TEMA VII Euromanagementul și euromanagerii

Evoluţia Uniunii Europene

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma
6 state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun
bazele unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a
constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi
adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist
din Europa s-a accentuat:
 prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
 prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de

negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele
acestui proces, CEE şi-a extins, consolidat permanent poziţia de grup integraţionist:
 anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda şi Danemarca;
 anul 1981: Grecia aderă la CE;
 anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE;
 anul 1994: Suedia, Finlanda şi Austria devin membru ale UE;
 anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria,
Cipru, Malta;
 anul 2007: România şi Bulgaria.

La momentul actual, UE funcţionează în formula “celor 27”, ceea ce înseamnă o piaţă

comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic.
internaţional
- 40% din comerţul
- 31% din GDP
- 8% din populaţia globală
(aprox. 500 mil.loc.)
UE în formula „celor 27”

- 20% din comerţul

- 34% din GDP

- 7% din populaţia

„Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată
internaţional

globală

astfel:1

1
Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din această
analiză este exclusă China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4
decenii, caz în care toate evaluările se modifică
 aprox. -300
aponia(aprox.
25 % din

5% din- 31%
17 % din
internaţional
- 40%

UE în formula „celor 27”

şi alte ţări
8% din populaţia

- 20% din
- 34% din

- 7% din„20-80”,
mil.loc.)S-a
SUA, , Mexic (aprox. 400
populaţia

internaţional

globală
comerţul internaţional
GDP

mil.
din GDP
din comerţul

500 mil.loc.)

invenţii/inovaţii etc.
rezultatele cunoaşterii din
internaţional, investiţii,
GDP mondial, comerţul
beneficiază
populaţia
loc)

NAFTA
populaţia
comerţul de aprox. 80% din
GDP lumii realizează şi
industrializate
globală

consacrat aşa numita regulă

ASEAN

în sensul că 20% din

globală
- 25 % din comerţul internaţional
- 17 % din GDP
- 5% din populaţia globală
(aprox. 300 mil. loc) ASEAN
Japonia şi alte ţări industrializate

invenţii/inovaţii etc.
rezultatele cunoaşterii din
internaţional, investiţii,
GDP mondial, comerţul
beneficiază de aprox. 80% din
populaţia lumii realizează şi
„20-80”, în sensul că 20% din
Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est, plus Cipru şi Malta, înseamnă şi S-a consacrat aşa numita regulă
o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie; din momentul funcţionării UE “în formula
celor 27”, adică 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraţionist include o piaţă
comunitară de circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea
economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din
GDP mondial şi 40% din comerţul internaţional).
De altfel, analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE
– SUA, Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice
înglobează cel mai mare potenţial economic, militar, ştiinţific, cultural, educaţie şi cunoaştere
din toată istoria umanităţii. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri”
economice, politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se
impune pe plan mondial. Urmare a acestui proces competiţional, a unor tradiţii istorice, a
creşterii rapide a productivităţii muncii, a accesului la educaţie şi cunoştinţe, în cadrul celor
trei poli de putere economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de
lumea a treia s-a accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al
populaţiei, dar şi cele mai prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de
management, se regăsesc în SUA, ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre
ale UE2:
- aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc
57% din populaţia cea mai săracă;
- peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de
persoane suferă de malnutriţie.
Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de
EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea
câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin
extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare –
proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială
a CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze
devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de
o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul
constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile
economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă,
circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre
domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile
interne, politic externă, securitate etc.
În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist
din cadrul UE au fost:3
 În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile
comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au
convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de
disputat.
 În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a
introdus TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială.
 În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce
va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare.
 În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de
mişcare a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În
1986 – Actul Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un
2
G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
3
Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/
“actor global” în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice,
tehnice şi fiscale între “cei 27” asigurând:
- libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor;
- libera circulaţie a persoanelor;
- libera circulaţie a serviciilor;
- libera circulaţie a capitalurilor.
 În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică;
tratatul de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii
Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK,
Danemarca şi Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi
Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.
 În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor
rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.
 În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la
Maastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor.
 În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii
spre est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul
integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA
şi Canada, Mexic; Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au
respins prin referendum varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale
lucrează intens pentru a ajunge la un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a
Constituţiei UE.
Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele
de computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere,
corporaţiile globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte
un factor favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în
accentuarea integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din
Golf, criza de materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare
economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o
redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire
a ritmului de integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până
la momentul actual poate fi redată astfel:
 2050
20502007
UNIUNE POLITICĂ

2004 2007
UNIUNE MONETARĂ
(EURO)

UNIUNE ECONOMICĂ

19731986 1994
VAMALĂ
UNIUNE

1957
integrare
Grad

1957 1973 1986 1994 2004 2007

Formula Aderă Aderă Formula Aderă Aderă
“celor 6” - U.K. încă trei state “celor 15” “cei 10” - România
- Irlanda - Bulgaria
- Danemarca

