CAPITOLUL VI

FUCŢIA COMERCIALĂ

6.1 Obiective [2, 232]

Funcţia comercială are ca obiective:
- câştigarea de noi clienţi;
- fidelizarea clienţilor mai vechi;
- de a face faţă concurenţei;
- de a adapta serviciile şi personalul la noile exigenţe ale clientelei;
- de a favoriza inovaţia şi să reînnoiască produsul.
În reuşita acestor obiective, marketingul ocupă locul central. Abordarea de
marketing se referă la trei faze principale[]:
1. colectarea şi prelucrarea informaţiilor care descriu produsul hotelier, analiza
clientelei, a motivaţiilor ei şi a comportamentului şi estimarea puterii de
cumpărare a acesteia;
2. delimitarea ofertei de produs hotelier prin adaptarea ei faţă de cerere şi
diferenţierea faţă de concurenţă;
3. comunicarea ofertei în sens larg: toate acţiunile comerciale care determină
dezvoltarea şi accelerarea vânzării produsului hotelier (în principal prin
publicitate şi preţ).
6.1.1. Analiza produsului hotelier [2, 232]
Plecând de la principiul că “nu se vinde bine decât ceea ce se cunoaşte bine”,
primul demers constă în identificarea tuturor aspectelor care caracterizează un hotel şi
împrejurimile lui.
Informaţiile despre propriul hotel - urmăresc identificarea punctelor tari şi
punctelor slabe cu scopul delimitării avantajelor exclusive de vânzare ale propriului
produs. Se referă la:
• aspectul exterior şi interior al hotelului (modern, curat, vechi, bine întreţinut,
iluminare bună, parcare în bună sau proastă stare);
• atmosfera în hotel (liniştită, luxoasă, comercială);
• semnalizarea externă şi internă (suficientă sau insuficientă);
• zona de influenţă a hotelului (locală, regională, naţională, internaţională);
• amplasarea hotelului (centru, periferie, zonă rurală, zonă turistică: munte, mare,
staţiune climaterică);
• capacitatea de primire a hotelului în număr de camere, număr de persoane,
număr de locuri în restaurant;
• echipamente de recreere oferite (jocuri, piscină).
Cunoaşterea mediului social-economic
• contextul geografic (situarea hotelului faţă de oraş, situarea hotelului faţă de
regiune, infrastructura rutieră şi evoluţia ei, legăturile feroviare, aeriene,
maritime);
• contextul demografic (populaţia activă şi repartizarea pe cele 3 sectoare:
primar, secundar şi terţiar);
• contextul economic (piaţa muncii şi evoluţiile ei, structura industrială, mărimea
ei, finalitatea ei);
 • contextul turistic (muzee, monumente, manifestări şi evenimente locale).
6.1.2 Analiza clientelei
Comportamentul consumatorilor
Psihologia generală a clientului implică studiul necesităţilor, aspiraţiilor,
dorinţelor, comportamentelor ca şi a motivaţiilor propriilor decizii. Studiul ţine cont
de următoarele elemente (tabelele a) şi b) de mai jos:
a) în funcţie de reacţia clientului vis-a-vis de hotelărie sau hotel pot fi identificate
două tipuri de reacţii.
Tabelul 5 Reacţiile clientului faţă de oferta hotelieră
(adaptare [2, 234])
Pozitive egative
- diversitatea serviciilor propuse - preţ ridicat al serviciilor
- confortul camerelor - lipsă de intimitate
- calitatea serviciilor - calitatea proastă a serviciilor
- amplasare geografică - lipsa întreţinerii
- echipamente şi amenajări - probleme la rezervare
- agrement - insecuritate
- un bun raport calitate/preţ
- securitate

Acestea caută să pună în evidenţă mai multe aspecte:

- imaginea de marcă, aspectul exterior şi amplasarea geografică. Rolul acţiunii
comerciale este fundamental mai ales pentru a atrage clienţii pentru a testa
produsul;
- serviciile propuse trebuie să corespundă imaginii transmise prin acţiunea
promoţională sau publicitară.

b) motivaţii care determină alegerea unui hotel

Tabelul 6 Motivaţiile clientului(adaptare [2, 234])
Motivaţii care determină Motivaţii care determină la
alegerea la prima vizită următoarele vizite
- aspectul exterior - atmosfera, ambianţa
- amplasare geografică - servicii
- nume şi reputaţie - curtoazie
- preţ - preţ
- alimentaţie - amplasare
- alimentaţie
- intimitate, linişte
- alte amenajări

