
valoare scăzută este, în jur de 3%.
3%

28% 33%
F oarte valoros
Figura
2.1 -
V aloros
Mediu
De valoare s c ăz ută

36%

Perceperea valorii managementului proiectelor4

Rolul proiectelor în cadrul organizaţiei credem că se manifestă în două zone

distincte:
Zona operaţională – prin concentrarea asupra trinomului termene-cost-
specificaţii şi îmbunătăţirea rezultatelor în această zonă, creşterea eficienţei
utilizării resurselor umane, creşterea nivelului de motivare, creşterea nivelului de
pregătire, reconfigurarea dinamică a sistemului managerial.

4
PM Solutions – The value of Project management - Validating the positive
impacts of project management on organizations, White paper, project
management Solutions Inc, 2002

27
 Zona strategică –proiectele sunt o modalitate de generare a avantajului
competitiv şi de implementare a opţiunilor strategice ale organizaţiei
Rolul proiectului este atât strategic întrucât în funcţie de necesităţi sau
condiţii el poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic şi
deopotrivă tactic, deorece trebuie să reprezinte modalităţi de soluţionare a unor
probleme.
Proiectul reprezintă vârful de lance al activităţii unei organizaţii întrucât:
1. iniţiază schimbarea;
2. asigură dezvoltarea;
3. permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectând bugetul, cu
resursele umane şi tehnologice disponibile;
4. menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe de angajaţi)
şi externă (faţă de competitori) a organizaţiei;
5. creează avantajul competitive;
6. eficientizează activitatea organizaţiei

1) Proiectul înseamnă el însăşi o schimbare care este de dorit să permită trecerea

de la o stare inferioară la alta superioară sau de la una critică, negativă la una
pozitivă. De exemplu, proiectarea şi realizarea unui nou produs cu o tehnologie
nouă sau îmbunătăţită poate să schimbe parţial sau total activităţi umane, moduri
de comportament, obişnuinţe. Să ne gândim, de exemplu, la trecerea de la maşina
de scris la calculator şi de la telefonul fix la cel mobil, trecerea de la poştă prin
mesageri la comunicarea pe Internet. La baza acestor produse sau servicii au stat
evident proiecte. Acestea au modificat fundamental activităţi de la cele educative
la cele de management şi gestiune a activităţilor economice din foarte multe
domenii de activitate, au eficientizat modul de realizare a activităţilor dar şi
comunicarea între oameni ca indivizi sau ca grupuri.
Existenţa proiectelor cu un înalt nivel de creativitate şi inovaţie care au
materializat produsele exemplificate anterior, au făcut posibile dezvoltări, am
putea spune propagate, cu efect de val în domenii din cele mai diverse industrii
sau domenii de activitate de la agricultură la telecomunicaţii sau de la educaţie şi
cercetare la comerţ, sănătate, industrie sau transporturi.
Un alt exemplu de cum un proiect poate să iniţieze schimbarea este cel al
unui proiect de calificare sau specializare a forţei de muncă dintr-o instituţie de
administraţie publică în aspecte ce se referă la managementul performant,
utilizarea eficientă a resursei umane, transmiterea cunoştinţelor de specialitate
prin şedinţe de training profesional, folosirea noilor tehnologii informatice.
Evident, instituţia în cauză va deveni mai performantă în ceea ce priveşte
îndeplinirea sarcinilor de serviciu de către angajaţi, va reduce timpul de aşteptare
al clienţilor, se vor utiliza mai judicios resursele financiare materiale şi umane.

28
2) Un proiect asigură dezvoltarea prin aceea că prin realizarea sa vor fi create
condiţiile de îmbunătăţire a unor activităţi. Spre exemplu un proiect prin care se
asigură dotarea cu aparatură performantă a laboratoarelor unei universităţi va
influenţa pozitiv atât actul predării cât şi al cercetării fundamentale sau aplicative
în acel loc cu condiţia ca aceasta să fie folosită în mod eficient şi eficace atât
pentru predare cât şi/sau pentru cercetare.
Un proiect social va crea locuri de muncă deci o dezvoltare într-o anumită
zonă geografică, un proiect de dezvoltare a infrastructurii va duce la dezvoltarea
unor activităţi conexe (apariţia unor noi întreprinderi, fluidizarea traficului,
creşterea schimburilor economice in sau inter localităţi sau regiuni), un proiect
energetic de amploare va duce la dezvoltarea industrială dintr-o zonă sau regiune.

3) Pentru o organizaţie publică, privată sau civică proiectul va permite atingerea

obiectivelor la timp cu încadrarea în restricţii cum ar fi bugetul şi resursele
materiale şi umane limitate întrucât impune o anumită ordine şi rigurozitate dacă
se respectă şi se aplică managementul de proiect performant bazat pe planificarea,
organizarea, controlul şi evaluarea activităţilor proiectului. În cazul în care nu se
aplică managementul de proiect se riscă: depăşirea termenelor cu efecte în
penalizări asupra executantului proiectului, nefolosirea eficientă a resurselor
umane prin faptul că unii membrii ai proiectului vor fi mai încărcaţi cu sarcini
(activităţi) decât ceilalţi, ducând la slăbirea performanţelor echipei prin
acumularea unui nivel de stres si de oboseală de către membrii supraîncărcaţi cu
sarcini, depăşirea bugetelor prin scumpirea unor materii prime, materiale sau
produse sau modificarea unor tarife, penalităţi din partea instituţiilor financiare
care asigură finanţarea proiectului.

4) Un proiect poate menţine competitivitatea internă prin stimularea angajaţilor

atât la nivel individual cât şi de echipe în a-şi aduce o contribuţie substanţialţă la
realizarea proiectului prin implicarea lor motivantă şi motivată şi încurajarea
creativităţii, a spiritului de iniţiativă dar şi al asumării răspunderii pentru soluţiile
propuse. Realizarea unui proiect impune lucrul în echipă deci comunicarea între
membrii săi trebuie să fie optimă iar managerul de proiect să aibă capacitatea să
comunice eficient cu membrii echipei, să-i stimuleze să încurajeze aspectele
pozitive deci să aibă putere de recompensă dar şi de penalizare când aceştia nu-şi
îndeplinesc sarcinile.
Managementul de proiect modern susţine delegarea responsabilităţilor de către
managerul de proiect către membrii echipei şi responsabilizarea acestora. În
acelaşi timp, un proiect poate şi trebuie să se încadreze în standardele de calitate
conforme cu tipul proiectului pentru a face faţă concurenţei. Spre exemplu dacă

29
un fabricant de dulciuri îşi propune să scoată pe piaţă un nou sortiment sau marcă
de ciocolată care este evident un proiect pentru un produs nou va trebui să fie
atent la raportul preţ - calitate al conţinutului dat de reţeta cu un grad mai mare
sau mai mic de originalitate şi al ambalajului produsului.
Poziţionarea neadecvată a produsului pe un segment de piaţă
corespondent calităţii acestuia care să fie conform cu raportul preţ - calitate
recunoscut şi acceptat de clienţi poate să aibă ca efect insuccesul comercial al
produsului.

5) Un proiect, îndeosebi pentru un produs nou sau îmbunătăţit poate să creeze un

avantaj competitiv din punctul de vedere al costurilor (dacă se aplică o tehnologie
nouă cu calităţi superioare faţă de cele ale concurenţei sau noi metode de
organizare sau fidelizare a clientelei), al veniturilor date de preţul atractiv al
produsului şi implicit al profitului dacă se aplică soluţii de management şi
marketing performant.
Spre exemplu în România atât producătorul Renault Nissan Dacia cât şi
Ford pe două căi diferite au realizat şi vor realiza proiecte ce au creat sau vor crea
avantaje competitive (modelul Dacia Logan MCV şi modelul Ford Fiesta ). De
exemplu, proiectul Dacia Logan MCV a câştigat o bună poziţie pe piaţă atât pe
cea naţională cât şi Europeană sau mondială prin adoptarea unei strategii de
menţinere a costurilor de fabricaţie şi a preţului final cât mai reduse cu respectarea
cerinţelor clienţilor pentru această clasă de autovehicule. Modelul Ford Fiesta s-a
impus pe piaţa românească, europeană şi mondială printr-un preţ scăzut pentru
clasa sa şi confort, design şi fiabilitate demonstrate prin garanţia asigurată de 4 ani
(faţă de concurenţă care asigură 3 ani).

Un alt exemplu de dobândire a avantajului competitiv prin realizarea unui

proiect este cel al unui spital care datorită unei dotări cu aparatură medicală
performantă prin participarea la un proiect cu finanţare naţională şi din fonduri
europene a devenit un centru de referinţă de recunoaştere internaţională în
domeniul transplantului de organe.
Pentru a înţelege cât mai bine locul proiectelor într-o organizaţie este utilă
o clasificare a acestora în funcţie de tipul organizaţiei astfel:
1. Pentru IMM-uri principalele tipuri de proiecte pot fi grupate în:
 proiecte de finanţare pentru demararea unor activităţi economice
de producţie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale
la care participarea financiară a finanţatorului este de 30-50 %.
Exemplu de astfel de proiecte sunt cele finanţate de Uniunea
Europeană şi/sau de la bugetul naţional pentru demararea sau

30
 dezvoltarea unor IMM-uri din sectoare diverse cum ar fi:
sprijinirea apariţiei şi a dezvoltării unor întreprinderi innovative
(start-up) din domenii de vârf- noi tehnologii, biotehnologii,
software sau soluţii hardware, ecotehnologii , producţia de bunuri
(mobilă, alimente, piese auto, software, materiale de construcţii
etc.) sau servicii turistice (pensiuni, hoteluri, moteluri, alimentaţie
publică etc.) sau comerciale (tehnici de promovare a produselor şi
marketing performant), servicii de formare şi specializare a resursei
umane etc.;
 proiecte interne ale IMM-urilor prin care acestea îşi propun, cu
resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituţii
financiare, dezvoltarea unor noi produse sau servicii;
 proiecte interne ale IMM-urilor pentru achiziţii de bunuri imobile
(terenuri şi construcţii) şi de bunuri mobile (utilaje, maşini,
mijloace de transport, tehnică IT, birotică şi mobilier) sau de alte
bunuri necorporale (brevete, mărci, francize, licenţe, software
etc.);
 proiecte interne ale IMM-urilor pentru formarea, calificarea,
recalificarea sau specializarea resursei umane.

2. Pentru întreprinderi mari, regii, corporaţiile transnaţionale deosebim

de asemenea:
a. Proiecte interne ( deci proiecte care sunt finanţate cu fonduri
proprii sau de împrumut) pentru:
 Proiecte de achiziţii de bunuri mobile şi imobile, corporale şi
necorporale pentru dotări, modernizări, reabilitări, dezvoltări.
Acestea includ proiecte de investiţii în construcţii şi
modernizări;
 proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu
nou sau îmbunătăţirea unuia existent;
 proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de
afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
 proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de
management de mediu ISO 14000.
b. Proiecte bazate pe activităţi de parteneriat (joint venture) realizate
cu alte întreprinderi din România, spaţiul intracomunitar, sau
întreprinderi din alte state din afara Uniunii Europene pentru
dezvoltarea de produse sau servicii:

31
  proiecte de achiziţii de bunuri mobile şi imobile, corporale şi
necorporale pentru dotări, modernizări, reabilitări, dezvoltări;
 proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu
nou sau îmbunătăţirea unuia existent;
 proiecte cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri
şi poziţionarea strategică pe piaţă;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
 proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de
management de mediu ISO 14000.
c. Proiecte care au la bază fuziuni între societăţi comerciale mari
cum ar fi exemplu dezvoltarea modelului Dacia Logan după ce
întreprinderea Dacia SA a fost cumpărată de Concernul Franco -
Japonez Renault Nissan
 proiecte de achiziţii de bunuri mobile şi imobile, corporale şi
necorporale pentru dotări, modernizări, reabilitări, dezvoltări;
 proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu
nou sau îmbunătăţirea unuia existent;
 proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de
afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane.
d. Proiecte financiare pentru întreprinderi mari:
 asistenţă financiară din partea băncilor;
 listarea la bursă;
 proiecte de asigurări pentru astfel de întreprinderi.

3. Pentru bănci sau societăţi de asigurări principalele categorii de proiecte

sunt:
 proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente
pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
 proiecte de construcţii pentru noi sedii;
 proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi
instalaţii de aer condiţionat;
 proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case
automate pentru plaţi ATM-uri), mijloace de transport,
echipamente de birotică;
 proiecte de dezvoltare –în cazul băncilor- a unor noi produse sau
servicii (exemplu un nou card, o nouă modalitate de plată în sistem
electronic e-banking etc.);

32
  proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni–în cazul băncilor;
 proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare
naţionale, europene şi internaţionale;
 proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de
afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane.

4. Pentru instituţiile administrative dar şi pentru cele de educaţie,

cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă naţională şi întărirea
ordinii publice principalele tipuri de proiecte sunt:
 poiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru
dezvoltarea sau modernizarea activităţilor curente;
 proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente
pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
 proiecte de construcţii pentru noi sedii,
 proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de
aer condiţionat;
 proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace
de transport
 şi echipamente de birotică;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
 poiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea
angajaţilor şi schimbul de experienţă;
 proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de
cercetare,laboratoare şi acreditarea naţională şi internaţională a
acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);
 proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de
management de mediu ISO 14000 în institutele administrative, de
educaţie, cercetare, sănătate;
 pentru ministere, prefecturi şi primării mai putem menţiona
proiecte de gestionare a fondurilor pentru întreţinerea şi
dezvoltarea infrastructurii pentru transporturi terestre, aero, navale
şi de întreţinere, reabilitare sau modernizare a spaţiilor sau
utilităţilor publice, precum şi a prevenirii, protecţiei şi înlăturării
poluării asupra mediului ambiant.

5. Pentru asociaţii şi fundaţii principalele tipuri de proiecte sunt:

 proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru
dezvoltarea sau modernizarea activităţilor curente;

33
  proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente
pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
 proiecte de construcţii pentru noi sedii;
 proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de
aer condiţionat;
 proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace
de transport şi echipamente de birotică;
 proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
 proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu
cele de educaţie şi sănătate pentru rezolvarea unor probleme
sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;
 proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice si de combatere
a discriminării şi a egalităţii de şanse

2.2.Mediul proiectelor - stakeholderii proiectelor

Mediului ambiant al organizaţiei care include toate elementele de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, , psiho - sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea
obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor.
Mediului ambiant al proiectului care include toate elementele de natură
economică, tehnică, ştiinţifică, juridică, managerială, psiho - socială, culturală,
educaţională, ecologică ce au influenţă în atingerea obiectivelor proiectului.
Stakeholderii proiectului care reprezintă cel mai important element al
mediului unui proiect sunt acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul
proiectului şi/sau a căror interese sunt afectate de derularea proiectului.
Stakeholderii proiectului formează mediul uman al proiectului şi reprezintă
o parte foarte concretă a
acestuia asupra
căruia managerul
poate acţiona.

34
 Managementul
proiectului

Figura 2.2 - Stakeholderii proiectului5

5
David Cleland, Lewis R. Ireland – Project Management - Strategic design and implementation,
McGraw-Hill Professional 4th edition, 2001

35
 Figura 2.3. - Mediul proiectului6

Principalele categorii de stakeholderi şi modalităţile de abordare ale acestora:

 stakeholderi principali –sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe
baza unor relaţii contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în
atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi
de: echipa şi managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii,
managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.
 stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu
proiectul dar pot avea un interes major in derularea proiectului şi îl pot
influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă,
comunitatea locală, asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii
profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.

1) Proprietarul proiectului
Organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului,
asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea şi
implementarea proiectului. Uneori este denumit client al proiectului. De cele
mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului.

- Impact asupra proiectului

- Reprezintă vârful managerial al oricărui proiect şi deciziile acestuia
au caracter obligatoriu pentru managerul de proiect. Proprietarul proiectului
este cel care ia decizia de „naştere” a unui proiect şi tot el este cel care poate
lua decizia de terminare a unui proiect. Terminarea proiectului poate să
intervină datorită performanţei reduse a echipei de proiect, din cauza unor
factori interni organizaţiei (restructurare, lipsa performanţei la nivel de
organizaţie) sau din cauza unor evoluţii din mediu (noi produse, noi servicii,
acţiuni ale firmelor concurente, etc.)
-
- Modalitate de abordare

6
Idem

36
 - Managerul de proiect este cel care trebuie să menţină un contact
permanent cu proprietarul proiectului şi să îl informeze în permanenţă despre
evoluţia proiectului, cu problemele majore cu care se confruntă, cu tendinţele
care se manifestă în cadrul proiectului.
-
2) Angajaţii firmei – formează grupul stakeholderilor „interni” organizaţiei dar
acest lucru nu înseamnă că în mod automat influenţa acestora este una
pozitivă, de susţinere a proiectului. Există cazuri în care susţinerea activă din
partea unor stakeholderi interni ai firmei poate să ducă la atragerea unei
atitudini negative din partea altora aflaţi într-un conflict latent sau activ cu
prima categorie.

a) Managerul proiectului

- Impact asupra proiectului

- Managerul de proiect credem că are impactul cel mai
important asupra proiectului. De cunoştinţele şi abilităţile sale, de
efortul pe care îl depune acesta practic depind direct rezultatele
proiectului. Nu putem să nu amintim ca managerul de proiect este
cel care are cea mai mare putere decizională în cadrul unui proiect.

- Modalitate de abordare
- În condiţiile în care managerul de proiect exercită
principalele funcţii ale managementului şi în consecinţă inclusiv
abordarea stakeholderilor este în responsabilitatea sa apare fără
doar şi poate întrebarea cine exercită procesul de motivare a
acestuia. În primul rând trebuie avut în vedere ca managerul de
proiect să fie o persoană automotivată care să nu fie neapărat
orientată spre motivaţiile extrinseci ci intrinseci, în al doilea rând
motivarea sa este asigurată de proprietarul proiectului care
reprezintă persoana în faţa căruia răspunde pentru succesul sau
insuccesul unui proiect.

b) Echipa de proiect

- Impact asupra proiectului

- Responsabili cu execuţia sarcinilor din cadrul
proiectului şi echipa de proiect au un impact permanent şi direct
asupra succesului unui proiect. La fel ca în cazul managerului de

37
 proiect cunoştinţele, abilităţile şi efortul depus condiţionează
succesul proiectului dar trebuie să ţinem cont de faptul că avem de
a face cu un personaj colectiv şi că echipa de proiect se află în
subordinea managerului de proiect. Un caz aparte se manifestă
atunci când forma de organizare este cea matriceală şi când apare
dubla subordonare a membrilor echipei de proiect.
- Modalitate de abordare
- Abordarea echipei de proiect înseamnă de fapt o
motivare a lor în sensul managementului general. Motivarea
acestora trebuie să presupună o corelare a rezultatelor obţinute cu
beneficiile obţinute, dar această abordare nu trebuie să fie una
mecanicistă ci, de asemenea, trebuie să aibă în vedere şi
dezvoltarea individului astfel încât setul de nevoi şi implicit
mijloacele motivaţionale utilizate să poate proveni dintr-o paletă
cât mai largă.

c) Clienţii proiectului

Impact asupra proiectului:

- pot invalidara rezultatele proiectului;
- pot introduce turbulenţe prin modificarea ariei de cuprindere a
proiectului;
- asigură, de cele mai multe ori, sumele necesare finanţării.

Modalitatea de abordare
- analiza atentă a cerinţelor în faza de planificare;
- diferenţierea specificaţiilor în binomul necesităţi – dorinţe;
- implicarea şi responsabilizarea în derularea proiectului.
Alţi stakeholderi ce trebuie avuţi în vedere sunt:
- furnizorii;
- administraţia locală;
- administraţia financiară;
- concurenţa;
- banca;
- familia;
- alte organizaţii cu interese colaterale proiectului (de protecţia a
mediului, de apărare a drepturilor unor minorităţi, etc.);
- comunitatea locală;
- organizaţiile profesionale.

38
Etapele abordării stakeholderilor în derularea unui proiect:
 identificarea stakeholderilor;
 strângerea informaţiilor despre stakeholderi;
 identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;
 identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;
 determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;
 prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;
 implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

2.3.Implementarea managementului prin proiecte

Metodologiile din managementul general pleacă de la premisa că proiectul

reprezintă o situaţie excepţională în viaţa firmei, un accident, şi firma trebuie să se
adapteze la acea situaţie.
De aceea specialiştii au configurat o metodologie care practic se adaptează
la necesitatea derulării unui singur proiect şi delimitează etapele implementării ca
un amestec de acţiuni la nivel organizaţional şi la nivelul proiectului.
Specialiştii7 au delimitat 7 etape:
1. definirea generală a proiectului – stabilirea scopului şi obiectivelor
proiectului, termenelor de realizare, opţiunile ce trebuie avute în vedere pentru
atingerea lor, principalele restricţii sau constrângeri la care este supus
proiectul;
2. desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor colectivelor
componente – managerul de proiect are impactul cel mai mare asupra
rezultatelor proiectelor şi de acea se recomandă ca în primul rând acesta să fie
selectat şi abia apoi acesta să îşi recruteze şi selecteze restul echipei de proiect.
În felul acesta se evită, de cele mai multe ori, disfuncţionalităţile ce pot să
apară între acesta şi echipa de proiect;
3. definirea organizatorică a proiectului – presupune stabilirea principalelor
relaţii organizatorice ce se stabilesc în interiorul echipei de proiect dar şi între
echipa de proiect şi organizaţie în ansamblul său. Aceste relaţii cu restul
componenţilor organizaţiei sunt de natură funcţională, determinate de
derularea proiectului într-un mediu organizaţional. De asemenea se stabilesc

7
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Economică, Bucureşti,
2001

39
 sarcinile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru din echipa de
proiect;
4. pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin
proiecte – are în vedere pregătirea tuturor categoriilor de stakeholderi printr-
un intens proces de comunicare. Tot în această etapă se are în vedere crearea
unei echipe de proiect funcţionale care să asigure obţinerea unor efecte
sinergice la nivelul proiectului;
5. stabilirea modalităţilor de control – controlul nu trebuie să aibă un caracter
constatativ, corectiv ci şi unul anticipativ. Pentru aceasta trebue stabiliţi
indicatorii cheie de măsurare a performanţei proiectului, care sunt limitele de
toleranţă acceptate şi cine intervine în cazul în care limitele sunt atinse;
6. implementarea managementului prin proiecte – presupune derularea
acţiunilor necesare atingerii obiectivelor utilizând metodele specifice
managementului proiectelor: metoda PERT, metoda drumului critic, graficul
GANTT, etc.;
7. evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului – nu trebuie doar să
fie orientat spre monitorizarea rezultatelor ci şi ajustarea motivării
personalului, identificarea unor riscuri potenţiale, ajustarea bugetului şi a
resurselor alocate, identificarea punctelor forte şi punctelor slabe desprinse din
derularea proiectului.
- O abordare mai adaptată necesităţilor unei firme ce derulează în
permanenţă proiecte este cea elaborată de specialistul japonez Hiroshi
Tanaka.8

8
Hiroshi Tanaka - Projectized organizations in the century of changes and
challenges, Proceedings of the 17th IPMA world congress on project
management, Moscow, 2003

40
 Angajamentul
managementului de
nivel superior faţă de
MP

Constituirea echipei
de implementare

Identificarea necesităţilor de
Evaluarea situaţiei Identificarea Planificarea unui sistem de
training în MP
existente îmbunătăţilor necesare certificare în domeniul MPi

Dezvoltarea unui sistem Alcătuirea curiculei de Stabilirea unei corelaţii între

Evaluarea şi selectarea
integrat de management al pregătire în Managementul sistemul de certificare şi
furnizorului de training
proiectelor Proiectului motivarea personalului

Experimentarea sistemului şi Derularea trainingului în Implementarea

ajustarea sa MP sistemului de certificare

Derularea proceselor Evaluări succesive ale Aplicarea sistemului de

pe baza MP sistemului certificare angajaţilor

Departamentul pentru Plasarea MP ca o competenţă

Managementul cheie a organizaţiei
Proiectelor

Implementarea managementului prin proiecte într-o organizaţie

FIGURA. 2.4. – MODELUL TANAKA DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI

PRIN PROIECTE

41
2.4. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe compuse din

specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Aceste echipe
au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a
termenelor de execuţie şi a bugetului de cheltuieli. Existenţa şi funcţionarea unor
astfel de echipe implică două probleme organizatorice: integrarea echipei de
proiect în structura organizatorică a firmei şi crearea unei structuri organizatorice
pentru proiectul în sine.
Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit
integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei.
Organizarea funcţională presupune integrarea proiectului în organizarea
funcţională a firmei. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului
funcţional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. În firmele
de construcţii9, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului
directorului tehnic (Figura 2.5.).

Figura 2.5. Organizarea funcţională

9
Radu V., Curteanu D. – Managementul proiectelor de construcţii. Ediţia a II-a, Editura
Economică, 2002.

42
 Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe
care le prezentăm sintetic în tabelul următor:

Avantajele şi dezavantajele organizării funcţionale Tabelul 2.1.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare. 1. Număr mare de nivele ierarhice.
2. Disponibilitatea forţei de muncă. 2. Lipsa unei vederi de ansamblu a
3. Stabilitate mare. proiectului pentru majoritatea
4. Standarde profesionale înalte. personalului implicat.
5. Asigură o flexibilitate maximă în 3. Clientul nu este în centrul
utilizarea personalului. Experţii pot preocupărilor. Unitatea funcţională
fi implicaţi temporar în proiect, apoi căreia îi este subordonat proiectul are
retrimişi la munca lor obişnuită. propriile sale sarcini de realizat şi
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai acestea prevalează de obicei faţă de
multor proiecte. cele ale proiectului.
7. Specialiştii implicaţi în cadrul 4. Unitatea funcţională tinde să fie
proiectului pot apela la colegii lor orientată către realizarea şi controlul
din cadrul compartimentului activităţile tehnice şi nu către
funcţional din care provin pentru a problemele globale ale proiectului.
face schimburi de cunoştinţe şi 5. Nu i se acordă unei singure persoane
experienţă, ceea ce poate constitui o întreaga responsabilitate pentru
sursă de soluţii creative şi sinergice proiect.
pentru problemele proiectului. 6. Motivaţia echipei de proiect este
8. Posibilitatea asimilării unor noi slabă deoarece proiectul este perceput
tehnologii performante. ca un aspect marginal în cadrul
9. Permite utilizarea în cadrul activităţii firmei.
proiectului a aceloraşi proceduri 7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi
tehnice şi manageriale folosite şi la competiţiei neloiale între echipele de
nivelul firmei. proiect în lupta acestora pentru acces
10. Specializare în cadrul la resursele organizaţiei.
funcţiilor. 8. Succesul este totdeauna însuşit iar
11. Menţine parcursurile normale eşecul nu aparţine nimănui.
de evoluţie în carieră din cadrul 9. Rezistenţă în faţa schimbării.
organizaţiei. 10. Proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte este cunoscută şi sub denumirea de “organizare

pe proiecte pură”. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi

43
responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu
propriul său personal tehnic, propria administraţie, legată de firmă doar prin
rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii
superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce priveşte
administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă
o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.
Figura 2.6. ilustrează această formă de organizare, iar tabelul de
mai jos avantajele şi dezavantajele ei.

Figura 2.6. Organizarea pe proiecte

Avantajele şi dezavantajele organizării pe proiecte Tabelul 2.2

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Unitate de comandă. Managerul de 1. Când firma este implicată simultan în
proiect are autoritate şi mai multe proiecte , pentru fiecare
responsabilitate depline asupra proiect funcţionează în paralel
proiectului. Deşi este subordonat compartimente similare independente,
directorului general, el are la ceea ce face ca eforturile financiare să
dispoziţie o forţă de muncă se multiplice.
dedicată doar realizării proiectului. 2. Există tendinţa adoptării în cadrul
2. Obiective clare. Scop unic. proiectului a unor proceduri diferite de
3. Întregul personal implicat în cele de la nivelul firmei, invocându-se

44
 proiect este în subordinea directă a scuza adaptării la cerinţele clientului.
managerului de proiect. Nu trebuie 3. Introduce un sentiment de insecuritate
cerute aprobări altor a personalului şi o stabilitate redusă a
compartimente pentru luarea acestuia (echipele de proiect sunt
deciziilor. dizolvate la încheierea acestuia) ca
4. Canalele de comunicare sunt urmare a imposibilităţii contabilizării
scurtate, managerul de proiect fluxului de proiecte.
având legătură directă cu 4. Nu se asigură o memorie a firmei
conducerea superioară a firmei. (memoria firmei fiind cea a indivizilor
5. Când firma realizează proiecte implicaţi în proiect).
succesive similare, ea poate
menţine echipele de proiect de
succes, ceea ce constituie un
important avantaj competitiv.
6. Motivaţia echipei de proiect este
puternică deoarece proiectul este
perceput ca un aspect central în
cadrul activităţii firmei.
7. Se respectă principiul unităţii de
decizie şi acţiune.
8. Autonomie şi control asupra
deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide
şi o adaptabilitate crescută la
cerinţele beneficiarului şi
conducerii superioare a firmei.
10. Favorizează o abordare
holistică a proiectului.

Organizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a

celei pe proiecte îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de
forme în funcţie de predominanţa unuia sau altuia dintre tipurile de organizare
care o compun.