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe

orizontul 2020, 2050 etc.), este oportun să remarcăm faptul că , explicit sau nu, UE tinde spre
constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Din acest punct de vedere,
pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:
Principalele instituţii şi organisme
 În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru
instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate
instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc
cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI –
Justiţia şi Afaceri Interne).
Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt:
 Consiliul European – defineşte orientările politice generale; nu este o instituţie
similară celor 5 ale UE; el ia formă de Summit al şefilor de stat şi de guvern din cele 27 de
ţări:

 Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele; CELE 5 INSTITUŢII

 Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii; CONSACRATE ALE

UE
 Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre;
 Curtea de Justiţie – reprezintă legalitatea comunitară;
 Curtea de Conturi – apără chestiunile financiare; verifică modul
de executare a bugetului
Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate:
 Comitetul Economic şi Social;
 Comitetul Regiunilor;
 Banca Centrală Europeană (BCE);
 Comitetul Economic şi Financiar;
 Banca Europeană de Investiţii;
 Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei.
În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme
descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate
juridică:
 Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic);
 Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin);
 Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga);
 Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino);
 Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona);
 Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra);
  Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante;
 Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao);
 Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);
 Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena);
 Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor;
 Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea
programului de radionavigaţie prin satelit;
 Oficiul european de poliţie (EUROPOL);.

Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.

Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se
întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură
europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă
a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi. Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente
UE – în formula celor 25 – denotă diferenţe semnificative de limbă, istorie, tradiţii, şi alte
componente ce separă încă „cetăţenii europeni”. Dacă însă procedăm la o comparaţie între
Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că
aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai
ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei. Conform
lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se poate afirma că spaţiul european comunitar
(cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.4 Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă
ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură
decât se deosebesc între ele.5 Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii
precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Astfel, dacă ţinem cont de opiniile
invocate, principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE, în formula celor 27, pot fi
rezumate astfel:

4
S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
5
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001
 a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe
anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei
asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.
c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi
egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi
siguranţa locului de muncă etc.
d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările
nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în
cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură,
educaţie, nivele superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri
ale organizaţiei, atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.
La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,
îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene
(unde predomină cultura latină):
- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul
şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:
fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care
se raportează indivizii în viaţă şi muncă:6
 Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca
sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe
cunoaştere şi valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi
sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme
juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
 Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de
plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba
tind a fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este
6
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică
 rezervată doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue,
schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
 Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea
de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor
de automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât
venitul etc.
 După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind
majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia
mediului ambiant, lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca
semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se
identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de
tip european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi
abordarea T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic,
rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

Tabel .1. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică

Nr. Cultura europeană Cultura asiatică
Crt (Yang) (Yin)
.
0 1. 2.
Mod de gândire
1. Cauzal, funcţional Reţea, viziunea întregului
2. Liniar, absolutist Neliniar, relativist
3. Orizontal Vertical.
Adoptarea deciziilor
4. Corelată cu rezultatele Bazată pe încredere
controlului
5. Individuală, liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului
6. Pe baza majorităţii Realizând consensul
Comportament
7. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie
8. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii
9. Dinamic, înfruntând conflictele Armonios, conservator
10. Deschis, direct, încrezător în sine Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11. Extrovertit Introvertit
 Adaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area
and Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat,
Ed- II-a, 2001; Copyright © All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt două:
 Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei
asiatice;
 Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale –

Europa, Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului
Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor
europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice
adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile
europene să devină sursa unor avantaje competitive.

Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi
Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
 toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
- acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în
viaţă
- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
 dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta
înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
 asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean
al Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul
de drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
 Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor
şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare,
strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-
şi atinge misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi
alte instituţii în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări
membre ale UE; regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau
companii transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că
firmele europene – îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top –
recurg la practici şi proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în
care aplică astfel de practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai
mult, sub influenţa unui fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene
începe să se cristalizeze ca un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în
construcţie, ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine
vizibil în cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul
membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:7
– nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj
cultural;
– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării
integrării ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene impun
consolidarea euromanagementului;
– atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune
europeană, ea aplică practic elemente de euromanagement;
– are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include
elemente de unitate aplicate în diversitate moderată;
– însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce
şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona
aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;

7
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
 – expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de
diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia
comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;
– are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în
spaţiul european; această individualizare a euromanagementului faţă de
managementul nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare

Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de Management

euromanageri:
Internaţional
decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din
lume (SUA, Japonia etc.) pe o piaţă globală; comapniile europene concurează şi în spaţiul
Managementul
european între ele;Nord
decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global
American
şi a acţiona local.
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care
Restul EUROPA Euromanagement
se diferenţiază
lumiide celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 8
 abilitatea de aManagementul
înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială,
Asiatic
politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
 capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care
depăşesc graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
 abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o
cultură a organizaţiei europene;
 capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări
din partea “stakeholderilor” naţionali;
 abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom
remarca doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între
ţările ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de