Costul promovării se justifică atunci când clientul este dispus să revină la

acelaşi hotel, ceea ce înseamnă că el este satisfăcut conform propriilor sale criterii şi
nu ale hotelierului sau personalului.
Segmentarea clientelei
 Este rezultatul împărţirii pieţei în grupuri reperabile, cuantificabile şi
utilizabile.
Această segmentare este realizată fie prin constituirea unui fişier clienţi, ceea ce
presupune cunoaşterea pieţei existente, fie prin studiul de piaţă anticipat, pentru
cunoaşterea pieţei potenţiale.
Intermediarii
În cadrul politicii comerciale, hotelierul trebuie să se adreseze direct clientelei
ţintă, dar este adesea interesat de susţinerea unor intermediari care-i vând produsul
hotelier:
• agenţii de voiaj
• autocarişti – unii dintre ei au devenit organizatori de excursii itinerante cu
autocarul. Ei nu solicită decât cazări pe perioade scurte şi la preţuri scăzute;
• organizatori de congrese – sunt puţine firme specializate în acest domeniu. Cele
care există iau contactul cu hotelierul în vederea organizării sub toate aspectele a
congresului. Hotelurile care dispun de sală specială destinată acestui scop au un
avantaj faţă de celelalte. Uneori şi unii intermediari turistici intervin pentru
organizare dar de cele mai multe ori există reprezentanţi din partea celor care
organizează congresul care iau legătura direct cu hotelierul;
• companii de transport ( aeriene, feroviare, maritime ) – companiile aeriene oferă de
cele mai multe ori şi rezervări pentru cazare. Societăţile de cale ferată încearcă
formule combinate, tren +hotel, şi informează călătorii asupra disponibilităţilor de
cazare. Companiile maritime nu dispun de sisteme de rezervare;
• reprezentanţii hotelieri – sunt mici societăţi răspândite pe teritoriul unei ţări sau
firme de mici dimensiuni cu extindere internaţională. Ei asigură promovarea
hotelului sau reţelei: vizitarea agenţiilor de voiaj,operaţii de relaţii publice,
distribuirea de documentaţie turistică, etc;
• asociaţii şi cluburi – trebuie dezvoltate şi păstrate contacte cu acestea întrucât ele
organizează diferite acţiuni care impun uneori şi cazarea.
• organisme oficiale ( Ministerul Turismului, Camere de Comerţ, ş. a.);
• organisme para-oficiale (sindicate, primării).
Hotelierul nu poate face apel la toţi intermediarii; ei vor fi aleşi în funcţie de
piaţa ţintă şi obiectivele hotelierului.

6.2 Poziţionarea produsului sau adaptarea ofertei la client

Atunci când segmentele de clientelă sunt bine cunoscute se poate dezvolta o
politică a ofertei care să fidelizeze clientela existentă şi să mărească numărul de
clienţi. Într-o primă etapă trebuie diferenţiat, poziţionat hotelul; pentru aceasta va
trebui alcătuită o listă cu toate avantajele potenţiale care pot fi oferite clienţilor. De
exemplu: avantaje la un hotel situat pe litoral:

camere cu vedere la mare;

condiţii speciale pentru copii;

amplasarea într-o zonă liniştită;

echipamente de recreere (piscină, saună).
Urmează apoi o inventariere a avantajelor hotelurilor concurente pentru a
evalua forţa concurenţei. Comparând cele două liste se vor putea determina avantajele
proprii faţă de concurenţi. Avantajele proprii, constituie argumentele exclusive de
vânzare (AEV) sau oferta unică de vânzare (OUV). În unele cazuri, avantajele nu pot
fi clar identificate. Ele rezultă din mai multe combinaţii între mai multe elemente
pozitive. Argumentele sunt centrul politicii de promovare dar ele trebuie prezentate
împreună cu raportul la produsul hotelier.

6.3 Stabilirea tarifelor de cazare

Se ştie, tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinaţie de
produse şi servicii, căreia, uzual i se asociază un preţ forfetar. Astfel de produse sunt
pensiune completă şi demipensiunea, ultima, pe lângă cazare şi mic dejun, incluzând
una dintre mesele principale.
Teoria marketingului identifică trei, uneori chiar patru orientări strategice
pentru stabilirea nivelului de preţ:
• orientarea după costuri;
• orientarea după concurenţă;
• orientarea după cerere;
• orientarea după diferitele reglementări guvernamentale şi legislative.
În România, având în vedere prevederile Legii Concurenţei nr. 21/1996 în
vigoare de la 1 februarie 1997, ministrul turismului a emis Ordinul nr. 16/1997 privind
aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căruia tarifele se
determină “în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a calităţii serviciilor oferite“.
Agenţii economici stabilesc tarife pentru cazarea turiştilor pe cont propriu şi tarife
contractuale pentru turiştii sosiţi în mod organizat.
Strategiile adoptate în stabilirea tarifelor de cazare pot fi de următoarele tipuri:

strategia tarifelor forfetare, aplicabilă, îndeosebi, grupurilor de turişti;

strategia tarifului ridicat, practicată de hotelurile de lux, fără concurenţă pe o
anumită piaţă;

strategia tarifului scăzut, de pătrundere pe piaţă (tarif de lansare) ;

strategia tarifului diferenţiat, după criterii temporale (sezon, zile din săptămână,
sărbători) .
Stabilirea nivelului tarifelor se face prin intermediul metodelor formale şi
neformale.
Metodele neformale sunt mai puţin evoluate, au un pregnant caracter empiric;
în această categorie se încadrează:
1. stabilirea intuitivă a tarifului afişat, neprecedată de o analiză a pieţei;
2. în funcţie de tariful concurenţei, mai exact, copierea tarifului concurenţei;
3. în funcţie de hotelul - leader, scăzând puţin tariful şi ...atacând piaţa;
4. prin încercări repetate, aplicând tarife şi urmărind reacţia clienţilor.
De obicei se utilizează 1-2 dintre metodele neformale.
Metodele formale se bazează pe criterii obiective: investiţia în hotel, gradul de
ocupare, costurile viitoare, aşteptările cu privire la recuperarea investiţiei. Principalele
metode formale sunt în număr de două, fiecare permiţând determinarea tarifului mediu
real:
(a) regula 1/1000, enunţată, după unele surse, de cabinetul de consultanţă
Horwath & Toth, iar după alte surse, de către americanul Voegeli. Această
“regulă de aur” datează din primele decenii ale secolului şi poate fi aplicată
în stabilirea tarifului pentru un hotel nou. Enunţul său este următorul: „Ca să
 se asigure o rentabilitate normală, preţul de închiriere mediu pe zi al unei
camere trebuie să fie egal cu 1‰ din valoarea ce revine fiecărei camere din
suma investită pentru construirea şi amenajarea hotelului şi cu condiţia ca
unitatea cameră să prezinte o ocupare medie 73%...” . Unii autori îi
minimalizează valoarea, susţinând că, din punct de vedere comercial, regula
nu are sens;
(b) formula Hubbart sau „de jos în sus“, fundamentată la sfârşitul anilor ’40.
Se iau în considerare toate informaţiile importante: volumul investiţiei,
gradul de ocupare, cheltuielile aferente fiecărui departament, marja netă
pentru fiecare departament (încasări minus cheltuieli directe) etc. Punctul de
plecare îl constituie rezultatul ultim, adică profitul net, de unde şi denumirea
„de jos în sus“.