În figura 2.7 prezentăm o organizare matriceală mai apropiată de structura pe

proiecte (caracteristică situaţiei în care firma realizează simultan mai multe
proiecte), iar în figura 2.8 o organizare matriceală mai apropiată de structura
funcţională (caracteristică situaţiei în care firma abordează un singur proiect).
Figura 2.7. Organizarea matriceală

45
Figura 2.8. Organizarea matriceală în cazul unui singur proiect

46
Şi organizarea matriceală prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le
prezentăm în tabelul 2.3
Avantajele şi dezavantajele organizării matriciale
AVANTAJE
1. Proiectul este în centrul atenţiei
organizaţiei. Managerul de
proiect este responsabil pentru
realizarea acestuia în termen,
de calitatea şi cu costurile
prevăzute.
2. Fiecare proiect are acces la
resursele compartimentelor
funcţionale, ceea ce evită
multiplicarea eforturilor care
survine în cazul organizării pe
proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii
rapide şi o adaptabilitate
crescută la cerinţele
beneficiarului şi conducerii
superioare a firmei.
4. Permite utilizarea în cadrul
proiectului a aceloraşi
proceduri tehnice şi
manageriale folosite şi la
nivelul firmei.
5. Permite o mai bună alocare a
resurselor pentru realizarea
obiectivelor mai multor
proiecte abordate în paralel,
astfel încât să se optimizeze
performanţa globală la nivelul
firmei.
Tabelul 2.3.
DEZAVANTAJE
1. Poate genera conflicte între managerii de
proiect în procesul alocării resurselor
organizaţiei. Managerii de proiect sunt
mai interesaţi în realizarea obiectivelor
propriului proiect decât în optimizarea
realizării obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate
administrativă iar directorii
compartimentelor funcţionale iau deciziile
de natură tehnică. Succesul proiectului
depinde într-o măsură foarte mare de
capacitatea managerului de proiect de a
negocia pentru obţinerea resurselor şi
asistenţei tehnice necesare.
3. Nu asigură totdeauna un bun control al
bugetului.
4. Nu se respectă principiul unităţii de
decizie şi acţiune, ceea ce poate genera
diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi
crea confuzie în rândul subordonaţilor.
5. Favorizează birocraţia şi creşte costul
managerial şi administrativ.
47
2.4.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect:
unul în cadrul firmei ce realizează proiectul şi altul în organizaţia-client, care
veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece
beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă
cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există
mai mulţi contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul
general realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste
situaţii poate exista câte un manager de proiect în fiecare organizaţie implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii
de a defini cu claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de
comunicare eficiente şi eficace între părţile implicate. Nu sunt puţine cazurile în
care participanţii la un astfel de proiect se află la mii de kilometrii distanţă unii
faţă de alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuie vehiculate şi
complexităţii deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie
desemnat câte un manager de proiect (Figura 2.9).
Figura 2.9. Proiect cu mai mulţi manageri de proiect şi canalele de
comunicare dintre aceştia

Subantreprenori
- Manager de proiect, în fiecare organizaţie

48
 2.4.2. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită

investiţii mari în echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale.
Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din
cadrul compartimentelor funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este cea
mai indicată.
În construcţii, organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată
deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile
minimizării costurilor, respectării termenelor de execuţie şi asigurării unui răspuns
rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către
managerul de proiect, ci de către conducerea superioară a firmei.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de
organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie,
utilizându-se următoarea procedură:
1. se definesc obiectivele proiectului;
2. se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică
compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza;
3. se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi;
4. se stabileşte care subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze
pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare ce se vor stabili între acestea;
5. se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu,
nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele
potenţiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar
putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectele ce se
desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa
firmei în organizarea proiectelor anterioare.
Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă
de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

2.4.3. Organizarea echipei de proiect10

Dimensiunile echipei de proiect variază în funcţie de complexitatea

proiectului. Cu toate acestea, există câteva posturi cheie, aflate în subordinea
managerului proiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor
(Figura 2.10).

10
Radu V., Curteanu D. – Managementul producţiei de construcţii. Ediţia a II-a, Ed. Economică,
2002.

49
 MANAGER
PROIECT

ADJUNCT MANAGER ADMINISTRATO MANAGER ASISTENT

MANAGER LOGISTIC R CONTRACT RESURSE MANAGER
PROIECT Ă UMANE PROIECT

Figura 2.10. Organigrama echipei de proiect în cazul unui proiect de

construcţii

Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează

realizarea lucrărilor, fiind responsabil de realizarea proiectului în condiţiile de
calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de proiect acţionează ca punct de
întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarece managerul
de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acţioneze
adesea din proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este
necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce
adună diferitele elemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se
implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de
proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizează
această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o
echipă de proiect care dispune de un birou sau de către persoane care lucrează în
diferite compartimente, în sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca
manager de proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici
esenţiale:
1. să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul proiectului,
astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului,
partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii;
2. să includă, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care deţin
competenţe şi experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,
programarea şi controlul lucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt

50
utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de
proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizării programelor disponibile;
3. managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi
competenţe în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să
îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordonaţii, chiar în circumstanţe
încordate şi dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii:
Adjunctul managerului de proiect lucrează direct cu şefii de echipă şi
subcontractanţii, conduce realizarea activităţilor proiectului şi veghează ca acestea
să progreseze conform planurilor. El prezintă, la intervale stabilite, rapoarte
privind aceste aspecte managerului de proiect.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale
necesare proiectului. Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor,
coordonându-şi activitatea cu Adjunctul managerului de proiect.
Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor
oficiale, ţine evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a
reclamaţiilor şi aspectelor legale ale contractului. De asemenea, poate fi utilizat şi
ca arhivar al documentelor proiectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de
muncă necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din
cadrul firmei (în principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacă
specificul proiectului sau situaţia încadrării cu personal a firmei o solicită). Pentru
proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de managerul
proiectului.
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaţiile cu
subantreprenorii, procesarea informaţiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor
de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi
preluate de administratorul contractului.
În afara acestor posturi de conducere se vor adăuga altele, corespunzătoare
inginerilor, tehnicienilor, funcţionarilor şi muncitorilor aflaţi în subordinea acestor
manageri.

2.4.4 Matricea responsabilităţilor11

Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care
prezintă în plus, faţă de canalele de comunicare formală, împărţirea pe
compartimente şi niveluri ierarhice evidenţiate în organigramele tradiţionale,
modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi.
11
Radu V., Curteanu D. – Managementul producţiei de construcţii. Ediţia a II-a, Ed. Economică,
2002.

51
 Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la
realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin
intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate / responsabilitate care se creează
între participanţii la realizarea unui proiect .
Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă pentru managerii de
proiect pentru înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect.
Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici
descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de
detaliu necesare.
În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităţilor 12 pentru
relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări
matriceale a firmei.

Matricea responsabilităţilor Tabelul

2.4
Director Managerul Manager Manager
ACTIVITATEA general proiectelor de proiect compartiment
funcţional
Stabilirea 1 3 3 3
obiectivelor
Integrarea 2 1 3 3
proiectelor
Conducerea 6 2 1 5
proiectului
Organizarea 4 2 1 3
proiectului
Planificarea 4 2 1 3
proiectului
Rezolvarea 1 3 3 3
conflictelor
intraorganizaţionale
Planificare 2 4 3 1
funcţională
Conducere 2 4 5 1
funcţională
Bugetul proiectului 4 6 1 3

12
Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”,
McGraw-Hill Inc., 1990

52
Controlul 4 2 1 3
proiectului
Control funcţional 2 4 3 1
Programe strategice 6 3 4 1
unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la
care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect.
Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului
cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre
efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor.

2.5.Departamentul pentru managementul proiectelor (DPM)

Dat fiind faptul că managementul prin proiecte presupune un dinamism mult

mai accentuat decât abordarea tradiţională bazată pe o structură ierarhico-
funcţională destul de rigidă managerii au intuit de foarte multe ori că trebuie făcut
ceva pentru a face faţă noilor provocări. De cele mai multe ori răspunsul lor a fost
trimiterea salariaţilor la cursuri de management de proiect dar efectele nu a fost,
de obicei, cele scontate. A urmat apoi adoptarea unor metodologii de
managementul proiectelor dar, de foarte multe ori, aceste metodologii lipseau
organizaţia de flexibilitatea promisă de managementul prin proiecte. Şi astfel au
apărut departamentele pentru managementul proiectelor. Sunt cel puţin patru
motive pentru care organizaţiile au ales să implementeze departamente pentru
managementul proiectelor:
a) pe măsură ce organizaţia creşte, creşte şi numărul proiectelor şi, implicit,
complexitatea portofoliului de proiecte. De aceea trebuie adoptate
proceduri standardizate pentru iniţierea, finanţarea, derularea şi închiderea
proiectului care să conducă la o operativitate ridicată şi în acelaşi timp
unitară la nivel de organizaţie;
d) odată cu dezvoltarea organizaţiei creşte şi numărul managerilor de proiect.
Este recomandat să existe o abordare la nivel de organizaţie în ceea ce
priveşte atât recrutarea şi selecţia acestora dar şi pregătirea celor existenţi
pentru a face faţă complexităţii în creştere;

53
 e) lipsa standardelor şi politicilor duce la scăderea eficienţei şi proliferarea
compromisurilor cu impact asupra productivităţii;
f) Creşterea numărului şi complexităţii proiectelor implică, de asemenea, şi
un consum mai mare de resurse. DPM-ul are rolul de a balansa alocarea
resurselor între proiecte, atât prin realocarea şi perfecţionarea celor
existente dar şi prin atragerea altora noi.
Departamentul pentru managementul proiectelor este un departament
permanent care are rolul de a furniza servicii echipelor de proiect care sunt
responsabile pentru un anumit portofoliu de proiecte.
Principalele servicii asigurate de DPM în organizaţii sunt:
- susţinerea managerilor de proiect în derularea proiectelor;
- consultanţă şi mentoring;
- elaborarea de metodologii şi standarde;
- asigurarea de instrumente software;
- asigurarea de consultanţă;
- asigurarea cu resursele necesare.
Există o multitudine de denumiri sub care se regăseşte acest departament
în cadrul organizaţiilor (Project Office, Program Office, Project Management
Office, Project Control Office, Project Management Group, Project Management
Center of Excellence, Enterprise PMO, Directorate of Project Management,
Development Management Office, IT Project Support, Mission Central) şi
nuanţarea aceasta are legătură cu stadiul de maturitate care se regăseşte în
organizaţia respectivă, cu istoria sa, cu domeniul de activitate şi mai ales cu
funcţiile predominante pe care le exercită şi poziţionarea sa la nivel de
întreprindere.
În ceea ce priveşte amplasarea DPM-ului la nivel de organizaţie trebuie
precizat că există trei abordări majore:
- la nivel de întreprindere – furnizând servicii tuturor echipelor de proiect şi
centralizat organizaţiei aflându-se, de cele mai multe ori, sub coordonarea
managerului general;
- la nivelul unui compartiment funcţional (de obicei IT);
- la nivelul fiecărui compartiment funcţional.
-
Responsabilităţile acestui departament pot fi regăsite în sfera:
- coordonarea utilizării în comun a unor resurse de către mai multe proiecte;
- identificarea şi dezvoltarea de metodologii, bune practici şi standarde utile
derulării proiectelor;
- asigurarea respectării unor proceduri uniforme la nivel de organizaţie;

54
 - asigurarea unor strategii de răspuns la riscurile comune proiectelor
derulate;
- comunicării între diferite proiecte;
- monitorizarea respectării bugetelor, termenelor şi progresului proiectelor;
- asigurarea respectării standardelor de calitate în cadrul proiectelor (de
exemplu ISO 9000);
-
Diferenţierea rolului managerului de proiect şi a departamentului
pentru managementul proiectelor:
- managerii de proiect şi DPM-urile au seturi diferite de obiective cu
toate acestea eforturile lor se subordonează nevoilor strategice ale
organizaţiei;
- un manager de proiect are responsabilităţi strict în sfera de acţiune
a proiectului în timp ce DPM acţionează la nivelul întregii
organizaţii;
- managerul de proiect rămâne orientat asupra obiectivelor
proiectelor în timp ce DPM-ul coordonează schimbările apărute în
cadrul programului şi le poate percepe ca oportunităţi de a atinge
obiective superioare;
- un manager de proiect controlează consumul resurselor alocate
proiectului pentru atingerea proiectului în timp ce DPM-ul
optimizează utilizarea acestora în cadrul tuturor proiectelor;
- un manager de proiecte se axează asupra sferei de cuprindere,
programului de desfăşurare, costuri şi calitate în timp ce DPM-ul
se preocupă de riscurile globale şi interdependenţa dintre proiecte;
- un manager de proiect raportează progresul înregistrat în timp ce
DPM-ul furnizează rapoarte consolidate cu o viziune la nivel de
organizaţie.
2.6.Organizaţii orientate spre proiecte (OOP)

Definim o organizaţie ca fiind orientată spre proiecte (OOP) atunci când:

 defineşte managementul prin proiecte ca fiind parte din strategia
organizaţiei;

55
  utilizează structuri organizatorice temporare pentru a obţine
performanţă în cadrul unor procese complexe;
 administrează în permanenţă un portofoliu de proiecte de diverse
tipuri;
 are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor
servicii integrate proiectelor organizaţiei;
 aplică o „nouă paradigmă a managementului”;
 are o cultură explicită a managementului prin proiecte;
 se percepe ca o organizaţie orientată către proiecte.
-
Noua „paradigmă a managementului” are ca orientare:
 organizarea flexibilă ca un avantaj competitiv;
 împuternicirea angajaţilor;
 orientarea asupra proceselor;
 munca în echipă în cadrul unor structuri organizatorice aplatizate;
 schimbarea organizatorică continuă;
 orientarea către client
 networking-ul cu clienţii şi furnizorii.

56
 Figura 2.11.- Organizatia orientată pe proiecte13

2.7.Modele de maturitate în implementarea managementului proiectelor

O preocupare de dată recentă în rândurile specialiştilor în domeniu este

acela de a evalua nivelul atins de organizaţii în implementarea managementului
proiectelor. Spre deosebire de alte sisteme de management – aplicabile la nivelul
întregii organizaţii – managementul prin proiecte este de dată recentă şi presupune
dificultăţi importante pentru echipa managerială responsabilă cu implementarea
sa.
Maturitatea este definită de dicţionar ca fiind : Stare de deplină dezvoltare
(fizică şi intelectuală); calitatea de a fi matur; prin extensie: perioadă din viaţa
omului între tinereţe şi bătrâneţe. ♦ (Biol.) Stare de dezvoltare deplină a unui
organ sau a unui organism întreg. ♦ Stare de deplină dezvoltare a unui fruct;

13
Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The
Gower
Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000

57
coacere. ♦ Fig. Stadiu înaintat de experienţă, de însuşire a cunoştinţelor;
seriozitate, profunzime (determinată de vârstă, de experienţă).
Practic prin nivel de maturitate se încearcă să se definească un nivel de
capacitate a organizaţiei de a implementa proiecte. Proiectele se caracterizează
prin incertitudine şi risc şi în consecinţă nu se poate vorbi de un nivel de
maturitate complet ci mai degrabă de un anumit nivel de maturitate. Ideea unui
astfel de model a apărut din necesitatea armatei americane de a îşi evalua
furnizorii (subcontractorii) prin prisma capacităţii de a implementa proiectele
acestora.
Prin evaluarea nivelului de maturitate nu se face numai o evaluare a
proceselor de management de proiect ci totodată se are în vedere o perspectivă
mai largă ce cuprinde atitudinea angajaţilor faţă de managementul proiectelor,
nivelul de cunoştinţe deţinut la nivel de organizaţie şi a modului în care sunt
gestionate aceste cunoştinţe.
Investigarea nivelului de maturitate are în primul rând un scop pragmatic
de a evalua capacitatea propriei firme, de a implementa proiecte şi pentru a ajuta
managementul de nivel superior să observe domeniile în care trebuie să intervină
pentru perfecţionarea unor procese şi/sau dobândirea de noi cunoştinţe şi/sau
competenţe.

2.7.1.Modelul CMM – PMMM

Specialiştii au elaborat mai multe modele de maturitate pornind de la

modelul iniţial conceput de Software Engineering Institute din cadrul universităţii
Carnegie Melon. Modelul iniţial conceput pentru domeniul dezvoltării de software
a fost transpus pentru o aplicabilitate generală de către reputatul specialist Harold
Kerzner care a identificat 5 nivele sau stadii ale unui astfel de model:
1. Nivelul 1 – Limbaj comun – la acest nivel organizaţia recunoaşte
importanţa managementului proiectelor şi a nevoia de o bună înţelegere a
cunoştinţelor de bază din domeniu şi a terminologiei specifice;
2. Nivelul 2 – Procese comune – La acest nivel recunoaşte nevoia unor
procese comune ce să fie translatate dintr-un proiect de succes la proiecte
viitoare. Tot în această fază se recunoaşte aplicabilitatea unor principii de
managementul proiectelor la nivel de organizaţie;
3. Nivelul 3 – Metodologie singulară – La acest nivel organizaţia
recunoaşte efectul sinergetic al reunirii tuturor proceselor sub o
metodologie singulară în centrul căreia se află managementul proiectelor;

58
 4. Nivelul 4 – Benchmarking – La acest nivel organizaţia compară derularea
proceselor din cadrul organizaţiei cu modul în care se derulează în
organizaţii similare şi încearcă să găsească modalităţi de eficientizare a
proceselor;
5. Nivelul 5 – Îmbunătăţire continuă – Organizaţia manifestă o preocupare
permanentă pentru perfecţionarea proceselor apelând la expertiză
ştiinţifică, benchmarking pe care le integreză în metodologia organizaţiei.

Nivelul 1 reprezintă nivelul în care organizaţia recunoaşte importanţa

managementului proiectelor. Acest nivel are următoarele caracteristici:
a) dacă organizaţia utilizează managementul de proiect (MP) atunci
utilizarea sa este sporadică, atât managementul de nivel superior cât şi
managementul de nivel mediu acordă un sprijin lipsit de substanţă
pentru utilizarea managementului de proiect;
b) în organizaţie există diverse zone interesate în utilizarea MP iar aceste
zone sunt cele care sunt implicate şi conduse după o formulă orientată
spre proiecte;
c) nu au existat eforturi pentru evidenţierea beneficiilor MP iar managerii
sunt mai degrabă îngrijoraţi de efectele pe care ar putea să le aibă în
ceea ce priveşte instabilitatea, autoritatea şi puterea pe care o vor avea
în noul sistem;
d) procesul de luare a deciziilor are un caracter autarhic la nivel de
subdiviziune organizatorică;
e) nu există nici o investiţie sau suport pentru educacţie în domeniul
managementului proiectelor.
Nivelul 1 se caracterizează printr-o rezistenţă la schimbare şi unele
companii nu vor trece nici odată de acest nivel. Cursurile însoţite de certificare
sunt ideale pentru depăsirea acestui stadiu. Pentru depăşirea fricii şi a
neînţelegerilor, ce există în rândurile managerilor referitor la implementarea
managementului proiectelor, nu sunt suficiente trainingurile.
Dificultatea comună care împiedică organizaţia să finalizeze
implementarea este legată de rezistenţa la schimbare – managementul e convins că
implementarea unui astfel de program va produce un şoc în cultura
organizaţională unde managerii funcţionali vor trebui să transfere din autoritatea
şi puterea lor managerilor de proiect. De aceea vor apărea tot felul de scuze de
genul: nu e bine, nu ne trebuie, nu funcţionează pe tipul nostru de afacere.
Pentru a avansa la nivelul 2 organizaţia trebuie să deruleze următoarele
cinci acţiuni:
- training şi educaţie în managementul proiectelor;

59
- încurajarea trainingului pentru certificarea profesională în managementul
proiectelor (PMP sau IPMA);
- încurajarea angajaţilor să înceapă comunicarea în limbajul comun
managementului de proiect;
- evidenţierea instrumentarului metodologic a managementului de proiect;
- dezvoltarea şi înţelegerea principiilor de management de proiect.
-
- Perioada de timp necesară parcurgerii acestui nivel este de câteva
luni şi poate să ajungă la nivelul anilor fiind influenţată de
următorii factori:
- tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte);
- dimensiunea şi natura proiectelor;
- susţinerea managementului de nivel superior;
- forţa actualei culturi organizatorice;
- experienţa anterioară, dacă există, în managementul proiectelor;
- profitabilitatea firmei;
- condiţiile macroeconomice (nivelul inflaţiei, nivelul de organizare al
concurenţei, etc.);
- viteza cu care se pot desfăşura cursurile.
-
Nivelul 2 - Învăţând bazele managementului proiectelor şi având angajaţi
certificaţi în acest domeniu nu se garantează că noţiunile sunt şi utilizate în
cadrul organizaţiei. Nivelul 2 este nivelul la care organizaţia depune un efort
concentrat în a folosi managementul proiectelor.
Câteva caracteristici ale nivelului 2:
a) se evidenţiază beneficii tangibile ale utilizării MP în organizaţie. Cele
mai comune beneficii includ: reducerea costurilor, respectarea
termenelor de livrare, nu se fac sacrificii ale scopului sau calităţii
pentru un grad mai ridicat de satisfacere a clienţilor;
b) managementul proiectelor trebuie susţinut la toate nivelele organizaţiei
incluzând managementul de nivel superior;
c) un flux continuu de proiecte conduse cu succes are nevoie de
metodologii şi procese ce pot fi folosite mereu. Acest aspect are nevoie
de implicare organizaţională;
d) conducerea proiectelor în cadrul ariei de cuprindere, respectarea
termenelor este doar o parte a efortului. Proiectul trebuie să se
încadreze şi în costuri ceea ce poate ridica probleme deosebite pentru
organizaţie datorită dificultăţii contabilizării acestora mai ales într-o
structură matriceală;

60
 e) organizaţia dezvoltă o curiculă pentru managementul proiectelor. Îşi
identifică foarte clar necesităţile de pregătire, dozajul acestora şi modul
în care acestea sunt acoperite cu sesiuni de training.
-
Nivelul 2 de maturitate se caracterizează în primul rând prin recunoaşterea
nevoii de management de proiect, a beneficiilor acestuia, prin identificarea
zonelor din afacere în care se poate utiliza şi a schimbărilor ce trebuiesc făcute
pentru adoptarea lui.
Recunoşterea managementului de proiect ca o opţiune strategică majoră
pentru organizaţie este necesar să se facă într-o abordare de sus în jos. Managerii
de nivel inferior şi mediu nu vor susţine această nouă abordare dacă nu vor sesiza
o susţinere vizibilă din partea managerilor de nivel superior.
Tot în această fază se dezvoltă practic managementul de proiect la nivel de
organizaţie. Adaptarea proceselor generale de management de proiect, a modului
în care ariile de cunoaştere sunt acoperite în cadrul organizaţiei începe cu
identificarea ciclului de viaţă a unui proiect în cadrul firmei şi continuă cu
identificarea unei metodologii aplicabile, dezvoltarea unui model de planificare a
proiectelor, formalizarea stabilirii ariei de cuprindere a uni proiect pentru
stabilizarea sa de-a lungul timpului şi se încheie cu dezvoltarea unui sistem de
urmărire a costului şi termenelor din proiecte la nivel de organizaţie.
Acest nivel presupune dificultăţi mai ales în faza finală de stabilire a
sistemului de urmărire a costurilor deoarece managerii operaţionali vor putea fi
evaluaţi şi prin calitatea estimărilor pe care le fac în ceea ce priveşte costul –
asemănător aplicării sistemului pe baza centrelor de profit.
Acţiunile care trebuiesc întreprinse pentru depăşirea acestui stadiu se
concentrează pe patru direcţii majore:
- dezvoltarea unei culturi ce susţine aspectele calitative şi cantitative ale
managementului de proiect;
- recunoaşterea necesităţii şi beneficiilor managementului proiectelor;
- dezvoltarea unei metodologii de management de proiect prin care pot fi
atinse beneficiile;
- stabilirea unei curicule de pregătire a angajaţilor în domeniul
managementului proiectelor.

Pentru îndeplinirea criteriilor solicitate de atingerea acestui nivel este

necesar un efort ce se întinde, de obicei, pe o perioadă cuprinsă între 6 luni şi 2
ani, această perioadă fiind influenţată de următorii factori:
- tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte);
- vizibilitatea susţinerii managementului de nivel superior;

61
 - forţa actualei culturi organizatorice;
- nivelul de expertiză disponibil pentru crearea unei metodologii şi viteza
cu care poate fi aceasta dezvoltată.

Nivelul 3 – este nivelul la care organizaţia recunoaşte efectele sinergetice şi în

planul exercitării funcţiei de control ale unei singure metodologii la nivel de
organizaţie în comparaţie cu utilizarea de multiple metologii specifice fiecărei
domeniu de acţiune a organizaţiei.
Caracteristicele acestui nivel de maturitate sunt următoarele:
- procese integrate – multitudinea de procese din organizaţie sunt cuprinse
într-un singur proces; integrarea proceselor vizează şi aspecte ale firmei
care sunt adiacente managementului proiectelor fără a face parte din
acesta: managementul schimbării, managementul riscului, implementarea
managementului calităţii totale;
- suport cultural – existenţa acestui flux de procese unificate, ce sunt
orientate spre proiect duce şi la o modificare a culturii organizatorice ce
tinde să fie una bazată pe cooperare;
- suport managerial – există suportul tuturor nivelelor manageriale pentru
managementul proiectelor şi, mai ales, fiecare înţelege rolul pe care îl are
în cadrul proceselor;
- management informal al proceselor – managementul proiectelor devine un
obicei, un mod de lucru şi se trece de la proceduri scumpe şi rigide la o
abordare flexibilă bazată pe ghiduri şi liste de verificare;
- apar rezultatele pregătirii în domeniul managementului proiectelor şi
aceste rezultate pot fi cuantificate cantitativ şi calitativ.
-
Provocările majore implicate de această etapă sunt următoarele:
- tendinţa de a modifica procese care oferă rezultate în locul integrării
acestora în noua metodologie;
- rezistenţa la schimbare poate să fie foarte puternică datorită conversiei la o
cultură globală în locul uneia fragmentare;
- rezistenţa la schimbare datorată faptului că o metodologie singulară la
nivelul întregii organizaţii va duce la schimbări în balanţa puterii;
- trecerea la un sistem mai flexibil ce nu se bazează pe enunţul „ce nu e scris
nu e există”.

Acţiunile necesare a fi desfăşurate la acest nivel sunt următoarele:

- integrarea tuturor proceselor într-o singură metodologie testată şi
funcţională în cadrul organizaţiei;

62
 - încurajarea unei culturi organizaţionale ce include managementul informal
al proiectelor şi relaţiile organizatorice multiple;
- dezvoltarea unui sistem de raportare ce permite evidenţierea costurilor
proiectelor şi costurilor celorlalte activităţi din cadrul organizaţiei.

Riscurile se leagă în special de câţiva factori care influenţează perioada de timp

necesară atingerii acestui nivel de maturitate:
- viteza cu care se poate schimba cultura organizaţională;
- acceptarea managementului informal al proiectelor;
- acceptarea unei metodologii unice.

Nivelul 4 – Benchmarking – presupune compararea permanentă dintre practicile

managementului de proiect din organizaţia analizată cu practicile din organizaţiile
cele mai performante. Informaţiile obţinute din această comparaţie duc la
perfecţionări care vor asigura creşterea competitivităţii firmei.
În domeniul acestei tehnici există ceea ce se numeşte un cod de conduită
care include:
- menţinerea procesului de benchmarking într-un cadru legal;
- respetarea regulilor privind confidenţialitatea;
- împărtăşirea informaţiilor (trebuie să fie bidirecţională);
- să se agreeze o formă acord de confidenţialitate scris;
- neîmpărtăşirea informaţiilor unei a treia părţi fără acordul scris al celor
implicaţi;
- punerea accentului pe ghiduri şi liste de verificare dar evitarea solicitării
unor documente ce pot fi „sensibile”.
- Toate acestea solicită înfiinţarea unui centru de
excelenţă pentru managementul proiectelor.
- Centrul de execelenţă pentru managementul
proiectelor se diferenţiază de biroul pentru managementul
proiectelor prin funcţiile pe care le asigură:

63
 Tabel 2.5
Biroul pentru managementul Centrul de excelenţă
proiectelor
Are o legătură funcţională Poate fi formal sau informal
directă cu managerul de proiect implicând deseori componenţii doar
parţial
Se concentrează asupra Se concentrează asupra
bunelor practici rezultate din benchmarkingului extern
activitatea firmei
Este un vector importantant Vector important pentru
pentru implementarea metodologiei îmbunătăţirea continuă şi
şi derulării procesului de benchmarking
benchmarking
Furnizează expertiză în Furnizează expertiză în
utilizarea metodelor de management identificarea unor metode de proiect
de proiect utilizabile în organizaţie
-
Principalele dificultăţi pe care trebuie să le depăşească managementul firmei
sunt legate de :
- credinţa că anumite procese ce dau rezultate în altă organizaţie nu vor da
rezultate şi în organizaţia de analizată datorită unor aspecte specifice;
- frica de rezultatele obţinute din comparaţie;
- rezistenţa la schimbare.
Rezultatele urmărite pentru atingerea acestui nivel de maturitate şi trecerea la
următorul nivel de maturitate:
- crearea unei entităţi dedicate procesului de benchmarking;
- dezvoltarea unui proces de benchmarking pentru managementul
proiectelor;
- selectarea aspectelor ce vor fi supuse procesului de benchmarking şi
organizaţiile cu care se va derula acest proces;
- recunoaşterea beneficiilor benchmarkingului.
-
Nivelul 5 – îmbunătăţirea continuă
În nivelul precedent organizaţia începe procesul de benchmarking iar odată
cu trecerea la acest nivel organizaţia evaluează informaţiile obţinute şi mai ales
implementează modificările necesare îmbunătăţirii proceselor de management de
proiect. Este nivelul la care organizaţia înţelege că excelenţa în managementul

64
proiectelor înseamnă un efort permanent şi pe termen lung , nu o ultimă etapă ci
un drum plin de provocări.
Caracteristicile organizaţiilor ajunse la acest nivel sunt următoarelor:
- organizaţia trebuie să creeze un mecanism de memorare a bunelor practici
desprinse din derularea fiecărui proiect. Studiile de caz desprinse din
derularea unui proiect, discutarea greşelilor şi mai ales a măsurilor pentru
eliminarea lor sunt o practică pentru organizaţie;
- cunoştinţele dobândite din derularea fiecărui proiect sunt transferate altor
proiecte şi echipe de proiect. Acest lucru se face prin sesiuni de training
organizate periodic în firmă şi pe parcursul cărora se valorifică experienţa
proiectelor derulate;
- compania iniţiază un proces de mentoring prin intermediul căruia
pregăteşte viitori manageri. Acest proces se derulează sub coordonarea
unor subdiviziuni organizatorice cum sunt Departamentul pentru
managementul proiectelor sau Centrul de Excelenţă pentru managementul
proiectelor;
- planificarea strategică este integrată cu managementul proiectelor şi se
derulează continuu.
Implementarea mecanismelor de memorare a lecţiilor este deseori dificil de
realizat .Oamenii învaţă atât din experienţele fericite cât şi din eşecuri.
Documentarea experienţelor fericite este uşoară, cazurile în care se manifestă erori
sunt cele delicate şi greu de documentat datorită evitării asumării responsabilităţii
pentru greşeli. Pentru evitarea manifestării acestui aspect este necesară
schimbarea culturii organizaţionale pentru a schimba atitudinea angajaţilor vizavi
de aceste aspecte.
Ilustrativ este cazul de la firma Ford unde celebrul Jack Welch a fost pus în
situaţia în care unul dintre managerii din subordinea sa a făcut o greşeală care a
costat compania aproximativ 5 milioane de dolari. După derularea acestui
moment, chemat pentru discutarea altor aspecte, managerul s-a prezentat
totodată cu demisia în alb, asumându-şi eroare. Replica lui Jack Welch a fost
fulminantă:
- Eşti nebun ? Tocmai am investit 5 milioane în pregătirea ta !
Astfel de mesaje transmise de către managementul de nivel superior pot să
ducă la schimbarea atitudinii oamenilor şi la o propagare mult mai eficientă a
cunoştinţelor la nivel de organizaţie.
Atingerea acestui nivelul de maturitate presupune că firma va parcurge un
permanent ciclu format din procesele corespunzătoare nivelelor 3, 4 şi 5. Firma va
stabili deci metodologia valabilă la nivel de organizaţie, ca compara procesele
incluse în această metodologie cu procesele din alte organizaţii prin intermediul

65
unui proces de benchmarking şi va depune un efort permanent de găsire a unor
modalităţi de îmbunătăţire şi de integrare a acestora în metodologia valabilă la
nivel de organizaţie.