8
J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management
Journal, vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică,
2001
euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane
sunt manageri de profesie ce îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în
una dinţările UE, sunt persoane educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori
democratice, vorbesc uzual mai multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte
multiculturale etc. Dincolo de astfel de aprecieri, încercarea de a defini profilul unui
euromanager se poate finaliza prin antiteză cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau
America de Nord; sub formă grafică sugerăm acest lucru astfel:

Manager
asiatic
american
Manager

. Realităţi ale procesului de europenizare

Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului

de europenizare, evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de
diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un
context cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare devin în timp
sursa avantajului competitiv pentru companiile europene:
 un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă; standardele
impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia;
 o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate;
cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau
Japonia;
Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale
(instituţii democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în
stat, educaţie şi cunoaşterea etc.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a
ţărilor membre; acest proces, deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp,
favorizează consolidarea euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau
Japonia; schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel:

Fig. 1. Antiteza euromanagement faţă

de alte componente de management internaţional

SUA, Canada etc. Prin cerc simbolizăm

(Management Internaţional)
ansamblul practicilor de
management
internaţionale; parte de
esenţă rămâne
managementul european
(Adam Smith, Revoluţia
Industrială, H. Fayol etc.)

EUROPA celor 27 Japonia şi alte ţări asiatice

(Euromanagement) (Management Internaţional)

Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de

elemente, după cum se sugerează în figura nr. 12.2:

Fig. .2. Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE
 Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All Rights Reserved

Caracteristici ale Euromanagementului

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi

instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri
sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare,
rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de
planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici
amintim:9
- elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică
şi Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice
funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în
managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se
recomandă următoarele:10
- punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate
pe criterii mixte;
- evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală,
birocratică, descentralizate, tip reţea.
Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în
companiile europene, se prezintă în figura 12.3.:

Fig. 3. Organigramă de tip reţea în companiile europene

9
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
10
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management
 Divizia A

Vicepreşedinte Vicepreşedinte
CEO Divizia B
Divizia D

Staff de sprijin

Vicepreşedinte
Divizia C

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim

şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se
discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe
apropiate):
Tabel .2. Dualităţile organizatorice
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra
activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 cost scăzut valoare adăugată ridicată
5 accent pe viteza „feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
6 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
7 centralizare managerială descentralizare managerială
8 „laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
9 schimbări sistematice accent pe continuitate
10 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
11 recompensare individuală recompensarea echipei
12 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
13 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de
afaceri
14 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
15 toleranţă managerială intrasigenţă managerială
16 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
17 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
18 abordare analitică abordare intuitivă
Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
 Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că
proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o
singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect
concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment
dat, calificarea salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi
vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

. Despre Euromanagementul marilor corporaţii

Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi
renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.)
Astfel, dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de
Japonia se remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de
integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă
instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;
- MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie
comună, pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a
cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.
În figura nr. 12.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din
Europa şi Asia (Japonia).
Fig. .4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,
comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Grupuri Holdinguri
naţionale
asiatice

Personalizat Conglomerate
C întreprenoriale
O Grupuri
N industriale
TR Keiretsus
OL Strategic

Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme

Conglomerate
Grupuri
Financiar financiare europene
 Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All rights reserved

Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în

căutarea unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se
întâmplă pe piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din
UE sunt mai puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea
cunoştinţelor în diverse alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au
şanse reale să câştige în competiţia globală.

Leadership-ul în Europa

Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri

organizatorice – inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele,
perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate
informală. Astfel spus, nu orice manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei
firme devine automat sau implicit şi un leader informal al grupului de salariaţi din subordine.
Competenţele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a
atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv
ce va promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 12.4. ):

Fig. .5. Rolul managerilor în succesul firmei

Misiunea firmei Care sunt abilităţile managerilor

şi ce training necesită pentru
dezvoltare ?

Obiective Succesul
firmei
Exploatarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice a
Strategii propuse firmei

TrainingRecompensarePromovare
 Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de
MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei
din care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului
conform tabelului .3.:

Tabelul .3. Paradoxurile leadershipului

Nr. Paradoxuri
A B
crt.
0 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse ...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă
cu personalul subordonat de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine …dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi …dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea …dar să fii loial intereselor firmei în
obiectivelor compartimentului condus ansamblul său
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp …dar să fii flexibil în aplicarea
programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct …dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar …dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul …dar să fii capabil să-l „spargi” când
este nevoie
10 Să fii dinamic …dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine …dar să fii şi umil
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001