6.4 Documentaţia turistică pentru un hotel

6.4.1 Documentele de informare turistică
Cu toată amploarea luată de alte mijloace de informare turistică (radioul,
televiziunea, etc.), informarea prin documente scrise (broşuri, pliante, cataloage,
ghiduri turistice) îşi menţine încă primul loc sub aspectul utilităţii şi eficacităţii.
Pe măsura intensificării concurenţei interne şi internaţionale, centrele şi
punctele de informare turistică îşi extind în permanenţă stocurile de broşuri şi de alte
documente, numărul lor devenind impresionant.
Pentru a-şi atinge ţinta, aceste documente turistice trebuie să fie în egală măsură
atrăgătoare şi utile.
În cele ce urmează vom enumera documentele turistice utilizate de hotelurile
individuale, de lanţurile hoteliere, de staţiunile turistice, de zonele turistice şi de
oficiile naţionale de turism.
Documentele hotelurilor individuale
Cu foarte puţine excepţii, hotelurile, oricât de modeste ar fi, editează prin forţe
proprii pliante, foi volante, afişe prin care îşi promovează serviciile pe care le oferă
clientului, punându-le la dispoziţia acesteia, a agenţiilor de voiaj, a transportatorilor,
etc.
Tirajul acestora este mai mare sau mai mic în funcţie de forţa economică a
hotelului, regulile de redactare şi cu privire la format fiind cele cu valabilitate
generală.
Documentele lanţurilor hoteliere
Existenţa unor astfel de lanţuri (care nu sunt altceva decât grupuri financiare
sau asociaţii voluntare) dă posibilitatea hotelurilor componente să-şi sporească forţa
acţiunilor promoţionale, precum şi eficienţa lor.
Depăşind nivelul pliantelor, acestea îşi asigură promovarea prin mijloace mai
avansate, de genul broşurilor, ghidurilor turistice sau chiar jurnalelor de mare
varietate.
Informaţiile oferite prin intermediul mijloacelor enumerate sunt mult mai
detaliate, prezentarea grafică fiind superioară, iar tirajele mult mai mari decât în cazul
pliantelor hotelurilor individuale.
Regulile de întocmire sunt cam aceleaşi, diversitatea informaţiilor fiind
indiscutabil mai mare.
 Documentele staţiunilor de turism
Sunt evident mai bogate în informaţii decât cele ale unităţilor hoteliere din
incinta lor, ele furnizând în plus, detalii de ordin istoric, arhitectonic, cultural, sportiv,
medical, geografic, etc.
Adesea ele se detaşează de celelalte, distribuindu-se mai ales la faţa locului,
prin librării sau alte puncte de vânzare, contracost.
În afara datelor cu privire la posibilităţile de cazare şi de alimentaţie,
documentele staţiunilor de turism trebuie să conţină:
- planurile cu amplasamentul punctelor de atracţie turistică şi de
sejur;
- căile de acces la acestea;
- programul vizitelor sau excursiilor la fiecare obiectiv în parte;
- datele de deschidere-închidere a staţiunii;
- datele de identificare.
Documentele zonelor turistice
Zonele geografice sau administrative (de genul judeţelor) nu se suprapun decât
accidental cu zonele turistice.
Documentaţia zonelor turistice se concretizează mai mult în broşuri decât în
pliante, redactându-se în mai multe limbi şi având tiraje superioare documentelor
staţiunilor individuale.
Documentele oficiilor naţionale de turism
Sunt concepute în aşa fel încât să asigure o informare foarte generală a
clienţilor potenţiali (mai cu seamă a celor străini) prezentându-se sub forma broşurilor
sau ghidurilor.
Ele conţin date despre principalele elemente de atracţie turistică, precum şi
despre geografia, istoria şi cultura ţării cu statut de destinaţie turistică, făcându-se
frecvente trimiteri la celelalte documente promoţionale.
6.4.2 Tipuri de documente turistice
Pliantele – constituie mijlocul clasic de publicitate turistică conţinând descrieri
sumare ale caracteristicilor principale ale produselor şi staţiunilor turistice sau a
profilului de activitate ale agenţiilor de turism ofertante.
Reguli de realizare pentru un pliant de hotel (adaptare, completare şi
reformulare după [11]:
1. Dimensiunea pliantului – documentaţia se realizează de obicei în format
mic 21 x 10,5 cm
2. Titlul pe un pliant nu se amplasează niciodată la mijloc.
3. Trebuie să existe indicii (fie chiar şi sumare) asupra localizării obiectivului
turistic – de exemplu, o hartă.
4. Fotografiile trebuie să prezinte oferta (serviciile hotelului).
5. Fotografiile trebuie realizate spre spaţii luminoase ceea ce dă senzaţia de
deschidere, spaţiu, speranţă, etc.
6. Principiul animării fotografiilor – prezenţa persoanelor în fotografii (în
postura clienţilor)
7. La realizarea fotografiilor se folosesc „actori specializaţi”. Aceştia adoptă
mult mai bine anumite posturi („ţinute” naturale) şi, datorită meseriei, nu
 obosesc repede (fotografiile trebuie repetate), nu refuză (clienţii ar putea
să nu accepte să fie fotografiaţi) şi acceptă să fie dirijaţi (de un regizor).