2.7.2.Modelul de maturitate Roland Gareis

Specialistul austriac Roland Gareis propune evaluarea organizaţiilor nu sub

perspectiva unei scări ci sub forma unei diagrame de tip pânză de păianjen care
are reprezentate pe axe intensitatea unor procese cum ar fi:
 managementul proiectelor;
 managementul programelor;
 asigurarea calităţii managemntului proiectelor şi programelor;
 atribuirea unui proiectelor sau programelor;
 coordonarea portofoliului de proiecte;
 reţele de proiecte;
 managementul resurselor umane în OOP;
 structurarea organizatorică în OOP.

Figura

2.12 Modelul Roland Gareis14

14
Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The
Gower
Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot
2000,

66
2.7.3.Modelul de maturitate PMI - OPM3

OPM315 (Organizational Project Management Maturity Model) se doreşte a fi

mai mult decât o scală de ierarhizare a nivelului de excelenţă atins în
managementul proiectelor.
Modelul de maturitate agreat de PMI16 este unul bidimensional ce pe de o
parte are o axă a maturităţii şi o altă axă nivelului de manifestare a
managementului proiectelor. Adoptarea sa de către firme se bazează pe un
mecanism cu trei componente importante:
- cunoştinţe;
- evaluare;
- îmbunătăţire.
Bune practici
Activităţi de creştere a relevante şi modul
capacităţii firmei de a în care se poate
aplica bunele practici utiliza modelul

Evaluarea aplicării bunelor

practici şi a capacităţii
firmei de a derulara proiecte
cu succes

FIGURA 2.13. – MODELUL OPM3

-CUNOŞTINŢELE DUC LA O
EVALUARE CE DETERMINĂ
ÎMBUNĂTĂŢIRI

15
Project Management Institute – Organizational Project Management Maturity
Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5, 2003
16
Idem

67
 -
Cunoştinţele sunt oferite printr-un cadru conceptual, prin PMBOK, şi
constau din elemente de bună practică. Pe baza cunoştinţelor se derulează un
proces de evaluare care ajută la identificarea căilor ce vor trebui urmate pentru a
creşte nivelul de maturitate.
Percepţia asupra organizaţiei ca un mediul în care se derulează proiecte este
ilustrată în figură şi măsurarea nivelului de execelenţă se face practic pe aceste
nivele (proiect, program, portofoliu)17

FIGURA 2.14.- PROIECTELE ŞI PROGRAMELE CA PARTE DIN

PORTOFOL
PORTOFOLIUL UNEI ORGANIZAŢII

Portofoliu IU

Program PROGRAM
E
PROIECTE
Proiect

Standardizat Măsurat Controlat Îmbunătăţire

continuă

Figura 2.15.Evoluţia nivelului de

maturitate18

2.7.4. Model de maturitate pentru implementarea managementul prin proiecte

în firmele din România

În conceperea unui astfel de model am plecat de la următoarele premise:

- nu există la acest moment un astfel de model, adaptat la specificul firmelor
din România şi a factorilor contextuali care le influenţează, care să aibă
un caracter general şi care să servească ca un ghid de implementare a
managementului prin proiecte;

17
Idem
18
Idem

68
 - managementul prin proiecte va deveni o opţiune strategică predilectă
pentru firmele româneşti şi internaţionale în viitorul apropiat;
- proiectele sunt o formă importantă prin care firmele generează şi utilizează
cunoştinţele;
- piedicile cele mai importante în implementarea managementului prin
proiecte sunt legate de cultura organizaţională şi costul birocraţiei
necesar gestionării eficiente a proiectelor.

Obiectivele sau cerinţele pe care ni le-am propus în conceperea unui astfel de

model sunt:
- modelul trebuie să aibă un caracter general şi să răspundă nevoilor
organizaţiilor din domenii diverse: construcţii, informatică, producţie,
cercetare, învăţământ etc.;
- modelul trebuie să fie un ghid pentru managementul de nivel superior în
implementarea managementului prin proiecte;
- modelul trebuie să fie suficient de simplu pentru a fi înţeles de toţi
beneficiarii săi;
- modelul trebuie să fie însoţit de instrumente complete cu grade diferite de
sofisticare astfel încât să răspundă nevoilor cât mai multor beneficiari.
Schematic modelul se prezintă sub forma a şase etape sau nivele de maturitate:

Figura 2.16 - Model de maturitate pentru implementarea managementului

prin proiecte

69
Etapa I – Amorsarea
Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:
- identificarea activităţilor din cadrul firmelor ce pot fi tratate ca
proiecte;
- orientarea atitudinii angajaţilor spre a fi suportivă proiectelor;
- transferul de cunoştinţe legate de managementul proiectelor în
interiorul organizaţiei;
- fundamentarea şi alocarea resurselor necesare implementării
managementului prin proiecte în organizaţie.
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- derularea unor anchete de tip focus – grup;
- identificarea în rândul angajaţilor a celor cu experienţe în domeniul
managementului proiectelor şi atragerea lor în acest demers;
- iniţierea de cursuri de management general şi bazele managementului
proiectelor;
- promovarea unor exemple, studii de caz cu succese înregistrate prin
implementarea unor proiecte;
- promovarea beneficiilor – deschiderea unor oportunităţi în carieră,
beneficii materiale, creşterea nivelului de motivare - la nivel personal
ce pot fi obţinute prin intermediul proiectelor
- identificarea principalilor factori de influenţă, stakeholderi în derularea
acestui demers
- analizarea atentă a impactului implementării managementului prin
proiecte asupra sistemului de management.
- exprimarea publică a suportului managementului de nivel superior
pentru acest demers.
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- numărul angajaţilor care:
o posedă cunoştinţe de managementul proiectelor;
o au absolvit un curs de managementul proiectelor;
o sunt certificaţi ca specialişti/manageri de proiect:
o îşi exprimă susţinerea pentru implementarea managementului prin
proiecte.
- proporţia în care managementul de nivel mediu acceptă şi susţine
implementarea managementului prin proiecte.

Etapa II – Iniţierea
Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

70
 - identificarea unei metodologii care să fie adaptată la situaţia firmei
- demonstrarea viabilităţii abordării managementului prin proiecte
- identificarea unor procese cu rol de suport în derularea proiectelor
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- angajarea unui consultant în vederea identificării abordării potrivite;
- recrutarea unei echipe de proiect performante pentru derularea unui
proiect pilot;
- derularea unui proiect pilot;
- implicarea şi motivarea stakeholderilor interni în derularea proiectului
pilot;
- identificarea unui set de bune practici din derularea proiectului;
- identificarea principalelor bariere organizaţionale în derularea
proiectului.
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- poziţionarea ca nivel de performanţă a membrilor echipei de proiect;
- nivelul de performanţă înregistrat în cadrul proiectului pilot;
- numărul şi valoarea bunelor practici identificate;
- numărul de procese adaptate implementării managementului prin
proiecte.

Etapa III – Managementul proiectelor

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:
- recrutarea membrilor echipei de proiect;
- înfiinţarea unor „resource pool” la nivel de organizaţie prin care să se
optimizeze costul utilizării resurselor;
- derularea ca proiecte a proceselor identificate ca pretabile la o astfel de
abordare;
- crearea mecanismelor de raportare a progresului în cadrul proiectelor.
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- derularea unor acţiuni de construire a echipei;
- evaluarea angajaţilor în vedera stabilirii grupurilor de experţi;
- asigurarea suportului managerial şi tehnic pentru derularea proiectelor;
- stabilirea unei curicule de pregătire a angajaţilor în domeniul
managementului proiectelor;
- elaborarea unui model al ciclului de viaţă al unui proiect;
- identificarea metodelor şi tehnicilor utilizabile pe fiecare fază a ciclului
de viaţă;
- elaborarea şi implementarea unui mecanism de selecţie a proiectelor.

71
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- numărul de proiecte derulate în cadrul organizaţiei;
- ponderea în cifra de afaceri a proiectelor;
- ponderea personalului implicat în proiecte.

Etapa IV – Managementul programelor

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:
- crearea mecanismelor de consolidare a proiectelor la nivel de
organizaţie;
- stabilirea priorităţilor strategice ce vor fi acoperite prin programe;
- elaborarea unei metodologii unitare de tratare a proiectelor;
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- analiza proiectelor derulate şi identificarea elemntelor comune;
- crearea unei subdiviziuni organizatorice cu atribuţii în coordonarea
proiectelor;
- crearea mecanismelor de monitorizare şi auditare a proiectelor la nivel
fiecărui proiect şi program;
- perfecţionarea metodologiei de management al portofoliului de
proiecte.
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- numărul de proiecte derulate în cadrul unor programe;
- ponderea valorică a acestor proiecte în cifra de afaceri.

Etapa V – Consolidare
Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:
- reproiectarea culturii organizaţionale astfel încât să fie adaptată noului
mediu de acţiune;
- îmbunătăţirea metodologiei de management al proiectelor şi
standardizarea sa;
- eficientizarea proceselor de bază a managemntului programelor şi
proiectelor;
- eficientizarea proceselor suport pentru managementul proiectelor;
- elaborarea unui model de certificare a cunoştinţelor în domeniul
managementului proiectelor.
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- promovarea cazurilor de succes, a beneficiilor şi bunelor practici din
alte proiecte;
- motivarea angajaţilor implicaţi în proiecte;

72
 - comparea metodologiei din organizaţie cu alte metdologii din alte
organizaţie şi găsirea unor modalităţi de ajustare;
- adoptarea unui mecanism de certificare a cunoştinţelor în domeniul
managementului proiectelor.
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- procentul proiectelor de succes din portofoliu;
- eficienţa proiectelor raportată la eficienţa celorlalte procese din
organizaţie;
- ponderea persoanelor certificate ca manageri de proiect.

Etapa VI – Excelenţă
Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:
- plasarea managementului proiectelor ca o competenţă cheie pentru
organizaţie;
- perfecţionarea managementului proiectelor este percepută ca o opţiune
strategică de bază;
- valorificarea economică superioară a rezultatelor proiectelor;
- avantajul competitiv este generat într-o măsura mare de competenţa
angajaţilor în domeniul managemntului proiectelor.
Acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:
- crearea unui centru de expertiză - centru de excelenţă – în
managementul proiectelor;
- elaborarea unui model de management al carierei angajaţilor implicaţi
în proiecte;
- încheierea de acorduri de colaborare permanentă cu instituţii şi
organizaţii furnizoare de expertiză.
Indicatori cheie de performanţă pentru acest demers:
- poziţia concurenţială a firmei în domeniul în care acţionează;
- indicatori de rentabilitate la nivelul întregii firme;
- numărul de parteneriate încheiate cu scopul derulării de proiecte
- ponderea personelor certificate la nivel de expert în managementul
proiectelor.

73
CAPITOLUL 3

IDENTIFICAREA PROIECTELOR ŞI STABILIREA

OBIECTIVELOR ACESTORA

3.1 Identificarea necesităţii şi utilităţii unui proiect

Necesitatea şi utilitatea unui proiect sunt în funcţie de problema care se

cere a fi rezolvată prin aplicarea acelui proiect întrucât un proiect reprezintă calea
prin care se găseşte o soluţie pentru o problemă apărută în practica organizaţiilor.

Exemple de probleme curente în practica organizaţiilor pot fi :

1. Pentru întreprinderi – nevoia permanentă de profit şi de competitivitate
pentru a supravieţui într-un mediu economic în care concurenţa este
definitorie. Aceasta înseamnă că pentru a-şi asigura supravieţuirea în sens
economic şi a dobândi un avantaj pe piaţă, în faţa concurenţei, care să ducă
la acumularea profitului şi reinvestirea sa pentru dezvoltarea afacerii, o
firmă trebuie să elaboreze şi să dezvolte în permenţă proiecte atât pentru
produse sau servicii noi cu care să facă faţă competiţiei şi /sau să
dobândească un avantaj strategic, cât şi pentru susţinerea produselor sau
serviciilor existente (proiecte de marketing).
Proiectele din domeniul privat trebuie să fie generatoare de cash-flow-uri
pozitive care să ducă la continuitatea şi sustenabilitatea afacerii deci
trebuie să fie orientate spre profit. Exemple de cazuri în care sunt necesare
proiecte în activitatea firmelor pentru rezolvarea unor probleme sunt :
a. proiectarea şi realizarea unui nou produs sau oferirea unui nou
serviciu pe piaţa;
b. dezvoltarea activităţii curente prin investiţii în achiziţia de terenuri,
achiziţia, modernizarea sau realizarea de clădiri sau alte construcţii,
achiziţia sau dezvoltarea de noi tehnologii sau modernizarea celor
existente;
c. implementarea unor sisteme de calitate (ISO 9000) sau de
Management de mediu (ISO 14000) la nivel de firmă.

74
 2. Pentru instituţii publice- problemele curente ţin de specificul organizaţiei
care solicită aceste proiecte. Spre exemplu  pentru instituţiile
administraţiei (guvern, prefecturi, primării) proiectele pentru rezolvarea
problemelor curente vor fi de tipul :
a. realizarea de construcţii pentru sedii sau modernizarea şi
reabilitarea celor existente;
b. dotarea cu aparatura IT cu software-ul şi perifericele aferente cu
mobilierul adecvat pentru instituţiile administrative, precum şi cu
mijloacele de transport necesare;
c. calificarea şi specializarea funcţionarilor din sectorul public
pentru creşterea performanţelor profesionale;
d. gestionarea proiectelor pentru infrastructură (drumuri, poduri
aeroporturi,etc.).
3. Pentru universităţi sau şcoli se urmăreşte rezolvarea următoarelor
probleme:
a. dotarea cu sisteme IT şi software aferent, cu aparatură de laborator,
sau didactică;
b. mobilităţi pentru profesori, studenţi, elevi la unităţi de învăţământ
din ţară sau străinătate cu scopul dezvoltării unor programe
educaţionale comune sau schimb de experienţă pentru profesori;
c. construcţia sau reabilitarea unor clădiri pentru învăţământ;
d. dezvoltarea de noi cursuri sau modernizarea curriculelor atât din
domeniul universitar cât şi cel din sistemul pre-universitar;
e. în cazul universităţilor şi al institutelor de cercetare participarea la
rezolvarea unor proiecte de cercetare aplicativă sau de
fundamentală
În consecinţă, utilitatea unui program sau proiect este dată de scopul şi
misiunea organizaţiei care are nevoie de proiectul sau programul respectiv pentru
a-şi îmbunătăţi, reforma sau dezvolta activitatea.
Utilitatea unui program sau proiect poate fi apreciată în funcţie de tipul
programului (proiectului) propus după cum urmează:
1. Economică clasificată la rândul ei în utilitate la nivel  :
a. macroeconomic- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului sau
programului să crească nivelul de dezvoltare şi/sau a nivelul de
trai într-o zonă, ţară, regiune sau localitate. Această utilitate este
dovedită prin veniturile dar şi prin beneficiile realizate.
b. microeconomică- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului să
crească cifra de afaceri şi profitul întreprinderii.

75
 2. Socială: prin aplicarea unui program sau proiect se creează noi locuri de
muncă, sau locuitorii din zone slab dezvoltate economic beneficiză de
condiţii pentru desfăşurarea unor activităţi economice care să ducă la
dezvoltarea zonei.
3. Ecologică  : prin aplicarea programului se desfăşoară activităţi care pot duce
la combaterea sau prevenirea poluării apei, aerului, solului sau ale urmărilor
acesteia.

Economică

Socială
Utilitatea proiectului

Ecologică

Fig 3.1 Utilitatea proiectului

Paşii care transformă o problemă sau necesitate într-un proiect sunt :

1. identificarea problemei sau necesităţii;
2. formularea problemei astfel încât să aibă cât mai multe date cunoscute;
3. analiza viabilităţii ideii proiectului pentru rezolvarea problemei;
4. analiza şi discutarea problemei între managerii organizaţiei şi managerii
de proiect pentru ai demonstra utilitatea;
5. în cazul în care această idee este agreeată, se va trece la identificarea
resurselor necesare pentru demararea şi realizarea proiectului grupate pe
resurse financiare, umane, materiale, tehnologice, logistice şi de
infrastructură;
6. elaborarea documentaţiei suport (plan de afaceri, studiul de fezabilitate,
proiecte de ansamblu sau de detaliu, avize etc.);
7. demararea proiectului;
8. realizarea proiectului;
9. finalizarea şi punerea în funcţiune a proiectului,

76
 10. controlul şi evaluarea rezultatelor proiectului.

Elaborarea documentaţiei
Identificare resurse
suport (proiect scris şi desenat,
(bani, oameni, studii fezabilitate), plan de
tehnologie) afaceri, avize etc

Demararea
proiectului
Analiza
utilităţii

Transformarea unei probleme

sau necesităţi într-un proiect
Realizarea
proiectului
Formularea
problemei

Finalizarea
proiectului

Identificarea
problemei
Control,
evaluarea proiect

PROBLEMA PROIECT

Fig. 3.2 Transformarea unei probleme sau necesităţi într-un proiect

La nivelul unei organizaţii, identificarea problemei care să conducă la

realizarea unui proiect poate să fie ori rezultatul unei decizii a managementului de
vârf, formulată în vederea obţinerii avantajului competitiv sau altor beneficii, ori

77
consecinţa unei propuneri de îmbunătăţire a situaţiei existente venită din partea
personalului organizaţiei. Am putea spune că identificarea necesităţii pentru
fundamentarea proiectului poate avea o direcţie descendentă (de la managementul
de top la managementul de proiect) sau ascendentă (de la managementul de
proiect la managementul de top).
Un proiect este absolut necesar şi util în momentul în care:
–trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce
implică realizarea unui profit;
–sunt necesare investiţii care să asigure sustenabilitatea şi profitabilitatea unor
activităţi economice;
–este cerută schimbarea pentru a face competiţie sau pentru a dobândi avantaj
competitiv;
–acţiunile organizaţiei sunt concentrate într-o manieră sinergică;
–programele ce au la bază strategii solicită acest lucru.
3.2 Definirea obiectivelor proiectului

Un proiect coerent şi bine fundamentat este definit prin scop şi obiective precise.
Scopul reprezintă raţiunea de a fi a proiectului.
Obiectivele reprezintă una sau mai multe intenţii derivate sau colaterale scopului.
Acestea sunt formulate bine dacă sunt specifice scopului proiectului, măsurabile,
adecvate realizabile şi temporale (SMART)19.

OBIECTIVELE Specifice
PROIECTULUI Măsurabile
19
SMART- specifice, măsurabile, adecvate, temporale- acronim în limba română derivat din
limba engleză (specific, measurable, adequate, temporal) întâlnit în practica proiectelor şi a
metodologiilor de elaborare a acestora.

78
 Adecvate
Realizabile
Temporale
Fig. 3.3 Obiectivele proiectului

Studiu de caz

Dacă printr-un proiect se urmăreşte realizarea unui laborator de cercetare

la o universitate, scopul proiectului poate fi considerat realizarea fizică a
laboratorului implicând lucrări de modernizări sau reabilitări de spaţii existente
ale universităţii sau chiar construcţia de clădiri noi precum şi achiziţii în vederea
dotării cu aparatură de specialitate, standuri de încercări, sisteme IT, licenţe
pentru programe informatice, mobilier etc.

Obiectivele unui astfel de proiect pot fi :

1. creşterea performanţelor cadrelor didactice universitare, cercetătorilor,

doctoranzilor şi masteranzilor care vor lucra sau studia în universitatea la
care se aplică proiectul;
2. obţinerea de rezultate viabile în cercetare care pot avea efecte propagate în
economie prin aplicarea cărora pot apărea produse noi sau se pot
îmbunătăţi sau certifica cele existente;
3. creşterea vizibilităţii internaţionale a universităţii care a aplicat proiectul
prin numărul de soluţii tehnice brevetate în urma cercetărilor, a rezultatelor
publicate în reviste de specialitate sau a comunicărilor ştiinţifice prezentate
la conferinţe, congrese ce au implicat laboratorul ce constituie scopul
proiectului;
4. creşterea numărului de specialişti cu pregătire superioară ce au acces la
rezultatele cercetărilor efectuate în laboratorul realizat prin proiect;
5. creşterea numărului de locuri de muncă cuantificate ca fiind directe (cele
legate de punerea în funcţiune şi exploatarea laboratorului) şi indirecte
(cele create în economie ca urmare a aplicării soluţiilor rezultate din
activitatea de cercetare de laborator de către agenţii economici din
economie în industrie sau servicii);

79
 6. scăderea impactului asupra mediului şi reducerea poluării, dacă prin
cercetările efectuate în laborator vor rezulta soluţii de ecologizare pentru
produse, servicii, lucrări;
7. dezvoltarea de produse sau servicii noi care să creeze noi oportunităţi de
aplicare în industrie şi servicii a rezultatelor cercetării efectuate în
laboratorul menţionat,
8. reducerea numărului de licenţe cumpărate prin aplicarea unor soluţii
proprii brevetabile şi care la rândul lor se pot constitui în noi surse
financiare pentru susţinerea proiectului;
9. certificarea laboratorului din punctul de vedere al managementului calităţii
(Standardul ISO 9001), al Managementului de Mediu (standardele ISO
14001) sau al responsabilităţii sociale (noile standarde ISO 2600020);
10. Organizarea de simpozioane, conferinţe de specialitate;
11. Diseminarea rezultatelor laboratorului : pagină web, articole în reviste
ştiinţifice de specialitate, editarea de manuale şi cărţi de specialitate, mese
rotunde etc.

3.3 Cuantificarea obiectivelor proiectului

După cum se observă în tot ceea ce s-a menţionat anterior scopul unui proiect
este unic dar obiectivele pot fi mai multe în funcţie de tipul şi carcateristicile
proiectului.
De remarcat faptul că atât scopul cât şi obiectivele unui proiect, de tipul celor
prezentate, trebuie să fie măsurabile adică să poată fi cuntificate prin indicatori
cantitativi şi calitativi cum ar fi de exemplu, pentru studiul de caz prezentat,
indicatorii de forma:
 numărul de specialişti (cadre didactice universitare, cercetători, doctoranzi,
masteranzi) care utilizează laboratorul;
 numărul de profesori şi de studenţi care utilizează dotările laboratorului la
orele disciplinelor de specialitate;
 numărul de soluţii tehnice brevetate;
 numărul de manuale, cărţi de specialitate, articole ştiinţifice publicate sau
care vor fi publicate;
20
ISO 26000- vor apărea în anul 2008 şi se referă la modalităţile prin care o organizaţie respectând
standardele ISO 9001 şi ISO 14000, şi fiind conştiente de rolul lor în societate vor adopta soluţii
legale pentru dezvoltarea activităţilor lor în strânsă corelaţie cu nevoile societăţii.

80
  numărul de specialişti care pot avea acces la rezultatele cercetării efectuate
cu aparatura din laborator;
 numărul de locuri de muncă pe durata realizării proiectului precum şi
numărul de locuri de muncă nou create prin punerea în funcţiune a
laboratorului;
 costul/produs sau serviciu nou pentru activităţi de brevetare, omologare,
testare, certificare;
 venitul/produs sau serviciu, din activităţi de brevetare, omologare, testare,
certificare;
 costul cu acreditarea sau certificarea laboratorului pentru fiecare dintre anii
de implementare.
În cazul în care proiectul urmăreşte realizarea unui nou produs sau serviciu,
indicatorii de apreciere ai acestuia pot fi :
1. indicatori de producţie : numărul de bucăţi-an;
2. costuri de producţie exprimate în lei /buc;
3. pragul de rentabilitate;
4. cheltuielile specifice recalculate;
5. venitul net actualizat;
6. cash-flow;
7. rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) şi economică (RIRE).

3.4 Stabilirea gradului de îndeplinire a obiectivelor unui proiect

Pornind de la un studiu efectuat de organizaţia Standish Group pe un eşantion

de 365 întreprinderi şi 1880 interviuri care arată că:
 31 % dintre proiecte sunt anulate înainte de terminare:
 52,7 % îşi depăşeşc costurile şi termenele fixate;
 depăşirile de cost sunt în medie de 22,2 %;
 doar 16,2 % dintre proiecte se încadrează în obiectivele şi termenele
iniţiale.
S-a ajuns la concluzia conform căreia lipsa stabilirii cu precizie a scopului şi a
obiectivelor proiectului constituie cauzele principale în eşuarea unor proiecte.
Pentru acest motiv este util şi necesar ca la începerea unui nou proiect să fie
stabilite cu precizie atât scopul şi obiectivele proiectului cât şi modul în care

81
proiectul poate fi controlat şi evaluat atât pe parcurs cât şi la final în ceea ce
priveşte îndeplinirea scopului şi obiectivelor propuse.
Dacă analizăm datele prezentate anterior observăm că motivele principale
pentru care multe proiecte nu se finalizează sau nu-şi ating scopul şi obiectivele
sunt:
1. ideea greşită, confuză care a stat la baza proiectului, sau argumentaţia
insuficient fundamentată a proiectului în faţa conducerii organizaţiei, a
evaluatorilor proiectului sau a finanţatorilor;
2. lipsa corelaţiei buget raţional, scop şi obiective realizabile şi respectarea
termenelor de realizare;
3. subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor
proiectate;
4. neconcordanţa mijloace, resurse, termene de realizare;
5. depăşirea bugetelor şi a duratelor.

La îndeplinirea scopului şi obiectivelor unui proiect trebuie să se ia în

consideraţie următorii factori:
1. factorul timp - respectarea duratelor etapelor proiectului printr-o
planificare adecvată (subiect ce va fi dezvoltat în capitolele următoare ale
cărţii);
2. factorul uman - competenţa, profesionalismul şi responsabilitatea ce
constituie atribute ale calităţii echipei care formulează proiectul
(managerul de proiect şi echipa de lucru) şi a echipei care realizează
proiectul (în cazul în care este alta, diferită faţă de prima);
3. factorul financiar - formarea bugetului precum şi gradul de disponibilitate
a sumelor de bani necesare proiectului, corelarea acestora cu etapele de
realizare a proiectului, sustenabilitatea financiară a proiectului;
4. factorul economic - modificarea ratelor inflaţiei, dobânzii, cursului de
schimb;
5. factorul tehnic - dotarea cu aparatura şi tehnologia necesară realizării
proiectului şi adecvarea acesteia cu necesităţile proiectului;
6. factorul juridic - legi, standarde, norme şi modificările lor în timpul
demarării, derulării sau finalizării proiectului;
7. factorul infrastructură - construcţiile şi terenurile aflate la dispoziţie pentru
derularea proiectului (acolo unde este cazul), nivelul de dotare şi acces la
utilităţi al acestora;

82
 8. factorul mediu - condiţiile de mediu natural şi artificial în care se
desfăşoară proiectul şi care în anumite condiţii (precipitaţii, temperaturi
extreme ridicate sau joase etc.) pot influenţa sau chiar opri proiectul;
9. factorul calitate şi impact asupra mediului– îndeplinirea condiţiilor impuse
prin standardele de calitate şi normele tehnice aferente (exemplu
standardele ISO 9001, standardele ISO 14000 pentru produsele sau
serviciile realizate prin proiect);
10. Factorul birocraţie (internă sau externă) a organizaţiei ce poate conduce la
lipsa comunicării eficiente între persoane sau grupuri de persoane din
aceeaşi organizaţie sau organizaţii diferite cu participări sau interese în
desfăşurarea proiectelor şi care pot provoca întârzierea, blocarea sau
anularea proiectului sau programului pe motive de întârzieri cauzate de
obţinerea unor avize sau aprobări necesare proiectului.
Gradul de îndeplinirea a obiectivelor unui proiect poate fi:
 Parţial, în momentul în care controlul şi evaluarea se face în etape
intermediare de obicei la o durată de 6 luni sau un an şi poate fi determinat
prin indicatori specifici proiectului;
 Total - la finalizarea proiectului.
În situaţia în care, la finalizarea proiectului, scopul şi obiectivele proiectului
nu sunt atinse, aşa cum s-a preconizat la demararea proiectului, se poate considera
că s-a ajuns în situaţia de ne-realizare a proiectului sau de realizarea parţială a lui.
În consecinţă, dacă la finanţarea proiectului au contribuit, pe lângă organizaţia
care solicită proiectul, şi alte entităţi organizatorice financiare (bănci, alţi
finanţatori etc.) este posibil ca aceştia să reclame daune cum ar fi returnarea
sumelor finanţate precum şi a dobânzilor curente de pe piaţa bancară pentru ne-
îndeplinirea obiectivelor şi obligaţiilor asumate prin contractele de finanţare.
Din acest motiv este util de ştiut ca în actuala perioadă în care, în România,
după integrarea în Uniunea Europeană sunt alocate fonduri pentru demararea şi
derularea unor proiecte pentru dezvoltare, utilizarea acestora să fie eficientă,
eficace şi să se facă cu mare responsabilitate şi atenţie pentru a evita situaţii ca
cele menţionate în care se pot stopa finanţări sau mai grav solicita rambursarea
acestora în cazul în care nu au fost atinse scopul şi obiectivele proiectului.