Ilustraţia unui pliant trebuie să se supună anumitor reguli:

a) Fotografiile redând toate elementele arhitectonice ale unui hotel nu sunt
suficiente pentru a atrage clientela. Ele trebuie să conţină şi imagini ale
interioarelor, precum şi elemente de mediu (de amplasament): munţi,
păduri, lacuri, cascade.
b) Trebuie să se evite imaginile de încăperi goale şi de dimensiuni mari
întrucât sugerează clienţilor că vor fi singuri în spaţii imense,
depersonalizate.
c) Prezentarea ambianţei e bine să aibă un caracter cât mai subiectiv şi mai
intim, pentru a-i lăsa clientului potenţial impresia că este aşteptat:
fotografierea unui bar, a unei mese frumos aranjate, a unui foc în
şemineu dau o senzaţie plăcută.
d) Ideea de animaţie trebuie redată într-un mod cât mai complex, imaginile
trebuie să prezinte personaje jucând rolul de client, fie rolul de animator
(de recepţioner care îşi primeşte surâzător clientul, de solist vocal sau
instrumentist).
e) Personajele redate în pliant este bine să reprezinte situaţiile cele mai
frecvente în care se pot afla clienţii (turişti odihnindu-se, făcând sport,
oameni de afaceri ascultând o orchestră, etc.).
f) Personalul aflat în contact cu turiştii trebuie prezentat în acţiune, cu
zâmbetul pe buze, plăcut echipat şi în ipostaze cât mai diferite.
Broşurile – sunt materiale publicitare de o mare valoare, fiind solicitate de
turişti cu ocazia alegerii unor itinerare mai complexe, pe timpul vacanţelor.
Ghidurile turistice – urmăresc popularizarea unor zone turistice, prezentarea
obiectivelor turistice pe diferite itinerare, însoţite de ilustraţii, hărţi, schiţe de trasee şi
alte explicaţii necesare turistului pentru realizarea călătoriei turistice propuse.
Ghidurile sunt în acelaşi timp documente publicitare şi opere literare ori de artă,
în care textul se îmbină cu ilustraţiile, având un conţinut informaţional foarte bogat.
Informaţiile oferite prin intermediul mijloacelor de mai sus sunt mai detailate.
Ele conţin imagini, sfaturi şi informaţii referitoare la amplasarea hotelurilor, la
confortul lor (numărul de stele), la categoriile şi numărul de camere (single, duble,
apartamente), la tarifele şi bonificaţiile practicate, diferenţiate pe sezoane (extrasezon,
sezon), pe feluri de orientare (spre mare, spre munte), pe feluri de băi (cu sau fără
cadă), pe tipuri de servicii complementare.
Cataloagele prezintă amănunţit oferta turistică dintr-o ţară turistică şi întreaga
gamă de servicii şi produse oferite la diferite destinaţii în ţară şi străinătate de firmele
turistice puternice.
Pe lângă documentele turistice publicitare enumerate, piaţa turistică mai pune la
dispoziţia clienţilor şi alte materiale publicitare cum ar fi: cărţi de vizită, calendare,
plicuri pentru corespondenţă, hârtie de scris, broşuri cu serviciile complementare (lista
meniu pentru room-service, mape cu numere de telefon, cărţi de vizită amplasate în
restaurant, atenţii speciale).
 Cartea de vizită – va fi confecţionată dintr-un material plastificat, carton glasat.
Cel mai potrivit format pentru cartea de vizită este de 95 x 55 mm; din conţinut nu
trebuie să lipsească emblema, categoria, adresa, telefonul, faxul.
Hârtia de scris – pusă la dispoziţia clienţilor în cameră pentru corespondenţa
particulară şi pentru corespondenţa comercială a hotelului va avea imprimată
emblema.
Emblema unităţii se va regăsi pe fişa de anunţare a sosirii şi a plecării turiştilor,
pe nota de plată pe obiectele de inventar ale hotelului (lenjerie, veselă).
6.5 Fidelizarea clienţilor
6.5.1 Conceptul de fidelizare
Teoreticienii şi practicienii, în egală măsură, recunosc importanţa deosebită a
fidelizării clienţilor. Cu toate acestea, fidelizarea nu trebuie nicicum să devină un scop
în sine, plecând de la premisa că „nu poate să strice” ori devenind fidelizare „de dragul
fidelizării”. Există cel puţin câteva „motivaţii negative”, dacă le putem numi aşa, ori
mai degrabă erori în încercarea de fidelizare, şi anume [33,141]:
- fidelizare fără o creştere a profitului, nerentabilă (scop în sine);
- fidelizare fără măsurare exactă a costurilor acesteia;
- dorinţa de a fideliza toţi clienţii, indiferent de valoarea, starea, aportul, acestora
pentru firmă;
- fidelizarea în cazul în care potenţialul de recumpărare este nul sau extrem de
redus.
Consilierul de marketing Barbara Popelier susţine că fidelizarea clienţilor este
în mâinile personalului. Implicarea totală a departamentului de resurse umane, a
personalului de la recepţie, formula de întâmpinare a clientului, uniforma personalului
şi cunoaşterea de către angajaţi a serviciilor şi produselor pe care le vând, sunt aspecte
pe care managerul trebuie să le ia în calcul.
6.5.2 Fidelizarea clientelei hotelurilor
În conjunctura actuală industria hotelieră a ţării noastre se confruntă cu indicii
de utilizare a capacităţii de cazare în funcţiune situate deseori la limitele minime de