83
CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL TIMPULUI

4.1 Importanţa şi componentele managementului timpului

4.1.1 Ce este timpul?

Timpul este cea mai preţioasă resursă deoarece21:

- orice am face avem nevoie de timp;
- timpul nu poate fi cumpărat;
- timpul nu poate fi stocat;
- timpul nu poate fi mărit;
- succesul este condiţionat în mare măsură de utilizarea timpului.
Se spune însă că „timpul este suficient dacă îl foloseşti”.
Benjamin Franklin, unul dintre părinţii fondatori ai Statelor Unite ale
Americii, autor, politician, inventator şi diplomat spunea: „Iubeşti viaţa? Atunci
nu risipi ca un nesăbuit timpul, căci din timp este făcută viaţa!”
Un om dispune, în timpul vieţii, de aproximativ 200.000 de ore. Cât
valorează o oră din viaţă noastră ? Suntem la fel de economi cu timpul nostru aşa
cum suntem cu banii ?... pentru că „time is money” (iarăşi Benjamin Franklin!).
Cunoscutul miliardar american Hammer a fost întrebat în 1987 de un
ziarist:
“Domnule Hammer, dumneavoastră aţi făcut avere după avere, ce rol a jucat
norocul?”
“când munceşti 20 de ore pe zi, şapte zile pe săptămână eşti întotdeauna
norocos.”
21
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Fundamentele managementului organizaţiei. Ed. Economică,
2001

84
 Câteva sfaturi privind utilizarea timpului:
 Fă-ţi timp pentru a munci: este preţul succesului
 Fă-ţi timp pentru a gândi: este sursa puterii
 Fă-ţi timp pentru a te juca: este secretul tinereţii veşnice
 Fă-ţi timp pentru a citi: este fântâna înţelepciunii
 Fă-ţi timp pentru prieteni: este drumul spre fericire
 Fă-ţi timp pentru iubire: este plăcerea vieţii
 Fă-ţi timp pentru a râde: este muzica sufletului.
Întotdeauna când operăm cu timpul trebuie să ţinem seama că:
o trecutul – nu poate fi întors
o viitorul – nu există
o prezentul – este singurul la îndemâna noastră

4.1.2 Importanţa şi componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul activităţilor necesar a fi

desfăşurate în vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de
execuţie prevăzute prin contract. Timpul este, aşa cum s-a mai arătat, unul dintre
cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.
Importanţa realizării obiectivului managementului timpului
este dată de efectul direct pe care eşecurile în acest domeniu le au
asupra costurilor şi credibilităţii contractantului. De regulă,
depăşirile termenului de execuţie, imputabile executantului, sunt
amendate prin penalizări reprezentând un anumit procent (0,5 -
10% din valoarea proiectului) sau o sumă fixă pentru fiecare zi de
întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile înseamnă
amânări ale punerii în funcţiune a proiectului, creşterea riscurilor
de piaţă asociate proiectului, întârzieri în recuperarea investiţiei,
reducerea profitului aşteptat, deci pierderi financiare extrem de
importante. În concluzie, depăşirea termenului de execuţie poate

85
face ca un proiect considerat iniţial profitabil să se transforme
într-unul neprofitabil.
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
 Descompunerea proiectului în activităţi componente simple şi stabilirea
succesiunii lor. Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului
presupune identificarea activităţilor specifice care vizează realizarea elementelor
identificate în cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama
sarcinilor). Definirea activităţilor şi stabilirea succesiunii lor este realizată de către
ingineri, proiectanţi şi membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât condiţionările
între activităţi, care ţin de natura lucrării executate (tehnologice), cât şi cele care
ţin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de
expertiză tehnică şi testări);
 Realizarea programului de execuţie a proiectului, prin apelarea, în funcţie
de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
 Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care
include măsurarea şi raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea
resurselor, adoptarea de acţiuni de corecţie, actualizarea şi ajustarea programului.

4.2 Realizarea programului de execuţie a proiectului

4.2.1 Obiective şi restricţii

Prin programarea activităţilor componente ale proiectului se urmăreşte să

se realizeze o eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se
concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) inclus în proiectul de
organizare de şantier. În funcţie de complexitatea lucrărilor programate, se pot
folosi metode clasice sau moderne.
Programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a
programului, calculul termenelor de începere şi terminare ale fazelor şi
activităţilor, precum şi al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi
determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor,
optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de
execuţie care urmează să utilizeze programul.

86
 După determinarea duratei de execuţie prin analiza drumului critic se
compară aceasta cu durata de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea
drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se
reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate
pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine mai
mică sau egală cu durata contractată.
Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele
disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se
lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate
de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele
de execuţie a unor părţi din proiect sau de finalizare a acestuia.

4.2.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor

de complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de procese simple
de lucru (aproximativ 30 - 40 ) şi folosesc resurse puţine.
Succesul unei astfel de programări este condiţionat, în mod hotărâtor, de
pregătirea celor ce elaborează şi urmăresc îndeplinirea programului.
Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea
proceselor simple de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic
(Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată
procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă
la abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi
dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului
simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de
restricţiile de durată şi de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului
calendaristic se face ţinând seama de precizările din fişele tehnologice, în
următoarele etape:
- împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi
determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina
nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a unor lucrări;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru
încadrarea în durata de execuţie propusă.

87
 Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise date referitoare la
resursele necesare executării proceselor simple de lucru programate (forţă de
muncă, materiale, utilaje şi mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se
prezintă astfel:

Programarea derulării unui proiect de înfiinţare a unui laborator de cercetare ştiinţifică

Durata lucrării (zile calendaristice)

Durata lucrării (zile lucrătoare)
Nr. necesar de om – zile

Nr. necesar proiectanţi

Unitatea de măsură

Cantitate

Nr. Denumirea
Eşalonare calendaristică (în trimestre şi luni)
Crt. lucrării

1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V

Identificare Ore-
1 64 8 1 8 10                        
spaţiu om      
Proiectare Ore-
2 352 44 2 22 30                  
laborator om      
Elaborare
Ore-
3 documentaţie 352 44 2 22 30                  
om
atribuire      
Organizare Ore-
4 928 116 2 58 70              
licitaţie om      
Amenajare Ore-
5 352 44 2 22 30                  
spaţiu om      
Contractare
şi recepţie Ore-
6
echipamente om
224 28 2 14 20                        
de calcul.    
Montare Ore-
7 calculatoare om
280 35 5 7 10                        
     
Probe, Ore-
8 224 28 4 7 10                        
recepţie om      

Figura 4.1 Programarea activităţilor proiectului pe baza graficului Gantt.

88
 Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor
libere sau totale de timp ale activităţilor necritice (aceste concepte vor fi
prezentate ulterior).
Folosirea graficului Gantt asigură următoarele avantaje: este simplu şi se
elaborează uşor; poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor
etc. Poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare a
investiţiilor - activităţile fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o
programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei unor
obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.
Eveniment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Terminare  
săpături în
spaţii largi     X                                
Lansare  
comandă
prefabricat
e                       X              
Lansare  
comandă
confecţii
metalice                       X              
Terminare  
săpături în
spaţii
înguste           X                          
Finalizare  
transport             X                        
Recepţie  
prefabricat
e                             X        
Recepţie  
confecţii
metalice                             X        
Finalizare  
turnare
beton                 X                    
Finalizare                               X        

89
uscare
beton
Terminare  
montaj                                     X

Figura 4.2 Graficul calendaristic al reperelor importante în

executarea proiectului

Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului

Gantt sunt: se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile
tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid şi nu
poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând
refacerea sa completă); nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a
unor procese simple de lucru; nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a
începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc.
Se poate utiliza şi graficul calendaristic al reperelor importante în
executarea proiectului. Acest grafic evidenţiază termenele maxime de apariţie a
evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 4.2).

4.2.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu

sporirea permanentă a complexităţii proiectelor (aero-spaţiale, construcţii,
cercetare, industria navală etc.), au stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de
cercetare operaţională. Acestea asigură o programare elastică, dinamică şi permit
refacerea uşoară a programului.
Între aceste modele s-a înscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.-
Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A. pentru îmbunătăţirea
planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare,
minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe
baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează
durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe
determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea
mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.

90
 Din cauza rigidităţii şi dificultăţilor de calcul a duratelor activităţilor în
metoda C.P.M. în 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea şi revizuirea
programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta
utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie
durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde
necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi
Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane,
preocupat de direcţiile de executare a unor mari programe de dezvoltare militară, a
introdus PERT în sistemul său de mijloace de luptă “Steaua polară”, după ce
tehnica fusese perfecţionată cu ajutorul firmei de consulting managerial “Booz,
Allen & Hamilton”. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat în figura 4.3.
Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au
derivat şi altele în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului - nivelul
resurselor şi costul total.

91
 Dezvoltarea reţelei
PERT

Controlul resurselor

FEED BAC K
nu
Cost bugetat

da

Timp acceptat nu

da

Resurse nu

accesibile
da

Reevaluarea managerială

Plan şi reţea nu
acceptate

da

Planuri şi grafice reţea

Figura 4.3 Modul de lucru cu tehnica PERT

92
 Mai recent s-a dezvoltat metoda grafică de evaluare şi actualizare a
programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – care permite
tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât şi a duratelor activităţilor (unele
activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial, iar
altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale
(cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi ramuri de
activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea unei actualizări a proiectului numai în
cazul în care în urma unei inspecţii au fost detectate erori. Primele două metode
prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De
asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor
proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect
(numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde
elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de
exemplu.
Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi,
reprezentat ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin
arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului reţea
presupune, în prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru simple, denumite
activităţi, şi prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de condiţionările
tehnologice şi organizatorice stabilite.
Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o
echipă de specialişti care să aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei
lucrărilor şi care proiectează topologia graficului reţea.
A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea
duratelor activităţilor, a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a
acestora, a rezervelor de timp, totale şi libere, şi a drumului critic. Pentru a putea
realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reţea proiectat în prima etapă să
nu conţină circuite sau bucle, iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a
încheiat activitatea (sau activităţile) ce o condiţionează şi să aibă o singură fază de
plecare şi o singură fază de sosire.

Elementele graficului reţea

Principalele elemente ale unui grafic reţea sunt: activitatea, faza şi drumul
Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în
funcţie de cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi
considerate activitate: un proces simplu de muncă (programare, achiziţii tehnică
de calcul, zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru

93
realizarea sa; un proces natural (maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor
pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu
consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate
fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea
activităţilor următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor
şi delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu
consumă timp şi nici resurse. Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială
şi finală şi una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în
ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu
plece de la o fază cu număr mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se
reprezintă prin cercuri.
Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între
faza iniţială şi faza finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării
activităţilor unui proiect se referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin
însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare,
obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul
proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai
mari (activităţile critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice
duce la mărirea duratei de execuţie a întregului proiect, echipa de proiect trebuie
să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte
următoarele reguli:
- să se traseze o singură activitate între două faze;
- în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi, se
introduc în grafic faze noi şi activităţi fictive;

A 2 1 2 faze
4 A C
1 2 4
B 1 B 3 activităţi
3 3
Figura 4.4 Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea.

94
 - la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se
notează, deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata;
- activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în
faza din care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta
drumuri de durată infinită;

2
A B
2 4
1 1 C 3
3

Figura 4.5 Reprezentarea buclei şi a circuitului

- reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea

nivelului resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie
prin condiţionări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor
două activităţi;
- în faza iniţială nu se încheie nicio activitate. Din faza iniţială trebuie să
plece cel puţin o activitate;
- în faza finală trebuie să se încheie cel puţin o activitate. Din faza finală
nu mai porneşte nicio activitate;
- în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi
să iasă cel puţin câte o activitate.
Suprapunerea în timp a unor activităţi (A şi B) se poate realiza prin:

0 A 1 B 2
40 30
situaţie iniţială

95
 0 A 1 A 2 A
10 4
20 10
1 2 B 3

10 B B
1 3 5 6
10 10
2 3
a) suprapunerea unor lucrări prin adâncirea divizării proceselor de lucru;

1 A 2
20
A A
10 102
1

B 4
3
10
b) condiţionări organizatorice - aşteptări.
Figura 4.6 Posibilităţi de suprapunere în timp a două activităţi
succesive

Calculul elementelor graficului reţea

Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei
C.P.M. ) sau probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate
fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au
calculat norme de muncă exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat (proiectare,
cercetare, construcţii etc.) unde factorii perturbatori ce acţionează în anumite
domenii de activitate nu permit determinarea exactă a duratei activităţii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
Qij
d aij 
Npij x piij x Nm ij
daij reprezintă
durata activităţii "i-j";
= volumul de lucrări pentru Qij activitatea i-j;
= norma de producţie pe unitatea de Npij timp (oră, zi, lună);
= numărul de muncitori repartizaţi să Nm ij execute activitatea i-j;
= procentul de îndeplinire a normelor piij pentru activitatea i-j.

96
 Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:
aij  4mij  bij
d aij  în care:
6
aij reprezintă durata optimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
bij = durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
mij = durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie.
Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza
"0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep
activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza
"0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep
activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel
mai devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al
fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (t ijMî) este termenul cel
mai târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al
fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (t ijmt) este termenul cel
mai devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul minim
al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (t ijMt) este termenul cel
mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al
fazei "j" (în care se termină activitatea).
Sintetizând, avem:
tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
tijmt = tijmî + daij;
tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin
scăderea din durata critică a duratelor activităţilor.
Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte
minorant, iar când se lucrează cu termenele maxime, programul se numeşte

97
majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori
perturbatori, fie datorită unor vârfuri neeconomice în folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină
rigidă, deoarece majoritatea activităţilor devin critice.
Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite, este recomandabil să
se aleagă o soluţie intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor,
concomitent cu o durată de execuţie acceptabilă.
Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva
de timp a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei
faze este "0", atunci faza este critică:
Ri = tiM - tim
In graficele reţea se folosesc mai multe tipuri de relaţii de precedenţă între
două activităţi ce sunt condiţionate de succesiunea impusă de procesul tehnologic
(Figura 4.7). Cele mai utilizate relaţii de precedenţă sunt cele de tipul sfârşit –
început (notate cu a. în Figura 4.7) şi cele de tipul început – început (notate cu b.
în aceeaşi figură). Primul tip de relaţii este mai restrictiv deoarece permite
folosirea unor înşiruiri de activităţi ce nu se pot suprapune în timp. Tipul de relaţii
început – început permite introducerea în graficul reţea a două activităţi succesive
la care:
 activitatea a doua poate începe înainte de terminarea primei activităţi;
 activitatea a doua poate începe imediat ce s-a încheiat prima activitate;
 activitatea a doua poate începe după un interval de timp de la încheierea
primei activităţi.
Relaţiile de tip început – început au marele avantaj că reduc, uneori
substanţial,
10 zilenumărul de activităţi
15 zile pentru programarea
10 zile unui proiect complex
15 zile ca
urmareActivitatea
a eliminării
A activităţilor fictive.
Activitatea B Activitatea A Activitatea B

a. Constrîngerea de tip sfârşit-început. Activitatea B b. Constrîngerea de tip început-început. Activitatea

(durata 15 zile) nu poate începe decât după „x” zile de B (durata 15 zile) nu poate începe decât după „x”
la terminarea activităţii A (durata 10 zile). zile de la începerea activităţii A (durata 10 zile).

10 zile 15 zile 10 zile 15 zile

Activitatea A Activitatea B Activitatea A Activitatea B

c. Constrîngerea de tip sfârşit-sfârşit. Activitatea B d. Constrîngerea de tip început - sfârşit. Activitatea B

(durata 15 zile) nu poate fi considerată terminată decât (durata 15 zile) nu poate fi considerată terminată decât
după „x” zile de la terminarea activităţii A (durata 10 după „x” zile de la începerea activităţii A (durata 10
zile). zile).

98
 Figura 4.7 Notaţia cu precedenţe: constrângeri complexe22

Diagramele din Figura 4.7 prezintă două activităţi dintr-o reţea cu

precedenţe şi diferitele tipuri de constrângeri care pot exista între ele. În acest
exemplu, duratele sunt exprimate în zile. Se poate stabili orice durată pentru
constrângeri, deşi, de cele mai multe ori, acestea au valoarea zero (cazul „a”
echivalează cu două activităţi consecutive dintr-o reţea cu săgeţi).
Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime Nodul
şi maxime
m dij
ale fazelor
0
t Nodul h
ce le delimitează şi în funcţie de duratele lor, următoarelet tipuri tde rezerve de
h
0
1
m

timp: totală, liberă, independentă, intermediară şi interferentă.

m

t h1 Nodul l
Nodul i t 0j t 1j t l0
Nodul j t l1
t i2
t i0 t i1
t 1j t 2j

dij
Mt dij

dij Marja totală

Ml
d Marja liberă
22
Dennis Lock Project ijManagement. Sixth edition. GowerMPublishing,
int 1996.
dij Marja intermediară
Mi
Marja independentă
dij
Mind
Marja independentă
99
 Figura 4.8 Reprezentarea grafică a rezervelor de timp23

Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia
o activitate fără a depăşi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale
activităţilor necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt
Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin
mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului
minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a nici
uneia dintre activităţile următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activităţile
sunt programate să înceapă la termene minime, astfel:
Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1mî - tijMt

23
Anatol Măcriş, Vicenţiu Dumitru, “Aplicaţii ale cercetării operaţionale în
probleme de conducere, organizare şi planificare a lucrărilor de investiţii şi
construcţii-montaj”, Editura Academiei, Bucureşti, 1972, pg.154.

100
 Rezerva intermediară de timp (R intij) se calculează când activitatea
începe la termene maxime, astfel:
Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt
Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obţine ca diferenţă între rezerva
totală şi rezerva liberă sau între rezerva intermediară şi rezerva independentă,
reprezentând, de fapt, diferenţa între timpul maxim şi timpul minim al fazei "j".
Rinterfij = tjM - tjm
Activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activităţi
critice şi înlănţuirea lor de la faza iniţială la faza finală formează unul sau mai
multe drumuri critice. Determinarea drumului critic se face după aceleaşi reguli şi
pentru graficele reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi, şi pentru cele cu
activităţile reprezentate în noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeaşi
lucrare. Graficele utilizate pentru programarea activităţilor proiectului pot îmbrăca
diferite forme:
a. Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
Dacă se proiectează graficul reţea pentru programarea şi urmărirea
execuţiei lucrărilor necesare realizării unui combinat siderurgic, acesta se va
prezenta ca în figura 4.9.
713
1 4 7
12 3 3
410
2 2
4 1
1

0 3 5 8 10
44 3 8 3
2 77 1515
00
1 1818
3
3 2

2 6 9
3 8
33 68 1416

Figura 4.9 Grafic coordonator pentru programarea lucrărilor de

construcţii-montaj la un combinat siderurgic.
Denumirea şi duratele activităţilor pentru construirea unui combinat siderurgic
Tabelul 4.1
Nr. Simbolul Denumirea activităţii Durata
crt. activităţii activităţii

101
 (luni)
1 0-1 Împrejmuiri 1
2 0-2 Căi de comunicaţii 3
3 0-3 Terasamente 2
4 1-3 Sursă şi reţele de alimentare cu apă 2
5 1-4 Atelier mecanic 3
6 2-3 Sursă şi reţele de alimentare cu energie electrică 1
7 2-6 Depozit materii prime 3
8 3-5 Uzină de cocs 3
9 4-7 Pavilion administrativ 3
10 4-8 Oţelărie 4
11 5-8 Furnal nr. 1 8
12 6-8 Secţie aglomerare 3
13 6-9 Furnal nr. 2 8
14 7-8 Turnătorie 2
15 7 - 10 Probe 1
16 8 - 10 Probe 3
17 9 - 10 Probe 2
Pentru determinarea drumului critic, se ataşează fiecărei faze un
dreptunghi format din două căsuţe în care se trec, în stânga, termenul minim şi, în
dreapta, termenul maxim al fazei, calculele făcându-se direct pe grafic. Drumul
critic va uni activităţile ce încep şi se încheie în faze al căror termen minim este
egal cu termenul maxim. Se calculează, mai întâi, termenul minim al fiecărei faze
de la stânga la dreapta (de la faza iniţială la faza finală). Pentru faza iniţială
termenul minim este „0”, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum
de la faza iniţială până la faza considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe
activităţi, pentru termenul minim al acestei faze se alege valoarea de pe drumul
cel mai lung. Aşa cum se prezintă în figura 4.9, se observă că în faza 8 sosesc
patru activităţi: (4-8) - care are termen minim de începere 4, plus durata 4, egal -
termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate în luni), (5-8) - care
are termen minim de începere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare
15 luni, (6-8) - care are termen minim de începere 6, plus durata 3, egal - termen
minim de terminare 9 luni şi (7-8) - care are termen minim de începere 7, plus
durata 2, egal - termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunţate mai
sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.

102
 La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 18 luni în faza finală.
Termenul maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală spre faza iniţială. În
faza finală, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza
iniţială, cât şi faza finală fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte
faze, termenul maxim al fazei "i" se stabileşte scăzând din termenul maxim al
fazei "j" durata activităţii "ij". Când din faza "i" pornesc mai multe activităţi,
termenul maxim al acestei faze se stabileşte ca fiind cea mai mică diferenţă între
termenul maxim al fazei următoare şi durata activităţii „ij” (calculat pentru toate
activităţile ce pornesc din faza „i”).
Termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale activităţilor,
rezervele totale şi libere de timp, precum şi drumul sau drumurile critice se pot
calcula şi după un model ca acela prezentat în tabelul 4.2 în care calculele se
desfăşoară ca la metoda de calcul direct pe grafic.
Astfel, pentru faza nr. 6, din care pornesc două activităţi, 6-8 şi 6-9, timpul
maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferenţă între timpul maxim al
fazei 9, care este de 16 luni, şi durata activităţii, care este de 8 luni, şi nu 12 luni,
calculat ca diferenţă între 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, şi 3 luni, durata de
execuţie a activităţii).
Tabel pentru calculul drumului critic şi al rezervelor de timp
Tabelul 4.2
Nr Simbolul Durata Termene minime Termene maxime Termen Rezervă de timp
Crt activităţii activităţii minim de
începere
a(ij) d(ij) a
de de de de liberă Totală
începere terminare începere activităţii
terminare următoar Rlij Rtij
e
tijmî tijmt tijMî Mt
t ij
tijmt1

1 0-1 1 0 1 1 2 1 0 1
2 0-2 3 0 3 0 3 3 0 0
3 0-3 2 0 2 2 4 4 2 2
4 1-3 2 1 3 2 4 4 1 1
5 1-4 3 1 4 7 10 4 0 6
6 2-3 1 3 4 3 4 4 0 0
7 2-6 3 3 6 5 8 6 0 2
8 3-5 3 4 7 4 7 7 0 0

103
9 4-7 3 4 7 10 13 7 0 6
10 4-8 4 4 8 11 15 15 7 7
11 5-8 8 7 15 7 15 15 0 0
12 6-8 3 6 9 12 15 15 6 6
13 6-9 8 6 14 8 16 14 0 2
14 7-8 2 7 9 13 15 15 6 6
15 7-10 1 7 8 17 18 18 10 10
16 8-10 3 15 18 15 18 18 0 0
17 9-10 2 14 16 16 18 18 2 2

b. Grafice reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei

Această metodă se întâlneşte în literatura de specialitate sub
denumirea de "Metoda potenţialelor Metra" (M.P.M. - Metra Potential
Method). Activităţile sunt plasate în nodurile reţelei, iar săgeţile dintre
noduri reprezintă succesiunile şi condiţionările tehnologice sau
organizatorice ale activităţilor.
La calculul drumului critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile
reţelei, dacă activităţile nu se suprapun în timp, (figura 4.11), un nod poate fi
organizat ca în figura 4.10.
Prin această metodă se pot programa şi înşiruiri de activităţi la care pasul
lanţului24 este mai mare sau mai mic decât durata activităţii. În acest fel, în
graficul reţea pot fi reprezentate şi înşiruiri de activităţi care se suprapun parţial în
timp sau activităţi separate printr-un interval de timp.
După cum se ştie, pasul lanţului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca
durata activităţii. Determinarea termenelor minime şi maxime de începere şi de
terminare presupune folosirea algoritmilor prezentaţi la graficele reţea cu
activităţile pe săgeţi, cu deosebirea că, pe lângă durata activităţii, se ia în calcul şi
pasul lanţului. Când pasul lanţului este egal cu durata activităţii, programarea nu
conţine condiţionări temporale, iar săgeţile reprezintă numai succesiuni fără
consum de timp.

24
Pasul lanţului = intervalul de timp care se scurge de la începerea unei activităţi până la începerea
activităţii următoare (succesivă din punct de vedere tehnic sau organizatoric).

104
 Legendă:
2
3 4 1 = Simbolul activităţii;
2 = Durata activităţii;
1 3 = Termenul minim de începere;

5 6 4 = Termenul minim de terminare;

5 = Termenul maxim de începere;
7
Figura 4.10 Organizarea unui nod al reţelei

Reţeaua cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei este mai simplă,

deoarece elimină activităţile fictive şi fazele introduse pentru amplasarea acestor
activităţi, calculul este mai uşor, se pot modifica condiţionările tehnologice şi
organizatorice fără a reface reţeaua şi, în plus, toate datele activităţii sunt redate
compact şi, deci, uşor de interpretat (figura 4.11). Termenele minime de începere
se calculează însumând la termenul minim de începere a activităţii anterioare
pasul lanţului. Dacă sunt mai multe activităţi anterioare se alege suma cu valoarea
cea mai mare drept termen minim de începere pentru activitatea considerată.
Termenul maxim de începere se calculează scăzând pasul lanţului din termenul
maxim de începere al activităţii următoare. Dacă sunt mai multe activităţi
anterioare se alege ca termen maxim de începere cea mai mică diferenţă
Şi în acest caz, elementele graficului reţea pot fi calculate într-un tabel
(asemănător cu cel din tabelul 4.2), cu deosebirea că acesta va cuprinde, în plus,
trei coloane cu activităţile anterioare, activităţile următoare activităţii pentru care
se fac calculele şi pasul lanţului.

105
Tabel de calcul al drumului critic şi al rezervelor de timp totale şi libere prin
metoda M.P.M. Tabel 4.3
Activitatea Durata Activ. Activ. Pasul Tm TM R
preced. următ. lanţului Tmi i+1
i t i t T L
A 1 - E,D 0 0 1 1 2 1,1 1 0
B 3 - F,G 0 0 3 0 3 3,2 0 0
C 2 - H 0 0 2 3 5 4 2 2
D 2 A H 1 1 3 2 4 4 1 1
E 3 A I,J 1 1 4 4 7 5,3 3 0
F 1 B H 3 3 4 3 4 4 0 0
G 3 B L,M 2 2 5 3 6 4,5 1 0
H 3 C,D,F K 1,2,1 4 7 4 7 6 0 0
I 3 E N,O 4 5 8 8 11 8,9 3 0
J 4 E P 2 3 7 9 13 13 6 6
K 8 H P 2 6 14 6 14 13 0 0
L 3 G P 2 4 7 10 13 13 6 6
M 8 G R 3 5 13 6 14 13 1 0
N 2 I P 3 8 10 11 13 13 3 3
O 1 I - 4 9 10 15 16 16 6 6
P 3 J,K,L,N - 4,7,3,2 13 16 13 16 16 0 0
R 2 M - 8 13 15 14 16 16 1 1

Tabel de calcul al drumului critic şi al rezervelor de timp totale şi libere prin

metoda M.P.M.
c. Graficul reţea calendaristic
Acest grafic este o proiecţie a graficului reţea la scara timpului şi cuprinde,
în afara duratei activităţilor, rezervele libere de timp ale acestora.
În graficul reţea calendaristic (figura 4.11) drumul critic (calculat cu
ajutorul tabelului 4.5) se reprezintă pe o paralelă la abscisă, iar lungimea săgeţilor,
ce reprezintă activităţile critice, este egală cu durata activităţilor.
Celelalte activităţi se plasează în partea superioară a drumului critic, prin
linii înclinate sau orizontale, astfel încât proiecţia acestora pe abscisă să fie egală
cu durata activităţii. În continuarea activităţilor necritice se trec, acolo unde este
cazul, cu linii punctate, rezervele libere a căror proiecţie pe abscisă este egală, de
asemenea, cu durata rezervei.

106
 Graficul reţea calendaristic prezintă următoarele avantaje faţă de graficul
Gantt: scoate în evidenţă activităţile critice, ceea ce permite luarea tuturor
măsurilor pentru respectarea duratei lor; prezintă succesiunea tehnologică a
activităţilor; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoaşterea
termenului maxim de terminare a execuţiei unui proces simplu, fără a perturba
timpul minim de începere a activităţilor următoare şi, deci, durata critică; permite
stabilirea mai exactă a responsabilităţilor etc.

e. Graficul calendaristic cu evidenţierea rezervelor libere de timp

Întrucât programarea lucrărilor cu ajutorul graficului reţea prezintă
dificultăţi de citire, s-a trecut la transcrierea graficului reţea în grafic Gantt
îmbunătăţit, prin ataşarea rezervelor libere sau totale de timp la activităţile
necritice. Pentru exemplificare, să considerăm activităţile necesare pentru
executarea lucrărilor aferente instalării unei barăci din elemente prefabricate,
necesară pe un şantier:

Activităţi necesare pentru lucrările de instalare a unei barăci Tabelul 4.4

Cod activitate Denumirea activităţii Durata (zile)
0-1 Săpături în spaţii largi 4
0-2 Comandă prefabricate beton 1
0-3 Comandă confecţii metalice 1
1-2 Săpături în spaţii înguste 3
1-4 Transport rutier al pământului la 5 km 4
2-6 Aprovizionare prefabricate beton 3
3-6 Aprovizionare confecţii metalice 3
4-5 Turnare beton 2
5-6 Proces natural de uscare a betonului 6
6-7 Montare prefabricate beton şi confecţii metalice 4

107
 Determinarea drumului critic şi a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului
Tabelul 4.5
Termen minim
Nr. de începere a
Simbol Durata Termene minime Termene maxime Rezerve timp
Crt. activităţii
următoare
începere terminare începere terminare liberă totală
1 0-1 4 0 4 0 4 4 0 0
2 0-2 1 0 1 12 13 7 6 12
3 0-3 1 0 1 12 13 1 0 12
4 1-2 3 4 7 10 13 7 0 6
5 1-4 4 4 8 4 8 8 0 0
6 2-6 3 7 10 13 16 16 6 6
7 3-6 3 1 4 13 16 16 12 12
8 4-5 2 8 10 8 10 10 0 0
9 5-6 6 10 16 10 16 16 0 0
10 6-7 4 16 20 16 20 20 0 0

Figura 4.11 Grafic reţea calendaristic

4.3 3Îmbunătăţirea programului de execuţie a proiectului

0Dupărealizarea1 programului poate

4 fi 5necesară reducerea duratei
6 de execuţie
7

a proiectului în vederea încadrării în termenul de execuţie prevăzut în contract. În

acest scop se pot folosi tehnici cum sunt:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
 analizarea posibilităţilor de reducere, cu costuri minime, a duratelor
activităţilor. De regulă orice reducere a duratei unei activităţi antrenează creşteri
de costuri şi trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar înregistra ca
urmare a depăşirii duratei de execuţie cu depăşirile de costuri generate de
încercările de reducere a duratei activităţilor (de exemplu: lucrul în mai multe
schimburi, achiziţionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea
formaţiilor de lucru sau a numărului componenţilor unei formaţii de lucru etc.);

108
 accelerarea executării lucrărilor prin desfăşurarea în paralel a unor
activităţi care în mod normal se realizează succesiv (de exemplu, demararea
executării construcţiei în paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Această
metodă prezintă riscuri mari şi determină adesea refacerea unor lucrări.
Programul rezultat necesită, în multe cazuri, mai multe resurse (în anumite
perioade, numite "vârfuri în consum") decât sunt disponibile pentru realizarea sa.
În astfel de situaţii se procedează la alocarea resurselor şi la nivelarea
resurselor. În urma nivelării resurselor se înregistrează adesea depăşiri ale duratei
totale de execuţie programate iniţial. Există însă şi posibilitatea realizării unei
nivelări a resurselor în condiţiile unor constrângeri legate de durata de execuţie,
caz în care activităţile sunt reprogramate doar în limitele rezervelor libere de timp
de care dispun (aceste probleme vor fi abordate întrun capitol următor).