rentabilitate. Hotelierii sunt deci interesaţi să apeleze la toate mijloacele posibile
pentru a atrage mai mulţi clienţi în unităţile lor, pentru a-i păstra şi, respectiv, pentru a-
i permanentiza. [20,258]
Pentru păstrarea şi permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului Philip
Kotler, cea mai bună este aplicarea conceptului de marketing relaţional, care implică
crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii şi cu ceilalţi parteneri de
afaceri, îndeosebi cu agenţiile de turism tur-operatoare şi distribuitoare de produse
hoteliere.
Marketingul relaţional nu va asigura însă eficienţa sperată de hotelieri dacă
nivelul calitativ al prestaţiilor hoteliere nu va satisface preferinţele de consum şi
exigenţele clientelei, respectiv dacă prin consistenţa lor serviciile nu corespund
aşteptărilor consumatorilor. [11,67]
De altfel, preocupările managerilor pentru asigurarea şi menţinerea calităţii
serviciilor nu se limitează numai la hotelurile şi restaurantele de lux. Orice unitate
hotelieră şi orice unitate de alimentaţie publică au aceleaşi oportunităţi de a performa
şi distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor; fiecare tip de unitate din
industria ospitalităţii operează pe un segment specific de piaţă, caracterizat prin
anumite motivaţii particularizate de consum ale clienţilor potenţiali. Rezultă, prin
urmare, că fiecare unitate prestatoare dispune de şanse egale de a întâmpina, de a
depăşi sau de a nu acoperi aşteptările propriilor consumatori.
În lucrarea „Cum să câştigăm pe consumatori şi să-i păstrăm pe viaţă”, analistul
Michael Leboeuf a sintetizat abil răspunsul la întrebarea „Ce se întâmplă de fiecare
dată când un client vizitează un hotel, un restaurant sau orice altă întreprindere de
servicii?...” Fiecare consumator vine cu anumite aşteptări referitoare la experienţa sa în
contactul cu unităţile vizitate. Când veţi depăşi aşteptările clientului, calitatea
serviciilor este relativ ridicată. Când nu reuşiţi să satisfaceţi aşteptările sale, calitatea
este relativ joasă. În creierul fiecărui consumator există o scală care compară ceea ce a
primit cu ceea ce a aşteptat să primească. [14,127]
Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară deci prin
clienţii serviţi, cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a
serviciilor, cu atât va fi mai pronunţată şi perceperea calităţii serviciului.
Reţeta propusă de M. Leboeuf pentru succesul în ospitalitate este aceeaşi ca şi în
alte sectoare de afaceri: identificarea aşteptărilor, satisfacerea constantă sau depăşirea
acestor aşteptări, dar procedând de o aşa manieră ca preţul să fie acceptabil pentru
întreprinderea prestatoare. Prin urmare, dacă nu va reuşi să primească un număr
suficient de clienţi, orice întreprindere hotelieră sau de alimentaţie riscă să coboare
volumul afacerilor sub linia de plutire, şi, în consecinţă, riscă să devină falimentară.
Deoarece nici o întreprindere prestatoare de servicii nu poate supravieţui mult
timp dacă pierde o parte din clientela ei, important este recunoaşterea valorii atribuite
fiecărui consumator. În mod special pentru un hotel, restaurant sau alte firme
angrenate în operaţiuni de ospitalitate, succesul în afaceri depinde în mai mare măsură
de loialitatea oaspeţilor satisfăcuţi de calitatea serviciilor decât de atragerea de fiecare
dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare susţinute eforturi
promoţionale.
Valoarea consumatorului poate fi interpretată în două sensuri [20,259]:
 prin “valoarea actuală a clientului”, respectiv prin prisma vânzărilor de servicii
prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima dată o unitate hotelieră;
 prin “valoarea viitoare a aceluiaşi consumator” prin prisma oportunităţilor în
încasări potenţiale ce vor putea fi obţinute într-o perioadă viitoare.
Cu alte cuvinte dacă un client a părăsit o unitate hotelieră cu impresii de
satisfacţie, el devine purtătorul potenţial al unor încasări viitoare pentru unitatea
respectivă. În plus, încasările potenţiale viitoare generate de un client loial includ şi
noile oportunitaţi de afaceri pe care clientul le stimulează prin preferinţe pozitive
transmise mediului său - mult mai credibilă pentru ascultători decât orice alte
activităţi promoţionale.
Ca o confirmare a acestei aprecieri, cercetările analiştilor F. Reicheld şi E. Sasser
Jr. sugerează că profitabilitatea serviciilor prestate consumatorilor fideli este mai mare
decât în cazul vânzărilor de servicii oferite clienţilor ce vizitează o unitate prestatoare
pentru prima dată sau în comparaţie cu încasările provenite de la acei clienţi ocazionali
ce vizitează unitatea numai o singură dată.
Managerii hotelurilor şi restaurantelor în principiu sunt de acord cu faptul că
vizitele repetate ale clienţilor sunt mai profitabile decât ale unor vizitatori ocazionali,
dar aprecierile lor se bazează pe intuiţie şi pe experienţa practică acumulate care, cu
excepţia unităţilor ce dispun de sisteme informaţionale computerizate, nu se confirmă
de evidenţele contabile.
Datele contabile tradiţionale însumează numai tranzacţiile valorice ce se
derulează între vânzătorul şi cumpărătorul de servicii fapt ce plasează consumatorul
loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional. Sistemele informaţionale la
îndemâna managerilor hotelurilor şi restaurantelor nu sunt, deci, în măsură să
identifice câţi consumatori din categoria celor care îsi repetă vizitele se află la un
moment dat în unitatea lor şi cu atât mai puţin vor putea furniza informaţii despre un
consumator ocazional devenit între timp un client fidel unităţii. Acesta se poate realiza
numai pe baza unor cercetări directe periodice în rândul clientului. [20,259]
6.5.3 Fişa Profilul Clientului”
Hotelurile şi restaurantele din lanţurile internaţionale şi naţionale, cu sisteme
informaţionale computerizate au conceput şi ele programe speciale pentru identificarea
consumatorilor cu vizite repetate în unităţile lor, înregistrând manifestările de
comportament într-o fişă nominală „Profilul Clientului”. Rolul fişei profilului
clientului este prezentat detaliat în figura 6.1. [20,260]
Informaţiile extrase din consultarea fişei „Profilul Clientului” permite
prestatorului să vină mai pregătit în întâmpinarea solicitantului de servicii şi să
anticipeze preferinţele clienţilor ce repetă vizitele în calitate de consumatori, sporind în
acest fel încrederea oaspetelui faţă de calitatea serviciilor. Prin anticiparea
preferinţelor şi obiceiurilor de consum ale clienţilor nominalizaţi, prestatorii urmăresc
provocarea unui „şoc psihologic activ” care intensifică efectele benefice ale receptării
ospitalităţii profesionale, chiar înaintea prestării serviciilor.
Prin urmare, fişa nominală „Profilul Clientului” poate fi considerată ca un
instrument operaţional util pentru evaluarea valenţei potenţiale a consumatorului,
reducând riscul de a-l pierde în perspectiva unei afaceri viitoare. Valenţa potenţială a
consumatorului demonstrează că atunci când un oaspete părăseşte o unitate prestatoare
cu sentimente de insatisfacţie, el ia cu el o entitate apreciabilă de oportunităţi pierdute
pentru afacerile viitoare. De altfel, riscul pierderii unor oportunităţi viitoare va creşte şi
datorită impulsurilor negative transmise de clienţii nemulţumiţi şi altor persoane
[20,261].
Analistul Leboeuf este de părere că un asemenea client informează şi alte 8-10
persoane despre problemele sale negative, trăite în unitatea vizitată [14,127].
6.5.4 Fişierul clienţilor
Fişierul clienţilor ocupă un loc privilegiat între mijloacele de lucru, acesta
dovedindu-şi utilitatea şi pentru personalizarea primirii şi serviciului (preferinţe
particulare care sunt deja cunoscute şi pot fi satisfăcute prin atribuirea unei camere
încă din momentul confirmării cererii de rezervare, atenţii la sosirea în cameră pentru
clienţii fideli etc).
Hotelurile pot să adopte politici diferite cu privire la fişierul clienţilor.
Hotelurile de sejur în general, marile hoteluri de lux în special, sunt interesate în
personalizarea prestaţiilor şi, drept urmare, îşi întocmesc fişiere complete pentru toţi
clienţii. Unele hoteluri de tranzit introduc voluntar un fişier selectiv, pentru clienţii
obişnuiţi, obiectivul fiind simplificarea formalitaţilor de înregistrare la sosire. În fine,
alte hoteluri ocolesc această procedură prin standardizarea unor servicii speciale
(lenjerie roz într-o cameră rezervată pentru o femeie singură, pernă suplimentară în
dulapul fiecărei camere etc).
Alte denumiri date fişierului clienţilor: cartotecă în Elveţia, „card index” în
Marea Britanie, „guest history file” în SUA, cardex sau istoric al clienţilor în Franţa.
[16,392]
În general, în momentul în care hotelierul ştie că poate conta pe revenirea unui
client sau permanetizarea relaţiilor cu un intermediar, el poate să întocmească o fişă.
Pentru clientele de grup, singura fişă este cea a agenţiei intermediare sau a
întreprinderii organizatoare a conferinţei. De asemenea, i se deschide o fişă fiecărui
client sau intermediar potenţial.
Pentru clienţii noi, pe a căror revenire în hotel nu se poate conta, se poate utiliza
o fişă provizorie, eventual copia fişei de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor. Fişa
provizorie se clasează împreună cu fişele definitive. După 12-18 luni, dacă clientul nu
a înregistrat un al doilea sejur, fişa provizorie se elimină. Dacă clientul a revenit la
hotel, se întocmeşte o fişă definitivă.
 Primirea Identificarea Derularea Observarea şi
clientului şi nevoilor proceselor de reţinerea
manifestarea dorinţelor şi monitorizare reacţiilor
ospitalităţii preferinţelor a serviciilor clientului
tradiţionale de consum comandate manifestate
(profesionale) ale clientului deschis sau
camuflat în
timpul
prestării
serviciilor