4.4 Monitorizarea şi actualizarea programului

Monitorizarea progresului înregistrat se face prin compararea realizărilor

efective (în termeni temporali) cu cele programate. Este util să se stabilească încă
de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluzând
documentele justificative şi aprobările formale necesare.
Puţine proiecte se derulează cu exactitate conform planului. Schimbările
care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activităţi, modificări în
succesiunea activităţilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea
programului se face în cazul în care este necesară realizarea de modificări ale
proiectului solicitate de client sau au avut loc întârzieri. Nu toate întârzierile
conduc la decizia adoptării unor acţiuni corective. De exemplu, o întârziere
importantă la o activitate necritică poate avea un impact minor asupra duratei
totale de execuţie a proiectului, în timp ce o întârziere mult mai mică la o
activitate critică sau subcritică poate necesita acţiuni imediate pentru readucerea
procesului în parametrii programaţi.

4.5 Utilizarea calculatorului în managementul timpului

Un management al proiectelor eficient solicită ca informaţiile relevante să

fie obţinute, analizate şi reanalizate într-o manieră rapidă şi oportună. Astăzi,

109
specialiştii în managementul proiectelor şi echipele de proiect dispun de o gamă
largă de produse software pentru urmărirea şi controlul proiectelor.
Produsele software de management al proiectelor conţin, în afară de
programarea duratelor şi termenelor de realizare a activităţilor cu ajutorul
graficelor reţea, şi posibilitatea programării costurilor şi resurselor (forţă de
muncă, utilaje, materiale). Suplimentar, în afara programării activităţilor, se
poate realiza şi un proiect de control al acestora, prin care se pot compara
programările iniţiale cu cele actualizate şi se pot elabora rapoarte de stare
comparative între situaţia reală, existentă şi cea corespunzătoare planificării
iniţiale.
Un avantaj evident al introducerii programelor automate de
planificare a activităţilor constă şi în faptul că, datorită vitezei mari de calcul,
se pot introduce mai multe variante de simulare a desfăşurării acestora, în
vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile.
Astfel pot fi variate situaţiile privind disponibilităţile, costurile şi
programarea termenelor de realizare a activităţilor şi se poate stabili
desfăşurarea optimă a activităţilor.
Printre programele mai cunoscute şi utilizate pe plan internaţional
amintim:
a. Microsoft PROJECT. Acesta permite modelarea interactivă şi, plecând de la
diverse reprezentări (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evoluţiei
proiectelor. Activităţile sunt clasificate în activităţi principale şi activităţi
subordonate. Această clasificare poate fi modificată imediat, la orice nivel de
organizare; cu ajutorul mouse–ului este posibil de intervenit grafic asupra
diagramei alese pentru înscrierea sau ştergerea unei activităţi şi observarea
incidentelor temporale şi financiare ale unei asemenea decizii, în aceeaşi măsură
în care numărul filtrelor ne permite evidenţierea numai a informaţiilor pertinente
după o apreciere rapidă, asupra simulării în curs, în funcţie de criteriile de
eficienţă maximă prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate şi
adaptate, inclusiv alocări şi nivelări ale folosirii resurselor, rapoarte financiare şi
rapoarte privind resursele.

b. TIME LINE permite planificarea şi urmărirea proiectelor, calcularea duratei de

execuţie a unui proiect şi a consumului de resurse necesare. TIME LINE
generează totodată şi rapoarte de costuri plecând de la datele de început şi de
sfârşit ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub formă de histograme conduce la
posibilitatea anulării conflictelor de resurse prin decalarea activităţilor în timp. O

110
funcţie de simulare permite testarea mai multor scenarii şi modificarea acestora.
Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultană a mai
multor proiecte şi combinaţia elementelor acestora, permiţând gestiunea de
asamblare în funcţie de eventualele priorităţi. Utilizatorul poate compara planul
iniţial cu avansarea reală a activităţilor şi poate exporta fişierele în LOTUS,
dBASE, MULTIPLAN sau altele.

c. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea şi

urmărirea proiectelor în ceea ce priveşte: timpul, planul şi bugetul. Acest
program de calcul furnizează planul de lucru, permite afectarea resurselor şi
determinarea costurilor. El furnizează graficele PERT şi Gantt precum şi
costurile, afişând automat nivelul resurselor, încărcarea resurselor şi
graficele de repartizare a acestora, oferind reprezentarea simultană a
funcţiilor pe ecran datorită utilizării ferestrelor multiple, lucrului în
structură împărţită. Permite utilizarea celor patru tipuri de condiţionare a
activităţilor, lucrul cu subproiecte legate, afişarea rezultatelor financiare şi
programarea forţei de muncă. Utilizatorii pot exporta fişiere direct în
LOTUS, dBASE III sau crea fişiere ASCII.

d. SUPER PROJECT EXPERT este un program de construcţie şi ordonare a

proiectelor destinat microordinatoarelor. Oferă patru moduri de lucru: diagrame
PERT pentru vizualizarea dependenţelor dintre activităţi, tabloul recapitulativ al
activităţilor, diagrame Gantt şi diagrame descriptive ale structurii proiectului.
SUPER PROJECT pune în evidenţă drumurile critice ale diagramelor şi permite
modificări ale proiectului care se repercutează asupra altor scheme şi tabele care
sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera până la 9 niveluri de activităţi şi
poate păstra gestiunea datelor, ca termene “cel mai devreme” şi “cel mai târziu”.
Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat.

e. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor având la

bază metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor şi a
resurselor disponibile. O interfaţă grafică ajută la punerea în funcţiune a
următoarelor facilităţi: diagrame de reţele în reprezentările grafice
corespunzătoare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice,
diagrame, liste de activităţi cu toţi parametrii); posibilitatea încadrării într-un
calendar prestabilit; alegerea unităţilor de timp (de la minut la lună); rezumat sub
formă de tabel al diverselor activităţi componente şi al condiţionărilor lor.

111
f. Primavera, unul dintre cele mai complexe pachete de programe pentru
gestionarea proiectelor complexe va fi tratat într-un capitol următor.

112
CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR

Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea,

planificarea, şi controlul costurilor astfel încât proiectul să nu-şi depăşească
bugetul.
Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanţi folosiţi în
analiza activităţii economice şi are un rol hotărâtor în asigurarea eficienţei şi
competitivităţii organizaţiilor şi, ca urmare, poate fi apreciat ca un factor foarte
important pentru realizarea cu succes a proiectului. Costul este în acelaşi timp un
element important în fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui
proiect. Modul în care se gestionează costul reflectă de obicei misiunea,
obiectivele strategice şi planul de afaceri al firmei care desfăşoară proiectul, ceea
ce face posibil ca prin managementul costului unui proiect să putem chiar defini
organizaţia care desfăşoară acel proiect.
Ca orice activitate umană, proiectele trebuie desfăşurate şi livrate conform
anumitor restricţii. În mod tradiţional, aceste restricţii au fost identificate ca fiind:
obiective, timp şi cost. O analiză ulterioară separă calitatea produsului de
obiectivul proiectului, transformând-o astfel într-o a patra restricţie.
Restricţia de cost se referă la cantitatea de resurse prevăzute în buget ca
fiind disponibilă pentru un anumit proiect.
Cele trei restricţii se află de multe ori în competiţie în cadrul unui proiect:
un obiectiv mai ambiţios înseamnă de obicei mai mult timp şi un cost mai mare de
alocat proiectului, o restricţie mai severă în ceea ce priveşte timpul poate duce la
costuri crescute sau la o scădere a cerinţelor produsului final, iar un buget fix
înseamnă mai mult timp pierdut pentru realizarea proiectului sau, din nou, cerinţe
scăzute. Din acest motiv, managementul costului unui proiect trebuie să ia în
calcul şi celelalte aspecte ale proiectului, gândirea sistemică fiind în acest caz
esenţială.

113
5.1.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect

DEFINIŢIE
În principiu costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi
materializată pe care un agent economic îl depune efectiv pentru realizarea
proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei
lucrări, prestarea unui serviciu sau o combinaţie a lor.
Ne putem imagina un proiect ca fiind descris de un triunghi25 aşa cum s-a
văzut şi în capitolele anterioare. Pe lângă problemele ridicate de planificarea
timpului şi a calităţii în cadrul unui proiect apare şi problema evaluării şi
planificării costurilor (cea de-a treia latură a triunghiului). Totuşi, orice decizie
luată referitor la una dintre laturile acestui triunghi va afecta celelalte aspecte ale
proiectului. De exemplu, pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este
necesar să se investească mai mult în resurse, ceea ce determină o creştere a
costurilor asociate proiectului. Similar, dacă se doreşte creşterea calităţii
activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului, se va face apel la resurse mai
valoroase, ceea ce înseamnă costuri sporite.
În practică, pentru stabilirea ordinii în care se abordează cele trei aspecte
(costuri, calitate şi timp) se apelează la strategia proiectului.

EXEMPLU
Pentru un Campionat Mondial de Fotbal, strategia de organizare a
proiectului dictează ca el să înceapă la o anumită dată, nu mai târziu. Prin
urmare, factorul primordial al acestui proiect îl reprezintă respectarea
termenului de predare. Ca urmare, costurile vor fi subordonate termenului de
predare. De asemenea, nu se poate accepta o diminuare a calităţii proiectelor
desfăşurate în cadrul giganticului proiect de organizare a Campionatului
Mondial, astfel încât costurile asociate acestuia vor creşte proporţional.
În activitatea curentă a organizaţiilor se aşteaptă ca proiectele să fie
terminate într-un anumit interval de timp şi cu resursele care le-au fost alocate
iniţial (prevăzute în buget). Dacă la încheierea intervalului de timp sau la
terminarea fondurilor alocate prin buget proiectul nu este încheiat (mai rămâne o
25
Harvey Maylor, Project Management, third edition

114
cantitate suficient de mare de muncă de efectuat), de obicei se consideră că
proiectul este un eşec.
Când ne confruntăm cu lipsa de timp, există posibilitatea prelungirii
duratei alocate proiectului. Deşi acest lucru ar putea să ducă la probleme cu
clienţii şi la scăderea credibilităţii companiei, timpul este totuşi o resursă
disponibilă însă solicitând fonduri din ce în ce mai mari. Vor exista întotdeauna
mai multe ore, zile şi perioade de timp disponibile după ce proiectul îşi atinge
termenul limită dar costurile, odată cu prelungirea duratei, vor exploda.
Resursele financiare, pe de altă parte, nu sunt (în cazul celor mai multe
companii) o resursă infinită26. Aşadar, dacă se doreşte continuarea proiectului
după expirarea termenului limită, este necesară obţinerea altor bani, ceea ce este
extrem de dificil de realizat în cazul celor mai multe organizaţii.
Trebuie să nu uităm că pentru a primi fonduri, un proiect trebuie să-şi
demonstreze iniţial utilitatea pentru companie, lucru pentru care este necesară
realizarea unui plan de afaceri care să indice un beneficiu tangibil, bazat pe
rezultatul proiectului. Şi cum, de obicei, o companie dezvoltă câteva proiecte
simultan, fondurile limitate nu se pot duce decât spre acelea care demonstrează că
pot aduce cele mai mari beneficii. În contextul unei competiţii acerbe pentru
fonduri, factorii decizionali trebuie să se asigure de acurateţea datelor care descriu
ecuaţia cost–beneficii.
Managementul costului ar trebui privit ca o disciplină care înglobează
metodologiile separate ale altor discipline, şi care implică folosirea oamenilor atât
din interiorul cât şi din afara echipei de management de proiect.
Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat şi din
afara proiectului, luând în calcul costul la nivel de organizaţie comparativ cu
costul alocat prin buget proiectului, precum şi beneficiile specifice aduse de
proiect organizaţiei. Când vorbim de beneficii, trebuie luată în calcul şi măsura în
care proiectul se aliniază strategiei de ansamblu a agentului economic, altfel
resursa cost alocată acestuia poate fi considerată ca risipită.
Un management eficient al costului presupune implementarea de paşi şi
metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar luând în calcul caracterul de
unicitate al fiecărui proiect) care pot fi integrate scopurilor organizaţiei.
Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-
procese:

26
Unele corporaţii au o putere financiară atât de mare, încât resursele lor băneşti tind spre infinit în
ceea ce priveşte cerinţele unui proiect. Vezi Wal-Mart.

115
  planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime,
materiale, forţă de muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la
bun sfârşit activitatea propusă;
 estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este
aproximativă, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate
anterior;
 crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele
activităţi;
 controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea
proiectului, este necesar să se ţină cont de costurile înregistrate în mod
real, să se poată face o comparaţie a lor cu cele previzionate pentru a se
putea lua măsuri corective dacă este cazul.
Aceste procese interacţionează atât între ele, precum şi cu procese
aparţinând altor arii ale activităţii organizaţiei care desfăşoară proiectul. Fiecare
proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a
mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De asemenea, trebuie subliniat
că în general fiecare dintre procesele enumerate apare cel puţin o dată în fiecare
etapă a desfăşurării proiectului.
Deşi managementul costului proiectului vizează în principal costurile
asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activităţilor care
compun proiectul, acesta trebuie să includă şi efectul deciziilor luate în cadrul
proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia.

EXEMPLU
Dacă limităm numărul controalelor de calitate la reperele proiectului,
putem reduce costurile acestuia, în schimb calitatea finală ar putea avea de
suferit, determinând o creştere a costurilor de utilizare la client.
Când costurile proiectului sunt folosite ca instrumente a unui sistem de
recompense şi sancţiuni aplicat echipei de proiect, trebuie avut grijă ca acele
costuri care sunt controlabile, uşor de estimat şi de gestionat, să fie bugetate şi
estimate separat de cele care nu sunt controlabile. Numai aşa sistemul de
recompense şi sancţiuni va reflecta cu acurateţe performanţele echipei de proiect.
Nu în ultimul rând, managementul costului proiectului trebuie să ia în
calcul nevoia de informare a stakeholder-ilor (a celor interesaţi direct în reuşita
proiectului). Aceştia pot măsura costurile proiectului la momente diferite şi cu

116
metode diferite, viziunea lor asupra costului unui proiect putând fi diferită de cea
a celor care îl întreprind.

EXEMPLU
Costul unui material poate fi calculat de unii stakeholderi la momentul
comandării lui, de alţii la momentul livrării, iar unii ar putea să ia în calcul
costul înscris în registrul contabil.

5.2.Tipologia costurilor generate de un proiect

În timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care îl va

desfăşura începe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi
asociate proiectului şi integrarea acestora în propunerea de proiect.
Deşi există posibilitatea prezentării unui model simplificat de estimare a
costului care să se reflecte într-o singură cifră – costul total estimat, cei mai mulţi
clienţi ai unui proiect preferă să vadă costurile expuse desfăşurat, pe mai multe
nivele, o estimare sistematizată a acestora.
Cele mai comune surse de costuri în cazul unui proiect sunt:
1. Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi
remunerării personalului implicat în desfăşurarea proiectului.
Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialişti
de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte complexe, care
necesită aportul mai multor meserii şi specializări), precum şi din
necesitatea estimării duratei în care va fi necesar aportul lor. Pentru a putea
estima corect costurile legate de muncă, trebuie să stabilim categoriile de
salariaţi care vor fi implicaţi în realizarea proiectului, salariile orare ale
fiecărei categorii şi intervalul de timp pe parcursul căruia vom avea nevoie
de serviciile lor. La acestea se adaugă toate taxele asupra salariilor pentru
asigurările de sănătate.
2. Costurile cu materialele – se aplică materialelor sau echipamentului de
care are nevoie echipa de proiect pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile.
Cele mai mici costuri cu materialele se înregistrează în cazul firmelor care
desfăşoară proiecte în zona serviciilor iar cele mai mari în proiecte de
construcţii, infrastructură, industria grea, hidroamelioraţii etc.

117
3. Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică
sau diferită de cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia
care desfăşoară proiectul. Oricum, este recomandabilă cercetarea parcului
propriu de echipamente şi studierea posibilităţilor de adaptare a acestora
pentru a corespunde necesităţilor proiectului înainte de a cumpăra noi
echipamente de pe piaţă. Dacă echipamentele cumpărate vor putea fi
folosite la încheierea proiectului şi în alte activităţi desfăşurate de firmă,
costul lor va fi numai parţial alocat proiectului. Însă, dacă trebuie
cumpărate echipamente speciale pentru proiectul desfăşurat, echipamente
care nu îşi vor găsi aplicaţie în nici o altă activitate a firmei, costul
acestora va fi alocat în întregime proiectului. În cazul în care proiectul se
desfăşoară la o altă locaţie decât sediul organizaţiei care îl execută,
echipamentele necesare pot fi transportate până la noua locaţie dacă firma
dispune şi se poate lipsi de ele pe perioada proiectului (caz în care
costurile cu echipamentele vor include costul cu transportul acestora), sau
acestea pot fi închiriate pe durata desfăşurării proiectului, costul lor fiind
egal cu costul chiriei plătite de firmă.
4. Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţia în care proiectul
se desfăşoară în altă locaţie decât spaţiile deţinute de firma executant,
trebuie să luăm în calcul costurile asociate închirierii de spaţiu în care
echipa de proiect îşi va desfăşura activitatea şi în care vor fi plasate
echipamentele pe durata proiectului.
5. Costurile cu transportul – pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dacă
este vorba de transportul acestora; în cazul transportului persoanelor,
pentru care au fost închiriate autovehicule pe durata desfăşurării
proiectului, apare o altă categorie de costuri, respectiv- costurile de
transport.
6. Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi
ale proiectului vor fi prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme
de consultanţă, furnizori de orice tip), costurile aferente acestora trebuie
luate de asemenea în calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei
companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate aferentă
lansării produsului proiectului.
7. Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor,
ele constituindu-se în costuri de întreţinere a personalului de conducere
(salariile managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se
adaugă cheltuielile cu întocmirea actelor legale care să susţină
desfăşurarea acestuia.

118
 O altă modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le împărţi în
funcţie de natura lor în costuri directe şi indirecte; recurente şi nerecurente; fixe şi
variabile; normale sau urgentate. Să aruncăm o privire asupra fiecărei categorii în
parte.

5.2.1.Costuri directe şi indirecte

Ieşind puţin din cadrul contextual al proiectelor, într-o activitate cum ar fi

cea de producţie se întâmplă în mod curent ca anumite aspecte ale costului
produsului final să fie asociate cu un anumit proces sau utilaj. În acest caz
costurile cu munca sunt atribuite direct anumitor procese sau părţi ale activităţii.
Pentru un proiect, putem apela la următoarea definiţie.
DEFINIŢIE
Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului
proiectului care le-a generat.

EXEMPLU
Cele mai bune exemple de costuri directe sunt cele cu munca şi
materialele. Excludem din costurile directe cu munca pe cele asociate
personalului TESA, cum ar fi contabilul proiectului, managerul de proiect sau
orice altă resursă de muncă ce serveşte simultan mai multe proiecte. Pentru un
proiect de construcţie a unui pod, , de exemplu, pot fi considerate costuri directe
salariile muncitorilor care au construit practic podul.
Costurile directe totale cu forţa de muncă se calculează cu următoarea
formulă:
(Preţul unei ore de muncă directă) x (Număr de ore de muncă) = Cost
direct cu munca , la care se adaugă taxele asupra manoperei (considerate „alte
costuri directe”).
Similar, costurile directe cu materialele sunt uşor de calculat odată ce s-a
stabilit care sunt materiale necesare realizării proiectului. Costul acestora poate fi
preluat de pe facturi sau de pe ordinele de livrare şi aplicat ca un cost direct
proiectului.

119
 DEFINIŢIE
Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile
generatoare de valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna
desfăşurare a proiectului. Ele sunt legate de două forme de cost costuri de regie
şi costuri generale ale administrare.
Cheltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte, taxe,
asigurări, reparaţii şi întreţinere, amortizarea echipamentelor etc.
Costurile considerate generale, care se regăsesc în categoria de cheltuieli
generale de administrare sunt costurile cu publicitatea, cu transportul, cu salariile
personalului auxiliar şi TESA.
Descoperirea şi legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la
fel de uşoară cum este cea a costurilor directe. Procedurile folosite în acest caz
diferă de la organizaţie la organizaţie. Unele instituţii folosesc un procent oarecare
pe care îl aplică costurilor directe pentru a calcula costurile indirecte.

EXEMPLU
Unele universităţi care desfăşoară programe de cercetare pentru guvern
folosesc un procent situat între 20% şi 50% din totalul costurilor directe pentru a
defini costurile indirecte.
Orice abordare aţi folosi pentru a determina costurile indirecte, trebuie să
reţineţi că o estimare de cost nu este completă dacă nu conţine atât costurile
directe, cât şi pe cele indirecte.

5.2.2.Costuri recurente şi nerecurente

În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului,

costurile pot fi clasificate ca recurente şi nerecurente.
Costurile nerecurente pot fi asociate celor care apar o singură dată pe
durata ciclului de viaţă al proiectului.

120
 EXEMPLU
Un studiu de piaţă efectuat la începerea proiectului pentru a determina
impactul acestuia asupra pieţei sau pregătirea personalului din echipa de proiect
pentru a utiliza un soft specific proiectului.
Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al
proiectului.

EXEMPLU
Cele mai multe costuri cu munca şi cu materialele sunt considerate
recurente. Odată cu descompunerea procesului de muncă în activităţi suficient de
mici, se constată repetarea acestora, şi, prin urmare, a costurilor asociate lor.
Similar, gama de materiale utilizată de un proiect poate fi foarte variată, dar nici
pe departe infinită, iar cheltuielile cu fiecare grupă de materiale se repetă de-a
lungul proiectului.
În managementul bugetelor şi în estimarea costurilor, este importantă
sublinierea costurilor recurente şi a celor nerecurente, mai ales atunci când lucrăm
cu bugete pe etape de timp, pe care le vom prezenta în acest capitol.

5.2.3.Costuri fixe şi variabile

O alternativă la împărţirea costurilor în directe şi indirecte este clasificarea

acestora în costuri fixe şi variabile în cadrul bugetului de proiect.
DEFINIŢIE
Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le
generează.

EXEMPLU
Dacă închiriem o casă de marcat, costul închirierii acesteia va rămâne
constant, fie că o vom folosi 4 sau 8 ore pe zi.
DEFINIŢIE

121
 Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării,
aflându-se într-o proporţie oarecare cu volumul proiectului şi cu durata de
realizare.

EXEMPLU
Să presupunem că folosim o maşină de forat performantă pentru a săpa
un tunel în stâncă. Efortul la care o supunem va deteriora maşina şi costurile de
întrebuinţare vor creşte proporţional.
Majoritatea proiectelor se confruntă atât cu costuri fixe cât şi variabile.

Costuri cu munca trecută şi cu munca vie

După componenţa consumului de resurse întâlnim costuri cu munca

trecută sau materializată şi costuri cu munca vie sau de manoperă.
DEFINIŢIE
Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii
prime şi mijloacele de muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii).
DEFINIŢIE
Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi
contribuţiile personalului care este angajat în realizarea proiectului.

5.2.5.Costuri curente şi costuri preliminate

În funcţie de momentul consumării resurselor, costurile pot fi curente şi

preliminate.
DEFINIŢIE
Costurile curente, sunt cele efectuate şi înregistrate în decursul unei
perioade de gestiune (lună, trimestru, an), în legătură cu consumurile de resurse.
DEFINIŢIE

122
 Costuri preliminate, sunt cele care au la bază calculul preliminat al
consumurilor de resurse, înregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odată
cu consumul efectiv al resurselor, într-o perioadă viitoare.
În această grupă se includ preliminările referitoare la concediile de odihnă,
premii, reparaţii planificate etc.

5.3. Estimarea costurilor

Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate

constitui cu uşurinţă într-o ştiinţă de sine stătătoare. În această ştiinţă avem de-a
face cu două principii de bază:
1) cu cât sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu atât mai
mică este şansa apariţiei erorilor la estimare;
2) cu cât sunt mai exacte estimările legate de costuri, cu atât mai mari sunt
şansele ca bugetul nostru să reflecte realitatea şi ca proiectul să se termine
fără să necesite fonduri suplimentare.
Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezintă WBS 27-ul. Din
moment ce WBS-ul identifică întreg volumul de muncă pentru proiect într-un
mod detaliat şi uşor de gestionat, acesta devine locul cel mai bun pentru
determinarea costului proiectului. O estimare de cost făcută în acest mod produce
o estimare detaliată care poate fi rulată de jos în sus la orice nivel de detaliere
dorit.
Estimarea costului este făcută pe durata vieţii proiectului. La începutul
proiectului se cunosc puţine informaţii despre acesta, iar estimările care se fac
sunt imprecise. Pentru crearea planului de bază al costului şi a programului, este
important ca 5% până la 10% din estimările iniţiale să fie definitive.
Un prim pas în estimarea costurilor constă în descompunerea activităţii în
pachete de lucru. Costurile asociate acestora sunt de regulă mai uşor de determinat
şi mai exacte decât cele atribuite unui reper care ar putea fi descompus în trei
pachete de lucru (vezi Figura 5.1).
Activităţile proiectului Costul estimat (RON)

27
Work Breakdown Structure - în managementul proiectelor, WBS este o structură arborescentă a
rezultatelor livrabile şi a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul WBS
este să identifice elementele terminale (ceea ce trebuie efectiv făcut într-un proiect). Ca urmare,
WBS serveşte ca bază pentru munca de planificare a proiectelor.

123
 Reper 2: Construirea cadrului
piscinei 650$
 
 
Aşezarea fundului piscinei 300 $
şi a inelului inferior
 
100 $
Plasarea pereţilor laterali
 
250 $
Instalarea inelului superior
Figura 5.1 – Descompunerea activităţii în pachete de lucru

Există în principiu două tipuri de abordări legate de estimarea datelor

legate de costuri:
 estimarea costurilor de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru
fiecare nivel al WBS-ului, procesarea şi adunarea acestora de către managerii de
nivel din cadrul proiectului, mergând de la nivelul cel mai de jos spre vârful
ierahiei proiectului;
 estimarea de sus în jos – managerul de proiect primeşte o anumită sumă de
bani, cu care trebuie să realizeze întregul proiect. Această sumă este împărţită pe
sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activităţi, fie în funcţie de
estimările managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing.
DEFINIŢIE
Target costing înseamnă stabilirea unui preţ ţintă pentru produsul final al
proiectului, preţ care să confere produsului competitivitate pe piaţa ţintă, precum
şi a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de vârf. În urma
acestor două acţiuni, se determină o mărime a costului total acceptabil.
Proiectanţii pornesc de la această valoare totală şi calculează costurile acceptate
pentru fiecare componentă a produsului. Impactul major al acestei tehnici este
resimţit de furnizorii de componente, care sunt forţaţi astfel să atingă şi ei nişte
costuri pentru produsele lor, care să le permită obţinerea de profit. Tehnica
target costing este folosită în principal în industria construcţiilor de maşini sau
aeronautică.

124
Cele două abordări privind determinarea costurilor sunt ilustrate în Figura 5.2.
Unul dintre avantajele estimării de sus în jos este crearea unei competiţii
între responsabilii de activităţi. Se poate considera că acesta reprezintă un avantaj
atâta timp cât există imparţialitate în atribuirea resurselor. Dacă unii manageri
dispun de diverse pârghii pentru a atrage de partea activităţii lor mai multe resurse
decât le sunt necesare, această competiţie se transformă într-un dezavantaj.

Figura 5.2 – Abordările privind determinarea costurilor28

În ceea ce priveşte abordarea de jos în sus, principalul ei avantaj este

realizarea estimărilor pe fiecare nivel de către persoanele care vor efectua
activităţile sau de către supervizorul lor. Aceştia sunt cei mai în măsură să
determine costurile asociate activităţilor pe care le vor desfăşura. De asemenea,
dacă managementul de vârf acceptă valorile sugerate de lucrători, aceştia vor fi
mult mai motivaţi să respecte aceste costuri decât în cazul în care ele le-ar fi
impuse de conducere.
Cu privire la acest aspect, întrucât se cunoaşte prea bine tendinţa
managementului superior de a reduce mărimea costurilor propusă de lucrători
pentru activităţile în care sunt implicaţi, aceştia din urmă au tendinţa sa „umfle”
artificial costurile, tocmai pentru a se asigura că vor obţine fondurile de care au cu
adevărat nevoie. Prin urmare această abordare, în care lucrătorii sunt lăsaţi să

28
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

125
determine singuri costurile activităţilor, nu beneficiază de o foarte bună
credibilitate.
Deşi în principiu există doar două tipuri mari de metode de estimare,
tehnicile care se grupează în fiecare din aceste tipuri sunt foarte multe. Vom
discuta în continuare câteva dintre ele.

5.3.1. Estimarea prin analogie

Estimările prin analogie reprezintă o variantă a estimării de sus în jos.

Acest procedeu utilizează costul real al proiectelor finalizate anterior pentru a
prognoza costul proiectului care este în curs de estimare. Astfel, există o analogie
între un proiect şi celălalt. Dacă proiectul care a fost utilizat în analogie şi cel care
este de estimat sunt foarte asemănătoare, estimările ar putea fi destul de precise.
Dacă proiectele nu sunt foarte asemănătoare, atunci estimările nu vor fi deloc
precise.

EXEMPLU
Urmează a fi executat un proiect de realizare a unui nou software.
Modulele care urmează a fi proiectate sunt foarte asemănătoare cu cele care au
fost utilizate în cadrul altui proiect, dar modulele actuale necesită mai multe linii
de cod. Gradul de dificultate este destul de asemănător cu cel al proiectului
anterior. Dacă noul proiect este cu 30% mai mare decât cel anterior, analogia ar
putea prognoza un cost al proiectului cu 30% mai mare decât cel al proiectului
anterior.

5.3.2.Estimarea parametrică

Estimările parametrice sunt asemănătoare celor analogice prin faptul că şi

ele sunt estimări „sus-în-jos”. Precizia lor inerentă nu este nici mai bună nici mai
rea decât estimările prin analogie.
Putem folosi acest tip de estimare a costurilor când avem suficiente date
despre un anumit tip de proiect. Estimarea parametrilor presupune desfacerea
proiectului în unităţi uşor de cuantificat (de exemplu, m 2 de spaţiu pe care se va
construi, ore de muncă pentru un program de training etc.), cărora le sunt asociate

126
nişte costuri stabilite prin experienţă. În esenţă, procedeul estimării parametrice
este realizat prin aflarea unui parametru al proiectului ce va fi estimat care se
schimbă direct proporţional cu costul proiectului. Se construieşte un model
matematic bazat pe unul sau mai mulţi parametri. Atunci când valorile
parametrilor se introduc într-un astfel de model, rezultă costul total al proiectului.

EXEMPLU
Unui zidar i s-a cerut să estimeze cam cât l-ar costa ridicarea unui zid în
jurul unei proprietăţi. Arhitectul estimase că acest zid va costa circa 12.000
EURO. Muncitorul a lucrat luând ca bază un cost de 5 EURO/m 2. Zidul urma să
aibă cam 4.000 m2, prin urmare muncitorului i-a rezultat un cost total de 20.000
EURO, sensibil diferit de cel prognozat de arhitect. În urma unui raport de
specialitate foarte detaliat, care a luat în considerare orele de muncă necesare şi
materialele necesare, s-a stabilit însă că muncitorul avea dreptate, costul
proiectului ridicându-se la circa 20.000 EURO.
Aşadar, metoda estimării parametrice este foarte utilă atunci când avem
de-a face cu un proiect cu care suntem familiarizaţi.

5.3.3. Estimări definitive

Estimările definitive sunt o variantă a celor „jos-în-sus”. Acesta este tipul

de estimare care este utilizat la stabilirea planului de bază al proiectului sau al
oricărei alte estimări importante. Precizia acestei estimări poate fi destul de
ridicată, însă costul realizării ei poate fi de asemenea destul de ridicat, iar timpul
executării destul de lung.
Estimările definitive se bazează pe teorema limitei centrale statistice. Dacă
avem un grup de detalii care pot fi însumate, variaţia sumei detaliilor va fi mai
puţin semnificativă decât semnificaţia variaţiilor detaliilor. Toate acestea
înseamnă că având mai multe detalii despre o estimare, suma detaliilor va fi mai
exactă deoarece unele dintre estimările detaliilor vor fi supraestimate iar altele
subestimate. Supraestimările şi subestimările se vor anula reciproc. Dacă avem
detalii suficiente, media supraestimărilor şi a subestimărilor se va apropia de
valoarea „zero”.
Dacă dăm cu banul o dată, va apărea 100% cu capul sau 100% cu pajura.
Dacă vom continua operaţiunea de un mare număr de ori, iar moneda este

127
nefalsificată, atunci 50% din aruncări vor fi cu capul şi 50% cu pajura. Poate
părea la un moment dat că sunt mai multe de o parte apoi mai multe de cealaltă
parte, dar dacă aruncăm de suficient de multe ori, la sfârşitul aruncărilor vom
constata că vor fi câte 50% şanse de fiecare parte. Tot aşa, dacă se cunosc valorile
medii sau preconizate şi deviaţiile standard pentru un grup de estimări detaliate,
putem calcula valoarea preconizată şi deviaţia standard a sumei. Dacă suntem
dispuşi să acceptăm că probabilitatea, pentru a fi corectă, urmăreşte o distribuţie
normală a probabilităţii, atunci putem prognoza paleta de valori şi probabilitatea
costului real.
Utilizând aceleaşi estimări pentru valoarea preconizată şi pentru deviaţia
standard utilizate de metoda PERT pentru programe, putem face aceste calcule.
Acestea sunt numai aproximări, dar sunt destul de apropiate pentru a putea fi
utilizate în activitatea noastră de estimare.

Valoarea preconizată = (Valoarea optimistă + Valoarea pesimistă + [4 *

Valoarea cea mai probabilă]) / 6
Deviaţia standard = (Valoarea pesimistă – Valoarea optimistă) / 6

De unde provin aceste valori? Marea majoritate a celor ce fac prognoze

raportează o singură valoare atunci când finalizează o estimare a costului. Totuşi,
ei prognozează care ar fi costul dacă lucrurile vor decurge rău, şi care ar fi costul
dacă lucrurile merg bine. Aceste prognoze pe care le fac sunt de fapt valorile
optimiste şi cele pesimiste de care avem nevoie pentru calculele noastre.
Determinarea lor nu ne costă nimic. Tot ceea ce trebuie să facem este să-i cerem
celui care întocmeşte prognoze şi să ni le furnizeze.
Pentru estimările definitive, suntem de obicei mulţumiţi dacă obţinem o
probabilitate de 95% ca fiind corecte.

EXEMPLU
Să presupunem că vrem să estimăm costul unei plăci de circuite
imprimate pentru un dispozitiv electric de un anumit tip. În tabelul 5.1, valorile
optimiste, pesimiste şi cele mai probabile care au fost estimate sunt introduse în
coloanele 2, 3 şi 4. Pornind de la aceste valori estimate, poate fi calculată
valoarea preconizată pentru componentele individuale. Aceasta este arătată în

128
coloana 5. Valoarea estimată pentru întregul sistem poate fi atinsă prin
însumarea valorilor aşteptate.
Deviaţia standard pentru fiecare componentă este calculată şi
exemplificată în coloana 6. Pentru a adăuga deviaţiile standard, ele trebuie mai
întâi să fie ridicate la pătrat. Aceste valori sunt reprezentate în coloana 7. Apoi,
pătratul fiecărei deviaţii standard pentru fiecare componentă este adăugat şi este
extrasă rădăcina pătrată din total. Aceasta este deviaţia standard pentru întregul
sistem (ansamblu).
Valoarea preconizată a ansamblului este de 194.174,46 ROL (19,42
RON), iar deviaţia standard este de 2.591,33 ROL (0,26 RON). Suntem interesaţi
de paleta de valori care conţine o probabilitate de a cuprinde costul real al
ansamblului atunci când este produs. Lanţul de valori, care are o probabilitate de
95% de a se întâmpla, este plus sau minus două deviaţii standard de la valoarea
prognozată.
Estimarea costului pentru o placă de circuite integrate
Tabelul 5.1.
Deviaţia
Nr. Valoare Valoare Valoare Valoare standard DS
Descriere
Crt. optimistă pesimistă normală prognozată pătratică
(DS)
1 Rezistenţă
1.401,56 2.102,34 1.751,95 1.751,95 116,80 13.641,46
100 ohm
2 Rezistenţă
2.102,34 3.153,51 2.452,73 2.511,13 175,20 30.693,29
200 ohm
3 Rezistenţă
1.051,17 1.401,56 1.051,17 1.109,57 58,40 3.410,37
10 ohm
4 Condensator
7.708,58 8.759,75 7.708,58 7.883,78 175,20 30.693,29
10 mf
5 Condensator
9.810,92 12.614,04 11.562,87 11.446,07 467,19 218.263,38
20 mf
6 Condensator
3.854,29 4.555,07 4.204,68 4.204,68 116,80 13.641,46
5 mf
7 Circuit
58.164,74 65.873,32 62.719,81 62.486,22 1.284,76 1.650.616,82
integrat
8 Sârmă 11.562,87 11.562,87 11.562,87 11.562,87 0,00 0,00
9 Placă de
59.566,30 71.829,95 69.377,22 68.150,86 2.043,94 4.177.697,54
circuite

129
 Deviaţia
Nr. Valoare Valoare Valoare Valoare standard DS
Descriere
Crt. optimistă pesimistă normală prognozată pătratică
(DS)

23.067,34 759,18 576.351,74

10 Comutator 19.972,23 24.527,3 23.476,13
Suma DS
pătratice 6.715.009,35

Costul 194.174,46 Deviaţia

total standard 2.591,33

În exemplul nostru putem spune că ansamblul are o probabilitate de 95%

ca valoarea costului să varieze între 188.991,79 ROL (18,89 RON) şi 199.357,13
ROL (19,93 RON).

5.3.4. Probleme care pot apărea la estimarea costului

Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt:

folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări
dificile asupra costurilor unei activităţi cum ar fi construirea unei maşini
unicat doar pentru a înregistra această estimare într-un plan de cost-ţintă;
 folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul
experienţa trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într-
adevăr o bună reprezentare a realităţii (nu este neobişnuit ca asemenea
situaţii să persiste mulţi ani dacă lipsesc verificările);
 folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului
de desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi neţinând cont de
schimbările importante care pot apărea referitor la locul sau modul de
desfăşurare a activităţii.
Estimările sunt şi vor rămâne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni
în proiect. Ele nu ar trebui încărcate cu mai multă certitudine decât merită!

5.4. Calculaţia costului total

130
 Până acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului.
Cum procedăm însă ca, din acestea, să obţinem costul total al proiectului? Există
vreo diferenţă între suma costurilor individuale ale elementelor proiectului şi
costul total al acestuia?
Să luăm în considerare următoarele exemple de calcul al costului total.

EXEMPLU
Am decis să angajăm un marketer pentru o perioadă de 12 luni, care să
efectueze o analiză de piaţă. Costurile directe pentru angajarea persoanei au fost
calculate la 200 RON. Costurile implicate pentru îndeplinirea sarcinilor pe
domeniu erau de 1.000 RON. Bugetul total pentru acest mini proiect a ajuns la
incredibila sumă de 2.000 RON în care erau incluse cheltuielile de regie, diverse
costuri, asistenţă administrativă şi chiria pentru birouri.
Până acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci
cum ajungem la costul final? Procesul pare puţin să nedumerescă, şi aşa cum am
arătat înainte, elemente relativ mici ale muncii pot să fie foarte scumpe atunci
când sunt calculate în întregime. Elementele costului au fost adăugate aşa cum
este arătat în Figura 5.3.

Figura 5.3 – Componentele costului proiectului

131
 Următorul exemplu ilustrează principiul constituirii costului.
EXEMPLU
Imaginaţi-vă că sunteţi directorul unui proaspăt înfiinţat centru de testare
15
ECDL . Doriţi să faceţi reclamă, dar trebuie să ştiţi cu cât veţi fi taxat pentru a
vă putea calcula profitul. Estimările de timp sunt făcute pornind de la durata
propusă a cursurilor şi testărilor –determinată în primul rând pe baza celor ce
trebuie acumulat şi testat în acele ore. Acestea sunt corelate cu necesarul de
muncă pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie de un instructor
care să facă trei zile de training-uri în valoare de 105 EURO pe zi, să fie susţinut
de un administrator, ale cărui costuri sunt de 20 EURO pe zi. Costurile directe
(fixate în funcţie de câţi cursanţi veţi avea) sunt prin urmare de 375 EURO.
Cursul cere să existe provizii de birotică şi papetărie care au un cost variabil (cu
câţi mai mulţi cursanţi cu atât costurile sunt mai mari) de 12 EURO pe cursant.
Presupunând că locurile s-au ocupat în totalitate (15), trebuie să adăugăm la
estimări încă 180 de EURO. Totalul acestora este costul de producţie. În
costurile indirecte cu munca şi materialele sunt incluse timpul necesar pentru
aranjarea cursului (să spunem 7 zile la 12 EURO pe zi), cheltuielile pentru chirie,
încălzire, luminatul şi fonduri pentru asigurarea necesarului de materiale.
Cheltuielile sunt adăugate la costul total printr-o rată de 50%.

15
European Computer Driving Licence

132
 Figura 5.4 – Constituirea costului

Afilierea la această formă de alocare a cheltuielilor cauzează anomalii ale

costului care pot fi dăunătoare pentru profitabilitatea organizaţiei ca întreg. Aceste
anomalii te fac să te îndoieşti de meritele sistemului convenţional de contabilitate
a costurilor cu toate că este încă cel mai folosit. Rezultatele pentru acel
departament scad acolo unde sunt introduse noi metode care măresc viteza de
rezolvare a sarcinilor - se face aceeaşi treabă mai repede, dar rezultatele depind de
cheltuielile pe oră. Deci metodele îmbunătăţite generează rezultate mai mici
pentru acel departament, ceea ce este puţin probabil să încurajeze progresul.
Aceste estimări de costuri sunt folosite în mai multe feluri. Ele vor furniza
o idee cu aproximaţie în legătură cu viabilitatea proiectului la început, apoi
rezultatele vor justifica investiţia. Dacă proiectul înaintează în detalierea
planificării, aceste estimări vor trebui revăzute pentru a arăta nivelul ridicat de
judecată care a dus la alcătuirea lor. Dacă se aprobă, această cheltuială devine
bugetul proiectului.

133
5.5.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiectele din
construcţii

În cele mai multe cazuri, câştigarea unui contract pentru executarea unui
proiect depinde fundamental de preţul cerut de prestator. Evident, sunt şi alţi
factori: concurenţa, conjunctura pieţei specifice prestaţiei, prestigiul firmei
prestatoare . Afirmaţia este certă pentru contractele la care achizitorul prestaţiei
organizează licitaţie publică şi criteriul final de selecţie este preţul minim.
Preţul se manifestă pe piaţă ca expresie bănească a valorii mărfii şi este
format din costuri şi elemente de plus produs. Aşadar saltul de la cost la preţ se
realizează prin adăugarea la costul de producţie (sau complet) a primului element
de valoare adăugată, care este profitul.
Valoarea ofertei exprimă preţul solicitat pentru executarea lucrărilor
prevăzute în proiect şi este condiţionată în mod direct de trei elemente: mărimea
costurilor directe; mărimea costurilor indirecte; mărimea profitului aşteptat.
Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrări ce
trebuie executate şi a preţurilor unitare pe articole de deviz.
În cazul proiectelor de construcţii volumul lucrărilor se stabileşte prin
antemăsurători, iar preţul pe articol de deviz se determină pe baza consumurilor
specifice de resurse şi a preţurilor şi tarifelor folosite de furnizorii resurselor.
Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determină, aşa
cum am menţionat la începutul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la
cheltuielile directe ale proiectului, practică folosită în ţara noastră, sau la costurile
cu manopera directă.
Mărimea profitului (Pr) aşteptat, se determină tot ca o cotă procentuală
aplicată la costul total. Mărimea profitului inclus în preţul ofertă se află şi sub
incidenţa unor factori externi, cum sunt: concurenţa, conjunctura pieţei etc.
În concluzie, valoarea ofertei fără TVA se determină prin însumarea celor trei
elemente:
Preţul de ofertă = CD + CI + Pr

5.6.Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)

134
 În activitatea de construcţii documentul de bază în elaborarea ofertei
pentru un proiect este devizul pe categorii de lucrări (devizul ofertă) care cuprinde
cheltuielile directe, cheltuielile indirecte şi profitul aferente unei categorii de
lucrări.
Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculează ponderând volumul
de lucrări (din antemăsurătoare) cu preţurile pe unitatea de măsură a articolului de
deviz (din analiza de preţ).
Analiza de preţ serveşte la determinarea preţurilor pe unitatea de măsură a
articolului de deviz şi se realizează prin ponderarea consumurilor normate pe
unitatea de măsură a articolului de deviz cu preţurile unitare ale fiecărei resurse în
parte şi însumarea rezultatelor pentru materiale, manoperă, utilaj şi transport. În
tabelul nr.5.2 se prezintă, ca exemplu, structura unui deviz ofertă.

Deviz ofertă . Categoria de lucrări: Construcţii: Zid despărţitor din zidărie de

cărămidă plină

Tabelul 5.2 - lei-

Nr. Capitole de lucrări UM Canti- Preţ unitar Material Manoperă Utilaj Transport Total
crt.
tatea a) material

de b) manoperă Col 3* Col 3* Coloanele

lucrări
c) utilaj Col 4a Col 4b Col3* Col 3* 5+6+

d) transport Col 4c Col 4d +7+8

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Lucrări de beton mc 1,200 150 180 24 48 12 276
1.1. Preparare 20
beton Bc5
40
20
1.2. Beton simplu mc 1,200 10 12 24 36 - 72
clasa Bc5 turnat
cu bena în fundaţii 20
30
…
3 Lucrări de mc 6,00 300 1.800 780 384 108 3.072
zidărie şi pereţi
130
3.1. Zidărie din
cărămidă presată 64

135
Nr. Capitole de lucrări UM Canti- Preţ unitar Material Manoperă Utilaj Transport Total
crt.
tatea a) material

de b) manoperă Col 3* Col 3* Coloanele

lucrări
c) utilaj Col 4a Col 4b Col3* Col 3* 5+6+

d) transport Col 4c Col 4d +7+8

arsă, format 18
240x115x63 mm
executată cu
mortar marca
M25-Z

Cheltuieli directe
I 7.000 2.000 700 300 10.000
Din care: - -
transporturi
C.A.S. 558 558
2.000*27,9%
Fond şomaj 100 100
2.000*5%
Fond sănătate 140 140
2.000*7%
Fond risc 60 60
2.000*3%
Total cheltuieli - - - 7.000 2.898 700 300 10.898
directe
Cheltuieli
indirecte - - - - - - -
1.406
10.898*12,9%
Profit
(10.898 + 1.406) * - - - - - - -
1.231
10%

- - - - - - - 13.535
Valoare ofertă

Valorile din devizul ofertă (pe categorii de lucrări) nu includ T.V.A. La

stabilirea valorii de deviz a unui obiect de construcţii se însumează valorile tuturor
categoriilor de lucrări ce concură la realizarea obiectului, la care se aplică taxa pe
valoarea adăugată.

5.7. Devizul general al unui proiect de investiţii

136
 Devizul general este documentaţia economică prin care se stabileşte
valoarea totală estimativă a obiectivelor de investiţii în faza de proiectare - studiul
de fezabilitate şi proiectul tehnic.
Structura devizului general pentru un proiect de investiţii se prezintă ca în
tabelul următor:

   

137
 DEVIZ GENERAL
privind cheltuielile necesare realizării ...............*)
    În mii lei/mii euro la cursul ............ lei/euro din data de ..........    
┌────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬──────────────────┬───────┬──────────────────────┐
│Nr. │
│Valoare (fără TVA)│ TVA │Valoare (inclusiv TVA)│
│crt.│ Denumirea capitolelor şi subcapitolelor de cheltuieli
├─────────┬────────┼───────┼──────────┬───────────┤
│ │
│Mii lei │Mii euro│Mii lei│ Mii lei │ Mii euro │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│ 1 │ 2
│ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│CAPITOLUL 1
│
│Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│1.1 │Obţinerea terenului
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│1.2 │Amenajarea terenului
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│1.3 │Amenajări pentru protecţia mediului şi aducerea la starea
iniţială│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL CAPITOL 1
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│CAPITOLUL 2
│
│Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor necesare obiectivului
│
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│TOTAL CAPITOL 2
│ │ │ │ │ │

138
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│CAPITOLUL 3
│
│Cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă tehnică
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│3.1 │Studii de teren
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3.2 │Taxe pentru obţinerea de avize, acorduri şi autorizaţii
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3.3 │Proiectare şi inginerie
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3.4 │Organizarea procedurilor de achiziţie
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3.5 │Consultanţă
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3.6 │Asistenţă tehnică
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL CAPITOL 3
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│CAPITOLUL 4
│
│Cheltuieli pentru investiţia de bază
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│4.1 │Construcţii şi instalaţii
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4.2 │Montaj utilaje tehnologice
│ │ │ │ │ │

139
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4.3 │Utilaje, echipamente tehnologice şi funcţionale cu montaj
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4.4 │Utilaje fără montaj şi echipamente de transport
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4.5 │Dotări
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4.6 │Active necorporale
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL CAPITOL 4
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│CAPITOLUL 5
│
│Alte cheltuieli
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│5.1 │Organizare de şantier
│ │ │ │ │ │
│ │5.1.1. Lucrări de construcţii
│ │ │ │ │ │
│ │5.1.2. Cheltuieli conexe organizării şantierului
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│5.2 │Comisioane, cote, taxe, costul creditului
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│5.3 │Cheltuieli diverse şi neprevăzute
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL CAPITOL 5
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤

140
│CAPITOLUL 6
│
│Cheltuieli pentru probe tehnologice şi teste şi predare la
beneficiar │
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│6.1 │Pregătirea personalului de exploatare
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│6.2 │Probe tehnologice şi teste
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL CAPITOL 6
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL GENERAL
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│Din care C + M
│ │ │ │ │ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┘

   *) Se înscrie denumirea obiectivului de investiţie/lucrărilor de intervenţie

Structura devizului pe obiect se prezintă astfel:

DEVIZUL
obiectului ............................................*)

    În mii lei/mii euro la cursul ............ lei/euro din data de ............
   
┌────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬──────────────────┬───────┬──────────────────────┐
│Nr. │
│Valoare (fără TVA)│ TVA │Valoare (inclusiv TVA)│
│crt.│ Denumirea capitolelor şi subcapitolelor de cheltuieli
├─────────┬────────┼───────┼──────────┬───────────┤
│ │
│Mii lei │Mii euro│Mii lei│ Mii lei │ Mii euro │

141
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│ 1 │ 2
│ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│I. - LUCRĂRI DE CONSTRUCŢII
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│1 │Terasamente
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│2 │Construcţii: rezistenţă (fundaţii, structură de rezistenţă)
şi │ │ │ │ │ │
│ │arhitectură (închideri exterioare, compartimentări,
finisaje) │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│3 │Izolaţii
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│4 │Instalaţii electrice
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│5 │Instalaţii sanitare
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│6 │Instalaţii de încălzire, ventilare, climatizare, PSI, radio-
tv, │ │ │ │ │ │
│ │intranet
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│7 │Instalaţii de alimentare cu gaze naturale
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│8 │Instalaţii de telecomunicaţii
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│... │...............................
│ │ │ │ │ │

142
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL I
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│II. - MONTAJ
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│... │Montaj utilaje şi echipamente tehnologice
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL II
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┤
│III. - PROCURARE
│
├────┬────────────────────────────────────────────────────────────
──────┬─────────┬────────┬───────┬──────────┬───────────┤
│... │Utilaje şi echipamente tehnologice
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│... │Utilaje şi echipamente de transport
│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│... │Dotări
│ │ │ │ │ │
├────┴────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL III
│ │ │ │ │ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┼─────────┼────────┼───────┼──────────┼───────────┤
│TOTAL (TOTAL I + TOTAL II + TOTAL III)
│ │ │ │ │ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────
──────┴─────────┴────────┴───────┴──────────┴───────────┘

   *) Se înscrie denumirea obiectului.

143
5.8.Realizarea bugetului unui proiect

DEFINIŢIE
Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului către articolele
individuale de volum de muncă din cadrul proiectului.
Performanţa proiectului va fi determinată pe baza bugetului alocat
diferitelor părţi ale proiectului. Rezultatul procesului de bugetare a costului este
planul de bază al costului proiectului.
DEFINIŢIE
Planul de bază al costului proiectului reprezintă costul real preconizat al
acestuia.
Bugetul pentru un proiect ar trebui să conţină costul estimat al întregului
volum de lucru care este planificat a fi executat pentru ca proiectul să fie finalizat.
În plus faţă de volumul de lucru care se cere pentru finalizarea activităţilor
planificate ale proiectului, trebuie să luăm în calcul la alcătuirea bugetului şi
costul pentru volumul de muncă ce va trebui depus pentru evitarea, transferarea şi
atenuarea riscurilor. Evenimentelor neprevăzute trebuie să li se atribuie un loc în
cadrul bugetului în cazul riscurilor deja identificate şi aceste costuri pot sau nu să
fie avansate spre aprobare. De asemenea, trebuie inclusă în buget o rezervă pentru
riscurile care nu au fost identificate.
Valoarea prognozată pentru riscuri este introdusă în buget la majoritatea
proiectelor. Acesta este un fapt rezonabil din moment ce el reflectă media
expunerii la risc pentru proiect. Utilizând cazul situaţiei celei mai rele sau situaţia
celui mai bun caz pentru proiect va determina caracterul optimist sau pesimist al
acestuia.

Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie să cunoaştem:

 ce resurse vor fi implicate în proiect;
 ce cantitate din fiecare resursă este necesară;
 momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
 cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs
valutar, efectele inflaţiei etc.).

144
 Având în vedere că avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu
inexactitatea acestora. Unele previziuni beneficiază de mai multă exactitate decât
altele, contând foarte mult persoana responsabilă de efectuarea lor.
EXEMPLU
Un estimator de costuri experimentat poate determina cantitatea de făină
necesară coacerii a 100 de pâini cu o aproximaţie de 2-3% în plus sau în minus.
Erorile apărute în previziune pot fi însă mult mai mari atunci când
încercăm să previzionăm, de exemplu, numărul de ore de muncă necesare a fi
efectuate de brutari pentru a coace pâinea.
În multe organizaţii, metodele de estimare a costurilor sunt transpuse în
reguli şi proceduri.
EXEMPLU
Pereţii celor mai multe departamente de aprovizionare ale firmelor sunt
acoperiţi cu note şi instrucţiuni referitoare la materiile prime, materialele,
instrumentele sau aparaturile, precum şi serviciile care trebuie cumpărate,
coroborate cu furnizorii de la care se va cumpăra şi cu datele de contact ale
acestora.
De asemenea, există volume întregi dedicate tehnicilor pe care le foloseşte
firma pentru a determina cantităţile de materiale folosite şi munca necesară
realizării unor sarcini comune în interiorul organizaţiei. Fiecare afacere are
propriile reguli de bază după care se ghidează atunci când estimează costurile unui
proiect. Acestea sunt de obicei rodul experienţei unor estimatori care au lucrat
pentru companie în cazul unor activităţi asemănătoare.
Uneori, estimarea costurilor poate fi o treabă uşoară, chiar şi în cazul
proiectelor complexe, pentru că organizaţia a descoperit prin experienţă o formulă
oarecare, ce poate fi folosită pentru a obţine o primă aproximare a costurilor unui
proiect.
EXEMPLU
Un aeroport estimează costul iniţial al construirii unei noi piste de
aterizare înmulţind lungimea dorită a acesteia (în metri) cu un factor de 85.000
EURO. S-a constatat că aşa se estimează cel mai bine costul iniţial al unui astfel
de proiect în cazul acestui aeroport.
EXEMPLU
Costul clădirilor este deseori estimat ca:

145
 § Y m2 ai bazei cladirii
 X EURO 
 
Evident, acestea  m 2 
sunt doar aproximări, ele
trebuind ajustate în funcţie de fiecare caracteristică deosebită a proiectului, dar
această ajustare este mult mai uşoară decât crearea unei estimări pornind de la
zero.
O chestiune care trebuie înţeleasă este faptul că a dezvolta bugete pentru
un proiect este un lucru diferit de dezvoltarea bugetelor pentru activităţile curente
ale firmei. În cazul din urmă, un rol hotărâtor îl joacă experienţele trecute, care fac
dezvoltarea bugetului mult mai uşoară decât se dovedeşte ea în cazul unui proiect.
Acesta din urmă prezintă un grad mai mic sau mai mare de noutate pentru firmă.
De multe, ori, bugetele curente sunt stabilite ca „cifra de anul trecut plus
încă X% EURO,” acest X reprezentând un număr pe care cel care realizează
bugetul îl consideră acceptabil de către persoana sau persoanele care vor aproba
bugetul.
Datorită gradului de unicitate al fiecărui proiect, stabilirea bugetelor
acestora este foarte dificilă luând în calcul doar experienţa trecută. Totuşi, există
suficiente situaţii în care persoana care realizează bugetul se orientează după
bugetul şi rapoartele de audit realizate pentru un proiect trecut similar, deşi nu
identic. Aceste elemente constituie puncte de orientare solide în cazul realizării
bugetului unui proiect.
Tradiţia mai poate ajuta procesul de estimare a costurilor şi altfel. Pornind
de la studiul proiectelor de cercetare, s-a constatat că proiectele din aceeaşi arie de
activitate tind să prezinte cifre similare ale costurilor în aceeaşi perioadă a
existenţei lor. Cu alte cuvinte, putem vorbi de un „ciclu de viaţă al costurilor
proiectului” pentru proiecte similare. Aşadar, studiind cum au survenit costurile în
timpul ciclului de viaţă al unui proiect anterior, putem previziona cam cum vor
apărea ele în cadrul proiectului nostru, cu condiţia ca cele două proiecte să
aparţină aceluiaşi domeniu de activitate şi să prezinte trăsături similare29.
DEFINIŢIE
Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă
alocate unui proiect, precum şi planul alocării acestora.
Aşadar, procesul de realizare a unui buget reprezintă procesul de alocare a
resurselor limitate diverselor activităţi desfăşurate de aceasta. Măsura în care
29
Un soft care vă poate fi de ajutor în lucrul cu datele istorice şi în determinarea probabilităţilor de
apariţie a unor anumite costuri este Minitab.

146
activităţile sunt sprijinite cu resurse prin alocarea acestora în cadrul bugetului
reflectă strategia organizaţiei şi importanţa pe care aceasta o conferă rezultatelor
respectivelor activităţi.
Cei mai mulţi manageri încearcă să aloce fiecărei activităţi planificate
exact necesarul ei de resurse, fără să o supraalimenteze – caz în care resursele ar fi
risipite, dar nici să o subalimenteze, pentru că atunci activitatea nu va avea
randamentul scontat, iar cei implicaţi în realizarea ei se vor simţi neapreciaţi. De
multe ori, managerii de nivel inferior din organizaţie nu vor fi de acord cu
modalitatea de împărţire a resurselor, ei trebuind să îşi desfăşoare activitatea sub
restricţiile impuse de buget.
Bugetul reprezintă de asemenea un mecanism de control în cadrul unui
proiect. El este standardul în funcţie de care se măsoară deviaţiile, diferenţele care
apar între consumul planificat de resurse şi cel efectiv. Aceste diferenţe trebuie
urmărite pe măsură ce se alocă resurse diverselor activităţi ale proiectului,
deoarece:
 Odată ce a fost determinată mărimea abaterilor de la consumul planificat
de resurse, se poate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului.
Uneori, un consum mai mare de resurse poate reflecta o evoluţie accelerată
a proiectului, sau obţinerea de rezultate calitativ superioare celor
anticipate. Desigur, alteori consumul în exces al resurselor nu înseamnă
decât irosirea acestora, şi atunci managerul de proiect trebuie să ia măsuri.
 Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni în ceea ce priveşte
eventuale abateri viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior
să ia din timp măsurile necesare pentru a trata abaterile semnificative de la
planul de consum de resurse sau cel puţin îi poate feri pe liderii de proiect
de viitoare surprize.
Rolul bugetelor în cadrul procesului de management este major.
Procedurile de realizare a bugetelor trebuie să realizeze o legătură între consumul
resurselor şi îndeplinirea obiectivelor acesteia, altfel întregul proces de planficare
şi control îşi pierde sensul. Dacă nu se realizează această legătură, managementul
de vârf poate ignora situaţii în care, de exemplu, deşi bugetul pentru luna curentă
a fost respectat, realizările în cadrul proiectului sunt în urma celor aşteptate sau
situaţii în care, deşi bugetul pentru o perioadă stabilită de timp a fost depăşit, acest
consum suplimentar se corelează cu realizări mult superioare celor prevăzute.
Pentru ca bugetul să fie un instrument eficient de determinare a
problemelor proiectului sau de anticipare a acestora, datele legate de consumul de
resurse trebuie culese şi transpuse în rapoarte întrun timp util.

147
 Procesul de realizare a rapoartelor referitoare la consumul de resurse
trebuie de asemenea să fie atent proiectat şi controlat, pentru că dacă datele se
„pierd” în cadrul acestui proces, ele fiind disponibile abia după o lungă perioadă
de timp, valoarea rapoartelor asupra consumului de resurse va fi nulă. De
asemenea, aceste rapoarte nu vor fi de nici un folos dacă sunt transmise unei
persoane care nu posedă abilităţile de a le interpreta sau autoritatea de a lua
măsuri pe baza lor.