Se verifică în baza de date

dacă clientul a mai fost
oaspetele unităţii vizitate.
În acest caz profilul
clientului va permite
anticiparea preferinţelor şi Reacţii de Reacţii de
obiceiurilor sale de insatisfacţie satisfacţie
consum, provocând “a (nemulţumiri provocate
priori” un şoc psihologic situaţii de calitatea
activ în aprecierea conflictuale) acceptată a
ospitalităţii serviciilor

Se înregistrează în Revenire la Se întreprind

baza de date “profilul activităţile toate
clientului” cu curente demersurile
menţionarea (continuarea pentru evitarea
preferinţelor sale proceselor de insatisfacţiilor
referitoare la calitatea servire) şi pentru
serviciilor, instrument anularea pe loc
util pentru fidelitatea a situaţiilor
consumatorilor conflictuale

Managerii analizează
raportările zilnice ale Se completează
subalternilor cu formularul
specificarea măsurilor de “incidente în
aflare a situaţiilor relaţiile cu
conflictuale, de unde clienţii” ataşat
rezultă şi concluziile la raportările
pentru evitarea repetării zilnice ale
lor în viitor personalului de
serviciu

Figura 6.1 Rolul fişei profilului clientului în fidelizarea

consumatorilor
Fie că se ţine pe foaie cartonată, fie în format electronic, fişa tehnică respectivă
cuprinde trei părţi:
I. informaţii generale (elemente de identificare;
II. informaţii în legătură cu fiecare dintre sejururile petrecute la hotel;
III. rubrica „observaţii”, unde se înscriu informaţiile care permit individualizarea
cererii şi toate acţiunile de vânzare personală (mailing, telefon, contact direct).
 În realizarea fişierului clienţilor, fişele sunt grupate şi regrupate după mai multe
criterii. Rezultatul este atribuirea mai multor coduri pentru fiecare fişă, care permit
identificarea cu uşurinţă a tuturor clienţilor care aparţin unei grupe anume.
Fişierul clienţilor stă la baza acţiunilor de vânzare ale serviciului marketing-
vânzări, mai exact, fişierul este indispensabil în etapa de selecţie a clienţilor şi
intermediarilor. De asemenea, acest instrument de lucru dă posibilitatea întreprinderii
unor acţiuni de comunicaţie.
Clienţii importanţi, care vor beneficia de „o anumită atenţie”, vor fi selecţionaţi
pe baza informaţiilor cuprinse în fişe: fidelitate excepţională (de 10 ani a stat în fiecare
an la hotel, de 2-3 ani a stat lunar la hotel etc), organizator anual al unor reuniuni cu un
aport important în cifra de afaceri etc. În egală măsură, beneficiarii „atenţiilor” pot fi
intermediari sau prescriptori: agenţii de voiaj care furnizează un număr semnificativ de
clienţi, directori de societăţi vizitate de numeroşi delegaţi care stau la hotel.
Clienţii selecţionaţi pe baza fişierului pot beneficia gratuit de o carte de fidelitate,
care dă dreptul la anumite avantaje. Astfel de avantaje se asociază statutului de VIP
(very important person), putând fi vorba de: prioritate la rezervare, rezervare garantată
după ora limită (de obicei ora 18), fără plată în avans, a 10-a noapte gratuită, pahar de
băutură de bun venit la bar (welcome drink), tarif de single pentru ocupare dublă,
utilizarea preferenţială a facilităţilor centrului fitness, plecare târzie, formalitate
simplificată la plecare (quick check-out). [16,393]
6.5.5 Categorii de clienţi fideli
O încercare de tipologizare a clienţilor fideli a dus la identificarea următoarelor
categorii:
 clienţi fideli prin tradiţie (din generaţie în generaţie);
 clienţi fideli prin mimetism - pentru a demonstra apartenenţa la un clan, grup
social, dorinţa de a se apropia de un model;
 clienţi fideli prin obişnuinţă - cei care sunt mai degrabă pasivi; conservatori, şi-
au format anumite obiceiuri de consum la care nu renunţă;
 clienţi fideli dintr-un reflex cultural - cei seduşi de cultura regională, naţională,
chiar uşor naţionalişti;
 clienţi impresionaţi de o marcă - puternic afectivi, care realizează asocieri
sentimentale ale unei mărci cu anumite evenimente memorabile trăite;
 clienţi influenţaţi de statut - mai ales în cazul acelor produse sau servicii ce
arată un statut, o clasă socială, un grup elitist, produse de referinţă.
Opţiunea pentru fidelizarea clienţilor actuali sau cucerirea de noi clienţi se
realizează şi în funcţie de rata de creştere a pieţei firmei [33,147]

Tabelul 7 Fidelizare/cucerire în funcţie de creşterea pieţei

Strategie
Situaţia pieţei
Cucerire Fidelizare Alocare resurse
Activă, foarte Majoritar pentru
Piaţă nou creată Pre-fidelizare
hotărâtă cucerire
Echilibru între
Piaţă în Activă, Activă şi
cucerire şi
dezvoltare continuă susţinută
fidelizare
Piaţă matură Puţin Foarte activă Majoritar pentru
 susţinută şi fidelizare
continuă
Stopare sau Puţin activă, Restrânse,
Piaţă stagnantă
„în stare de fin circumscrise
sau în declin
veghe” segmentată fidelizării

6.5.6 Strategii de fidelizare

Au fost concepute şi puse în practică diverse strategii de fidelizare, printre care
cele mai utilizate sunt [19,132]:

strategia produsului fidelizant;

strategia preventivă anti-atriţie (anti-atrofiere);

strategia clientului ambasador;

strategia fidelizării prin evenimente;

strategia fidelizării prin servicii suplimentare;

strategia fidelizării induse prin forţa de vânzare;

strategia fidelizării prin co-branding (asocierea mărcilor).
Punerea în practică a unei astfel de strategii de fidelizare presupune parcurgerea
a câtorva etape preliminare şi anume:
- cunoaşterea clienţilor prin studii de opinie şi barometre de satisfacţie;
- identificarea celor mai rentabili clienţi;
- identificarea axelor de diferenţiere cu cea mai mare putere de atracţie;
- stabilirea „obiectului” fidelizării (marca, locul de vânzare);
- stabilirea momentului fidelizării (în funcţie de ciclul de viaţă şi sezonalitatea
produsului sau serviciului, în funcţie de creşterea pieţei, înainte de cumpărarea
propriu-zisă).
1. Strategia produsului fidelizant
Constă în conceperea unor produse şi servicii adecvate nevoilor unui segment de
consumatori, ce evoluează odată cu respectivii clienţi, pe parcursul unei zile,
săptămâni, luni, până la viaţă în întregul ei.
2. Strategia preventivă anti-atriţie (anti-atrofiere sau anti-abandon)
Folosite în special în cazul serviciilor anterior aflate în situaţie de monopol, intrate pe
o piaţă concurenţială. Vizează menţinerea unui număr cât mai mare posibil din toţi
clienţii.
3. Strategia clientului ambasador
Presupune transformarea celor mai buni clienţi ai firmei într-o pseudo-forţă de vânzare
benevolă, motivată prin satisfacţie şi activă prin publicitatea „din gură în gură”.
Clienţii-ambasador, atent selecţionaţi, beneficiază de avantaje speciale: încercări
gratuite, reduceri de preţ, servicii suplimentare etc.
4. Strategia fidelizării prin evenimente
Uşor paradoxală, vizează stabilirea unei relaţii unice şi durabile cu clienţii prin
intermediul unor evenimente punctuale, efemere, dar care răspund nevoii de unicitate a
clienţilor. Se folosesc îndeosebi tehnici de promovare a vânzărilor - jocuri, concursuri,
demonstraţii, dar şi relaţii publice - vizite de întreţinere, zile porţi deschise’.
5. Strategia fidelizării prin servicii suplimentare
Un astfel de program de fidelizare presupune crearea, pentru clienţii fideli, a unui
sistem de servicii suplimentare, adesea foarte îndepărtate de obiectul de activitate de
bază a firmei.