EXEMPLU
Unul din managerii unei companii IT a fost rugat la un moment dat ca, pe
baza rapoartelor legate de realizările trimestrului 2 al anului 2005 să ia măsuri
pentru a îmbunătăţi rezultatele trimestrului 3. Totuşi, el a primit aceste rapoarte
abia în trimestrul 1 al anului 2006.
În vârful procesului de planificare al bugetului se află planul de proiect.
Acesta este desfăcut în părţi din ce în ce mai mici, creând WBS. Alocând costuri
elementelor WBS-ului, creăm bugetul proiectului. Realizăm acelaşi lucru dacă
alocăm costuri elementelor planului de proiect. Aşadar, bugetul poate fi privit ca
un plan de proiect văzut în altă formă. Să aruncăm, în continuare, o privire asupra
principalelor metode de estimare a costurilor şi de realizare a bugetului.

5.9.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor

Aşa cum am menţionat anterior, costurile unui proiect se regăsesc într-o

ecuaţie care mai cuprinde timpul şi calitatea aşteptată a rezultatului proiectului.
Nu de puţine ori se întâmplă ca realitatea să contrazică estimările iniţiale de cost.
Uneori, diferenţele sunt suficient de mari pentru a crea probleme, dacă
managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impune instituirea unui
sistem de control al costului.
Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine
îndeplinit prin utilizarea sistemului raportării valorii adăugate, despre care vom
vorbi în continuare.
5.9.1 Raportarea valorii adăugate

148
 Acest sistem face posibilă măsurarea performanţei programării costurilor
şi a performanţei bugetului în acelaşi sistem. Acest lucru este posibil pentru că
cele două tipuri de performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură, anume
banii. Performanţa proiectului peste sau sub limitele programului este măsurată de
asemenea în bani. În cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se
vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea performanţei estimării costurilor şi
a bugetului.
În cadrul sistemului raportării valorii adăugate, managerul de proiect
trebuie să facă faţă multor decizii financiare cu care se confruntă de obicei şi un
manager al unei mici afaceri; de asemenea, managerul de proiect este obligat să
cunoască sistemul financiar al raportării. În orice sistem de raportare, principiul
este stabilirea unei anumite valori standard şi apoi măsurarea performanţei reale în
funcţie de cea standard; diferenţele observate sunt înregistrate. În cadrul
sistemului de raportare a valorii adăugate, utilizăm bugetul şi estimarea de cost,
după care măsurăm progresul real înregistrat în cazul fiecărui element.
Adesea, se utilizează diagrama Gantt pentru a arăta progresul elementelor
de cost alături de progresul temporal al proiectului, dar această diagramă nu
reprezintă o modalitate aşa de clară de trasare a acestui progres.
EXEMPLU
Dacă o activitate programată este înfăţişată în diagrama Gantt ca fiind
întârziată cu patru zile, este important de ştiut dacă în acea activitate este
implicată o singură persoană sau un grup, precum şi ce costuri implică folosirea
acestor resurse pe durata extinsă a activităţii. Toate aceste elemente nu sunt
cuprinse în diagrama Gantt, aceasta indicând doar costul real acesta putând fi
comparat cu costul înscris în buget pentru data la care se face măsurarea. Acest
tablou nu este însă complet, întrucât atunci când un proiect este în urma
programului, chiar dacă costul real se va încadra în cheltuielile bugetate
preconizate proiectul se poate afla într-o situaţie dificilă.
Utilizând sistemul de raportare a valorii adăugate, progresul proiectului în
termeni de cost este măsurat în bani (RON de exemplu), la fel cu progresul
proiectului în termeni de program. Aceasta poate suna confuz pentru cei care
obişnuiesc să gândească programele de proiect în termeni de zile avans sau
întârziere. De fapt, avem de-a face cu o descriere mai bogată în informaţii a stării
programului proiectului, foarte necesară luării unei decizii în cunoştinţă de cauză.

EXEMPLU

149
 Dacă o activitate a unui proiect este raportată ca fiind întârziată cu trei
zile şi ei îi este alocată o persoană care lucrează cu jumătate de normă, situaţia
este foarte diferită faţă de întârzierea unei activităţi cu trei zile, activitate căreia
îi sunt alocate douăzeci de persoane.
Evident, avem nevoie pentru a lua o decizie corectă de un sistem de
raportare care să combine performanţa, programul proiectului şi bugetul. Acesta
este scopul sistemului raportării valorii adăugate.

5.9.2.Raportarea cumulativă

Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile

colectate pentru perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute
din ultima perioadă de raportare, iar totalul este reprezentat pe un grafic.
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o
valoare este inversată. În Figura 5.5 se poate observa că acele curbe de cost
cumulativ au o formă distinctivă de „S”. Aceasta deoarece, în mod obişnuit,
echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul de greu, apoi cresc treptat rata
cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă descresc gradual rata
lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect
mare este că scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de
densă încât variaţiile relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de
EURO transpus pe o pagină format A4, are o variaţie de 2,5 milioane de EURO
de numai 6 cm.

150
 Figura 5.5 Orele de lucru cumulate

Acolo unde lucrăm cu numere mari, putem utiliza un grafic al variaţiei.

Dimensiunea acestui tip de diagramă poate fi mult mai puţin compactă, dar totuşi
el va arăta informaţia necesară. Putem desena graficul de variaţie începând cu
trasarea unei linii orizontale care va reprezenta o bază zero, apoi trasând diferenţa
dintre valorile reale şi cele preconizate (care se vor găsi pe linia noastră
orizontală; vezi Figura 5.6).

Figura 5.6 Rapoartele variaţiei cumulate

5.9.3.Parametrii valorii adăugate

Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei

variabile ale proiectului.
 costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP).
Fiecare dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul
program estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a
timpului care arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul
proiectului;
 costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe
măsură ce proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real
cumulativ este trasat de-a lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus
pentru fiecare perioadă de timp la care se raportează;
 costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME).
Această valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la

151
diagrama cumulativă a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii
volumului de muncă realizată îi este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel
volum de muncă. Pe aceeaşi axă a timpului reprezentăm costul cumulativ al
volumului de muncă desfăşurată (costul real al acesteia). Valoarea adăugată este
trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul iniţial, fiecare dintre aceşti trei parametri
are aceeaşi valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor
trei parametri constituie un motiv de îngrijorare (vezi Figura 5.7).

Figura 5.7 Raportul valorii câştigate30

5.9.4. Dificultăţi în culegerea datelor

Trasarea CBMP este destul de simplă. Trebuie avut grijă ca sincronizarea

şi volumele de muncă ce sunt trasate ca CBMP să fie la fel, iar sincronizarea este
aceeaşi ca în cazul când acestea sunt raportate drept cheltuieli reale.
În domeniul costului resurselor materiale, sunt extrem de importante
sincronizarea bugetului cu raportarea cheltuielilor reale. O cheltuială poate fi
recunoscută atunci când se semnează un contract cu privire la o achiziţie de
30
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

152
resurse materiale, atunci când acestea sunt livrate, când sunt acceptate, când sunt
facturate sau când sunt plătite. Toate aceste date pot fi puncte în timp destul de
diferite. Trebuie avut grijă ca sincronizarea CBMP să se potrivească perfect cu
sincronizarea CRME.
Şi în domeniul costului muncii apar frecvent dificultăţi la întocmirea
acestor estimări. În mod frecvent, companiile nu vor să se ştie estimările lor
privind costul cu salariile angajaţilor. Oamenii sunt grupaţi în general după
însuşiri similare. În cadrul grupului poate exista o paletă largă de salarii. Din
moment ce de obicei nu este posibil să se determine exact cine va lucra la proiect,
pentru scopuri de estimare se utilizează costul mediu asociat unei persoane dintr-
un grup. Şi atunci când proiectul este terminat, se foloseşte tot costul mediu
asociat unei persoane din grup.
Ar putea părea corect să se procedeze aşa, însă trebuie să observăm efectul
asupra managerului de proiect. Managerul de proiect urmează să fie încărcat cu
aceeaşi cantitate de muncă pe oră indiferent de persoana din grup care este
obişnuită să execute volumul de muncă respectiv. Managerul de proiect va
încerca, în mod evident, să aleagă cea mai bună persoană, cu cea mai bună
calificare şi experienţă indiferent de nevoile reale ale proiectului. Această situaţie
creează mai multă cerere pentru oameni cu pregătire superioară, în timp ce
personalul începător este sub-utilizat.
O situaţie mai bună ar fi să se realizeze o bugetare a costului mediu pentru
o persoană din grupul de specialişti şi apoi să corelăm costul real în conformitate
cu salariul real al persoanei. Aceasta ar permite managerului de proiect să aleagă o
persoană mai puţin înzestrată dacă este posibil şi să acorde timp şi refacere a
volumului de muncă necesar pentru costul salarial mai redus.

5.9.5.Anunţarea finalizării activităţii

În mod frecvent, se întâmplă să fie greu să facem raportarea finalizării

volumului de muncă asociat unui proiect. Mulţi oameni tind să raporteze că
procentul care este finalizat la o activitate este la fel cu cel al timpului care a
trecut. Astfel, dacă 50% din timpul afectat unei activităţi dintr-un proiect a trecut,
dar numai 25% din activitate este de fapt realizată, s-ar putea genera rapoarte
greşite.

153
 Există câteva abordări privind rezolvarea acestei probleme. Regula ”50-
50” este o astfel de abordare. În cadrul acestei abordări de culegere a datelor, 50%
din această valoarea este creditată ca valoare câştigată atunci când activitatea este
la început. Restul de 50% nu sunt creditate până la finalizarea activităţii.
Regula ,,50-50” încurajează echipa de proiect să înceapă lucrul la
activităţile din cadrul proiectului, din moment ce ei primesc 50% din valoarea
câştigată doar pentru că au început activitatea respectivă. Pe măsură ce timpul
trece, se acumulează costul real al volumului de muncă realizat, iar echipa de
proiect este motivată să finalizeze lucrul la proiect, ca să li se poată credita şi
celelalte 50% din valoarea câştigată. Aceasta creează, mai întâi, o încurajare
pentru a începe lucrul şi apoi, un alt stimulent pentru a finaliza lucrul deja început.
Există multe variaţii ale regulii ,,50-50”. Cele mai frecvent utilizate şi mai
populare sunt regula ,,20-80” şi regula ,,0-100”. Acestea permit obţinerea de
procentaje diferite ale valorii câştigate a volumului de muncă la începutul şi la
încheierea volumului de lucru respectiv.
EXEMPLU
În exemplu din Figura 5.8, valoarea CBME este mai ridicată decât a
CBMP. Aceasta înseamnă că proiectul este „înaintea” programului. Mai multe
activităţi au fost finalizate decât erau planificate să fie finalizate la această dată.
Acesta poate fi considerat un fapt pozitiv. Se observă că şi valoarea CRME este
mai ridicată faţă de cea a CBMP. Este mai ridicată şi faţă de CBME. Aceasta
înseamnă că pierdem mai mulţi bani pentru a finaliza lucrul decât este CBME
pentru acea activitate.
Aceasta ar putea însemna că managerul acestei părţi din proiect îşi obligă
oamenii să lucreze peste program în anticiparea unei probleme care s-ar putea
ivi în viitorul apropiat. Ar putea exista multe explicaţii pentru aceste
neregularităţi. Raportul spune că ar trebui cercetat pentru a afla cauza acestui
fapt.

154
 Figura 5.8 Exemplul 1 de valoare câştigată31

EXEMPLU
În exemplul din Figura 5.9, CBME este deasupra CBMP. Din nou,
aceasta înseamnă că proiectul este „înaintea” programului. Mai multe activităţi
sunt deja finalizate iar valoarea lor câştigată a fost creditată mai repede decât
fusese planificat. CRME are o valoare mai mică decât CBME. Aceasta înseamnă
că se cheltuiesc mai puţini bani decât valoarea câştigată a activităţii care tocmai
a fost finalizată.
Deşi aceasta arată ca o situaţie bună, fiind înaintea programului şi sub
limita programată a bugetului, totuşi nu urmează planul proiectului. Este posibil
ca lucrurile să decurgă bine dar, mai este posibil ca o parte din volumul de
muncă să fie realizat conform planului, iar calitatea muncii depuse să aibă de
suferit.

31
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

155
 Figura 5.9 Exemplul 2 de valoare câştigată32

EXEMPLU
În exemplul din Figura 5.10, CBME are o valoare mai scăzută decât
CBMP. Aceasta înseamnă că proiectul este în urma planului. Valoarea CRME
este mai mică decât a CBME. Aceasta înseamnă că volumul de muncă a fost
îndeplinit cu mai puţine costuri decât fost planificat.
O explicaţie posibilă pentru această situaţie este aceea că proiectul este
slab înzestrat cu personal, dar oamenii care lucrează la sarcinile care sunt în
curs de finalizare realizează o muncă superioară mediei.

32
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

156
 Figura 5.10 Exemplul 3 de valoare câştigată33

Valorile calculate pentru rapoartele valorii câştigate

 Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul
total al proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de
pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.
 Variaţia costului (CV).
CV = CBME – CRME
Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat
realizării volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună,
iar o variaţie negativă arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.
 Variaţia programului (VP).
VP = CBME – CBMP
Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care
era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă
înseamnă o situaţie bună, iar o variaţie negativă invers.
 Indicele performanţei costului (CPI).
CPI = CBME / CRME
33
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

157
  Indicele de performanţă a programului (SPI).
SPI = CBME / CBMP
 Indicii. Sunt utilizaţi atunci când se cer valori semnificative. Variaţia
costului şi cea a programului sunt cuantificate în bani. Într-un proiect
mare, de exemplu unul în valoare de 1 milion RON, o variaţie de 1.000
RON a costului sau a programului poate să nu fie prea importantă însă, în
cazul unui proiect de mici dimensiuni, de exemplu cu o valoare de 3.000
RON, o variaţie de 1.000 RON a costului sau a programului este
importantă.

Variaţiile de cost şi de program se modifică şi în funcţie de faza în care se

găseşte proiectul. La începutul proiectului, micile variaţii pot fi importante, însă
mai târziu, în cadrul proiectului, acelaşi tip de variaţii pot să nu mai fie atât de
semnificative. Din acest motiv se utilizează indicii. Valorile indicilor sunt aceleaşi
pentru variaţiile cu semnificaţie asemănătoare.
Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME.
Acesta este mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real
cheltuit.
Indicele de performanţă a programului reprezintă raportul dintre CBME şi
CBMP. Acesta este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat
preconizat a fi cheltuit.
 Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului.
Aceasta este BAC ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune
că dacă proiectul se continuă de-a lungul nivelului său actual al performanţei
privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare
pesimistă, din moment ce se spune că greşelile făcute în cadrul proiectului se
aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.
Aceasta este modalitatea cea mai utilizată de a calcula EAC. Există şi alte
câteva forme ale EAC ce pot fi utilizate şi care induc rezultate diferite. O formă
care poate fi întâlnită este identică formei prezentate anterior.
EAC = CRME + (restul din CBMP / CPI)

158
 Din moment ce restul din CBMP din cadrul proiectului reprezintă simpla
diferenţă dintre volumul total de muncă necesar a fi îndeplinit pentru finalizarea
proiectului, BAC, şi volumul de lucru ce a fost finalizat până la acea dată, CBME:
Restul din CBMP = BAC – CBME
CRME ar putea fi enunţat astfel:
CRME = CBME / CPI
Înlocuind, obţinem:
EAC = (CBME / CPI) + ([BAC – CBME] / CPI)
EAC = (CBME – CBME + BAC) / CPI
EAC = BAC / CPI
O abordare mai optimistă ar fi să se presupună că greşelile din proiect care
au apărut până în momentul actual nu se vor mai repeta, iar din acest moment,
proiectul va decurge conform planului. Suma CRME este cea care s-a cheltuit
până la acel moment şi care nu mai poate fi îmbunătăţit acum, plus cantitatea de
muncă rămasă de realizat.
EAC = CRME + restul din CBMP
EAC = CRME + BAC – CBME
Desigur, punctul de vedere cel mai optimist este acela că proiectul nu
numai că-şi va îmbunătăţi performanţa începând de acum până la sfârşitul
proiectului, dar cheltuielile care depăşesc bugetul la acea dată vor fi acoperite
până la sfârşitul proiectului. Aceasta este o greşeală frecventă făcută de managerii
de proiecte. În general, dacă un proiect se află într-o (este în) depăşire a bugetului
când este finalizat numai în proporţie de 25%, proiectul va fi finalizat cu un buget
depăşit cu mai mult de 25% şi nu cu mai puţin de 25%.
 Estimarea la finalizare (ETC).
ETC = EAC – CRME
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul
continuă în acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.
Mai sunt multe alte calcule utilizate în cadrul sistemului raportării valorii
câştigate, dar acestea sunt calculele care au fost acceptate de majoritatea
specialiştilor (vezi Tabelul 5.2).

159
Exemplu de calcul al valorii adăugate Tabelul 5.2
Perioada CBMP CRME CBME CV VP CPI SPI EAC ETC
1 1000 1000 1000 0 0 1,00 1,00 16000,00 15000,00
2 2000 2000 2000 0 0 1,00 1,00 16000,00 14000,00
3 4000 5000 4000 -1000 0 0,80 1,00 20000,00 15000,00
4 7000 8000 6000 -2000 -1000 0,75 0,86 21333,33 13333,33
5 10000 12000 9000 -3000 -1000 0,75 0,90 21333,33 9333,33
6 12000 13000 11000 -2000 -1000 0,85 0,92 18909,09 5909,09
7 13000 14000 11500 -2500 -1500 0,82 0,88 19478,26 5478,26
8 14000 14500 13000 -1500 -1000 0,90 0,93 17846,15 3346,15
9 15000 15000 14500 -500 -500 0,97 0,97 16551,72 1551,72
10 16000 16000 15500 -500 -500 0,97 0,97 16516,13 516,13
11 16000 17000 16000 -1000 0 0,94 1,00 17000,00 0,00
BAC 16000

160
CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Proiectul reprezintă un ansamblu coerent de resurse (umane, materiale,

financiare, informaţionale etc.), acţiuni, efectuate în baza unor reguli, metode de
lucru, tehnici si instrumente, precum şi principii prestabilite în funcţie de anumite
obiective.
Succesul unui proiect, indiferent de domeniu de activitate sau dimensiune
este rezultanta unui complex de factori, de natura diversă, a căror interacţiune
trebuie să genereze un rezultat pozitiv.
Teoria şi practica de specialitate au evidenţiat faptul că reuşita unui proiect
este direct dependentă şi de natura resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de
viaţă. Din multitudinea resurselor necesare unui proiect, apreciem că resursele
umane ocupă un rol esenţial, datorită unor aspecte ce ţin de latura calitativă şi
cantitativă, frecvenţa utilizării, importanţa, relevanţa şi impactul activităţii,
caracterul dinamic şi, în acelaşi timp, diversitatea semnificativă.

7.1. Aspecte generale privind managementul echipei de proiect.

Resursele umane asociate unui proiect evidenţiază totalitatea oamenilor

implicaţi pe tot parcursul ciclului de viaţă al proiectului. Entitatea de bază în care
sunt grupaţi oamenii în cadrul unui proiect poartă denumirea de echipă de proiect.
Aceasta poate fi definită ca o reuniune de persoane, cu abilităţi, cunoştinţe diverse
şi complementare, ce desfăşoară activităţi specifice în baza unui scop comun şi a
unor standarde de perfomanţă similare.
Managementul echipei de proiect defineşte ansamblul tuturor proceselor
prin care se planifică, alcătuieşte, dezvoltă, conduce, evaluează şi monitorizează
resursele umane implicate pe intreaga durata de viaţă a proiectului.

161
 Necesitatea organizării resurselor umane pe echipe de proiect rezidă din
mai multe aspecte, între care amintim: utilitatea asigurării unei diversităţi de
specialişti, informaţii şi cunoştinţe, complexitatea muncii depuse, interacţiunea cu
diverse domenii, actualizarea permanentă a tuturor proceselor în funcţie de
evoluţia mediului intern şi extern, creşterea standardelor de perfomanţă impuse şi
implicit caracterul din ce în ce mai limitat al resurselor faţă de evoluţia societăţii
umane în ansamblu.
În acest context este util să delimităm două concepte care, în activitatea
practică, adesea se confundă şi anume: grup de lucru şi de echipă de proiect. Cel
mai adesea un grup de lucru se caracterizează prin faptul că responsabilitatea şi
rezultatele sunt intotdeauna definite individual, faţă de abordarea colectivă
specifică echipei. Din perspectiva cuantificării rezultatelor, specific unui grup de
lucru este evaluarea directă a fiecărui rezultat, în timp ce la echipe de proiect
rezultatele vizează potenţialele efecte generate asupra muncii altora sau asupra
mediului intern sau extern organizaţiei. 34 Există cazuri în care reuniunea
persoanelor în grupuri de lucru este benefică pentru activităţi precum diseminarea
de informaţii, identificarea unor idei, decizii, ipoteze ce vizează dezvoltarea şi
atingerea unor obiective individuale sau independente.
Managementul echipei de proiect, prin natura activităţilor implicate,
constituie un proces cu caracter complex, iterativ si interdisciplinar.
Complexitatea este determinată de faptul că indiferent de context, tip de
organizatie, moment, orice proiect implica o diversitate semnificativă de aspecte
ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivului comun. Faptul că membrii unei
echipe provin adesea din medii diferite, au personalităţi, interese şi obiective
distincte, impune ca orice acţiune să fie pe deplin fundamentată, analizată şi
evaluată, toate însă într-un interval de timp limitat. Această caracteristică este
determinată suplimentar şi de interacţiunea cu alte aspecte specifice între care
putem aminti: sistemul de cuantificare a necesarului de resurse, modul de stabilire
a sistemul de sarcini si responsabilităţi sau procedura de achiziţie a resurselor.
Caracterul iteractiv al acestui proces este determinat de faptul că evoluţia
unui proiect, pe diferitele faze din ciclul de viaţă generează modificări
semnificative care implică optimizarea echipei de proiect din punct de vedere
cantitativ şi calitativ. Dinamica mediului de evoluţie al proiectului impune, de
asemenea corecţii din perspectiva provocărilor şi ameninţărilor, fără de care
proiectul nu poate avea succesul estimat. Interdisciplinaritatea este rezultatul

34
Dinsmore, P., C., Cabanis – Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second
Edition, American Management Association, 2006.

162
diversităţii sistemului de nevoi, al resurselor utilizate, al utilităţii vis-a-vis de
părţile implicate şi a impactului generat.
7.2 Planificarea resurselor umane în proiecte

Planificarea resurselor umane constituie o activitate specifică cu

importanţă pentru managementul echipei de proiect, in contextul problematicii
complexe a nevoilor societăţii umane.
Procesul de planificare are drept scop identificarea şi definirea rolului şi
responsabilităţilor resurselor umane în cadrul viitorului proiect. Acest proces
include stabilirea unui sistem de relaţii între diferite resurse utilizate, corelate însă
cu scopul şi obiectivele proiectului.
Planificarea resurselor umane este dependentă de cunoaşterea mediului de
evoluţie al proiectului, a principalelor ameninţări şi oportunităţi determinate de
acesta. Mediul de evoluţie trebuie analizat din dublă perspectivă şi anume: din
interiorul organizaţiei şi din exteriorul acesteia. Pe plan intern, acţiunea presupune
identificarea departamentelor ce vor fi afectate de proiect şi caracteristicile
acestora, experienţa unor colaborări anterioare, modul în care acestea
interacţionează, obiectivele specifice în raport cu cele ale organizaţiei şi
disponibilitatea de a se implica în proiecte. Toate informaţiile trebuie grupate într-
o forma sintetică care să evidenţieze, pentru managementul organizaţiei,
potenţialele posibilităţi de realizare, eventuale discrepanţe sau neconcordanţe din
perspectiva resurselor umane.
Pe plan extern însă mediul de evoluţie nu poate fi evaluat in totalitate
datorită modificărilor permanente, a incertudinii in plan juridic şi administrativ, a
politicilor de rersurse umane diferite practicate de administraţiile centrale sau de
marii jucători de pe piaţă şi aici facem referire la agenţiile de plasament şi
companiile multinaţionale. Planificarea resurselor umane din această perspectivă
trebuie să ţină seama de fluxurile principale din regiunea viitorului proiect, de
existenţa sau disponibilitatea potenţială a unor resurse sau de posibilităţile de
atragere şi cooptare.
Rezultatul procesului de planificare a resurselor umane trebuie să
evidenţieze cel puţin următoarele aspecte:
 ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiect;
 cuantificarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii
specifice;

163
  sistemul de responsabilităţi şi delimitările specifice pentru fiecare
categorie identificată;
 modul de interacţiune între resursele umane implicate;
 o modelare a sistemului în care se intenţionează achiziţia, pregătirea,
evaluarea şi conducerea echipei de proiect.
O atenţie deosebită în această etapă trebuie acordată modului în care se va
realiza evaluarea responsabilităţilor la nivel intra şi extra echipă precum şi nivelul
de autoritate asociat. De asemenea trebuie elaborate, fundamentate şi prezentate
modalităţile de rezolvare a unor potenţiale dificultăţi cauzate de nerespectarea
responsabilităţilor.35
Instrumentele specifice utilizate în faza de planificare a resurselor umane
sunt cele derivate din teoria generală a planificării şi anume: graficele şi schemele
de diferite forme, matricele şi nu în ultimul rând networking-ul. Graficele de
planificare sunt dependente de amploarea proiectului, de resursele utilizate şi
impactul proiectului. Pot fi grafice simple, cu unul sau sau mai multe nivele de
intrare, respectiv ieşire, construite pe sisteme ierarhice, în funcţie şi de
managementul propriu şi rezultatele aşteptate. Avantajele acestor instrumente sunt
legate de facilitatea construirii şi utilizării, lizibilitatea şi înţelegerea facilă de
către factorii interesaţi.
Utilizarea unui sistem matriceal pentru planificarea resurselor umane
aduce avantajul dublei dimensiuni, una fiind alocată activităţilor sau programului
de lucru iar cealaltă fiind rezervată resurselor umane şi responsabilităţilor
asociate. O astfel de matrice, denumită şi matricea alocării responsabilităţilor
permite urmărirea permanentă, pe tot parcursul proiectului, evaluarea facilă şi
posibilitatea de a face corecţii în timp util, în raport cu evoluţia proiectului. 36
Networking-ul, în contextul planificării resurselor umane, defineşte
ansamblul relaţiilor interpersonale ale unei persoane sau grup de persoane care pot
facilita obţinerea unor informaţii legate de oportunitatile de construire şi
dezvoltare a unei echipe de proiect. 37 Prin intermediul acestuia se pot identifica
informaţii utile în raport cu sistemul de responsabilităţi, scopul, obiectivele
proiectului, toate însă raportate la un plan de activităţi şi orizont de timp. Deşi
networking-ul se află în legătură directă mai mult cu faza de achiziţie a resurselor,
35
Scott., Granam, G. – A survival Guide for Working with Humans. American Management
Association, New York, 2004.
36
Dinsmore, P., C., Cabanis – Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second
Edition, American Management Association, 2006
37
Kliem., Ralph, L., - Leading High Performance Projects, Joohn Ross Publishing, Boca Raton,
2004.

164
conexiunile cu planificarea resurselor umane devin din ce în ce mai puternice, în
raport cu experienţa unor proiecte similare sau cu măsura în care se poate
implementa un transfer de responsabilităţi.
Etapa de planificare a resurselor umane are un rol decisiv atât pentru
managementul echipei cât şi pentru reuşita finală a proiectului. Afirmaţia este
justificată de faptul că resursa umană este considerată decisivă în ansamblul
resurselor utilizate, de faptul că este şi prima etapă a managementului echipei.

7.3. Construcţia echipei de proiect

Odată ce sistemul de responsabilităţi pentru activităţile proiectului este

complet definit urmează etapa de identificare a resursele umane care să le ducă la
bun sfârşit. Practic aceasta înseamnă alcătuirea echipei de proiect sau
operaţionalizarea planificării resurselor umane de la etapa anterioară.
Construirea unei echipe reprezintă arta de a armoniza diferenţele unor
oameni proveniti din medii diferite, cu interese şi perspective diverse, în interesul
realizării unei echipe cu minim de conflicte posibile şi o orientare către un scop
comun.38
Punctele de plecare în construcţia echipei sunt reprezentate de: planificarea
resurselor umane, sistemul de responsabilităţi definit, politica de resurse umane a
organizaţiei şi lista de personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie
prezentată sub forma unor liste detaliate care să prezinte tipurile de persoane,
abilităţile şi experienţa lor, obiectivele şi interesele dar şi costurile asociate
atragerii lor într-un viitor proiect.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect în sine, evident însoţită de o
documentaţie specifică aferentă, care trebuie să includă cel puţin: prezentarea
detaliată a fiecărui membru, experienţa şi abilităţile deţinute, nivelele ierarhice
asociate şi relaţiile specifice cu ceilalţi membrii dar şi disponibilitatea fiecăruia,
prezentată sub forma unor grafice sau programe. Documentaţia elaborată pentru
echipa are un caracter dinamic, fiind permanent modificată şi corectată odată cu
evoluţia proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunzător de
responsabilităţile stabilite altele insă pot genera abateri ce trebuie corectate în timp
util pentru a nu afecta rezultatul final al proiectului.