6. Strategia fidelizării induse prin forţa de vânzare

Presupune fidelizarea distribuitorilor şi personalului propriu de vânzare, care se
transformă, la rândul lor, în vectori de fidelizare a clienţilor finali. Foarte mult utilizată
în servicii datorită rolului primordial al personalului de contact.
7. Strategia fidelizării prin co-branding (asocierea mărcilor)
Presupune clasica asociere între două mărci neconcurente în termeni de ofertă de
produse sau servicii, dar care vizează aceleaşi segmente de piaţă.

Aşteptările clienţilor fideli, respectiv infideli, faţă de o anumită marcă de produs

sau serviciu diferă. Astfel, pentru „fideli”, pe primele locuri se situează (procent din
numărul cazurilor) [33,146]:
 interesul pentru respectivul produs sau serviciu (≈ 75%);
 plăcerea (≈ 65%);
 importanţa mărcii în cauză (≈ 63%);
 valorizarea clientului prin achiziţionarea produsului sau serviciului (≈ 50%);
 realizarea unei afaceri (≈ 30%);
 absenţa riscului (≈ 18%);
 competenţa percepută (≈ 10%).
Ierarhia este cu totul diferită la „infideli”, şi arată astfel:
 realizarea unei afaceri (≈ 75%);
 plăcerea (≈ 45%);
 competenţa percepută (≈ 40%);
 importanţa mărcii (≈ 20%);
 valorizarea (≈ 20%);
 interesul pentru produs (≈ 20%);
 absenţa riscului (≈ 10%).
Aplicarea unei strategii de fidelizare cere mijloace tactice şi logistice
semnificative şi pe termen lung, corelate sub forma unui program de fidelizare.
Firmele greşesc adesea din acest punct de vedere, punând semnul egal între strategie şi
program, respectiv între program şi instrument de fidelizare. [33,148]
Defalcat pe etape, un posibil program de fidelizare este prezentat în tabelul 8.
Tabelul 8: Posibil program de fidelizare (prelucrare după Morgat)
Etape Conţinut /Acţiuni
Alegerea strategiei de fidelizare Determinarea axelor principale
Alegerea segmentelor de fidelizat Prima segmentare
Culegerea datelor complementare Rafinarea cunoştinţelor despre
privind segmentele ţintă clienţi
Identificarea grupurilor omogene
Hipersegmentarea de clienţi cu potenţial comercial
ridicat
 Identificarea levierelor de
fidelizare şi a motivelor de
abandon
Determinarea mixului de fidelizare
Sugerarea exclusivităţii prin
dezvoltarea calităţii serviciilor
Alegerea mijloacelor, perioadei de
comunicare, frecvenţei, bugetului
de fidelizare

Pre-testarea programului Validarea pentru un panel de clienţi

Campanie de punere în practică a
Lansarea programului
mijloacelor
Măsurarea valorii clienţilor,
Măsurarea eficienţei programului satisfacţiei clienţilor, impactului,
eficienţei investiţiei
Administrarea în timp Acţiuni corective

6.5.7 Mijloace de fidelizare

Principalele mijloace de fidelizare ce stau la dispoziţia practicienilor includ: [33,149]

cluburile de clienţi - considerate de specialişti o sinteză a tuturor mijloacelor de
fidelizare; au drept principale obiective dezvoltarea potenţialului comercial al celor mai
valoroşi clienţi, întărirea imaginii de marcă, „fidelizarea” clienţilor foarte buni, identificarea
motivelor de satisfacţie, respectiv nemulţumire optimizarea cunoştinţelor despre clienţi,
valorificarea potenţialului de prescriptori al clienţilor, testarea unor noi concepte de produs,
serviciu. Pentru ca un astfel de club să fie eficient, câteva erori trebuie evitate, şi anume:
• primirea unui număr prea mare de clienţi, mai ales fără o selecţie a acestora
(duce la devalorizare);
• crearea clubului doar pentru că şi concurenţii au un astfel de club;
• conceperea clubului doar ca un mijloc de comunicare externă, fără dialog.

cartele de fidelitate - folosite de câţiva ani buni şi pe piaţa românească, dar de un
număr restrâns de firme, sunt considerate deja banalizate pe piaţa vestică. Bazate pe principiul
clasic al acumulării de puncte prin cumpărări succesive şi al oferirii de cadouri la atingerea
unui anumit punctaj, sunt mai eficiente dacă firma le utilizează şi pentru o comunicare
interactivă (informare permanentă, sensibilizare faţă de ofertele noi);

serviciile după vânzare - necesită o foarte bună bază de date-clienţi şi duc la
personalizare, gestiune a problemelor în timp real, creşterea satisfacţiei clienţilor;

centre de apel - considerate un dispozitiv de fidelizare „la modă” pe piaţa occidentală,
sunt deocamdată extrem de puţin folosite pe piaţa românească. Sunt utilizate pentru primirea
clienţilor în magazine, pentru vânzări la distanţă, asistenţă oferită clienţilor, informare. Dispun
de distribuitoare inteligente ale apelurilor primite şi legături între centralele telefonice şi
sistemele informatice şi de informaţii;

noile tehnologii de informare - presupun utilizarea internetului, intranetului,
segmentării în linie;

jurnalele consumatorilor (consumers magazines) - sunt publicaţii destinate clienţilor
unei mărci, creând un univers cultural şi social al mărcii respective.