38
Heerkens, Garz, R., - Project Management, MC GrawHill, New Zork, 2002.

165
 Pentru construcţia echipei de proiect se pot utiliza instrumentele
împrumutate din managementul general al resurselor umane dar şi cele specifice
organizaţiei dezvoltatoare de proiect.
Una din metodele cu potenţial semnificativ pentru construirea echipei de
proiect ce merită menţionate este metoda echipei virtuale. Aceasta presupune
construirea echipei de proiect în baza unor resurse umane disponibile a se implica
în activităţile acestuia, dar care sunt separate din punct de vedere geografic. Cel
mai adesea, membrii echipei virtuale se află în locaţii diferite şi este posibil să nu
se vadă niciodată faţă în faţă, dar există şi situaţii în care utilizarea metodei
intervine în cazul în care locaţiile sau programele de lucru sunt diferite sau există
anumite imposibilităţi de transport.39
Metodologia construcţiei echipei depinde de gradul de complexitate şi
diversitate al proiectului dar şi de baza de selecţie a resurselor, care poate fi una
variată sau din contră una foarte limitată. Această din urma caracteristică este
determinată de existenţa în regiunea respectivă a unor organizaţii orientate pe
proiect, de existenţa unor instituţii de învăţământ şi pregătire de specialitate, de
nivelul mediu al salariilor, respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt şi
mediu.
În construcţia echipei, procesul de selecţie are un rol decisiv pe de o parte
datorită procedurilor complexe, impuse de regulamentele organizaţiei, cadrul
legislativ, dar şi datorită transformărilor profunde intervenite pe piaţa resurselor
umane. Indiferent de stadiul de dezvoltare în care se află un sistem economic sau
poziţia organizaţiei promotoare, selecţia echipei poate ridica anumite dificultăţi
din perspectiva existenţei, disponibilităţii şi costurilor asociate resurselor umane.
Dacă la nivel de procedură, selecţia echipei de proiect se realizează
conform unor metode specifice, standardizate sau asimilate, intervine din punct de
vedere operaţional problema stabilirii criteriilor de selecţie şi prioritizării acestora.
Criteriul principal ce trebuie avut în vedere la construcţia echipei de
proiect este competenţa profesională în raport cu obiectivele propuse pentru
proiect. În multe situaţii, din raţiuni de costuri sau timp, construcţia echipei se
face pe baza resurselor umane disponibile la un anumit moment în organizaţie sau
în mediul extern al acesteia.
Există însă o serie de factori asupra cărora procesul de construcţie a
echipei trebuie să se concentreze, dintre care putem aminti:

39
Dinsmore, P., C., Cabanis – Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second
Edition, American Management Association, 2006

166
  orientare pe scop şi obiective, ce presupune o viziune comună asupra
perspectivei proiectului, un accent deosebit pe rezultate şi un sistem
de prioritizare corespunzător;
 capacitate de comunicare dovedită prin abilităţi specifice care permit
exprimarea corespunzătoare a opiniilor, gândurilor sau sentimentelor
dar şi capacitatea de a contribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte
potenţiale;
 capacitate de asumare a responsabilităţilor, inclusiv a celor ce privesc
managementul echipei, în funcţie de sarcinile curente, nevoile echipei
şi evoluţia proiectului;
 modalităţi de lucru eficiente, cunoştinţe legate de colectare,
organizare, analiză şi evaluare a resurselor, inclusiv cele
informaţionale;
 aptitudine proactivă legată de creativitate, inovaţie şi asumare a
riscurilor;
 nivel coresunzător de flexibilitate şi adaptabilitate în raport cu
sistemul de responsabilităţi, evoluţia proiectului şi a mediului extern;
 dorinţă şi capacitate de învăţare continuă, în funcţie de experienţa
acumulată, tendinţele de evoluţie în piaţa resurselor umane.
Consecinţele directe ale ignorării aspectelor prezentate anterior se
evidenţiază în contribuţia managerului de proiect la toate activităţile desfăşurate.
O echipă slabă necesită intervenţii semnificative ale managerului de proiect, fapt
ce îngreunează dezvoltarea şi finalizarea proiectului, în timp ce o echipă bună
termină munca la timp, se încadrează în bugetul alocat şi are nevoie de puţine
indicaţii din partea managerului de proiect.40
În faza de construcţie a echipei, o altă activitate cu rol semnificativ este
legată de stabilirea sistemului de recompense. Este bine cunoscut faptul că nimeni
nu se angajează la o muncă fără a cunoaşte în detaliu beneficiile rezultate de pe
urma acesteia. Cu atât mai mult, în cazul proiectelor, resursele umane
caracterizate printr-o pregătire corespunzătoare, grad de implicare superior pe o
perioadă de timp limitată, privesc sistemul de recompense ca principal argument
de implicare.
Recompensarea membrilor echipei se referă la prezentarea succintă a
beneficiilor generate în funcţie de activităţile desfăşurate. În cele mai multe cazuri
retribuţia financiară trebuie completată cu abordarea unor probleme legate de

40
Harvey, A., Levine – Practical Project Management, Tips, Tactics, Tools. John Wiley Sons Inc.
2002

167
structura salariului în funcţie de competiţie, pachetele de beneficii, planuri de
prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la rezultatul final etc.41
Rezultatul final al etapei de construcţie trebuie să fie echipa de proiect cel
mai bine adaptată scopului şi obiectivelor propuse. Din această perspectivă,
intervalul de timp alocat pentru acestă etapă trebuie bine încadrat în ansamblul
proiectului. Dacă se face prea devreme există riscul necunoaşterii complete a
tuturor cerinţelor şi responsabilităţilor şi atunci echipa va fi inadecvată, iar dacă se
face mai târziu intervine riscul depăşirii timpului alocat. Apreciem că momentul
optim al construcţiei echipei trebuie adaptat în funcţie de complexitatea
proiectului, dimensiunile viitoarei echipe şi procedurile utilizate.

7.4. Dezvoltarea echipei

Finalizarea construcţiei echipei evidenţiază faptul că aceasta poate

desfăşura activităţile propuse conform planificării proiectului. Pe parcursul
derulării proiectului, este necesar a se întreprinde o serie de acţiuni ce vizează în
principal dezvoltarea echipei, în raport cu anumite neconcordanţe sesizate ulterior
sau cu evoluţia mediului extern şi intern al acestuia.
Dezvoltarea echipei de proiect se concentrează, în cele mai multe cazuri,
pe două direcţii distincte şi anume: dezvoltarea abilităţilor individuale şi
creşterea capacităţii de lucru în comun a persoanelor implicate. 42
Operaţionalizarea celor două direcţii menţionate se realizează în raport cu
un document ce evidenţiază problemele intervenite de genul rapoartelor de
evoluţie, o planificare a programelor de training disponibile, în care pot fi integraţi
anumiţi membri ai echipei dar şi bugetul de resurse, cu precădere financiare şi de
timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.
Obiectivul final al acestei etape este creşterea performanţei globale a
echipei, iar evidenţierea acestuia poate fi realizată prin o serie de indicatori
specifici precum reducerea timpilor alocaţi unor activităţi, scăderea numărului de
intervenţii din partea managerului de proiect, economii de costuri la anumite
activităţi, capacitatea de asimilare şi implicare în proiecte noi sau domenii noi etc.
Fiecare din aceste elemente trebuie cuantificate în sfera efectelor financiare pentru

41
Kliem., Ralph, L., - Leading High Performance Projects, Joohn Ross Publishing, Boca Raton,
2004
42
Bărgăuanu, A., - Managementul proiectelor. Note de curs. Univ. Spiru Haret, Bucuresti, 2004.

168
a putea verifica eficacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare al
echipei.
Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei îi revine managerului de
proiect, care prin abilităţile de grup, creativitate, inovare, orientare spre
performanţă pot să stimuleze implicarea membrilor echipei în acţiuni specifice de
dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea, să contribuie la
dezvoltarea echipei, însă acesta este condiţionat de anumite aspecte precum:
existenţa în zona respectivă a unui furnizor autorizat şi competent de servicii,
implicarea presupune întreruperea parţială a activităţii în cadrul echipei ceea ce
poate conduce la depăşirea timpului alocat şi de asemenea necesită costuri
suplimentare care încarcă bugetul proiectului.43
Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei este şi de
localizarea unor membrii prin implicarea lor în alte echipe din proiecte şi
organizaţii diferite. Situaţiile noi stimulează membrii echipei, îi ajută să se
dezvolte şi să atingă un nivel corespunzător de performanţă, indiferent de locul de
muncă.
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizată într-o succesiune de
procese, eşalonate în timp în funcţie de modul de construire, evoluţia proiectului
şi managementul aplicat. Succesiunea proceselor este prezentată în fig. nr. 7.1.

Performanţă

Transformare
Realizare
Armonizare
Confruntare
Formare Timp

Fiura. nr. 7.1.

Formarea presupune Etapele specifice
cunoaşterea dezvoltării
reciprocă echipei primelor
şi stabilirea de proiect contacte
pentru ceea ce va urma, cu toate că fiecare membru are propria idee şi viziune
legată de scopul proiectului. Implicarea membrilor echipei este timidă dată fiind
necunoaşterea şi conjunctura complet nouă.

43
Dinsmore, P., C., Cabanis – Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second
Edition, American Management Association, 2006

169
 Faza de confruntare este caracterizată prin aceea că oamenii încep să îşi
exprime propriile idei în legătura cu scopul proiectului, managementul şi intervin
cele mai multe situaţii conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul că echipa
nu poate lucra împreuna, datorită diferenţelor mari de atitudine, idei sau pregătire.
Armonizarea este de fapt etapa critică a dezvoltării echipei, iar rolul
decisiv îl are managerul de proiect. Preocuparea esenţială a acestuia trebuie să fie
orientată spre adoptarea de către toţi membrii echipei a unei viziuni comune, cu
scop şi obiective definite. Tot în această etapă se definesc regulile şi normele
specifice echipei, modul de lucru în comun, regulile de eficienţă şi eficacitate
impuse.
Realizarea vine să confirme faptul că echipa lucrează în parametrii
normali, membrii se implică corespunzător, există viziunea comună, sistemul de
încredere şi comunicare este corect implementat, iar dezvoltarea personală a
fiecăruia îşi evidenţiază contribuţia la performanţa globală a organizaţiei.
Transformarea, ca ultimă etapă a dezvoltării, presupune demonstrarea
capacităţilor de adaptabilitate şi flexibilitate în raport cu modificările reale sau
potenţiale. Toate procedurile sunt complet definite, cele mai probabile situaţii de
risc sunt cunoscute şi sunt dezvoltate strategii de răspuns corespunzătoare.44
Procesul de dezvoltare al membrilor şi implicit al echipei trebuie
recunoscut şi apreciat corespunzător. La nivel de proiect trebuie construit un
sistem corespunzător de evaluare a performanţelor atinse periodic, completat
evident cu un sistem de premiere, financiară şi nu numai, pentru performanţele şi
rezultatele atinse.
În acelaşi context este necesară şi sincronizarea – ca procedură specifică
ce se referă la asigurarea unei evoluţii a cheltuielilor salariale în raport cu efectele
generate de proiect.
Prin urmare, managerul de proiect trebuie să planifice exact momentul şi
modul în care se vor realiza premierile echipei în raport cu performanţele
proiectului şi bugetul acestuia.
7.5. Conducerea echipei de proiect

Conducerea echipei de proiect are în componenţa sa procese concrete

legate de analiza gradului de implicare, monitorizarea performanţei,

44
Lewis. P., James – Fundamentals of Projects Management. AMACOM, Books, 2005

170
operaţionalizarea unui sistem de feed-back, coordonarea schimbărilor şi controlul
întregului proiect.
Din nefericire nu totdeauna membrii echipei îşi văd de treabă
conştiincios, aşa încât proiectul nu poate fi lăsat pe “pilot automat”, fără un
control şi o coordonare.
Procesul de control presupune comparaţia permanentă între lucrurile
planificate şi cele care se execută pe parcursul derulării proiectului. Acest proces
poate fi divizat pe trei direcţii si anume: analiza a ceea ce a fost planificat, analiza
a ceea ce se întâmplă, analiza informaţiilor necesare pentru îmbunătăţirea
procesului.45
Documentaţia de lucru pentru conducerea echipei este laborioasă şi
include formularistica aferentă fiecărei etape anterioare. Conducerea de fapt
presupune un mix între planificarea resurselor umane, sistemul de
responsabilităţi, programarea proiectului, modul de alocare a resurselor, rapoartele
de evoluţie etc.
Controlul echipei presupune şi un accent deosebit pe nivelul de
performanţă atins în raport cu cel proiectat, pentru operaţionalizarea unor măsuri
care să conducă la limitarea ecarturilor.
Rezultatele etapei de conducere a echipei se concentrează pe cel puţin
trei direcţii şi anume: identificarea schimbărilor necesare pentru evitarea unor
neconcordanţe, implementarea unor acţiuni pentru corecţia abaterilor înregistrate
şi actualizarea planului proiectului conform evoluţiei. Măsurile directe pot fi
legate de stabilirea unui program de training suplimentar pentru resursele umane
implicate, modificarea sistemului de evaluare a performanţelor membrilor echipei,
un plan de comunicare şi diseminare a informaţiilor cu echipa, un eventual plan
pentru schimbarea anumitor roluri şi responsabilităţi. Cel mai adesea corecţiile
sunt orientate pe probleme de buget, respectare a calendarului propus sau nivelul
de performanţă înregistrat.
Conducerea echipei de proiect se realizează printr-un ansamblu de tehnici
şi metode diverse, unele împrumutate din teoria generală a managementului dar şi
unele specifice proiectelor. Cea mai simplă metodă este aceea a observării echipei
şi a comunicării directe a acţiunilor corective necesare. Evident aici comunicarea
trebuie însoţită de un feedback corespunzător. Acesta de fapt trebuie să confirme

45
Dinsmore, P., C., Cabanis – Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second
Edition, American Management Association, 2006

171
ca oamenii acceptă schimbările, sunt dispuşi să le adopte în munca proprie pentru
binele echipei şi al proiectului.46
Unul dintre domeniile specifice conducerii echipei este şi acela al
rezolvării unor situaţii conflictuale, respectiv ceea ce numim managementul
conflictelor.
Conflictul în cazul echipei de proiect poate să apară între două persoane
cu opinii sau idei incompatibile, oamenii care au probleme de natură personală sau
chiar grupuri cu interese diferite. Stările conflictuale generează de obicei o
atmosfera neplăcută, rece, stresantă şi mai ales lipsită de eficienţă.
Una din problemele majore ale conflictelor este aceea că ele se
alimentează singure într-o echipă de proiect, aspect ce îngreunează procesul de
armonizare şi amplifică diferenţele odată cu evoluţia proiectului. Conflictul atrage
interesul membrilor echipei către o competiţie cu ceilalţi membrii , în dauna
interesului pentru scop şi obiective.
Managementul conflictelor face referire la modul în care diferenţele de
opinie şi idei sunt armonizate cu minim de pierderi pentru membrii echipei. Pentru
aceasta se pot utiliza tehnici precum acţiuni de comunicare, acţiuni de echipă,
clarificări de roluri şi responsabilităţi etc.
Cercetările au evidenţiat faptul că cel mai adesea, conflictele apar între
managerul de proiect, membrii echipei şi departamentele operaţionale din
organizaţia promotoare de proiect.
Principalele surse de conflict major, în ordinea descrescătoare a
frecvenţei de apariţie, sunt considerate:
 planificarea proiectului;
 priorităţile proiectului;
 resursele umane;
 opiniile tehnice cu privire la o anumită problemă;
 procedurile administrative;
 resursele financiare şi modul de alocare al acestora;
 personalitatea.
O altă consecinţa directă a conflictelor în cadrul echipei de proiect este
legată de fenomenul de polarizare a membrilor acesteia. Voluntar sau nu fiecare
membru îşi adună în jurul său aliaţi pentru o idee sau o acţiune, aspect ce distruge
spiritul de echipă şi chiar motivaţia unor obiective comune.

46
Opran, C., (coordonator) – Managementul proiectelor. Note de curs. Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Adminsitrative. Bucureşti, 2002.

172
 Alte cauze, considerate de importanţă secundară, ce pot genera conflicte
în cadrul echipei de proiect sunt legate de: diferenţele de percepţie a informaţiilor,
diferenţele de valori şi culturi din organizaţiile de provenienţă, spiritul puternic de
competiţie individual, frica şi lipsa de încredere, intoleranţa etc.
Indiferent de tipul sau sursa cauzei de conflict, acestea pot fi grupate în
două mari categorii, după cum urmează:
a. conflicte declanşate de activităţile proiectului: ce au ca punct de
referinţă planul de activităţi, proceduri de muncă sau administrative;
b. conflicte declanşate de persoane: ce au ca punct de plecare interesele
de putere, sistemul de responsabilităţi, modul de alocare a sarcinilor sau eventuale
conflicte de personalitate.47
Efectele negative generate de conflicte sunt însă completate şi cu unele
pozitive determinate de faptul că permite managerului şi membrilor echipei să
testeze anumite concepţii şi percepţii cu privire la unanimitate, fapt ce poate
optimiza performanţele, prin situaţiile noi sau prin necesitatea implicării în
programe de training suplimentare.
Studiile de caz pe diferite echipe de proiect au evidenţiat faptul că
evoluţia unui conflict in cadrul unei echipe este un proces dinamic, de la o simplă
discuţie în contradictoriu la aspecte mai complexe precum refuzul de a mai lucra,
părăsirea echipei etc.
Ca prime faze de evoluţie distincte evidenţiem anticiparea, în care
managerul de proiect se aşteaptă să apară o diferenţă de opinie sau un conflict de
mică amploare, urmată de faza unor diferenţe latente în care apar primele
manifestări ale membrilor caracterizate prin sarcasm, cinism sau neimplicare.
Momentul în care diferenţele sunt comunicate deschis corespunde fazei de
discuţii, urmată de dispute, în care apar argumentele, contraargumentele şi chiar
se cristalizează poziţii diferite. Odată poziţiile consolidate, forţa argumentelor şi a
contraargumentelor, dar şi opiniile contrare determină instaurarea stării de
conflict.
Dacă apariţia conflictelor este greu de evitat, mai ales în cazul unor
echipe mari, cea mai mare problema este reprezentată de modul în care se rezolvă
aceste conflicte.

47
Berkun, Scott, - The Art of Project Management. Published by O'Reilly Media, Inc., 2005
Gravenstein Highway North

173
 Managerul de proiect este persoana care trebuie să se implice, să ofere
soluţii optime pentru depăşirea impasului. În primul rând este necesară separarea
conflictelor de persoanele care le-au generat, motivul fiind acela că nu trebuie
învins un membru al echipei ci trebuie rezolvat un conflict. Un alt aspect vizează
diferenţierea intereselor de poziţiile ocupate şi identificarea mai multor soluţii,
anterior momentului propunerii lor. Întotdeauna pentru o problema complexă
există mai multe soluţii. Adoptarea soluţiei pentru rezolvarea unui conflict
presupune conştientizarea echidistanţei managerului şi tuturor membrilor în luarea
deciziei şi convingerea că soluţia adoptată este cea mai bună pentru proiect, la
momentul respectiv.
Medierea unui conflict se realizează prin diferite procese şi metode,
aplicabile în funcţie de caracteristicile echipei şi ale proiectului, natura şi
amploarea conflictelor şi de timpul disponibil.
Cele mai utilizate strategii de rezolvare a conflictelor în practica
proiectelor sunt:
 rezolvarea problemei prin confruntare şi colaborare ce corespunde
unei strategii de tip win –win);
 compromisul prin care se acordă satisfacţie ambelor părţi (lose/lose);
 netezirea ce presupune reducerea diferenţelor pentru armonia echipei
(lose/lose);
 forţarea si impunerea unui punct de vedere (win-lose).
Un prim pas în medierea unui conflict poate să fie adoptarea şi
implementarea procesului de ascultare activă, ce pune accent pe ce se spune şi nu
pe cum se spune. Prin aceasta se poate obţine o imagine clară şi concretă a tuturor
opiniilor implicate în conflict şi de asemenea asigură concentrarea pe un proces in
ansamblul lui, faţă de anumite opinii individuale.
Corectitudinea şi imparţialitatea constituie factori de succes în rezolvarea
unui conflict, fiecare parte implicată fiind necesar a fi pe deplin convinsă de
acestea. Dacă fiecare parte este de acord cu corectitudinea unei soluţii sau
alternative propuse, în raport cu obiectivele proiectului, atunci şansele de
acceptare sunt mult mai mari.
Negocierea ca proces constituie o buna soluţie, de rezolvare a conflictelor
în cadrul unei echipe de proiect. Din punct de vedere al cauzelor şi obiectivelor
conflictuale putem avea o negociere distributivă sau integrativă. In prima situaţie
rezultatul este orientat spre o situaţie de tip „câştig – pierdere” în care soluţia

174
conflictului vine să confirme opinia unui expert sau grup in dauna opiniei altora 48.
Soluţia unei negocieri integrative în caz de conflict este una de tip „câştig –
câştig”, care ia în calcul ambele opinii diverse şi le armonizează într-una comună ,
orientată pe obiectiv.
Conducerea echipei de proiect reprezintă, în acelaşi timp, o necesitate şi
o provocare pentru persoanele responsabile. Dacă necesitatea este întotdeauna
dovedită, provocarea este adesea voluntară sau involuntară. Stilul de management,
personalitatea fiecăruia sau obiectivele individuale sunt cele care pot face
distincţia între cei care privesc conducerea unei echipe ca pe o provocare
permanentă, voluntară şi respectiv cei care privesc procesul ca rezultat al unei
impuneri de către conducerea superioară, în raport cu care trebuie să-şi
dovedească competenţele.

7.6. Managerul echipei de proiect

Primul lucru care trebuie reţinut este că între o afacere bună cu manageri
mediocri şi una mediocră, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege
întotdeauna pe ultima.
Analiza modului în care se conduce o echipă de proiect presupune şi
prezentarea conceptului de manager de proiect sau manager de echipă de proiect.
Cele două noţiuni sunt similare în măsura în care proiectul este realizat de o
singură echipă ce poartă întreaga responsabilitate a fundamentării, realizării sau
implementării acestuia. Dacă însă amploarea şi complexitatea proiectului necesită
un număr mai mare de resurse umane implicate, din punct de vedere administrativ
şi organizatoric se pot crea mai multe echipe de proiect, fiecare cu managerul
propriu şi care îşi împart, corespunzător unui algoritm, sistemul de
responsabilităţi. În această situaţie, pe lângă managerii fiecărei echipe de proiect,
intervine şi managerul general al proiectului, aceasta fiind persoana care are rolul
de integra realizările fiecăruia în atingerea obiectivului comun.
Managerul de proiect este persoana desemnată sau aleasă care are, pe
lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea
ce priveşte conducerea proiectului. (adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane).

48
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., - Factorul uman si performantele origanizatiei. (curs in
format digital: http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=)

175
 Tipul de manager desemnează ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi
abordare a proceselor de management.
Stilul de manager constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor
şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese
de muncă.
Rolul esenţial al unui manager de proiect ar fi acela de a indica
perspectiva strategică precum şi de a armoniza obiectivele proiectului cu cele ale
resurselor umane implicate şi ale organizaţiei promotoare în ansamblu.
Din această perspectivă, contribuţia esenţială a managerului de proiect
vizează : definirea obiectivelor prioritare ale unui proiect în raport cu cele ale
organizaţiei, stabileşte ordinea de priorităţi pentru utilizarea şi alocarea resurselor,
concepe anumite proceduri, metode şi instrumente pentru execuţia proiectului,
evaluează şi monitorizează proiectul şi acţiunile specifice derulate , respectiv
armonizează şi valorifică competenţele echipei pe care o conduce.
Problemele esenţiale ale unui manager sunt, în principal, derivate din
caracterul de unicitate ale proiectului. Practic, aproape în toate situaţiile, echipa
este alcătuită din persoane cu care anterior nu s-a mai colaborat, nu se cunosc şi
mai ales nu îşi cunosc competenţele. De aceea, managerul de proiect are nevoie de
autoritate organizaţională dar şi responsabilitate totală în raport cu obiectivul
proiectului. 49Toate acestea reprezintă provocări permanente şi impun asigurarea
unui echilibru între proiect şi clienţii direcţi, finanţatori, părţile interesate sau
afectate de execuţia acestuia, departamentele implicate din organizaţie, autorităţile
publice în competenţa cărora se află un proiect sau organizaţiile profesionale.
Una din preocupările principale ale unui manager de proiect este legată
de previziunea, gestiunea şi evaluarea resurselor. În acest sens, el trebuie să se
asigure că proiectul se finalizează în timpul alocat, că resursele previzionate sunt
suficiente şi bine administrate, că echipa este concentrată, motivată şi stimulată
corespunzător, că nivelul de calitate impus în execuţie este corespunzător
cerinţelor, că se respectă procedurile informaţionale şi ierarhice etc.
Din punct de vedere practic s-a identificat un set de calităţi comune ce
pot facilita munca de conducere a unui manager de proiect. Cele mai importante
vizează deţinerea unor cunoştinţe tehnice generale despre tehnologia utilizată,
dovedirea unui entuziasm pentru proiect, orientare spre acţiune, capacitate de
învăţare şi asimilare sau aptitudini de negociere şi comunicare. Managerul de
49
Randolph., A. – Project Succes Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22 – 26
septembrie 2003.

176
proiect însă nu trebuie sa se implice direct in activităţile tehnice, întrucât astfel ar
înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Importante pentru managerul de proiect sunt şi calităţile interpersonale
care vizează capacitatea de a rezolva disputele dintr-o echipă, de a trata eficient
oamenii cu diferite categorii de resurse umane de diferite nivele de pregătire, de a
crea unitatea echipei, de a motiva oamenii pentru atingerea obiectivelor
intermediare pe parcursul derulării proiectului şi de asemenea de a construi relaţii
pozitive interpersonale cu deţinătorii de interese.
Din punct de vedere informaţional, rolul principal al managerului este
acela de menţinere a unui nivel corespunzător de informare a tuturor membrilor
echipei de proiect. Calităţile informaţionale vizează capacitatea de programare şi
conducere a întâlnirilor şi şedinţelor de proiect, alcătuirea şi actualizarea
graficelor de lucru pentru toată echipa, comunicarea cu conducerea organizaţiei şi
cu deţinătorii de interese a viziunii proprii asupra scopului şi obiectivelor
proiectului.
Este evident faptul că sarcina cea mai dificilă a managerului de proiect
este aceea de a lua decizii. Indiferent de context, moment sau amploare, deciziile
managerului au consecinţe directe asupra părţilor interesate, asupra volumului de
resurse, asupra sistemului de rezultate sau impactului generat. În procesul
decizional managerul de proiect trebuie să facă o distincţie între caracteristici şi
beneficii, să menţină un echilibru între costuri, timp şi rezultate, să prevină devieri
sau alunecări ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari şi mai
complexe) şi depăşiri ale bugetului.
Chiar dacă pe durata de execuţie a proiectului apar cele mai multe
probleme, finalul proiectului presupune realizarea unor acţiuni specifice de către
managerul de proiect. Acestea vizează organizarea unor întâlniri cu deţinătorii de
interese pentru obţinerea acordului final, încheierea tuturor angajamentelor
contractuale cu furnizorii, experţii, consultanţii şi clienţii, transferul de
responsabilităţi către alte persoane sau instituţii ce vor asigura exploatarea
proiectului, eliberarea resurselor disponibile pentru alte acţiuni sau proiecte,
redistribuirea resurselor umane din echipa în funcţie de priorităţile pe termen scurt
şi mediu, întocmirea unor rapoarte complete, inclusiv cu informaţiile financiare
finale şi eventual elaborarea unor recomandări pentru viitor de genul bune
practici.
În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru,
managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa anumite activităţi
specifice. Delegarea presupune încredinţarea unor sarcini, autorizarea modului în

177
care acestea sunt efectuate şi evaluarea modului în care au fost îndeplinite din
punct de vedere calitativ şi cantitativ. Etapele delegării au in vedere definirea
sarcinilor mai mici din punct de vedere cantitativ, acestea putând fi mai uşor de
delegat, definirea obiectivelor pentru fiecare sarcină şi alegerea persoanei
potrivite, planificarea sarcinii ce presupune înţelegerea completă, acceptarea
sarcinii, înţelegerea importanţei sarcinii, locul sarcinii respective în contextul
proiectului. Delegarea sarcinii presupune şi delegarea autorităţii, asigurarea
continuităţii sarcinii, stabilirea modului de raportare şi oferirea unui feed-back
corespunzător între părţile implicate.
Experienţa practică a managerilor a permis identificarea unor potenţiale
greşeli înregistrate cel mai adesea în proiecte. Evident că fiecare dintre ele poate
avea un impact mai mare sau mai mic dar cel mai bine este să se încerce evitarea
lor. Unele dintre ele au în vedere:
 acordarea unui sprijin necondiţionat prietenilor, cunoştinţelor sau
rudelor fără nici un fel de experienţă sau plasarea lor în posturi-
cheie;
 încrederea că succesele anterioare în alte domenii de activitate vor
asigura succesul în această afacere;
 prezentarea unei filosofii manageriale de tipul „one-man-show”,
ceea ce ar presupune că un singur om se va preocupa de toate
problemele apărute zi de zi, asigurând totodată şi premisele
dezvoltării afacerii;
 atragerea în proiect a unor manageri de top fără o implicare a
acestora în structura acţionariatului;
 menţinerea neocupată a unor posturi-cheie în cadrul echipei de
management etc.
Profesia de manager de proiect, chiar dacă este una de dată relativ
recentă, a evoluat de la o simplă funcţie administrativă în cadrul unei organizaţii
la una complexă, certificată şi standardizată la nivel internaţional. Certificarea se
face în baza unor structuri de cunoştinţe comune şi competenţe profesionale
dobândite în baza unor pregătiri teoretice şi practice desfăşurate într-un cadru
formal.
Procedurile de acreditare şi respectiv de certificare au fost definite de
către Institutul pentru Managementul Proiectelor (Project Management Institute).50
50
Project Management Institute – (PMI: www.pmi.org§ ) este una dintre cele mai
importante asociaţii de acreditare profesională în domeniul managementului de
proiect. Institutul a fost înfiinţat în 1969, are sediul în SUA. În prezent are
aproximativ 240 000 membrii din 125 de ţări şi este activă în tot ceea ce priveşte

178
Permanent aceste proceduri, atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi ariei de
aplicabilitate sunt optimizate în baza evoluţiei mediul economico-social şi a
rezultatelor cercetării ştiinţifice pe acest domeniu.
Cunoştinţele de specialitate ale acestui domeniu sunt grupate
corespunzător pe arii de interes, iar certificarea se realizează gradual prin
examinări periodice cu scopul de a menţine persoanele calificate în contact
permanent cu ultimele evoluţii ale domeniului.
O altă asociaţie puternic implicată în managementul de proiect este si
Asociaţia Americana de Management (AMA)51, organizaţie cu un spectru mai larg
de cunoştinţe şi domenii. Sub egida acestei asociaţii sunt publicate o serie de
materiale suport pentru managementul proiectelor, rezultate ale cercetărilor
efectuate în universităţile de renume din SUA.
Managementul echipei de proiect este un proces complex, iterativ cu o
evoluţie spectaculoasă atât din punct de vedere teoretic cât şi practic.
Experienţa organizaţiilor implicate în proiecte, limitarea permanentă a
bugetului de resurse disponibile precum şi necesităţile din ce în ce mai mari ale
„actorilor” din viaţa economico-socială fac din acest proces unul de importanţă
semnificativă pentru reuşita proiectelor.

publicaţiile de specialitate, definirea standardelor şi procedurilor de acreditare în

domeniu.

51
Asociatia Americana de Management (A M A.: www.amanet.org) este asociatie infiinţată în
1913 prin reorganizarea unei asociaţii naţionale a scolilor dedicate corporaţiilor. Numele de AMA
a fost adoptat în 1923, an în care au fost stabilite şi misiunea, respective obiectivele asociaţiei. A
M A este considerată liderul mondial în dezvoltarea profesională şi a aptitudinilor individuale
necesare managementului unei organizaţii.

179
180